Modelo Toyota 2006 PDF

Entendimento, interpretação e algumas aplicações do modelo de
gestão da Toyota, após leitura do livro:

O Modelo Toyota, a empresa que criou a produção enxuta.
Autor: Jeffrey K. Liker
Editora: Bookman
Coração do Coração dos

produto clientes
Desenvolvimento Ilimitadas
tecnológico oportunidades
Lincoln L. Souza - http://br.linkedin.com/in/lincolnsouza 2006

É o modelo fundamental com que a
Toyota vê o mundo e faz negócios

1980 – Algo especial na qualidade e na eficiência japonesas
1990 – Algo mais especial com a Toyota
Hoje – 3.a (2.a) maior com 6 milhões veíc./ano e a mais lucrativa de todas
Lucro anual de US$ 8,3 bilhões em 03/2003, maior que GM, DCB e
FORD combinados
Excelência em carros pequenos (Corolla) e rapidamente combinou
com seus carros de luxo (Lexus)
Maior venda entre carros de luxo nos EUA (2003)
Tempo de desenvolvimento: 12 meses (outros: 2 a 3 anos)
INVENTOU A PRODUÇÃO ENXUTA (Boa Leitura: The
Machine that changed the world: The Story of Lean Production –
Womack, Jones, Roos, 1991)

O que é STP?
Definir o valor do cliente Taiichi Ohno (1988)

“O que estamos fazendo é observar
a linha do tempo desde o momento
Definir o fluxo de valor em que o cliente faz um pedido até
o ponto em que recebemos o
pagamento. E estamos reduzindo
essa linha de tempo, removendo as
Fazer “fluir” perdas que não agregam valor”.
“Puxar” a partir do cliente
Lutar pela excelência

Flexibilidade do processo produtivo
Pós 2.a guerra (1940 a 1950)
Mercado reduzido Flexibilidade

Muitos modelos Menor Lead Time
Efeitos Colaterais:
Melhor Qualidade, Produtividade e Utilização, com menores custos
E hoje, não são estas as exigências?

1. Eliminar o desperdício de tempo e de recursos;
2. Construir Qualidade nos sistemas do local de trabalho;
3. Descobrir alternativas confiáveis de baixo custo para a tecnologia
nova e dispendiosa;
4. Aperfeiçoar os processos administrativos;
5. Construir uma cultura de aprendizagem para a melhoria contínua.

1924 – Teares baratos e bons (Sakichi Toyoda) - Inventor
1926 – TOYODA Automatic Loom Works
Foco na autonomação (Deixar a máquina trabalhar para a pessoa
realizar atividades com agregação de valor)
1929 – Kiichiro Toyoda foi a Inglaterra para vender os direitos dos
teares e com o dinheiro iniciar a “TOYOTA Motor Co.”
“Devemos precisar lavar as mãos para almoçar...”
1948 – Altas dívidas devido a alta inflação no Japão (Pós Guerra)
1950 – Um ano para ter um grupo de 10 pessoas (Eiji Toyoda)
Visitas (Genchi Genbutsu) ao EUA – Ford, verificar o Modelo
de Henry Ford (Taiichi Ohno - administrador)

Taiichi Ohno viu:
Fluxo Contínuo, mas com métodos esbanjadores de
produção em massa
Ohno não podia se dar ao luxo de:
• Ter PERDAS
• Ter DEPÓSITOS gigantes
• Ter espaços de SOBRA
• Ter GRANDES VOLUMES de mesmo material
• Esbanjar dinheiro

Além do modelo de Henry Ford, Ohno levou a sério os
ensinamentos do americano W. Edwars Deming (50-60):
“Atender e exceder as exigências do “cliente” é tarefa de todos”
“O próximo processo é o cliente” – atokotei wa o-kyakusama
Abordagem para solução de problemas – PDCA
PDCA, base para KAIZEN, ou “mudança para melhor”, seja
pequena ou grande. O termo para mudanças revolucionárias
pode ser chamado de Kaikaiku

