ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA
AULA 4

Prof. Elton Ivan Schneider

 CONVERSA INICIAL
Nesta rota de aprendizagem, vamos discutir a importância da tomada de
decisão estratégica. O estrategista, para realizar a tomada de decisão, já
analisou o negócio e seu ambiente através da realização do diagnóstico
estratégico (SWOT combinada com ferramentas de análise priorização de
ações) e já verificou as possibilidades estratégicas, entendendo o que são
estratégias competitivas e estratégias corporativas.
IMPORTANTE: a tomada de decisões estratégicas em uma organização
envolve o seu posicionamento estratégico, ou seja, a forma como a
organização irá enfrentar as incertezas e ambiguidades de seu ambiente de
negócios.

Posicionamento Estratégico
O posicionamento estratégico envolve decisões a respeito do negócio
frente as suas forças competitivas (clientes, fornecedores, concorrentes, novos
entrantes e produtos substitutos), que serão derivadas para seus processos
internos de gestão (finanças, clientes e mercados, processos internos e
aprendizagem), direcionando os planos e programas organizacionais que serão
orientados pela missão, visão, valores e princípios organizacionais.
Observe a representação gráfica do posicionamento estratégico a seguir.

Problematização
A franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação
com maior intensidade do que seria possível se dependesse apenas de recursos
2
 próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. O fenômeno ocorre porque
o franqueador faz uso daquilo que os estadunidenses denominam O.P.M. (other
people’s money, ou seja, o dinheiro dos outros), situação em que os franqueados
bancam os custos de implantação, operação e de gestão das respectivas
unidades.
Além disso, a franchising reduz a necessidade de o franqueador recrutar,
selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes que sejam capazes de
administrar essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos próprios
franqueados.
Por meio da franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar
em mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos
próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física
e o conhecimento do franqueado sobre os hábitos e a cultura da região onde
vive e trabalha.
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 17 jul. 2012 (adaptado).
E você se lembra da matriz a seguir? Ela representa os componentes do
vetor de crescimento e é conhecida como matriz de produtos e mercados ou
Matriz de Ansoff.

Após ler o texto e relembrar a matriz, analise o seguinte estudo de caso:

Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes
deseje ampliar negócios sem modificar os princípios negociais
habitualmente praticados. A partir do texto e dos quatro quadrantes da
matriz de componentes do vetor de crescimento apresentada acima, qual
das alternativas de crescimento seria mais pertinente ao caso?
a) Desenvolvimento de produto e diversificação.

3
 b) Desenvolvimento de mercado e diversificação.
c) Penetração de mercado e diversificação.
d) Penetração de mercado e desenvolvimento de produto.
e) Penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
Feedback da resposta correta (E): Uma estratégia de abertura de
franquias permite ao negócio manter uma série de características que são
consideradas essenciais em seus produtos e serviços. O franqueado se submete
as condições do franqueador, porém entra com o capital necessário para a
abertura do negócio, podendo ser até mesmo considerada uma estratégia de
parceria de negócios. Quando acontece um acordo entre franqueador e
franqueado, a nova parceria permite ao franqueador ampliar o seu mercado,
tanto em novos mercados quanto em mercados existentes com seus produtos e
serviços atuais, ou seja, permite a penetração e o desenvolvimento de mercado.
Empresas como McDonalds e Burger King adotam esta estratégia até mesmo
na busca de mercados internacionais, ou seja, em estratégias de
internacionalização de seus negócios.

TEMA 1- RACIONALIDADE E DECISÃO

No escopo desta disciplina, procuraremos demonstrar a racionalidade
como existente e possível no processo de elaboração e tomada de decisões
estratégicas em uma organização.
Nos ambientes de incerteza e de constante mudança em que vivem as
organizações, torna-se praticamente impossível afirmar que as decisões
estratégicas sejam totalmente racionais.
Apesar de serem guiadas pela racionalidade, elas são permeadas pela
intuição de seus gestores e decisores.
Veja a seguir o esquema de fatores que influenciam a decisão, tanto da
parte do decisor quanto da organização.

4
 O Estrategista Organizacional
O posicionamento estratégico de uma empresa corresponde um conjunto
de decisões tomadas pelo gestor estratégico, mais racional ou mais intuitivo
dependendo de cada organização.
Não se trata de analisar a tomada de decisão como certa ou errada, até
por que seus efeitos e consequências só podem ser medidos a posteriori.
O estrategista organizacional esmera sua intuição em processos de
estudo e aprendizagem sobre suas capacidades, habilidades e comportamentos,
que necessitam ainda da compreensão da organização e de sua filosofia, de sua
forma de decidir e de seu processo decisório em si.
Intuição e racionalidade são faces de uma mesma moeda, mas o processo
decisório da organização prima pela realização da tomada de decisão mais
racional e processual. Por isso, nesta disciplina de administração estratégica,
valorizam-se os métodos e técnicas que permitem ao gestor reduzir a incerteza
e a ambiguidade sobre a tomada de decisão.
O estrategista aprimora sua capacidade de administração, suas
habilidades conceituais, seu comportamento informacional e decisório de modo
a compreender a filosofia do negócio, perpetuando-a.
Suas decisões operacionais, administrativas e estratégicas baseiam-se
em um processo que otimize suas decisões. Em outras palavras, gerir um
negócio significa tomar decisões; e tomar decisões é a essência do
gerenciamento.

