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Estratégico
Março de 2009
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Síntese
I. Resumo 3
II. Introdução 5
II.1 A Base Conceitual 5
II.2 A Origem da Demanda pelo Cliente 9
III. Desenvolvimento da Solução 11
III.1 O Sistema em Operação 11
III.2 Os Resultados do Sistema 12
III.3 O Início dos Trabalhos 15
III.4 A Metodologia de Desenvolvimento 16
III.5 A Fundamentação Teórica 17
III.6 A Modelagem Conceitual 18
III.7 A Abrangência de Análise 20
III.8 O Conceito e o Foco da Análise de Desempenho 20
III.9 A Arquitetura e a Hierarquização dos Dados 21
III.10 O Uso das Cores 21
III.11 A Priorização dos Desvios 21
III.12 O Alinhamento das Expectativas e Critérios de Avaliação 22
III.13 As Regras de Correlação 24
III.14 Os Papéis no Sistema 25
III.15 Educação e Treinamento 25
III.16 A Operacionalização do Sistema 27
III.17 A Política de Reconhecimento e Recompensa 28
III.18 A Ferramenta de TI 29
III.19 A Equipe do Projeto 30
IV. Conclusões 31
V. Bibliografia 32
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Sistema de Monitoramento Estratégico
Change Management, Gestão Estratégica e Business Intelligence como
elementos de suporte para uma maior participação do Fator Humano no
esforço de melhoria de resultados da Organização.
I. Resumo
Essas cinco variáveis são essenciais para dar sustentação adequada ao nível de
esforço e estresse que a atual dinâmica empresarial requer para sobrevivência e
crescimento em ambientes de intensa mudança.
Esse esforço, por sua vez, necessita contemplar, ao mesmo tempo, a adoção de
melhores modelos de gestão, processos avançados de gestão de capital e custos e
uma gestão de pessoas moderna e motivadora, que reconheça no Fator Humano a
efetiva vantagem competitiva de qualquer negócio.
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O presente trabalho relata a experiência de um laboratório farmacêutico, europeu,
de atuação global, com liderança de mercado e uma elevada e contínua taxa de
rentabilidade, ao enfrentar esse desafio.
Para atender essa demanda, foi desenvolvido, com suporte técnico dos autores, um
avançado sistema de monitoramento estratégico, participativo, alimentado por um
Painel de Controle, de âmbito corporativo, desenvolvido como ferramenta de TI.
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Em termos pragmáticos, o trabalho demonstra uma opção de maior inserção do
Fator Humano na gestão estratégica e participativa das empresas, criando o senso
de urgência e os níveis de preocupação necessários a uma Cultura de Alto
Desempenho, estimulando o alinhamento estratégico e aumentado
significativamente os níveis de sinergia organizacional.
II. Introdução
II. 1. A Base Conceitual
Enquanto “ciência”, porém, a Gestão tem pouco mais de cem anos, avançando num
esforço de desenvolvimento contínuo, experimental, caracterizado por abordagens
múltiplas de ensaio e erro, nem todas bem sucedidas.
Uma Organização, para ser competitiva, precisa, acima de tudo, ter gestores
que querem mudar. Precisam estar permanentemente insatisfeitos com os
resultados alcançados e acreditam que podem “fazer mais, com menos”.
Além disso, precisam saber “como” mudar. Por isso, é crítico para a
Liderança o uso adequado das técnicas de Change Management.
A Prática
Há alguns anos, no processo de privatização de um grande Central de Matérias
Primas do setor petroquímico, os gestores se recusavam a aceitar qualquer
mudança, pois acreditavam que os seus níveis de desempenho eram
extremamente positivos e não requeriam melhorias significativas.
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A Prática
Nos últimos anos, uma das principais Seguradoras do país, apesar de seu
crescimento acelerado e posição de liderança, foi estimulada pela SUSEP a
reduzir seu elevado grau de hermetismo frente ao mercado. Nesse sentido, foi
orientada para “ouvir” o mercado e se “abrir” para críticas e melhorias.
Uma estratégia, sem apoio e sem “buy-in” não gera resultados, por melhor
que seja.
Tal como nos demais vetores, o binômio “skill - will” é da maior importância.
Precisamos que todos entendam a influência decisiva que os níveis de
capacitação e motivação exercem no desempenho da Organização, e de
como gerenciar os mesmos de forma efetiva e descentralizada.
