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ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA ANATEL - TEORIA E EXERCÍCIOS

CARGO TÉCNICO ADMINISTRATIVO
PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO
AULA 6
Evolução da administração pública no Brasil após 1930;
reformas administrativas; a nova gestão pública. Modelo
do gespública.
SUMÁRIO
1. CONTROLE 2
2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930 E REFORMAS
ADMINISTRATIVAS 5
3. A NOVA GESTÃO PÚBLICA E MODELO DO GESPÚBLICA 10
4. DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005 14
Lista de Questões Comentadas 17
Referência Bibliográfica 27
Lista das Questões Apresentadas 28
Gabarito 30
Querido aluno…
Vamos iniciar nossa sexta e última aula do curso. Antes de começar o assunto de
hoje, detalhei melhor a Função Administrativa Controle que foi vista na aula 1 do
nosso curso.
Em seguida, abordaremos a evolução da administração pública no Brasil após

1930 e, por fim, acrescentei o Decreto Nº 5.378 de 2005 que instituiu o
Gespública.
Espero que estejam gostando do material e reforçando os estudos com MUITOS

EXERCÍCIOS da banca examinadora CESPE/UnB. Dedique-se ao máximo, com
muito comprometimento e foco que logo você será recompensado(a)!
Gostaria, também, de agradecer todos os alunos que participaram no fórum.
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo.
Um grande abraço e bons estudos!
Profa. Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 1 de 30

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1. CONTROLE
A função administrativa de controle pode ser considerada a forma como os

objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a
organização. O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como
foi prevista, verificando se a execução está de acordo com o que foi planejado:
quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o
seu controle.
Controle é uma função administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da
empresa sejam atingidos e os planos formulados para alcançá-los sejam
realizados. Assim, controlar abrange:
• Acompanhar ou medir alguma coisa, comparar os resultados obtidos
com previstos e tomar as medidas corretivas cabíveis.
• Compreende a medida do desempenho em comparação com os
objetivos e metas predeterminados; inclui a coleta e a análise de fatos
e dados relevantes, a análise das causas de eventuais desvios, as
medidas corretivas e, se necessário, o ajuste dos planos.
Segundo Chiavenato, a administração costuma criar mecanismos para

controlar todos os aspectos possíveis das operações da organização. Dessa forma,
os controles podem ser usados para:
• Padronizar o desempenho – por meio de inspeções, supervisão,
procedimentos escritos ou programas de produção.
• Proteger os bens organizacionais – de desperdícios, roubos e
abusos, por meio de exigência de registros escritos, procedimentos de
auditoria e divisão de responsabilidade.
• Padronizar a qualidade de produtos e serviços – oferecidos pela
empresa, por meio de treinamento de pessoal, inspeções, controle
estatístico de qualidade e sistemas de incentivo.
• Limitar a quantidade de autoridade – que está sendo exercida
pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais, por meio de
descrições de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e
sistemas de controle.
• Medir e dirigir o desempenho das pessoas – por meio de sistemas
de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta, vigilância
e registros, incluindo informações sobre produção por empregado ou
perdas por refugos por empregados.
• Como meios preventivos para o alcance dos objetivos
organizacionais – pela articulação de objetivos em um
planejamento, pois os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado
e a direção do comportamento das pessoas para o alcance dos
resultados desejados.

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A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está

ou não alcançando os resultados desejados. Para isso, o sistema de controle deve
incluir os seguintes aspectos essenciais:
• Objetivo – o controle requer um objetivo, um fim predeterminado,
um plano, uma linha de atuação, um padrão, uma norma, uma regra
decisória ou uma unidade de medida.
• Medição – o controle requer um meio de medir a atividade
desenvolvida. O que não pode medir não se pode administrar.
• Comparação – um procedimento para comparar tal atividade com o
critério definido.
• Correção – algum mecanismo que corrija a atividade em curso para
permitir-lhe alcançar os resultados desejados.
O controle abrange as seguintes etapas:

• Definição de padrões de desempenho – são valores válidos,
mensuráveis, compreensíveis, significativos e realistas para medir o
progresso ou o resultado desejado.
• Aferição dos resultados – as medidas correspondem ao registro do
trabalho efetuado, à medida que vai sendo realizado, de modo que o
desempenho possa ser comparado com o valor do padrão
estabelecido.
• Interpretação dos resultados – os resultados obtidos devem ser
avaliados em função dos padrões estabelecidos.
• Adoção de ação corretiva - quando ocorrem desvios em relação ao
planejado é necessário trazer o trabalho de volta ao rumo desejado. O
administrador deve tomar a ação corretiva, decidindo que medidas
tomar para corrigir os desvios e atingir os resultados esperados.
O controle está presente em maior ou menos grau em quase todas as

formas de ação empresarial. Assim, os controles podem ser classificados de
acordo com sua atuação nos três níveis organizacionais, isto é, de acordo com sua
esfera de aplicação no nível institucional, no nível intermediário e no nível
operacional.
• CONTROLE ESTRATÉGICO – também denominado controle

organizacional, é tratado no nível institucional da empresa e se refere
a aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade.
Sua dimensão de tempo é o longo prazo e seu conteúdo é genérico e
sintético. Exemplo: Balanço e relatórios financeiros, controle dos
lucros e perdas, análise do retorno sobre o investimento.
O controle estratégico visa a duas finalidades principais:

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Correção de falhas ou erros existentes - o controle serve para

detectar falhas ou erros, seja no planejamento ou na execução,
para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.
Prevenção de novas falhas ou erros - ao corrigir as falhas ou
erros existentes, o controle aponta os meios necessários para
evita-los no futuro.
• CONTROLE TÁTICO – exercido no nível intermediário das empresas

