A Recriação Da Empresa

Coletânea A Recriação da Empresa Apresentação
“Desenvolvimento” por Inovação e Força Empreendedora
APRESENTAÇÃO
A RECRIAÇÃO DA EMPRESA
POR INOVAÇÃO E
FORÇA EMPREENDEDORA
U m número grande de empresas contenta-se com o “mais ou menos”, com o
razoável, com o medíocre. Seus executivos dão-se por satisfeitos ao assegurar a
sobrevivência da empresa por mais um ano. Em geral, esses executivos passam
boa parte do tempo reclamando do governo, das condições econômicas, da com-
petência das próprias pessoas que compõem os quadros da empresa, de tudo em
geral. Porém dificilmente eles reclamam deles mesmos… Sua visão pessimista
em relação ao futuro e às perspectivas da empresa nesse futuro os leva a uma
única preocupação: manter o nariz acima da linha d’água…
Outras empresas concentram-se na busca de crescimento acelerado de sua rique-

za material, visando ao lucro pelo lucro. São organizações ambiciosas, que não
medem esforços para atingir resultados econômicos agindo, muitas vezes, até de
forma pouco ética (e humana).
Um número bem menor de empresas visam a muito mais que sua mera sobrevi-
vência ou ao crescimento acelerado de seus lucros nos próximos anos. Os líderes
dessas empresas desejam prosperidade, evolução, progresso. Esses são líderes
que buscam desenvolvimento.
Independentemente de objetivos específicos, líderes que têm o desenvolvimento no

centro de suas aspirações futuras têm em comum a busca pela acumulação de
conquistas materiais e principalmente de conhecimentos que os tornem capazes de
transformar a vida social – dentro da empresa, na comunidade, no país, no mundo –
tornando-a mais significativa e plena para todos. Esses líderes orientam suas empre-
sas por visões nobres (por exemplo, “levar a tecnologia de ponta ao alcance das
pessoas comuns”, “transformar as necessidades não-satisfeitas da sociedade em
oportunidades de negócio”), que não mencionam quaisquer atingimentos materiais.
Paradoxalmente são essas as empresas que têm experimentado crescimento mais
acelerado e resultados consistentemente superiores aos de seus competidores.
Além de uma visão nobre, desenvolvimento requer – e, como parte de um círculo

virtuoso, produz – aprendizagem. A introdução aleatória de mudanças freqüentes,
muitas vezes contraditórias e impostas de cima para baixo, fundamentadas por um
baixo grau de reflexão e pouco conhecimento do ambiente presente e das tendên-
cias para o futuro não gera desenvolvimento – gera confusão e desperdício de
energia.
Empresas de desempenho superior em termos de desenvolvimento são organiza-

ções de aprendizagem contínua, em que todos os colaboradores são continuamen-
te instrumentados para aprimorar sua habilidade de aprender e criar, e cada
mudança – bem-sucedida ou não tão bem-sucedida – é sempre fonte de novos
conhecimentos, compartilhados por todos.
Esta coletânea “Desenvolvimento” consolida artigos publicados ao longo de três

anos de existência da publicação Idéias Amana que visam a auxiliar executivos a
transformarem suas empresas em organizações de aprendizagem contínua, com
desempenho superior e em contínuo desenvolvimento. Nesse sentido, esta
coletânea inicia-se com artigos sobre a manifestação mais evidente dessa busca
por desenvolvimento em empresas: a inovação.
O editorial “Inovação” (página 6) sugere que é preciso mobilizar eficazmente a

força das pessoas para libertar-se das amarras dos dilemas do aparente conflito
entre curto e longo prazos que conduzem ao imobilismo e à acomodação. Ele
mostra que as empresas precisam redefinir o conceito de inovação para poder
encontrar nesta uma fonte essencial de vantagem competitiva até a nível global.
O artigo “Novo em Relação a Quê?” (página 9) dedica-se a essa redefinição do que

significa inovar ao defender que inovação é um conceito relativo, o que possibilita
sua aplicação a várias áreas/funções de uma organização (e não apenas a produ-
tos e serviços). Essa relativização do conceito de inovação abre perspectivas para
que percebamos que são muitas as respostas possíveis às questões “Para que
inovar?” e “Em que inovar?”, como mostra o artigo “Os Objetivos da Inovação”
(página 11). Esse artigo sugere que ainda que em última instância inove-se à
busca da realização da visão maior dos líderes e para assegurar desenvolvimento,
há inúmeros sub-objetivos importantes na busca desses objetivos maiores, que
devem ser perseguidos ao longo do tempo.
Tempo, por sinal, é um conceito fundamental ao se falar em inovação e desenvolvi-

mento. O artigo “Inovação e Tempo” (página 14) mostra porque entender melhor
esse vínculo ajuda a melhor definir o próprio conceito de inovação.
Produzir inovação de forma consistente exige, porém, muito mais do que apenas
uma boa compreensão do conceito de inovação. É preciso superar um conjunto de
premissas geralmente aceitas que levam as empresas a procrastinarem a ação. O
artigo “Premissas Falaciosas sobre Mudança e Inovação” (página 17) descreve

essas premissas e mostra como elas levam à perda de um tempo valioso em
termos de desenvolvimento.
Reiterando a importância do conceito de tempo para a inovação e o desenvolvi-

mento, o artigo “Inovação e o Longo Prazo” (página 20) oferece sugestões para
evitar o armadilhamento de executivos e suas empresas no dia-a-dia. A imersão
absoluta em questões cotidianas, bloqueando a alocação de tempo para se traba-
lhar o longo prazo, fatalmente reduz a capacidade de inovação da organização e
seu potencial de desenvolvimento.
Existem, além do armadilhamento no curto prazo, outras barreiras à inovação. O

artigo “Barreiras à Inovação: Desafios ao Management” (página 23) aponta dez
deficiências comuns em organizações com dificuldades em inovar, originadas por
imperfeições na estrutura, na cultura, nos sistemas de recompensas etc. Mas, essas
não são barreiras intransponíveis – quando encaradas como desafios pelos líderes da
empresa elas são suplantadas com a aplicação de criatividade e persistência.
Uma barreira verdadeiramente intransponível é uma postura negativa dos pró-

prios executivos de alta administração em relação à inovação. Como mostra o
editorial “Inovação e Utopia” (página 27), barreiras e preconceitos culturais são o
que mais bloqueia a capacidade de inovar de pessoas e organizações. O editorial
defende que uma mudança profunda nessas atitudes é indispensável para organi-
zações que desejem desenvolver-se. O artigo “Cultura: Barreira à Inovação” (pági-
na 29) dedica-se a detalhar como a cultura de uma organização pode bloquear
inovação e desenvolvimento.
Essa relação próxima entre cultura organizacional e inovação é também abordada

pelo artigo “Compatibilizando Cultura e Inovação” (página 31). O artigo apresenta
os valores que tornam uma cultura organizacional “estável/madura” a ponto de
levar a empresa a perceber inovação como fonte de riscos e problemas. Ele tam-
bém traz idéias para trabalhar as dimensões que definem essa “maturidade
estagnadora”, visando a neutralizar as forças negativas e transformá-las em vetores
pró-inovação.
Assim como é preciso assegurar-se da compatibilidade entre cultura e inovação,