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Nesse trabalho, o autor comenta as características do ambiente empresarial,
algumas das principais dificuldades para a criação de um modelo de gestão
integrado e sistêmico, e os efeitos positivos de um sistema de monitoramento
estratégico e participativo que gere sinergia, alinhamento e um esforço grupal,
direcionado e efetivo, para a melhoria de desempenho.
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O projeto desenvolvido demonstrou como é possível integrar, sob a forma de um
processo inovador, dinâmico e participativo, uma solução para os desafios de
alinhamento e monitoramento empresarial, criando melhor comunicação, integração,
senso de urgência e comprometimento com o esforço de melhoria contínua.
Esse processo mais amplo é suportado por uma ferramenta de TI, denominada
Painel de Controle Estratégico, que é parametrizada, alimentada e gerenciada pelos
próprios gestores, em ciclos mensais.
Change
Figura 3 – O Ciclo Comportamental para Adoção do Sistema
A figura a seguir ilustra os fatores organizacionais que podem ser melhorados com o
uso do Sistema. Em sendo o SME um produto de análise e consenso, o primeiro
fator afetado positivamente pelo desenvolvimento do Sistema é a Sinergia
Organizacional, pois os aspectos Integração e Comunicação são essenciais para a
construção do modelo.
Ent
10
Figura 4 – Fatores Organizacionais abrangidos pelo Sistema de Monitoramento
A aplicação do SME tem por finalidade maior a melhoria efetiva dos níveis de
desempenho da Organização, com vistas a resultados mensuráveis, seja em nível
de Indicadores de Desempenho ou melhoria efetiva dos processos e atividades.
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III. Desenvolvimento da Solução
III. 1. O Sistema em Operação
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As discussões envolvidas pelo processo são amplas e envolvem todas as
áreas da Organização e provocam, necessariamente, uma visão muito mais
rica e detalhada da dinâmica do Negócio.
Com isso, com o uso de cores, é possível detectar quais os processos com
problemas, sua gravidade, suas causas e ações corretivas.
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Figura 6 – Uma visão abrangente do Painel de Controle
14
III. 3. O Início dos Trabalhos
• O que precisamos medir para saber se estamos mesmo desempenhando bem hoje
e nos corretamente preparando para o futuro?
• Como olhar o Negócio de forma processual, abrangendo todas suas atividades,
processos e operações?
• Como antecipar a queda de resultados?
• Como medir antecipadamente os processos para saber se os resultados serão ou
não alcançados?
• Como assegurar um equilíbrio entre a visão do desempenho passado e de
desempenho futuro?
• Como avaliar financeiramente os principais processos da Empresa?
• Como alinhar as expectativas dos gestores em relação aos processos e relações
cliente-fornecedor?
• Como buscar consenso critérios e padrões de avaliação?
• Como alimentar, analisar e agir com o Sistema de Monitoramento? Que tipo de
monitoramento deveria a Empresa praticar?
• Até que nível deveriam ser abertas as informações para análise pelos gestores?
• Como compatibilizar o Painel de Controle com o banco de dados da Empresa?
• Que papéis criar no processo para envolver de forma planejada e organizada os
diversos gestores envolvidos?
• Como conduzir as reuniões de monitoramento periódico, assegurando a participação
e comprometimento dos gestores?
• Como educar e treinar o corpo de gestores para operar o Sistema? Que
recompensas e reconhecimentos criar para motivar o envolvimento necessário?
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Os resultados desse trabalho estão aqui apresentados, bem como as informações
relevantes para entendimento do Painel de Controle e da dinâmica do Sistema.
• Change Management,
• Gestão do Conhecimento,
• Estratégia e Processos,
• Fator Humano.
Num segundo momento, foi feita uma análise do processo então utilizado pela Alta
Direção, para desenvolver esse monitoramento nas reuniões mensais. Foram
identificadas as seguintes oportunidades:
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• Subjetividade na Seleção de Indicadores Relevantes
• Exigüidade de Tempo para Análises Mais Profundas
• Dificuldade de Controle das Múltiplas Ações Corretivas
• Falta de Participação dos Gestores em Geral no Processo de Monitoramento
• Senso de Urgência e Visão Sistêmica Inadequados
• Falta de Foco nas Ações para o Futuro
• Inexistência de Relação do Sistema de Conseqüências e Monitoramento.
