I CAPÍTULO - Fundamentação Teórica

Para a realização deste trabalho, a fundamentação teórica foi de fundamental

importância para que o estudo fosse desnvolvido com bases sólidas e científicas.
Neste Capítulo apresentaremos os conceitos de planeamento, estratégia,
planeamento estratégico, tipologias de estratégias e suas etapas, seu historial e sua
importância nas organizações.

5.1 Gestão Estetégica

O conceito de gestão estratégica é muito mais abrangente que o de planejamento

estratégico: ele engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a
estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a
organização, a escolha de estratégias, a fi xação de metas e desafi os, até a atribuição
de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e
acompanhar as etapas de sua implantação. Inclui, também, processos formais de
revisão dos planos para mantê-los sempre adequados às realidades externas e
internas da organização.

Quando o processo e a metodologia de trabalho são adequados, consegue-se o

envolvimento e o comprometimento de todos aqueles que têm uma contribuição
efetiva na elaboração e na execução das transformações necessárias. Assim, as
pessoas e os processos deixam de ser parte do problema para ser parte da solução.

Assim, formalmente, podemos conceituar gestão estratégica como o processo

sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta
administração da instituição, envolvendo e comprometendo de todos os gerentes e
colaboradores da organização. (Costa, 2007)

Ainda segundo (Costa, 2007), a gestão estratégica visa a assegurar o crescimento, a

continuidadee a sobrevivência da instituição por meio da adaptação contínua de sua
estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as
mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo ou interno,
antecipando- se a elas.

Mintzberg (1994) citado por (Santos, 2008), sintetizou o conceito de gestão estrtégica
como processo dinâmico, sistemático e cíclico de análise, escolha e implementação.
Segundo Bertol e Martin (1998) citados por (Santos, 2008) definem gestão estratégica,
por seu turno, como prpocesso através do qual os gestores formulam e implementam
estratégias, tendentes a assegurar a consecução dos objectivos da organização, em
função do meio envolvente em que estas se encontram integradas e das suas próprias
condições internas.

Segundo…

5.2 Planeamento

A actividade de planeamento leva os gestores e outros responsáveis da empresa a

pensar e decidir por antecipação sobre tudo aquilo que é mais importante para que a
empresa evolua e se adapte melhor ao seu meio ambiente, de acordo com as suas
potencialidades e intenções. (Cavique, 2008)

Planear é toda a actividade da empresa, que visa definir estratégias, estabelecer

objectivos e antecipar decisões, para que, no curto, médio ou longo prazo, a
organização ou qualquer sector ou função da mesma sejam mais eficazes, coerentes
e dinâmicas, tendo normalmente como resultado desta actividade o plano. (Cavique,
2008)

Planeamento . ..

5.3 Estratégia

. O único consenso relactivamente ao conceito de estratégia parece ser, como

defende (Mintzberg, 1988), a não existência de uma definição única e universalmente
aceite.(Santos, 2008, p. 111)

Por sua vez, (Norton e Irving, 1999) citados por (Santos, 2008), reconhecendo a
existência de inúmeras definições para o conceito de estratégia, defendem que esta
proliferação tende mais a confundir, do que a clarificar o verdadeiro sentido do termo.
Em face da aparente dificuldade na obtenção de uma definição que seja consensual,
reputa-se indispensável recuar até à raiz etimológica do termo para, a partir daí, se
extrair o seu sentido original.

Etimológicamente, a palavra estratégia deriva da palavra grega strategos que significa

o chefe ou líder do exército – o general. Neste contexto, estratégia deverá ser entedida
como a “arte do general”.

A definição e a aplicação da estratégia são consideradas um dos pontos mais

importantes da atividade dos executivos. Mas o que é estratégia? Essa é uma questão
fundamental que os pensadores do campo da gestão empresarial buscam responder.

Conjunto de decisões antecipadas, sobre a forma de conjugar eficazmente os

recursos e os meios (humanos, materiais, técnicos e financeiros), por forma a atingir
os objectivos definidos pela empresa. (Cavique, 2008)

A recorrente identificação do conceito de estratégia empresarial com conceito de

estratégia militar, assumida pela generalidade dos investigadores desta área, é
claramente explicada por (Clausewitz, 1932), quando assimila a guerra “ao campo da
competividade empresarial”, argumentando que, também esta, “é um conflito de
interesses e actividades humanas”.

