A DINÂMICA DO DESIGN NA INDÚSTRIA DA

CERÂMICA UTILITÁRIA E DECORATIVA NACIONAL

por Raquel João Antunes e João António Mota, do Departamento de

Comunicação e Arte, ID+, da Universidade de Aveiro, José Luís Silva, da ESAD de
Caldas da Rainha e do CENCAL, e Ana Maria Senos, do Departamento de
Engenharia Cerâmica e do Vidro, CICECO, da Universidade de Aveiro

O artigo pretende caracterizar como é gerido o design no subsector bem como

entender qual o papel do design e dos designers.

RESUMO

O artigo apresentado pretende caracterizar como é gerido o design na indústria

cerâmica utilitária e decorativa, bem como entender qual o papel do design e dos
designers nas empresas desse subsector.
O foco de análise incidiu sobre o universo de 26 médias e grandes empresas onde
foram realizadas entrevistas e questionários.
Os dados recolhidos são o resultado de um ano de investigação pretendendo-se que
venham a servir de suporte ao estabelecimento de estratégias e que indiquem
novos caminhos passíveis de serem percorridos pelas empresas do subsector.

INTRODUÇÃO

Apresenta-se neste artigo um estudo inédito sobre a gestão do design na indústria

da cerâmica utilitária e decorativa portuguesa.
Este subsector atravessa momentos particularmente difíceis que se faziam
adivinhar há mais de uma década e que se têm vindo a agravar: “A indústria
cerâmica utilitária e decorativa caracterizava-se por uma elevada flexibilidade de
produção, um bom know-how em termos de produção manual, mas com uma
reduzida capacidade de inovação de produtos, ausência de marcas, reduzida
capacidade em termos de marketing, cooperação entre empresas do sector e
conhecimento dos mercados de destino” (ICEP, 1999, p. 8).
Nos anos 70/80 o sector foi marcado pela procura dos mercados europeu e
americano. “Hoje a indústria portuguesa debate-se com os mesmos problemas da
indústria cerâmica alemã e inglesa dos anos 80” (Cipriano, 2008). A problemática
acentuou-se após os atentados do 11 de Setembro de 2001 com a tendência
crescente da desvalorização do dólar (moeda utilizada por alguns dos principais
mercados das exportações), liberalização e globalização dos mercados, aumento
dos custos energéticos e alteração dos hábitos de consumo.

O SUBSECTOR DE CERÂMICA UTILITÁRIA E DECORATIVA

Os dados mais recentes do INE (Instituto Nacional de Estatística) indicam que no

ano de 2006 existiam 445 empresas de cerâmica utilitária e decorativa, ou seja
pertencentes ao CAE-Rev.2 26211, 26212 e 26213, onde se inclui a fabricação de
artigos de uso doméstico e ornamentação de faiança, porcelana, grés fino e olaria
de barro.
Segundo os dados do INE pode constatar-se que de 2001 para 2006 houve uma
redução na ordem dos 19% relativamente ao número de empresas do subsector e
de 22% referente ao número de trabalhadores. O volume de exportações e
importações teve uma redução de 28% e 18%, respectivamente. Os principais
mercados de exportação são presentemente a França, o Reino Unido, os Estados
Unidos da América e a Alemanha (Oliveira, 2007). A estrutura empresarial
caracteriza-se pela predominância de pequenas e médias empresas (já que
algumas grandes empresas emagreceram ou encerraram) em termos de número de
trabalhadores. Geograficamente a maioria das empresas estão implantadas nos
distritos de Leiria, Braga e Aveiro.
O co-autor Silva, no seu livro editado em 2004, mas escrito em 2001, apresentou
“Cenários Prospectivos do Subsector de Cerâmica Utilitária e Decorativa” (pp. 210-
360). A análise destes cenários mostra que o subsector se aproxima
tendencialmente, no horizonte definido de 2010, do mais pessimista, cenário 2 (ver
a Tabela I).