obter desenvolvimento contínuo requer a compatibilização entre sabedoria e ino-
vação. O artigo “Sabedoria e Inovação” (página 38) defende essa posição ao mos-
trar que os conceitos aparentemente contraditórios de sabedoria e inovação na
verdade complementam-se na busca que organizações e pessoas empreendem em
direção a missões nobres e ao desenvolvimento.
Uma possível baliza à definição dessas missões nobres é o conceito de qualidade,

levado ao extremo, em tudo que se faz (inclusive nas relações com colaboradores
e comunidade). O artigo “O Binômio Qualidade/Inovação” (página 40) mostra que
hoje em dia é impossível pensar-se em qualidade sem associá-la à inovação, pois é
esta que assegura sintonia refinada com os clientes.
Sintonia com os clientes é, também, a principal preocupação estratégica/

mercadológica de empresas de serviços. O artigo “Inovação em Serviços” (página
43) mostra como empresas estão investindo na melhoria da relação com seus
clientes por meio da aplicação de inovação. Esse representa um dos desafios mais
importantes para as empresas, inclusive as que atuam no setor industrial.
Mas, enfim, qual é a essência ao inovar? O que efetivamente gera inovação? O

artigo “A Essência da Inovação” (página 47) responde a essas questões ao descre-
ver que novos paradigmas pessoais, organizacionais e sociais caracterizam os
dias de hoje e constituem-se nos novos referenciais para inovações estratégicas.
A esse artigo segue-se um conjunto de “Idéias Práticas para Inovar Mais e Me-
lhor” (página 50), baseadas nesses novos paradigmas.
Inovação não acontece de forma abstrata em empresas. São as pessoas que produ-
zem inovações. Na vida das organizações modernas a figura que mais tem se
destacado na produção de inovação é o executivo empreendedor. Esta coletânea
dedica quatro artigos a esse verdadeiro herói da busca de desenvolvimento. “O
Executivo Empreendedor” (página 56) descreve a emergência do fenômeno da
força empreendedora nas organizações e aponta os caminhos para empresas que
desejam desenvolver um quadro de executivos empreendedores competentes,
talentosos e criativos. “Mantenedores X Empreendedores” (página 58) descreve as
diferenças entre o executivo mantenedor e o executivo empreendedor em relação a
seu perfil, postura e estilo gerencial. Conhecer essas diferenças é importante para
que os pontos fortes de ambos sejam valorizados e a empresa mantenha em seus
quadros gerenciais um equilíbrio adequado entre ambos os estilos/perfis.
“Intrapreneurship” (página 59) descreve a explosão da força empreendedora nas
empresas e detalha as necessidades que motivam empreendedores, um conheci-
mento vital para empresas que pretendem retê-los em seus quadros. Por fim o
check list “Força Empreendedora” (página 61) traz um conjunto de questões que
visa a auxiliar executivos e empresas a fazerem um exame do atual estágio de sua
empresa nessa dimensão e desenhar planos de ação que permitam chegar a um
estágio que assegure desenvolvimento permanente.
O ingrediente final para o atingimento de um grau elevado de desenvolvimento

contínuo é a capacidade refinada de implantar e gerenciar mudanças. Muitas
vezes visões e idéias para inovações têm um potencial enorme de contribuição
para o desenvolvimento da empresa mas elas jamais chegam a realizar esse
potencial porque não passam do estágio de intenções. Assegurar desenvolvimen-
to real exige partir para a ação. Esse é o espírito básico do artigo “Ter Boas Idéias
não Basta” (página 63), que analisa as causas da lacuna entre planejamento e
ação e dá um conjunto de idéias práticas para equilibrar melhor essas duas
dimensões.
Esse melhor equilíbrio é que propicia oportunidades para recriar o conceito de

empresa, algo essencial ao processo de geração de inovações “para valer”. O
artigo “Recriando Organizações” (página 66) mostra como empresas podem
engajar-se em um processo contínuo de mudança por meio de inovações profun-
das e de uma postura de não-preconceito e da habilidade de “desaprender” o
passado.
Esse processo contínuo de mudanças exige formar executivos que saibam lidar
com mudanças rápidas e constantes. O artigo “Lidando com Mudanças de Forma
Natural” (página 68) descreve as atitudes e qualificações do executivo que não só

gerencia mudanças de forma eficaz mas é, ele próprio, um catalisador contínuo de
mudanças e inovações vitais para a empresa.
Uma das habilidades chaves para esse executivo é negociar refinadamente. O

artigo “Negociação nos Processos de Mudança” (página 72) sugere formas de
investir no aperfeiçoamento da capacidade de negociar de todos os colaboradores,
o que cria melhores condições para a implantação de mudanças na empresa e
potencializa sua capacidade de desenvolver-se.
O sucesso em processos intenso de mudanças depende, também, de competênci-

as refinadas e atenção a detalhes de execução. O check list “Execução” (página
75) traz um conjunto de questões que visam a auxiliar executivos e empresas a
avaliar como está sua capacidade de executar/implantar, o que indica seu prová-
vel grau de sucesso na implantação de inovações e, conseqüentemente, seu poten-
cial de desenvolvimento.
Esta coletânea encerra-se com o editorial “Tempo de Renascer” (página 77), um

texto inspirador que dedica-se a mostrar que vivemos uma época ímpar na história
da humanidade, uma era em que pessoas comuns podem ser capacitadas a reali-
zar façanhas notáveis quando bem lideradas. E essa é, em essência, a base do
desenvolvimento permanente de empresas, comunidades e países. Algo ao alcan-
ce de toda organização – basta vontade e dedicação de seus líderes.
Coletânea Inovação Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro1988
“Desenvolvimento” Copyright Amana-Key Editora 1988
INOVAÇÃO
H oje no Brasil muitas organizações e o próprio país parecem estar presos a
vários tipos de círculo vicioso:
• Não é possível pensar no longo prazo porque os problemas de curto prazo estão
ameaçando a própria sobrevivência da empresa. Por não se planejar a longo
prazo quando chega-se ao amanhã a empresa está atolada de problemas... de
curto prazo.
• Não é possível pensar na economia-mundo porque os problemas domésticos

não estão resolvidos. Não se consegue resolver a economia-país porque não
estamos suficientemente ativos no contexto-mundo...
• O governo sente que não consegue administrar o país porque os cidadãos não
se envolvem e não participam o suficiente. Muitos cidadãos não se envolvem,
nem participam, porque sentem que o governo não está administrando.
• A economia não entra nos eixos porque muitos especulam em vez de produzir.
Muitos “ficam na retranca” – especulando porque a economia não vai bem.
• Não podemos melhorar o nível de educação no Brasil porque não há recursos

suficientes. Não se geram recursos suficientes no país porque a educação não
chega a todos e os recursos humanos da nação não estão suficientemente edu-
cados/treinados.
• Não se investe porque a empresa vai mal. A empresa vai mal porque não tem
investido e está perdendo competitividade.
• Pagam-se baixos salários porque a produtividade é baixa e não dá para pagar

melhor. A produtividade é baixa porque paga-se mal e não se investe nas
pessoas.
Coletânea Inovação Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro 1988
De que depende a quebra de círculos viciosos como estes? Como as pessoas

acabam entrando nesse tipo de armadilha “perde/perde”? Como libertar-se das
amarras que esses dilemas representam e que conduzem ao imobilismo e à aco-
modação?
Reflexões sobre questões nessa linha acabam necessariamente nos conduzindo à

