SCIENTOLOGY

Fazer do Mundo um Lugar Melhor

Fundada e desenvolvida por L. Ron Hubbard, Scientology é uma filosofia
religiosa aplicada que oferece um caminho exacto através do qual qualquer um
pode recuperar a verdade e simplicidade do seu eu espiritual.
Scientology é constituída por axiomas específicos que definem as causas
subjacentes e princípios da existência e uma vasta área de observações no campo
das humanidades, um corpo filosófico que se aplica literalmente à totalidade da
vida.
Este vasto corpo de conhecimento teve como resultado duas aplicações da
matéria: primeiro, uma tecnologia para o Homem aumentar a sua consciência
espiritual e atingir a liberdade procurada por muitos ensinamentos filosóficos
notáveis; e, segundo, um grande número de princípios fundamentais que os
homens podem aplicar para melhorar as suas vidas. De facto, nesta segunda
aplicação, Scientology oferece nada menos que métodos práticos para melhorar
todos os aspectos da nossa existência – meios de criar novos modos de vida. E é
disto que provém a matéria sobre a qual você vai ler.
Compilado a partir dos escritos de L. Ron Hubbard, os dados aqui
apresentados são apenas uma das ferramentas que se podem encontrar no Manual
de Scientology. Guia abrangente, o manual contém numerosas aplicações de
Scientology que podem ser utilizadas para melhorar muitas outras áreas da vida.
Neste livro, os editores acrescentaram aos dados uma breve introdução,
exercícios práticos e exemplos de aplicação bem-sucedida.
Cursos para aumentar a compreensão e outros materiais para alargar os
conhecimentos estão à sua disposição na sua igreja ou missão de Scientology mais
próxima. Endereços disponíveis no site www.scientology.org.
Em Scientology são descritos muitos fenómenos novos acerca do Homem e da
vida e por isso é possível que encontre nestas páginas termos com que não está
familiarizado. Estes são descritos quando aparecem pela primeira vez e no
glossário no fim do livro.
Scientology é para aplicar. É uma filosofia prática, uma coisa que se faz.
Usando estes dados, pode alterar condições.
Milhões de pessoas que querem fazer alguma coisa pelas condições que vêem
à sua volta têm aplicado este conhecimento. Elas sabem que a vida pode ser
melhorada. E sabem que Scientology funciona.
Use o que ler nestas páginas para melhorar a si próprio e aos outros e também
o saberá.
IGREJA DE SCIENTOLOGY INTERNACIONAL
 Q ualquer pessoa reconhece que se as coisas estivessem melhor
organizadas as pessoas estariam em melhores circunstâncias.
Todos nós tivemos experiências com rotinas burocráticas, agências
governamentais impessoais ou empresas comerciais negligentes.
O problema da organização fraca é sério e custa triliões em desperdício,
ineficácia e redução de produtividade.
A um nível mais individual, a organização é um factor chave – e
muitas vezes em falta – para o sucesso pessoal. E também para uma
família florescer! Alcançar as metas pessoais, não importa quão
grandes ou pequenas, requer um conhecimento de organização. Como
gerir o seu tempo, actividades e recursos com a maior eficiência e
produtividade? Como minimizar as distracções? E como alinhar as
suas forças para realizar os seus propósitos?
L. Ron Hubbard reconheceu que o Homem carecia tanto de
compreensão relativamente a como organizar as suas actividades, como
relativamente à sua natureza espiritual. E uma porção considerável
da sua investigação foi dedicada a clarificar o tema da organização,
tarefa que realizou completamente.
Este livro contém apenas alguns dos princípios mais elemen­
tares da tecnologia de organização que ele desenvolveu, mas estes
fundamentos são, por si só, suficientes para engrandecer imenso a
actividade de qualquer empreendimento quer de um grupo ou de um
indivíduo. O caos e a confusão não são condições de vida naturais.
Existem apenas quando as leis naturais não são compreendidas e
seguidas. Aqui apresentam-se algumas das leis naturais da organização
e de organizar.

2
ORGANIZAÇÃO

ode acontecer que ao tentar fazer que alguma coisa avance,

o básico da organização esteja em falta.
A palavra organizar significa formar um todo com partes
mutuamente ligadas e dependentes; dar uma estrutura defi­
nitiva e ordenada a. A partir disto tem-se o termo organização.
Organização é a subdivisão de acções e deveres em funções especializadas.
Uma pessoa pode organizar uma série de acções a serem feitas por ela
própria. Isto consistiria em ver o que tem que ser feito, fazer o que se pode fazer
em primeiro lugar e, em seguida o restante, como uma série realizável de acon­
tecimentos, todos destinados a realizar a completação final de uma acção
que leva a efeito os propósitos atribuídos ou postulados de uma pessoa.
Um grupo é organizado de forma a permitir fluxos e a realizar acções
especializadas que são, em si, completadas e, pequenas acções ou completações
daí resultantes, fazem avançar ou realizar o propósito do grupo, quer seja
atribuído quer esteja especializado.
Existe uma diferença entre dirigir e fazer, o que algumas pessoas têm di­
ficuldade em diferenciar. Uma pessoa encarregada de uma actividade, por
vezes encontra-se deficiente em compreensão de organização e portanto,
tenta executar ela própria todas as acções. Isto, se feito até um excesso, pode
efectivamente quebrar um grupo e torná-lo inútil, visto que todos os membros,
excepto um, não têm funções, tendo-lhes sido roubadas pelo monopólio da
acção por parte da acção de um só homem.
Na verdade, uma pessoa activa e competente pode fazer melhor as coisas.
Mas não pode realmente fazer mais do que aquilo que pode fazer. Ao passo
que um grupo bem organizado, cada um com funções especializadas e coorde­
nadas pelo encarregado, pode realizar muitas vezes o trabalho que pode ser
feito por uma só pessoa.
Porque o facto de estar organizado torna um grupo muito mais difícil de
derrotar do que o indivíduo.
Um indivíduo competente que foi desiludido demasiadas vezes por grupos,
tende a tomar tudo sobre si em vez de pressionar o grupo para que se forme e
faça com que as coisas se organizem.
3
 A acção correcta, quando confrontado por uma necessidade urgente que
surge da incompetência de um grupo ou por outras causas, é:
1. Manejar a situação.
2. Organizar o grupo para manejar essas coisas e fazer o seu trabalho.
Uma pessoa pode ficar presa em 1) e se isto acontecer, então terá dificuldades
e excesso de trabalho de aí em diante, porque terá omitido fazer também 2).
A maior falha de qualquer grupo é a falha em organizar.
Os trabalhadores do mundo podem sublevar-se, mas se não forem rapida­
mente organizados, antes ou depois do facto, depressa serão oprimidos de novo!
A causa principal da não organização é justamente não compreender o que
isso quer dizer.
Por exemplo, diz-se a um executivo que está encarregado de se certificar
que o projecto X seja executado. Ele não sabe muito do assunto. Tem dois
homens que realmente sabem. A acção incorrecta é tentar executar ele próprio
o projecto X ou emitir muitas ordens irreais em relação ao projecto. A acção
correcta é convocar o homem que sabe, dar-lhe o outro como assistente e,
dizer-lhes que avancem com o projecto. Em seguida, sem interferir, o executivo
que recebeu a ordem deveria tomar mais conhecimento do projecto X para
ele poder assegurar-se de que é executado, enquanto deixa que as pessoas
designadas o continuem.
Esta compreensão da organização é tão simples como isto – pôr alguém a
fazer o trabalho e deixá-lo prosseguir com ele. Num projecto, faz-se um in­
quérito acerca de todas as coisas que há que fazer, agrupam-se os tipos de
acções em postos individuais, atribuem-se a pessoas, proporcionam-se as
linhas através das quais passa a comunicação entre os membros do grupo, ma­
terial e ligações e, deixa-se que o grupo avance com ele.
Qualquer posto, por mais subalterno que seja, tem que ser organizado.
Qualquer pessoa que seja encarregada de outras pessoas tem que ser capaz
de organizar funções e trabalho.
Não conseguindo fazê-lo, obtêm-se muito poucas coisas feitas e fica-se
seriamente sobrecarregado. E o resto do grupo é desperdiçado.
Compreendendo que há um tema chamado organização, que o tema foi
codificado e pode ser aprendido e aplicado, qualquer indivíduo ou grupo pode
ter êxito nos seus empreendimentos.
4
ORGANIZAÇÃO BÁSICA
O que é organização?
A maioria das pessoas têm tantas ideias associadas com a palavra “organi­
zação”, que pensam numa organização como uma identidade ou um ser e, não
como uma actividade dinâmica.
Vejamos o que é realmente.

Peguemos numa pilha de missangas vermelhas, brancas e azuis e organizemo-las.

Agora desenhemos o organigrama. Em resumo, um organigrama (abreviatura

para quadro de organização) mostra as funções, deveres, linhas de comunicação,

sequências de acções e autoridades da organização.
Deitemo-las todas para cima do encarregado, todas misturadas numa confusão.
Obviamente, o encarregado tem de as encaminhar para se desenterrar.
Assim temos:

ENCARREGADO

Missangas Missangas Missangas

Vermelhas Brancas Azuis

Assim, descobrimos muito acerca do que um encarregado faz. Ele encaminha.