Essa definição, por si só, enfatiza as duas dimensões temporais relevantes que
precisam ser contempladas e normalmente não o são: o desempenho atual e o
desempenho futuro.
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Para fazer frente a essas necessidades, o processo de construção adotado para o
Sistema definiu como indicadores de resultados três tipos de informação:
• O Negócio Principal
• O Mercado e a Concorrência
• As Operações
• O Desempenho Passado
• A Qualidade da Administração
Os avanços e crescente aceitação do Balanced Scorecard como instrumento de
monitoramento estratégico vão ao encontro do reconhecimento de que nem todas
as informações necessárias ao monitoramento estratégico podem ser encontradas
nos relatórios financeiros tradicionais.
Para tal, foi aprovada a utilização de um modelo básico de análise por Processos,
que abrangeria toda a Organização, a serem definidos e priorizados a partir dos
resultados estratégicos considerados mais relevantes.
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• No macro-processo de Geração da Demanda, foram agrupados todos os
processos empresariais que têm por finalidade “vender”. No caso real da
indústria farmacêutica para a qual foi desenvolvido o Sistema, o macro-
processo Demanda abrange as atividades de marketing, comerciais, pesquisa
médica e desenvolvimento de produtos e mercados.
Figura 7 – Modelagem Básica dos Indicadores de Análise (do Micro para o Macro)
OBJETIVO
Figura 8 – Os Resultados Visados
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A partir dessas definições, foi acelerado o processo de desenvolvimento do Painel.
Como conclusão, algumas decisões foram tomadas. Deveriam ser alvo de análise e
mensuração os três macro-processos, já descritos, que deveriam, uma vez
processadas as avaliações pelo Painel, permitir a identificação de desvios sob
múltiplos enfoques, conforme figura abaixo.
Por Negó
O CONCE
Entende-se
Figura 9 – Mudanças de Conceito e de Foco
20
Para trabalhar essas dimensões, foram utilizados os conceitos de KPI-R (Indicador
Macro de Resultado), KPI-P (Indicador Macro de Processo), Drivers (Indicadores
Mensuráveis das Ações de Preparação para o Futuro) e KPI’s de Resultado
Financeiro. Ratificado o conceito anteriormente exposto, o Painel contempla o
Presente e o Futuro.
Geração de De
Figura 10 – O Fluxo de Detalhamento para Análise
Resultad
Pelo uso das cores (verde, amarelo e vermelho), é possível detectar Problemas a
Solucionar, Questões a Analisar e Pontos de Melhoria.
Em sendo o Painel a ferramenta única das reuniões mensais de monitoramento, o
uso das cores estimula, a partir do entendimento grupal, a criação do senso de
urgência. Ser percebido eventualmente como um gestor que não consegue tirar seu
Drivers
processo ou atividades de um grau amarelo ou vermelho, mês após mês, cria
elevado desconforto nos responsáveis.
III. 11. A Priorização dos Desvios
Pela hierarquização das informações, é analisado o nível estratégico, tático e
operacional. Com isso o fator Tempo seria valorizado, permitindo que a carga de
análise exigida pudesse ser adequada ao tempo disponível, sem prejuízo das
KPI’s Financ
análises mais relevantes.
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Para tal, estabeleceram-se níveis de informação (A, B, C e D), do macro para o
micro, de forma a permitir a identificação de um eixo de análise, lógico e seqüencial,
para definição de eventuais desvios.
HIERARQUI
.
Figura 11 – A Hierarquização e o Processo de Análise
Monitorar pre
exemplo do Jurídico, dado inicialmente.
e operaciona
serviços, essa dificuldade é muito maior.
possibilitem a
Contínua e quais seriam os indicadores válidos para medir essa dimensão.
•
realizar.
O objetivo é o próprio KPI, seja de resultado ou processo (item de verificação
ou controle), desdobrado a partir do Planejamento Estratégico. Esse
indicador, em estando no Banco de Dados da empresa, pode ser alimentado
diretamente no Painel. Antes da avaliação porém, de forma consensual, são
definidos os intervalos da escala de avaliação. Considerando o KPI target
como média desejável, são fixados os níveis Insatisfatório, Aceitável e Bom.