Já por seu turno, (Vasconcelo e Sá, 1996), socorrendo-se da definição de paz

proposta por Tucídides (que a definiu como “um breve armistício num estado
permanente de guerra”) concluiu que, ao contrário do que sucede na arena militar,
nos negócios não há armistícios – a guerra é contínua e pwermanente, não havendo
lugar a tréguas ou armistícios!

Varáveis Estratégia Organizacional Estratégia Militar

Finalidade Maximizar o valor da Cumprir os objectivos, inscritos

organização na estratégia e definidos pelo
poder político

Objectivo Conquista ou defesa da mente Conquista ou defesa de

dos clientes territórios

Espaço Estratégico Posicionamento da Local escolhido para a

organização, definidos em reealização da batalha
termos de área geográfica,
 indústria e segmento de
mercado

Factores de Análise Indústria e concorrência Condiçoes climatéricas

Pontos fortes e pontos fracos Condiçoes do terreno

Oportunidades e ameaças Quantidade e qualidade dos

recursos
Factores críticos de sucesso
Distribuição das forças

Confronto Confro mediato pelo mercado, Confronto directo, com eventual

sem utilização de força física utiçlização de força física

Formalização Plano estratégico Plano de campanha

Figura…: Conceito de Estratégia na Gestão e na Ciencia Militar

Fonte: Adaptado de (Santos, 2008)

….

5.4 Planeamento Estratégico

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais

altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as
condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também
considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para
que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.

Planeamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando o otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e
atuando de forma inovadora e diferenciada (Oliveira, 2007)

De acordo com (Drucker, 1999), o planeamento estratégico é o processo contínuo de,

sistematicamente e com maior conecimento possível do futuro contido, tomar
decisões actuais que envolvem riscos;norganizar sistematicamente as actividades
necessárias à execuçao dessas decisoes e, através de uma rectroalimentação
organizada s sistemática, medir o resultado dessas decisções em confronto com as
expectativas alinhadas.
O planeamento estratégico prepara a empresa de hoje para o futuro. Ele pergunta:
“Qual deve ser o nosso ramo?” Pergunta mais: “Que devemos fazer hoje para merecer
o futuro” O planeamento estratégico exige decisões que envolvem risco. Ele precisa
de um processo organizado de descarte o dia de ontem. Requer que o trabalho
destinado a produzir o futuro desejado seja especificado com clareza e com clareza
atribuído. O Objectivo do planeamento estratégico é o agir agora. (Drucker, 2006)

Planeamento

Tipos de Planeamento

Segundo (Teixeira, 2013) na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-

se distinguir três tipos de planeamento:

Estratégico: é o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a

colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da
organização (a missão), os objectos genéricos e a forma de os alcançar.

Estratégico

Táctico: processa-se ao nível da gestão intermediária e resulta do desdobramento dos

planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos,
[areas menos amplas e recursos mais limitados.

Tactico

Operacional: refere-se essencialmente às tarefas e às operações realizadas ao nível

operacional. Como o grau de liberdade de liberdade na execução das tarefas e das
operações.

Operacional

Tipos de Estratégias Empresariais

5.6 Etapas do planeamneto estratégico empresarial

Definição do Negócio

Análise Externa

Análise Interna
Definição de Objectivos

Formulação de Estratégias

Implementação de Estratégias

Controlo e Avaliação

Implementação do Planeamento Estratégico

5.7 História do Planeamento Estratégico

O planejamento estratégico, como hoje se conhece, surgiu somente no início da

década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam um
planejamento mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava
controlado, e era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse
bem sucedido no negócio.

Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe à tona diversas crises: os
preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e israelenses; houve
escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, recessão econômica e
alarmantes índices de desemprego. Essa sequência de eventos na economia trouxe
como consequência a necessidade de um novo processo de planejamento
estratégico, visando manter as empresas numa boa posição, mesmo diante de
problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de
produtos.

5.8 Importância das estratégias nas Organizações

Segundo Porter (1989), citado por (Andrade, 2012), uma empresa sem planejamento
“corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos
ventos da concorrência”.

