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LYRA DA SILVA, RODRIGO RODRIGUES
Ao meu orientador, Prof. Cyro Alves Borges Junior por toda a ajuda e amizade
desenvolvida ao longo destes dois anos de trabalho e por compartilhar seus
conhecimentos para o meu crescimento acadêmico e profissional.
A Isabela Maria Barroso por todo apoio durante o curso e também pela revisão
do trabalho.
Ao Prof. Ildony H. Bellei e ao Engo José Moreira de Souza Filho por compartilhar
informações técnicas as quais agregaram valor ao trabalho.
Lyra da Silva, Rodrigo Rodrigues; Alves Borges, Cyro Jr. (Orientador).
Construção Predial Lean – Mapeamento da Cadeia de Valor das Estruturas
Metálicas. Rio de Janeiro, 2005. 189p. Dissertação de Mestrado – Programa de
Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
RESUMO
v
Lyra da Silva, Rodrigo Rodrigues; Borges Junior, Cyro Alves (Advisor).
Building’s Lean Construction – Value Stream Mapping of Steel’ Structures.
Rio de Janeiro, 2005. 189p. MsC. Dissertation – Programa de Pós-Graduação
em Engenharia Civil, Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
ABSTRACT
The aim of this work is to apply the Lean Construction plan, based on Toyota
Production System, as the main strategy for the steel structure assembly in a
commercial building .
The Lean System target is to increase the productivity in the construction
process by considering the synchronism between the logistic activities and the
steel structural erection. This synchronism can be obtained by following the Lean
Logic of reducing the time delay, the elimination of inventory in the building site
and the organization of simultaneous teams for the assemblage of the steel
parts. The material flow and the sequence of activities are represented in a value
stream map, in order to identify the time wasted during the process and trying to
otimize sequence of operation.
At the end, by analyzing a particular project of a building at the center of Rio de
Janeiro, the critical problems involved in a steel construction were identified and
some alternative solutions for these problems, based on Lean System, are
proposed.
vi
SUMÁRIO
RESUMO v
ABSTRACT vi
LISTA DE FIGURAS x
LISTA DE QUADROS xii
GLOSSÁRIO xiii
1 INTRODUÇÃO 1
1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO 3
1.1.1 Objetivo Geral 3
1.1.2 Objetivos Específicos 4
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 4
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 4
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 5
2 METODOLOGIA 7
2.1 ESTRUTURA DA PESQUISA 7
2.2 MOTIVADORES DA PESQUISA 11
2.3 MEIOS EMPREGADOS NA PESQUISA 12
3 REVISÃO DA LITERATURA 14
3.1 PRODUÇÃO LEAN 14
3.1.1 Histórico da Evolução dos Processos de Produção 14
3.1.2 O Novo Paradigma 18
3.1.2.1 Histórico 18
3.1.2.2 Princípios lean 22
3.1.2.3 Desperdícios 25
3.1.2.4 Ferramentas 36
3.2 CONSTRUÇÃO LEAN 80
3.2.1 O Modelo Tradicional de Processo 82
3.2.2 O Modelo de Processo da Construção Lean 84
3.2.3 Fluxo na Construção 89
3.2.4 Perdas 92
vii
3.2.4.1 Papel das perdas no processo 92
3.2.4.2 Razões para se medir as perdas 96
3.2.5 Perdas ou Desperdícios 97
3.2.6 Princípios da Construção Lean 97
3.2.6.1 Reduzir tarefas que não agregam valor 98
3.2.6.2 Aumentar o valor do produto considerando as
necessidades do cliente 99
3.2.6.3 Reduzir a variabilidade 100
3.2.6.4 Reduzir o tempo de ciclo 102
3.2.6.5 Simplificar reduzindo o número de passos
e relações de trabalho 104
3.2.6.6 Aumentar a flexibilidade de saída 106
3.2.6.7 Aumentar a transparência do processo 108
3.2.6.8 Focar o controle em todo o processo 111
3.2.6.9 Introduzir melhoria contínua no processo 113
3.2.6.10 Balancear melhoria do fluxo com melhoria de
conversão 114
3.2.6.11 Fazer benchmarking 116
4 UM ANTEPROJETO DE APLICAÇÃO DA CONSTRUÇÃO
LEAN 118
4.1 LOCALIZAÇÃO E PROJETO 118
4.2 EQUIPAMENTO 124
4.3 PLANEJAMENTO DA MONTAGEM 129
4.4 MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR DO TRANSPORTE,
IÇAMENTO E MONTAGEM DAS ESTRUTURAS METÁLICAS 135
4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS 138
5 CONCLUSÕES 141
ANEXOS 150
ANEXO 1 – ARTIGO PUBLICADO NO COBEF 2005 151
viii
ANEXO 2 – DESENHOS DO ANTEPROJETO DO EDIFÍCIO 160
ANEXO 3 – MANUAIS TÉCNICOS DOS EQUIPAMENTOS 174
ANEXO 4 – SEQÜÊNCIA DE MONTAGEM DA ESTRUTURA
DO EDIFÍCIO 183
ANEXO 5 – PROPOSTA DE PLANEJAMENTO DE MONTAGEM
DA ESTRUTURA DO EDIFÍCIO 184
ANEXO 6 – PROPOSTA DE PLANEJAMENTO DO DEPÓSITO E
DO PONTO INTERMEDIÁRIO ATÉ À OBRA 187
ix
LISTA DE QUADROS
xii
LISTA DE FIGURAS
x
Figura 3.25 – Exemplo de paletização praticada pelo fornecedor 113
Figura 4.1 – Polígono do Centro da cidade do Rio de Janeiro 120
Figura 4.2 – Esquema de localização da obra 122
Figura 4.3 – Perspectiva da estrutura metálica do edifício 123
Figura 4.4 – Esquema do vigamento principal do prédio em planta 123
Figura 4.5 – Seqüência de montagem de parte da 2ª etapa 124
Figura 4.6 – Torre de lança basculante 125
Figura 4.7 – Torres trabalhando juntas 126
Figura 4.8 – Duas torres de lança fixa 127
Figura 4.9 – Três torres de lança basculante 128
Figura 4.10 – Localização e alcance do equipamento na obra estudada 128
Figura 4.11 – Seqüência de montagem da 2ª etapa 129
Figura 4.12 – Depósito para estoque dos 48 lotes do edifício 130
Figura 4.13 – Balanceamento das operações e takt time da 2ª etapa 132
Figura 4.14 – Mapeamento da Cadeia de Valor da montagem
da estrutura metálica 135
xi
GLOSSÁRIO
Atividade que Não Agrega Valor - Qualquer atividade que acrescenta custo
sem acrescentar valor ao produto ou ao processo.
xiii
necessárias, dando um destino para aquelas que deixaram de
ser úteis para aquele ambiente.
xiv
Estratégia Baseada no Tempo - Organização dos objetivos do negócio em
torno de princípios de economia de tempo.
xv
Kaikaku - Palavra japonesa que significa melhoria radical; geralmente num
processo do negócio que afeta o fluxo futuro de valor. Trata-se da melhoria
radical de uma atividade a fim de eliminar muda, por exemplo, reorganizando as
operações de processamento para um produto de modo que, em vez de viajar
de e para "ilhas de processo", o produto proceda pelas operações em um fluxo
contínuo e em um curto espaço de tempo. Chamado também de Kaizen
revolucionário, Kaizen do fluxo e Kaizen do sistema.
xvi
e o futuro da cadeia do valor, a fim de indicar a melhoria do processo.
Identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo
do valor referente a um produto ou família de produtos.
Muda - Palavra japonesa que se traduz por desperdício; qualquer atividade que
acrescenta custo, consome recursos, sem acrescentar valor ao produto.
xvii
Setup - Atividades de preparação das ferramentas que devem ocorrer com a
máquina parada, com o ajuste e início de produção sem defeito.
Takt Time - O tempo líquido operacional total e diário dividido pela demanda
total diária do cliente. Por exemplo, se o cliente demanda 240 peças por dia e a
fábrica opera 480 minutos por dia, o takt time será de dois minutos. O takt time
define o ritmo de produção de acordo com o índice de demanda do cliente.
Tempo de Ciclo (no original: Cycle Time) - O tempo que um operador leva
para completar um ciclo de trabalho. Em geral, é o tempo que dura antes que o
ciclo se repita. Se o tempo de ciclo de uma operação em um processo completo
puder ser reduzido à um takt time igual, os produtos podem ser produzidos em
fluxo contínuo. Consulte: Tempo de Ciclo do Operador e Tempo de Ciclo da
Máquina.
xviii
Trabalho Standard ou Trabalho Padrão - Seqüência predeterminada de
tarefas a serem completadas pelo operador dentro do takt time. Trata-se,
também, da descrição precisa de cada atividade de trabalho, que especifica o
tempo de ciclo, takt time, a seqüência de trabalho de tarefas específicas e o
estoque mínimo de peças disponíveis necessário para realizar a atividade.
xix
1 INTRODUÇÃO
1
transformações que exigem adaptações nas empresas, de modo a acompanhar
as constantes mudanças do mercado.
2
obra civil. Os autores estabelecem diretrizes de análise e um mapeamento do
estado atual e futuro, eliminando desperdícios de fluxo. O exemplo apresentado,
apesar de sua importância no projeto de construção, não interfere no andamento
das etapas fundamentais da construção da superestrutura da obra.
1.1 OBJETIVOS
3
buscando alternativas para o aumento de produtividade do processo construtivo
por meio da eliminação de desperdícios operacionais e implantação de
procedimentos lean.