Tabela I – Cenário 2 “Portugal pé descalço – negócio da

China”, in Silva, 2004, pp. 350-352

CENÁRIO 2 CARACTERIZAÇÃO

Mundo Oscilação global / Crise global

União Europeia Triunfo dos mercados / Vizinhanças turbulentas

Portugal Tradição modernizada

Organização do Trabalho Sociedade dualizada

Sistema de Produção Tayloristas-fordistas / Produção magra (“lean production”)

Organização do Mercado Concentração / Pulverização, extinção a médio-longo prazo e

Produtivo deslocalização

Produto Produto standard fabricado em massa

Política da Marca Marcas “brancas”

Canais de Distribuição Domínio das grandes superfícies / Sistema anárquico

Formação de Mão-de-obra Formação “on job” / Formação tradicional

Política Fiscal e Social Política não intervencionista e liberal

Ligação com o Sistema e

Ligação inexistente
Ciência Tecnológica

Como se pode observar na Tabela I, o “cenário 2” assenta numa instabilidade

económica e social na Europa e no mundo, na concorrência sem regras e numa
competitividade extrema. “A produção é canalizada para os países de mão-de-obra
barata e provoca um emagrecimento das indústrias dos sectores tradicionais nos
países mais desenvolvidos que tendem a deslocalizar e/ou a automatizar a
produção, produzindo bens sem valor acrescentado” (p. 350).
Neste cenário está em causa a sobrevivência do subsector de cerâmica utilitária e
decorativa que é baseado na produção em massa, utilizando mão-de-obra barata e
por subcontratação de marcas internacionais. “Esta produção para venda pelo preço
ao quilo, com produtos de marca branca, sujeitos à concorrência forte daqueles
países, onde domina a contrafacção” (p. 350). As empresas do subsector nacional
irão pois concorrer entre si, disputando produtos e preços, sem grande exigência.
As indústrias que se mantiverem no mercado serão pressionadas pela concorrência
externa com exigências de preços reduzidos e margens curtas. O cenário é
pessimista, pois as empresas vão “emagrecendo” e encerrando, e só um número
reduzido conseguirá sobreviver.
O autor sugere no seu livro que uma das alternativas a este cenário poderia ser o
do “Abril em Portugal” (pp. 347-349), conquanto possa não ser suficiente para dar
sustentabilidade a todo o subsector existente na década de 90. De uma forma
resumida implicaria a alteração de tipo de bens de consumo e a procura de
produtos que se identifiquem com certas regiões de Portugal. Seria também
necessária a projecção de uma forte política de marca na cerâmica nacional, bem
como ligações à actividade turística e cultural. Outro ponto importante para este
cenário é a forte cooperação entre empresas de pequena e média dimensão nos
mais variados níveis, desde a produção à comercialização.

2
Neste contexto, a análise da gestão do design nas empresas do subsector é um dos
aspectos que, entre outros de natureza mais tecnológica e de mercado, se torna
oportuno investigar. Os resultados da investigação aqui apresentados inserem-se
num projecto de doutoramento iniciado há pouco mais de um ano e na sequência
de uma participação na Design Conference em Berlim (15 a 17 de Fevereiro de
2009), com publicação de um artigo numa revista internacional com revisão
(Antunes et al., 2009). Neste âmbito foi criado um fórum que pretende promover o
diálogo e a partilha de opiniões sobre o tema (www.gestaodesign.com).

METODOLOGIA

Para o estudo foram seleccionadas 26 empresas (ver a Tabela II) do subsector

através da consulta da “Base de Belém” (INE, 2008) que registava, até 2007, 39
médias e grandes empresas.
As empresas seleccionadas representam no contexto nacional um maior volume de
emprego, de negócio e uma capacidade produtiva superior. Realizaram-se nessas
empresas inquéritos presenciais sob a forma de entrevista e questionário. Os
entrevistados foram em grande parte os administradores das empresas (cargos de
topo de gestão e engenharia) e também designers. Esta tarefa decorreu de Maio a
Agosto de 2008 e englobou a totalidade de grandes empresas do subsector e uma
amostra representativa das médias.
A pesquisa bibliográfica abrangeu a consulta de livros, artigos, teses e
documentação vária publicados nos últimos anos. Os dados quantitativos e
qualitativos dos questionários foram trabalhados com a ajuda do programa SPSS
bem como pelo sistema da palavra-chave; a fundamentação dos dados foi realizada
através do sistema de triangulação de dados, cruzando várias fontes teóricas com
os resultados dos inquéritos (Hermano, 1998, p. 183).