...Não se deve trabalhar com ímpeto, mas com consistência, e no
chão-de-fábrica. É importante ter todos os elementos como um
sistema...
Sobre o STP, adaptado de Fujio Cho, Presidente Toyota Motor Co.
Princípios
Leva ao bom
funcionamento

As SETE PERDAS (MUDA) da Toyota: Quadro – p. 47
Perda Exemplos
Produzir o que não tem demanda, gera excesso de
1 SUPERPRODUÇÃO
pessoal, estoque, movimentação
2 ESPERA Aguardar máquina, atrasos e gargalos
MOVIMENTAÇÃO Entre processos, grandes distâncias, estoque em
3
DESNECESSÁRIA processo (materiais, peças ou produtos acabados)
Passos desnecessários, causando movimento
TOYOTA
desnecessários e com produção de defeitos. Produtos

4 SUPERPROCESSAMENTO
com qualidade superior à que é necessária geram
perdas.
Em todos os pontos. Geram maior lead time. Ocultam os
5 EXCESSO DE ESTOQUE
problemas do processo produtivo
MOVIMENTO
6 Movimento inútil: Caminhar, PROCURAR, empilhar...
DESNECESSÁRIO
Produzir, corrigir, retrabalhar, inspecionar: Perdas de
7 DEFEITOS
manuseio e esforço
DESPERDÍCIO da Perda de tempo, idéias, habilidades, melhorias e
8 CRIATIVIDADE oportunidades de aprendizagem por não envolver,
dos funcionários desenvolver e ouvir seus colaboradores

Perdas em um sistema de valor – PENSAMENTO ENXUTO
Fundição Espera Processo mecânico Montagem
Setup Inspeção
Tempo Transporte
Tempo com agregação de valor
Tempo sem agregação de valor (PERDA)

Perdas em um sistema de valor – PENSAMENTO ENXUTO
Pense nas melhorias para otimizar o fluxo

de valor e não de forma isolada (Gargalos, por exemplo)
Busque o ideal do fluxo unitário, desde

a criação do produto até a produção física

Melhor Qualidade – Menor Custo – Menor Lead Time
– Mais Segurança – Moral Alto
Através da redução do fluxo de produção pela eliminação das perdas
Pessoas e Equipe de trabalho

Autonomação
Just-in-time -Seleção
- Metas comuns
- Ringi de decisão Qualidade no setor
Produto Certo,
- Treinamento Tornar os problemas
Quantidade Certa,
visíveis
Tempo Certo
Melhoria Contínua
•Paradas automáticas
•Planejamento Takt time
Redução das perdas •Andon
•Fluxo contínuo
-Genchi Genbutsu •Separação pessoa-mq
•Sistema puxado
- 5 porquês •Verificação de erro
•Troca rápida
- Visão de perdas •CQ no setor
•Logística Integrada
- Solução de problemas •5 porquês
PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA)

PROCESSOS ESTÁVEIS E PADRONIZADOS (Melhores práticas registradas)
GERENCIAMENTO VISUAL
FILOSOFIA DO MODELO TOYOTA

Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas
Filosofia de longo prazo 1
financeiras de curto prazo
2 Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona
3 Usar sistemas puxados para evitar a superprodução

O processo certo produzirá 4 Nivelar a carga de trabalho (heijunka)
os resultados certos 5 Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa
Tarefas padronizadas (melhores práticas no momento) são a base para a melhoria contínua e a capacitação
6
dos funcionários
7 Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto
8 Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos
Valorização da organização Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos
9
através do desenvolvimento outros
de seus funcionários e
parceiros
10 Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa
11 Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar
12 Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (genchi genbutsu)
A solução contínua de
problemas na origem estimula Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as ações, implementá-las com
13
a aprendizagem rapidez
organizacional Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua
14
(kaizen)

Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de
metas financeiras de curto-prazo
“Paciência, foco no resultadoSolução

de longo prazo, reinvestimento nas
de problemas
pessoas e inexorável compromisso com a qualidade”
Funcionários
e parceiros
“Não deixar que decisões administrativas destruam a confiança e
respeito mútuos” – TABC eProcesso
o imposto do frango – EUA – 1960
(Eliminação de perdas
“Criar constância de propósito

Filosofia
e um lugar na história”
(pensamento de longo prazo)

Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona
“Se um parar, todos param, e o problema tem que ser resolvido”

Solução
“Ritmo – Takt timede–problemas
Lembrança dos remadores”
Benefícios do fluxo unitário:Funcionários
Acrescenta qualidade A essência
e parceiros do STP: Quando, no
fluxo unitário, não se produz o
Cria flexibilidade real
Processo
desejado, é necessário pensar!
Cria maior produtividade(Eliminação de perdas
Libera espaço Erros básicos:
Filosofia
Aumenta a segurança Fluxo Falso e desistência nos
Estimula o moral primeiros problemas
Reduz o custo do estoque
“Quanto mais estoque a empresa tem,...menos provável é que tenha o que realmente precisa.”
Usar sistemas puxados para evitar a superprodução
O STP não é um Solução

sistema de estoque zero.
de problemas
Faça fluir ondeFuncionários

pode, puxe de onde deve.
e parceiros
O Kanban ajuda no ideal de eliminar armazém de peças.
Processo
(Eliminação
Quanto menor a circulação de perdasmenor o estoque, menor a
de kanban,
perda. Portanto, menos kanban = melhor
Filosofia
Não se iluda, às vezes, o sistema
(pensamento de empurrado
longo prazo) também é necessário...

Recipientes vazios +
kanban de produção
Solução
A de problemas
B Funcionários
C
e parceiros
PUXAR
D
Célula PUXA Processo
E
F (Eliminação de perdas
Cliente
G
Peças novas H Filosofia
Armazém

Para aplicar o STP, deve-se tentar equilibrar ou nivelar a produção
Para a fabricação enxuta, deve-se buscar eliminar os 3 M’s:
Sem agregação de valor
Solução As 7 perdas (slide 13)
de problemas Resultado do MURA
Desnivelamento
Muito ou pouco trabalho
MUDA
Funcionários
Flutuação (Perda)
e parceiros Sobrecarga
Sempre é necessário ter o
máximo, para se obter o De pessoas (seg./qual.)
mínimo Processo De equipamentos
(par./qual.)
MURA MURI
Filosofia
(Desnivelamento) (Sobrecarga)

“A lenta – mas mais coerente – tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável
do que a lebre veloz que corre na frente e pára de vez em quando para cochilar. O STP
só pode funcionar quando todos os funcionários se tornam tartarugas (Ohno, 1988)
Solução
Nivelamento de
daproblemas
produção em volume e em combinação (mix)
Funcionários
Como conseguir o melhor possível? Sem grandes lotes, flexibilidade, qualidade, etc.
e parceiros
Processo 2
Lembre-se do princípio “Isso não pode ser feito” X
Filosofia
Exemplo – p. 129

Construir a cultura de parar e resolver os problemas,
para obter a qualidade desejada na primeira tentativa
Solução
Se o processo não pára, há indicação que existem muitos problemas!
de problemas
Funcionários
e parceiros
Interromper o processo paraProcesso

aumentar a qualidade;
Máquinas devem detectar defeitos e parar;
Filosofia
Pessoas devem ter autoridade para parar (Andon) e resolver o
problema. (pensamento de longo prazo)

No Canadá, quando ocorre algum problema, TODOS os líderes recebem
o comunicado e foto, via BlackBerry
Na Toyota, por mais que a operação seja simples, ela é minuciosamente
padronizada, para aumentar o nível de qualidade de cada atividade. É
Solução
de problemas
revisada periodicamente.
Funcionários TOYOTA
e parceiros
ISO 9000 ? Ir para ver
6 Sigma ? Processo Analisar a situação
Fluxo unit. e ANDON
Filosofia Por que 5 vezes