Pretende-se por meio dos resultados obtidos por esse estudo, facilitar
mudanças de processos e aumento da produtividade na construção civil. Por
outro lado, a importância deste estudo, reside também em não existir na
4
literatura nacional, uma quantidade significativa de trabalhos publicados
relacionados à adequação e aplicabilidade dos métodos lean no setor da
construção civil. Este setor é caracterizado por uma produção altamente
diferenciada, de volume variado, de pouca repetitividade, e que agrega alto valor
ao produto final. Entretanto, a construção civil apresenta algum atraso na
organização do processo, apesar da melhoria de equipamentos e materiais. A
possível mudança do processo fazendo-se uso de novos equipamentos,
materiais industriais, e aplicando-se a metodologia lean pode ser uma solução
de aplicação do aço na construção civil.
5
estrutura do edifício. Foi respeitada a relevância para com o objetivo proposto
neste estudo, sendo sugeridas propostas para pesquisas futuras na área.
6
2 METODOLOGIA
7
Revisão da literatura Escolha de
2ª: Construção
procedimentos
Identificação de adequados à 3.2
Construção procedimentos lean solução do
lean
da construção civil. problema:
construção predial
Revisão da literatura
Automobilística
Identificação de
3ª: Indústria
8
salientar que a execução das estruturas em concreto armado tem
características tecnológicas, que impõem uma seqüência rígida de atividades:
preparação de fôrmas, armação, concretagem, cura e desmoldagem. Essa
seqüência típica da obra convencional, tem características de uma produção
artesanal, criando enormes desperdícios de tempo (esperas), de defeitos com
retrabalhos e acumulação de estoques em processo. Por essa razão, a
execução das estruturas em concreto armado, pela acumulação sistemática de
desperdícios, oferece uma boa oportunidade para implantação de uma
alternativa lean de construção.
9
teria como certo que essa alternativa seria mais eficiente que a solução
convencional em concreto armado.
10
A 2ª Fase da pesquisa é dedicada à revisão bibliografica dos textos de
construção lean. Como resultado foi possível delinear o estado da arte do lean
na construção. Ainda na 2ª Fase, foi feito um detalhamento dos procedimentos
utilizados na solução do problema definido na 1ª Fase: a construção predial
lean. Para a conclusão da pesquisa acadêmica, permitindo situar a construção
lean em um contexto mais amplo, foi realizada a revisão da literatura sobre a
produção lean na indústria automobilística. Essa 3ª Fase da pesquisa buscou
situar toda a conceituação e os procedimentos em sua concepção de origem: o
Sistema Toyota de Produção.
Este trabalho, por outro lado, tem motivação de uma pesquisa aplicada
quando define como lócus de estudo uma obra específica, localizada num
11
centro urbano e sujeita à restrições concretas de execução. Ele não atinge
plenamente os objetivos da pesquisa aplicada, por quanto discute problemas e
soluções no âmbito de um anteprojeto. Não dispõe, portanto, de resultados
efetivos de execução de uma obra, que seriam necessários para configurar a
aplicação (em situação real). Ocorre que, seu aspecto preliminar de discussão
de um anteprojeto, incluindo a confrontação de situações reais às soluções
propostas, induz o posterior debate e a elaboração mais consistente de um
projeto definitivo. O trabalho tem uma visão de engenharia quando busca
antecipar a situação real de uma obra específica. Por esta razão pode-se
afirmar que ele encaminha toda uma linha de pesquisa para uma futura
pesquisa aplicada.
12
Há que se assinalar que o estudo de construção lean apresentado,
apesar de limitado à logística de abastecimento e a montagem das estruturas
metálicas não estabelece restrições de processo construtivo. O fluxo proposto
e estudado é o ponto essencial para a transformação da construção predial. O
estudo de montagem enseja uma base para a implementação subseqüente de
frentes simultâneas de serviços (de fechamento dos andares). Dessa forma, a
integração da logística de abastecimento, das atividades de içamento e
montagem e a abertura de frentes simultâneas de serviço, com redução de
desperdícios de espera e de estoques, estabelecem condições de aumento de
produtividade que são o foco do conceito lean de construção. Por essa razão, o
objeto de estudo ganha generalidade como instrumento amplo de discussão da
construção predial.
13
3 REVISÃO DA LITERATURA
14
uma prática determinada pela gerência sobre o que fazer, como e em quanto
tempo.
Taylor defendeu com este princípio que a escolha dos funcionários seja
feita pela direção, de modo a selecionar os que são realmente apropriados para
o tipo de trabalho em vista. Em relação ao treinamento, ele argumentava que a
gerência proceda ao treinamento, que abrange uma seqüência de ordens sobre
a forma de execução das tarefas, as quais devem ser seguidas sem protestos
ou desobediências. Dessa forma, o trabalho é dividido em tarefas simples e
repetitivas.
15
Essa divisão “equânime” representa uma confirmação do primeiro
princípio. Taylor defendeu a idéia de que o trabalhador está mais capacitado
para o trabalho físico, enquanto a gerência está mais preparada para as funções
de concepção e planejamento. Na concepção, ele propõe que seja definido qual
o trabalho que deve ser feito, como deve ser feito, onde e por quem será
executado e, finalmente, quando deverá ser feito. Taylor compreendeu também
que a produção envolvia problemas humanos, assim como materiais e
mecânicos e levou em conta os aspectos psicológicos quando estudava o
elemento humano.
16
Segundo Góes (1999), esse processo, por outro lado poderia ser
entendido pela divisão e especialização do trabalho, pela hierarquização e
centralização excessiva e pela mecanização com base em equipamentos
altamente especializados. Este autor acrescenta que esses equipamentos são
interligados por meio da linha de montagem, inovação concebida por Ford, o
qual se transformou no maior símbolo deste modo de produção.
17
aperfeiçoou o operário intercambiável. Isto porque os montadores precisavam
apenas “apertar parafusos” ou “colocar rodas”, sem precisar falar a língua do
seu colega ou mesmo do supervisor. Para tanto foram criados cargos de
especialistas, tais como o engenheiro de produção, os faxineiros (para limpar as
áreas de trabalho), o chefe da qualidade. Os erros só eram descobertos quando
do término do produto, e os reparos e retrabalhos ficavam sempre para uma
outra equipe, no final da linha de montagem.
18
Após a 2ª guerra mundial, a Toyota desejou ingressar na produção em
larga escala de carros e caminhões e, Eiji Toyoda, visitou uma fábrica da Ford
nos EUA, para observar as características do sistema de produção (WOMACK
et al., 1992). No Japão, contudo, os seus engenheiros perceberam que o
sistema de produção em massa necessitava ser adaptado às características
locais: pouco capital, poucas máquinas, sem máquina cativa e flexibilidade.
19
equipe que além de substituir os operários ausentes, era responsável por
coordenar a produção, a limpeza do posto de trabalho e o controle da qualidade.
As equipes se reuniam periodicamente para dar sugestões para a melhora do
processo. Este processo de melhoria contínua foi chamado de Kaizen.
20
continuamente a produtividade e melhorasse sua participação no mercado
mundial.
21
3.1.2.2 Princípios lean
a) Especificação do Valor:
A definição de valor deve ser feita pelo cliente final do produto. O cliente
deve ser atendido de forma eficaz, no momento certo e com preço adequado.
Para isso, não é suficiente apenas ter um processo eficiente com um corpo
técnico capacitado e meios produtivos sofisticados. É preciso que, ao sair da
empresa, o produto satisfaça os anseios do cliente, ao invés de ser apenas
entregue o resultado de um processo de produção perfeito, mas que não lhe é
atraente.
22
• tarefa de gerenciamento da informação: inicia-se com o recebimento
do pedido, seguindo um cronograma detalhado, tendo fim com a
entrega;
• tarefa de transformação física: vai da matéria-prima até o produto
acabado.
c) Fluxo:
23
• repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas (eliminar
retrofluxos, sucata e paralisações de todos os tipos).
d) Produção Puxada:
O cliente deve puxar a produção, ou seja, apenas o que for solicitado será
fabricado. Para tanto, deve haver flexibilidade e agilidade para que sejam
atendidos os desejos do cliente que pede um determinado produto (ALVES,
2000).
e) Perfeição:
24
produtiva, visando à obtenção da perfeição no atendimento aos requisitos dos
clientes.
3.1.2.3 Desperdícios
a) Perda: operações e/ou atividades que não agregam valor e podem ser
eliminadas. Dentro deste conceito, pode-se citar: espera, estoques
intermediários entre operações, reabastecimento, movimentação do
produto etc.
b) Operações que não agregam valor entretanto são imprescindíveis: são as
atividades que não beneficiam a matéria-prima, por exemplo:
movimentação para alcançar peças, desembalagem de caixas, operações
manuais de comandos do equipamento etc.
c) Operações que agregam valor: são atividades que transformam a
matéria-prima, modificando a sua forma e qualidade. Esses valores são
normalmente percebidos pelo cliente final, pois de nada vale incluir
25
atividades no processo que não possam ser “cobradas” daquele. Caso
contrário, podem gerar desperdícios. Muitos processos e atividades não
são percebidos pelo cliente, mas são observados pela manutenção da
Qualidade e Segurança do produto, como, por exemplo, testes finais de
qualidade. Portanto, quanto maior o valor agregado, maior a eficiência da
operação.
Por outro lado, o Quadro 3.2 ilustra o impacto dessas atividades, ao ser
feita uma comparação entre a montagem Toyota e os fabricantes de automóveis
americanos, suecos e alemães.