é também denominado de controle departamental ou controle
gerencial. De um modo geral, se refere a cada unidade organizacional
ou cada departamento e seu controle está limitado a aspectos
departamentais. É direcionado para o médio prazo. Exemplo: controle
orçamentário, contabilidade de custos.
• CONTROLE OPERACIONAL – o controle usado no nível operacional
de execução das operações. Trata-se de uma forma de controle
realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas
pelo pessoal não administrativo da empresa. Nesse sentido, o controle
operacional se refere aos aspectos mais específicos, como as tarefas e
operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu destino
é focado no cotidiano da empresa. Exemplo: controle de estoques,
programação just-in-time, planejamento de requisitos de materiais,
controle da qualidade.
Um elemento essencial na gestão de qualquer organização com foco em

resultados é o uso de indicadores de desempenho institucional no processo de
tomada de decisão. Segundo Hronec, um sistema de medição de desempenho
deve estar relacionado à estratégia organizacional, incluindo os diversos
interessados na organização: os clientes, os empregados, os acionistas, os
fornecedores, etc. Este sistema deve conter um conjunto de medidas referentes à
totalidade da organização incluindo suas partes, os seus processos e as suas
atividades organizadas, de forma a refletir as características do desempenho para
cada nível gerencial interessado.
Os sistemas de medição de desempenho devem passar, a contemplar um
conjunto mais amplo de informações para o adequado suporte ao gerenciamento
do negócio. Essas informações são medidas de desempenho da entidade e podem
ser de natureza financeira ou não-financeira. Devem, ainda, ser geradas por um
sistema de medição de desempenho que permita às empresas conhecerem os
seus pontos fracos e estabelecerem medidas corretivas, corroborando para o
sucesso da organização.
Segundo Sink e Tuttle, a mais importante razão para medir o desempenho
de um sistema é apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Os
sistemas de medição de desempenho foram criados para permitir monitorar e
impulsionar as organizações para o sucesso.
Dessa forma, devemos entender a medição do desempenho não apenas
como um processo de coleta de dados associado a um objetivo pré-determinado,

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mas como um sistema de alerta direcionado à obtenção da melhor adequação em

relação ao uso dos recursos dos quais a entidade dispõe.
A medição do desempenho organizacional é realizada através de
informações que indiquem a posição do desempenho da empresa. Essas
informações são medidores conhecidos por indicadores de desempenho. Tais
indicadores permitem avaliar o desempenho global da empresa e de seus
objetivos, estimulando a administração a mudanças, quando necessárias,
constituindo-se em importante ferramenta de apoio à tomada de decisões. Dessa
forma, assumem papel de destaque, pois da sua correta utilização em
determinado sistema, dependerá o sucesso da organização.
2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930 E

REFORMAS ADMINISTRATIVAS
Breve contextualização:
• 1930 – Revolução de 1930: Brasil Agrário -> Brasil Industrial; Getúlio

Vargas; surgimento agências Governamentais “ilhas de excelência”.
• 1937 – 1ª Reforma Administrativa do Serviço Público: DASP, unidades em

cada Estado; efetivamente organizado em 1938; elaborar o orçamento da
União; burocratização; racionalização de métodos no serviço público; definir
e executar a política para o pessoal civil; concurso público; capacitação
técnica; revisão das estruturas administrativas; não se preocupava com a
racionalização das atividades substantivas.
• 1945 – Queda do Estado Novo; Presidente Dutra.
• 1964 – Golpe Militar.
• 1967/69 – 2ª Reforma Administrativa do Serviço Público: Decreto Lei

200/67; Programa Nacional de Desburocratização.
• 1982/85/86 – eleição direta para governador.
• 1985/88/89 – Nova República; CF/88 com o endurecimento para regras de

Administração Indireta.
• 1994 – Plano Real.
• 1995 – 3ª Reforma Administrativa do Serviço Público: Fernando Henrique;

ajuste fiscal duradouro; reformas econômicas orientadas para o mercado
que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantissem a
concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da
competição internacional; a reforma da previdência social; a inovação dos
instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e
promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; a reforma do
aparelho de Estado, com vistas a aumentar sua “governança”.

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• 2000 – Lei de Responsabilidade Fiscal.
No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos

de 1930, surgindo no quadro da aceleração da industrialização brasileira momento
em que o Estado passa a intervir no setor produtivo de bens e serviços.
A administração pública, no governo de Getúlio Vargas, passou por um
processo de racionalização que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras
burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao
serviço público. O governo Vargas foi marcado pela modernização econômica e
pelo conservadorismo político. A Revolução de 1930 foi responsável por mudanças
consideráveis no panorama político brasileiro.
Buscando superar o esquema clientelista e anárquico de administração
oligárquica do período, o governo de Getúlio Vargas iniciou mudanças a fim de
promover a racionalização burocrática do serviço público, por meio da
padronização, normatização e implantação de mecanismos de controle,
notadamente nas áreas de pessoal, material e finanças.
Com o objetivo de solucionar os problemas do café causado pela Crise de
29, conhecida pelo crack da Bolsa de nova York, foi criado o Conselho Nacional do
Café (CNC) e o governo comprou o excedente do produto, retirando-o do mercado
para equilibrar oferta com a procura. Para conseguir segurar seu preço, o governo
determinou a destruição de milhões de sacas de café a fim de valorizar o preço do
produto.
A chamada Revolução de 1930 representou a passagem do Brasil agrário
para o Brasil industrial. O Brasil era uma economia apoiada na exportação de
produtos primários entre os quais se destacava o café. O lucro dessa produção
permitiu financiar o primeiro ciclo de industrialização brasileira, concentrando-se
em São Paulo, polo da cafeicultura. Com a crise de 1929, que penalizou os
mercados consumidores, o Brasil foi obrigado a reduzir a exportação de café,
ficando sem divisas para manter a importação de produtos industrializados. O
governo federal, entretanto, continuou comprando, embora a preços reduzidos, o
excedente de café que não foi exportado, formando estoques que não conseguia
comercializar. Conforme os estoques envelheciam, o café era queimado para dar
lugar à aquisição de novas safras. Essa política visou evitar o desemprego no
campo e a recessão generalizada. A impossibilidade de continuar importando para
satisfazer a demanda por produtos industrializados estimulou uma série de
iniciativas de produção industrial para substituir os bens importados.
O Golpe de 1937 serviu para Getúlio Vargas pudesse se manter no poder,
mas, desta vez, com poderes totais. Iniciou-se uma ditadura no país, na qual foi
implantada a repressão e uma forte propaganda favorável ao governo. O Estado
Novo tornou o presidente em um ditador, estabeleceu uma nova Constituição
para o Brasil e garantiu que Getúlio Vargas governasse sem limites de mandato.
Nesse período, Getúlio promoveu transformações na dinâmica de
funcionamento do aparelho de Estado, criando inúmeros organismos
especializados e empresas estatais. A medida mais importante foi a criação do