Tabela II – Algumas características das empresas analisadas

CARACTERÍSTICAS EMPRESAS

26 empresas, sendo 6 grandes (durante a realização do estudo encerrou 1

Universo de Estudo
grande empresa de faiança que colaborou para a investigação) e 20 médias.

Existem 4 empresas com data de fundação anterior a 1970, 5 com fundação

Ano de Fundação na década 70, 8 na década 80, 6 na década de 90 e 3 com data de fundação
posterior a 2000.

Número de 1 empresa tem entre 25-50 empregados, 11 têm entre 50-125, 8 têm entre
Funcionários 125-205 e 6 têm um número superior a 250 colaboradores.

Tipo de Pasta
10 empresas de faiança, 8 de grés, 5 de porcelana e 3 de terracota.
Utilizada

Caracterização do
As empresas inquiridas produzem louça utilitária e/ou louça decorativa.
Produto

Localização 11 indústrias pertencem ao distrito de Leiria, 12 ao de Aveiro, 2 ao de Viseu

Geográfica e 1 ao de Coimbra.

Design e gestão do design; Imagem corporativa (comunicação gráfica ou

identidade visual, produto, ambiente onde os serviços se realizam e equipa
Foco de Observação
humana); Identidade corporativa (missão, objectivos de mercado e plano
estratégico).

DESIGN E GESTÃO DO DESIGN

Face à complexidade de definições para design e gestão de design, os termos vão

ser apresentados na visão de três autores.
Bruce e Bessant definem design como “essencial para a aplicação da criatividade
humana num propósito – para criar produtos, serviços, edifícios, organizações e
ambientes que contenham as necessidades das pessoas” (2002, p. 3).

3
Robert Brain define gestão do design como a “implementação do design num
programa formal de actividades dentro da empresa, comunicando a importância do
design a longo termo em estratégias corporativas e coordenando os recursos do
design em todos os níveis da actividade corporativa, para alcançar os objectivos da
empresa” (1993 citado in Cooper & Press, 1999, p. 103).
No questionário realizado nas empresas o conceito de design foi adoptado por 18
empresas e por 22 o conceito de gestão de design. Houve uma tendência por parte
das empresas em definirem design como a forma criativa de desenvolver produtos
tendo em conta aspectos formais, estéticos e utilitários (ver a Figura 1). Para a
definição de gestão de design foram considerados os aspectos mais mencionados: a
gestão de funções e recursos de todos os departamentos da empresa, visando o
desenvolvimento de um produto, individual ou em equipa.

Figura 1 – Aspectos mais referenciados no questionário

para a definição de design e gestão do design

4. GESTÃO DO DESIGN ESTRATÉGICO

Neste capítulo vão ser abordados os seguintes aspectos: imagem e identidade

corporativa da empresa, bem como a posição do design.

Imagem Corporativa

Kathryn Best, no seu recente livro (2006, p. 16) refere que “dentro de uma
empresa, a gestão do design está presente na comunicação da marca, no produto
ou serviço de design, nos edifícios corporativos, ambiente de vendas, websites e
campanhas de publicidade”.
Pretende fazer-se a análise da imagem corporativa das empresas segundo os
parâmetros mencionados no Manual de Gestão de Design (1997, p. 114),
nomeadamente os seguintes: “Comunicação gráfica ou identidade visual, Produto,
Local onde se prestam os serviços e Equipa humana” e com base nos questionários
realizados nas empresas.
Para o item “comunicação gráfica ou identidade visual” identificaram-se 24
empresas com site na internet. Observou-se, contudo, que a maioria não tinha o
site actualizado. Relativamente aos elementos visuais gráficos, como material