26
Quadro 3.2 – Tempo de montagem por veículo
Toyota (Takaoka) EUA Suécia Alemanha
No de empregados 4300 3800 4700 9200
No de carros
2700 1000 1000 3400
produzidos
No de empregados
por No de carros 1,6 3,8 4,7 2,7
produzidos
Fonte: Shingo (1996)
Tipos de desperdício
• Superprodução;
• espera;
• transporte;
• processamento;
• estoque;
• defeitos;
• movimentação desnecessária.
27
Superprodução: está relacionada ao fato da produção ser superior à
demanda ou o ritmo da mesma ser além do necessário. Portanto, dentro do
Sistema Toyota de Produção (STP), a produção deve basear-se na filosofia just-
in-time (JIT), significando produzir peças ou produtos exatamente na quantidade
pedida, quando solicitada, e não antes disso. Dessa forma, o volume de
produção deve ser igual ao número de pedidos. Como nem sempre é possível
atingir um ciclo de produção que seja menor do que o prazo de entrega, o
método do “supermercado” também foi adotado para planejamento e produção.
28
considerado como perda de movimento. Os movimentos de pessoas
(operadores) devem ser planejados de forma ergonômica, para evitar perdas de
produtividade, que são ocasionadas pelo desgaste físico e mental. Quando
movimentos desnecessários são analisados, revisa-se o valor agregado, e o
método de trabalho operacional, de forma a não sobrecarregar o operador.
29
intermediários) para a absorção de quebras e refugos, e para segurança
gerencial.
30
necessário que se observe a localização, que deverá ser o mais próximo
possível das operações simultâneas requeridas pelos lotes.
31
Outro exemplo comum, em plantas produtivas, é a busca de perfeição,
pois, quando tida como objetivo, há maior demanda de tempo para a obtenção
de resultados, e tempo não-produtivo não agrega valor.
32
desta, o Quadro 3.3 mostra a comparação com outros fabricantes de
automóveis.
Apesar de muitas vezes um problema ser corrigido, não tem sua “causa
raiz” devidamente eliminada, acarretando problemas futuros dentro da própria
planta, com operações subseqüentes, como risco de falhas no cliente final, e
conseqüente perda. Essa é a razão pela qual esse desperdício deve ser tratado
com elevado grau de importância.
33
simplesmente encontrá-los. Algumas estratégias para a obtenção de “zero
defeitos” seriam:
34
Como localizar os desperdícios
35
3.1.2.4 Ferramentas
• Benchmarking
• Brainstorming
• Sistema Lean
• Método “5S”
• Just-in-Time
• Produção Puxada (Kanban)
• Fluxo Contínuo
• Troca Rápida de Ferramentas
• Trabalho Padrão
• Manutenção Produtiva Total
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• Kaizen
Benchmarking
Segundo Campos (1996), essa ferramenta deve ser utilizada para que os
gerentes saibam se alguma empresa já possui valores (indicadores) melhores
do que os seus, ou ainda, para se anteciparem à potenciais acontecimentos,
fazendo uso de seus dados históricos.
36
Se os resultados forem viáveis, deverão ser copiados, para
posteriormente serem melhorados.
37
Brainstorming
38
abandonadas, o que não é importante na hora da “colheita” de
contribuições;
Sistema Lean
39
downsizing, reengenharia e outros. Algumas delas produzem o mesmo resultado
de vitórias isoladas contra as perdas, obtendo-se bons resultados, e também
episódios de fracasso na melhoria do todo, devido à falta de um conhecimento
mais profundo e amplo dessas atividades, ou pelo fato de não se articularem
dentro de um sistema (FERREIRA, 2004).
Para ilustrar o procedimento adotado por uma empresa lean foi elaborado
o Quadro 3.4, onde são demonstrados os comparativos entre as atividades de
fabricação com o conceito tradicional e aquelas com o conceito lean.
40
O estoque é natural, mantém a Estoque é desperdício, esconde os
produção fluindo. problemas de capacidade, produção e
qualidade.
É necessário WIP para garantir a Velocidade, fluxo de uma peça,
perfeita utilização da máquina. sempre em movimento.
Mercadorias acabadas são ativos Estoque é uma responsabilidade.
exigidos por procura incerta. Quanto maior, mais custo.
A capacidade ociosa de uma máquina É melhor pagar um funcionário ocioso
está perdida para sempre, mas o do que produzir estoque.
estoque pode salvá-la.
Os erros são parte natural do processo Os erros são oportunidades de
de produção. entender e aperfeiçoar o processo de
produção.
A demanda real, em relação ao lead A resposta à demanda real é obtida de
time, é intrinsecamente incerta. melhor forma a partir de equipamento
Apressar e despachar os pedidos são e processos flexíveis e ampla
parte natural dos serviços ao bom capacidade.
cliente.
O trabalho braçal do funcionário é uma A capacidade intelectual do funcionário
despesa variável que deve ser evitada. é um ativo a ser cultivado a longo
prazo.
Diversos fornecedores garantem As parcerias com fornecedores
suprimento confiável e preços baixos. garantem serviços confiáveis e
valorização.
Os clientes são a fonte dos lucros. Os clientes devem ser servidos
Deve-se fazer o melhor para servi-los. segundo seus requisitos. O “melhor” da
empresa poderá não ser
suficientemente bom.
41
Outra comparação entre os sistemas Ford e Toyota. Essa comparação
constituiu o Quadro 3.5:
42
Método “5S”
A prática dessa fase deve ser feita por meio da escolha de um local de
trabalho para uma experiência de descarte. Fotos devem ser tiradas, com a
finalidade de se caracterizar a condição encontrada, antes da implementação da
sistemática, e um grupo deve ser devidamente instruído, no que diz respeito às
responsabilidades para a execução das atividades.
43
Tudo o que fizer parte do ambiente deve ser analisado e, o que for
considerado como desnecessário, deverá ser devidamente identificado e ter um
destino (descarte, alocação em outro setor, conserto ou venda).
b) Seiton – (Arrumação) – Cada objeto tem o seu devido lugar, e após ser
usado, deverá retornar ao mesmo. Tudo deve estar disponível e próximo ao
local de trabalho, onde há o que é necessário, na quantidade, na hora e no lugar
certos. Assim, propicia vantagens no ambiente de trabalho, como, por exemplo,
a redução do tempo de procura de ferramentas para a execução de uma troca
rápida das mesmas, entre outras.
44
Durante a limpeza serão identificadas fontes geradoras de sujeira e
contaminação, as mesmas serão avaliadas, para que as causas “raízes” sejam
eliminadas. Para isso, recomenda-se a utilização dos “5 Porquês”.
45
processo, vinculando-o com outras atividades lean (TPM, redução de tempos de
set-up, Kanbans, entre outras).
Just-in-Time – JIT
46
sendo considerado como uma “filosofia”. Este inclui aspectos de administração
de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização
do trabalho e gestão de recursos humanos.
- Zero defeito;
- tempo zero de preparação (set-up);
- estoque zero;
- movimentação zero;
- quebra zero;
- lote unitário (uma peça).
47
• A não adaptação à produção de muitos produtos diferentes, o que
requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo, em
dimensões que não são conseguidas com a filosofia JIT;
• layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os
componentes produzidos em famílias, conseguindo maior
produtividade;
• a não aceitação de erros, paralisando-se a linha até que estes sejam
eliminados;
• a produção é responsável pela qualidade. A redução de estoque e a
resolução dos problemas de qualidade formam um ciclo positivo de
aprimoramento contínuo;
• a ênfase na redução dos tempos do processo a fim de focalizar o valor
agregado ao produto, de forma a maximizar a qualidade dos mesmos;
• o fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão
dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo como principais
objetivos os lotes de fornecimento reduzido, recebimentos freqüentes
e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de
qualidade;
• o planejamento da produção deve garantir uma carga de trabalho
diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo
de material. O sistema de programação e controle de produção está
baseado no uso de cartões (Kanban), para a transmissão de
informações entre os centros produtivos.
48
processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também
uma grande redução dos tempos de set-up, interno e externo, além da
redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa;
49
feita a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas
de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem;
50
A produção em massa serviu aos interesses dos produtores,
principalmente após a 2ª Guerra Mundial, quando a disponibilidade de recursos
financeiros norte-americanos era grande. Ocorreu um acentuado crescimento
demográfico, o qual foi acompanhado por uma carência de bens; o mercado era
altamente demandante, a população havia sofrido com a retração do consumo
devido à guerra mundial e queria recuperar o padrão de consumo.
51
Esse método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação
anterior empurra o resultado de sua produção para a posterior, mesmo que esta
não necessite ou não esteja pronta para o seu uso.
52
A grande maioria das pessoas confunde o Kanban e o Just-in-Time. O
Just-in-Time, que em português significa “no momento exato”, ou, na linguagem
cotidiana, “em cima da hora”, é um sistema de produção cuja idéia principal é
fabricar produtos na quantidade necessária e no momento exato em que o item
foi requisitado. A exigência de um produto pode ter origem interna ou externa à
fábrica. No caso da exigência interna, ela é feita por uma estação de trabalho
subseqüente àquela em que o item é produzido, já a externa pode ser por parte
do mercado consumidor.
53
Fonte: Ghinato (2000)
Figura 3.1 – Kanban: produção puxada
54
Fonte: Apostila de treinamento de Just-in-Time da Visteon (1997)
Figura 3.2 – Esquematização do controle de produção com Kanban
55
Porém nas linhas de processamento contínuo de uma única peça processada
em cada unidade, o Kanban é desnecessário.
Fluxo Contínuo
56
outros) – para células de manufatura compostas dos diversos processos
necessários à fabricação de determinada família de produtos.
