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Exemplo Sistema de Produção Sob Encomenda PDF
Exemplo Sistema de Produção Sob Encomenda PDF
JOINVILLE – SC
2010
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIENCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
JOINVILLE – SC
2010
2
ANA CLÁUDIA FRANCO
Banca Examinadora
Orientador:
_____________________________________________________________
Prof. Adalberto José Tavares Vieira – Dr.
UDESC – CCT
Membro:
_____________________________________________________________
Prof. Régis Kovacs Scalice – Dr.
UDESC – CCT
Membro:
_____________________________________________________________
Prof. José Oliveira da Silva – Dr.
UDESC - CCT
3
Dedico esse trabalho aos meus pais pelo
apoio, incentivo e, principalmente, pela
paciência durante todo o curso e, mais
ainda, na fase final dessa jornada.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à minha família: Aos meus pais, Luiz e Cláudia, por
terem me dado estrutura necessária para superar os momentos difíceis e por estarem
presentes nos momentos bons. Aos meus irmãos, Jorge e Carol, pela compreensão e
apoio.
durante todos estes bons anos de faculdade e pela compreensão nos momentos de
ausência;
deste estudo;
pessoal e profissional.
5
"Quando a gente acha que tem todas as
respostas, vem a vida e muda todas as
perguntas”.
(Luis Fernando Veríssimo)
6
ANA CLÁUDIA FRANCO
RESUMO
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 3 - Gráficos de pedidos entregues com atraso (1º semestre 2008). ...................45
Figura 4 - Gráficos de pedidos entregues com atraso (2º semestre 2008). ...................46
8
Figura 9 - Frente das fichas de identificação..................................................................53
9
LISTA DE TABELAS
10
LISTA DE SÍMBOLOS E ABREVIAÇÕES
11
IFA - Índice de Falta
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................15
1.1 CARACTERIZAÇÃO DO TEMA ..........................................................................15
1.2 OBJETIVO GERAL..............................................................................................15
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................................16
1.4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16
1.5 DELIMITAÇÃO ....................................................................................................17
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................17
APÊNDICE.....................................................................................................................68
14
1 INTRODUÇÃO
15
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.4 JUSTIFICATIVA
16
A produção numa ferramentaria é totalmente sob encomenda. Dificilmente uma
empresa faça por duas vezes o mesmo trabalho, isso considerando todo o tempo de
sua existência.
Cada mês é um mês. Cada pedido é um pedido diferente, com operações
diferentes, tempos de fabricação diferentes, objetivos diferentes. Como controlar uma
produção que depende absolutamente de seus clientes? Como controlar um sistema
que não tem planejamento semanal ou mensal, por exemplo?
Criar uma nova sistemática para acompanhamento da produção, com uma
gestão visual funcional, pode fazer com que o problema de pedidos em atraso, por
exemplo, seja amenizado. Torna-se possível ao menos controlar e acompanhar a
produção.
1.5 DELIMITAÇÃO
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
19
− Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou
outro dos subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar
variações.
20
− produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno.
b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)
− por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam
seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a
ser fabricado depois de algum tempo
− por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto,
devendo ser seguidas essas especificações na fabricação.
c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único,
não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência
predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou
nenhuma repetitividade.
21
Contínuo ou em linha
Intermitente (repetitiva ou não)
Construção de projetos
22
Outros projetos realizados em uma ferramentaria também são incluídos nesta
classificação, como por exemplo, ferramentas de estampo, corte e repuxo, dispositivos
para usinagem e outros, que são projetos únicos, ou seja, são produzidos uma única
vez conforme o pedido do cliente e depois não voltam a ser mais produzidos, com
exceções quando ocorre desgaste ou quebra do dispositivo ou ferramenta.
Tubino (1997, p.27) discute de maneira mais ampla as classificações dos
sistemas de produção e identifica três critérios que servem de base para três delas:
a) pelo grau de padronização
− sistemas que produzem produtos padronizados: bens ou serviços que
apresentam alto grau de uniformidade e são produzidos em grande
escala;
− sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou serviços
desenvolvidos para um cliente específico.
b) pelo tipo de operação
− processos contínuos: envolvem a produção de bens ou serviços que não
podem ser identificados individualmente
− processos discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que não
podem ser isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relação aos
demais.
23
− prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível;
24
depois do fechamento da encomenda com o cliente, onde é realizado o projeto, compra
das matérias-primas e processos de usinagem como fresamento, torneamento,
retificação, eletroerosão por penetração e à fio, além de operações de ajustes em
bancada.