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Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). O Dasp, efetivamente

organizado em 1938, tinha a missão de definir e executar a política para o pessoal
civil, inclusive a admissão mediante concurso público e a capacitação técnica do
funcionalismo, promover a racionalização de métodos no serviço público e
elaborar o orçamento da União.
Essa reforma inspirava-se no modelo weberiano de burocracia e tomava
como referência a organização do serviço civil americano. Estava voltada para a
administração de pessoal, de material e do orçamento, para a revisão das
estruturas administrativas e para a racionalização dos métodos de trabalho.
A reforma administrativa do Estado Novo foi um importante esforço de
superação do patrimonialismo. Foi uma ação no sentido da burocratização do
Estado brasileiro a fim de introduzir no aparelho administrativo do país a
centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação
entre o público e o privado.
A Queda do Estado Novo foi decorrente de um processo de desgaste do
governo na década de 1940 e que culminou com seu fim em 1945 mediante
intervenção militar. O presidente Dutra, ex-ministro da Guerra de Getúlio Vargas,
tomou posse e realizou um governo legalista e conservador, marcado pela
dissipação das reservas cambiais acumuladas durante o conflito mundial, pela
perda da legalidade do Partido Comunista e pela proibição dos jogos de azar.
Nesse período foi criada a Companhia Hidrelétrica do São Francisco, aumentando
a oferta de energia para o Nordeste do Brasil.
Em 1960, houve eleição presidencial e a vitória coube a Jânio Quadros. A
gestão de Jânio Quadros na presidência foi breve, durou sete meses e encerrou-se
com sua renúncia. Neste curto período, Jânio Quadros praticou uma política
econômica e uma política externa que desagradou profundamente os políticos que
o apoiavam, setores das Forças Armadas e outros segmentos sociais.
A renúncia de Jânio Quadros gerou uma crise institucional porque a posse
do vice-presidente João Goulart não foi aceita pelos ministros militares e pelas
classes dominantes.
Depois da renúncia do presidente Jânio Quadros, em 1961, assumiu seu
vice, João Goulart (Jango), um homem de convicções esquerdistas para a então
política brasileira. Faziam parte de seus planos as reformas de base, que
pretendiam reduzir as desigualdades sociais brasileiras. Entre estas, estavam as
reformas bancária, eleitoral, universitária e agrária.
A crise econômica e a instabilidade política aumentavam no Brasil. Jango
propôs reformas constitucionais que previam controlar a remessa de dinheiro para
o exterior, dar canais de comunicação aos estudantes e permitir que os
analfabetos votassem. A proposta de reforma acelerou a reação das elites, criando
as condições para o golpe de 64.
O estopim do golpe militar aconteceu quando Jango, após um discurso
inflamado no Rio de Janeiro, determinou a reforma agrária e a nacionalização das
refinarias estrangeiras de petróleo.
No breve período do Governo João Goulart havia sido criado um Ministério
Extraordinário da Reforma Administrativa, sob o comando de Amaral Peixoto,
político de prestígio desde o Estado Novo. Em 1964, o presidente Castello Branco,

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o primeiro governante do ciclo militar, aproveitou o diagnóstico que já havia sido

feito na gestão de Amaral Peixoto e criou uma Comissão de Reforma
Administrativa.
O histórico da Reforma Administrativa de 1967 é importante do ponto de
vista da desburocratização. Na comissão formada ocorreu o embate de correntes,
uma que enxergava o processo de reforma como um problema de adequação das
estruturas governamentais, com ênfase especial na concepção de um novo
organograma para o governo federal. A outra corrente percebia a reforma com um
verdadeiro processo, no qual o elemento humano tinha importância fundamental.
Os primeiros anos da Reforma Administrativa de 1967 deram ênfase à
desburocratização, descentralização administrativa, na delegação de competência
e no reforço da autonomia das entidades da administração indireta, em particular
das empresas estatais. Criou-se o Decreto-lei 200 em que se encontram os
princípios norteadores da reforma.
O Decreto-lei número 200, além das mudanças organizacionais (como, por
exemplo, a criação da Subsecretaria de Modernização e Reforma Administrativa),
identifica cinco princípios norteadores da reforma:
1. Planejamento, descentralização, delegação de autoridade, coordenação e
controle;
2. Expansão das empresas estatais, de órgãos independentes (fundações) e
semi-independentes (autarquias);
3. Fortalecimento e expansão do sistema de mérito;
4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos;
5. Reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16
ministérios.
O ano de 1979 foi marcado pela criação do Programa Nacional de

Desburocratização, na época em que se iniciou o processo programado de
extinção do regime militar. Retomou a reforma administrativa, dentro de uma
perspectiva de descentralização com ênfase especial no interesse do cidadão como
usuário dos serviços públicos. Pela primeira vez o governo federal, por meio do
Programa de Desburocratização, passou a tratar a questão da reforma, não mais
como uma proposição voluntarista do próprio Estado, mas como condição
essencial do processo de redemocratização.
Para Gileno Marcelino, as tentativas de reforma até 1985 careceram de
planejamento governamental e de meios mais eficazes de implementação. Havia
uma relativa distância entre planejamento, modernização e recursos humanos,
além da falta de integração entre os órgãos responsáveis pela coordenação das
reformas. Os resultados dessa experiência foram relativamente nefastos e se
traduziram na multiplicação de entidades, na marginalização do funcionalismo, na
descontinuidade administrativa e no enfraquecimento do Dasp.
O dia 15 de novembro de 1982 foi importante porque nessa data ocorreram
as primeiras eleições diretas para governador após a instauração do regime

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militar. O pleito envolveu também a escolha de senadores, deputados estaduais e

federais, prefeitos e vereadores.
Em 15 de janeiro de 1985, o Colégio Eleitoral escolheu para seu sucessor
Tancredo Neves, da oposição, tendo como vice José Sarney. Como Tancredo
Neves estava muito doente, acabou não tomando posse. José Sarney assumiu a
presidência interinamente, e em caráter definitivo em 21 de abril, com a morte de
Tancredo Neves.
Sarney deu curso às linhas do programa da Nova República, tanto no âmbito
nacional como no internacional. Em dezembro de 1985, enviou ao Congresso os
projetos de convocação de uma Assembleia Constituinte e de um pacote
econômico de ampla formulação.
Em 1986 o governo decretou um conjunto de medidas econômicas de
choque antiinflacionário como, por exemplo, o congelamento de preços e salários
por um ano e a substituição do cruzeiro pelo cruzado como unidade monetária,
mas sem sucesso a longo prazo. O Congresso, eleito em 1986 com atribuição de
órgão constituinte, entregou a nova Constituição da Federal, promulgada em 5 de
outubro de 1988. Na nova constituição, apareceram avanços em relação às
anteriores, principalmente quanto aos direitos civis, sociais e políticos dos
cidadãos.
Em 1989, houve eleições diretas para a presidência da República. Fernando
Collor de Mello, cujo partido atacava as elites sociais e enfatizava a modernização
econômica do país, venceu a eleição no segundo turno. O início do governo Collor
foi marcado por reforma na estrutura e divisão dos ministérios, por um plano
econômico de impacto, que conteve tendências hiperinflacionárias, e por uma
forte recessão. A proposta de modernização econômica e administrativa, como a
diminuição de gastos públicos e as privatizações de empresas estatais, esbarrou
em dificuldades devidas principalmente às divergências entre o Executivo e o
Legislativo, levando a uma reforma geral do Ministério, no início de 1992.
Denúncias de corrupção no governo geraram forte instabilidade política,
iniciando o pedido de impeachment do presidente Collor. Aprovado pela Câmara
dos Deputados, o pedido foi encaminhado ao Senado, que abriu o processo e
afastou o presidente.
Após o impeachment, assumiu no seu lugar o presidente Itamar Franco.
Nesse período, o Brasil vivia momentos difíceis com recessão prolongada, inflação
aguda, desemprego, entre outros. O novo presidente buscou arrumar esse cenário
realizando uma gestão transparente. Elaborou o mais bem sucedido plano de
controle inflacionário da Nova República: o Plano Real. Esse plano foi elaborado
pelo então Ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso e visava criar uma
Unidade Real de Valor (URV) para todos os produtos, desvinculada da moeda
vigente, o Cruzeiro Real. Posteriormente a URV veio a se denominada Real.
O sucessor do presidente Itamar Franco foi o presidente Fernando Henrique
Cardoso (FHC), que se manteve no poder durante dois mandatos (1994 a 2002).
No primeiro mandato, FHC continuou com o processo de reformas estruturais com
a finalidade de evitar a volta da inflação, a fim de deixar a economia estável. Um
dos pontos centrais para a manutenção da estabilidade econômica duradoura foi o
controle dos gastos públicos e, buscando esse objetivo, o governo FHC aprovou,
em maio de 2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). A LRF impede que
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prefeitos e governadores, e também o governo federal, gastem mais do que a

