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RESENHA

“GESTÃO DA QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA”, DE


ANDRÉ KOHL E JOSELE NARA DELAZERI DE OLIVEIRA

Danilo Matos Costa1

O artigo de título “Gestão da Qualidade na Administração Pública


Brasileira”, de André Kohl e Josele Nara Delazeri de Oliveira, aborda aspectos da
sistematização da gestão de qualidade no setor público do País, analisando a sua
implantação nos órgãos que fazem parte da Administração Pública, por meio do Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE, com o programa de Reforma da
Gestão Pública, em 1995, onde se fomentaria uma espécie de ISO de qualidade Neste
setor.
Um dos principais conceitos da Reforma de 1995 é o de que o Estado deve
executar diretamente somente as atividades exclusivas ao mesmo, os quais utilizar
os meios de poder e recurso estatal. Como, por exemplo, com os valores angariados
pelos impostos, o Estado deve realizar as ações pré-definidas pelo Orçamento Público;
caso a sociedade anseie por outros serviços com os recursos dos impostos, o
administrador público deve fazê-lo por intermédio de terceiros, que serão contratados,
mediante Licitação (vide Lei nº 8.66/1993).
A Emenda Constitucional 19/98 ressalta a questão, inclusive propondo uma
maior valorização do princípio da Eficiência, igualando-o com a definição de
Qualidade, que está ladeado aos princípios administrativos, em baila o artigo 37 da
Constituição Federal, onde se abordam, expressamente, os princípios de Legalidade,
Imparcialidade, Moralidade e Eficiência; no caso, este conceito substituiria o de
qualidade na Gestão Pública. No entanto, a autora do artigo asserte que a substituição
não obteve sucesso e, como confirma Modesto (2000), tal alteração seria ilógica, uma
vez que se torna redundante e desnecessário empregar qualidade como um princípio
da constituição federal de 1988, uma vez que eficácia e efetividade são mais
intrínsecos à gestão da qualidade.
Consequentemente, o PBQP (Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade), frente às novas orientações do Governo, destacando-se na Reforma