5
 Posicionamento Estratégico e Tecnologia
O desenvolvimento da capacidade informacional do gestor estratégico
torna-se uma necessidade premente no contexto organizacional do século XXI.
A evolução tecnológica das organizações, principalmente quanto às
tecnologias da informação e comunicação, exigiu que o gestor estratégico
aprendesse a separar os dados existentes e registrados, transformando-os em
informação e conhecimento para a tomada de decisão.
As transformações ocasionadas pela evolução tecnológica têm criado
novas estruturas organizacionais, novas formas de trabalho, novos modelos de
negócios, novas formas de participação e novas culturas administrativas e
organizacionais, emergindo delas um novo gestor mais competente, dinâmico e
arrojado dos que os anteriormente testados e considerados como bons gestores.
Fatores Fundamentais da Estratégia
O fato que torna este processo menos caudaloso é que sabemos que
algumas coisas não mudaram e talvez nunca mudem, como os seguintes fatores
fundamentais:
• Manter a empresa viva e funcionando
• Viabilidade e retorno financeiro
• Criatividade
• Inovação e flexibilidade
• Competitividade e redução de custos
• Satisfação dos clientes e ganhos de mercado
• Responsabilidade social, ambiental e sustentabilidade
organizacional

Conseguindo estes objetivos, os gestores estratégicos continuarão a

tomar decisões, caso contrário, novos decisores serão levados aos postos mais
altos organização.

TEMA 2 - MISSÃO E VISÃO EMPRESARIAL

A administração estratégica de um negócio consiste em um processo
sequencial lógico de análises e escolhas que pode aumentar as chances de um
gestor ou de uma equipe de gestores estratégicos tomarem decisões acertadas
em uma organização, gerando vantagens competitivas que sejam duradouras.

6
 O início do processo estratégico se dá com a definição da missão e visão
da organização.
Missão
A missão organizacional procura expressar as habilidades e capacidades
de uma organização (seus pontos fortes), demonstrando a realidade atual e
futura da organização de forma compreensível, exprimindo o espírito da
organização, motivando seus colaboradores para a realização da estratégia e
para o atendimento e satisfação dos clientes atuais e futuros da organização.
Visão
A visão empresarial nos remete à visualização de um cenário futuro para
a organização, que inspire, motive, nos traga uma imagem de um futuro excitante
e desafiador que só depende da organização para se tornar realidade.
Valores
Os princípios e valores representam as crenças que orientarão o
comportamento organizacional, como: ética, moral, caráter, responsabilidade
social, responsabilidade ambiental, negociações justas, retorno para a
sociedade, respeito ao cliente, respeito aos fornecedores, à legislação e aos
interesses dos stakeholders.
A Administração Estratégica e o Processo da Estratégia

O Estrategista Organizacional
O processo de construção da estratégia visa gerar na organização uma
vantagem competitiva que seja rara, de difícil imitação e duradoura para a
empresa em seus processos de competição no mercado empresarial.
Este processo de construção da estratégia é regrado por princípios e
valores organizacionais que determinam os rumos da estratégia, sua validade e
constância de propósitos.

7
 Continuando na construção do modelo estratégico, encaminham-se as
etapas de diagnóstico estratégico (análise interna e externa) seguido dos
estudos das opções estratégicas do negócio (estratégias competitivas e
corporativas) para a consequente tomada de decisão.

Tomada de Decisão Estratégica

A tomada de decisão estratégica envolve a análise das potencialidades
de mercado da empresa (Matriz de Ansoff) em comparação com as vantagens
competitivas (Matriz SWOT) da organização gerando desta forma as estratégias
competitivas (destinadas à competição no ambiente de jogo onde atuam as
forças de Porter) e as estratégias corporativas (Parcerias, joint ventures,
internacionalização, fusões e aquisições) do negócio a partir dos quais são
gerados os objetivos estratégicos organizacionais.
Preste atenção ao mapa da estratégia de negócios a seguir:

Indicadores da Estratégia
O processo de tomada de decisão normalmente tem intenções e objetivos
muito claros (fazer regras, quebrar regras, seguir regras ou especializar-se) que
podem ser traduzidas em indicadores quantitativos da estratégia.
Exemplo de Indicadores
Objetivo Estratégico: Manter-se como a empresa mais rentável do setor
no período 2015 a 2020 (fazer regras)
Indicador: Lucro líquido
8
 Medidas: 10% de lucro líquido em cada exercício do período
Metas: aumentar em 20% as vendas da empresa para os
clientes/mercados mais lucrativos do negócio
Iniciativas: estabelecer programa de relacionamento com os clientes
mais rentáveis do negócio
Responsabilidade: área comercial/vendas
Prazo para realização da meta: sistema de acompanhamento mensal
com pontos de análise semestrais, sendo o primeiro prazo de acompanhamento
30/06/2015.
Para uma boa implementação estratégica, é preciso que se estabeleçam
processos de avaliação e acompanhamento.
 Captar novos clientes sem perder os atuais
 Conseguir melhores preços de matérias-primas sem comprometer
a qualidade do produto e/ou serviço
 Desenvolver produtos e serviços sustentáveis
 Assumir a responsabilidade pelas sobras e rejeitos de processos
 Estabelecer processos de engenharia reversa em toda a cadeia
produtiva
 Treinar e capacitar a mão de obra com a mesma intensidade com
que se buscam novas tecnologias de produção
 Inserir a organização na comunidade de forma ativa e participante,
resolvendo os problemas sociais e ambientais da comunidade
Reflexão!
É importante lembrar que as políticas e diretrizes estudadas não são leis,
regras ou mandamentos a serem seguidos, são exemplos de princípios que as
empresas podem ou não adotar ao avaliar suas posturas e principalmente os
resultados da estratégia.