Ele separa em tipos ou classes de coisa ou acção.
Até agora, esta é uma organização sem movimento.
5
 Temos de ter produtos. Por produto nós queremos dizer algo completado
que tem um valor intercambiável dentro ou fora da organização. Isto pode
ser um serviço ou um artigo que foi colocado nas mãos de alguém exterior à
organização ou a outro membro da organização.
Digamos que os seus produtos são missangas perfuradas, missangas enfiadas,
missangas embaladas.
Então teríamos:

Perfurador Enfiador Polidor

ENCARRE­
GADO
Perfurador Enfiador Polidor

Perfurador Enfiador Polidor

Ou teríamos:

ENCARRE­
GADO

Perfurador Enfiador Polidor

6
 Ou teríamos:

ENCARREGADO

Separação de Perfuração de Enfiamento de Polimento de

Missangas Missangas Missangas Missangas

Não é particularmente importante que modelo de organigrama usamos,

desde que este maneje o volume de missangas.
Se só tivermos uma pessoa nesta “org”, ela ainda assim teria de ter alguma
ideia de organização e um tipo de organigrama.
Se tivermos um volume significativo para manejar, temos de adicionar
pessoas. Se as adicionarmos sem um organigrama, também adicionaremos
confusão. A organização sem um organigrama entrará em colapso devido a
sobrecarga e, a fluxos e ideias cruzadas. Estes, em conflito, tornam-se uma
confusão.
Uma confusão é simplesmente fluxo sem padrão de partículas (corpos,
comunicações ou outros itens). As partículas colidem, fazem ricochete umas
nas outras e ficam DENTRO da área. Portanto, não há produto, porque para
se ter um produto algo tem de fluir para FORA.
Podemos assim notar duas coisas. Temos alguns elementos estáveis. Estes
são localizações ou postos (empregos, posições no grupo ou na organização).
Temos artigos que fluem. Estes, são as coisas que estão a passar por mudanças.
Portanto, as posições numa organização mudam as partículas que estão
a fluir.
As partículas fluem em sequência.

7
 As coisas entram na organização, são mudadas, fluem para fora da
organização.
Uma organização com apenas um tipo de artigo (missangas vermelhas) é
menos complexa do que uma com vários tipos de artigos.

ENCARREGADO

Comprador de Moldador de Mis­ Embalador de Mis­ Expedidor de Mis­

Argila Vermelha sangas Vermelhas sangas Vermelhas sangas Vermelhas

Qualquer actividade tem uma sequência de acções. Tem de ter pontos

estáveis que não fluam para manejarem coisas que fluem.
Não é necessário ter um terminal estável a fazer só uma coisa. Mas se assim
for, então isso também tem uma sequência correcta de acções. (Por “terminal”
queremos dizer uma pessoa que envia, recebe ou emite comunicação.)
Tudo isto se aplica a uma casa das máquinas, a um escritório de um
advogado ou a qualquer organização.
Numa casa das máquinas, o combustível flui para dentro e, é transformado
em movimento que flui para fora. Alguém controla as máquinas. Alguém repara
as máquinas. Pode ser tudo feito por uma pessoa, mas assim que o volume
subir, tem que se planear as acções, classificá-las e pô-las num organigrama
que as pessoas ali enumeradas conhecem e seguem, senão o lugar não
funcionará bem.
Isto faz-se separando a operação e a reparação em duas acções, fazendo
duas actividades no mesmo organigrama.

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 ENGENHEIRO CHEFE

Depósitos e Tripulação de Vigilantes

Combustível Reparação Motorneiros

O Chefe mantém os fluxos em progresso e os terminais a desempenharem

as suas acções.

No escritório de um advogado temos acções diferentes como fluxo.

CHEFE DA FIRMA

Contactador de Preparação Compareci­

Ambulâncias do Caso mento no
Tribunal

Este seria um padrão de fluxo, possivelmente com uma pessoa diferente

(com uma perícia diferente) em cada ponto.

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 Ou poderíamos ter uma espécie de organigrama sem movimento.

CHEFE DA FIRMA

Clientes Clientes da Departamento

Criminosos Corporação de
Procuradoria

Mas se fizéssemos isso, teríamos de lá pôr o movimento verticalmente para

que um fluxo ocorresse.

CHEFE DA FIRMA

Departamento Departamento Departamento

Criminal Corporativo de
Procuradoria

Contactos e Contactos e Contactos

Entrevistas Entrevistas

Preparação
do Caso Preparações Investimento

Compareci­
mentos no Serviços Caixa-Forte
Tribunal

10
 Os organigramas que só apresentam terminais geralmente não fluem.
Um organigrama típico de um exército de outrora era:

GENERAL

Oficiais

Exército

Quando eles passaram a ter muito mais homens, tiveram de ter um or-
ganigrama de fluxo.

GENERAL

Recrutas Equipamento Treino Exército Operações

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 Portanto, organiza-se por meio de:
1. Examinar os tipos de partículas.
2. Planear quais são as mudanças desejadas para cada uma, a fim de fazer
um produto.
3. Colocar em posto os terminais que vão efectuar a mudança ao longo da
sequência de mudanças.
O organigrama também tem de incluir um reconhecimento dos tipos de
objectos do ponto 1, para encaminhá-los para os terminais que os mudam, e
para que depois os encaminhem para fora, como produtos.
Para que um organigrama seja prático, também tem de proporcionar os
meios para a aquisição dos materiais, a distribuição do produto e, ser pago
pelo ciclo de acção (os passos dados desde o começo até terminar, foi o que
resultou no produto) e pela sua supervisão.
Uma companhia tem várias acções.
É essencialmente uma colecção de pequenos organigramas combinados
para operarem juntos como um organigrama grande.
Os princípios básicos que você tem de saber para organizar qualquer coisa
estão contidos neste livro.
Para planear qualquer acção, tem de se ser capaz de visualizar a sua sequência
de fluxos e as mudanças que ocorrem em cada ponto. Tem de se ser capaz de
ver onde a partícula (papel, corpo, dinheiro) entra e onde sai.
Tem de se ser capaz de localizar qualquer ponto em que a partícula se vá
deter e, reparar essa parte do fluxo ou manejá-la.
Um organigrama correcto é uma combinação contínua de fluxos que não
colidem uns com os outros e que entram e experimentam realmente a mudança
desejada e que saem efectivamente como um produto.

12
ORGANIZAR

E CHAPÉUS

O organigrama mostra o padrão para organizar, de forma a obter-se um

produto.
Um organigrama é então um mapa de fluxos de produtos consecutivos,
produzidos por terminais em série.
Nós vemos estes terminais como “postos” ou lugares.
Cada um deles é um chapéu.
O termo chapéu é uma gíria para o título e trabalho de um posto numa
organização. Tirado do facto de que em muitas profissões, como nos caminhos-
-de-ferro, o tipo de chapéu usado é a insígnia do trabalho. Por exemplo, uma
tripulação de um comboio tem um condutor que usa o chapéu de condutor – ele
está encarregado dos passageiros e recolhe os bilhetes.
Numa organização, existe um fluxo ao longo destes chapéus.
O resultado de todo o organigrama é um produto.
O produto de cada chapéu no organigrama soma-se para obter o produto total.

Elaborar o Organigrama
O desperdício das pessoas, causado pela falta de um organigrama e a perda
de produto, justificam qualquer quantidade de esforço para elaborar, tornar
conhecido e utilizar um organigrama apropriado.
O Homem utiliza um organigrama instintivamente e protesta quando ele
lhe falta. O mais inexperiente dos recrutas ao subir a bordo de um navio,
assume a existência de um organigrama, se não exposto, pelo menos conhecido.
Assume que há alguém encarregado e que as diferentes actividades estarão
debaixo da autoridade de diferentes pessoas. Quando não há organigrama
conhecido, ele protesta. Também se sente inseguro pois não sabe onde é que
se encaixa nesta organização.
Quase todas as revoltas são formadas por pessoas que foram excluídas e
não estão no organigrama da nação. Isto é tão verdade que nos EUA ocorreu

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 recentemente uma circunstância ridícula. O Presidente descobriu que tinha
“recebedores profissionais de assistência social”. Certas pessoas tinham assumido
o estatuto de “dependentes do governo” e estavam a chamar a isto a sua profissão.
Era, claro está, um posto de algum tipo. E porque não era admitido como um
posto pelo governo, houve alguns distúrbios.
O esforço para pertencer ou fazer parte de algo, exprime-se através de um
organigrama. Uma pessoa sem um posto é bastante miserável. Uma pessoa
com um lugar irreal sente-se como uma fraude ou um erro.
A moral então é também consideravelmente afectada pela qualidade de um
organigrama ou pela sua ausência.
O teste geral para o grupo no entanto, é a sua viabilidade, que significa a
habilidade para crescer, expandir, desenvolver, etc. A viabilidade depende de
se ter um produto aceitável. Os grupos que não têm um produto aceitável não
têm probabilidades de sobreviver.
O volume e a aceitabilidade de um produto dependem, em grande medida,
de um organigrama funcional e conhecido. Isto é verdade mesmo para um
produto individual.
Para chegar a algum lado, um indivíduo ou grupo pequeno necessita de
um organigrama muito preciso. O estranho disto é que quanto mais pequeno
é o grupo, mais vital é o organigrama. No entanto, os que têm menos proba­
bilidades de ter um, são os indivíduos e os pequenos grupos. Os grandes
grupos desintegram-se na ausência de um organigrama e tornam-se inviáveis
na presença de um que seja inadequado.
A qualidade de um produto, normalmente atribuída unicamente à perícia
individual, depende em larga medida de um organigrama. Por exemplo, uma
multidão desorganizada que estava a tentar fazer um certo produto, estava a
trabalhar até à exaustão, a ser importunada; as pessoas estavam zangadas umas
com as outras e estava a obter-se um produto totalmente inaceitável ao dobro
do custo habitual; quando organizada até uma terça parte, ainda sem horários
apropriados, ainda mal treinada em geral, começou a produzir um produto
aceitável com metade do esforço – logo, até mesmo alguma organização
funcionou.
O volume e qualidade do produto dependem total e completamente do
organigrama e dos chapéus e, da sua utilização. Podes treinar indivíduos indefini­
damente, mas a não ser que estejam a operar segundo um organigrama funcional,
eles continuarão a ter um produto fraco ou um volume reduzido de produto.