Don Jackson, vice-presidente de manufatura em Georgetown: A equipe deve
conhecer muito o processo, o produto, tudo, para poder ter controle total. Não
basta a padronização
Taiichi Ono: A folha de trabalho padronizado leva a alta eficiência do
processo produtivo;
Henry Ford: A padronização deveSolução
ser pensada como algo que é o melhor
hoje, mas que deve melhorar ao de
longo do tempo. Se for pensada como o
problemas
limite, não há progresso.
Funcionários
Takt-time 1 A PADRONIZAÇÃO
Trabalho padronizado
e parceiros
DEVE SER
Processo
ENCARADA
(Eliminação de perdas COMO FATOR
Sequência detalhada 2
HABILITADOR:
Filosofia
Como redigir?
Estoque necessário 3 Quem participa?

Solução
de problemas
Funcionários
e parceiros
Processo
Filosofia

Controle visual para mostrar os problemas, está relacionado à
melhoria do fluxo de agregação de valor
Solução
5S – Eliminar perdas que contribuem

de problemas
para os erros, defeitos e
acidentes de trabalho Funcionários
Controle visual não significaeoparceiros

meio mais tecnológico de informação,
significa ter criatividade para Processo
indicar os valores-chave para o bom
andamento das atividades (Eliminação de perdas
Filosofia
Relatórios A3 – Colocando tudo o que se precisa saber em uma folha
de papel (p. 161)

Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda aos
funcionários e processos: A alta tecnologia
Solução é muito conveniente, mas deve-se
ter muito cuidado com o perigo dedeperder
problemasa capacidade de pensar. No fim, é o
ser humano que tem que resolver os problemas!! (Eiji Toyoda, 1983)
Funcionários
e parceiros
A alta tecnologia deve ser apoio;
Processo
As pessoas fazem o trabalho, os computadores movimentam as
informações;
Em um depósito, por exemplo, não basta ficar o dia todo na frente
Filosofia
do PC (pensamento de longo prazo)

Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho,
vivam a filosofia e a ensinem aos outros
Solução
• Eliminação de MURA (desnivelamento)
de problemas
pode ser feito também no
nível executivo
Funcionários
• Apesar de diferenças pessoais, todos os líderes não devem sair da
e parceiros
filosofia
Processo
• Os líderes devem viver(Eliminação
e compreender
de perdasplenamente a cultura da
empresa diariamente.
Filosofia
O líder deve orientar o norte
verdadeiro a todo o instante e
ensinar habilidades aprendidas
Solução
de problemas
Funcionários
e parceiros
Processo
(Eliminação de perdas Modelo Toyota de liderança
STP na visão do líder Toyota
“Os bons líderes são respeitados tanto pelo conhecimento técnico, quanto por sua
Filosofia
capacidade de liderança. Raramente dão ordens. Quase sempre conduzem e
(pensamento
orientam as pessoas através de longo prazo)
do questionamento. Questiona a situação e a estratégia
de ação da pessoa, mas não dá resposta para suas perguntas, apesar de ter o
conhecimento necessário” p. 185
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa
1. “...você não espera que as pessoas fiquem perdendo tempo. Você respeita sua
capacidade...” Sam Heltman, Vice-presidente sênior Toyota de Georgetown
Solução
2. A liderança é essencial na solução de problema e melhoria contínua...
de problemas
3. A excelência individual não é substituída

Funcionáriospelo trabalho em equipe. A equipe
coordena atividades, mas quem faz o trabalho com agregação de valor é o
e parceiros
indivíduo
Processo DE UMA EQUIPE
O DESENVOLVIMENTO
1. Orientação: Forte orientação do líder, regras, ferramentas, etc.
2. Insatisfação: Trabalhar é menosFilosofia

divertido que conversar, em equipe é +
difícil...
3. Integração: O grupo tem(pensamento de longo
o controle. prazo)
O líder tem papel importante de apoio
4. Produção: Equipe de alto desempenho que já trabalha com pouco apoio