TEMA 3 - CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Mintzberg, em seu artigo Crafting Strategy, faz uma analogia entre a
criação da estratégia e a habilidade de um artista.
A criação da estratégia organizacional envolve visão, criatividade,
intuição, imaginação, inovação e domínio de detalhes, bem como a descoberta
de novos padrões pela aprendizagem contínua no aprender fazendo, que só

9
 ocorre quando o artista está esculpindo sua obra, realizando sua criação que
será única e inigualável.
Desenvolvimento da Estratégia
Já Herrero Filho (2005) afirma que a essência da estratégia está no
processo de desenvolvimento da capacidade organizacional para adquirir, criar,
acumular e explorar conhecimento, afinal de contas, em momentos de grande
incerteza e descontinuidade, os ativos intangíveis da organização.
O conhecimento e a capacidade de aprender são as suas principais fontes
de geração e manutenção de vantagens competitivas.
O Mapa Estratégico
1. Ao criar a estratégia, os gestores da organização passam a
arquitetar um grande plano competitivo para o negócio, que liga as intenções da
organização as suas competências essenciais. Para Kaplan e Norton (2004), tão
importante quanto elaborar a estratégia é comunicar e demonstrar como os
elementos da estratégia interagem.
2. As competências essenciais de uma organização possibilitam o
aumento do valor percebido pelo cliente, ajudam a empresa a competir com os
concorrentes, geram valor para os acionistas, direcionam as ações, planos e
programas organizacionais, funcionando como um mapa para a construção da
visão de futuro da organização.
3. Um mapa estratégico representa visualmente as relações de causa
e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização.
4. Ele corresponde a uma representação visual da estratégia,
mostrando em uma única página como a estratégia de negócios se relaciona
com os aspectos financeiros da estratégia, com os clientes e o mercado, como
impacta nos processos produtivos internos do negócio e nas atividades de
aprendizagem e crescimento da organização, ou seja, como ela impacta na vida
de seus colaboradores e partes interessadas (stakeholders).
5. Para os autores, a estratégia organizacional só pode ser
implementada quando estiver ajustada e integrada internamente. As decisões a
respeito do negócio (estratégia competitiva e corporativa) devem ser
transportadas para os processos organizacionais envolvendo a perspectiva
financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e
crescimento.
Modelo Conceitual do Mapa Estratégico

10
 Alinhamento Estratégico
A estratégia não pode ser vista como um agregado de planos setoriais
independentes e sim como um conjunto de temas complementares analisados
simultaneamente.
É do alinhamento estratégico que a organização consegue extrair a
vantagem competitiva, ajustando os processos operacionais dos negócios às
necessidades dos clientes, integrando processos de desenvolvimento de novos
produtos (inovação) às necessidades de aumento dos resultados financeiros,
ajustando seus planos de treinamento e desenvolvimento a novos processos
organizacionais, integrando a tecnologia da informação à cultura, liderança,
sociedade, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.
Balanced Scorecard
Aliado ao conceito de mapas estratégicos, Kaplan e Norton (2004)
também criaram o conceito de Balanced Scorecard (Sistema Balanceado de
Indicadores para a mensuração da Estratégia).
Na visão dos autores, a maior parte das organizações não falha na
elaboração da estratégia, mas na fase de implementação. Por isso, preste
atenção a seguir [Fonte: baseado em Herrera Filho (2004)]:
O Balanced Scorecard não é:
 Um sistema de controle gerencial
 Um conjunto de indicadores financeiros
 Um painel de informações gerenciais

11
  Uma lista de indicadores chave de performance

A gestão estratégica com base no Balanced Scorecard gera valor quando:

 Torna a formulação e a implementação da estratégia com um
processo contínuo de aprendizagem
 Coloca a estratégia no centro do negócio e no interior do processo
gerencial
 Integra a estratégia ao dia a dia operacional das pessoas
 Assegura a compreensão da estratégia por todos os colaboradores
 Descreve a estratégia em uma linguagem de fácil entendimento e
expressão
 Traduz a estratégia em um conjunto de indicadores qualitativos e
quantitativos, para medir a eficiência e a eficácia da estratégia organizacional,
no uso dos ativos tangíveis e intangíveis da organização, na geração de valor
para o cliente, o mercado e a organização, gerando vantagens competitivas
sustentáveis.