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 A falta de um organigrama real e conhecido pode pressagiar o fracasso. E
a falta de conhecimento do assunto de organização tem de ser substituída a
cada instante por puro génio.
Assim, para fazer o que quer que seja, para melhorar qualquer produto,
manter o moral e distribuir o trabalho equitativamente e torná-lo útil, tem de
se ter um organigrama real e conhecido.
Então como é que se elabora um?

Chapéus
Um organigrama é constituído por chapéus.
A definição de chapéus é a “beingness e a doingness que obtêm um produto”.
(Uma beingness é a assunção ou escolha de uma categoria ou identidade.
Doingness é o acto de executar alguma acção ou actividade.)

Vejamos um comboio:
O maquinista, ao usar o chapéus de maquinista, tem o título de maquinista.
Isto, é a sua beingness.
Ele aceita ordens, vigia os sinais e as condições gerais, opera as alavancas
e válvulas para regular o funcionamento da locomotiva e fá-la começar, mudar
e parar. Isto, é a doingness.

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 De modo seguro e dentro do horário, desloca os comboios de passageiros
e/ou de carga de um local para outro. O produto é um comboio e a sua carga
deslocados.
Então como é que descobrimos que há um chapéu chamado maquinista?
Como as pessoas estão continuamente a aceitar ou a ver postos que já exis­
tem, quando se lhes pede para imaginar um organigrama, elas de início podem
não se aperceber de que lhes estão a pedir para inventarem os postos correctos.
Elas não têm de inventar “maquinista”. Toda a gente sabe que “um maquinista
dirige um comboio”.
Então, e se não soubéssemos isto? Teríamos de o descobrir.
Teríamos fazê-lo da seguinte forma. Teríamos de pensar da seguinte forma:
A ideia aparece por causa do conceito de que as pessoas e as mercadorias
têm de ser transportadas em grandes distâncias, por terra. Ou que uma nova
área em desenvolvimento tem de ter meios de transporte para pessoas e
mercadorias de lá para cá e de cá para lá.
Ah! Isto será viável dentro de um quadro económico, porque as pessoas
pagarão para serem transportadas e pagarão para as suas mercadorias serem
transportadas.
Os comboios fazem isto.
Portanto utilizemos os comboios.
Conseguindo financiamento (ou através de pagamento adiantado) e obtendo
uma concessão para o direito de passagem, colocam-se os carris e, constroem-se
locomotivas, vagões, estações e edifícios de reparação de locomotivas.
E agora vem ao de cima que alguém tem de conduzir o comboio. Assim, é
melhor contratar alguém para conduzir o comboio.
Assim surge o posto de maquinista.
Como é que sabemos isto? Porque temos de ter um produto constituído
por pessoas e mercadorias transportadas. Isso era o que estávamos a tentar
fazer em primeiro lugar.
Portanto, o chapéu de maquinista.
Suponhamos agora que não tínhamos organigrama algum.
O chapéu de maquinista seria o único chapéu. Ele cobra os bilhetes, dirige as esta­
ções, conserta a máquina, compra o combustível, carrega os vagões, vende acções. . .

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 Um momento! Se um maquinista fizesse tudo isto aconteceria o seguinte:
1. Ele ficaria exausto.
2. O seu temperamento seria mau.
3. Haveria avarias mecânicas.
4. Podia haver acidentes.
5. O património dos caminhos-de-ferro que, de outra forma, ele não mane­
ja, desintegrar-se-ia.
6. Teria um volume de produto reduzido.
7. O seu produto seria irregular e mau porque não poderia cumprir nenhum
horário.
8. Em breve, não haveria caminho de ferro.
Agora vamos “resolver” isto tal como se fazia no passado.
Vamos nomear uma pessoa para cada estação e dizer: “Aí está!”
Bom, continuaria a ser uma trapalhada.
Agora vamos contratar mais maquinistas e mais chefes de estação e mais
maquinistas e mais chefes de estação. . . e acabaremos numa trapalhada confusa,
uma folha de salários enorme e um produto miserável. É assim que os governos
operam. E é notável que os governos actuais não tenham qualquer produto
excepto desastres.
Não; temos de resolver isto de maneira bem diferente.
Não chegaremos a lugar algum e não conseguiremos uma organização
razoável, e nada funcionará ou será viável a não ser que CONTEMOS OS
PRODUTOS CORRECTAMENTE E DESENVOLVAMOS CHAPÉUS PARA
OS OBTER.
Depois de termos feito isto podemos ordenar os chapéus num organigrama,
de modo a haver um fluxo e canais de comando e canais de comunicação e assim,
conseguimos um organigrama.
Não podes elaborar um organigrama até teres contado os produtos!
À medida que aumenta o volume, calculas os produtos antes do produto
final e dás-lhes chapéus.
A qualidade do produto final depende de um organigrama real e dos chapéus,
ambos completos, reais e com treino e, das funções FEITAS.

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 Vejamos agora como decompões um produto final valioso em produtos,
que somados, o compreendem.

Temos o produto final de um caminho de ferro – cargas transportadas de

forma viável. Quantos produtos menores compõem o produto maior?

Temos aqui um assunto de maquinaria. Qualquer máquina tem dois

produtos: a) a máquina propriamente dita, em boas condições de funcionamento,
b) o produto da máquina. O mecânico, o homem da oficina de reparações e o
guarda do edifício de reparação de locomotivas têm, cada um deles, um produto
na alínea a. Isto é só para a máquina, a locomotiva.

Na alínea b, temos o que a máquina em si produz (vagões puxados, no caso

de uma locomotiva).

Temos pois aqui, dois produtos principais – e estes decompõem-se em

produtos menores, anteriores em sequência até ao produto final.

Há mesmo um produto anterior a estes – locomotivas compradas. E um

produto ainda anterior a este – dinheiro para o equipamento.

Mas quanto à própria carga, uma carga entregue, aceite no fim pelo
consignatário, à medida que se recuar na sequência vai-se encontrar um
produto – carga armazenada. E antes disso – carga por descarregar. E antes
disso – carga transportada. E antes dela – carga carregada. E antes disso – carga
reunida para embarque. E antes disso – contratos de carga conseguidos. E
antes disso – publicidade colocada à vista do público. E antes disso – sondagem
ao público sobre as necessidades de despachar carga. E antes disso – pesquisa
de actividades que necessitem de serviço de carga.

Cada um destes produtos é um chapéu.

Estudando isto de novo, vê-se que não há cobranças ou dinheiro envolvido

e assim não há viabilidade económica. Assim temos um produto adicional, o
dinheiro que é necessário para a sobrevivência da organização e para pagar as
suas contas, comprar os recursos necessários para produção futura e assim por
diante. Isto tem, naturalmente, chapéus anteriores. Algumas pessoas (e muitos
dos executivos) não têm uma mente orientada para o produto – eles pensam
que o dinheiro cai do céu ou sai de um aparelho de televisão. Não são capazes
de pensar sobre a sequência de produto necessária para obter dinheiro. Assim,
vão à falência e passam fome. Há sempre uma grande quantidade de produtos

18
anteriores ao produto DINHEIRO. As pessoas fixas, fixam-se apenas no dinheiro
em si e, não têm nenhuma sequência de produto e assim, vão à falência ou são
pobres.

Alguém tem de ter um produto desejado que é vendido por mais do que
custa produzi-lo e, tem de o vender e entregar para ter dinheiro. Até o dinheiro
faz dinheiro. E mesmo uma reserva de dinheiro tem de ter uma sequência de
produto ou desaparece.
Mesmo no socialismo ou no comunismo a pergunta de como é que eles se
sustentam a si próprios tem de ser compreendida, respondida, a sua sequência
de produto tem de ser identificada, o seu organigrama e os seus chapéus têm de
ser elaborados. Numa tal sociedade sem dinheiro, o organigrama tem de ser
muito mais rígido, porque o dinheiro concede flexibilidade e a sua falta como
factor operativo cria problemas difíceis de resolver.