A importância da estratégia para a empresa pode ser entendida através de um

comentário do General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company, que foi um
grande estrategista. Dizia ele (Chandler Jr., 1962, p. 235), que a empresa é como a
guerra, em certos aspectos, pois, se a estratégia adotada for correta, muitos erros
táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa. (Oliveira, 2007)
Além de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da
empresa com os fatores externos à empresa, as estratégias também têm forte
influência sobre os fatores internos da empresa.

Mills (1993, p. 116) citado por (Oliveira, 2007), “as estratégias empresariais
determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações,
as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo
administrativo e valores comuns.”

Quando não há um planeamento estratégico para conduzir os negócios da instituição,

fica cada vez mais difícil à identificação de necessidades e oportunidades, além de
precisar de um tempo maior para implementar medidas necessárias com
antecedência, e que, na maioria das vezes, o mercado ou os próprios concorrentes
não lhe proporciona este tempo. Somente com uma visão de futuro bem estabelecida
é que estas empresas poderão se adaptar a essas constantes mudanças que o
mercado impõe e agilizar o processo de tomada de decisão. (Andrade, 2012, pp. 15-
31)
Sumário Executivo

Segundo (Cavique, 2008), o Sumário Executivo é um sumário muito sintético dos

factores e atributos do PE que justificam e fundamentam a decisão de aprovação do
próprio Plano. É esta a finalidade fundamental do Sumário Executivo (SE). Quem ler
o SE deverá poder saber o que está em causa no plano e o que significa a sua
aprovação, nomeadamente:

Situação actual;

Objectivos propostos;

Estratégia a seguir;

Benefícios previsíveis;

Resultados previstos.
Todos os tópicos devem ser tratados de uma forma muito sumária, objectiva e eficaz,
ocupando, se possível, não mais do que uma página. O Sumário Executivo é uma
peça fundamental que, embora seja elaborada só no final do Plano, é apresentada
como folha inicial do próprio Plano de Marketing. É sobre o Sumário Executivo que a
decisão final é normalmente tomada, pelo que este necessita de ser muito sintético,
claro e eficaz – deve produzir um forte impacte em quem o lê.(Cavique, 2008)

1. Definição do Negócio, Missão, Visão, Valores e Políticas

Negócio:

Em sentido amplo, é toda a actividade lucrativa que qualquer empresa, organização

ou pessoas tenha a capacidade e vocação para exercer, através de trocas lucrativas
no mercado. (Cavique, 2008)

Muitas organizações ou empresas realizam a sua actividade em várias e diferentes

áreas de negócio que, frequentemente, requerem coerência da sua oferta e das
necessidades do mercado, de forma a possibilitar uma total coerência entre os
objectivos e as estratégias de marketing de cada área de oferta/mercado.

A empresa deve estruturar-se em «Unidades Estratégicas de Negócio» (UEN) ou, na

versão anglo-saxónica «SBU» – Strategic Business Units»,* a que prefiro ainda outra
terminologia, isto é, «Centros Estratégicos de Marketing» (CEM).

Missão

Para definir sua missão, a empresa deve responder às clássicas perguntas de

(Drucker1973): Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o
cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio? Essas perguntas
aparentemente simples estão entre as mais difíceis às quais a empresa terá de
responder. O sucesso das empresas está em formular e abordar essas questões
continuamente. (Keller, 2013)

Já, como refere (Oliveira, 2007), A missão da empresa exerce a função orientadora e
delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente
longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e
recursos. No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”,
e “em que campo vai ser jogado.”

Muitas pessoas que trabalham para uma organização e não conseguem explicar a
razão básica de sua existência, ou sua missão, perdem-se em uma infinidade de
objetivos secundários ou imediatistas. Daí a importância de compartilhar a missão da
organização por todos os seus dirigentes e funcionários. (Costa, 2007)

Segundo (Teixeira, 201), a missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia
de orientação para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos
que a constituem e os gestores nos diversos níveis. A sua função é dar continuidade
de oreintação e uniformidade de propósitos. Quando se traduz numa declaração
explícita, esta deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para
durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organixações similares.
Habitualmente contém

O que indica claramente, que missão deve ser transmitida interna como externamente.
Ou seja, deve ser transmitida aos seus colaboradores, seja dos níveis estratégicos e
tácticos como também operacionais, para os seus fornecedores, clientes,
financiadores, entre outros intervenientes do mercado.