Modelo de Relações Causais na Estratégia

Analise com atenção o diagrama a seguir, que mostra a relação entre as
diferentes perspectivas empresarias ligadas à estratégia. Veja a seguir:

12
 Objetivos Financeiros da Estratégia

Para Herrero Filho (2005), a perspectiva financeira da estratégia de

negócios tem como objetivo mostrar se a escolha estratégica implantada está
contribuindo para o aumento de valor da organização, gerando lucros,
possibilidades de reinvestimento, retorno para os acionistas e possibilidades de
retorno social e ambiental decorrentes do bom desempenho da organização.
Kaplan e Norton (2004) reforçam que o lucro é o objetivo final da
estratégia e que os indicadores de desempenho financeiro servem para mostrar
se a implementação e execução da estratégia empresarial estão fluindo.
Produtividade e Receita
O resultado financeiro de uma organização acontece em função de duas
abordagens básicas: crescimento da receita e aumento da produtividade.
a) Aumento da produtividade
Melhora na estrutura de custos
Reduzindo saídas de caixa, eliminando defeitos, reduzindo estoques,
reciclando materiais, reduzindo despesas, aumentando a ecoeficiência de
banheiros, sistemas de iluminação e ventilação
Aumento da utilização dos ativos
Gerenciando a capacidade dos ativos existentes, eliminando-se gargalos,
gerindo planos de manutenção preventiva e preditiva, aumentando a
produtividade de máquinas, equipamentos e pessoas
b) Crescimento da Receita
Expansão das oportunidades

13
 Lançamentos de novos produtos, criação de novos mercados, oferta de
novos serviços, realização de parcerias com clientes e distribuidores
Aumento de valor para o cliente
Acréscimo de novas funcionalidades no produto e/ou serviço, inovação
tecnológica, qualidade acima do padrão de mercado, preços competitivos,
propagandas cooperativadas, entre outros
Estratégias de Curto e Médio Prazo
A estratégia de sucesso é aquela que integra ações nas duas frentes,
aumento da produtividade e crescimento das vendas. Outro aspecto importante
diz respeito ao estabelecimento de ações de curto, médio e longo prazo.
 As ações de melhoria nos aspectos de gestão operacional da
empresa são consideradas de onda curta por dois motivos: trazem resultados
imediatos e sua implantação depende única e exclusivamente da organização.
 Já processos de gestão de clientes que envolvam novas
estratégias comerciais, como sistemas de gestão e retenção de clientes, são
consideradas estratégias de médio prazo, afinal de contas o cliente deve
perceber as vantagens da estratégia proposta e concordar com elas, e isto
normalmente leva tempo.
Estratégias de Longo Prazo
Já os processos de inovação em produtos e tecnologia e as ações sociais
e ambientais da organização tendem a ser projetos de longo prazo, pois
precisam de aceitação pelo mercado e pela sociedade.
Quando bem desenvolvidos, gerenciados e implantados, geram
vantagens competitivas de longo prazo.
É o caso de empresas como a Natura Cosméticos, que há muito tempo
desenvolvem programas de inovação de produtos com base em programas de
parcerias ambientais e sociais.
Trata-se da inovação como fonte para uma estratégia de criação de uma
empresa cidadã.

Geração de Valor ao Longo do Tempo

14
 Os processos internos fornecem valor em diferentes horizontes de tempo.
Acompanhe o gráfico a seguir:

Impacto dos Programas Estratégicos

Voltando à afirmação de Kaplan e Norton (2004) de que o objetivo último
da estratégia é o lucro, percebe-se que programas de qualidade, a gestão da
inovação e a criação de programas de relacionamento pela organização refletem
por toda a organização e, mesmo não tendo sido criados a partir da perspectiva
financeira, impactam nos resultados financeiros da organização.
A criação de planos e programas que sustentam a vantagem competitiva
corresponde a outro grupo de ações que impulsionam a estratégia.
Trata-se da integração estratégica, pois as ações nos diferentes níveis e
perspectivas organizacionais impactam em toda a organização, inclusive em seu
lucro.

Criando Valor a Partir da Estratégia

Observe o diagrama a seguir, que sintetiza a percepção de valor em
relação ao prazo.

15
 TEMA 4 - OBJETIVOS FINANCEIROS DA ESTRATÉGIA
A perspectiva do cliente mantém um relacionamento muito próximo à
perspectiva de crescimento da receita apontada na perspectiva financeira. Trata-
se de descrever como a organização criará valor para o cliente de forma
competitiva, diferenciada e sustentável para o cliente, que é o foco da estratégia
nesta perspectiva.
O objetivo da estratégia nesta perspectiva deve apontar como a
organização pretende aumentar o valor percebido pelo cliente em relação aos
produtos, serviços, imagem da marca, experiência de compra, relacionamento,
funcionalidade dos produtos, disponibilidade, parcerias, entre outros.
O que se pretende é gerenciar o valor da base de clientes da organização
ao longo de seu ciclo de vida, ou seja, durante o período de tempo em que ele
mantém um relacionamento com a organização.
Para Herrero Filho (2004), esse método estratégico trabalha com os
seguintes aspectos:
 Aspectos emocionais do cliente (admiração, respeito,
reconhecimento e valor)

spectos de interação da organização com o cliente (tratamento, simpatia,
16
 cortesia)