Organizar
De forma a organizar algo temos apenas de :
1. Definir o que é o produto final.

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 2. Trabalhar em sequência, da frente para trás, para definir os produtos
anteriores, necessários para produzir os produtos seguintes que, quando
alinhados, vão dar ao produto final.

ENTREGUES

AQUI

FARINHA

Ingredientes entregues à Padaria

FARINHA

Ingredientes entregues

Ingredientes preparados

Ingredientes misturados

Ingredientes amassados

Pão cozido

Pão embalado (produto final)

20
 3. Colocar em posto, em termos de maior e maior completação vertical
do produto, para obtermos os canais de comando.

EMPREGADO DE ARMAZÉM

AJUDANTE DE PADEIRO

PADEIRO

4. Ajustá-lo quanto aos fluxos.

Armazéns Armazéns

Ajudante Ajudante de Padeiro

Padeiro de Padeiro Padeiro

ACTUAL NOVO

21
 5. Atribuir a sua sequência de comunicação.

EMPREGADO DE
ARMAZÉM

Ingredientes
Entregues

AJUDANTES DE
PADEIRO
Ingredientes
Preparados

PADEIROS

22
 6. Elaborar as acções que resultam em cada produto. Escrevê-las como
funções e acções com todas as destrezas incluídas.

PADARIA

FUNÇÕES E ACÇÕES

A. Stocks de ingredientes prontos para entrega aos

Ajudantes de Padeiro.

Localizar fornecedores

Comprar ingredientes

Armazenar ingredientes

Manejar a contabilidade

B. Ingredientes preparados para os Padeiros em

quantidades adequadas.

Ler as receitas

Medir os ingredientes

C. Ingredientes misturados segundo a receita, cozidos

e decorados, se necessário.

Ler as receitas

Misturar os ingredientes.

Amassar a farinha para pão

Preparar os pães

Acender os fornos

Decorar os itens

23
 7. Designá-los como postos.

PADEIRO

AJUDANTE DE
PADEIRO
EMPREGADO DE
ARMAZÉM

24
8. Colocá-los no organigrama.

DEPARTAMENTO DE PADARIA

PADEIRO CHEFE

José Castanho

EMPREGADO DE ARMAZÉM

Alberto Rodrigues

AJUDANTE DE PADEIRO

Pedro Gomes

João Cardoso

PADEIROS

Roberto Roque
Filipe Simões

9. Exercitá-los para que sejam conhecidos.

Organi
grama
da Pada
ria

25
 10. Compilar e distribuir os conjuntos de materiais que descrevam as
funções e deveres de cada chapéu.

11. Torná-los conhecidos.

26
 12. Fazer com que as funções sejam feitas de forma a que os produtos
aconteçam.

Armazém

FARINHA

Provisões da
Padaria

27
 O produto final resulta quando se faz cada um dos passos anteriores numa actividade
organizada.

É a isto que chamamos “organizar”.

Como um comentário, porque os caminhos-de-ferro não se organizaram

completamente, a sua viabilidade decaiu e deixaram de ser tão usados.

Os caminhos-de-ferro pensam que isso se deve ao governo ou à concorrência

dos aviões, ou a muitas outras coisas. Não é. Eles tinham demasiados chapéus em
falta, estavam na verdade demasiado desorganizados para se manterem ao ritmo
das exigências da sociedade, pararam de entregar por completo e declinaram.
De facto, nunca houve tanta necessidade de caminhos-de-ferro como hoje em dia.
No entanto, desorganizados, com organigramas e chapéus mal elaborados, eles
não fornecem o serviço que deviam e por isso sofrem oposição, são regulados
pelo governo, atormentados pelos sindicatos e vão-se abaixo.

Para terem um produto de qualidade, organizem!

Para levantar o moral, organize!

Para sobreviver, organize!

28
ORGANIGRAMA

Tal como leu nas secções anteriores deste livro, fizeram-se descobertas
significativas em Scientology no tema de organização. Contudo, estas são
apenas uma pequena fracção das leis naturais de organização, descobertas e
desenvolvidas em Scientology, durante a pesquisa e descoberta dos axiomas
fundamentais de toda a vida. Ao publicar estes axiomas – os básicos da própria
existência – fez-se luz em todas as áreas.

Scientology torna o capaz mais capaz. Cada uma das suas organizações
tem o propósito de entregar esta tecnologia aos indivíduos da sua comunidade,
de forma que eles se tornem mais capazes, melhorem as suas vidas e as vidas
daqueles que os rodeiam. Como resultado, o indivíduo consegue alcançar as
suas metas pessoais, a comunidade como um todo cresce e será criada uma
nova civilização livre de insanidade, conflitos e lutas, que têm sido a praga do
Homem desde há milhões de anos. Este é o objectivo final de Scientology.

Para tornar possível servir os indivíduos e a comunidade ao máximo, é

necessário que uma organização de Scientology seja extremamente organizada
e eficiente. Os quadros organizacionais existentes eram típica e meramente
quadros de comando que mostravam a direcção das ordens de cima para baixo
e estavam longe de serem utilizáveis para os propósitos singulares de uma
organização de Scientology. Era necessário um padrão organizacional que girasse
primariamente em torno da entrega de serviços de Scientology e disponibiliza-se
as outras funções necessárias, para não só continuar a existência da organização,
mas também permitir que expandisse sem esforço à medida que alcançasse os
seus objectivos. Por isso, era necessário formular um organigrama particular
para as organizações de Scientology.

Cada área de uma organização de Scientology funciona numa de duas

formas. Ou entrega os serviços que a organização oferece, tal como os seus muitos
cursos, ou ajuda estas áreas contratando e colocando em posto pessoal, pagando
as contas da organização, cuidando do seu staff, informando o público dos
serviços que a organização oferece e muitas, muitas outras actividades. Todas
as partes de uma organização de Scientology funcionam juntas como um todo

29
 unido e dedicado para alcançar o propósito da organização. E é o organigrama
que fornece a fundação organizacional vital para trazer o sucesso.
Embora desenvolvido originalmente para o uso nas organizações de
Scientology, a beleza deste organigrama é a sua flexibilidade na aplicação.
Baseado, como o é, nas próprias leis da vida, pode ser aplicado a qualquer área
de empreendimento e por qualquer organização, independentemente do seu
tamanho ou função; mais ainda, pode até mesmo ser usado por um indivíduo
para organizar a sua própria vida e melhorar a sua própria existência.
O organigrama está dividido em sete áreas distintas chamadas divisões.
Estas estão numeradas de 1 a 7. Cada uma executa as funções necessárias para
produzir um produto específico para essa divisão.

AS DIVISÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO

EXECUTIVA COMUNICAÇÕES DISSEMINAÇÃO TESOURARIA PRODUÇÃO QUALIFICAÇÕES PÚBLICA

DIVISÃO 7 DIVISÃO 1 DIVISÃO 2 DIVISÃO 3 DIVISÃO 4 DIVISÃO 5 DIVISÃO 6

Para qualquer organização ser bem-sucedida, têm que ser executadas todas
as actividades cobertas pelos nomes das divisões. Estas são: Executiva, Comu­
nicações, Disseminação (promoção e marketing dos serviços e produtos da
organização), Tesouraria, Produção, Qualificações (assegurar a qualidade
dos serviços e produtos da organização) e Pública (informar o novo público dos
serviços e produtos da organização). Uma organização à qual falta uma ou mais
destas divisões fracassará.