Teorias clássicas de
motivação e o modelo
Toyota

Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e
ajudando-os a melhorar
Solução
de problemas
1. A Toyota é o melhor cliente, mas é também o mais rigoroso...
Funcionários
2. Ensinar e desenvolver... e parceiros
3. Tornar-se confiável antes deProcesso

ensinar e desenvolver os parceiros...
(Eliminação
4. Com o incêndio da Aisin de perdas com dois dias de estoque,
em 1º/fev/97,
32500 válvulas/dia, distribuição mundial e apenas um
Filosofia
fornecedor...a Toyota não parou...200 fornecedores organizaram-se
(pensamento
para continuar a produção dasdeválvulas...
longo prazo)

Mesmo quando a Toyota opta por terceirizar, não quer perder a capacidade interna
(conhecimento)
Nippon Denso = Japan Electronics  Solução

Divisão da Toyota antigamente;
de problemas
Separação em 1949, um dois maiores fornecedores do mundo
Funcionários
Cresceu parceira da Toyota e ainda faz parte no keiretsu (corporações interligadas)
e parceiros
Em seu relacionamento com a DENSO, a Toyota quase sempre quebra a regra de dois
fornecedores para cada componente Processo
(Eliminação
Em 1988, a Toyota abre sua planta de perdasMudança de postura repentina?
de eletrônicos.
“ A DENSO tornara-se grande, e havia algumas tensões bem conhecidas no
Filosofia
relacionamento com a Toyota, como o tratamento acolhedor com a Nissan”. Muito do
carro é eletrônica, e a Toyota(pensamento de longo
estava perdendo prazo)
a capacidade de administrar seus
fornecedores de modo eficaz pelo conhecimento.

Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Genchi Genbutsu)
Observe o local sem idéias preconcebidas e com a mente aberta. Repita por que 5
vezes para cada situação (Taiichi Ohno)
Solução
O que se vê em primeira mão não está em relatórios...
de problemas
Funcionários
e parceiros
Processo Ir ao Gemba, ir até a

(Eliminação de perdas verdadeira situação ou
questão antes de tudo!
Verdadeira localização Verdadeiro produto
Filosofia (Mais popular)
(pensamento
De nada adianta ir e ver, é preciso deter
ainda longo prazo)
maturidade para analisar criticamente e
compreender a situação. É essencial na resolução de qualquer questão ou problema.

A análise pura de dados pode indicar algo significativo, mas nós verdadeiramente
compreendemos o contexto do que está acontecendo ou a natureza do problema?
História do eng. Chefe Yuji Yokoya – Desenvolvimento

Solução do Sienna 2004
“Ver a América, então projetar para adeAmérica”
problemas – Ele foi ao Gemba!
1. Funcionários
Tração é muito importante (neve) no Canadá (Curvatura da pista)
2. e parceiros
O Sienna não era estável nas correntes de vento em certas regiões do E.U.A
3. Em Santa Fé, ele viu ruas muito Processo
estreitas (Aumento do raio de giro)
4. Os costumes do americano(Eliminação
são diferentes do japonês (Muitos porta-copos e
de perdas
objetos)
5. Bandeja retrátil é muito importante para o motorista também (alimentação)
Filosofia
6. Os americanos compram muito, a Van
(pensamento deveria
de longo ser maior que a geração anterior,
prazo)
pois por exemplo, placas de compensado, cabiam em outras Vans e Odysseys da
Honda, mas não no Sienna da Toyota.