 Aspectos de desempenho técnico do produto (entrega no prazo,

precisão, informações confiáveis, garantias e serviços)
 Aspectos relacionados ao serviço básico ofertado ao cliente
(características do produto, qualidade, funcionalidade e desempenho)

Já para Kaplan e Norton (2005) a perspectiva do cliente tem objetivos para

diferentes proposições de valor. Confira a seguir:
Melhor custo total
Fornecer produtos de mais baixo custo, com qualidade compatível com o
custo operacional, velocidade de compra e seleção adequada de clientes e
mercado alvo pretendido.
Liderança de produto
Produtos de alto desempenho, velocidade, tamanho, precisão, peso,
pioneirismo no mercado, penetração em novos mercados com inovação, seja de
produtos desenvolvidos internamente na organização ou adquiridos de outros
fornecedores e/ou mercados.
Soluções completas para os clientes
Oferecer a melhor solução total para os clientes, em termos de qualidade
das soluções, número de produtos e serviços, formas de retenção dos clientes e
rentabilidade dos clientes a longo prazo.
Aprisionamento (lock-in)
Neste tipo de estratégia a intenção é ofertar ao cliente um acesso amplo
e eficiente de produtos e serviços de modo a aprisioná-lo, seja pela ampla gama
de produtos ou serviços ou pela dificuldade em trocar de produto e/ou serviço.
Para conseguir este tipo de resultado da estratégia, a organização opta
por fornecer um padrão de produto ou serviço diferenciado, inovador, estável,
com ampla gama de produtos complementares, para uma grande base de
clientes, tornando difícil sair dela ou não pertencer a ela.

17
 TEMA 5 - A PERSPECTIVA DO CLIENTE NA ESTRATÉGIA
Analise o diagrama a seguir, que mostra a relação dos objetivos com as
vantagens competitivas sob a perspectiva do cliente:

Possibilidades da Estratégia
Os objetivos da estratégia devem gerar uma vantagem competitiva para
a organização, sendo que a estratégia pode resultar em cinco possibilidades:
1. Preço / Custo Baixo: a organização consegue competir de forma
vantajosa com os preços mais baixos do mercado ou as maiores margens de
lucro possíveis
2. Qualidade: a empresa pretende ser reconhecida pela qualidade de
seus produtos, garantindo um lugar de destaque no mercado com o desempenho
superior de seus produtos
3. Portfólio de produtos: a organização garante aos seus clientes
e/ou mercados um portfólio de produtos/serviços não encontrado em outras
organizações. A variedade do portfólio é seu grande diferencial competitivo
4. Personalização: a organização pretende ser reconhecida por sua
capacidade de entregar produtos e serviços personalizados e adequados às
necessidades de cada cliente

18
 5. Inovação de produto: empresas com este tipo de estratégia
competitiva ditam regras e tendências de mercado. Também é a estratégia mais
arriscada e lucrativa
A proposição de valor ao cliente é resultante da combinação de
possibilidades dos objetivos da estratégia com a vantagem competitiva
desejada. Os atributos do produto ou serviço deverão atender as características
da vantagem competitiva e estão diretamente relacionadas com melhoria da
produtividade organizacional.
Do ponto de vista do objetivo, a proposição valor deve propiciar a
organização a aumentar o seu volume de vendas, seja para os clientes e
mercados atuais, seja para novos clientes e mercados.
Proposição de Valor ao Cliente
O primeiro conjunto de características da proposta de valor ao cliente
dizem respeito aos atributos do produto/serviço.
Produto
Características do produto, processo produtivo, principais matérias-
primas, tecnologia embarcada no produto e no processo produtivo, dimensões e
diferenciais do produto em relação concorrência.
Preço
O preço a ser praticado deverá ser relativo às proposições da organização
em relação aos seus objetivos estratégicos e sua vantagem competitiva.
Produto, qualidade, funcionalidade e intensidade da competição no setor serão
determinantes da variável preço.
Qualidade
Neste item a organização deverá se posicionar em relação aos seus
concorrentes, indicando se sua qualidade pode ser considerado igual, inferior ou
superior à qualidade dos produtos ofertados por eles.
Disponibilidade
Diz respeito à forma como o produto será comercializado: lojas próprias,
distribuidores, em lojas de varejo, pela internet, com vendedores próprios, em
franquias, etc..
Seleção
Diz respeito a quais mercados serão alvo da organização e se os produtos
serão comercializados a nível local, regional, nacional ou internacional.
Funcionalidade

19
 Aqui devem ser descritos itens de desempenho do produto,
estabelecimento de comparativos com os produtos da concorrência,
estabelecimento de padrões de funcionalidade, consumo e durabilidade, entre
outros.
Observe o esquema a seguir, que detalha os itens relacionados aos
atributos do produto/serviço, relacionamento e imagem.