capacidade de arrecadação prevista no orçamento dos municípios, dos Estados e
da União.
3. A NOVA GESTÃO PÚBLICA E O MODELO DO GESPÚBLICA
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública –

foi instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e é o
resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a
promoção da gestão pública de excelência, visando a contribuir para a qualidade
dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade
do País.
Visto como uma política pública fundamentada em um modelo de gestão
específico, o Programa tem como principais características o fato de ser
essencialmente público – orientado ao cidadão e respeitando os princípios
constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e
da eficiência, de estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade –
com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum – e
de ser federativo – com aplicação a toda a administração pública, em todos os
poderes e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a
principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam
aprimorar constantemente seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o
MEGP contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência gerencial
(liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e conhecimento,
pessoas, processos e resultados), técnicas e tecnologias para sua aplicação (como,
por exemplo, a Carta de Serviços ao Cidadão, o Instrumento Padrão de Pesquisa
de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos, o Guia ‘d’ Simplificação
Administrativa e o Instrumento de Avaliação da Gestão) e práticas de gestão
implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelência em Gestão
Pública quanto o próprio Programa GesPública acompanhem a dinâmica da
sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos
cidadãos, são fundamentais ações contínuas de inovação do modelo, de sua
comunicação e de garantia de sua sustentabilidade.
Nos últimos anos, o GesPública utilizou-se de uma estratégia de sucesso
alicerçada no trabalho voluntário de representantes de instituições públicas,
desenvolvendo e divulgando conceitos e soluções para gestão, implantando e
mobilizando núcleos regionais e setoriais nas unidades da federação e realizando
avaliações do nível de gestão das instituições, seja por meio de auto-avaliações,
seja nos ciclos anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública. Destaque também foi
dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidadão, tais como o
desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento
integrado e a recente publicação do Decreto de Simplificação do Atendimento.

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Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da

Gestão Pública, a estratégia do Programa para cumprimento de sua missão foi
ajustada de forma a facilitar a construção coletiva de uma agenda de gestão e a
adesão das instituições aos princípios da Carta de Brasília, documento elaborado
em conjunto pelo Ministério do Planejamento e pelo CONSAD e que contém um
conjunto de orientações para a melhoria da gestão pública em nosso País. Em
especial, foi criado um fórum nacional permanente de discussão do tema, foi
lançado o Portal Nacional da Gestão Pública (www.gespublica.gov.br) e os
processos de trabalho que sustentam o GesPública passaram a ser a articulação, o
fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de conhecimento em
gestão pública.
Tais alterações vêm promovendo mudanças culturais no relacionamento
entre o conjunto de instituições brasileiras, tais como: a possibilidade de adesão
ao GesPública de qualquer pessoa física ou jurídica pelo uso de instrumentos de
gestão ou mesmo pela simples participação nos fóruns de discussão presentes no
Portal da Gestão Pública; a ampliação das ferramentas disponíveis e a avaliação
de sua qualidade pelos próprios integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública; o
estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vão desde a
teoria de redes e de sistemas complexos até a disposição de soluções de gestão;
e, principalmente, a intensa comunicação entre os participantes do movimento
pela melhoria da gestão, por meio dos mais eficientes canais (vídeos, ensinos à
distância, redes sociais e blogs de gestão). Em uma visão mais ampla do
Programa, iniciativas como a proposta de contratualização do desempenho, a lei
orgânica da administração, o desenvolvimento e a implantação de indicadores de
desempenho, a adequação da força de trabalho das organizações e as ações dos
programas de cooperação internacional para a execução da agenda federativa se
integram no cumprimento da missão de melhorar os serviços prestados à
sociedade.
3.1. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPÚBLICA
3.1.1. AVALIAÇÃO CONTINUADA
Na Autoavaliação são identificados os pontos fortes e os aspectos

gerenciais menos desenvolvidos das organizações públicas brasileiras, que
devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento.
Cada organização conduz o seu processo de avaliação, utilizando os
Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000 pontos, de 500 pontos
ou de 250 pontos, dependendo da experiência da instituição em avaliação e do
nível de gestão atingido em avaliações anteriores.
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas
que desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando se tratar da primeira
avaliação é recomendável a utilização do Instrumento para Avaliação da
Gestão de 250 Pontos.