A B C
m atéria-prim a inventário inventário inventário inventário produto acabado
Fluxo contínuo: E lim ina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre
eles, viabilizando a produção 1 × 1
A B C P roduto
M aterial A cabado
57
Figura 3.3 – Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo
60
50
40
30
20
10
0
O p #1 O p #2 O p #1 O p #2
T e m p o (s)
Tkt = TOL/P
DC/P
58
Fonte: Apostila Kaizen – Siemmens (2002)
Figura 3.5 – Cálculo do takt time
59
Troca Rápida de Ferramenta
60
Um ponto importante na utilização do sistema de troca rápida é a
eliminação de tempos externos utilizados como internos. Na maioria dos casos,
o tempo de troca pode ser reduzido de 30% a 50%. São exemplos, estabelecer
procedimentos formais de preparação, e certificar-se de que todas as
ferramentas necessárias para a efetivação da troca estejam facilmente
disponibilizadas.
Eliminar Atividades
Esta atividade é necessária? Desnecessárias
Pode ser eliminada? Pergunte Por que Cinco Vezes
Onde está sendo feita?
Onde
Combinar ou Mudar o
Onde poderia ser feita Local
Por que precisa ser feita neste lugar?
Quando está sendo feita?
Quando
Combinar ou Mudar
Por que esta pessoa está fazendo isso? Pessoal
Quem deveria fazer isso?
Como está sendo feito?
Por que estamos fazendo desta forma?
Como
Simplificar ou Melhorar o
Existe um modo mais simple ou melhor de Método
atingir o mesmo resultado?
Como poderia ser feito?
Fonte: Apostila de treinamento de troca rápida da Eaton Corporation (1999)
61
Trabalho Padrão
P ro d u ção N iv elad a co m o
M ín im o d e M .O . e In v en tário
62
reduzindo as flutuações de seus respectivos tempos de ciclo, permitindo que
cada rotina seja executada dentro do takt time, de forma a atender a demanda.
HOMEM
63
Na determinação da quantidade-padrão de estoque (inventário) em
processamento, devem ser considerados os pontos de teste e verificação do
produto. Pequenas quantidades podem ser requeridas nestes pontos.
64
contínua da qualidade do produto, eficiência da operação, garantia da
capacidade e segurança”.
Por isso, a TPM não deve ser encarada como uma simples ferramenta ou
programa. Esta é focada nas pessoas, utilizando o equipamento como material
de ensino necessário ao seu desenvolvimento.
65
Para Shingo (1996) existem dois tipos de operação: aquelas que agregam
valor e as que não agregam valor. As primeiras transformam a matéria-prima,
modificando a forma ou a qualidade. Quanto maior o valor agregado, maior a
eficiência da operação. Porém, no chão de fábrica existem as atividades que
não agregam valor, as quais podem ser consideradas perdas, tais como as
causadas pela má manutenção de equipamentos, reparos e “retrabalhos”. É
exatamente para a eliminação destas perdas que o TPM é implementado
(FERREIRA, 2004).
66
interpretação das definições e conceitos de TPM, permite destacar alguns
objetivos desta nova modalidade de gestão.
67
Neste período de três anos (1976-79), as empresas que declararam ter
adotado o TPM evoluíram de 10,6% para 22,8%, o que comprova a sua
consolidação dentro do cenário industrial em vigor.
Isto significa que a manutenção do futuro não mais será em TBM – time
based maintenance – ou seja, manutenção centrada no tempo de uso, para
passar a ser conduzida em CBM – condition based maintenance – que é a
manutenção baseada na performance e no desempenho.
68
Para Shingo (1996), a produção consiste em um grande fluxo de
processos e operações, sendo cada processo um fluxo de material. O processo
é a transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados e as operações
são os trabalhos realizados para efetivar esta transformação – a interação do
fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço.
69
Fonte: Rother e Shook (2002)
Figura 3.8 – Mapeamento de fluxo de valor
70
E
Fontes Externas
Processo de Estoque Meio de Entrega
Manufatura Caixa de
dados
Kanban
Operador Puxada de
Física Produção
Pulmão ou Supermercado
Estoque de
segurança
2
Fluxo de informação
1-Manual
2-Eletrônica
Kanban de Retirada Posto Kanban Kanban de sinal
71
Uma família é um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes
de processamento e utiliza equipamentos comuns nos processos anteriores,
conforme os produtos A, B e C da Figura 3.10.
PRODUTOS 1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
72
Na realização de um mapeamento, tanto o fluxo de processo, quanto o de
informação deve ser trabalhado com a mesma importância. Anteriormente à
utilização dos conceitos de produção lean, o foco era somente na produção, não
sendo considerado o desperdício do fluxo de informações, que pode aumentar
ou reduzir o valor agregado dependendo da sua estrutura. De acordo com
Rother e Shook (1999), é eficiente a utilização de “dicas” para este
mapeamento:
73
devidamente representados para serem avaliados, pois estoque representa
"dinheiro parado".
• Eficiência sistêmica: ser uma empresa enxuta não significa ter uma
linha de produção em forma de célula operando por meio de Kanban.
Para tal faz-se necessário ter toda a estrutura lean, desde os meios
para se produzir até as ferramentas para que se possa produzir;
• takt time: se o objetivo é combater o excesso de produção, deve-se
produzir essencialmente o que será utilizado pelos clientes, na
velocidade com que utilizam o produto. O que configura o takt time,
que é a velocidade com que o cliente utiliza uma unidade do produto
fabricado pelo fornecedor;
• manufatura celular: antes da introdução da manufatura celular, as
empresas trabalhavam em linhas de montagem ou em agrupamento
de máquinas, onde várias destas, pertencentes ao mesmo modelo
efetuavam o trabalho reunidas no mesmo espaço físico.Com a
introdução da manufatura celular as linhas viraram células com
diferentes tipos de máquina e de onde o produto pode sair semi-
acabado ou já pronto para ser entregue ao cliente.
74
seqüência de operações. Outro grande benefício é a possibilidade de um
problema relacionado à qualidade poder ser rapidamente diagnosticado,
evitando-se a contaminação de um lote inteiro.
75
O mapa do estado futuro visa à construção de uma cadeia de produção,
no qual os processos individuais sejam articulados aos seus clientes por meio de
fluxo contínuo ou puxado, sendo produzido apenas o que o cliente precisa no
momento certo. Para isto são adotadas algumas regras para a obtenção de um
melhor êxito na implantação do sistema:
• Encontre o takt time para a cadeia de valor, pois este indicará o ritmo
em que a fábrica deverá trabalhar para a obtenção de peças focadas
ao fluxo contínuo, produzindo-se de acordo com a demanda do
cliente. Desta forma muitos dos inventários de processo poderão ser
minimizados ou até mesmo eliminados;
76
mantém as pessoas comprometidas com o processo e capazes de
melhorar o sistema e de mantê-lo, facilita o treinamento e o tempo de
respostas às mudanças;
77
no takt time, pode ser necessária uma revisão dos equipamentos para o
aumento de sua confiabilidade.
Kaizen
Com o direcionamento para custeio, o Kaizen pode ser tratado como uma
melhoria contínua aplicada à redução de custos no estágio de produção da vida
de um produto.
78
se necessário o gerenciamento das atividades para minimizar os desperdícios,
buscando-se a perfeição em todas áreas.
79
O primeiro pilar do Kaizen é o orientado para a administração. Ele é
crucial, já que se concentra nas mais importantes questões logísticas e
estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e a moral. Os tipos
de projetos de Kaizen, estudados pela administração, exigem experiência
sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e
de engenharia, embora as simples ferramentas estatísticas possam ser
suficientes em determinadas situações.
80
atividade manual no processo de trabalho, com a preservação de determinadas
habilidades por parte dos trabalhadores, porém também apresenta aspectos
tayloristas-fordistas. Algumas destas podem ser exemplificadas, em relação à
concepção e execução, divisão do trabalho (especialização e fragmentação do
controle), mecanismos de simplificação e intensificação do trabalho pelo
aumento de escala, conforme a seguir:
81
3.2.1 Modelo Tradicional de Processos (Modelo de Conversão)
82
utilização de materiais de melhor qualidade ou mão-de-obra mais
qualificada.
83
princípios de desenho de processo como fluxo e aperfeiçoamento, conduzindo a
fluxos não otimizados e a uma expansão de atividades que não agregam valor.
84
A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os processos na
construção lean. O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do
cliente, não sendo inerente à execução de um processo. Assim, um processo só
gera valor quando as atividades de processamento transformam as matérias
primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles
internos ou externos.
85
Fonte: Isatto et al (2000)
Figura 3.14 – Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho
86
Fonte: Shingo (1996)
Figura 3.15 – A estrutura da produção
87
operacionais e entre operações, decorrentes da manutenção e espera
de materiais.
88
3.2.3 Fluxo na Construção
89
• o nível de otimização atingido;
• o impacto dos erros de projeto descobertos durante o início e o uso.
90
• custo, tempo e valor também são dependentes dos esforços de longo
prazo das organizações participantes da melhoria contínua.
91
procedimentos úteis e bem estabelecidos da indústria não sejam implementados
na construção. O autor identifica peculiaridades da construção referentes aos
seguintes fatores:
3.2.4 Perdas
92
é obtido a partir da soma dos custos das perdas de cada um dos materiais
empregados na mesma.
Entretanto, uma parcela que não agrega valor pode ser considerada
inerente ao processo, à medida que não pode ser eliminada sem uma mudança
no método de trabalho. A Figura 3.16, ilustra o conceito de perdas, no qual a
atividade do operário é dividida em trabalho e perda. São reunidas duas
categorias de atividades: as que agregam valor e as que não agregam valor,
porém são essenciais ao processo sem uma mudança de método de trabalho. A
perda corresponde às atividades que não agregam valor, mas que podem ser
eliminadas do processo.