HOURENSOU – Genchi Genbutsu rápido para executivos ( ou para não deixar de
acompanhar e ficar perto dos acontecimentos)
Solução
de problemas
Funcionários
eRENRAKU
parceiros
HOU KOU SOU DAN
(Relatar) (Atualizar
Processo (Consultar ou
periodicamente) aconselhar)
Filosofia
A princípio, pode parecer uma estratégia de micro-administração,
(pensamento
mas com o tempo, pode-se de longo
verificar prazo)
que é o que mantém o mais
próximo possível do “Gemba”, em muitos casos

Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente
todas as opções; Implementá-las com rapidez
Para projeto de um ano, passamos 10 meses planejando e um executando, e um verificando, virtualmente
sem nenhum problema pendente (Adaptado de AlexSolução
Warren, ex-vice-presidente Sênior, Toyota Motor
Manufacturing, Kentucky de problemas
Na Toyota, nada é suposto, tudo é verificado.Funcionários

A meta é fazer tudo direito. Não diga simplesmente o que
você faz. Eu quero saber por quê?
e parceiros
O SUCESSO PARA BOA TOMADA DE DECISÃO
Processo
1. Descobrir o que realmente está acontecendo (Genchi Genbutsu)
2. Compreender as causas subjacentes para as aparências (5 por quês)
3. Considerar as alternativas de solução e Filosofia

desenvolver um raciocínio para a preferida
(pensamento
4. Construir o consenso, seja com deou
funcionários longo prazo)
parceiros
5. Usar veículos de comunicação eficientes e concisos (uma folha de papel, menos é mais)

Chegar ao consenso não é derrotar algo ou alguém de alguma forma, ao contrário, é acreditar na razão.
Consenso de grupo,
com total autoridade
Preferido
Solução
Nível de envolvimento
Consenso de grupo,
de problemas aprovação da
administração Retorna, se não
houver consenso
Funcionários
Busca de opiniões do
e parceiros
grupo, decisão e
comunicação
Busca de opiniões Processo

individuais, decisão e
comunicação
Decisão e
Comunicação Filosofia
• A tomada de decisão é situacional
Tempo
• A filosofia é buscar o máximo envolvimento para cada situação
Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável (Hansei) e
pela melhoria contínua (Kaizen)
Solução
1. A aprendizagem para as pessoas

de problemase para a empresa é estabelecida
através da padronização das atividades e seu cumprimento amplo,

Funcionários
até que outro meio melhore seja descoberto;
parceiros
2. A concentração no seu “plano de trabalho” e no Kaizen, alcançam
Processo
os resultados financeiros que a empresa deseja;
3. A maioria dos problemas requer uma solução detalhada e
esmerada, que só pode ser Filosofia
realmente pensada com um dos
componentes do Kaizen: Os Cinco
(pensamento de longoPor quês;
prazo)

Processo de solução de problemas
na Toyota

Não existe KAIZEN, sem
cultura orientada para o
Solução
HANSEI (a reflexão,
de problemas
verificação dos erros,
Funcionários pontos fracos)
e parceiros
A cultura japonesa faz HanseiProcesso

de uma forma profunda. Para os que
não compreendem, é difícil aceitardeou
(Eliminação passar pela crítica
perdas
construtiva.
Filosofia é obrigação de todos.
Sempre há o que pode ser melhorado,
Não é um processo de “negativa obrigatória”, mas “oportunidade
obrigatória” para melhoria – é o coração do Kaizen
Alinhamento dos objetivos de todos os funcionários em direção às metas em comum
Solução
de problemas
Funcionários
Fazer com que as pessoas deixem de “apagar incêndios” e de se concentrar em metas de
e parceiros
curto prazo é atividade constante na Toyota, mas é um grande empreendimento de filosofia,
que levou, por exemplo, mais de uma década para ficar parecido, na América do Norte.
Processo
Filosofia

Jornada do comprometimento com sistema enxuto

O que há por baixo das ferramentas?