Embora o organigrama de sete divisões aparente ter um número de divisões

apropriado só para um grupo grande, serve, como foi mencionado, a qualquer
organização de qualquer tamanho. O problema que se apresentou ao desenvolver
este organigrama foi como ultrapassar mudanças organizacionais contínuas
30
devido à expansão e como aplicá-lo a organizações de diferentes tamanhos.
Portanto, este organigrama vai de uma pessoa a milhares, sem mudança. Só os
postos de trabalho são mais ou menos ocupados. Essa é a única mudança.
Singular a este organigrama é o facto de que se entra pela esquerda e se
prossegue para a direita, começando com a Divisão 1 e passando pelas outras
divisões até à Divisão 6, e por aí fora. Um indivíduo ou partícula não passa
pela divisão 7 – esta divisão coordena as actividades do resto da organização e
certifica-se do seu funcionamento correcto para alcançar o seu propósito. Este
organigrama seria montado, idealmente, num amplo cilindro para mostrar
que flui num círculo contínuo, com a Divisão 7 juntando-se à Divisão 1. Para
dar ênfase a este facto, a Divisão 7 está colocada antes do resto das divisões do
organigrama.
As Divisões 1 até 7 não estão alinhadas arbitrariamente, mas descrevem
uma sequência conhecida como o ciclo de produção. Uma lei fundamental deste
universo é que para qualquer ciclo de acção terminar com sucesso, tem que
passar por estes sete níveis essenciais e precisos. Por outras palavras, para uma
organização ou companhia produzir um produto ou serviço de alta qualidade,
tem que ter todas as sete divisões a funcionar correctamente. Ao longo dos
tempos, um número incalculável de civilizações, governos e grupos tornaram-se
vítimas de vários tormentos e desapareceram da face da terra. Foi a falta de
uma, ou mais, destas sete divisões que trouxe estes fracassos.
A aplicação directa deste organigrama a uma organização de qualquer
tamanho ou à vida de um indivíduo é imediatamente evidente depois de uma
inspecção da mesma.
Por exemplo, teria de estar em Comunicação com as pessoas acerca do que
está a fazer e ter as suas linhas de comunicação estabelecidas.
Disseminação envolveria dizer às pessoas o que está a produzir e promover
isto.
Você tem que ter os materiais físicos para produzir o seu produto, ou seja
Tesouraria. Isto inclui fundos para comprar os materiais e os métodos para os
comprar, assim como cuidar dos seus bens.
Depois há a Produção do produto – o serviço a fornecer ou o item a ser
produzido.
E quando o produto estiver pronto, Qualificações revê-o para se assegurar
que tem os requerimentos de um produto e, caso contrário, corrige os que estavam
31
 envolvidos de forma que o produto seja valioso e possa ser intercambiado.
Qualificações também inclui a promoção da vossa própria educação e treino e
também a do pessoal da organização.
Uma vez que o produto seja verificado, a Divisão Pública faz a sua dis­
tribuição, cria novo público que o possa obter e torna-o, a si e aos seus
produtos, conhecido e desejado por ele.
Estabelecer objectivos e planear para o futuro é do cuidado da Divisão Exe­
cutiva, que também mantém as coisas a funcionar e resolve os vários
problemas e bloqueios que possam ocorrer.
As funções executadas por cada divisão estão ainda subdivididas em
departamentos, normalmente em número de três, num total de vinte e um. Cada
departamento tem um produto ou produtos específicos que, quando juntos,
resultam no produto principal da divisão.
Numa Divisão de Comunicações, por exemplo, o produto final é pessoal
eficiente, produtivo e ético. O primeiro departamento é o Departamento de
Encaminhamento e Pessoal, cujo produto é pessoal eficiente em posto e
treinado no seu chapéu. Algumas das funções deste departamento são receber
indivíduos que entram na organização e encaminhá-los para o terminal correcto
na organização; contrata pessoal; determina a utilização adequada do staff novo
e coloca-os correctamente para ajudar a expansão da organização; e assegura-se
de que o staff da organização conhece os seus deveres.
O Departamento de Comunicações é totalmente responsável pelas comuni­
cações para dentro e para fora da organização, assim como pelas comunicações que
fluem entre os membros da organização. O seu produto são comunicações
facilmente aceites e entregues rapidamente. Atende os telefones, passa as
chamadas rapidamente para o terminal correcto; recebe o correio e distribui-o
rapidamente pelo staff, pela organização; assegura que a organização está a
comunicar, em volume, com o seu público; estabelece os sistemas de comunicação
da organização de forma que o staff e os executivos possam enviar e receber
as comunicações necessárias para a organização funcionar com sucesso; e
encaminha rapidamente os comunicados internos entre o staff.
O Departamento de Inspecções e Relatórios, com o produto de pessoal
ético e produtivo, é o terceiro departamento. Inspecciona projectos organiza­
cionais correntes e relata o seu estado a executivos, de forma que se tome
acção para rectificar qualquer deficiência onde seja necessário; colhe e marca
graficamente as estatísticas da organização de forma que estas possam ser

32
 Divisão de Comunicações
DIVISÃO 1

DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 2 DEPARTAMENTO 3

Departamento de Departamento de Departamento de

Encaminhamento e Comunicações Inspecções e
Pessoal Relatórios

inspeccionadas e analisadas pelos seus executivos para melhorar a produção e a

eficiência; e mantém um nível elevado de comportamento ético na organização.
Cada indivíduo tem o seu organigrama de vinte e um departamentos. O grau
de aplicação destas funções nestes departamentos determina a sua sobrevivência
e sucesso.
Aplicar o organigrama à vida de uma pessoa é bastante simples. Analisando
as funções executadas por um departamento e comparando-as com as actividades
da própria pessoa, ela pode determinar se estas estão a ser executadas ou se
estão em falta. Continuar deste modo pelos restantes departamentos permite
que uma pessoa avalie quais as funções, ou até departamentos, que estão em
falta no seu próprio organigrama. Pode então agir para remediar essas deficiências
e melhorar a sua vida.
Segue-se uma versão simplificada do organigrama de Scientology. Descreve
as funções das Divisões de maneira que qualquer indivíduo, organização ou
grupo possa aplicar.

33
ORGANIGRAMA
DE SETE
DIVISÕES
Qualquer organização
requer uma estrutura
SECRETÁRIO DA DIVISÃO
executiva que
proporcione supervisão
e coordenação das GABINETE DE
FONTE
actividades das
Divisões. Neste
organigrama de sete
divisões cada divisão
tem como dirigente um
secretário.
Para dar uma
direcção apropriada às
divisões, existem dois
secretários executivos.
Um dá direcções a três
divisões e o outro a
quatro divisões.
A organização inteira
tem como cabeça o
Director Executivo.
Ele trabalha com e
através dos secretários
executivos para se
certificar da produção
e expansão da sua
organização.
SECRETÁRIO EXECUTIVO
DE COMUNICAÇÕES
DIVISÃO DE COMUNICAÇÕES
DIVISÃO EXECUTIVA DIVISÃO 1 DIVISÃO DE DISSEMINAÇÃO
SECRETÁRIO DE
DIVISÃO 7 COMUNICAÇÕES
DIVISÃO 2
ECRETÁRIO DE DISSEMINAÇÃO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE
ENCAMINHAMENTO
DE
COMUNICAÇÕES
DE
INSPECÇÕES E
E PESSOAL RELATÓRIOS
GABINETE DOS
ASSUNTOS
GABINETE DO
DIRECTOR
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE DE DE
EXTERNOS EXECUTIVO PROMOÇÃO E
MARKETING
PUBLICAÇÕES REGISTAÇÃO
Esta divisão é
totalmente
responsável pelo
estabelecimento da
Esta divisão coordena e organização.
Esta divisão torna os
supervisiona as produtos e serviços da
actividades da organização
organização de forma DEPARTAMENTO DE amplamente
que funcione ENCAMINHAMENTO E conhecidos e
PESSOAL
suavemente, produza os
seus produtos de modo
Contrata staff
procurados, criando
um grande volume de
viável e entregue os elegível e coloca-os
correctamente para
público que os obtém.
seus produtos e
serviços a indivíduos e benefício do indivíduo e DEPARTAMENTO DE
à comunidade em da organização. Faz com
grande qualidade. que o pessoal existente e
PROMOÇÃO E MARKETING

Usa mailings
o recentemente recrutado
sejam treinados no chapéu
informativos, revistas e
GABINETE DE FONTE outra promoção, tudo isto

Certifica-se de que a
e aprendam o seu trabalho.
baseado em sondagens,
tecnologia e a política da DEPARTAMENTO DE para informar o público
organização é seguida sem COMUNICAÇÕES dos serviços e produtos
desvios. No caso de uma
Instala sistemas de da organização, e dos
companhia, este gabinete comunicação standard e materiais publicados que
poderia incluir o escritório põe dentro linhas de oferece, de forma a que
da pessoa que começou a comunicação estes sejam adquiridos
organização ou da pessoa estabelecidas de forma numa quantidade viável.
que tivesse desenvolvido o
produto produzido pela
que todas as
comunicações sejam
DEPARTAMENTO DE
PUBLICAÇÕES
companhia. Mantém as rápidas e correctamente

Armazena todos os
instalações da organização manejadas. Assegura-se
em bom estado e adquire de que a correspondência
materiais publicados de
forma que estejam
espaço adicional para do e para o público da
adaptar à expansão. organização chega e é
prontamente disponíveis
para venda e entrega-os
GABINETE DOS
manejada rapidamente. rapidamente a indivíduos
ASSUNTOS EXTERNOS DEPARTAMENTO DE que os comprem.