93
atividade do
trabalhador
94
A Figura 3.17 ilustra a distribuição dos custos típicos de um processo
antes e depois da ocorrência de melhorias, no qual observam-se as seguintes
mudanças:
Não se pode afirmar que existe, para cada material, um percentual único
de perdas que pode ser considerado inevitável para todo o setor. Existem
diversos valores, os quais dependem do nível de desenvolvimento gerencial e
tecnológico da empresa. A competitividade da mesma é alcançada na medida
em que a organização persegue a redução de perdas continuamente (ISATTO et
al, 2000).
95
3.2.4.3 Razões para se medir as perdas
96
3.2.5 Perdas ou Desperdícios
97
2o - aumentar o valor do produto considerando as necessidades dos
clientes;
3o - reduzir a variabilidade;
4o - reduzir o tempo de ciclo;
5o - simplificar reduzindo o número de passos, partes e linkages;
6o - aumentar a flexibilidade de saída;
7o - aumentar a transparência do processo;
8o - focar o controle em todo o processo;
9o - introduzir melhoria contínua no processo;
10o - balancear melhoria do fluxo com melhoria de conversão;
11o - fazer benchmarking.
Isatto et al. (2000) observam que esses princípios têm uma forte interação
entre si e devem ser aplicados de forma integrada na gestão de processos. Cita-
se, por exemplo, que o princípio de aumentar a transparência facilita a
identificação e eliminação da parcela de atividades que não agregam valor,
enquanto a redução do tempo de ciclo cria condições favoráveis para a melhoria
contínua. A seguir, são apresentadas as características desses princípios:
Isatto et al. (2000) salientam, porém, que não deve ser levado ao extremo
esse princípio de eliminar atividades de fluxo, pois existem atividades que não
agregam valor ao cliente final de forma direta, porém são essenciais à eficiência
global dos processos. Por exemplo: controle dimensional, treinamento de mão-
de-obra, instalação de dispositivos de segurança. Para melhor avaliar os
processos, esses autores sugerem que as atividades de fluxo sejam explicitadas
para serem mais bem avaliadas e, se possível, eliminadas.
98
A maioria dos princípios seguintes estão de alguma forma relacionados à
meta de reduzir a parcela das atividades que não agregam valor. Em geral o
primeiro passo para atingir este objetivo é explicitar as atividades de fluxo, por
exemplo, por meio da representação do fluxo do processo. Uma vez
explicitadas, estas atividades podem ser controladas e, se possível, eliminadas.
99
possível se for considerado tanto na fase de projeto como na construção. Para
essa última fase, deve-se elaborar um mapeamento do processo para a
identificação sistemática dos clientes e de seus requisitos para cada estágio
desse processo.
Koskela (1992) salienta que os princípios organizacionais e de controle da
filosofia tradicional de produção tendem a diminuir as necessidades dos clientes.
Em muitos processos, os clientes nunca foram identificados, nem suas
necessidades esclarecidas. O princípio dominante de controle tem sido o de
minimizar custos em cada estágio, e isso não permite a otimização dos fluxos
funcionais cruzados na organização.
Isatto et al. (2000) sugerem por exemplo que, para a fase de projeto,
tenha-se em mãos dados relativos aos requisitos e preferências dos clientes
finais que podem ser obtidos por meio de pesquisas de mercado ou de
avaliações pós-ocupação de obras já entregues.Tais informações devem ser
claramente comunicadas aos projetistas por meio de planilhas e reuniões, desde
a concepção do empreendimento até o detalhamento do projeto.
100
• variabilidade no próprio processo (relacionada à execução de um
processo), como: variação na duração da execução de uma
determinada atividade, ao longo de vários ciclos;
• variabilidade na demanda (relacionada aos anseios e
necessidades dos clientes de um processo), verifica-se por meio
de: determinados clientes de uma incorporadora quando solicitam
mudanças de projeto da edificação.
101
reduzir o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se assim a
incidência de retrabalhos. A padronização de processos envolve também o
treinamento dos envolvidos com base nos padrões definidos pela empresa, o
planejamento e o controle adequado da execução no qual é definido o
seqüenciamento das tarefas e são disponibilizados os recursos necessários
(ISATTO et al, 2000).
102
• a gestão dos processos torna-se mais fácil: o volume de produtos
inacabados em estoque (denominado de trabalho em processo) é
menor, o que tende a diminuir o número de frentes de trabalho,
facilitando o controle da produção e do uso do espaço físico
disponível;
• o efeito de curva de aprendizagem tende a aumentar: como os lotes
são menores, existe menos sobreposição na execução de diferentes
unidades. Assim, os erros aparecem rapidamente, podendo ser
identificadas e corrigidas as causas dos problemas. O aprendizado
obtido nas unidades iniciais pode então ser aproveitado para melhoria
do processo na execução das unidades posteriores;
• a estimativa de futuras demandas é mais precisa: como os lotes de
produção são menores e concluídos em prazos reduzidos, a empresa
trabalha com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto torna o
sistema de produção mais estável;
• o sistema de produção torna-se menos vulnerável à mudanças de
demanda: pode-se obter um certo grau de flexibilidade para
atendimento da demanda, sem elevar substancialmente os custos.
Algumas alterações de produto solicitadas podem ser implementadas
com facilidade nos lotes de produção subseqüentes.
103
tem um tempo de ciclo bem maior que a segunda. Pode-se observar que no
segundo caso, os primeiros lotes a serem produzidos podem ser entregues mais
cedo, há menos trabalho em progresso, o potencial para a aplicação do efeito
aprendizagem é maior, assim como a flexibilidade oferecida nos lotes finais.
Além disso, os erros, que porventura venham a ocorrer nos lotes iniciais
aparecerão mais rapidamente no segundo caso, e poderão ser corrigidos nos
lotes subseqüentes.
104
menos confiáveis que sistemas simples. Além disso, a habilidade humana para
lidar com complexibilidade é limitada e pode ser facilmente excedida.
105
• padronização de partes, materiais, ferramentas entre outras;
• minimização para uma quantidade necessária de informações de
controle.
106
modulado em conjunto com o uso agressivo de outros princípios, especialmente
redução do tempo de ciclo e transparência.
Isatto et al. (2000) citam algumas abordagens para atingir esse princípio:
107
Fonte: Isatto et al (2000)
Figura 3.22 – Execução de divisórias de gesso acartonado
108
Além das vantagens apontadas por Koskela (1992) relacionadas à
implementação da transparência e já apontadas, Santos et al. (2000) citam mais
algumas:
Isatto et al. (2000) também sugerem mais algumas formas de aplicar esse
princípio:
109
Fonte: Isatto et al (2000)
Figura 3.23 – Exemplo de aplicação do princípio da transparência de processos
110
Fonte: Alves (2000)
Figura 3.24 – Relação entre o princípio da transparência e os princípios da
construção lean
111
um todo seja controlado, deve haver um responsável por este controle.
Dependendo da natureza do processo, se gerenciado pode apresentar a
necessidade de envolver toda a cadeia produtiva neste esforço e não apenas
uma única organização (ISATTO et al, 2000).
Desta forma existem dois pré-requisitos para que haja controle sobre todo
o processo. Primeiro o processo tem de ser avaliado como um todo e segundo,
precisa haver uma autoridade para controlá-lo.
112
Um exemplo prático é o custo da alvenaria que pode ser
significativamente reduzido se houver um esforço de desenvolvimento integrado
com o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paletização conforme
pode ser observado na Figura 3.25. Se a melhoria envolver o processo como um
todo, pode-se obter diversos benefícios, tais como a redução do custo do
carregamento e descarregamento, entregas com hora marcada, redução dos
estoques na obra, entre outros ganhos. Esta melhoria é muito mais significativa
se comparada com uma iniciativa individual de paletização, restrita apenas ao
canteiro de obra.
113
contribuem para direcionar o esforço de melhoria e consolidar os avanços
obtidos:
114
Koskela (1992) coloca que as melhorias de fluxo e de conversão estão
conectadas:
115
3.2.6.11 Fazer benchmarking
Ao mesmo tempo, Santos et al. (1997) citam alguns aspectos que não
podem ser identificados como Benchmarking:
116
Camp (1989), citado por Koskela (1992), aponta os seguintes passos
básicos para se fazer Benchmarking:
117
4 UM ANTEPROJETO DE APLICAÇÃO DA CONSTRUÇÃO
LEAN
118
altos, estes mais adequados às contingências de áreas centrais metropolitanas,
mantendo ainda os pressupostos de redução de desperdício da construção lean.
119
Fonte: CET-RIO
Figura 4.1 – Polígono do Centro da cidade do Rio de Janeiro
120
previsão de conclusão até o final de 2005) de acordo com a necessidade da obra,
já que a fábrica de estruturas não fornece as peças obrigatoriamente de acordo
com a demanda da obra. Esta função caberá a equipe que estará no depósito,
integrada à rotina da obra.
121
Como o foco do trabalho não é o projeto estrutural, optou-se por utilizar um
anteprojeto já dimensionado, detalhado e de domínio público que está
apresentado no Anexo 2, o qual foi retirado do livro Edifícios de Múltiplos Andares
em Aço, de Ildony H. Bellei, Fernando O. Pinho e Mauro O. Pinho da Editora Pini e
com o apoio do CBCA (Centro Brasileiro da Construção em Aço), editado em
2004.
122
segunda fase – os três pavimentos seguintes, com colunas de 9 metros; (c)
terceira fase – os três pavimentos finais e o suporte da caixa dágua, com colunas
de 9 e 12 metros e suas vigas. A obra ainda dispõe de um complemento estrutural
compreendendo os contraventamentos, as escadas e a estrutura da casa de
máquina dos elevadores, as chapas de base, chumbadores e parafusos.