De acordo com Tubino (2000) existem diferentes maneiras de qualificar um
sistema produtivo e que estas, por conseguinte, irão influenciar diretamente no modo de
se fazer o controle da produção. Este autor faz a classificação de três formas diferentes:
− Referente ao grau de padronização dos produtos: os produtos se dividem
em padronizados e os sob encomenda (que é a classificação abordada no
presente trabalho);
25
A diferença entre estes processos está na maneira como as atividades serão
executadas. A produção de um bem é orientada para o produto e já no serviço a
produção será orientada para a ação. De forma geral, o tipo de sistema produtivo
adotado pela empresa implica diretamente no “nível de complexidade necessário para a
execução do planejamento e controle da produção”.
Em uma empresa que trabalha com sistema de produção por encomenda,
portanto, possui um nível de complexidade para a fabricação de seus produtos, pois
existem diversas variáveis como: grandes diferenças nos tempos de cada operação,
grande número de projetos sendo executados ao mesmo tempo, necessidade de
operações terceirizadas, entre outros fatores.
Nesse contexto, as empresas que atuam no ramo de ferramentaria buscam o
desenvolvimento de sistemas de gestão da produção que auxiliem no alcance das
metas e que visam à eficiência da organização como: qualidade, redução de custos,
aumento da produtividade e garantia de prazos de entrega que a cada dias vez
menores.
Existem diversos métodos e ferramentas que podem ser aplicadas para obter
maior confiabilidade no alcance dos objetivos traçados, por isso, uma ferramentaria
precisa controlar todas as suas atividades, conciliando os tempos das operações com
os prazos de entrega. Sendo assim, o sequenciamento da produção pode ser utilizado
como suporte gerencial à produção, indicando qual a sequência de atividades deve ser
seguida por cada operador se tenham os efeitos desejados no futuro, cumprindo os
prazos de entrega e delegando as tarefas conforme a prioridade da empresa.
26
pedidos. Desta forma, os recursos produtivos, ou seja, as máquinas, equipamentos e
mão de obra, são temporariamente alocados para a fabricação do produto solicitado,
visando agilizar a entrega do pedido no prazo solicitado. Porém, como existem diversos
produtos de diferentes clientes que devem ser fabricados simultaneamente, acaba
ocorrendo um problema para sequenciar a produção.
De acordo com Ribeiro (2009) geralmente cada projeto a ser executado exige a
criação de uma estrutura própria de PCP que, ao final do mesmo, se desfaz ou se
desloca para um próximo projeto. Sendo assim, verifica-se que nos processos sob
encomenda, que trabalham com projetos, uma das principais dificuldades do PCP, é
realizar o sequenciamento das tarefas, interligando os recursos disponíveis, como
máquinas e mão de obra, no sentido de garantir a entrega do produto no prazo
estabelecido com o cliente. Sequenciar as diferentes atividades do projeto, de forma
que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais
atividades que ocorrem na sequência e/ou em paralelo com a mesma.
Conforme Ribeiro (2009, p. 20) “a técnica mais empregada para planejar,
sequenciar e acompanhar projetos é a técnica conhecida como PERT/CPM”. O PERT e
a CPM são duas técnicas, desenvolvidas independentemente na década de 50, que
buscaram solucionar problemas de PCP em projetos de grande porte. Devido às
soluções semelhantes encontradas, atualmente são conhecidas, simplesmente, como
técnica PERT/CPM.
Conforme Ribeiro (2009, p. 21) esta técnica permite que os gerentes do projeto,
em particular o PCP, tenham:
• Visão gráfica das atividades que compõem o projeto;
• Estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
• Visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de
conclusão do projeto;
• Visão de quanto tempo de folga dispõe nas atividades não-críticas, o qual
pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos e,
conseqüentemente, custos.
27
A primeira providência para utilizar a técnica PERT/CPM consiste em elaborar
um diagrama de rede que represente as dependências entre todas as atividades que
compõem o projeto, ou seja, para confeccionar uma ferramenta de estampo, por
exemplo, é preciso fazer o esquadrejamento das placas, antes de dar início às outras
atividades de fresamento e retificação. A partir desta montagem da rede das atividades,
pode-se trabalhar com os tempos estimados de cada operação e efetuar a distribuição
dos recursos necessários para finalizar o produto no prazo. É preciso dar atenção
especial a esta montagem da rede de atividades, pois só se conseguirá terminar um
produto no prazo estabelecido, se houver a correta montagem deste diagrama de
precedência.