Maneja o ambiente INSPECÇÕES E RELATÓRIOS
DEPARTAMENTO DE
externo da organização.
Reúne e marca
Mantém relações REGISTAÇÃO
graficamente as
Contacta indivíduos
governamentais adequadas estatísticas da
e encarga-se dos assuntos que tenham expressado
organização, com interesse nos produtos da
legais. precisão, para uso dos organização de forma que
executivos. Mantém um
GABINETE DO nível elevado de
estes sejam por eles
DIRECTOR EXECUTIVO comportamento ético
obtidos. Mantém os

Faz o planeamento da arquivos exactos de
entre o staff. Inspecciona
organização e faz com que pessoas que receberam
as actividades da serviços ou obtiveram
este se execute para que os organização, de forma
objectivos sejam atingidos. produtos da organização
que quaisquer
Coordena e faz com que as anteriormente, e mantém
dificuldades que estejam correspondência com eles
funções da organização a inibir a expansão sejam
sejam levadas a cabo. de forma que possam
detectadas e relatadas ao
Mantém a organização a obter mais serviços e
executivo apropriado produtos.
produzir, solvente, viável e para resolução imediata.
em expansão, em todas as
suas divisões e
departamentos.
 DIRECTOR

EXECUTIVO

SECRETÁRIO EXECUTIVO

DA ORGANIZAÇÃO

DIVISÃO DE QUALIFICAÇÕES

DIVISÃO DA TESOURARIA DIVISÃO DE PRODUÇÃO DIVISÃO 5 DIVISÃO PÚBLICA

SECRETÁRIO DE QUALIFICAÇÕES
DIVISÃO 3 DIVISÃO 4 DIVISÃO 6
SECRETÁRIO DA TESOURARIA SECRETÁRIO DE PRODUÇÃO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO SECRETÁRIO PÚBLICO
DE DE DE
EXAMES REVISÃO DIPLOMAS E
PRÉMIOS
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE DE DE

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE DE DE DE DE DE
RECEITAS DESEMBOLSOS REGISTOS, SERVIÇOS DE ACTIVIDADE PRODUÇÃO

PRODUÇÃO INFORMAÇÃO CLEARING SUCESSO

BENS E PÚBLICA
MATERIAL

Esta divisão certifica-se

de que cada produto
que sai da organização
Esta divisão maneja os Esta divisão fornece tem o nível de Esta divisão, através
assuntos financeiros, produtos e serviços de qualidade esperado. de todas as suas
bens e materiais da excelente qualidade actividades, leva ao
organização de forma ao seu público sem DEPARTAMENTO DE conhecimento do
que o seu corpo físico qualquer atraso. EXAMES público em geral os
seja totalmente
Examina a validade e serviços e produtos da
cuidado, permitindo DEPARTAMENTO DE exactidão dos produtos, organização e distribui
-lhe que produza os SERVIÇOS DE PRODUÇÃO passando-os para revisão esses serviços e
seus produtos e
Serve a divisão através ou certificação, de forma produtos.
entregue os seus da previsão do que é que cada produto seja
serviços e permaneça necessário para certificado ou corrigido DEPARTAMENTO DE
solvente. produzir, e certifica-se para poder ser INFORMAÇÃO PÚBLICA
de que isso chega a certificado.
Certifica-se de que a
DEPARTAMENTO DE
tempo de forma que DEPARTAMENTO DE aparência da organização
RECEITAS
a produção aconteça, e REVISÃO e o seu pessoal é

Maneja fundos de faz horários de produção
Revê o produto da excelente. Torna a
receitas recebidos em para eficiência máxima e organização para isolar as organização e os seus
troca dos produtos da serviço ao público. causas de qualquer nível serviços e produtos bem
organização de forma DEPARTAMENTO DE
de qualidade mais baixo conhecidos na
que estes sejam cor­ ACTIVIDADE
do que o aceitável. comunidade. Trabalha
rectamente registados.
Prepara os recursos Também revê as acções com grupos da
Mantém os folders de necessários para do staff e corrige-as comunidade e outras
conta dos clientes de produzir os produtos da quando necessário, de organizações para
forma exacta e recolhe organização e entregá­ forma que a tecnologia e melhorar a sociedade.
todos os fundos devidos -los. a política sejam aplicadas
à organização. DEPARTAMENTO DE
com resultados CLEARING
DEPARTAMENTO DE
excelentes. Cuida do
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO

Estabelece e cria pontos
DESEMBOLSOS
staff individualmente de distribuição

Produz o produto da para que se treinem

Desembolsa fundos produtivos, fora da
organização e entrega os completamente em todos
para compras e o seus serviços organização, que
pagamento de todas as os aspectos dos seus oferecem os seus serviços
rapidamente, em grande postos e política e
contas, assim como a quantidade e com e produtos a público
paga ao staff, de forma tecnologia organizativas, novo.
excelente qualidade de e se tornem em membros
que as suas obrigações forma que as pessoas
financeiras sejam do grupo competentes e DEPARTAMENTO DE
estejam satisfeitas com contribuintes. SUCESSO
concretizadas e as outras os resultados.
divisões tenham o que é
Regista e torna
DEPARTAMENTO DE amplamente conhecidos
necessário para produzir DIPLOMAS E PRÉMIOS
os seus produtos. do público os sucessos

Emite e regista os
das actividades da
DEPARTAMENTO DE
atestados de validade de organização e os seus
REGISTOS, BENS E
perícia, do estado, e produtos.
MATERIAL
mérito honestamente

Maneja os forneci­ merecidos, alcançados e
mentos à organização, ganhos. Está sempre à
mantém registos exactos procura de produtos
de todas as transacções defeituosos e assegura
financeiras, faz a conta­ que sejam corrigidos.
bilidade e os relatórios
necessários e preserva
todos os bens e reservas.
 ORGANIZAÇÃO
E MORAL
Os básicos de organização que se encontram neste livro apresentam
descobertas que podem reverter o declínio de qualquer organização e trazer
produtividade ou aumentar a expansão ordenada de um grupo já próspero.
Podem ser usados no lar, na escola ou no local de trabalho – o campo de
aplicação é ilimitado. Um indivíduo pode beneficiar ao organizar as suas
actividades.

Se organizar bem e com eficiência, terá um bom moral. Terá também

condições melhoradas.

Sempre que o moral está em baixo, organize!

Um exame cuidadoso das pessoas mostra que os seus protestos básicos são
contra a falta de organização. “Não está a correr bem!”, é a razão pela qual
protestam.

Aplicar a tecnologia de organização pode suavizar estes protestos, criando

um aumento de produção e, deste modo, um melhor moral.

Embora o indivíduo ou grupo possam necessitar de alguma mudança nos

métodos de operação, estes básicos de organização são relativamente simples
de aplicar. E se o sucesso é desejado, eles valem bem o esforço, já que está
conclusivamente provado que funcionam. Ao utilizar estes princípios pode-se
fazer florescer qualquer área de empreendimento.

36
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
1 Escreva algo que queira alcançar; por exemplo, um carro limpo, um
pequeno jardim plantado, um quarto da sua casa pintado de novo, etc.
Deve ser algo que você possa fazer presentemente e num espaço de
tempo relativamente curto. Depois faça uma lista da série de acções que
seriam feitas para alcançar a completação final dessa acção. Repita o
acima descrito mais duas vezes para coisas diferentes que queira concretizar.

2 Pegue numa das listas que fez no exercício anterior e execute

verdadeiramente os passos até à completação da acção.

3 Escreva um produto de uma organização ou actividade com a qual tem

alguma familiaridade. Depois descreva como é que este produto é
intercambiado dentro ou fora da organização ou actividade.

4 Faça os seguintes passos:

a. Escreva o nome de um posto ou trabalho com o qual tenha alguma
familiaridade.
b. Escreva a partícula ou partículas que seriam manejadas por este posto
ou trabalho.
c. Escreva como é que a(s) partícula(s) listada(s) no passo b) seria
mudada por uma pessoa encarregada do posto ou trabalho.
d. Repita os passos de a) a c) para dois outros exemplos de postos ou
trabalhos.

5 Descreva brevemente o seu próprio chapéu e anote o(s) seu(s) produto(s).

Repita estes dois passos mais dez vezes para outros chapéus em organizações
ou actividades das quais tenha algum conhecimento.

6 Para um dos chapéus que nomeou no exercício anterior, escreva uma lista
do conteúdo, que seria incluída na pasta dos materiais que ensinariam a
um indivíduo as acções para produzir o produto do trabalho. Faça isto
para um outro chapéu da mesma lista.

37
 7 Faça os passos seguintes:
a. Determine e escreva o produto final de uma organização, parte de uma
organização ou uma actividade com a qual tenha alguma familiaridade.
b. Determine e faça uma lista dos produtos menores, em sequência, até
ao produto final, trabalhando de trás para a frente em sequência.
c. Escreva como o colocaria em termos de postos para obter os canais de
comando.
d. Repita os passos de a) a c) para duas outras organizações ou actividades
com as quais tenha familiaridade ou conhecimento.

8 Escreva o nome de uma actividade, organização ou parte de uma organização

que observou, ou da qual fez parte, que tivesse fluxos a necessitarem de
ajuste. Desenhe, o melhor que possa, quais são os fluxos existentes.
Depois desenhe como os fluxos deveriam ser ajustados para melhorar a
sua organização e a produção.

9 Escolha um dos produtos menores listados no ponto 7 acima. Escreva

três exemplos das funções e acções que seriam realizadas para criar esse
produto menor. Repita isto para outros dois produtos menores.

10 Utilizando os dados que escreveu no Exercício 7, escreva para si três

exemplos de postos que fariam as funções para levar a cabo os
produtos menores e os produtos finais.

11 Com os dados das duas práticas anteriores e do Exercício 7, elabore a

Divisão de Produção da organização ou actividade. Consulte os materiais
deste livro para levar a cabo os passos necessários para fazer isto.
Faça um esboço da Divisão de Produção, mostrando os diferentes
postos pelo nome.

12 Escreva um exemplo realista de uma acção que pudesse fazer, que

fizesse parte da Divisão de Comunicações numa organização ou
actividade. Repita isto para cada uma das seis divisões restantes:
Disseminação, Tesouraria, Produção, Qualificações, Pública e Executiva.