1
Aluno do Curso de Formação de Oficiais- PMMA, CFO III.
do Aparelho do Estado, passou a nortear-se com o intuito da implantação da
Qualidade na Administração Pública, como instrumento mais aprimorado e eficiente
do aparelho estatal.
Uma das diferenças entre a Reforma da Gestão Pública (1995 – 1998) com
a Reforma Burocrática (1930) é que esta última preocupava-se em demasia com o
cliente, isto é, com o cidadão e suas necessidades, colocando-o como prioridade
acima de qualquer outra.
Já a primeira priorizou o aspecto de responsabilidade social, ou seja, da
efetividade de seus atos, com a justificativa de que o Estado ficava numa situação
abaixo de sua importância ficando preocupado somente com o clientelismo; todavia,
sua proposta era que o mesmo se modernizasse de forma a se tornar mais eficiente.
Destarte, preservado o PBQP, foram realizadas algumas ações para a
Qualidade no Setor Público, sistematizadas no programa denominado Qualidade e
Participação. “A Reforma do Estado, de uma forma geral, e o Programa da Qualidade
e Participação, de uma forma particular, têm sido orientados pela decisão estratégica
da Opção pelo Cliente-Cidadão. (CADERNO MARE, 1998).”
Além disso, outro recurso utilizado para análise da qualidade na Gestão
Pública é o Certificado ISO. O conjunto de normas ISO é uma padronização de
normas direcionada para a administração e para assegurar a qualidade, tendo como
parâmetros a satisfação do cliente, observando as especificações do bem ou serviço.
A norma ISO 9001 é a norma que orienta a respeito da qualidade e melhoria
na gestão a ser adotada em qualquer empresa ou instituição que desejar. No que
tange às instituições governamentais, é feita uma licitação para uma empresa avaliar
e certificar a incidência desse conjunto de padrões normativos – a NBR IS0 9001 –
acerca do sistema de administração pela qualidade é claramente orientada para fora.
A certificação ISO 100015/2001 (que versa sobre a Gestão de qualidade –
diretrizes para treinamento) é o padrão de certificação mais adequado para ser
aplicado no setor governamental, uma vez que o objetivo reside na capacitação dos
agentes. [Azevedo, (2006)]. Mas é imprescindível informar que isto não foi aprimorada
aos órgãos públicos, podendo desenvolver-se em qualquer instituição a todo tipo de
organização.
Fica também definido que a NBR 10015 elabora competências de acordo
com a NBR ISO 8402, que são competência a aplicação de conhecimento, habilidades
e comportamento no desempenho. O treinamento é o processo para desenvolver e
prover o conhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos. A
definição de treinamento e competência, focando bastante na transformação de
condutas e desempenho, idem.
Nesse novo conceito de Governo, Estado, existe a exigência cada vez
maior de que o cidadão participe dos processos de aprimoramento, seja com seus
atos em si, seja com suas ideias, uma vez que a efetivada é buscada e incentivada
pela noção de qualidade pública. A obra em destaque também aborda os instrumentos
orçamentários do Governo, tais como o Plano Pluri Anual – PPA, a LDO (Lei de
Diretrizes Orçamentária), a LOA (Lei Orçamentária Anual) e a LRF (Lei de
Responsabilidade Fiscal).
Os três primeiros (Plano Pluri Anual, Lei de Diretrizes Orçamentária e a Lei
Orçamentária Anual) percebem uma ligação entre sí, norteando os órgão da
Administração Pública nas gestões de suas finanças. O PPA atua como um
planejamento nas esferas federal, estadual e municipal, com metas definidas pelo
governo, a longo, médio e curto prazos.
O Plano Pluri Anual – PPA – visa no cumprimento das diretrizes, dos
objetivos e metas no prazo de 04 (quatro) anos. Inclusive os investimentos são
colocados no PPA. A Lei de Diretrizes Orçamentária – LDO – serve para dividir os
objetivos e metas do quaternário em metas anuais, gerando de ano em ano relatórios
de desempenho das funções do PPA. A Lei Orçamentária Anual – LOA –, por sua vez,
além de ser orientada pela LDO, é o orçamento em si, onde são fixadas as receitas e
despesas, de forma de orçamento-programa, de cada instituição/empresa estatal.
Vale ressaltar que existe uma integração entre PPA, LDO e LOA
proporcionando, assim, um controle das finanças e planejamento a curto, médio e
longo prazo, onde há a demonstração de que a qualidade é intrínseca às finanças e
estratégias financeiras, o que consequentemente, gera no cliente, isto é, na sociedade,
uma maior eficácia e excelência nos serviços prestados pela Gestão.
A LRF (Lei de Responsabilidade Fiscal) possui base constitucional, no
artigo 163 da Constituição Federal de 1988, lei está gerada com o intuito de normatizar
as finanças do setor público do país, atuando como um diagnóstico de fiscalização
em todas as esferas governamentais, estabelecendo limites legais e orientações,
senão determinações para que haja regras nas finanças públicas.
O gestor, por assim dizer, é orientado pela norma jurídica expressa na Lei
de Responsabilidade Fiscal, e, seguindo suas orientações, jamais incidirá em delito,
cumprindo assim o seu papel de operador do Direito Administrativo. Fica claro,
contudo, que o objetivo da referida Lei é a de garantir o equilíbrio fiscal, onde o gestor
deverá gastar menos do que possui.
Resumindo, o Plano Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP e a
certificação ISO, no panorama da Gestão Pública relacionam-se com padrões usados
no setor privado empresarial, onde existe o compromisso dos funcionários e
servidores.
A utilização da gestão da qualidade no âmbito público é um grande desafio
para o Estado, pois nem sempre a Administração Pública poderá agir como uma
empresa privada agiria em detrimento dos desejos e necessidades do cliente; por
exemplo, há várias situações em que os interesses do Estado agem em detrimento
de si próprio e não pode garantir ao cidadão um tratamento de cliente, onde sua
vontade é algo acima de qualquer prioridade. Isso é muito observado em questões de
contrato com o Estado, onde o mesmo possui prevalência e maior poder do que a
outra parte.
Tais situações expressam o monopólio que o Estado detém sobre diversos
assuntos e, por isso, não tem a mínima condição de estabelecer uma relação de
igualdade ou mesmo de inferioridade do órgão estatal para com a sociedade que
recebe seus bens e serviços.
A Administração Pública, por isso, tem esse desafio de denotar a Qualidade
em comparação com as empresas privadas, onde a exigência para que haja maior
submissão de sua parte para com os interesses do cliente é algo precípuo, pois foi a
época em que a vontade da empresa era mais importante. No setor privado, quem
manda é o cliente; por conta disso, é muito difícil os órgão públicos manterem essa
certificação, porém não é impossível.
Ao longo do tempo, percebe-se cada vez mais que as instituições
governamentais vêm se esforçando na direção de estabelecer uma relação de maior
confiança entre instituição e sociedade.
Destaca-se aqui a atuação da Polícia Militar do Maranhão, em seu trabalho
crescente de polícia comunitária, onde os policiais passaram a atuar de modo mais
próximo da comunidade, estabelecendo uma relação de confiança entre o policial e o
cidadão, onde antes havia uma situação de conflito, imperando sentimentos de rancor,
indignação e impotência por parte do cidadão e de combate extremo por parte da
força policial.
Isso vem fortalecendo os laços entre a instituição policial militar e a
sociedade maranhense, e o resultado disso é a diminuição de ocorrências criminosas
em áreas onde, outrora, havia uma onda crescente de violência, o que, na linguagem
policial, é chamada de grandes manchas criminais.
Destacam-se aqui os trabalhos de alguns policiais que inovaram neste
sentido, como por exemplo, o Coronel QOPM Aritanã, comandante do CPAM -2, que
realiza um trabalho bastante “íntimo” com a comunidade.
Ladeando este oficial, existe também a Coronel QOPM Augusta, em seu
trabalho nacionalmente reconhecido com a Patrulha Maria da Penha, onde estabelece
a Polícia Comunitária e, principalmente, auxílio constante às mulheres em situação de
violência doméstica.
Tais profissionais já ganharam prêmios nacionais e estaduais, onde seu
trabalho foi valorizado e reconhecido. Por isso, é de consenso que não é fácil
internalizar no meio público os conceitos de qualidade, e isto foi observado com
bastante sucesso pelos autores da obra, no entanto não é impossível.
Toma-se, como exemplo, estes oficiais citados, no caso, o Coronel QOPM
Aritanã e a Coronel QOPM Augusta, pois eles fomentam e demonstram a ideia da
qualidade na prestação de seus serviços, um “fazer polícia” que acarreta efetividade
para toda a sociedade do Maranhão, o que correlaciona-se, sem sombras de dúvidas,
com o conceito de Qualidade no setor público.
Esta noção, se cada vez mais incentivada, levará a um trabalho de maior
qualidade para toda a tropa da Polícia Militar do Maranhão, pois, assim sendo, os
policiais militares realizarão seus trabalhos de maneira ímpar, e quem ganhará com
isso será o seu cliente, isto é, o cidadão maranhense.
Consequentemente, a Qualidade na Gestão Pública, mesmo sendo um
desafio, é completamente possível de ser fomentada pelos gestores dos órgãos
públicos e, especificamente, pelos cadetes futuramente, quando assumirem as
funções de comando da PMMA.