123
dando estabilidade (travamento) estrutural e dimensional ao conjunto. A Figura 4.5
apresenta os croquis de evolução da montagem da 2ª etapa, devido à mesma ser
a única com características de pavimento tipo, ou seja, a única que pode ser
utilizada tanto para um prédio de 8 pavimentos como para um prédio mais alto:
4.2 EQUIPAMENTO
124
versátil – para que a lança consiga cobrir a área de içamento (carreta) e todos os
pontos de montagem.
125
Foi adotado o uso desta torre de lança basculante, tendo em vista que este
equipamento é bastante utilizado nos EUA e Europa. Existem vários fabricantes
no mercado (Favelle-Favco, Kroll e Liebherr, entre outros) com modelos similares.
O Quadro 4.1 foi elaborado com dados dos respectivos manuais técnicos
(Anexo 3). Escolheu-se, para estudo de performance o equipamento da Liebherr-
Werk Biberach GmbH – o modelo 112 HC – L . A Figura 4.7 mostra a versatilidade
deste equipamento na obra, permitindo que duas ou mais torres trabalhem
simultaneamente num mesmo edifício e na mesma cota.
126
Como outras características relevantes do equipamento utilizado, tem-se:
• Comprimento de Lança: 48 m
• Carga Máxima na Extremidade da Lança: 1.600 kg
127
Fonte: Shapiro (1991)
Figura 4.9 – Três torres de lança basculante
Conforme a Figura 4.10 pode-se observar que para montar a peça mais
distante necessita-se de 29 metros e o equipamento escolhido alcança 48 metros.
128
4.3 PLANEJAMENTO DA MONTAGEM
129
montagem é importante para a equipe que trabalha no depósito, já que permite o
controle do recebimento das peças junto ao fabricante dentro do prazo estipulado
pela obra.
130
Quadro 4.2 – Proposta de planejamento de montagem da 2ª etapa
Montgem (h)
Montgem (h)
Montgem (h)
Içamento (h)
Içamento (h)
Içamento (h)
Quantidade
Quantidade
Quantidade
Dia/Semana
(un)
(un)
(un)
Seg 17 0,50 3 0,50 1,50 6 0,50 1,50 0 0 0 4,50 0,50
Seg 18 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Seg 19 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Ter 20 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Ter 21 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Ter 22 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Qua 23 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qua 24 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qua 25 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qui 26 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qui 27 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Qui 28 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Sex 29 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 3 0,25 0,75 4,00 1,00
Sex 30 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Sex 31 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Sáb 32 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 3 0,25 0,75 4,00 1,00
Sobre o Quadro 4.2 cabe uma explicação, já que o mesmo servirá como
base para a criação do mapeamento da cadeia de valor estudada:
131
para o descarregamento e também para os funcionários responsáveis pela
colocação dos cabos de içamento chegarem até a carreta;
• a 4ª coluna (Quantidade de Colunas) da planilha refere-se à quantidade de
colunas a serem montadas no respectivo lote;
• a 5ª coluna (Içamento das Colunas) da planilha diz respeito ao tempo de
içamento das colunas de cada lote, onde foi considerado t = 0 nos lotes
onde somente 1 coluna é içada, devido à mesma já ser montada no
momento do içamento por ser a última peça içada do lote considerado.
Quando são içadas mais de 1 coluna o tempo dimensionado por coluna é
de 15 minutos (0,25 h), lembrando-se que sempre a última coluna de cada
lote é diretamente montada (t = 0);
• a 6ª coluna (Montagem das Colunas) da planilha mostra o tempo
dimensionado para a montagem de cada coluna, tempo este previsto em 30
minutos (0,50 h);
• a 7ª coluna (Quantidade das Vigas Principais) da planilha refere-se à
quantidade de vigas principais a serem montadas no respectivo lote;
• a 8ª coluna (Içamento das Vigas Principais) da planilha diz respeito ao
tempo de içamento das vigas principais de cada lote, onde foram
considerados tempos por amarrados de 3 ou 4 vigas de 15 minutos (0,25
h);
• na 9ª coluna (Montagem das Vigas Principais) da planilha pode-se observar
o tempo dimensionado para a montagem de cada viga principal, tempo este
de 15 minutos (0,25 h);
• as 10ª (Quantidade das Vigas Intermediárias), 11ª (Içamento das Vigas
Intermediárias) e 12ª (Montagem das Vigas Intermediárias) colunas da
planilha seguem as 7ª (Quantidade das Vigas Principais), 8ª (Içamento das
Vigas Principais) e 9ª (Montagem das Vigas Principais) colunas, referindo-
se à vigas intermediárias e não à vigas principais;
• na 13ª coluna (Tempo Total: Preparação + Içamento + Montagem) da
planilha observa-se o tempo total. Este é a soma dos tempos de
preparação, içamento (colunas e vigas) e montagem (colunas e vigas), e
132
deve ser igual ou menor do que o takt time que é de 5 horas. Dessa forma
garante-se o fluxo contínuo da montagem da estrutura, podendo-se gerar o
mapeamento de cadeia de valor;
• e finalizando a última coluna (Folga de Operação) da planilha apresenta a
subtração do takt time (5 h) do tempo total, servindo a verificação das
folgas.
Takt Time de 5 h
5
4
Tempo (h)
0
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Lotes
Tempo líquido de carregamento e transporte para a obra
Tempo de içamento + montagem
Tempo líquido de descarregamento e volta ao depósito
133
montados.
134
4.4 MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR DO TRANSPORTE, IÇAMENTO
E MONTAGEM DAS ESTRUTURAS METÁLICAS
135
• Para facilitar o entendimento da linha de fluxo a mesma foi feita em 3
partes, ou seja, 3 fluxos simultâneos e sincronizados; representando a torre
de içamento, uma carreta e a outra a segunda carreta;
• estas mesmas linhas de fluxo foram apresentadas em escala facilitando a
relação rápida do tempo com a atividade, evitando falhas na interpretação
do mesmo;
• as linhas na parte superior (por exemplo: t13, t15, entre outras) significam
as atividades que agregam valor ao produto final para o cliente ou se não
agregam valor são fundamentais no processo como as primeiras (por
exemplo: t2, t4, entre outras);
• as linhas na parte inferior como os t1, t3, t7, t9, t12 e t14 significam tempo
de atividades que não agregam valor ao produto final para o cliente, logo
foram reduzidas ao máximo e deveriam ter sido eliminadas;
• e as linhas na parte inferior como os t5 e t11 significam tempo de
atividades. Além de não agregarem valor ao produto final para o cliente,
também podem e devem ser eliminadas pois são esperas, logo são
desperdícios. Num próximo estudo, por meio de uma melhor configuração
do mapeamento pelo tamanho dos lotes será possível a eliminação de
parte desse desperdício ou sua totalidade.
136
• t4 é o tempo de aproximadamente 2 horas e 30 minutos adotado, com
margem de segurança devido às incertezas e riscos existentes no trajeto,
para movimentação da carreta do lote 26 até o ponto intermediário;
• t5 é o tempo de aproximadamente 30 minutos, o qual dependendo da
necessidade pode ser nulo, ou seja, se o tempo de movimentação da
carreta até o ponto intermediário (t4) levar 3 horas, a carreta deve ir direto
para a obra, não havendo necessidade de parar no ponto intermediário.
Este tempo é um desperdício, mas é necessário para reduzir a
possibilidade de atraso na chegada à obra o que implicaria em desperdício
na utilização da torre;
• t6 é o tempo de aproximadamente 30 minutos adotado, com margem de
segurança devido às incertezas e riscos existentes no trajeto, para
movimentação da carreta do lote 26 até a obra;
• t7 é o tempo de 15 minutos adotado para a preparação da mão-de-obra no
térreo da obra para o içamento do lote 25;
• t8 é o tempo de 1 hora adotado para o içamento das peças do lote 25;
• t9 é o tempo de 15 minutos adotado para que a carreta seja preparada
para retornar vazia ao depósito, e carregar o lote 27;
• t10 é o tempo de aproximadamente 3 horas adotado, com margem de
segurança devido às incertezas e riscos existentes no trajeto, para retorno
da carreta vazia ao depósito, para carregar o lote 27;
• t11 é o tempo de aproximadamente 30 minutos adotado para a carreta ficar
em espera no depósito. Este tempo é um desperdício, mas pode ser
utilizado para manutenção da carreta;
• t12 é o tempo de 15 minutos adotado para a preparação da torre para o
içamento das peças do lote 25, onde este tempo ocorre simultaneamente
ao tempo de preparação da mão-de-obra (t7);
• t13 é o tempo de 1 hora adotado para o içamento das peças do lote 25;
• t14 é o tempo de 15 minutos adotado na preparação da mão-de-obra do
pavimento em execução da obra, para a montagem do lote 25;
137
• t15 é o tempo de 3 horas e 30 minutos adotado para a montagem do lote
25.
138
na tentativa de eliminar ou reduzir ao máximo as que não agregam valor ao
produto final.
139
montagem, elimina “gargalos”, reduzindo esperas e formação de estoques em
processo. A ocorrência de fluxo, integrando a logística de abastecimento às
atividades de montagem das estruturas, diminui ao mínimo a espera de veículos
no local de descarregamento da obra.
140
5 CONCLUSÕES
141
A equipe de mão-de-obra deve ser independente, isto é, se possível que
não tenham convivência, evitando-se trocas de informações. As construções
ocorreriam simultaneamente, de forma a facilitar as comparações financeiras e
de produtividade, além de garantir as mesmas possibilidades em relação aos
fornecedores e às tecnologias existentes.