A visão

Segundo referiu (Costa, 2007), é um modelo mental de um estado ou situação

altamente desejável, de uma realidade futura possível para a organização.

deve ser definida de maneira simples, objectiva, abrangente, mas compreensível para
todos, tornando-se, assim, útil e funcional para os envolvidos com a organização. A
característica essencial da visão é a de que, funcionando como um alicerce para o
propósito, deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da
empresa, bem como explicada, justifi cada e disseminada por todos os que trabalham
para a organização.

Para (Cavique, 2008), a missão define o conjunto de propósitos que a empresa define,
tendo em vista a realização do seu negócio. A missão define a forma de actuação da
empresa no mercado, não podendo esquecer que o seu fim último é a satisfação do
cliente ou consumidor.
A missão institucional ou empresarial é, assim, a definição do âmbito e conjunto de
intenções de exercício de actividade da empresa no mercado, de acordo com as suas
capacidades actuais e potenciais, especializando-se e desenvolvendo-se
dinamicamente, sem perder a concentração de propósitos.

Valores:

Como seu próprio nome diz, os valores são características, virtudes, qualidades da
organização que podem ser objeto de avaliação, como se estivessem em uma escala,
com gradação entre avaliações extremas. São atributos realmente importantes para a
organização, virtudes que se pretende preservadas e incentivadas e às quais deve
ser dado mérito. É como se os princípios fossem os fundamentos de um edifício, ao
passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas ou
internas do prédio: ambos são importantes, mas em natureza e graus diferentes.
(Costa, 2007)

Valores…

Políticas

A política da empresa é toda a norma ou procedimento definido, que deve ser seguido
na empresa, tendo em vista atingir os objectivos, de acordo com as estratégias
definidas.(Cavique)

Chamaremos de política a «um onjunto de decisões e de regras de conduta adoptadas

a prioir, durante um determinado período de tempo, com vista a atingir certos
objectivos gerais». (Denis Lindon, 2010)

Política…

Análise Extena: (Macroambiental & Microambiental)

Falta….

Análise PEST (Político-Legal; Económica; Sóciocultural; Tecnológicas )

Ghfkfgk…
Cinco (5) Forças de Michael Porter

Hhfsjkljkjk…

Ciclo de Vida do Produto

Fhklldhdsgf…

Matriz Boston Consulting Group (BCG)

O Boston Consulting Group (BCG), líder em consultoria de gerenciamento,

desenvolveu e polurarizou a matriz de crescimento/participação (matriz BCG). A Taxa
de crescimento do mercado representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento
anual do mercado em que o negócio opera. A participação de mercado relactiva,
representada no eixo horizontal, refere-se à participação de mercado da UEN em
relação a seu maior concorrente no segmento. Ela serve para avaliar a força da
empresa no segmento de mercado relevante. (Kotler, 2005)

Segundo refere (Denis Lindon, 2010), o modelo BCG avalia o interesse dos domínios
de actividade de uma empresa com base em dois critérios objectivos:

- A taxa de crescimento do mercado;

- A quota de mercado.

A partir desses dois critérios, o modelo BCG permite situar o conjunto das actividades
da empresa numa matriz. Cada actividade (binómio produto/mercado) situa-se no
ponto da matriz que lhe corresponde e está representada

Hskfgsljfgljh…

Matriz McKinsey/General Electric

1.2 Análise Externa: Microambiental/Transacional

Para o efeito, será muito importante conhecer bem os actores principais

(consumidores, distribuidores, fornecedores e concorrentes), designadamente pela
análise das informações sobre os seguintes indicadores: volume de vendas por tipo
de produtos, número e características dos compradores, consumidores e utilizadores,
segmentação do mercado em função de critérios pertinentes, tendência de evolução
de preços e também o ciclo de vida dos mesmos (Denis Lindon, 2004).

Ou seja, afigura-se muito relevante: perceber a dimensão e evolução do mercado, se

o mesmo está em retração, em esgotamento ou em crescimento, e de que maneira
poderá afetar as vendas dos produtos; avaliar a fase do ciclo de vida do mercado ou
maturidade do sector e/ou do produto; medir a satisfação da procura, a sua
concentração ou dispersão geográfica, a homogeneidade do mercado, a penetração
do produto no mercado, sua facilidade ou dificuldade; compreender a evolução de
custos e de preços (Cavique, 2008).