4
impresso ou para download, observa-se que 16 empresas têm uma linguagem
visual coerente entre todos os elementos. Acrescenta-se ainda que na maioria das
empresas, o nome funciona como marca e logótipo, sendo este último trabalhado
graficamente. Observa-se uma preocupação por parte empresas estudadas para
este tópico, visto 11 terem mais que uma marca para distinguir os diferentes
segmentos de mercado, mas todavia 21 referiram que a marca não se associa à
maioria das peças que produz.
Na análise do “produto” observou-se que as empresas produzem mais louça
utilitária (80,7%) do que decorativa (19,2%), sendo que 16 empresas produzem
ambos os tipos, 7 exclusivamente louça utilitária e 3 louça decorativa. Em termos
de técnica de decoração registou-se o vidrado como a principal técnica, seguindo-se
a aplicação de decalques e a pintura manual. Nas peças produzidas é aplicada a
marca da empresa sempre que o cliente o permite e a embalagem representa
também, na maioria dos casos, uma exigência do cliente. Muitas empresas
analisadas referiram que uma parcela da sua produção é destinada ao
desenvolvimento de decorações específicas para clientes, como cadeias de hotéis e
restaurantes, facto que vai de encontro ao conceito de personalização em massa
defendido por Best (p. 118). Outro factor observado foi a flexibilidade destas
empresas na produção com diversos tipos de pasta (faiança, porcelana, grés ou
terracota) a fim de tentarem satisfazer as necessidades dos clientes.
Quanto ao “local onde se prestam os serviços” foi considerado o local de produção e
o mostruário, existindo um local exclusivo para o estacionamento dos carros dos
clientes. No interior da fábrica observou-se que 25 empresas têm um “showroom”
agradável onde predominam peças, catálogos e publicações. O espaço é bem
iluminado e confortável, tem mesa de reuniões e, nalguns casos, máquina de café,
mini cozinha e outros elementos decorativos. Nas fábricas onde foi possível visitar a
zona fabril, observaram-se preocupações no cumprimento das regras de segurança
e higiene no trabalho. Pode também referir-se que as empresas analisadas têm
preocupações em termos de prestação dos serviços pela rapidez de resposta (“time
to market”), capacidade de reposição (cadeias de distribuição) e no serviço pós-
venda.
Verificou-se também que quatro das empresas analisadas têm museus ou um
percurso aberto dentro da fábrica, a fim de proporcionarem aos visitantes um
conhecimento das técnicas de produção ou da história do produto. Este conceito
insere-se dentro de um novo tipo de turismo denominado de “industrial” ou de “de
descoberta económica” muito comum em países como o Japão, Alemanha, França e
Inglaterra (Silva, 2008). O autor refere que já foram realizados estudos onde o
turismo industrial “levou a um aumento das vendas das empresas, fortaleceu a
imagem, produtos e marca, permitiu a difusão das informações técnicas e know-
how dos produtos e valorizou o conteúdo do trabalho dos empregados”. As visitas a
estes espaços atraem novos públicos, prolongam as estadias e fomentam o
comércio e serviços nessa região.
Relativamente à “equipa humana” com que houve contacto (recepcionistas,
colaboradores, administradores e designers) a generalidade manifestou simpatia.
Registou-se também que, sempre que o interlocutor da entrevista era contactado
por um cliente, a reunião parava. Observou-se a existência de prioridade do cliente
sobre todos os assuntos.

Identidade Corporativa

Best refere que a identidade corporativa deve expressar “os valores e os desejos
expressos na marca e na missão da empresa. Os mesmos deverão ser traduzidos
em vários objectivos de negócio e planos estratégicos de acordo com o número de
departamentos da empresa que se manifestam nos ambientes, comunicações,
produtos e serviços na empresa” (2006, p. 28).

5
Zurlo amplifica esta definição, aconselhando que a “visão da empresa deve ser
transmitida a todos os colaboradores, de uma forma a motivar e dar substância à
cultura da empresa” (2007, p. 49).
Baseado nos parâmetros de identidade corporativa observou-se que 19 empresas
definiram a missão, 19 os objectivos de mercado e 17 o plano estratégico. Com
base nas palavras-chave mais mencionados pelas empresas e apresentadas na
Figura 2, pode definir-se:
a) Missão como a criação de produtos com design e inovação com vista a satisfazer
as necessidades dos clientes;
b) Objectivos de mercados como a procura de novos mercados;
c) Plano estratégico, como uma aposta no design e inovação com vista a penetrar
em novos mercados.