Atitudes/posturas das pes-
soas podem romper círcu- base de tudo: o fator humano. São atitudes/posturas de pessoas que geram os
los viciosos e transformá- próprios círculos viciosos. E são atitudes/posturas de pessoas que evitam criá-los
los em círculos vistuosos ou rompem-nos, em grupos, organizações e mesmo em países.
Inovação – hoje o mais crítico dos fatores estratégicos a condicionar a sobrevivên-

cia, o crescimento e o sucesso das empresas – passa também por um tipo de
círculo vicioso em muitas organizações hoje no Brasil: “Não é possível investir
tempo, energia e recursos em inovação porque nessa crise toda há muitos proble-
mas no que já se faz; crises e problemas existem porque está se regredindo por
falta de renovação/inovação...”
Idéias Amana procura trabalhar o que está na base destes aparentes paradoxos,
fundamentando-se na tese de que inovação é função única da força das pessoas e
pode acontecer independentemente das dificuldades conjunturais, dos problemas
econômicos e das situações de crise. Aliás, não seria a própria inovação um pode-
roso instrumento para superar dificuldades/problemas/ crises?
Não fosse assim, como explicar o fato de empresas tecnicamente falidas (na
opinião de especialistas) conseguirem reverter a posição, em certos casos após
troca dos executivos de cúpula, em outros sem mudar um executivo sequer?
Como explicar os casos de empresas que conseguem crescer e ter sucesso, mes-
mo durante épocas muito difíceis? Como explicar os exemplos de empresas no-
vas, pequenas, que chegam a desafiar e superar empresas há muito instaladas no
mercado e de grande porte?
A solução dos problemas que se vivem hoje (qual o país ou empresa que não os
A solução de problemas e o
aproveitamento de oportu- tem?) e o aproveitamento otimizado de seu potencial dependem exclusivamente
nidades só dependem da da força das pessoas e da vontade de inovar; dependem da disposição de
força das pessoas e do dese- efetivamente resolver o problema, do “pique” e persistência de todos, da capacida-
jo de inovar. de de harmonizar interesses/negociar/dialogar, da competência das pessoas, de
garra em superar barreiras, de atitudes construtivas e de alto envolvimento, da
criatividade de todas as pessoas envolvidas. Há uma forte tendência, nos dias de
hoje, a valorizar o lado ruim das coisas, a fazer prognósticos negros, a queixar-se
do que não vai bem e esperar que alguém resolva tudo isso um dia. Enquanto
isso, espera-se...
Quem inova continuamente não espera; sabe que inovar só depende de si e de

pessoas à sua volta. Barreiras? São, para essas pessoas, meros componentes do
desafio maior. Análises econômicas dos experts? Para elas são simples análises do
que já passou, usando-se referenciais muitas vezes ultrapassados.
Inovar exige humildade. Humildade para reconhecer que o futuro trará possibili-
dades com as quais nem sonhamos e nem compreendemos hoje. Humildade para
ouvir idéias, para explorar o desconhecido, para aprender tentando. Humildade
para reconhecer que mudanças estão em curso queiramos ou não, e que é preciso
Coletânea Inovação Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro 1988
agir em relação a elas. Humildade para não subestimar os concorrentes, para não
dormir sobre os louros, para não se acomodar sobre as conquistas de hoje.
Inovar, enfim, exige pessoas que acreditam que existem caminhos novos que
levarão a superar as barreiras existentes e que conduzirão aos objetivos almejados.
Inovação não é gerada por análises racionais calcadas no que existe, no que se vê.
Inovação é gerada por fé (convicção de que será possível) e muito, muito trabalho.
Os artigos a seguir são dedicados a essas pessoas de fé que efetivamente geram
evolução e constroem o amanhã de organizações e da sociedade como um todo.
Coletânea Novo em relação a quê? Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro 1988
CONCEITUANDO INOVAÇÃO
NOVO EM RELAÇÃO A QUÊ?
Empresas excessivamente I novação é um conceito relativo. Embora muitos usem a expressão como se seu
introspectivas podem estar significado fosse absoluto e único, é preciso saber, em se tratando de inovação, antes
“reinventando a roda” ou de mais nada, em relação a quê o que se tenta fazer é novo.
sendo as últimas a “inovar”
no mercado. Inovação es- • O novo dentro da empresa: toda inovação é, obviamente, algo inédito para a
trategicamente útil requer empresa que a implementa. Entretanto, nem tudo é inovação em relação àquilo que
acompanhamento cuidado-
se faz fora da organização. Outras empresas do ramo podem estar muito à frente,
so do que se faz dentro e
fora da empresa não só em termos de tempo (podem estar usando a inovação há muito tempo),
como em termos de estágio de desenvolvimento (já evoluíram muito tecnologica-
mente a partir da experiência/vivência anterior).
O extremo aqui é a empresa que é uma das últimas a introduzir determinada inova-
ção: embora efetivamente implantando algo novo, ela pode, paradoxalmente, estar em
deterioração/declínio no mercado...
Dentro de uma empresa podem existir, ainda, setores que estejam inovando com
maior vigor que outros. Dentro do raciocínio desenvolvido acima, inovações introduzi-
das em certas áreas (algo novo para a área) podem estar sendo utilizadas em outras já
há algum tempo.
• O novo dentro do setor/ramo: determinadas inovações podem ser inéditas no

setor/ramo. Porém, podem não sê-lo no mercado empresarial como um todo: já
podem estar sendo usadas em outro setor/ramo.
• O novo dentro do mundo empresarial: outras inovações poderão ser verdadei-

ramente inéditas no campo das empresas como um todo. Entretanto, poderão já
existir em outros campos, como por exemplo universidades, centros de pesquisa
militar ou entidades religiosas.
Coletânea Novo em relação a quê? Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro 1988
• O novo absoluto: algumas formas de inovação são totalmente inéditas, dentro da

atividade empresarial ou de outra qualquer. Mesmo nesses casos aparentes de
“inovação absoluta”, muitas vezes acaba-se descobrindo alguma relação – ainda que
indireta – com algo que já existe (sendo usado para outra finalidade, de forma
diferente etc.).
• Inovações locais ou mundiais: as inovações também são relativas no que se

refere à geografia: algo novo no mercado local, mas não novo no mercado-país; algo
novo no país, mas não no mercado-mundo.
INFORMAÇÃO E INOVAÇÃO
Essas reflexões sobre a relatividade da inovação conduzem a algumas conclusões de