Existem algumas regras de sequenciamento que também podem organizar o
processamento de pedidos, estabelecendo assim uma lógica de prioridades em cada
operação e no sistema produtivo como um todo. As regras são seguidas com o intuito
de atingir os objetivos da empresa, cumprir os prazos de entrega negociados com os
clientes, reduzir custos, entre outros. Segundo Tubino (1997), são regras de
sequenciamento da produção:
Primeira que Entra Primeira que Sai (PEPS): processamento de acordo
com a ordem de chegada no recurso;
Menor Tempo de Processamento (MTP): processamento de acordo com
os menores tempos de processamento;
Menor Data de Entrega (MDE): processamento de acordo com as
menores datas de entrega, com os menores prazos;
Índice de Prioridade (IPI): processamento de acordo com o valor da
prioridade atribuída ao cliente ou ao produto;
Índice Crítico (ICR): processamento de acordo com o menor valor do
resultado da equação abaixo:
28
Índice de Folga (IFO): processamento de acordo com o menor valor do
resultado da seguinte equação:
(quantidade em estoque)
(taxa de demanda)
Cada situação deve ser analisada para que a melhor regra de sequenciamento
seja adotada. Pode-se ainda combinar mais de uma regra. No caso de um sistema
produtivo sob encomenda, muito provavelmente clientes melhores terão seus pedidos
executados com mais urgência. Para tanto poderia ser adotado o IPI que juntamente
com o MDE pode resultar num melhor cumprimento dos prazos de entrega para atingir
uma maior satisfação do cliente.
São essas duas regras de sequenciamento da produção, IPI e MDE, que foram
utilizadas na metodologia proposta para controle da produção da ferramentaria
estudada nesse trabalho. Como todos os clientes tem o mesmo grau de importância, a
prioridade é dada pelos produtos mais rentáveis para a empresa. A combinação do IPI
com os produtos de menor prazo de entrega (MDE) determinam quais produtos devem
ser executados antes.
Inúmeras combinações podem ser adotadas para se estabelecer a ordenação no
sequenciamento de ordens. A escolha de qual é a regra mais apropriada para o
sequenciamento da produção depende dos objetivos da fábrica.
29
O controle da produção é fundamental para uma ferramentaria cumprir os prazos
de entrega determinados pelo cliente. Através de um controle eficaz é possível priorizar
tarefas, evitar desperdícios de material, alocar de forma eficiente os recursos como
máquinas, operadores, serviços terceirizados entre outros, o que resulta diretamente no
cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos no contrato com o cliente.
De acordo com Campos (1998, p. 10) os principais significados da palavra
controle são os seguintes:
Controle como um sistema automático de regulação: utilizado no sentido
de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de
funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle
automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de
processamento contínuo e automático.
30
Neste estudo, o conceito de controle está de acordo com a última afirmação, pois
o controle será utilizado como parte do processo administrativo, onde tem-se como
objetivo organizar a sequência da produção, por meio da utilização de um sistema de
gestão visual. Segundo Campos (1998, p. 13), controlar uma organização humana
significa “detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados, analisar
estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo à
melhorar os resultados”.
Desta forma, uma ferramentaria deve criar mecanismos para controlar todos os
aspectos possíveis das operações da organização como a sequência de usinagem, as
prioridades de entrega, as máquinas disponíveis, os tempos aproximados de cada
operação, os tempos de entrega de serviços terceirizados, entre outros aspectos
fundamentais para cumprir os prazos de entrega.
De acordo com Campos (1998, p. 15) os controles podem ser usados para:
Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, supervisão,
procedimentos escritos ou programas de produção;
Medir e dirigir o desempenho dos empregados, por meio de sistemas de
avaliação do desempenho pessoal, supervisão direta, vigilância e
registros, incluindo informação sobre produção por empregado ou perdas
com refugos por empregado, etc.;
Padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa,
por meio de treinamento de pessoal, inspeções, controle estatístico de
qualidade e sistemas de incentivo;
Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias
posições ou pelos níveis organizacionais. Por meio de descrições de
cargos, diretivas e políticas, regras e regulamentos e sistemas de
auditoria;
Proteger os bens organizacionais de desperdícios, roubos e abusos, por
meio de exigência de registros escritos, procedimentos de auditoria e
divisão de responsabilidades;
Como meios preventivos para o atendimento dos objetivos da empresa,
por meio da articulação de objetivos em um planejamento, uma vez que
31
os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do
comportamento dos indivíduos para o alcance dos resultados desejados.
32
com menor necessidade tecnológica e de investimentos, chegando à gestão visual que
é uma ferramenta muito aplicado em sistemas lean manufacturing.
Conforme Saiani (2009) uma das ferramentas mais importantes de apoio ao
trabalho da liderança lean é a Gestão Visual. Ela permite que todos saibam a real
situação de um determinado ambiente, sem precisar perguntar a ninguém ou ligar um
único computador, como proposto pelos sistemas de sequenciamento de produção
vistos anteriormente.