Figura 2 – Aspectos mais referenciados no questionário para a definição de missão

da empresa, objectivos de mercado e plano estratégico

Posição do Design Corporativo

Mozota (2002, pp. 298-301) associou três estratégias de design a três

posicionamentos estéticos, baseados na estratégia base de uma empresa, segundo
a visão de Porter: “design-custo, design-imagem e design-mercado”.
Com base nos questionários (ver a Figura 3) observa-se que as empresas do
estudo se contextualizam na estratégia “design-imagem” e “design-mercado”. A
primeira é caracterizada pela diferenciação do produto pelo design e inovação e
procura da rentabilidade a longo prazo; a segunda estratégia assume a vantagem
do design como forma de distinguir o produto dos concorrentes, vender mais e
abrir mercados.

6
Mozota refere que na estratégia “design-imagem a função do designer é de reforçar
o poder da empresa no seu mercado através do poder da imagem e das marcas e
colocando valor visual ao produto” e que a estratégia “design-mercado visa
conhecer os mercados e o tipo de utilizadores; sendo a função do designer a de
reforçar a posição da empresa, melhorar o valor do produto no intuito de adaptá-lo
melhor às necessidades dos utilizadores”. A predominância destas duas estratégias
pode ser observada também nas definições de missão, plano estratégico e
objectivos de mercado.

Figura 3 – Análise das respostas a questões de resposta múltipla, relacionadas

com as três estratégias de posicionamentos de design

GESTÃO DE DESIGN OPERACIONAL

Neste âmbito vai ser apresentado como é realizado o desenvolvimento de produto e

a forma como se organiza o departamento de design nas empresas do subsector.

Desenvolvimento do Design

O design operacional manifesta-se pela “implementação de projectos e processos

que o cliente pode tocar realmente” (Best, 2006, p. 17).
Nas empresas analisadas o desenvolvimento do design é monitorizado
essencialmente pelo cliente, sendo o lançamento dos novos produtos condicionado
pela solicitação dos clientes (73,1%). As outras respostas mais cotadas a esta
questão foram: a estratégia da empresa (65,4%), a necessidade de mercado
(38,5%) e a necessidade de actualizar produtos ou decorações (38,5%). Para a
empresa definir novos produtos conta com o apoio do departamento comercial
(80,8%), do designer interno (65,4%) e da gerência/administração (46,2%). O
desenvolvimento de produto baseia-se principalmente em feiras de especialidade
onde apresentam normalmente tendências (88,5%) e no feedback dos clientes
(84,5%).
A Figura 4 ilustra o processo projectual dos designers para a maioria das empresas
inquiridas. Observa-se uma tendência dos designers direccionarem o
desenvolvimento do produto como forma de resposta às solicitações dos clientes,
mercados e países. O gráfico espelha que a estética, a facilidade de produção, a
rentabilidade e a qualidade são factores importantes no projecto.

7
No estudo, observou-se que, internamente, os projectos são avaliados pelas
possibilidades de fabrico (73,1%), pelos factores estéticos (53,8%) e pelo
mercado/cliente (50%). Identificou-se de igual modo, que a decisão final de tornar
os projectos exequíveis está dependente das encomendas dos clientes (65,4%), da
decisão da gerência/administração (46,2%) e, por último, do departamento
comercial (23,1%).