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3.1.2. CARTA DE SERVIÇOS
Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização

pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela,
como acessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com o
atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos.
A sua prática implica para a organização um processo de transformação
sustentada em princípios fundamentais – participação e comprometimento,
informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses
princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle
social.
3.1.3. GESTÃO DE PROCESSOS
É o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos

voltados ao alcance de resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de
características de validade dos produtos e serviços prestados, de referências
(normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos
necessários à tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e pelas
instituições públicas.
3.1.4. GUIA “D” SIMPLIFICAÇÃO
O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar

qualquer organização pública interessada em simplificar seus processos e
normas, eliminando exigências de rotinas que geram fluxos desconexos na
tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço prestado pela
organização e, por consequência, pelo Estado.
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho,
eminentemente prática, para realizar a análise e melhoria de processos
organizacionais.
O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos,
subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificação;
mapeamento do processo; análise e melhoria dos processos; e implementação
das melhorias.
3.1.5. INDICADORES DE DESEMPENHO
A medição de desempenho na gestão pública está entre os principais

instrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decisões e
escolhas. Atualmente, há a exigência cada vez maior em aperfeiçoar os níveis

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de esforços e resultados das organizações, bem como gerar e fortalecer os

mecanismos de transparência e responsabilização para os cidadãos e partes
interessadas, sendo estes os fundamentos básicos para impulsionar o
desenvolvimento e implementação de indicadores de desempenho nas
instituições públicas.
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos,
programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar
avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de
mudança etc.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente,
duas funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações
o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter
valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas
anteriores de forma a realizar proposições valorativas.
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são
atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com
regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo,
eficácia, efetividade e eficiência.
Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do

desempenho permite identificar seis categorias básicas de indicadores de
desempenho:
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços,
processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação
ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em
geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a
natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a
missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação
realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre
as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem
ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao
usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por
exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é
imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a
campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir
da Carta de Serviços do órgão;
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com
os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da
campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de
ação conforme estabelecidos.
Aula 6
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de

qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um
elemento transversal.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da
quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser
encontrados nas unidades de suprimentos.
Dessa forma, os indicadores servem para:

• mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de
tomada decisão;
• contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
• facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do
desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes
semelhantes.
3.1.6. PESQUISA DE SATISFAÇÃO
É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível

de satisfação dos usuários de um serviço público e foi desenvolvida para se
adequar a qualquer organização pública prestadora de serviços direto ao cidadão.
A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de
Serviços ao Cidadão e é aplicável a órgãos e entidades públicos com atendimento
direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de governo.
As informações sobre Gespública foram retiradas do site oficial do governo

http://www.gespublica.gov.br/. Segue o Decreto Nº 5.378 de 2005 para você
aprofundar o estudo sobre o assunto.
4. DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005
Institui o Programa Nacional de Gestão Pública

e Desburocratização - GESPÚBLICA e o Comitê
Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocratização, e dá outras providências.

Aula 6
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art.

84, inciso VI, alínea "a", da Constituição,
DECRETA:
Art. 1o Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria
da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da
competitividade do País.
Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de

medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à
promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da
administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de
instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das

competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,

implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,

relativamente aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a

adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
Art. 3o Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, por

meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria

da gestão e para a desburocratização;
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na

melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para

a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando

parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública,
da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da
administração pública federal.
Art. 4o Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão
estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública.
Aula 6
Art. 5o A participação dos órgãos e entidades da administração pública no

GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão ou convocação.
§ 1o Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento

voluntário do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade
do GESPÚBLICA, que, por meio da auto avaliação contínua, obtenha validação dos
resultados da sua gestão.
§ 2o Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da

administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da
legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no
GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e
Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas
prioritários, definidos pelo Presidente da República.
Art. 6o Poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA

pessoas e organizações, públicas ou privadas.
Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço

público relevante, não remunerado.
Art. 7o Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão

Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento
e Gestão, com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA,
bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações.
Art. 8o O Comitê Gestor terá a seguinte composição:
I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,

que o coordenará; e
II - um representante da Casa Civil da Presidência da República.
III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim

como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à
qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de
Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
§ 1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão

indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados
pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
§ 2o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida

a recondução.
Art. 9o Ao Comitê Gestor compete:
I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o

planejamento estratégico do GESPÚBLICA;

Aula 6
II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a

obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA;
III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de

descentralizar a gestão do GESPÚBLICA;
IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA;
V - certificar a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e

entidades participantes do GESPÚBLICA; e
VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública,

participantes do GESPÚBLICA, que demonstrem qualidade em gestão, medida
pelos resultados institucionais obtidos.
Art. 10. Ao Coordenador do Comitê Gestor compete:
I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado;
II - constituir grupos de trabalho temáticos temporários;
III - convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e
IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.
Art. 11. A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos
grupos de trabalho será considerada serviço público relevante, não remunerado.
Art. 12. A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão exercerá as funções de Secretaria-Executiva do Comitê Gestor.
Lista de Questões Comentadas
Vamos iniciar a resolução de questões com uma pequena revisão:
1. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2008)

Correlacionado à ideia de administração estratégica, consolidada no final dos
anos 70 do século passado, tem-se, sequencialmente, as fases de
planejamento estratégico, acompanhamento e avaliação da estratégia e
implementação da estratégia.
Comentários:
Um processo de administração estratégica tem como fases principais a
Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento
e Controle.

Aula 6
Observe que ocorreu uma inversão na ordem das etapas no enunciado da questão
elaborada pela banca CESPE. A sequência correta é: planejamento,
implementação, acompanhamento e avaliação.
ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para

a elaboração e implementação do planejamento estratégico:
FASE I – Diagnóstico Estratégico

Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da
empresa. Subdivide-se nas etapas:
• Identificação da Visão
• Identificação dos valores
• Análise externa
• Análise interna
• Análise dos concorrentes
FASE II – Missão da Empresa. Subdivide-se nas etapas:

• Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratégico.
• Estabelecimento da missão da empresa
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
• Estruturação e debate de cenários
• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas
FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos. Subdivide-se nas etapas:

• Instrumentos prescritivos – proporcionam a explicação do que se deve ser feito
pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos
dentro de sua missão.
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
• Estabelecimento de estratégia e políticas
• Estabelecimento de projetos e planos de ação
• Instrumentos quantitativos – consistem nas projeções econômico-financeiras

do planejamento orçamentário, devidamente associados à estrutura
organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de
ação, projetos e atividades previstas.

Aula 6
FASE IV – Controle e avaliação

Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a
realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Subdivide-se
nas etapas:
• Avaliação de desempenho
• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos
• Análise dos desvios
• Tomada de ação corretiva
• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva
• Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os
ciclos futuros de atividade administrativa
Gabarito: ERRADO
2. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2008) A

expressão benchmarking pode ser definida como a reformulação da maneira de
condução dos negócios de uma organização.
Comentários:
O benchmarking é uma importante ferramenta da qualidade. É caracterizado como
um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços,
processos de trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais são as
melhores práticas adotadas por elas. A partir dessa análise, a instituição verifica
seus próprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo
a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas
administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos
aspectos.
Uma ferramenta de reformulação da estruturação organizacional, por exemplo, é a
reengenharia.
REENGENHARIA
A reengenharia é foi uma reação às mudanças ambientais velozes e intensas

e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Significa
fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma
reconstrução e não simplesmente uma formar total ou parcial da empresa. Não se
trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas
de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é
que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os
processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente
novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Não se confunde
com a melhoria contínua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e
baseado na tecnologia da informação e não o aperfeiçoamento gradativo e lento
do processo atual.