Por tudo isso, por ser muito difícil avaliar o aumento de produtividade da
obra, comparando uma construção lean com uma construção convencional,
este trabalho não apresenta esse tipo de resultado.
142
b) o planejamento de um fluxo de operações, integrando a logística de
abastecimento às atividades de montagem das estruturas metálicas,
preocupou-se em eliminar “gargalos”, balanceando as atividades, o que
significa a estrita eliminação de desperdícios de processos. Essa
sistematização na identificação e eliminação de desperdícios induziu ao
aumento de produtividade em outros setores de produção,
possibilitando-se o aumento da produtividade da construção;
c) a fase da construção estudada – montagem das estruturas metálicas,
permite que as atividades posteriores de concretagem de laje e
fechamento dos andares se dêem de forma simultânea. O uso de
estruturas metálicas assegura um aumento na velocidade da obra e
antecipa sua conclusão. A integração entre o uso do aço e o processo
lean permite ganhos mútuos de produtividade, não só da execução da
montagem, mas principalmente, na obra como um todo.
143
Sabe-se que pesquisas dessa natureza precisam de maior
aprofundamento. É conveniente num primeiro momento, estender um pouco
mais a cadeia de valor da construção predial lean incorporando outras fases: a
colocação do steel deck (laje) e as atividades de fechamento. Também é
necessário avaliar o uso de outros materiais – como a estrutura em pré-
moldado de concreto, verificando sua compatibilidade a esse novo conceito de
organização de produção e a possibilidade de construções em concreto
armado melhorarem ou não sua produtividade utilizando a construção lean.
144
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
145
EATON CORPORATION. Trabalho Padrão. Apostila de Treinamento. Valinhos:
Eaton, 1999.
146
KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy in Construction.
Technical Report 72. Technical Research Centre of Finland, 1992.
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo. Lean Institute Brasil, 2002.
147
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor
para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício.Lean Institute Brasil, 1999.
148
CA, July 26-28, 1999.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. São
Paulo: Editora Campus, 1992.
149
150
ANEXO 1 – ARTIGO PUBLICADO NO CONGRESSO BRASILEIRO DE
ENGENHARIA DE FABRICAÇÃO (COBEF) 2005
1. INTRODUÇÃO
A Produção Enxuta (Lean Production) é uma nova concepção dos sistemas de produção,
que teve origem na Toyota Motor Company, a partir do trabalho desenvolvido por Taiichi
Ohno e Shigeo Shingo. Diante da necessidade de produzir pequenas quantidades de
numerosos modelos de automóveis, Ohno estudou os sistemas de produção norte-
americanos, adaptou seus conceitos para a realidade japonesa da época, que se
caracterizava pela escassez de recursos (materiais, financeiros e humanos). Aplicando
novas abordagens para a produção industrial, o que acabou consolidando, na prática, o
chamado Sistema Toyota de Produção ou Produção com Estoque Zero (CORIAT, 1994).
Uma oportunidade que se apresenta para pesquisadores e profissionais da construção
civil, no momento, é o de adaptar os métodos e princípios da Produção Enxuta, buscando
melhor desempenho em seu processo, apesar da escassez de recursos materiais,
financeiros e humanos também encontrada na construção civil. As inovações trazidas por
essa filosofia podem ser resumidas em três pontos principais (KOSKELA, 1992;
SHINGO, 1996 e SOUZA, 1997):
- Abandono do conceito de processo como transformação exclusiva de inputs em outputs,
151
priorizando agora o fluxo de materiais e informações;
- Análise do processo de produção através de um sistema de dois eixos ortogonais: um
representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo de operações, dando ênfase
à melhoria do primeiro;
- Consideração do valor agregado sob o ponto de vista do cliente interno e externo, tendo
como conseqüência a reformulação do conceito de perdas. Passaram a ser perdas as
atividades de transporte, estoque, espera, inspeção e retrabalho, mudando o planejamento
do fluxo de processo.
Nessa mesma linha Womack e Jones (1998), identificam o fluxo contínuo como
instrumento de organização da produção ideal. Para consegui-lo procura-se produzir peça
a peça, sem estoques intermediários nem paradas. Nessa nova concepção, a produção
passava a ser puxada. Produção Enxuta passa a significar o atendimento somente na
quantidade certa e na hora certa: eliminando os estoques da superprodução. As melhorias
contínuas no fluxo levam à perfeição, que envolve a participação dos diferentes níveis
operacionais, identificando as causas dos problemas e contando com métodos específicos,
baseados nos “5 Por quês”, ferramentas da qualidade, etc. Faz-se o Kaizen (melhoria
contínua) e quando este se esgota, o Kaikaku (melhoria radical, com mudança do fluxo de
materiais e informações).
2. CONSTRUÇÃO ENXUTA
152
Já no Modelo Enxuto, um processo consiste essencialmente em um fluxo de
materiais,processamento ou conversão. Já as atividades de transporte, espera e inspeção,
apesar de consideradas no fluxo, por não agregarem valor, devem ser reduzidas ao
máximo (são perdas).
Neste modelo, a geração de valor somente ocorre quando as atividades de processamento
transformam as matérias-primas em produtos requeridos por clientes internos ou externos
(ISATTO et al, 2000). Dessa maneira, o produto passa a representar um conjunto de
atributos que são demandados pelos clientes, perdendo importância em aspectos materiais
e ganhando relevância nas suas características de utilidade.
Dentre as áreas mais promissoras e com estudos sendo desenvolvidos, temos: o fluxo de
negócios, o desenvolvimento do projeto, o estudo orçamentário, o planejamento, a
organização do canteiro de obra, o aproveitamento da mão-de-obra, a cadeia de
suprimentos e as modificações no processo construtivo.
Apresentaremos a seguir, de forma sucinta, os problemas encontrados, estudos em
desenvolvimento e as perspectivas futuras para cada uma dessas áreas da construção civil
utilizando a Construção Enxuta, por meio da melhoria contínua como impulso para
atingir a perfeição.
153
de complementações, correções ou esclarecimentos. Com esse agendamento a
Coordenadoria de Análise já teria uma programação prévia do recebimento de novos
pedidos, e poderia ritmar sua “produção” para atendê-los just-in-time.
Deve ser feito um esforço para tornar viável a localização de todos funcionários desse
processo em um único ambiente, ou o envio de todos os documentos via internet ou fax,
reduzindo com isso o tempo de transporte dos documentos de um órgão para o outro.
Enormes esforços são realizados para redução de tempos de execução de obras, por vezes
implicando em consideráveis investimentos em tecnologia. Tomando-se o tempo de
execução da obra como base, observa-se que o fluxo de negócios pode facilmente dobrar
ou triplicar o lead time entre a identificação da necessidade e a entrega da edificação ao
usuário, e pouco tem sido feito para sua otimização. As soluções apontam para rearranjos
organizacionais, de grande desafio do ponto de vista de determinação política, mas via de
regra de baixo investimento (DOS REIS e PICCHI, 2003).
154
revisão no sistema orçamentário, a fim de que este complete o que se planejou
(BAZANELLI et al, 2003).
3.4. Planejamento
Para cada horizonte de tempo ou cada necessidade associada de inércia de decisão, deve-
se pensar em um instrumento de planejamento específico. Para o longo prazo considera-
se genericamente o diagrama de Gantt, a técnica de rede CPM/PERT e a linha de
balanço. As três técnicas baseiam-se em dados preliminares oriundos de orçamentos dos
projetos, de estimativas de tempo das atividades necessárias à realização do projeto e do
seqüenciamento técnico entre elas (HEINECK e MACHADO, 2002).
Heineck e Machado (2002) descrevem uma nova estruturação dos planejamentos de
médio e curto prazo, baseados no planejamento de longo prazo, mas adequados ao
conceito lean:
O planejamento de médio prazo proporciona a ligação (antes negligenciada) entre as
decisões estratégicas tomadas no longo prazo, oriundas da linha de balanço, com a
necessidade de definição de ações ao nível operacional em bases que vão usualmente do
dia de trabalho até a quinzena;
Devem ser liberadas previamente ordens de produção, montagem ou compra, de modo a
assegurar que todos os recursos necessários para a execução de um serviço existente no
plano de longo prazo estejam disponíveis nos momentos certos. Parece elementar essa
lógica, mas infelizmente não ocorre de forma organizada na grande maioria dos canteiros
de obras;
Tendo realizado o planejamento de médio prazo passa-se às decisões de nível
operacional, do dia a dia do canteiro de obras. A este planejamento de curto prazo, que
usualmente ocorre em um período de 1 a 15 dias, confere-se a importância de ser o
instrumento efetivo da geração de ações operacionais;
Usualmente, a cada sexta-feira acontece uma reunião para definir o planejamento da
próxima semana de trabalho. No início da semana, cada equipe de produção tem em mãos
as tarefas que irão desempenhar ao longo da semana de trabalho;
A ligação entre o planejamento de médio e o de curto prazo acontece por meio da geração
de cartões de produção para todas as tarefas previsíveis para a conclusão final da obra.
São produzidos, então, diversos cartões de produção – associados às diversas tarefas que
ocorrem no canteiro de obras – que formam uma espécie de estoque de ordens de
produção, liberadas a cada elaboração do planejamento de médio prazo e confirmadas
através da entrega às equipes de produção no planejamento de curto prazo.
Heineck e Machado (2002) terminam enfatizando que a dinâmica do trabalho com
cartões de produção cria um ambiente de compromisso com a execução de tarefas e
assegura o cumprimento dos prazos do planejamento, através da formalização das ordens
de serviço que fluem pelo canteiro de obras.