Pode-se dizer que a Gestão Visual é um sistema de planejamento, controle e
melhoria contínua que integra ferramentas visuais simples que possibilitam que se
entenda, através de uma rápida observação como está a situação atual de cada
componente dos produtos que estão sendo fabricados, bem como, orienta os
operadores sobre suas futuras tarefas. Essa ferramenta torna-se de fundamental
importância para o controle de produção e auxilia os gerentes na definição das
prioridades de produção da empresa.
Se tratando de uma ferramentaria, a Gestão Visual deve permitir que todos os
operadores possam ver e entender a mesma coisa, tornando a situação de cada peça
clara e transparente, ajudando a focalizar a prioridades do processo, além de priorizar o
que realmente é necessário, ou seja, aquela peça que tem mais urgência.
De acordo com Saiani (2009) “um sistema de gestão visual deve fornecer
informação que gere ações no ponto da comunicação. E ainda, deve ser mantido pelos
que realmente fazem o trabalho, que devem ser os primeiros a perceber as
anormalidades”.
Esta ferramenta deve informar os operadores de acordo com objetivos do
negócio, ou seja, passar as atividades mais urgentes para cada operador, evitando que
este, por desinformação, realize um serviço de menor urgência, ou seja, que possui um
prazo de entrega longo.
A Gestão Visual é confundida por alguns, com “poluição visual”, ou seja, a
disposição de uma diversidade de informações históricas em quadros e painéis
expostos como papel de parede. Isso é totalmente diferente do que é definido por
Gestão Visual que deve possibilitar entender e enxergar as anormalidades o mais
33
próximo possível da máquina e momento em que acontecem e saber o que está sendo
feito para corrigi-las.
A Gestão Visual aplicada em uma ferramentaria se refere aos métodos e
práticas que um gestor de produção pode adotar, as quais consistem em ir diretamente
ao chão de fábrica e verificar a situação dos processos e peças de cada pedido com os
seus próprios olhos.
Portanto, pode-se dizer que o trabalho de um supervisor ou gestor da produção
de uma ferramentaria consiste em identificar situações anormais tais como trabalho fora
do padrão, estoques excessivos, níveis de entrega fora dos prazos, custos de produção
elevados, número de acidentes acima do padrão, entre outros e com isso identificar os
desvios e estabelecer as ações corretivas.
Para isso, os supervisores devem estar atentos, verificando de perto o
andamento de cada processo de usinagem, bem como, cada peça que está sendo
fabricada, procurando manter o sistema de gestão visual sempre atualizado com as
necessidades de produção da empresa.
Por exemplo, em uma ferramentaria pode-se controlar através de cartões
colocados em um quadro, o horário de produção para saber se existem atrasos, quais
os problemas e processos que estão atrasados. Este trabalho pode ser feito pelo líder
da equipe, pelo supervisor, gerente ou diretor, cada um com uma freqüência diferente.
A proposta de gestão visual, para uma empresa que trabalha com produção sob
encomenda, como uma ferramentaria, consiste em um quadro geral que contém cartões
que apresentam as principais informações sobre o cliente, produto, componente, prazo
de entrega, exigências do produto, entre outros, disposto em local de fácil acesso a
todos.
Além dessas informações que são imprescindíveis para o andamento do
processo. Este cartão também deve conter todo o sequenciamento da produção, onde
o supervisor ou gestor da produção insere o cartão no quadro, na posição inicial do
processo, já contendo toda a sequência da produção, ou seja, os respectivos
processos, máquinas e operadores pelos quais a peça deverá passar.
Desta forma, que inicia o processo em uma fresadora, por exemplo, ao finalizar o
processo de desbaste, assina seu nome responsabilizando-se pelo trabalho, verifica
34
qual será a próxima etapa do processo e insere o cartão na posição que identifica o
processo seguinte e assim prossegue a fabricação até a obtenção do produto final.
O sistema de gestão visual proposto foi baseado no sistema Kanban, que
consiste na utilização de cartões para controle da movimentação do processo produtivo,
conforme visto no tópico apresentado a seguir.
2.6 KANBAN
36
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
37
Marconi, Lakatos (2001, p. 174), também comentam sobre a pesquisa
documental:
38
3.3 FASES DA PESQUISA
39
4 ESTUDO DE CASO – HIDEFRAN FERRAMENTARIA LTDA
40
Blumenau, Pomerode, Guaramirim, Corupá, Massaranduba entre outras cidades do
estado, sua localização é um diferencial no escoamento de matéria-prima e produtos
acabados.