Relacionamento e Imagem da Organização

Uma boa proposta de valor envolve ainda dois aspectos principais: o
relacionamento com o cliente e imagem da organização.
O relacionamento da organização com seu mercado pretendido
engloba serviços (montagem, instalação, treinamento e assistência técnica) e
parcerias (software, desenvolvimento de produtos, logística reversa).
No aspecto imagem da marca devem ser consideradas as possibilidades
de:
 Marca própria
 Licenciamento de produtos e marcas
 Estratégias de primeira e segunda marcas

Processo de Gestão de Clientes

O último aspecto a ser ressaltado no estabelecimento das estratégias da
perspectiva do cliente diz respeito ao processo de gestão de clientes
(atendimento, conquista, retenção e crescimento da carteira de clientes), que
tem impacto direto na perspectiva de processos internos do negócio e na
perspectiva de aprendizado e crescimento da organização.

20
 A estratégia organizacional enquanto matéria de estudo pode ser
fracionada, mas enquanto atividade de planejamento e administração
organizacional deve ser feita de forma integrada, onde ações em uma
perspectiva influenciam as decisões em outra, realimentando-a.

TEMA 6 - PAPÉIS DA ESTRATÉGIA

Quando falamos da perspectiva dos processos internos da organização,
devemos estar atentos a três importantes papéis da estratégia, segundo Herrero
Filho (2005):
1.São as iniciativas internas que viabilizam a proposição de valor para o
cliente, ou seja, os produtos e serviços serão desenvolvidos e produzidos de
acordo com as competências distintivas do negócio
2.Os processos internos contribuem para a elevação da produtividade
organizacional e para o aumento das vendas de uma organização, ou seja, é na
perspectiva interna da organização que o valor é gerado
3.Indicam os novos conhecimentos e as novas competências necessárias
às pessoas da organização, para que se gere efetivamente valor para o negócio.

Cadeia de Valor
O grande desafio da equipe gerencial da organização está em equilibrar
as estratégias de negócios, de clientes e/ou mercado, dos processos internos,
de aprendizagem e de crescimento da organização. Não basta apenas integrar,
mas implantar a estratégia, gerenciá-la, ajustá-la e avaliá-la a de modo a garantir
o sucesso.
Para Herrero Filho (2005) o valor percebido pelos clientes, o aumento do
valor de mercado da organização e o retorno gerado para o acionista são
decorrentes da estratégia implantada nos processos internos da organização, ou
seja, dependem do quanto a cadeia de valor criada pela organização está
ajustada a estratégia.
O conceito de cadeia de valor foi criado inicialmente por Michael Porter
em seu livro Vantagem Competitiva. De acordo com o autor, a vantagem
competitiva de uma organização é oriunda da boa gestão de atividades primários
e secundárias.

21
 As atividades primárias dizem respeito aos processos de transformação
da indústria (entrada de materiais, produção, distribuição, venda e serviços de
pós-vendas).
Já as atividades secundárias dizem respeito aos processos de apoio na
organização, envolvendo a infraestrutura, os processos de recrutamento e
seleção, os processos de desenvolvimento de produtos, o gerenciamento da
tecnologia e cadeia de suprimentos da organização.
O bom gerenciamento da cadeia permite à organização auferir margens
de lucro sustentáveis ao longo do tempo.
Embora tenha sido elaborada para atividades relacionadas com a
indústria, atualmente o modelo é adaptado para comércio e serviços dada a
necessidade de organização em termos de processos agregadores de valores e
de suporte a estratégia.
A equipe de implantação da estratégia deve estar ciente que a cadeia de
valor é genérica, cabendo a cada organização estabelecer sua própria cadeia,
que pode agregar elementos novos como a gestão da inovação, a gestão da
qualidade ou outro processo que a organização entender como principal.

Cadeia de Valor de Michael Porter

Observe o diagrama explicativo da cadeia de valor idealizada por Porter,
que divide a organização em atividades primárias e secundárias:

22
 Após a organização elaborar uma imagem clara dos objetivos financeiros
desejados e de como irá atender aos seus clientes e mercados, os objetivos da
perspectiva interna e da perspectiva de aprendizado deverão descrever como a
estratégia deverá ser executada, de modo a garantir um desempenho
excepcional nestas duas perspectivas, pois impulsionarão a estratégia
organizacional.
Ao estender a estratégia para os processos internos da organização, será
necessário abordá-la sob três possibilidades:
 Objetivos de desempenho do processo produtivo
 Estratégia de fabricação
 Cadeia de valor

Processos Internos da Estratégia

Para Martins e Laugeni (2006), a estratégia de manufatura de uma
organização deve contemplar diretrizes que propiciem a agregação de valor dos
produtos e serviços ao público alvo pretendido através dos fatores indicados no
diagrama a seguir. Veremos cada parte em detalhes:

23
 Objetivos de Desempenho

Rapidez
A velocidade no atendimento ao cliente pode ser determinante para o
sucesso da estratégia organizacional em ambientes de maior competição.
Rapidez de entrega, pontualidade, entrega em menor tempo, etc, são fatores
que permitem menores níveis e maior rotatividade de estoques, o que contribui
para os resultados financeiros da organização

Custo
O custo é sempre um aspecto essencial da estratégia organizacional em
qualquer empresa. A produção de um produto ou serviço a um custo compatível
é objetivo de qualquer organização. Com base no custo, as organizações podem
simultaneamente realizar duas estratégias: preços baixos e margens altas
24
 Confiabilidade
Diz respeito ao quanto a empresa consegue cumprir aquilo que promete
ao seu cliente e mercado em termos de: prazos prometidos, funcionalidade do
produto, durabilidade, assistência técnica, serviços ao consumidor, inovação,
entre outros