Análise do Mercado/Sector de Actividade

Hfgghfhn…

Concorrentes

A análise da cooncorrência é a primeira medida que a empresa toma para prever a

extensão e a narureza da sua rivalidade com cada um dos seus concorrentes.
(Cavique, 2008).

Neste domínio, devem analisar-se e entender-se aspetos como o tipo de concorrência

existente (interna, externa, global), a quantidade, dimensão e capacidade dos
concorrentes, o grau de concentração e de cobertura do mercado pela concorrência,
o tipo de reação à entrada de novos concorrentes no mercado, o comportamento
normal da concorrência, a evolução previsível da concorrência, as estratégias mais
utilizadas pelos principais concorrentes, os concorrentes diretos e qual a dimensão
relativa do principal concorrente (Cavique, 2008).

Concorrentes são empresas que actuam no mesmo mercado, oferecem produtos

semelhantes e visam atrair clientes semelhantes, o que desencadeia numa rivalidade
competitiva. Rivalidade competitiva é comunto de acções e reaçoes competitivas em
andamento que ocorrem entre concorrentes quando eles procuram obter uma posição
de mercado vantajossa. (Michael A. Hitt, 2007)
Por seu turno, (Denis Lindon, 2010), afirma que em sentido lato, o concorrente de um
produto é outro qualquer com o qual o consumidor possa substituir o primeiro, total ou
parcialmente. O onsumo da Coca-cola pode ser substituido pelo da Pepsi ou pelo
consumo de uma outra qualquer marca de cola, mas também por produtos muito
diferentes como sumos de fruta, água mineral ou mesmo água natural.

Para este autor, o espaço concorrencial de um produto ou de uma marca poder

analisado em três níveis:

- A concorrência interprodutos

- A concorrência intersegmentos

- A concorrência genérica

Hjlfghkghlj…

Fornecedores

Gfjgkskçgklg…

Distribuidores e Vendas

KlghKL<-K…

Clientes

A competitividade estratégica só ocorre quando a empresa consegue satisfazer um

grupo deterrminado de clientes utilizando suas vantagens vantagens competitvas
como base para competir em determinados mercados de produtos. Um dos motivos
básicos pelos quais as empresas devem satisfazer os clientes com sua estratégia no
nível de negócios é que os retornos obtidos do relacionamento com os clientes são
os princípios básicos de todas organizações. Falando francamente “sem clientes não
se tem negócios”. (Hesterly, 2011)
É necessário perceber factores como os seus comportamentos de compra,
nomeadamente quem é o utilizador/consumidor, em que situação, como e onde utiliza;
perceber quem compra efetivamente, onde, quando, e sob influência de quem; qual a
importância, as motivações e critérios de escolha de determinado produto ou de certa
marca. (Denis Lindon, 2010)

FHAKGF…

Análise Interna

Não basta conhecer bem o mercado para que a empresa tenha sucesso. Sem dúvida
é aqui essencial a máxima «conhece-te a ti próprio». A empresa (ou a organização)
que está a produzir o seu plano de marketing terá de se avaliar, por forma a conhecer
as suas capacidades, para ter sucesso no mercado, para poder descobrir autênticas
oportunidades de explorar, mas, também, para saber das suas capacidadese
incapacidades para enfrentar riscos e ameaças e poder sobreviver no mercado.
(Cavique, 2008)

A análise interna diz respeito aos recursos de que a empresa dispõe e às dificuldades
ou fraquezas que limitam a sua evolução. (Denis Lindon, 2010)

Quer dizer, para uma empresa ter sucesso não basta conhecer o mercado e sua
envolvente: é preciso ainda conhecer e avaliar as suas capacidades e pontos fortes,
que permitam aproveitar eventuais oportunidades vantajosas, e as suas fraquezas, de
forma a corrigi-las e assim mitigar os correspondentes riscos e ameaças (Kotler,
2010).

Historial da Organização

JHLDhGJHGJHJF…

Organização Interna (Sistema Hierárquico)

Recursos Humanos

…. absolutamente decisivos. Sem excelentes recursos humanos, formados,

motivados, bem organizados, todos os restantes factores são deveras irrelevantes.
Sem bons recursos humanos, os restantes serão aplicados sem eficácia; mas se os
recursos humanos forem excelentes, mesmo alguma escassez dos restantes recursos
poderá ser suprida ou ultrapassada. (Cavique, 2008)

O papel do seu departamento de RH na estratégia geral da empresa começa no

momento em que você e a sua equipe estão alinhados à gestão da organização. A
partir disso, você pode trabalhar em conjunto com os diretores e demais lideranças
em diversas atividades importantes para o desenvolvimento do negócio.