Ter inovação como fator de
competição e evolução exi- relevância para organizações à busca de inovação como fator de competição e evolu-
ge monitoramento cuidado- ção/crescimento:
so do ambiente externo e
atualização contínua de to- É preciso monitorar (por meio de pessoas, setores, sistemas, ajuda externa etc.), de
das as pessoas. forma bastante profunda e cuidadosa, o que acontece no ambiente externo – concor-
rentes, empresas de outros ramos, organizações não-empresariais, dentro e fora do
país – para:
• evitar desperdiçar energia tentando “reinventar a roda”: provavelmente muito do

que se descobrir por meio de um monitoramento sistemático pode ser usado para
inovar na empresa.
• manter-se competitivo: mesmo não sendo a primeira, a empresa poderá equiparar-

se a tempo aos concorrentes que estiverem à frente. Sem esse monitoramento é até
possível que se venha a ser o último a “inovar” no ramo...
• enriquecer o quadro de referência das pessoas-chave da empresa, aumentando

assim o potencial de inovação da organização: isso poderá levar a empresa a ser a
primeira no ramo a inovar, gerando assim vantagem competitiva de alto valor.
É preciso investir na atualização de cada membro do quadro de colaboradores da

organização . A constante e sistemática atualização dos colaboradores eleva, de forma
natural, o potencial de inovação da empresa como um todo. Essa atualização sistemáti-
ca pressupõe cuidados especiais para efetivamente gerar resultados significativos:
• multi-mecanismos: treinamento, cursos, palestras, seminários internos e externos,

no Brasil e no exterior; visitas a outras empresas (Brasil e exterior) de ramos
diferentes; mesas-redondas com especialistas de outras empresas, de centros de
pesquisa, de universidades, consultores etc.; livros, revistas especializadas; acesso a
bancos de dados; estudos especialmente encomendados etc.
• condições favoráveis: recursos especialmente designados à atualização sistemática

do quadro de colaboradores; provisão de tempo para atualização (evitar que deman-
das excessivas do dia-a-dia consumam todo o tempo e energia das pessoas).
• compatibilização dos sistemas: atualização constante e sistemática (definida com

precisão) embutida nos objetivos de cada pessoa; integração desse tópico (atualiza-
ção como fonte de inovação) à cultura da empresa.
Coletânea Os Objetivos da Inovação Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro1988
OS OBJETIVOS DA INOVAÇÃO
“Para que inovar?” e “Em E m última instância, inova-se à busca da realização da visão maior (o que se
que inovar?” são questões quer construir, onde se quer chegar) dos líderes/dirigentes e para assegurar a
básicas que definem a quali- perpetuação da empresa em ambientes em contínuo processo de mudança. Inova-
dade e eficácia do manage- se para otimizar os resultados quantitativos e qualitativos da empresa, num ade-
ment da inovação nas em-
quado equilíbrio entre curto, médio e longo prazos.
presas. Examiná-las em pro-
fundidade também aju- Na busca desses objetivos maiores, há sub-objetivos importantes, que devem ser
da a definir melhor o pró-
prio conceito de inovação perseguidos ao longo do tempo. Nesse sentido, inova-se visando a:
nas organizações.
• tornar-se mais competitivo e eficaz no embate com concorrentes;
• melhorar margens, aumentar a lucratividade e otimizar o retorno;
• crescer de forma segura e coerente; conquistar maiores fatias de mercado de

forma consistente;
• manter bem o negócio existente; defender eficazmente as posições conquistadas;
• explorar de forma competente e eficaz as oportunidades subjacentes aos proces-

sos de mudança no ambiente/mercado e de evolução do conhecimento humano;
• solucionar problemas que trazem em seu bojo oportunidades de negócio de

significativas dimensões (quem encontrar uma solução inovadora – um “ovo de
Colombo” ou a aplicação pioneira de tecnologia emergente – consegue vanta-
gens competitivas de grande valor);
• fazer com que a qualidade do produto atinja os padrões dos clientes-alvo, numa
percepção custo-benefício (por parte dos clientes) mais favorável que aquela
conseguida pelos concorrentes;
• fazer com que o custo dos produtos/serviços diminua de modo a aumentar o

campo de manobra competitiva e/ou para melhorar a lucratividade/ nível de
retorno;
• fazer com que o nível de produtividade da empresa esteja em permanente pro-

cesso de melhoria, mesmo que já tenha atingido níveis melhores que os concor-
rentes diretos;
• fazer com que os features do produto (benefícios gerados para os clientes)

posicionem-se acima dos concorrentes e de forma visível/perceptível aos clientes.
Ao sintonizar o processo de inovação com sub-objetivos específicos – em oposição

a conduzir o processo com base em uma sensação vaga do tipo “é preciso inovar
para não ficar para trás” – abre-se também o leque de áreas nas quais a empresa
deve procurar inovar. Ao mesmo tempo, torna-se também específico e objetivo o
processo de alocação de energia na busca de inovação, ou seja, a empresa deve
inovar na busca dos sub-objetivos que a conduzam aos seus objetivos maiores.
EM QUÊ INOVAR?
Em geral associa-se inovação a produtos inéditos e ao uso do que há de mais

Desenvolvimento contínuo
requer inovação sistemáti- recente em alta tecnologia.
ca em todas as áreas da or-
ganização e não apenas em
Entretanto, inovação deve ser buscada de forma sistemática e consistente em
produtos. todas as áreas da organização:
• produtos: sem dúvida, trata-se de área-chave para inovação. Nessa dimensão é

importante pensar-se nos vários ângulos envolvidos na inovação em produtos
como:
– inovação na concepção do produto;
– inovação na tecnologia que está na base do produto;
– inovação nas necessidades do cliente que o produto visa a atender (por exem-
plo, transporte ou diversão/lazer);
– inovação no atendimento pioneiro de necessidades que mudanças no ambien-

te estão fazendo emergir (caso dos descartáveis);
– inovação na relação custo-benefício intrínseca ao produto (além de atender às

necessidades, o produto educa, melhora a saúde, diverte etc.);
– inovação no design do produto (preocupações com estética, ergonometria,

segurança etc.);
– inovação na forma de conexão entre o produto e o cliente (terminais de

computadores instalados nos clientes);
• processos: essa é outra área-chave para inovação, embora menos freqüen-

temente considerada de forma consistente e sistemática. Em geral, as organiza-
ções não investem recursos e energia suficientes na busca de inovação nessas
áreas, consideradas erroneamente como menos importantes na busca de inova-

ção estratégica:
– inovação em processos de produção;
– inovação em sistemas (de informação, administrativos etc);
– inovação em marketing;
– inovação no processo de venda;
– inovação nos sistemas de distribuição;
– inovação na forma de se relacionar com clientes, fornecedores, bancos, con-

correntes, investidores, comunidade, mercado de trabalho etc.;
– inovação no ajustamento aos novos valores/cultura do mercado e da sociedade;
– inovação em recursos humanos;
– inovação nas dimensões chave do próprio management da empresa;
Inova-se em produtos e em processos para ajustar-se ao mundo em constante

mudança. Inova-se para estar permanentemente em desenvolvimento. Definitiva-
mente, a inovação não deve ser algo vago e cinzento dentro das organizações.
Cabe à alta administração assegurar que a energia e criatividade dos colaborado-
res estejam aplicadas de forma sistemática na busca de inovação em cada dimen-
são da empresa, orientadas por sub-objetivos claramente explicitados e por uma
macro-visão de onde a empresa está querendo chegar. Caso contrário, a empresa
poderá até estar inovando em certas dimensões, mas estará andando em círculos,
sem direção e sem resultados.
Coletânea Inovação e Tempo Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro 1988
INOVAÇÃO E TEMPO
Inovar é algo intrinsecamen- Q ualquer que seja a postura básica da empresa face à inovação, o conceito de
te vinculado a tempo, prin- tempo está fortemente presente:
cipalmente se examinado
dentro de um contexto de • conquistar vantagem competitiva por conseguir inovar primeiro (a vantagem do
acirrada competição. Enten- atacante), conseguir força competitiva por ser o melhor, chegar ao recorde
der esse vínculo ajuda a antes que qualquer outro;
melhor definir o próprio
conceito de inovação. • ser o primeiro a enxergar as oportunidades que mudanças no ambiente estão
abrindo;
• ser o primeiro a encontrar formas criativas e eficazes de explorar oportunidades,

ser o primeiro a implantar essas formas;
• ser o primeiro a enxergar as possibilidades de “criar valor” por meio de um