Para melhoria real da organização (Análise):
• Comprometimento de cima para construir toda uma cultura começando do zero
• Envolvimento de todos os níveis
• Os administradores intermediários e operacionais são a base, os agentes de
mudança. Se não há comprometimento, maturidade ou conhecimento dos por quês
da política ou comportamento da organização, não existe comunicação ou garantia
de atividades baseadas em uma filosofia de longo-prazo (fica somente o fazer por
fazer)
• Para viver e compreender um caminho, um por quê, demanda tempo,
continuidade dos líderes naturalmente voltados para a filosofia, dos escolhidos e, ou
treinados
• Desenvolver um sistema e aderir, apenas aperfeiçoando-o (sem modismos)
• Aplicar Hoshin Kanri realmente e controlar a evolução do trabalho de cada um
• Todas as pessoas devem compreender muito bem as características da organização
para aceitar, compreender, agregar e incorporar algum sentimento de “fazer parte”.
Caso contrário, os administradores devem entender que o incompreensível ou
discutível leva a rejeição e falta de empatia. Não faz sentido promover qualquer que
seja a mudança, se os envolvidos não entendem o objetivo, os meios ou por quê está
sendo feito daquela forma...

Para melhoria real da organização (2 – p. 291):
1. Começar com a ação no sistema técnico
2. Aprender fazendo e depois ensinar
3. Começar com pilotos do fluxo de valor para demonstrar o sistema enxuto, algo para ver
4. Usar o mapa de fluxo de valor para desenvolver visões do futuro e ajudar a “aprender a ver”
5. Usar seminários Kaizen para ensinar e fazer mudanças rápidas
6. Organizar fluxos de valor
7. Tornar a transformação obrigatória
8. Uma crise pode acionar o movimento enxuto, mas pode não ser suficiente para reerguer uma
empresa
9. Ser oportunista para identificar situações para grandes impactos financeiros
10. Realinhar as mensurações com a perspectiva de fluxo de valor
11. Fundamentar-se nas bases da empresa para desenvolver seu próprio modelo
12. Contratar ou desenvolver líderes enxutos e criar um sistema de sucessão
13. Contar com especialistas para ensinar e obter resultados rápidos

Orientais Ocidentais
Valor para pontos fortes
Valor para Hansei (é ajuda)
Rejeição para pontos fracos (mágoa)
Aceitação requer maturidade
Disciplina, aceitação (valores)
pessoal e profissional
Visualização detalhada Visualização superficial
Regras adequadas à cada situação Princípios abstratos
O simples, o detalhe, é o verdadeiro Sem muita atenção ao
conhecimento ou diferencial que parece óbvio ou previsível
O progresso de metas
O que é motivador?
por si próprio, é motivador
“Diferenças culturais devem ser conhecidas”


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gestão da Toyota, após leitura do livro:

Coração do Coração dos

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Definir o valor do cliente Taiichi Ohno (1988)

“Puxar” a partir do cliente

Lutar pela excelência

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Pós 2.a guerra (1940 a 1950)

Mercado reduzido Flexibilidade

E hoje, não são estas as exigências?

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desnecessários e com produção de defeitos. Produtos

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Fundição Espera Processo mecânico Montagem

Tempo com agregação de valor

Tempo sem agregação de valor (PERDA)

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Pense nas melhorias para otimizar o fluxo

Busque o ideal do fluxo unitário, desde

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Através da redução do fluxo de produção pela eliminação das perdas

Pessoas e Equipe de trabalho

PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA)

FILOSOFIA DO MODELO TOYOTA

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2 Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona

3 Usar sistemas puxados para evitar a superprodução

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“Paciência, foco no resultadoSolução

“Criar constância de propósito

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“Se um parar, todos param, e o problema tem que ser resolvido”

Usar sistemas puxados para evitar a superprodução

O STP não é um Solução

Faça fluir ondeFuncionários

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Interromper o processo paraProcesso

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Filosofia Por que 5 vezes

(pensamento de longo prazo)

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5S – Eliminar perdas que contribuem

Controle visual não significaeoparceiros

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3. A excelência individual não é substituída

2. Insatisfação: Trabalhar é menosFilosofia

4. Produção: Equipe de alto desempenho que já trabalha com pouco apoio

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3. Tornar-se confiável antes deProcesso

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