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Esta escola, que tem seus primórdios nos anos 50, nas e as oportunidades e ameaças externas (SWOT -
foi pioneira na organização e sistematização do pen- Strengthes, Weaknesses, Opportunities, Threats). As es-
samento estratégico. Suas contribuições ainda têm tratégias são formuladas pelo principal executivo,
forte presença nas organizações, apesar dos grandes num processo deliberado de pensamento conscien-
avanços ocorridos nas últimas décadas. Para ela, es- te. Elas devem ser simples, claras e individuais para
tratégia é a adaptação das capacidades internas da cada segmento em que a organização atua, para que
organização às características do mercado. Para isso todos possam compreendê-las e implementá-las sem
é necessário identificar as forças e fraquezas inter- desvios.
Premissas
– A formulação da estratégia não é um processo natural nem intuitivo. É um processo a ser formalmente aprendido.
– O estrategista da organização é o presidente, que deve ter controle de todo o processo de formulação.
– O processo de formulação da estratégia deve ser simples para garantir o controle.
– Cada estratégia deve ser tratada individualmente.
– Depois de formuladas as estratégias, há pouco espaço para mudanças.
– A estratégia determina a estrutura da organização.
– A estratégia deve ser compreendida por todas as pessoas dentro da organização.
ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Uma variação da escola do design que privilegia pro- gramas e planos para cada atividade da organização.
cedimentos formais e análises quantitativas. Estas Na prática, os especialistas em planejamento substi-
análises devem ser feitas por planejadores qualifica- tuem o principal executivo na formulação da estra-
dos que utilizam ferramentas específicas, como di- tégia. À alta administração cabe o papel de decidir
ferentes tipos de checklists e análises de cenários, e sobre alternativas apresentadas.
levam à formulação de objetivos, orçamentos, pro-
Premissas
Premissas
– Existem ramos de negócios claramente definidos e estruturados dentro dos quais cada empresa deve buscar seu
posicionamento.
– O processo de criação da estratégia é, em essência, a seleção de uma posição genérica, baseada em cálculos
analíticos.
– Os cálculos (análises quantitativas) são a coisa mais essencial para se atingir o fim: a superioridade em relação à
concorrência.
ESCOLA COGNITIVA
Esta escola nos diz que precisamos compreen- um exercício de ajustamento da organização ao
der como a mente humana funciona para que ambiente, a partir das percepções dos estrate-
possamos entender como as estratégias são for- gistas. Outra linha diz que não existe uma re-
muladas. Uma das linhas deste pensamento diz alidade objetiva, mas interpretações subjetivas
que a mente processa dados da realidade ob- dos fenômenos. A mente humana cria o mundo
jetiva e procura entender o mundo como ele a partir de suas crenças. Como decorrência, as
é. De certa forma, a mente formula mapas da estratégias são declarações de “como o mundo
realidade para que a organização possa situar-se deve ser” e qual o papel que a organização tem
nela. A formulação de estratégias, portanto, é nele.
Premissas
Premissas
– Na mente do líder, a estratégia existe como uma orientação voltada para o longo prazo.
– O processo de concepção da estratégia é baseado na experiência e na intuição.
– O líder promove a visão de forma decidida, controlando todos os detalhes da implementação.
– A organização deve ser flexível e sua estrutura o mais simples possível para responder instantaneamente aos
novos direcionamentos do líder.
ESCOLA DO PODER
A escola do poder caracteriza a formação da estra- É possível distinguir dois ramos nesta escola. O ramo
tégia como um processo aberto de influências, enfa- do poder micro lida com o jogo da política interna
tizando o uso de poder e política para negociar posi- (agentes internos em conflito com seus colegas, em
ções favoráveis a determinados interesses. Isto inclui geral por interesses próprios – o fechamento de uma
movimentos clandestinos para subverter a concor- divisão, por exemplo). O ramo do poder macro vê a
rência (como a formação de cartéis) e também ar- organização agindo em seu próprio interesse, em co-
ranjos cooperativos, como a formação de parcerias, operação ou conflito com outras organizações (por
alianças estratégicas, terceirização, joint ventures, fu- exemplo, uma organização à beira da falência pressio-
sões e aquisições. nando o governo por garantias para empréstimos).
Premissas
– As organizações são compostas por indivíduos com sonhos, esperanças, ciúmes, interesses e temores.
– Não é possível formular – e menos ainda implementar – estratégias ótimas: as metas concorrentes de indivíduos
e coalizões perturbam e distorcem qualquer estratégia pretendida.
– As estratégias são definidas muito mais por negociação política do que por forças do mercado.
– As estratégias definidas por este processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e
meios de iludir do que de perspectivas.
ESCOLA AMBIENTAL
Esta escola procura colocar em equilíbrio a visão glo- biente tem um volume finito de recursos, disputados
bal da formação da estratégia, posicionando o am- por todas as organizações que nele atuam, o que leva
biente como uma das três forças centrais do proces- à sobrevivência das mais fortes (darwinismo social).
so, ao lado de liderança e organização. Um terceiro referencial é a “teoria institucional”, que
Estratégia é um processo reativo às exigências do vê o ambiente como repositório de recursos econô-
ambiente. O ponto de partida é a “teoria da contin- micos (dinheiro, terra, maquinários etc.) e recursos
gência”, que analisa as respostas esperadas de orga- simbólicos (reputação, líderes celebrados, conexões
nizações confrontadas com as condições ambientais com organizações poderosas etc.). A estratégia, as-
em que operam (estabilidade, complexidade, diversi- sim, é o processo de adquirir recursos econômicos e
dade de mercado, hostilidade etc.). Outra referência transformá-los em simbólicos e vice-versa, para pro-
é a “ecologia da população”, que afirma que cada am- teger a organização das incertezas do ambiente.
Premissas
Premissas
Premissas
– Uma organização pode ser descrita como uma configuração estável de características. Em determinado período
de tempo, ela adota uma determinada estrutura adequada a um determinado contexto.
– Períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por um processo de transformação – um salto
quântico para outra configuração.
– A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade, prover mudanças estratégicas adaptáveis a
maior parte do tempo e, periodicamente, reconhecer a necessidade de transformação.
ESCOLA DA APRENDIZAGEM
A organização aprende com os sucessos e os fracas- raízes em qualquer terreno”. Quando se tornam co-
sos. Quanto mais iniciativas houver dentro da orga- letivas, viram estratégias organizacionais. O papel dos
nização, mais aprendizagem ocorrerá e as estratégias executivos principais é reconhecer sua emergência e
irão se refinando. De acordo com a escola da apren- intervir para direcionar os esforços.
dizagem, iniciativas estratégicas ocorrem e devem Um aspecto importante da escola da aprendizagem é
ser estimuladas em toda a organização. As iniciativas o reconhecimento do valor do conhecimento tácito
podem ser de pessoas ou de grupos. Neste sentido, a (aquele “conhecimento visceral” que as pessoas têm
formulação de estratégias não é atribuição exclusiva e muitas vezes não sabem que têm) na formulação
de determinada área ou posição hierárquica. Ela é de estratégias.
como “erva daninha, nasce em qualquer lugar e lança
Premissas
– A natureza complexa do mercado exige que a formulação de estratégias se fundamente na criação constante de
conhecimento e na aprendizagem organizacional.
– O papel do líder é gerir o processo de aprendizagem, de onde poderão emergir novas estratégias.
– As estratégias emergem a partir do pensamento retrospectivo (que busca compreender o passado e aprender
com ele), depois evoluem para definir planos para o futuro.