Figura 4 – Aspectos mais referenciados no questionário

relativamente ao projecto de design

Organização do Departamento de Design

Relativamente à incorporação dos serviços de design e atendendo aos resultados

dos questionários, pode referir-se que 22 empresas do subsector não sentem
dificuldades.
Identifica-se que a selecção dos designers é baseada em critérios de experiência e
profissionalismo (mencionado por 17 empresas) bem como pela formação
académica (referido por 12 empresas).
Os dados observados na Figura 5 demonstram que o designer interno da empresa
trabalha fundamentalmente no desenvolvimento do produto e o “freelancer” insere-
se no âmbito do design multimédia, gráfico e ambientes. Em termos de
remuneração os questionários expressam que os designers externos recebem por
projecto, royalties e avença contrariamente aos designers internos, cujo pagamento
é quase sempre por ordenado fixo mensal.
A fim de estabelecer a relação do designer com os outros departamentos, verificou-
se com base nos dados recolhidos, que o designer participa pontualmente nas
reuniões com os clientes (46,2%). Em termos de produção o designer, por vezes,
acompanha a modelação de novos projectos (38,5%), a decoração de amostras
(34,6%) e a escolha de peças (38,5%). No processo projectual o designer pensa
em conceitos para novas linhas e decorações (84,6%), idealiza novos projectos
(76,9%), desenvolve decorações em peças existentes (76,9%) e dá continuidade a
projectos existentes (73,1%). Muitas vezes a ausência do designer residente no
acompanhamento do processo produtivo, nas reuniões (estratégicas ou de clientes)
e o desconhecimento dos objectivos e visões da empresa dificulta o seu trabalho.
As reuniões fomentam o encontro de novas soluções, inovações tecnológicas e
proporcionam respostas rápidas e funcionais.

8
Observou-se, no universo de estudo, que 25 empresas trabalham com designers,
10 exclusivamente com designers internos, 6 unicamente com freelancers e 9 com
a colaboração dos dois tipos de serviços. O designer residente é normalmente
caracterizado por ser bom conhecedor dos processos de fabrico, das limitações da
fábrica e das capacidades da empresa, o que torna o seu trabalho mais eficiente em
termos produtivos. Relativamente ao designer externo (freelancer), a autora Best
refere que ele pode ser contratado por várias razões: “pela empresa não ter
recursos humanos internos, ser necessária uma perspectiva diferente ou pela
motivação que o designer pode dar à equipa interna” (2006, p. 170). Verifica-se,
na Figura 5, que as empresas da amostra empregam uma considerável
percentagem de designers há menos de um ano o que pode significar uma
tendência na aposta do design, inovação e melhoramento dos seus produtos, face
às dificuldades sentidas.

Figura 5 – Análise das respostas do questionário

relativamente à utilização de serviços de design

CONCLUSÕES

O presente estudo englobou 26 médias e grandes empresas do subsector da

indústria de cerâmica utilitária e decorativa.
Registou-se em 25 o número de empresas com a colaboração de designers, tendo 9
simultaneamente designers internos e externos, 10 unicamente designers
residentes e 6 freelancers. Observa-se uma preocupação crescente em termos do
desenvolvimento de produto e/ou do serviço ao cliente, atendendo ao facto de que
muitas empresas contrataram um elevado número de designers há menos um ano.
Em termos de imagem corporativa, a grande maioria das empresas analisadas
caracterizou-se por ter coerência na comunicação gráfica e na identidade visual. A
imagem do site é coesa com o material gráfico impresso, o logótipo e a imagem
transposta para o exterior. Acrescente-se, ainda, que a maioria das empresas tem
site na internet mas são poucas as que o têm actualizado. No âmbito da produção,
esta caracteriza-se por ser maioritariamente de produtos utilitários vidrados.
Nalguns casos as peças ou decorações são personalizadas para os clientes.
A pesquisa em termos de posicionamento do design nas empresas mostrou que se
valorizam dois tipos de estratégias: o design-imagem (na diferenciação do produto,
no design e na inovação) e o design-mercado (na diferenciação do produto da
concorrência, no aumento das vendas e no acesso a novos mercados). A definição
de identidade corporativa das empresas foi igualmente de encontro às estratégias