38
13 Obtenha uma folha grande de papel, ou junte com fita-cola várias
folhas para fazer uma folha grande de papel. Usando o organigrama de
sete divisões contido neste livro, esboce um desenho de um organigrama
de vinte e um departamentos. Faça isto como se segue: a) Coloque o
papel numa superfície lisa, virada de maneira a que o comprimento da
folha esteja da esquerda para a direita à sua frente. b) Desenhe linhas
divisórias verticais para as sete divisões. Use toda a largura do papel,
excepto umas pequenas margens de cada lado. Cada divisão deve er
aproximadamente a mesma largura e ser espaçada igualmente ao longo
do papel. Desenhe linhas horizontais ao longo do topo e em baixo das
linhas verticais que desenhou. Deixe cerca de 13 centímetros de espaço
no topo da folha. c) Desenhe os três departamentos para cada divisão,
cada departamento com aproximadamente a mesma largura. d) Escreva
os nomes das divisões e departamentos ao longo do topo de cada uma
das divisões no esboço. Prossiga para o exercício seguinte.

14 Como exercício final, esboce um organigrama de vinte e um departamentos

para a sua própria vida. Para fazer isto, utilize o esquema do organigrama de
vinte e um departamentos que desenhou no exercício anterior e o
organigrama de sete divisões. Compare a sua vida com as funções das
divisões e departamentos para localizar as que estão a faltar. Tome as
funções dadas no Departamento 1 e determine quais estão a ser executadas
na sua vida e quais não estão. Onde encontrar uma que falte (que não
está a ser executada na sua vida), escreva-a na coluna do Departamento 1
no seu organigrama desenhado. Depois continue com o departamento
seguinte. Siga desta maneira até ter analisado a sua vida pelo organigrama
inteiro. Utilize o que descobriu nesta análise para pôr dentro as funções e
departamentos que faltavam na sua vida.

39
 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
I ndivíduos, membros de família e exe­
cutivos tiveram mudanças dramáticas e
duradouras usando as ferramentas
básicas de organização formuladas pelo
Sr. Hubbard. A tecnologia de organização
25%
deixou para trás as eras de trevas para
sempre com as descobertas que ele fez.
A facilidade e eficiência da aplicação
causam milagres diários nas companhias
e corporações dos que as usam. A sua
aplicação no lar tornou as actividades
familiares muito mais produtivas e cheias
de sucesso. O “stress” dos negócios e
a série de doenças que o acompanham
tornam-se coisas do passado, substituídos
por bem-estar e um verdadeiro desfrutar
da produção. Esta tecnologia combate até
mesmo o imprevisível da sobrevivência
futura do indivíduo e dos esforços do
seu grupo. O aumento consequente da
produtividade e a satisfação obtida por
se ser capaz de dirigir causativamente
o curso dos assuntos organizacionais
reflecte-se abaixo nas histórias de sucesso.
U m homem, como presidente de uma
companhia ambientalista em Burbank,
Califórnia, usou a tecnologia administra­
tiva de L. Ron Hubbard durante todos os
doze anos em que a companhia tem
estado a funcionar.
“Crescemos de um pequeno escritório,
com um fundador individual, para 2400 metros
quadrados de área de escritórios corporativos
centrais, com duzentos membros de staff e dez
escritórios separados por toda a Califórnia.
A nossa companhia tem aparecido na lista
das quinhentas empresas privadas com maior
crescimento nos Estados Unidos, durante
40
FUNCIONABILIDADE
PROVADA
Embora um 10 por
cento anual de nível
A
expansão seja muito
aceitável para muitas 200%
companhias, aquelas
que usam princípios
administrativos de
Scientology alcançam
rotineiramente um
grau de sucesso bem
mais elevado.
10%
Taxa de expansão Taxa de expansão com o uso da
considerada bem-sucedida tecnologia administrativa de
Scientology
três anos seguidos. Isto é um resultado directo
da tecnologia administrativa em organigramas
de L. Ron Hubbard, e outros assuntos, todos
concebidos para obter resultados. Depois de
me ter graduado em negócios na Universidade
de Illinois, sabia muito pouco acerca do
verdadeiro funcionamento de uma empresa.
Atribuo o sucesso desta companhia à tecnologia
do Sr. Hubbard e apenas a isso.”
Um marinheiro jovem tinha a meta de
trabalhar na indústria musical. Esforçou-se
em relação ao assunto mas não chegou a lado
algum, até se familiarizar com a tecnologia
do Sr. Hubbard sobre organigramas:
“Eu tinha estado envolvido com música
profissional toda a minha vida antes de me
ter tornado marinheiro e queria voltar a
trabalhar com música. Tentei que realmente
acontecesse, mas isto ocupou a maior parte
do tempo em cinco anos e sem resultados.
Depois tomei conhecimento da tecnologia do
Sr. Hubbard, a respeito dos organigramas, e
comecei a aplicar os dados especificamente
nas Divisões 4 e 6. Depressa notei que as
pessoas desejam os meus talentos nesta área.
Em menos de um mês, depois de ter começado
a aplicar estes dados, fui abordado por um
director de pessoal de uma companhia de
música que queria que eu trabalhasse num
estúdio de música muito avançado. Enquanto
esperava para começar, pus-me a produzir
como um compositor de música e continuei
a minha promoção pessoal. Fui contratado e
estou agora onde quero estar. O ponto de
viragem de tudo isto foi sem dúvida a aplicação
da tecnologia sobre organigramas. Ao fazer
isto tudo se encaixou.”
Uma executiva em Washington, D.C., foi
colocada como encarregada de uma operação
muito importante e afortunadamente
conhecia a tecnologia do Sr. Hubbard sobre
organização. Ela aplicou-a e obteve o
seguinte resultado:
“Usando a tecnologia de organização
de L. Ron Hubbard fui capaz de organizar
uma unidade de vinte e cinco pessoas, com
linhas e terminais, e de obter produtos numa
base de vinte e quatro horas por dia. (Esta
era uma situação pouco usual, em que a
equipa tinha de preparar materiais ao longo
da noite e tê-los prontos todos os dias às
07:00 da manhã para a equipa do dia.) Usei
os dados exactos sobre organizar, segui-os à
letra e exercitei a equipa em tudo. Levou-me
um dia ou dois para preparar os exercícios,
mas uma vez aplicados, tudo funcionou como
magia. A equipa exercitada estava lá, sabia
exactamente o que fazer, o que os outros
membros da equipa estavam a fazer, e tudo
prosseguiu como o trabalhar de um relógio.”
A experiência de uma jovem mulher em
organizar uma actividade demonstrou-lhe
o valor dos princípios organizativos do Sr.
Hubbard:
“Há algum tempo atrás fui com outras
quinze pessoas fazer uma convenção muito
importante na Florida, na qual tivemos mais
de duzentas pessoas a receber serviços. Não
estávamos propriamente bem organizados
de todo, os chapéus não tinham sido atribuídos
especificamente a cada pessoa, por isso
“tropeçávamos” uns nos outros. Tivemos
queixas de serviço lento e estávamos a ir
abaixo ao tentar manter registos de tudo.
Não queríamos repetir os nossos erros na
convenção seguinte que tivemos em Inglaterra
e, assim, decidimos aprender algo com os
erros anteriores. Desenhámos um organigrama
simples para a convenção que se avizinhava,
detalhando quem iria tomar conta de que
funções e atribuímos chapéus específicos às pes­
soas que lá estavam. O resultado? Servimos
várias centenas de pessoas com menos pessoal e
tivemos muito menos confusão do que na
primeira convenção. Isto não seria concretizado
se não tivéssemos usado a tecnologia sobre
organigramas do Sr. Hubbard.”
U m carpinteiro australiano foi contratado
por uma loja de carpintaria que prestava
serviços gerais de madeira e de manufac­
turação de mobília. Eles tinham um enorme
contrato para produzir toda a mobília
41
 necessária para um imenso complexo mas
não estavam preparados para uma produção
eficiente.
“Há cerca de seis meses foi-me dada a
possibilidade de um emprego num atelier de
carpintaria. Quando eu cheguei pela primeira
vez à área, não sabia onde se encontravam
as coisas e, por estranho que pareça, nem os
outros carpinteiros. Havia muito transtorno
causado pelo desaparecimento de ferramentas
e pessoas a trabalhar nos projectos uns
dos outros. Esta situação criou uma grande
confusão e abrandou a produção.
“O chefe do departamento deu-me a
responsabilidade de estabelecer a loja, de
forma a que produção real pudesse ocorrer.
Eu tinha estado a estudar a Tecnologia de
Administração do Sr. Hubbard e atirei-me à
oportunidade de a pôr em uso, à grande.
“A primeira coisa que fiz, foi estabelecer
o local de trabalho para cada carpinteiro.
Isto incluía as suas ferramentas e tudo o que
necessitassem para criar o produto.
“Depois, planeei as linhas necessárias
para se obter cada peça de mobília desde a
madeira bruta até ao produto terminado e
pu-las a funcionar.
Com todas as linhas prontas e a área de
cada carpinteiro estabelecida, deixou de haver
transtornos quanto às ferramentas ou aos
produtos atrasados. As coisas estavam a ser
feitas atempadamente e todos no atelier se
orgulhavam de manter um elevado padrão
de qualidade.”
42
O analisar a sua própria vida comparando-a
com o organigrama, ajudou uma artista
da Califórnia a recuperar uma brilhante
perspectiva do futuro e a começar a fazer
o que necessitava, para tornar esse futuro
realidade:
“Eu dei-me conta de que ao planear o
meu organigrama pessoal estava a dissipar
confusão, o que resultava em ordem na minha
vida! Sinto-me como uma ESTRELA! As
minhas habilidades estão a desabrochar e
tudo isto bastante directamente, sem esforço
e sem dor. Avaliar a minha vida desta forma
é uma maravilhosa experiência. Não tenho
em mim qualquer sensação de estar errada,
de censura ou de culpa. Estou a ficar mais
consciente e posso ver-me continuamente a
‘subir’ a partir daqui. Estou FELIZ!”
Um grande empreendimento de construção
não estava totalmente produtivo. Vários
edifícios, que eram urgentemente precisos,
estavam atrasados em relação ao plano de
trabalho e, com a organização que existia,
não havia a produção necessária. O gerente
de construção francês, que tinha estudado
os dados do Sr. Hubbard sobre organização,
reorganizou a área usando o que tinha
aprendido.
“Olhando o cenário existente ficou evidente
que as nossas unidades de produção não
estavam devidamente organizadas.
“A minha companhia está especializada
na construção de edifícios e abrange todos
os ofícios que fazem parte do desenvolvimento
de um edifício.
“Com base na tecnologia do organigrama
do Sr. Hubbard, todas as funções necessárias
para construir um edifício foram isoladas e
nomeadas. Os fluxos entre cada função também
foram elaborados. Com base nisto, foi possível
agrupar actividades similares e formar
unidades e secções.
“Foram atribuídos ‘chapéus’ e todo o
pessoal foi posto no novo organigrama e
treinado no chapéu e exercitado nos seus
novos postos.
“Foram criadas estatísticas que mediam a
produção real e reforçavam a responsabilidade
do posto.
“O resultado desta reorganização básica
foi um aumento nítido na produção com
produtos fluindo de posto para posto. Além
disso, cada elemento do meu pessoal ficou a
ser um especialista e artesão e cada produto
produzido é realizado com muito orgulho.”
Uma professora alemã do jardim infantil
descobriu que as crianças pequenas ficam
encantadas em ter um posto no organigrama
e em aprender novas habilidades.
“Eu estudei os dados sobre organização
de L. Ron Hubbard e usei-os para organizar
a minha vida. Como resultado, consigo fazer
muito mais coisas; uso os dados em todas as
áreas da minha vida, na minha família, no
meu próprio tempo e no trabalho.
“Eu estava a trabalhar com crianças no
nosso jardim infantil e apliquei-lhes estes
dados; cada uma tinha o seu posto e era
responsável por desempenhá-lo. Também
estavam treinadas em como desempenhar os
seus postos com muitos exercícios práticos
até se sentirem seguras de que o podiam
fazer. Cada uma delas dizia-me o que queria
fazer e o que queria saber e aprender. Elas
sentiam-se muito orgulhosas das novas
habilidades e queriam apreender mais e mais.
“Elas tinham o seu próprio organigrama,
e, quando alguém necessitava de alguma
coisa, sabiam quem deviam procurar para esse
fim. Quando havia enganos, eram corrigidas na
Divisão de Qualificações. Fazíamos os nossos
próprios planos financeiros para a semana e
calculávamos o que queríamos comprar
com o dinheiro que tínhamos. Elas
também começaram a certificar-se de que
todos faziam o trabalho pelo qual eram
responsáveis, e o resultado foi que tínhamos
muito mais tempo para brincar. Eles
adoraram isto e era óptimo ver como
manejavam as suas áreas e outras pessoas;
tanto crianças como crescidos.
“Este grupo estava tão bem organizado
que eu podia levar seis com três anos de
idade a um armazém ou ao metro e nenhuma
delas faria coisa alguma inesperada.
“Muitas vezes pessoas que observavam
isto perguntavam-me como o conseguia.
Parecia impossível, mas na realidade era
muito fácil de fazer, com a aplicação dos
dados de organização de L. Ron Hubbard.”
43
 GLOSSÁRIO