Comunicação interna

A comunicação interna de uma empresa é um dos fatores que permite o

desenvolvimento tranquilo dos processos e evita atrasos ou interrupções
desnecessárias geradas pela falta de diálogo.

A gestão precisa manter os colaboradores por dentro do que acontece na empresa,

estimular que os objetivos sejam alcançados, divulgar mudanças estratégicas e
repassar qualquer outra informação que seja relevante. Por outro lado, os
colaboradores também precisam de um canal de comunicação com a gestão.

lanejamento orçamentário

Todo planejamento estratégico de uma empresa envolve questões relacionadas ao

orçamento e o RH pode contribuir com essa questão! O que acontece é que, por mais
que não seja completamente evidente, os colaboradores são o capital de maior
valor de uma empresa. Consequentemente, eles são responsáveis por uma grande
parte dos gastos internos.

Treinamento de colaboradores

Reconhecer os pontos fortes e fracos dos colaboradores também é algo que faz parte
do planejamento estratégico. Isso possibilita a organização da gestão para a
implantação de possíveis métodos de desenvolvimento de colaboradores.

Recrutamento e retenção de talentos

Como responsável pelo recrutamento e seleção dos candidatos ideais, o seu

departamento de RH precisa saber onde e como encontrá-los. Mas não só isso! Você
e a sua equipe também precisam ser capazes de enxergar e antecipar as demandas
da sua empresa em relação aos novos profissionais.
Além de tudo isso, o departamento de Recursos Humanos ainda contribui para o
planejamento estratégico de uma empresa ao pensar nas melhores maneiras de se
reter talentos, fortalecendo a cultura organizacional e o employer branding.

Portfólios de Negócios

Avaliar metódicamente o conjunto dos CEMs da empresa. Cada CEM terá um retorno
potencialmente diferente. Mas se os resultados têm de ser, há que escolher e
discriminar positivamente, em cada momento, onde quando e como investir. (Cavique,
2008)

Para (Costa, 2007), é importante dizer que o portfólio é o conjunto das áreas
estratégicas de atuação da empresa em seu mercado ou da instituição frente a seu
público-alvo. E que cada área estratégica é uma combinação particular de produto ou
serviço com um segmento de mercado ou de público-alvo, para a qual a instituição
decide planejar estratégias específicas.

Para (Denis Lindon, 2010), o portfólio de uma empresa diz respeito tanto às suas
actividades actuais como as potenciais. No que se refere aos domínios da empresa
está presente, o problema consiste em decidir a importância a atribuir a cada um
deles, em termos de meios financeiros, materiais e humanos. Por outras palavras,
para as actividades actuais da empresa, trata-se de um problema de equilíbrio e
ponderação. Para as potenciais trata-se de fazer uma escolha entre elas e para as
que forem seleccionadas, fixar a importância dos recursos que lhes deverâo ser
atribuídos.

Resultados Económicos E Financeiros (Vendas, Salários, Custos, RAI, RL)

Infraestrtura e Imobilizados

Imagem e Notoriedade

Cadeia de Valor de Michael Porter

Em termos competittivos, valor é o montante que oas consumidores estão dispiostos
a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. A cadeia de valor exibe o valor total
e consiste em margenm e actividades de valor.

Actividades de valor são actividades física e tecnologicamente distintas, através das

quais uma empresa, cria um produto valioso para os seus compradores. A margem é
a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das actividades de valor.

Cada atividade de valoremprega insumo adquiridos, recursos humanos (mão de obra

e gerência), e alguma forma de tecnologia para executar sua funçao. Cada uama
também utiliza e cria informação, como dados de compradores (entradas de pedidos),
parâmetros de desempenho (testes) e estatísticas sobre falhas dos produtos. As
actividades de valor podem, ainda, criar activos financeiros como estoque e contas a
receber, ou passivos como contas a pagar.

As actividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais: Actividades

Primárias e Actividades de Apoio.