155
Os principais princípios para a definição de layout enxuto são: otimizar o fluxo de
informações, reduzir os estoques, logística interna, desenvolvimento de sub-empreiteiros
e fornecedores, educação, treinamento e aperfeiçoamento, transferência de
responsabilidade, criação de grupos semi-autônomos de trabalho, diminuição de
problemas ergonômicos, definição de entrada, saída, carga e descarga e vias de
circulação, melhoria contínua e outras (GITAHY JUNIOR et al, 2002).
156
- Parcerias: no sistema Lean são buscadas relações estáveis e de longo prazo com os
fornecedores; um grande investimento é feito na busca de ganhos mútuos, transparência e
construção de confiança entre as partes;
- Redução da base de fornecedores: como decorrência da busca por parcerias, são
escolhidos 1 ou 2 fornecedores para cada família de produtos comprados;
- Aprendizado mútuo: os fornecedores são envolvidos no desenvolvimento de produtos,
desde estágios iniciais, e é buscada compreensão mútua dos processos e troca de
tecnologia, visando agregar mais valor aos produtos;
- Esforço conjunto na redução de desperdícios: são desenvolvidos trabalhos na
identificação e eliminação de desperdícios, através de trocas de informações no
desenvolvimento de produtos e no aperfeiçoamento de processos de produção e logística;
em geral o comprador apóia o fornecedor para que o mesmo utilize princípios Lean em
sua produção;
- Entregas e produção just-in-time: ao invés de pedidos baseados em programações,
entregas pouco freqüentes e em grandes lotes, o pedido entre comprador e fornecedor
Lean se dá just-in-time, utilizando o sistema kanban, que solicita a entrega freqüente (ex.
diária) de lotes pequenos, conforme o efetivamente demandado; mais que isso, o
fornecedor é também encorajado a implantar a produção just-in-time, caso contrário os
estoques simplesmente migrarão do recebimento do comprador para a expedição do
fornecedor.
- Qualidade garantida: num sistema just-in-time, a qualidade é mandatória - caso um lote
seja rejeitado, a produção será interrompida, pela quase inexistência de estoques; torna-se
necessário que o fornecedor tenha processos que garantam a qualidade na produção, de
forma a eliminar a necessidade de inspeção de recebimento.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
157
O caminho a percorrer ainda está em fase inicial, porém as primeiras experiências
positivas já estão aparecendo após alguns ensaios nessas áreas, confirmando a viabilidade
desta proposta permitindo ganhos de competitividade no setor.
Está claro que, para o futuro, há a necessidade de aprofundamento de estudos onde se
tenha uma maior participação de empresas de construção – não só para contribuir com
novas propostas mas, principalmente, para difundir resultados e estimular a mudança de
comportamento no setor.
5. REFERÊNCIAS
158
SHINGO, shiego. O Sistema Toyota de produção do ponto de vista da Engenharia de
Produção. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SOBEK, d.; LIKER, j.; WARD, a. Another Look at how Toyota Integrates Product
Development. Cambridge: Havard Business Review, 1998 v. 76, n. 4, p. 36-50, July/Aug.
SOBEK, d.; LIKER, j.; WARD, a. Principles from Toyota’s Set-Based Concurrent
Engineering Process. Cambridge: Sloan Management Review, 1999. v. 40, n. 2, p. 67-
83, Winter.
SOUZA, F. A. P. Organização da construção de edificações enfocando as filosofias e
princípios da organização da produção: um estudo de caso. 1997. Dissertação
(Mestrado em Engenharia Civil) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto
Alegre: 1997.
WARD, a.; LIKER, j.; SOBEK, d.; CRISTIANO, j. The Second Toyota Paradox: how
delaying decisions can make better cars fast? Cambridge: Sloan Management Review,
1995. v. 36,n. 1, p. 43-61, Spring.
WOMACK, james p.; JONES, daniel t.; ROOS, daniel. A máquina que mudou o
mundo. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
WOMACK, james p.; JONES, daniel t. A Mentalidade Enxuta nas empresas: elimine
o desperdício e crie riqueza. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
159
ANEXO 2 – DESENHOS DO ANTEPROJETO DO EDIFÍCIO
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
ANEXO 3 – MANUAIS TÉCNICOS DOS EQUIPAMENTOS
174
175
176
177
Manual Técnico da Kroll
178
179
180
181
Manual Técnico da Favelle Favco
182
ANEXO 4 – SEQÜÊNCIA DE MONTAGEM DA ESTRUTURA DO EDIFÍCIO
183
ANEXO 5 – PROPOSTA DE PLANEJAMENTO DE MONTAGEM DA
ESTRUTURA DO EDIFÍCIO
Montgem (h)
Montgem (h)
Montgem (h)
Içamento (h)
Içamento (h)
Içamento (h)
Quantidade
Quantidade
Quantidade
Dia/Semana
(un)
(un)
(un)
Seg. 1 0,50 3 0,50 1,50 4 0,25 1,00 0 0 0 3,75 1,25
Seg. 2 0,50 1 0 0,50 4 0,25 1,00 4 0,25 1,00 3,50 1,50
Seg. 3 0,50 2 0,25 1,00 6 0,50 1,50 2 0,25 0,50 4,50 0,50
Ter. 4 0,50 2 0,25 1,00 6 0,50 1,50 2 0,25 0,50 4,50 0,50
Ter. 5 0,50 2 0,25 1,00 6 0,50 1,50 2 0,25 0,50 4,50 0,50
Ter. 6 0,50 2 0,25 1,00 6 0,50 1,50 2 0,25 0,50 4,50 0,50
Qua. 7 0,50 1 0 0,50 4 0,25 1,00 2 0,25 0,50 3,00 2,00
Qua. 8 0,50 1 0 0,50 4 0,25 1,00 2 0,25 0,50 3,00 2,00
Qua. 9 0,50 1 0 0,50 4 0,25 1,00 2 0,25 0,50 3,00 2,00
Qui. 10 0,50 1 0 0,50 4 0,25 1,00 2 0,25 0,50 3,00 2,00
Qui. 11 0,50 2 0,25 1,00 6 0,50 1,50 2 0,25 0,50 4,50 0,50
Qui. 12 0,50 1 0 0,50 4 0,25 1,00 2 0,25 0,50 3,00 2,00
Sex. 13 0,50 1 0 0,50 4 0,25 1,00 2 0,25 0,50 3,00 2,00
Sex. 14 0,50 2 0,25 1,00 6 0,50 1,50 2 0,25 0,50 4,50 0,50
Sex. 15 0,50 1 0 0,50 4 0,25 1,00 2 0,25 0,50 3,00 2,00
Sáb. 16 0,50 1 0 0,50 4 0,25 1,00 2 0,25 0,50 3,00 2,00
184
Total : Prep+Içam+Mont (h)
Montgem (h)
Montgem (h)
Montgem (h)
Içamento (h)
Içamento (h)
Içamento (h)
Quantidade
Quantidade
Quantidade
Dia/Semana
(un)
(un)
(un)
Seg. 17 0,50 3 0,50 1,50 6 0,50 1,50 0 0 0 4,50 0,50
Seg. 18 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Seg. 19 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Ter. 20 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Ter. 21 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Ter. 22 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Qua. 23 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qua. 24 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qua. 25 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qui. 26 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qui. 27 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Qui. 28 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Sex. 29 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 3 0,25 0,75 4,00 1,00
Sex. 30 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Sex. 31 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Sáb. 32 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 3 0,25 0,75 4,00 1,00
185
Total : Prep+Içam+Mont (h)
Montgem (h)
Montgem (h)
Montgem (h)
Içamento (h)
Içamento (h)
Içamento (h)
Quantidade
Quantidade
Quantidade
Dia/Semana
(un)
(un)
(un)
Seg. 33 0,50 3 0,50 1,50 6 0,50 1,50 0 0 0 4,50 0,50
Seg. 34 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Seg. 35 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Ter. 36 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Ter. 37 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Ter. 38 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Qua. 39 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qua. 40 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qua. 41 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qui. 42 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Qui. 43 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Qui. 44 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Sex. 45 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 3 0,25 0,75 4,00 1,00
Sex. 46 0,50 2 0,25 1,00 9 0,75 2,25 0 0 0 4,75 0,25
Sex. 47 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 6 0,50 1,50 5,00 0
Sáb. 48 0,50 1 0 0,50 6 0,50 1,50 3 0,25 0,75 4,00 1,00
186
ANEXO 6 – PROPOSTA DE PLANEJAMENTO DO DEPÓSITO E DO PONTO
INTERMEDIÁRIO ATÉ À OBRA
187
Dias da Depósito (h) Ponto Intermediário (h)
Lote t
Semana t Prep. t Carreg. t Transp. t Espera t Ida à Obra
Total
Seg 17 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Seg 18 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Seg 19 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Ter 20 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Ter 21 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Ter 22 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qua 23 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qua 24 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qua 25 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qui 26 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qui 27 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qui 28 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Sex 29 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Sex 30 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Sex 31 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Sáb 32 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
188
Dias da Depósito (h) Ponto Intermediário (h)
Lote t
Semana t Prep. t Carreg. t Transp. t Espera t Ida à Obra
Total
Seg 33 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Seg 34 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Seg 35 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Ter 36 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Ter 37 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Ter 38 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qua 39 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qua 40 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qua 41 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qui 42 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qui 43 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Qui 44 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Sex 45 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Sex 46 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Sex 47 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
Sáb 48 0,50 1,00 2,50 0,50 0,50 5,00
189
Livros Grátis
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