A empresa não tem como fazer previsões do que será comercializado nas
próximas semanas ou nos próximos meses por se tratar de um sistema produtivo sob
encomenda. Nenhum item é fabricado mais de uma vez, a não ser quando ocorrem
problemas de desgaste ou quebra que levam o cliente a solicitar uma nova fabricação.
Além disso, os produtos fabricados têm um prazo de entrega relativamente curto, em
torno de duas semanas, dificultando um planejamento da produção. A usinagem de
peças técnicas, por exemplo, tem um lead time médio de uma semana, desde a
confirmação do cliente até a entrega do produto acabado. Já os itens que dependem de
desenvolvimento de projeto levam em torno de um mês.
Contando com uma equipe de dezessete pessoas, a empresa tem suas
responsabilidades e autoridades definidas conforme organograma da figura 1.
Secretária Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
41
4.2 SETOR PRODUTIVO
O setor produtivo da empresa conta com treze maquinas, entre elas maquinas
CNC's, convencionais e de controle dimensional. Por se tratar de um sistema produtivo
por encomenda, os processos de fabricação variam de acordo com o que solicitado
pelo cliente.
De uma maneira resumida, depois que o pedido de compra do ciente está em
mãos, o material é comprado e então o item aprovado segue para execução.
O setor produtivo pode ser dividido entre algumas etapas de fabricação, que são
as etapas por onde os itens aprovados pelo cliente podem passar, são elas:
Esquadrejamento: deixa a peça bruta dentro do esquadro, pronta para
processos de fresamento;
Torneamento: usinagem de peças cilíndricas;
Fresamento: usinagem de peças prismáticas;
Tratamento térmico: beneficiamento do material a fim de obter durezas
especiais;
Retificação: usinagem de acabamento, com tolerâncias menores que
as peças de fresamento ou torneamento;
Serviços terceirizados: erosão a fio, gravação a laser, operações que a
empresa não tem como fazer internamente;
Tratamento superficial: acabamento superficial através de níquel
químico, nitretação, entre outros;
Montagem: montagem das peças fabricadas, componentes de
ferramentas, calibradores, entre outros produtos.
Controle dimensional: análise dimensional das peças através da
maquina de medir por coordenadas.
Não necessariamente um produto precise passar por todas essas etapas, mas
por algumas certamente o item passará.
42
4.2.1 Situação Inicial
43
Figura 2 - Planilha eletrônica para identificar os itens aprovados
Fonte: Hidefran (2009)
44
estimativa do tempo gasto na fabricação e no controle do que cada funcionário estava
ou deveria estar fazendo. No tópico a seguir, propõem-se o método para controle da
produção sob encomenda.
Janeiro Fevereiro
21% 20%
79% 80%
Março Abril
16% 19%
84% 81%
Maio Junho
16% 19%
84% 81%
Legenda:
45
Julho Agosto
14% 18%
86% 82%
Setembro Outubro
15% 14%
85% 86%
Novembro Dezembro
18% 15%
82% 85%
Legenda:
A maior parte dos itens que eram entregues em atraso ao cliente tinha como
causa o fato de terem que ser fabricados mais de uma vez. Não havia controle do que
cada operador estava executando, e nem mesmo um controle de que todas as peças
de um dispositivo, por exemplo, realmente estavam sendo produzidas. No momento de
montar o produto, era percebida a falta de algum componente que ainda precisaria ser
comprado ou fabricado. Além disso, havia casos de peças que se perdiam durante o
processo de fabricação por não terem um lugar especifico para ficarem depois de
finalizadas e aguardando a montagem. Outra característica do sistema produtivo da
empresa era o gasto significativo com a compra de materiais mais de uma vez. Isso
também pode ser esclarecido pela questão de peças que precisavam ser fabricadas
mais de uma vez, conforme descrito anteriormente.
46
Gastos com matéria prima e insumos
R$ 30.000,00
R$ 20.000,00
R$ 10.000,00
R$ 0,00
ze ro
M o
Ag o
Fe eiro
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Ab
b
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ar
Ju
M
m
m
n
Ju
ve
ut
Ja
Inicialmente foi elaborada uma nova forma de tratar os itens que eram aprovados
pelos clientes: todo pedido aprovado é cadastrado numa planilha e recebe um numero
de OS (ordem de serviço). Nessa planilha há campos para discriminar prazo,
orçamento, número de pedido, cliente, se precisa ou não de projeto e um campo para
preencher a situação do item durante sua fabricação (projetando, planejando, em
compras ou produzindo). A figura 6 traz a planilha onde são cadastradas as ordens de
serviço.