9
acima mencionadas. Os planos estratégicos das empresas apontam para uma
aposta mais forte no design e uma procura de novos mercados.
Neste enquadramento estratégico, o contributo do design e do designer é, sem
dúvida, crucial. O design foi definido como a forma criativa de desenvolver produtos
tendo em conta a forma/estética e a função utilitária. Já em termos projectuais os
factores mais importantes são a estética/forma e também a facilidade de produção.
Assim sendo, há todo o interesse no desenvolvimento de uma grande proximidade
entre o criativo e o comprador/mercado e no acompanhamento da produção por
parte do criativo. Contudo, os dados do questionário demonstraram que não existe
uma participação assídua do designer nas reuniões com os clientes nem no
acompanhamento da produção. Este, é por isso, um dos aspectos a melhorar na
gestão do design da maioria das empresas nacionais deste subsector, permitindo,
por exemplo, que o desenvolvimento de produto seja mais individualizado e que se
atinja uma imagem mais forte de identidade da empresa, com maior distinção entre
o produto desenvolvido e o da concorrência.
De acordo com a caracterização do subsector feita pelo ICEP em 1999, a elevada
flexibilidade de produção e o know-how, eram factores positivos das empresas. Se
estes factores fossem associados a estratégias de inovação, marketing, cooperação
e mercados podia ter originado um novo cenário que não fosse o que se vive na
actualidade. A produção com marcas brancas, uma característica comum a muitas
indústrias, recai numa política de marca ainda não instaurada em Portugal. As
políticas de marca também poderiam assentar em práticas de turismo industrial ou
de identidade cultural, ligando as actividades de turismo e indústria, bem com em
apostar no melhoramento dos serviços e qualidade.
O relatório do ICEP refere uma reduzida capacidade de inovação dos produtos mas,
nessa área, parece existir algum esforço por parte das empresas estudadas apesar
de ser necessário aliar ao produto estratégias de marketing. O estudo indica a
importância do cliente em termos de desenvolvimento de produto, mas deveria ser
considerado também enquanto objecto de estudo, no sentido de conhecer os
mercados de destino. Nessa perspectiva o desenvolvimento de produto poderia ser
contextualizado para as tendências e hábitos dos mercados. A cooperação entre
empresas, estratégia mencionada na caracterização do ICEP e no estudo
prospectivo de Silva, aparentemente não é aplicada e não é dada a devida
importância para a competitividade do subsector.

AGRADECIMENTOS

Agradece-se à FCT (Fundação para a Ciência e a Tecnologia) entidade que financia

a investigação e o apoio de António Marques.
Agradece-se a colaboração das seguintes empresas do subsector estudadas: Almas
d’Areosa – Cerâmicas, SA; Barbotina – Fábrica de Artigos Cerâmicos, SA; Bonvida –
Porcelana de Portugal, SA; BrazGil Studio; CCA – Cerâmica de Culinária Alimentar,
SA; Ceragés – Investimentos, SA; Cerâmica da Borralheira, SA; Ceramirupe –
Cerâmica Decorativa, Lda.; Cerâmicas S. Bernardo, SA; Cerarpa – Cerâmica
Artística do Paço, Lda.; Cerutil – Cerâmicas Utilitárias, SA; Faianças Artísticas
Bordalo Pinheiro, Lda.; Faianças Primagera, SA; Faria & Bento, Lda.; Grestel –
Produtos Cerâmicos, SA; Lusogrés – Cerâmica de Grés Fino, Lda.; Matcerâmica –
Fabrico de Louça, SA; Molde Faianças, SA; Mota – Pastas Cerâmicas, SA; Porcel –
Indústria Portuguesa de Porcelanas, SA; Porcelanas da Costa Verde, SA; Primagera
3 Terracota – Indústria Cerâmica de Barro Vermelho, SA; Primagrés – Cerâmica de
Grés, SA; Secla – Sociedade de Exportação e Cerâmica, SA; Spal – Sociedade de
Porcelanas de Alcobaça, SA; Val do Sol Cerâmicas, SA; Value Ceramic – Companhia
de Artes Cerâmicas, SA; Vista Alegre Atlantis, SA.
Agradece-se também às empresas de “sales agents” seguintes: Junaman –
Exportações de Portugal, Lda.; Nectarte Buying Agency; Duil Centrum – Comércio e
Serviços, Lda.; PDA – Comércio e Serviços, Lda.

10
Agradece-se, igualmente, a outras entidades, como a APICER, o Centro Tecnológico
da Cerâmica e do Vidro (CTCV), o CENCAL (Centro de Formação Profissional para a
Indústria de Cerâmica) e o Centro de Design de Interiores, e ainda a todas pessoas
que se mostraram disponíveis para colaborar.

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