“casamento” inovador entre algo existente (uma invenção recente, um produto
em outro campo) e uma necessidade ou oportunidade;
• ser o primeiro a explorar uma invenção recente, “criando uma nova aplicação/
necessidade” junto ao mercado.
Nessa relação entre inovação e tempo, há duas dimensões relevantes a considerar:
Enxergar tendências/oportunidades: quando muita gente já está vendo as

tendências e o delineamento das oportunidades subjacentes é sinal de que já é
tarde. Muitos já estarão preparados para aproveitá-las. Daí o valor de projetos para
detectar tendências antes que os concorrentes e a comunidade de negócios fi-
quem conscientes das mesmas.
A alta administração precisa assegurar monitoramento das mudanças no campo

de atuação da empresa e em áreas correlatas, visando a trazer à tona as oportuni-

dades subjacentes. Isso exige uma análise sistemática e contínua das mudanças.
Também sistemática e cuidadosa deve ser a observação da realidade na qual a

empresa opera (“o que de diferente está acontecendo na empresa, nos seus resul-
tados, no mercado etc.?”). Muitas vezes, as oportunidades já estão se refletindo
nos números da empresa e esta não consegue percebê-las...
Ser o primeiro a explorar as oportunidades: não basta enxergar as tendênci-

as/oportunidades antes que os concorrentes. É preciso rapidamente decidir explorá-
las. Mas também não basta decidir rápido e demorar demais para achar os cami-
nhos. Também não é suficiente criar soluções rapidamente e não conseguir
implantá-las a tempo. É preciso também atentar para o fato de que mesmo implan-
tações feitas a tempo podem não conseguir realizar os resultados potenciais em
função de má qualidade da implantação.
No bojo desses problemas estão a necessidade de um management de alta quali-

dade e a quantidade e qualidade dos recursos humanos da empresa.
MAS, O QUE É SER O PRIMEIRO?
Até que ponto é exagerada a importância do “ser o primeiro” ao introduzir inova-

A posição estratégica de se-
guidor (follower) é cada vez ções? Como saber se a empresa é efetivamente a primeira? Por que não a seguran-
menos recomendável num ça de “ser o segundo a inovar”, evitando os riscos do pioneirismo?
mundo em que a competi-
ção torna-se mais acirrada a Essas são questões importantes, que trazem à tona dois tópicos relevantes:
cada dia e velocidade/tem-
po tornam-se cada vez mais Inteligência de negócios: é o valor do estar bem informado. Assim como será
cruciais. difícil ser sempre o primeiro a inovar em tudo (produtos e processos), será igual-
mente difícil acompanhar tudo que está evoluindo no ambiente externo. Entretan-
to, estar bem informado fará enorme diferença – para saber em que terreno se
está pisando (e em que sentido as coisas estão se encaminhando), e para alavancar
inovações a partir do que já se faz (em vez de desperdiçar energia tentando
“reinventar a roda”).
Prioridades estratégicas: algumas poucas áreas de inovações são prioritárias

em cada tipo de negócio, em cada nicho. Nessas áreas a busca do pioneirismo
para conquista de vantagem competitiva é fator de alta relevância. Em outras, o
importante é a busca constante de formas inovadoras, melhores que as tradicio-
nais, de realizar os objetivos/sub-objetivos em todas as áreas-chave da empresa.
“Não ser o líder em inovação” pode fazer parte da filosofia/estratégia de uma

empresa como forma de minimizar o risco do pioneirismo. Mas, o “queremos ser
o segundo” é algo possível? É sábio? As questões na base dessa estratégia são
paradoxais:
• O dispêndio de energia necessário para ser o segundo não seria até maior do
que para ser o primeiro?
• O risco aqui não seria de, na tentativa de controlar as coisas para ser o segundo,
acabar sendo um dos últimos?
• A cautela inerente à estratégia para ser o segundo não mataria a força de inova-
ção das pessoas da organização?
Considerando a realidade em que se encontra a maior parte das empresas (absor-

ção total no dia-a-dia, baixíssimo investimento de energia na busca de inovações),
as reflexões acima podem parecer refinadas demais. Entretanto, essa é uma época
de concorrência cada vez mais acirrada. Mesmo as organizações em constante
busca de inovações podem não chegar na frente e perder pontos em termos de
mercado, crescimento e lucratividade. O que poderá acontecer, então, às empre-
sas que “tocam o dia-a-dia simplesmente”, sem ação em relação às mudanças e à
atuação dos concorrentes que estão inovando sempre? Quando despertarem pro-
vavelmente será tarde demais para reagir.
Inovação e tempo caminham juntos. Assim como não podemos fazer o tempo
voltar atrás, o terreno perdido por causa de inovações não feitas jamais será
recuperado.
Coletânea Premissas Falaciosas Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro 1988
“Desenvolvimento” sobre Mudança e Inovação Copyright Amana-Key Editora 1988
PREMISSAS FALACIOSAS SOBRE

MUDANÇA E INOVAÇÃO
P or que existe uma tendência, nas empresas em geral, a procrastinar a ação,
tanto proativa como reativa, em relação às mudanças e à inovação? Até que
ponto esta tendência está vinculada a “premissas geralmente aceitas”, adotadas
pelos executivos das empresas? Veja neste artigo algumas destas premissas,
que representam fortes barreiras à inovação e à ação antecipada nos processos
de mudança.
“AMANHÃ SERÁ MAIS OU MENOS COMO HOJE.”
As pessoas tendem a julgar o futuro usando os referenciais que possuem hoje.