Aula 6
Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras

chave:
• Fundamental – busca reduzir a organização ao essencial e fundamental.
• Radical – impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os
procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
• Drástica – destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente
novo.
• Processos – orienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou
serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.
Gabarito: ERRADO

teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se,
preliminarmente, diagnosticar a situação existente.
Comentários:
Segundo Maximiano, a essência das teorias da liderança situacional é a ideia de
que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à situação. Assim, da
abordagem situacional da liderança depreende-se que o estilo de liderança a ser
adotado depende da situação existente, além de características do gerente e dos
subordinados.
Gabarito: CERTO
4. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2008) O

planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar
o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
Comentários:
Na atualidade, o ambiente de negócios é extremamente rápido e mutável. Dessa
forma, o planejamento organizacional deve ser revisto e atualizado
periodicamente a fim de ajustá-lo em função das mudanças ambientais e no
contexto em que se situa.
Gabarito: CERTO
5. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Para uma adequada prática da

função controle, é necessário saber que:
a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma censitária.

b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.
c) controlar é, eminentemente, comparar.
d) o controle prévio não gera feedback.
e) a avaliação quantitativa é preferível à avaliação qualitativa.

Aula 6
Comentários:
O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como foi prevista,
verificando se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais
completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o seu
controle.
Controle é uma função administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da
empresa sejam atingidos e os planos formulados para alcançá-los sejam
realizados. Dessa forma, a comparação é uma atividade fundamental do controle.
Gabarito: letra C
Questões CESPE
6. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2012) Com

relação às abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração
pública, tendo por base as reformas administrativas no Brasil após 1930,
julgue os itens a seguir.
O modelo atual que caracteriza a gestão pública no Brasil é patrimonialista,

pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra.
Comentários:
O modelo atual que caracteriza a gestão pública é o gerencialismo. Administração
pública gerencial considera o Estado uma grande empresa cujos serviços são
destinados aos seus clientes-cidadãos; na eficiência dos serviços, na avaliação de
desempenho e no controle de resultados, suas principais características. Tem
como objetivos principais atender a duas exigências do mundo atual: adaptar-se à
revisão das formas de atuação do Estado, que são empreendidas nos cenários de
cada país; e atender às exigências das democracias de massa contemporâneas.
Gabarito: ERRADO
7. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2012) A reforma

burocrática mais recente da administração pública seguiu um modelo cujos
pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade.
Comentários:
O Estado burocrático comporta instituições basicamente hierarquizadas e o
controle é focado nos processos. Seu maior objetivo é combater a corrupção e o
nepotismo patrimonialista e, para isso, orientava-se pelas ideias de
profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.
Gabarito: CERTO
8. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2012) O

gerencialismo é um modelo de gestão pública que orienta o Estado para uma
administração burocrática.

Aula 6
Comentários:
A alternativa está errada porque administração pública burocrática e
administração pública gerencial são dois conceitos diferentes.
A administração pública burocrática foi adotada como uma forma de superar a
administração patrimonialista do Estado. Combater a corrupção e o nepotismo
patrimonialista era seu maior objetivo e, para tal, orientava-se pelas ideias de
profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.
Entretanto, o pressuposto de eficiência em que se baseava não se revelou real,
pois se verificou que não garantia rapidez na prestação dos serviços, nem boa
qualidade. Na verdade, a administração pública burocrática é lenta, cara e pouco
orientada pra o atendimento das demandas dos cidadãos.
A administração pública gerencial surgiu na segunda metade do século XX,
motivada pela busca de meios capazes de enfrentar a crise fiscal do Estado; como
estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos serviços
que cabiam ao Estado; instrumento de proteção ao patrimônio público; e
insatisfação contra a administração pública burocrática.
Gabarito: ERRADO
9. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2012) Em seu

sentido original, burocracia representa um sistema de execução da
administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos
e pela demora dos atendimentos.
Comentários:
Vamos relembrar o sentido original da Abordagem Burocrática:
Desenvolvida pelo sociólogo alemão Max Weber, é uma teoria que enfatiza a
formalização (obediência a normas, rotinas e regulamentos), divisão do trabalho,
hierarquia (obediência às ordens dos superiores e conferência de status às
posições hierárquicas elevadas), impessoalidade e profissionalização e
competência técnica dos funcionários. Dessa forma, a Teoria Burocrática se
caracterizava pela ênfase na estrutura.
Segundo o conceito popular, a burocracia é entendida como uma organização na
qual o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas ou
eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos
funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O
leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e
não ao sistema em si mesmo. Para Max Weber, o conceito de burocracia é
exatamente o contrário. Para o autor, a burocracia é a organização eficiente por
excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica os mínimos detalhes
como as coisas deverão ser feitas.
Gabarito: ERRADO
10. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINSITRATIVA/ 2011) A

instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público

Aula 6
(DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de

gestão.
Comentários:
A reforma de 1930, implementada por Getúlio Vargas, buscou a passagem da
administração patrimonialista para a administração burocrática. Esse governo
tinha como objetivo implantar uma administração pública que fosse capaz de
eliminar o clientelismo comum na administração anterior, o que não significou que
tais práticas foram extintas.
Para isso, Getúlio Vargas criou, em 1938, um modelo de racionalização
burocrática, inspirado em Max Weber denominado Departamento Administrativo
do Serviço Público (DASP). Essa instituição tinha como um dos princípios a
admissão no serviço público com base no mérito e na competência. Era um
modelo de organização baseado no universalismo dos procedimentos, no qual as
normas deveriam ser isentas de influências pessoais e garantir direitos iguais
perante a lei.
Gabarito: CERTO
11. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINSITRATIVA/ 2011) No que

se refere aos fundamentos da administração pública no Brasil nos últimos 30
anos, julgue os seguintes itens.
O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade

e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função
social do Estado.
Comentários:
A alternativa está errada porque o Estado tem sempre como principal objetivo sua
função social. O Estado tem de assumir sua função de defesa do bem comum e de
procura de uma maior justiça social.
Gabarito: ERRADO
12. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINSITRATIVA/ 2011)

Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas
burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras.
Comentários:
O desafio é transformar a estruturas burocratizadas em estruturas
empreendedoras e flexíveis.
Gabarito: ERRADO
13. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – INFORMÁTICA/ 2009)

Acerca de gestão de processos de negócio e gestão estratégica, julgue os itens
subsequentes.