Flexibilidade
Reporta a capacidade da empresa em rapidamente adaptar-se às
mudanças ambientais e tendências de mercado. Ajuda na capacidade de inovar,
lançar novos produtos e atender a demandas específicas de clientes e
mercados. Quanto mais flexível e rápida for a organização, mais ela gera
vantagem competitiva frente aos concorrentes

Qualidade
A qualidade já não é mais um diferencial competitivo por si só, virou uma
obrigação para as organizações. O bom desempenho em relação à qualidade
propicia a satisfação dos clientes para com o produto ou serviço da organização,
traz redução de custos inerentes à qualidade perfeita do produto e aumenta a
produtividade organizacional

Estratégias de Fabricação
Agora, conheça as estratégias de fabricação dos produtos e serviços para
conhecer as diferenças entre elas e os contextos nos quais cada uma é utilizada:

Fazer contraprojeto (Engine to order – ETO)

Este tipo de estratégia é adotada por empresas que, além de fabricarem
o produto, ajudam seus clientes no planejamento do produto e de suas
funcionalidades, atividade comum na indústria de navios e na indústria de
aviação ou construção civil. Não existem estoques de produtos ou matérias-
25
 primas e o grande diferencial da organização está em sua capacidade de projetar
e fabricar produtos personalizados para seus clientes. Outra característica
marcante deste mercado e desta estratégia é que o pagamento do produto
acontece quase que integralmente durante seu processo de fabricação.

Fazer contrapedido (Make to order – MTO)

Este tipo de estratégia de fabricação atende a mercados que exigem
personalização, como é o caso de produtos fabricados sob encomenda (móveis
e roupas por exemplo). O início do processo de fabricação se dá a partir do
fechamento do pedido e o estoque mantido pela organização é o de matérias-
primas básicas utilizáveis em todos os produtos. A grande desvantagem desta
estratégia está na demora de entrega do produto ou serviço ao cliente.

Montar contrapedido (Assemble to order – ATO)

Neste tipo de estratégia, a empresa fabrica subconjuntos do produto final,
mantendo estoques de produtos semiacabados. A montagem do produto final é
feita mediante pedido do cliente que especifica suas necessidades. Desta forma,
a organização pode propiciar ao cliente e ao mercado algumas possibilidades de
personalização de produtos. O estoque mantido ainda é alto e está sob a forma
de produtos semiacabados.

Fazer para estoque (Make to stock – MTS)

Diz respeito ao quanto a empresa consegue cumprir aquilo que promete
ao seu cliente e mercado em termos de: prazos prometidos, funcionalidade do
produto, durabilidade, assistência técnica, serviços ao consumidor, inovação,
entre outros.

Processos da Cadeia de Valor

Agora, conheça detalhadamente a terceira parte da estratégia de
negócios, a cadeia de valor propriamente dita. Não adotaremos a cadeia de valor
pura de Porter, mas uma cadeia de valor adaptada baseada nos preceitos do
BSC de Kaplan e Norton (2004).

26
 Processos de gestão tecnológica
Processos de gestão da tecnologia, seu desenvolvimento, seleção,
aquisição, treinamento da equipe e obtenção de resultados operacionais a partir
da tecnologia desenvolvida.

Processos de gestão operacional

Processos que produzem e fornecem os produtos e serviços da
organização, envolvendo o abastecimento do processo produtivo, a produção
em si, a distribuição e o gerenciamento de riscos.

Processos de gestão de pessoas

Processos que aumentam o valor para o cliente, desde o gerenciamento
da carteira de clientes (seleção, conquista, retenção e crescimento) aos
processos de recrutamento, treinamento e desenvolvimento das pessoas que
irão utilizar a tecnologia, gerar os processos organizacionais e implantar os
processos de gestão da inovação.

Processos de gestão da inovação

Processos que criam novos produtos e serviços e identificam novas
oportunidades, alimentam o portfólio de produtos e englobam também os
investimentos em P&D, projetos e desenvolvimento de novos produtos.

Processos regulatórios e sociais

Processos que melhoram as comunidades e meio ambiente onde a
organização está inserida, envolvendo segurança e saúde no trabalho, emprego,
atuação da empresa junto à comunidade, ações de logística reversa e de gestão
ambiental de seus processos produtivos.

27
 TEMA 7 - PROCESSOS DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Esta perspectiva procura descrever os ativos intangíveis da organização,
incluindo na estratégia os seguintes aspectos:
 Capital humano: habilidades, conhecimentos, atitudes e competências
 Capital da informação: disponibilidade de sistemas, redes e
infraestrutura, voltadas ao registro e disseminação de informações por toda a
organização
 Capital organizacional: relacionado aos processos de mudança
organizacional, capital da marca e da imagem da empresa

Além da formulação da estratégia, os indivíduos presentes na

organização são também os responsáveis pela implementação da estratégia e
pela formação das equipes de trabalho que irão realizar os planos e projetos que
viabilizarão a estratégia organizacional.