Resultados
Figura 12 – Critérios e Escalas de Avaliação
A tela a seguir é a segunda e última tela do Painel, que entra nos detalhes da
avaliação dos processos e atividades.
O que é
Ao topo da página, no quadro com valores (R$), temos a escala de avaliação (KPI) e
ao lado direito, no canto superior, temos o IDC (Índice de Competitividade) atribuído
por cada cliente ao processo, considerando o IDC e a percepção de Benchmark
(duas bandeiras).
Se tivermos um processo com cinco atividades, das quais duas são avaliadas em
verde (a partir de indicadores quantitativos – IDC e KPI), duas em vermelho e uma
em amarelo, qual cor atribuir ao processo?
24
Quando c
Figura 14 – Exemplo da Sistemática de Correlação aplicada
Nível, ini
III. 14. Os Papéis no Sistema
O SME para ser operacionalizado requer diversas atividades, agrupadas por Papel,
que são quatro.
para o m
e o Sistema ao Planejamento Estratégico, gerenciar o fluxo de atividades de análise
e avaliação, sintetizar os resultados mensais e apresentar os mesmos ao Presidente
e ao Grupo Gestor. Compete ao Administrador receber sugestões de mudança,
monitorar o nível de participação e outras variáveis mais sistêmicas.
de um su
periodicamente, alimentar os dados quantitativos das avaliações, a partir do Banco
de Dados da empresa, e avaliar a qualidade dos mesmos, tendências e
oportunidades de melhoria.
O terceiro é o Cliente Gestor, que independente de ser cliente de um processo ou
mais, é responsável, nas reuniões de monitoramento, pela identificação e análise de
correlacã
desvios, bem como suas ações corretivas.
O quarto é o Cliente Avaliador, que avalia o IDC e os KPI’s dos processos que
utiliza, conforme critérios definidos, bem como da avaliação das ações corretivas
recomendadas.
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Os gestores, por outro lado, de modo geral estão ávidos por identificar
oportunidades de melhoria, seja pelo resultado maior em si, seja pelo mérito e
destaque que obtêm, junto ao grupo, pelos resultados alcançados.
Deve ser destacado que o Painel, por si só, nada mais é que um somatório de vários
“instrumentos”. O uso do Painel de forma adequada, dentro do caráter do Sistema
de Monitoramento Estratégico (SME), requer uma Cultura Competitiva.
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Apoiado por um programa de Multiplicadores, que criou os profissionais de suporte
educacional, um EPSS foi desenvolvido, cujas imagens ilustram as orientações que
são repassadas aos diversos “players”, para desempenho seus papéis. O software
completo está disponível em www.kmturon.com/demo/epss.
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A seleção dos KPI’s, Drivers e Indicadores Financeiros, sempre por meio de
consenso, estimulou fortemente a comunicação interna e as ações de alinhamento
conceitual.
Na terceira semana, os Gestores Avaliadores dão suas notas de IDC, com base nos
KPI’s previamente alimentados e outros dados. Na quarta semana são concluídas
as tabulações e o Painel é apresentado ao Grupo Gestor, composto por 40 gestores,
para análise e ação.
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Atualmente, muitas organizações já implantaram sistemas de monitoramento de
performance corporativa. Porém, o alcance destas soluções ainda é limitado por
dificuldade de alinhar a necessidade de negócio com a solução tecnológica. O
processo de produção da ferramenta passou por três fases:
1. Modelo conceitual
2. Protótipo
3. Desenvolvimento
No primeiro, ela pode ser o primeiro passo dentro de uma estratégia implantação de
uma plataforma corporativa de BI ajudando os usuários a se familiarizarem com os
principais componentes de monitoramento, análise e tomadas de ações corretivas
nos principais indicadores que afetam a performance organizacional.
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No segundo cenário, ela pode complementar uma plataforma existente através de
uma ferramenta que apresenta aos gestores uma visão sistêmica e alinhada com a
estratégia do negócio.
Estrutura d
Figura 16 – Estrutura de Temas representados na Equipe
Por parte da organização cliente, foram criados, além das equipes de gestores por
macro-processo (Demanda, Oferta e Suporte), um grupo de trabalho para
desenvolver o Change Management e um segundo para os trabalhos de
desenvolvimento dos fluxos de trabalho para o EPSS.
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IV. Conclusões
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V. Bibliografia
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