Aula 6
Os produtos principais do Programa Nacional de Gestão Pública - Gespública -

são a avaliação continuada dos serviços públicos e a promoção dos resultados
do plano plurianual, desde que as mudanças decorrentes desse programa não
alterem os processos de burocratização existentes.
Comentários:
Conforme os artigos 2º e 3º do decreto, o GESPÚBLICA deverá contemplar a
formulação e implementação de medidas integradas em agenda de
transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados
no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada
ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.
Para consecução do anteriormente, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor,
deverá mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria
da gestão e para a desburocratização.
Gabarito: ERRADO
14. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) Acerca de avaliação da gestão pública, julgue os itens.
A pontuação obtida pela organização pública, conforme proposta do

GESPÚBLICA, mostra o quanto a organização está melhor ou pior em sua
administração, comparativamente a outras organizações similares.
Comentários:
O erro da questão foi afirmar que ocorre a comparação com outras organizações. A
ferramenta de gestão utilizada é a autoavaliação (avaliação continuada) que visa
avaliar a gestão de uma organização pública, verificando o grau de aderência de
seus processos gerenciais em relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública,
referencial do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização
(GesPública).
Nessa avaliação são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria
da organização. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos
gerenciais menos desenvolvidos em relação modelo e que, portanto, devem ser
objeto das ações de aperfeiçoamento. Assim, o processo de avaliação é
complementado pelo planejamento da melhoria da gestão.
Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona como uma
oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também como
instrumento de internalização dos princípios e práticas da excelência em gestão
pública.
Cada organização conduz o seu processo de avaliação, utilizando os Instrumentos
para Avaliação da Gestão Pública de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250
Pontos, dependendo da experiência da organização em avaliação da gestão e do
nível de gestão atingido em avaliações anteriores.
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que
desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando se tratar da primeira
avaliação é recomendável a utilização do Instrumento para Avaliação da Gestão de
250 Pontos.
Aula 6
Quando a organização avaliar que o seu sistema de gestão atingiu um grau de

maturidade em relação ao Modelo da Excelência da Gestão Pública ela poderá
optar por participar do processo de reconhecimento e premiação à excelência do
Prêmio Nacional da Gestão Pública.
Gabarito: ERRADO

GESTÃO/ 2008) A grande ênfase do GESPÚBLICA no processo de avaliação é a
descrição do porquê de determinada prática ou processo ter sido desenvolvido,
visando-se, desse modo, encontrar os responsáveis pela prática bem ou mal
sucedida.
Comentários:
A ferramenta de gestão avaliação continuada visa avaliar a gestão de uma
organização pública, verificando o grau de aderência de seus processos gerenciais
em relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública, referencial do Programa
Nacional da Gestão Pública e Desburocratização (GesPública). Portanto, o processo
de avaliação não tem o objetivo de encontrar os responsáveis pela prática.
Gabarito: ERRADO
Questões OUTRAS BANCAS
16. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – RECURSOS HUMANOS/ 2010) Entre os critérios de

excelência em gestão preconizados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GESPÚBLICA, no Instrumento para Avaliação da Gestão
Pública - 2010, os requisitos do critério PESSOAS referem-se, entre outros à
a) gestão do atendimento dos usuários diretos da unidade.

b) gestão dos processos da unidade.
c) gestão operacional e gerencial da informação.
d) obtenção de metas de alto desempenho.
e) criação de valor para todas as partes interessadas.
Comentários:
Seguem os critérios e itens de avaliação:
1. Liderança - examina a governança pública e a governabilidade da
organização, incluindo aspectos relativos à transparência, equidade,
prestação de contas e responsabilidade corporativa. Também examina
como é exercida a liderança, incluindo temas como mudança cultural e
implementação do sistema de gestão da organização. O critério aborda a
análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o
desempenho de outras organizações e a avaliação do êxito das
estratégias.
2. Estratégias e planos - examina como a organização, a partir de sua visão
de futuro, da análise dos ambientes interno e externo e da sua missão

Aula 6
institucional formula suas estratégias, as desdobra em planos de ação de

curto e longo prazos e acompanha a sua implementação, visando o
atendimento de sua missão e a satisfação das partes interessadas.
3. Cidadãos - examina como a organização, no cumprimento das suas
competências institucionais, identifica os cidadãos usuários dos seus
serviços e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua
capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas. Aborda também
como ocorre a divulgação de seus serviços, produtos e ações para
fortalecer sua imagem institucional e como a organização estreita o
relacionamento com seus cidadãos usuários, medindo a sua satisfação e
implementando e promovendo ações de melhoria.
4. Sociedade - examina como a organização aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, serviços e produtos e como estimula a cidadania. Examina,
também, como a organização atua em relação às políticas públicas do
seu setor e como estimula o controle social de suas atividades pela
Sociedade e o comportamento ético.
5. Informação e conhecimento - examina a gestão das informações,
incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também
examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege
os seus conhecimentos.
6. Pessoas - examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a
organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à
seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do
desempenho de pessoas e equipes. Também examina os processos
relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas e como a
organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e
externamente ao ambiente de trabalho.
7. Processos - examina como a organização gerencia, analisa e melhora
os processos finalísticos e os processos de apoio. Também examina
como a organização gerencia o processo de suprimento, destacando o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critério aborda como a
organização gerencia os seus processos orçamentários e financeiros,
visando o seu suporte.
8. Resultados - examina os resultados da organização, abrangendo os
orçamentário financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, à
sociedade, às pessoas, aos processos finalísticos e processos de apoio,
assim como aos relativos ao suprimento. A avaliação dos resultados
inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela
verificação do atendimento dos níveis de expectativa das partes
interessadas e pela comparação com o desempenho de outras
organizações.
Portanto, os respectivos critérios são:
a) gestão do atendimento dos usuários diretos da unidade - CIDADÃO
b) gestão dos processos da unidade - PROCESSOS
c) gestão operacional e gerencial da informação – INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Aula 6
d) obtenção de metas de alto desempenho - PESSOAS

e) criação de valor para todas as partes interessadas – ESTRATÉGIAS E PLANOS
Gabarito: letra D
Referências Bibliográficas
BERGAMINI, Cecília Whitaker. O Líder Eficaz. 1ª edição. Editora Atlas, 2009.
CAVALCANTI, Vera Lúcia. Desenvolvimento de Equipes Estratégicas. Rio de Janeiro:

Cursos de Educação Continuada, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2ª. edição. Editora Elsevier –

Campus, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora Campus, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Editora

Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9ª

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DUTRA, Joel. Gestão de Pessoas. Editora Atlas, 2002.
Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo.
Atlas, 2001
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LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências. 1ª

edição. Editora Saraiva, 2003.
Manual de Gestão de Pessoas: estratégias e tendências. 7ª edição. Editora Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 14ª edição. São Paulo:
Editora Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e

ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes: VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da

Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
MOURA, José A. Marcondes. Os Frutos da Qualidade. 3ª ed. São Paulo: Makron Books,
1999.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010.