Estratégia com Visão de Futuro

Para Herrero Filho (2005) o desafio é avaliar se o trabalho realizado pelos
executivos e trabalhadores da organização estão gerando os resultados
esperados, ou seja, gerando aprendizagem e a criação de novas competências
distintivas que propiciarão vantagens competitivas futuras.
Não se trata apenas de executar a estratégia, mas de criar condições para
futuras estratégias mais rentáveis ao negócio, gerando sustentabilidade ao longo
do tempo.

Intraempreendedores
Um dos grandes objetivos desta perspectiva está na geração dos
intraempreendedores, pessoas que assumirão para si a responsabilidade pela
criação da inovação na organização através de produtos, serviços ou novas
estratégias de negócios.
O intraempreendedor é o elemento que sonha, cria e inventa o novo,
pensando em formas de transformar a organização em busca de uma nova
realidade lucrativa e sustentável.

28
 Desenvolvimento Sustentável
Uma perspectiva importante desta etapa da estratégia envolve o
desenvolvimento local sustentado, ou seja, o retorno econômico aliado ao
desenvolvimento social e ambiental do local onde a organização está inserida.
Garantir retorno financeiro aos acionistas não é mais uma justificativa aceitável
gerar problemas sociais e ambientais. Não só a regulação promovida por
governos está impactando nos negócios, como a pressão de organizações não
governamentais e da própria sociedade, cada vez mais consciente de sua força,
faz as organizações reverem seus planos de ação.
O meio ambiente, a segurança e saúde de seus funcionários, as práticas
trabalhistas e laborais e os investimentos da organização na comunidade
passaram a ser referenciais de avaliação da conduta empresarial das
organizações. A pressão nas organizações quanto a estes aspectos tem se
tornado um novo imperativo na atuação delas.
Não basta anunciar ações básicas de sustentabilidade; é preciso que
estas ações se sustentem ao longo do tempo, passando a ser critérios de
avaliação dos resultados organizacionais. O resultado econômico da estratégia
passa a ser o objetivo final da estratégia, vigiado de perto pelo retorno social e
ambiental.

Aprendizado e Desenvolvimento Sustentável

Acompanhe o mapa a seguir, que inclui as competências do
desenvolvimento sustentável no aprendizado da organização:

29
 NA PRÁTICA
Para esta rota de aprendizagem, você deverá analisar a estratégia de uma
empresa que você conheça, construindo o mapa estratégico da organização de
acordo com o exemplo dado pelo professor na aula prática.
Ao elaborar o mapa estratégico, leve em consideração os seguintes
aspectos:
a) Comece a montagem do mapa estratégico pela missão, visão e
valores. Se a empresa não possui estas declarações, elabore-as;
b) Realize um diagnóstico organizacional elaborando uma matriz
SWOT do negócio.
c) Elabore a matriz Ansoff de oportunidades de mercado.
d) Escolha a estratégia competitiva mais adequada à organização.
e) Escolhe e descreva a estratégia corporativa do negócio,
enfatizando os objetivos da estratégia.
f) Desmembre a estratégia nas quatro perspectivas do negócio:
financeira, dos clientes, processos internos e de aprendizagem e crescimento.

SÍNTESE
Ao completar esta unidade de ensino e aprendizagem, cabe ressaltar que
o processo da estratégia é composto de temas complementares e simultâneos.
Didaticamente, os temas da estratégia foram divididos em blocos de
aprendizagem, porém na elaboração e execução estes temas são construídos
de forma interativa e conjunta.
O que buscamos com a estratégia organizacional é um equilíbrio de ações
entre as perspectivas da estratégia, ou seja, a partir da missão, visão e valores
organizacionais são estabelecidas as estratégias do negócio, que permitem à
empresa competir no mercado mutante em que atuam.
A partir destas definições, a estratégia precisa ser absorvida e
transformada pela organização e pelas pessoas que nela trabalham em um
conjunto de planos, programas e projetos de ação.

Mapa Estratégico
Um mapa estratégico procura reunir toda a estratégia em uma perspectiva
de integralidade. Trata-se de uma representação visual de como a estratégia se

30
 ajusta às diferentes perspectivas do negócio e, ao mesmo tempo, mostra o
quanto a estratégia deve estar integrada e ajustada a cada novo desafio proposto
pelo ambiente empresarial.
Veja o exemplo do mapa estratégico da Gerdau, que utiliza o método
BSC.
Cada organização procura montar o mapa da estratégia de acordo com

suas necessidades. Em caso de governos, entidades sociais, associações de

classe e ONGs, é comum que o mapa seja montado de diferentes formas,
enfatizando aspectos considerados importantes para os gestores, clientes,
funcionários e pela sociedade em geral.
O que se pretende com o mapa é fazer com que a estratégia seja
entendida, seguida, apoiada e realizada por todos.

REFERÊNCIAS
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Org.). Estratégias: formulação,
implementação e avaliação. O desafio das organizações contemporâneas. São
Paulo: Saraiva, 2008.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva,
2005.
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre:
Bookman, 2007.

31
 KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced
Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia:
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo
da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e
vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo:
Atlas, 2005.
PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de
indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de
Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

32