Apenas conseguem inovar efetivamente as pessoas que admitem a possibilidade
de que o amanhã poderá ser totalmente diferente do que se conhece hoje, e
ficam alertas e abertas para ouvir e explorar coisas novas.
“É IMPOSSÍVEL PREVER MUDANÇAS OU PLANEJAR INOVAÇÕES”
Com base neste tipo de premissas as empresas deixam de fazer qualquer esfor-
ço no estudo de tendências ou na busca de inovações. Elas sempre esperam
chegar o amanhã para fazer o que for necessário. Contudo, muitas vezes quando
o amanhã chega, com as mudanças já em curso e os concorrentes com suas
inovações, não há mais nada a fazer. Já é tarde demais para reagir.
“MUDANÇAS NÃO ACONTECEM DA NOITE PARA O DIA. TEREMOS TEMPO…”
A história mostra que as mudanças estão acontecendo a ritmos cada vez mais
acelerados, nos mais variados campos e de forma sinérgica, o que potencializa
seus efeitos sobre as empresas. Certas mudanças estão em curso já há vários
anos. Ataques “silenciosos” através de nichos de mercado podem estar em de-
senvolvimento há muito tempo. Quando “estouram” e aparecem, já adquiriram
enorme força de momentum. Neste ponto, já não há mais tempo para contra-
atacar.
“SEREMOS SEMPRE CAPAZES DE ACHAR UMA SAÍDA GENIAL SE NECESSÁRIO”
Por trás dessa premissa encontra-se o mito do “super-executivo”. Nestes tempos

em que ninguém é pequeno o suficiente para ser subestimado (inovações de
pequenas empresas ameaçando as grandes), humildade e respeito aos concor-
rentes representam posturas de alto valor estratégico. Por que não usar a
genialidade para antecipar-se aos outros?
“NADA PODERÁ NOS ATINGIR. ESTAMOS MUITO BEM.”
Essas são premissas de executivos de empresas que estão efetivamente muito

bem, gerando resultados de excepcional nível. A tendência é de que as pessoas
que dispenderam enormes esforços para chegar a este ponto queiram agora
“usufruir um pouco do sucesso que ajudaram a gerar”. Esse é o momento da
acomodação. No entanto apenas um ano deste “usufruir” pode significar dez
anos de atraso em relação ao futuro (e que jamais será recuperado).
“INOVAÇÃO É RISCO. PRECISAMOS DEFENDER BEM O QUE TEMOS.”
“Em time que está ganhando não se mexe.” Ao buscar a preservação do que se
construiu, evitando correr os riscos da inovação, a empresa na verdade acaba
assumindo um outro tipo de risco: o de não inovar/estagnar. São esses dois
tipos de riscos (inovar versus não-inovar) que o executivo precisa colocar na
balança ao decidir.
“CONHECEMOS MUITO BEM NOSSOS CLIENTES. NÃO VÃO MUDAR DE REPENTE.”
Outra forma de acomodação e subestimação dos concorrentes e dos próprios

clientes. Outro sub-produto da premissa já analisada do “amanhã” (o que os
clientes vão querer) será mais ou menos como (o que querem) hoje”. Por que
os clientes não mudarão, se profundas inovações trouxeram ao mercado algo de
excepcional relação custo/benefício, de performance e qualidade muito superio-
res àquilo que existe hoje? Não surgiriam “novas necessidades” geradas pela
inovação disponível?
“PREVISÕES DE MUDANÇA E NECESSIDADE DE INOVAR SÃO ELUCUBRAÇÕES

TEÓRICAS; NADA TÊM A VER COM A LUTA DO DIA-A-DIA.”
Essa é uma premissa/barreira muito comum, que deixa de lado o fato de que
mudanças e inovações têm tudo a ver com a luta do dia-a-dia de amanhã. A
incapacidade de lidar com coisas não concretas/não imediatas acaba aleijando a
empresa do amanhã, por absoluta falta de preparação e excesso de improvisações.
“SABEMOS O QUE OS NOSSOS CONCORRENTES ESTÃO FAZENDO. TUDO ESTÁ

SOB CONTROLE…”
Monitoração dos concorrentes não é algo novo. Menos comum é olhar a con-
corrência através de prismas mais coerentes com o que vem ocorrendo nesta
era de transição e mudança acelerada. Fornecedores e clientes poderão vir a se
tornar concorrentes? Ou talvez competidores virão de setores totalmente dife-
rentes? De que forma a globalização da economia virá a gerar novos tipos de
concorrentes e novas formas de concorrência?
Coletânea Inovação e Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro 1988
“Desenvolvimento” o Longo Prazo Copyright Amana-Key Editora 1988
EVITANDO ARMADILHAR-SE NO DIA-A-DIA
INOVAÇÃO E O LONGO PRAZO
O equilíbrio entre curto pra-

P oucas empresas investem sistemática e significativamente na exploração de
zo e longo prazo conduz questões de longo prazo, de caráter estratégico, como:
naturalmente à busca de ino-
(l) Em que medida as mudanças inexoráveis que ocorrerão no futuro farão mudar
vação. Como assegurar esse
equilíbrio em ambientes ins- os objetivos da organização? Estará a organização fazendo algo completamente
táveis e em rápida muta- diferente no futuro?
ção? É o curto prazo
conflitando com o longo? (2) É possível que as estratégias que hoje condicionam o sucesso da organização
tenham que ser alteradas, mesmo em se permanecendo no atual campo de
atuação, em função de mudanças no ambiente externo?
(3) Poderá a estrutura organizacional da empresa ter que ser alterada em função
dessas mudanças? A estrutura do futuro manterá semelhança com atual?
(4) Como serão as relações entre pessoas nessa organização do futuro? Como
será a relação chefe-subordinado? E os processos de comunicação?
(5) Como serão tomadas as decisões nos diferentes escalões da organização? Com
que recursos poderá o executivo contar para otimizar suas decisões?
(6) Como as áreas funcionais hoje existentes (marketing, finanças, produção etc.)
serão afetadas pelas mudança? Novas funções poderão emergir?
(7) Como os executivos estarão controlando a organização em termos de eficácia

competitiva?
(8) Qual o perfil do executivo ideal para essa organização do futuro?
Questões como essas chocam-se com as preocupações de curto prazo que pressi-
onam o tempo dos executivos. É o clássico conflito entre o curto e o longo prazos,
na verdade, um conflito aparente.
Empresas que procuram alta coerência entre curto e longo prazos estão prepara-
das a introduzir mudanças imediatas, a curto prazo, em função do longo prazo. É o
caso da empresa que decide ajustar sua estratégia hoje em função de tendências
de longo prazo. Ou então de empresas que decidem assumir liderança a curto
prazo, em termos de aplicações pioneiras em tecnologia, para assegurar vanta-
gens competitivas de grande impacto nos anos que se seguirão.
Frases feitas como “não consigo sequer planejar os próximos dias; quanto mais
alguns anos à frente” não podem estar presentes no discurso de executivos de alta
administração. Cabe a esses dirigir a organização de forma segura nas turbulênci-
as de curto prazo em direção a objetivos maiores, de longo prazo. Para isso, é
preciso know-how sobre gestão do elo de ligação permanente existente entre
curto e longo prazos.
EQUILIBRANDO CURTO/LONGO PRAZO
• Segregue pessoas para trabalhar estratégias de longo prazo, em tempo integral,