Na sistemática proposta, a idéia era criar um quadro para gestão visual de tudo
que esta sendo fabricado na empresa. Nesse quadro, são manuseadas fichas em forma
de “T” com o plano de trabalho de cada ordem de serviço. Assim como o produto passa
de operação em operação na fábrica, a ficha o acompanha nas operações
correspondentes no quadro de controle da produção.
48
Quando aprovado e cadastrado em um numero de OS, o item segue para a parte
de elaboração de um plano de trabalho e da lista de materiais necessários para
confecção do produto.
Todas essas informações seguem para compra de materiais (ou corte, caso a
empresa disponha do material em estoque) e para preenchimento das fichas que
acompanharão o produto durante toda sua fabricação. Nessa ficha consta a seqüência
de operações por onde o item passará até estar para confecção do mesmo. A definição
dessa ficha e do sequenciamento está descrita no próximo tópico. Quando o material
estiver disponível na empresa, os desenhos e a ficha seguem para a produção.
Antes de fazer o planejamento, é necessário analisar o item aprovado e agrupar
seus desenhos de acordo com o processo de fabricação. Cada grupo de peças de
semelhante execução – cada família – será representado por uma ficha de
identificação. O Apêndice A traz um fluxograma do sistema produtivo. As definições
necessárias para entendimento da metodologia proposta estão descritos a seguir.
49
identificação que ficam no Quadro de Controle da Produção. Um item poderá ser
representado por duas fichas de identificação quando for composto por peças das duas
famílias de produtos que a empresa está apta a produzir. Em outras palavras, as peças
que passavam pelo torno – as cilíndricas – não precisam aguardar as peças
retangulares e quadradas – que são fabricadas nas fresas convencionais ou CNC.
Desta maneira, a operação de torno, seja convencional ou CNC, define se um
produto é da família das cilíndricas ou das prismáticas. É essa definição que determina
o agrupamento dos desenhos em uma ficha de identificação. Se as peças são
cilíndricas, ou seja, passam pelo torno, ficam em uma ficha, senão, ficam em outra
ficha. Essas fichas estarão dispostas num quadro de Controle da Produção e serão
movimentadas à medida que passam de uma operação para outra.
Na figura 7 tem-se um exemplo de como a divisão das famílias aparece no
sequenciamento de um determinado item. A ficha de identificação 01 contém as peças
(posições) que não precisam de torneamento, ou seja, as peças não redondas. Já a
ficha 02 contempla as peças redondas, que podem ser fabricadas independentemente
das peças não redondas. É essa divisão de famílias possibilita que processos sejam
executados simultaneamente, reduzindo o tempo de fabricação dos produtos. As
explicação sobre as fichas de identificação estão no tópico a seguir.
50
Figura 7 - Exemplo de separação das fichas de identificação
Trata-se de fichas no formato de “T” (ver figura 8) que representam cada trabalho
ou grupo de trabalho a ser executado. A ficha é feita de papel e plastificada para que
possa ser utilizava varias vezes. Contém vários campos onde vão informações
importantes que devem ser levadas em conta no modo de execução dos itens
aprovados. As informações são escritas manualmente na ficha com uma caneta de
retro projetor.
As fichas serão utilizadas no quadro de controle da produção, que será
apresentado no próximo tópico, e apenas sua parte superior ficará visível. Por esse
motivo, é nessa parte que devem ser descritas as informações mais relevantes no
processo de fabricação (ver figura 9). São elas:
• Número do desenho, LP, Ordem de Serviço (OS);
51
• Quantidade de peças a serem fabricadas;
• Prazo de entrega negociado com o cliente;
52
crítico e o tempo total de fabricação de cada item aprovado, mas inicialmente o
sequenciamento atinge melhor o objetivo, devido ao conhecimento dos colaboradores.
Quantidade a ser
produzida
Seqüência da
produção
Numeração da
ficha
53
Identificação do Prazo negociado
produto com o cliente
Quantidade a ser
produzida
Observações
importantes
Número do
pedido de compra Número do
do cliente orçamento
54
• Fresa (D)
• Fresa CNC (E)
• Bancada (F)
• Tratamento Térmico (G)
• Retífica Plana (H)
• Retífica Cilíndrica (I)
• Retífica de coordenadas (J)
• Terceiros (K)
• Tratamento Superficial (L)
• Montagem (M)
• Controle (N)
Cada coluna representa uma operação e cada operação é representada por uma
letra do alfabeto (conforme aparece na lista anterior, entre parênteses). Serão essas
letras que estarão descritas na sequência de operações na parte em branco na ficha de
identificação, conforme será visto mais nos próximos tópicos. Além disso, cada coluna
de operação está dividia em três cores: verde, amarelo e vermelho. Conforme o item
aprovado “anda” na produção, sua respectiva ficha “anda” no Quadro de Controle da
55
Produção; Conforme o prazo de entrega se aproxima, a ficha passa de uma cor para a
outra (a explicação da movimentação das fichas estará descrita mais adiante neste
trabalho).