1. Actividades Primárias: Existem cinco categorias genéricas de actividade

sprimárias envolvidas na concorrência em qualquer sector de
actividade/indústria. Cada categoria pode ser dividida em uma série de
actividades distintas que dependem da indústria particular e da estratégia da
empresa:
 Logística Interna: Actividades associadas ao armazenamento e ao recebimento
e no armazenamento e distribuição de insumo, como manuseio de material,
armazenagem, controle de estoque, programação de frotas, veículos e
devolução para fornecedores.
 Operações: Actividades associada atransformação dos insumos no produto
final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de
equipamentos, testes, impressão e operações de produção.
 Logística Externa: Actividades associadas a colecta, armazenamento,
distribuição física do produto para os compradores, como armazenagem de
produtos acabados, manuseio de materiais, operação de veículos de entrega,
processamento de pedidos e programação.
 Marketing e Vendas: Actividades a associadas a um meio pelo qual
compradores possam comprar o produto e induzi-los a fazer isto, como
 propaganda, promoção, força de vendas, coração, selecção de canal, relação
de canais e fixação de preços.
 Serviço: Actividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar
ou manter o valor do produto, como instalação ou conserto, treinanamento,
fornecimento de peças e ajuste do produto.

HGJJJÇKLKLMKMK
L----- Cadeia de
Valor

2. Actividades de valor de Apoio envolvidas na concorrência de qualquer indústria

podem ser divididas nem quareo categorias genéricas.
 Aquisiçao: A aquisição refere-se à função de compra de insumos empregados
na cadeia de valor da empresa, e aos próprios insumos adquiridos. Insumos
adquiridos incluem matérias-primas, suprimentos e outros itens de consumo,
bem como activos como máquinas, equipamentos de laboratório, equipamento
de escritório e prédios. Embora esses activos estejam directamente associados
 a ctividades primárias, eles estão presentes a cada actividade de valor,
inclusive actividade de apoio.
 Desenvolvimento de tecnologia: Cada actividade de valor engloba tecnologia,
seja ela know-how, procedimentos ou a tecnologia envolvida no equipamento
do processo. O desnvolvimento de tecnologias consiste em várias actividades
que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o
produto e o processo.
 Gestao de Reursos Humanos: A actividade de GRH, consiste em actividades
envolvidas no recrutamento, contratação, treinamento, no desenvolvimento e
na compensação de todo tipo de pessoal. Esta actividade de apoio afecta a
vantagem competitiva em qualquer empresa, através de seu papel nas
qualificações e da motivação dos seus empregados e do custo de contratação
e do treinamento. Em algumas indústria s, ela é a chave para a vantagem
competitiva.
 Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de actividades, incluindo
gerência geral, planeamento, finanças, contabilidade, problemas jurídicos,
questoes governamentais e gerência de qualidade. A infraestrutura ao contrário
de outras actividades de apoio, geralmente dá apoio a cadeia inteira, e não à
actividades individuais.

Análise SWOT

Para os autores (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000), citados por (Oliveira, 2016)
“A análise ainda possibilita o aparecimento de alguns pontos fortes que ainda não
foram explorados e de pontos fracos que necessitam de correção. A exploração
dasinformações aliada ao conhecimento acerca da empresa possibilita a formulação
de estratégias claras em busca do alcance dos objetivos.”

3 Definição de Objectivos

Planeamento Táctico

5.1 Balance ScoreCard (BSC)

 4 Planeamento Operacional

Orçamentação: O Orçamento de marketing é um instrumento essencial no que

respeita ao controle das receitas, custos e respectivas margens. É, igualmente, uma
ferramenta fundamental para a gestão previsional e controlo da empresa. É deste
orçamento que, normalmente, derivam as principais receitas da organização. Mas,
também, muitas vezes, uma fatia importante de custos que é necessário avaliar.
(Cavique, 2008)

Calendarização: Não basta programar projectos, acções e programas tácticos de

marketing. É necessário que haja coerência e exequibilidade prática, não só tendo em
atenção as dependências e complementaridades, mas também entre os seus prazos
de execução e os efeitos e resultados previstos. Para tornar mais clara toda a
conjugação e situação no tempo de cada PO deve ser, inevitavelmente, realizado um
Calendário de Actividades, isto é, um mapa simples de Gantt, que inclua os PO do
PE.(Cavique, 2008).

6.3 Controlo e Avaliação