A prática consistente de um
conjunto de idéias simples
isoladas das pressões de curto prazo.
pode assegurar coerência
• Segregue pessoas para trabalhar exclusivamente questões de longo prazo em
refinada e equilíbrio entre
curto e longo prazos. áreas funcionais, como:
– tecnologia: prospecção de novas tecnologias que poderão impactar a força

competitiva da organização no futuro;
– recursos humanos: geração de medidas que assegurem o melhor mix de

qualificações de pessoal a longo prazo;
– finanças: prospecção e estruturação de formas de geração de recursos dife-

rentes das atualmente utilizadas, que exijam preparação e maturação mais
demoradas.
• Pense em outras áreas-chave (manufatura, marketing, distribuição, pesquisa e

desenvolvimento etc.) e decida quais delas – em função da importância estraté-
gica no futuro – merecem atenção especial. Segregue recursos para trabalhar
questões de longo prazo relativas a essas áreas.
• Institucionalize, por meio de treinamento/comunicação, a prática de embutir no

planejamento da empresa o horizonte de longo prazo e o fato de que turbulênci-
as serão inerentes ao ambiente dos próximos anos.
• Aloque recursos para elaboração de pesquisas/projetos tendo em vista o longo

prazo, inclusive com ajuda de especialistas com know-how específico.
• Analise o quadro de executivos visando a detectar os “talentos para solução de

problemas de curto prazo e ações imediatas” em contraposição aos “talentos
para prospecção do futuro e ações de maturação mais demorada” visando a uma
melhor alocação desses talentos, melhor composição do quadro de áreas especí-
ficas, “treinamento cruzado” visando a desenvolver executivos mais completos
que saibam lidar com curto e com o longo prazo.
• Faça – antes de começar o processo de planejamento/orçamento para o ano

seguinte – um seminário interno com os membros da alta administração exclu-
sivamente para prospecção do futuro e debates sobre o longo prazo da organiza-
ção (um evento no qual seja proibido falar de problemas atuais, a não ser que
sejam relevantes para o debate sobre o longo prazo).
• Utilize os instrumentos formais de gestão da empresa – planos, diretrizes, orça-

mentos etc. – para forçar um melhor equilíbrio entre curto e longo prazos.
• Traga a questão do curto prazo/longo prazo constantemente à mesa de diretoria,

evitando que chavões superficiais desloquem a atenção em relação a essas
difíceis mas fundamentais questões que lidam com o longo prazo da organiza-
ção. Afinal a própria sobrevivência da empresa poderá estar em jogo.
Coletânea Barreiras à Inovação: Idéias Amana • Ano I Nº 8 • Novembro 1988
“Desenvolvimento” Desafios ao Management Copyright Amana-Key Editora 1988
OTIMIZANDO A CAPACIDADE DE INOVAR
BARREIRAS À INOVAÇÃO:
DESAFIOS AO MANAGEMENT
1. AUSÊNCIA DE SENSO DE DIREÇÃO
O potencial de inovação e
desenvolvimento de empre- Empresas que não sabem para onde ir permanecem andando em círculos,
sas é limitado por um con-
mesmo que estejam introduzindo inovações. O que estamos querendo cons-
junto comum de deficiênci-
as em sua estrutura, cultura truir a longo prazo? Onde queremos chegar? O que visamos a conquistar?
e liderança. Encarar essas Onde exatamente estamos hoje em relação àquilo que desejamos? O que estamos
deficiências como desafios fazendo hoje está nos levando na direção certa? E o que não está no caminho
permite a líderes bem inten- correto? Questões como essas, respondidas adequadamente pelos líderes da
cionados reverter – em pou-
co tempo – a postura nega- organização, dão um senso positivo de direção que canaliza a força de inovação
tiva da empresa em relação no sentido apropriado. É importante observar que a organização deve sentir
à inovação e acelerar seu muita segurança/convicção por parte dos líderes no que se refere à direção a
desenvolvimento. seguir. Se houver instabilidade, conflitos na cúpula, saídas bruscas de executi-
vos etc. não haverá força na direção
2. ESTRUTURA DESAJUSTADA
Estruturas centralizadas e hierarquizadas podem representar forte obstáculo à

inovação. Inovação requer espaço para atuar, experimentar, comunicação inten-
sa, troca de idéias, participação. Estruturas menores, mais achatadas e menos
burocratizadas tendem a ser mais criativas, ágeis e inovadoras. Grandes organi-
zações têm procurado enfrentar a competição de empresas menores, mais
inovadoras, por meio de estruturas criativas que preservam seus pontos fortes
(amplitude do know-how especializado, suporte técnico, mais pontos potenciais
de sinergia etc.) e agregam qualidades típicas das empresas menores. Por
exemplo, unidades independentes de negócios. A busca de inovação exige da

alta administração reconhecimento de que existe uma forte relação entre estru-
tura e força de inovação e de que há alternativas estruturais que favorecem a
inovação.
3. CLIMA INADEQUADO
A força de inovação de uma organização pode estar sendo inibida pelo clima
vigente: excessiva preocupação com os resultados imediatos, proteção do negó-
cio existente, punições exageradas a quem erra desencorajando novas iniciativas
etc. As pessoas na empresa sentem-se à vontade para tentar coisas novas, experi-
mentar? Erros e fracassos são encarados naturalmente como parte do processo e
como fonte de aprendizagem? O clima da empresa é de censura ou de apoio/
encorajamento a idéias novas? Que tipo de mensagens o comportamento do dia-
a-dia da alta administração passa à organização como um todo: empenho total na
busca de melhores maneiras de fazer as coisas na empresa ou fazer as coisas
funcionarem sem problemas e sem surpresas? Um ponto-chave dessa dimensão:
o clima é reflexo do que a alta administração efetivamente quer.
4. FALTA DE INCENTIVOS
“Inovar ou não – nesta empresa não faz diferença...”. Essa frase ilustra bem a
barreira da falta de incentivos à inovação. Os dirigentes podem até estar
enfatizando a importância da inovação em suas comunicações. Entretanto, na
medida em que novas idéias são tentadas e nada acontece (nenhum reconheci-
mento, nenhum incentivo), o processo de inovação não decola. Há inúmeros
tipos de incentivos que uma empresa pode usar para motivar as pessoas a
inovar: reconhecimento por parte dos superiores quando as pessoas procuram
inovar (mesmo que não tenha dado certo), elogios públicos, promoções vincu-
ladas a posturas positivas de busca de inovação e a inovações implantadas.
Incentivos materiais poderiam incluir gratificações, bônus, prêmios, participa-
ções. Programas formais de incentivo à inovação (campanhas, concursos) po-
dem também ser criados sob medida para áreas específicas e/ou para a empre-
sa como um todo.
5. FALTA DE DESAFIOS
Ambientes “mornos”, onde tudo parece pasteurizado e nada há a conquistar

são barreiras a criatividade e inovação. Vive-se hoje em um ambiente repleto de
desafios (mundo em mudança acelerada, emergência de novos concorrentes,
globalização da economia etc.). Cabe à alta administração posicionar-se ante
tais desafios tendo por foco os objetivos maiores da organização. A estruturação
de desafios para a equipe de colaboradores é decorrência natural do
posicionamento da cúpula da empresa. Nas organizações em que os executivos
ignoram os desafios inerentes aos acontecimentos do mundo exterior, tudo
acaba regredindo. Um outro ponto importante a merecer atenção dos executi-

vos de alta administração: não basta a cúpula decidir enfrentar os desafios. É
preciso saber fazer com que todos colaboradores sintam-se desafiados e aloquem
suas energias na busca das inovações necessárias.
6. COMUNICAÇÃO DEFICIENTE
Comunicação inadequada na empresa pode ser barreira à inovação em vários