As cores do quadro funcionam como as de um semáforo. A cor verde “siga”, a
amarela “atenção” e a vermelha “pare”. À medida que o prazo de entrega se aproxima,
a ficha vai trocando de cor nas colunas. Quando a ficha está na cor verde significa que
o item está dentro do prazo: “Siga em frente, está sob controle”. Quando passa para a
cor amarela, deve-se ficar atento ao produto, pois a data de entrega se aproxima:
“Atenção, prazo se aproxima!”. Quando a ficha está na cor vermelha é sinal de que o
item está atrasado: “Pára tudo, item em atraso!”.
São essas cores que determinam a prioridade de execução de cada operação.
Se a coluna do torno tem cinco fichas, por exemplo, o colaborador responsável por
essa máquina deve dar prioridade à ficha que está na cor vermelha. Se não houver
ficha nenhuma nessa cor, a prioridade passa a ser as fichas que estão no amarelo e
depois as que estão no verde. A figura 12 traz a descrição do Quadro de Controle da
Produção.
Operações
Itens dentro
do prazo de
entrega
Itens com
prazo de
entrega se
aproximando
Itens em
atraso
56
A disposição das fichas nas colunas é sempre – de baixo para cima – do
trabalho de maior prioridade para o de menor. Sendo assim, cada colaborador,
responsável por sua respectiva operação, deve dar prioridade para o trabalho
representado pela ficha mais abaixo da sua coluna. Isso, automaticamente implicará em
atender primeiro as fichas da cor vermelha, depois da amarela e por fim da verde.
Sempre de baixo para cima. A metodologia para movimentação das fichas será
esclarecida nos próximos tópicos.
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movimentos são independentes um do outro, o que possibilita a mudança de cor sem
alterar operação, assim como a mudança de operação sem a troca de linha/cor.
QCP
Movimento Resultante das Fichas
Movimento Horizontal (Troca de colunas)
Movimento Vertical (Troca de linhas)
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Como pedido de compra do cliente em mãos, os desenhos seguem para parte
de projetos (quando se tratar de um dispositivo ou ferramenta, por exemplo) ou para
parte de elaboração de planos de trabalho e lista de materiais a serem comprados
(quando é apenas usinagem ou quando o próprio cliente disponibiliza o projeto).
Depois da lista de materiais pronta, são emitidas solicitações de cotação de
matéria prima para os fornecedores. Geralmente são realizadas três cotações com
fornecedores distintos.
Depois que a matéria-prima foi comprada ou cortada, os desenhos do item
aprovado seguem para serem planejados. Isso inclui separar os desenhos do item
aprovado por semelhança de execução, quando for o caso, identificar a ficha que irá
representá-lo com os dados do serviço a ser executado, elaborar a sequência de
operações, colocar a ficha no Quadro de Controle da Produção e acompanhá-la,
movimentando-a até o fim do processo produtivo. O planejamento da produção, o
preenchimento das fichas de identificação e a movimentação das fichas devem ser
feitos como segue:
1º. Após os pedidos serem cadastrados (gerar um número de ordem de serviço),
os desenhos devidamente identificados seguem ou para elaboração do projeto ou para
elaboração da lista de materiais a serem comprados. No caso de ser necessária
elaboração de projeto, depois de elaborado os desenhos seguem para compra de
matéria-prima.
2º. A lista de materiais vai para o departamento de compras. Se houver material
em estoque, os mesmos seguem para o corte, caso contrário, a matéria-prima é
comprada. Enquanto o material é cortado ou aguardado pelo recebimento do
fornecedor, os desenhos vão para o planejamento do item aprovado.
3º. Assim que os desenhos chegam ao planejamento, eles devem ser separados
entre a família das cilíndricas e das prismáticas (passa pelo torno ou não passa pelo
torno, respectivamente). Isso apenas será levado em conta quando um único item
aprovado for composto de peças diferentes e com diferentes processos de fabricação.
Sendo assim, o item terá mais que uma ficha de identificação no Quadro de Controle da
Produção. Essa informação também é descrita na ficha, no campo específico para isso
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– “Ficha ___ de ___ “– na parte inferior da ficha, na mesma face onde será descrita a
sequência de operações do serviço aprovado.