beingness: condição ou estado de ser; comunicação: o intercâmbio de ideias através

existência. Beingness também se refere à do espaço entre dois indivíduos.
assunção ou escolha de uma categoria de
doingness: o desempenho de alguma acção
identidade. A beingness pode ser assumida
ou actividade.
pela própria pessoa, ser dada a ela própria
ou ser alcançada. Exemplos da beingness linha de comunicação: o trajecto através
de uma pessoa seriam o seu nome próprio, a do qual uma comunicação viaja de uma
sua profissão, as suas características físicas e o pessoa para a outra.
seu papel num jogo – todos estes poderiam organigrama: um quadro que expõe as
ser chamados a beingness de uma pessoa. funções, deveres, rotas de comunicação,
chapéu: (gíria) otítulo e trabalho de um sequências de acção e autoridades de um
posto numa organização. Provém do facto de, a organização. Mostra o padrão de organizar
em muitas profissões, como as relativas aos para obter um produto.
caminhos-de-ferro, o tipo de chapéu usado ser o Scientology: uma filosofia religiosa aplicada
distintivo do posto. Por exemplo, a tripulação desenvolvida por L. Ron Hubbard. É o estudo
do comboio é constituída por um revisor, e manejo do espírito com relação a ele mesmo,
que usa chapéu de revisor – tem a seu cargo universos e outras formas de vida. A palavra
os passageiros e cobra o preço da passagem. Scientology provém do latim scio, que significa
Treinar alguém no chapéu é treinar a pessoa “saber” e da palavra grega logos, que significa
nas funções e especialidades do seu posto, e “a palavra ou a forma exterior pela qual o
quando a pessoa está completamente treinada, pensamento interior é expresso e tornado
diz-se que está treinada no chapéu. conhecido”. Assim Scientology significa saber
acerca do saber.
ciclo de acção: a sequência que uma acção
atravessa, na qual a acção é começada, terminal: uma pessoa, ponto ou posição
continuada por quanto tempo for necessário e que possa receber, passar ou enviar uma
depois é completada conforme planeado. comunicação.

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ACERCA DE
L. RON
HUBBARD
N ascido em Tilden, Nebraska, a 13
de Marco de 1911, a sua rota de
descoberta e dedicação para com
os seus semelhantes começou cedo. Aos
dezanove anos de idade, já tinha viajado
mais de quatrocentos mil quilómetros,
estudando as culturas de Java, Japão, Índia e
Filipinas.
Regressando aos Estados Unidos em 1929,
Ron retomou a sua educação formal e
estudou Matemática, Engenharia e o então
recente campo da Física Nuclear: tudo isso
lhe proporcionou ferramentas vitais para
pesquisa continuada. Para financiar essa
pesquisa, Ron embarcou numa carreira
literária no principio dos anos 30 e depressa
se tornou num dos mais lidos autores de ficção
popular. Ainda assim, nunca esquecendo a sua
meta primária, ele continuou a sua pesquisa
principal através de extensas viagens e
expedições.
Quando chegou a Segunda Guerra
Mundial, ele entrou para a Marinha dos
Estados Unidos como tenente (grau inferior)
e serviu como comandante de corveta
anti-submarinos. Tendo ficado parcialmente
cego e aleijado por causa de ferimentos
recebidos em combate, foi-lhe diagnosticada
incapacidade permanente em 1945. Através
da aplicação das suas teorias sobre a mente,
todavia, não só foi capaz de ajudar os seus
companheiros de armas, como também de
recuperar a sua própria saúde.
Depois de mais de cinco anos de pesquisa
intensa, as descobertas de Ron foram
apresentadas ao mundo em Dianética: O
Poder da Mente sobre o Corpo. O
primeiro manual popular sobre a mente
humana expressamente escrito para o homem
comum, Dianética anunciou uma nova era de
esperança para a humanidade e uma nova
fase da vida para o seu autor. Contudo, não
cessou a sua pesquisa e, enquanto uma
descoberta após outra eram cuidadosamente
codificadas ao longo dos finais de 1951, nascia
a filosofia religiosa aplicada de Scientology.
Porque Scientology explica toda a vida,
não há aspecto da existência do Homem
que a obra subsequente de L. Ron Hubbard
não abordasse. Residindo ora nos Estados
Unidos ora em Inglaterra, a sua pesquisa
contínua trouxe soluções a doenças sociais,
tais como padrões de educação em declínio
e o abuso generalizado de drogas.
No total, as obras de L. Ron Hubbard
sobre Scientology e Dianética perfazem
quarenta milhões de palavras de palestras
gravadas, livros e escritos. No conjunto,
constituem o legado de uma vida inteira
que terminou em 24 de Janeiro de 1986. No
entanto, o falecimento de L. Ron Hubbard
não constituiu de modo nenhum um fim:
pois com cem milhões de livros seus em
circulação e milhões de pessoas a
aplicar diariamente as suas tecnologias
de melhoramento, pode verdadeiramente
dizer-se que o mundo ainda não tem
melhor amigo. ■
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