Aula 6
Lista das Questões Apresentadas
Vamos iniciar a resolução de questões com uma pequena revisão:
1. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2008)

Correlacionado à ideia de administração estratégica, consolidada no final dos
anos 70 do século passado, tem-se, sequencialmente, as fases de
planejamento estratégico, acompanhamento e avaliação da estratégia e
implementação da estratégia.

expressão benchmarking pode ser definida como a reformulação da maneira de
condução dos negócios de uma organização.

teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se,
preliminarmente, diagnosticar a situação existente.
4. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2008) O

planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar
o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
5. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Para uma adequada prática da

função controle, é necessário saber que:
a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma censitária.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.
c) controlar é, eminentemente, comparar.
d) o controle prévio não gera feedback.
e) a avaliação quantitativa é preferível à avaliação qualitativa.
Questões CESPE
6. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2012) Com

relação às abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração
pública, tendo por base as reformas administrativas no Brasil após 1930,
julgue os itens a seguir.
O modelo atual que caracteriza a gestão pública no Brasil é patrimonialista,
pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra.

Aula 6
7. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2012) A reforma

burocrática mais recente da administração pública seguiu um modelo cujos
pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade.
8. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2012) O

gerencialismo é um modelo de gestão pública que orienta o Estado para uma
administração burocrática.
9. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2012) Em seu

sentido original, burocracia representa um sistema de execução da
administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos
e pela demora dos atendimentos.
10. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINSITRATIVA/ 2011) A

instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público
(DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de
gestão.
11. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINSITRATIVA/ 2011) No que

se refere aos fundamentos da administração pública no Brasil nos últimos 30
anos, julgue os seguintes itens.
O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade
e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função
social do Estado.
12. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINSITRATIVA/ 2011)

Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas
burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras.
13. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – INFORMÁTICA/ 2009)

Acerca de gestão de processos de negócio e gestão estratégica, julgue os itens
subsequentes.
Os produtos principais do Programa Nacional de Gestão Pública - Gespública -
são a avaliação continuada dos serviços públicos e a promoção dos resultados
do plano plurianual, desde que as mudanças decorrentes desse programa não
alterem os processos de burocratização existentes.

GESTÃO/ 2008) Acerca de avaliação da gestão pública, julgue os itens.
A pontuação obtida pela organização pública, conforme proposta do
GESPÚBLICA, mostra o quanto a organização está melhor ou pior em sua
administração, comparativamente a outras organizações similares.

Aula 6

GESTÃO/ 2008) A grande ênfase do GESPÚBLICA no processo de avaliação é a
descrição do porquê de determinada prática ou processo ter sido desenvolvido,
visando-se, desse modo, encontrar os responsáveis pela prática bem ou mal
sucedida.
Questões OUTRAS BANCAS
16. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – RECURSOS HUMANOS/ 2010) Entre os critérios de

excelência em gestão preconizados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GESPÚBLICA, no Instrumento para Avaliação da Gestão
Pública - 2010, os requisitos do critério PESSOAS referem-se, entre outros à
a) gestão do atendimento dos usuários diretos da unidade.

b) gestão dos processos da unidade.
c) gestão operacional e gerencial da informação.
d) obtenção de metas de alto desempenho.
e) criação de valor para todas as partes interessadas.
Gabarito
1. ERRADO
2. ERRADO
3. CERTO
4. CERTO
5. LETRA C
6. ERRADO
7. CERTO
8. ERRADO
9. ERRADO
10. CERTO
11. ERRADO
12. ERRADO
13. ERRADO
14. ERRADO
15. ERRADO
16. LETRA D

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Aula 6

ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA ANATEL - TEORIA E EXERCÍCIOS

Em seguida, abordaremos a evolução da administração pública no Brasil após

Espero que estejam gostando do material e reforçando os estudos com MUITOS

Gostaria, também, de agradecer todos os alunos que participaram no fórum.

Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo.

Um grande abraço e bons estudos!

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A função administrativa de controle pode ser considerada a forma como os

Segundo Chiavenato, a administração costuma criar mecanismos para

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A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está

O controle abrange as seguintes etapas:

O controle está presente em maior ou menos grau em quase todas as

• CONTROLE ESTRATÉGICO – também denominado controle

O controle estratégico visa a duas finalidades principais:

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Correção de falhas ou erros existentes - o controle serve para

• CONTROLE TÁTICO – exercido no nível intermediário das empresas

Um elemento essencial na gestão de qualquer organização com foco em

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mas como um sistema de alerta direcionado à obtenção da melhor adequação em

2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930 E

• 1930 – Revolução de 1930: Brasil Agrário -> Brasil Industrial; Getúlio

• 1937 – 1ª Reforma Administrativa do Serviço Público: DASP, unidades em

• 1945 – Queda do Estado Novo; Presidente Dutra.

• 1964 – Golpe Militar.

• 1967/69 – 2ª Reforma Administrativa do Serviço Público: Decreto Lei

• 1982/85/86 – eleição direta para governador.

• 1985/88/89 – Nova República; CF/88 com o endurecimento para regras de

• 1994 – Plano Real.

• 1995 – 3ª Reforma Administrativa do Serviço Público: Fernando Henrique;

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• 2000 – Lei de Responsabilidade Fiscal.

No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos

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Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). O Dasp, efetivamente

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o primeiro governante do ciclo militar, aproveitou o diagnóstico que já havia sido

O ano de 1979 foi marcado pela criação do Programa Nacional de

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militar. O pleito envolveu também a escolha de senadores, deputados estaduais e

prefeitos e governadores, e também o governo federal, gastem mais do que a

3. A NOVA GESTÃO PÚBLICA E O MODELO DO GESPÚBLICA

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública –

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Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da

3.1. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPÚBLICA

3.1.1. AVALIAÇÃO CONTINUADA

Na Autoavaliação são identificados os pontos fortes e os aspectos

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3.1.2. CARTA DE SERVIÇOS

Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização

3.1.3. GESTÃO DE PROCESSOS

É o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos

3.1.4. GUIA “D” SIMPLIFICAÇÃO

O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar

3.1.5. INDICADORES DE DESEMPENHO

A medição de desempenho na gestão pública está entre os principais

Profa. Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 12 de 30

de esforços e resultados das organizações, bem como gerar e fortalecer os

Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do

• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de