4º. A partir da classificação dos desenhos, preenche-se a ficha de identificação
com as seguintes informações:
• O número ou especificações do desenho e o número da ordem de
serviço;
• A quantidade de peças;
• O prazo de entrega;
• O número do orçamento e;
• O número do pedido de compra do cliente.
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11º. Depois do produto acabado, a ficha de identificação sai do Quadro de
Controle da Produção e a caixa perde a identificação.
12º. A caixa segue para o depósito de caixas e a ficha de identificação é limpa
com álcool para ser utilizada em outro serviço aprovado.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Os constantes atrasos na entrega dos pedidos ocasionavam perdas para a
empresa, não apenas financeiras, mas principalmente, da credibilidade com os clientes,
que também trabalham com prazos apertados.
O modelo de produção implantado, além de sequenciar a produção, também
apresenta as prioridades de produção, através da diferenciação pelas cores, ou seja,
quando uma ordem de produção era inserida na cor vermelha, significava que possuía
prioridade máxima. Através deste aviso, os operadores passam a conhecer as
prioridades de produção da empresa, e desta forma, conseguiu-se reduzir os atrasos
nas entregas dos pedidos. Todas essas mudanças pelas quais a empresa passou e
continua passando, exigiram vários treinamentos tanto da gerência e supervisão dos
funcionários, quanto aos novos procedimentos.
Através destas melhorias conseguiu-se reduzir o número de atrasos de entrega
das encomendas, que era um dos principais problemas da empresa. A Tabela 1 mostra
um comparativo entre os percentuais de pedidos entregues com atraso, dos anos de
2008, quando não havia nenhum método de controle da produção e em 2009, depois
da aplicação da ferramenta elaborada.
Além de reduzir significativamente os pedidos entregues em atraso, a sistemática
adotada possibilitou a redução dos gastos com matéria prima. O ganho da empresa
nesse aspecto foi de 8%. A tabela 2 mostra a redução de gastos com compra de
matéria prima, obtida através do novo método de controlar a produção.
Não foram notadas apenas ganhos nos indicadores da empresa. No contato com
os colaboradores foi possível perceber uma satisfação dos mesmos em poderem
trabalhar sem uma supervisão direta, já que o Quadro de Controle da Produção
possibilita que os próprios operadores saibam o que devem fazer e quando devem
fazer. Essa satisfação dos funcionários é revertida em produtividade e motivação para
que todas as pessoas que integram a equipe sugiram melhorias para o sistema
produtivo, para seu controle e para qualquer outro ponto que possa ser melhorado na
empresa.
Mesmo que o trabalho desenvolvido na empresa tenha dado um resultado
positivo, ainda há possibilidade de melhorar a metodologia. Substituir o
sequenciamento da produção das fichas de identificação por uma Rede Pert, seria uma
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das melhorias propostas. A Rede Pert possibilitaria um melhor acompanhamento da
produção, pois considera os caminhos críticos, os tempos mais cedo e mais tarde da
produção, as folgas, entre outras vantagens. Para tanto seria necessário um
treinamento dos funcionários para que todos compreendessem as informações que a
Rede Pert trás e como utiliza-las.
ANO
MÊS
2008 2009
Janeiro 21% 10%
Fevereiro 20% 8%
Março 16% 8%
Abril 19% 6%
Maio 16% 3%
Junho 19% 4%
Julho 14% 3%
Agosto 18% 4%
Setembro 15% 2%
Outubro 14% 5%
Novembro 18% 3%
Dezembro 15% 3%
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Pesquisas sobre estratégias de planejamento e controle da produção também
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
IMAI, Masaaki. Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo. 5 ed. São Paulo: Iman,
1994.
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<http://saianileanmanufacturing.blogspot.com/2009/09/gestao-visual-para-apoiar-o-
trabalho.html> Acesso em 25 de abril de 2010.
SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
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APÊNDICE
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APÊNDICE A – FLUXOGRAMA DO SISTEMA PRODUTIVO.
PEDIDOS DE
COMPRA
DESENHOS
IDENTIFICADOS (OS)
SIM
NECESSITA ELABORAÇÃ
PROJETO? O PROJETO
NÃO
LISTA DE
MATERIAIS
NÃO
HÁ MP NO FORNECEDO
ESTOQUE? R DE MP
SIM
CORTE RECEBIMENTO
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
DE MP DE MP
DESENHOS
QUANTIDADES
PLANO
CONTROLE DA PRODUÇÃO
OPERACIONA
INSPEÇAO
NEGOCIADO
PRAZO
EXECUÇÃO
DIMENSIONAL
CONTROLE
PRODUTO
ACABADO
CLIENTE
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