sentidos. As pessoas podem sentir-se sem senso de direção por problemas de
comunicação; o clima pode estar inadequado por falta de comunicação. Há até
sistemas de incentivo a novas idéias e inovação, mas são mal utilizados em
função de deficiências no processo de comunicação. Um ponto crítico nessa
dimensão é a comunicação entre a alta administração e o resto da organização,
quase sempre problemática. Esse problema torna-se ainda mais sério em estru-
turas onde a distância entre a cúpula e a base é alta, com grande número de
intermediários interferindo no processo de comunicação e feedback. A busca
de inovação exige comunicação refinada dentro da organização e com o ambi-
ente externo. Cabe à alta administração assegurar esta condição básica.
7. TRADIÇÃO COMO LIMITADOR
Na medida em que soluções consagradas pela cultura como “certas” acomo-

dem as pessoas, impedindo que soluções novas sejam exploradas, a empresa
estará limitando sua capacidade de inovar. É a limitação do raciocínio pela
tradição. Por que a empresa não possui, devidamente embutida em sua cultura,
“soluções tradicionais” para a equação “Como estar sempre inovando para
assegurar crescente vantagem competitiva?” Quase todas as organizações
têm diretrizes, explícitas e implícitas, para o que está em andamento; raras são
as que têm diretrizes que definem o que se deve fazer na empresa para estar
sempre inovando, o que fazer quando alguém propõe algo novo etc. Cabe aos
principais líderes da empresa moldar a cultura, principalmente por meio da
atuação no dia-a-dia: nada mais forte do que o exemplo, a coerência entre
discurso e ação.
8. RACIOCÍNIO INCREMENTAL
O processo natural de trabalhar sobre os referenciais existentes, pode levar a

desconsiderar inovações que partem de bases completamente inéditas. Muitas
organizações são eficientes no processo de introduzir aperfeiçoamentos no que
fazem. O problema é quando as ameaças surgem de coisas muito diferentes
das que a empresa faz hoje. O raciocínio incremental é algo que limita a
criatividade e leva à acomodação. A alta administração, além de dar o exemplo
buscando soluções “não incrementais”, pode trabalhar essa barreira por meio
de várias frentes. Uma delas seria por meio de sistemas de trabalho que façam
as pessoas pensarem de forma não incremental. É o caso do sistema do tipo
“orçamento base zero” – por meio dos quais busca-se evitar que os executivos
façam orçamentos trabalhando apenas o incremento sobre o orçamento anteri-

or. Outra frente seria investir em treinamento de base: criar, aprender, racioci-
nar e harmonizar interesses.
9. INTROSPECÇÃO EXCESSIVA
Empresas excessivamente voltadas para dentro limitam seu potencial de inova-

ção. Empresas inovadoras estão abertas para o mundo: acompanham de perto
o que ocorre nos mais variados campos da atividade humana visando a ter mais
idéias, detectar oportunidades; acompanham a inovação que os concorrentes e
organizações em geral estão introduzindo; trabalham junto a universidades e
especialistas; relacionam-se com centros de pesquisa no Brasil e no exterior;
acompanham publicações relevantes à atividade em que atuam; estão em es-
treito contato com clientes, fornecedores, outras empresas. São empresas que
fazem com que a busca de um profundo envolvimento com o mundo exterior
seja parte de sua própria cultura. O próprio monitoramento do que ocorre no
ambiente externo permite que a organização seja mais eficaz e rápida ao intro-
duzir suas inovações.
10.FALTA DE HABILIDADE
Sem pessoas preparadas, sem um mix adequado de especialidades, torna-se

difícil inovar gerando força competitiva e contribuindo à realização dos objeti-
vos maiores da empresa. Muitas empresas querem inovar, mas não investem
em recursos humanos. Equipes que mal conseguem “tocar o dia-a-dia” não têm
condições de gerar idéias e inovações significativas para a empresa. Nesse
sentido, as empresas obcecadas por controles, “número de cabeças” e custo de
pessoal acabam minando a força de inovação da equipe. Outro aspecto impor-
tante é o treinamento. São raros os programas que buscam capacitar as pessoas
para o processo de inovação. Empresas que pretendem ter inovação como base
de sua estratégia precisam, antes de mais nada, inovar na área de recursos
humanos. Formas tradicionais de administrar carreiras, treinar, compensar,
motivar etc. se provarão ineficazes para atrair e reter talentos para o processo
de renovação/inovação da empresa.
Coletânea Barreiras à Inovação: Idéias Amana • Ano II Nº 1 • Novembro 1989
“Desenvolvimento” Inovação e Utopia Copyright Amana-Key Editora 1989
DESBLOQUEANDO O PODER DE CRIAR
INOVAÇÃO E UTOPIA
Muitas vezes barreiras e pre- “I sso é utopia”. Quantas idéias brilhantes são barradas todos os dias com esta
conceitos culturais bloque- frase simples, mas de assustador impacto! É tamanha sua força que outras explica-
iam a capacidade de inovar ções nem se fazem necessárias para justificar a avaliação e a sentença! Tudo fica
de pessoas e organizações. dito: a idéia é definitivamente irrealizável e seu autor um “sonhador.”
Uma mudança profunda
nessas atitudes é indispen- Usam essa frase com freqüência os que se julgam pragmáticos por excelência e os
sável para organizações que céticos, os “vividos” que, “escaldados” muitas vezes, profetizam fracassos a cada
desejem prosperar em tem-
pos de mudanças. movimento não rotineiro na empresa.
Os primeiros destroem os sonhos e impedem a empresa de voar. Os do segundo

grupo criam perdedores em organizações estagnadas, burocratizadas, sem mais
nada para buscar e sem futuro.
Se, por um lado, existem muitos que desistem à primeira acusação de “utópico”
(na cultura vigente no país isso às vezes soa como “baixo calão...”), felizmente
ainda existem os que não só ousam sonhar, como também perseguem paciente,
persistente e obstinadamente a efetiva concretização do que sonham.
A essas pessoas, na verdade, devemos a própria evolução da humanidade e muitas

descobertas e realizações revolucionárias. A história é muito rica em exemplos de
“projetos utópicos” que foram concretizados: da cura de doenças “incuráveis” às
viagens espaciais; dos transplantes de órgãos humanos à revolução da informática
e muitos outros.
A realização é sempre precedida de sonhos, da visão de onde se quer chegar. Sem

visão não há esforço e energia alocados à sua busca, e – por conseguinte – não se
chega lá. Embora óbvio, esse binômio não é encarado com naturalidade porque:
Coletânea Inovação e Utopia Idéias Amana • Ano II Nº 1 • Novembro 1989
(l) muitas pessoas tendem a negar o sonho por não conhecerem caminhos que
levem à sua concretização; ou seja, só acreditam no que vêem, no que já existe;
(2) há, em geral, pouquíssima fé na capacidade criativa das pessoas; existe uma
tendência à rejeição da capacidade de se criarem soluções completamente
inéditas ao se buscar a realização de um sonho.
Inovação exige sonhos. Exige visão do inédito. Exige fé em possibilidades novas,

na força de criação de coisas novas. Exige fé na própria capacidade de encontrar
os caminhos que levem aos objetivos – mesmo que pareçam “utópicos” para a
maioria das pessoas.
Pessoas que conseguem efetivamente inovação demonstram um tipo de paradoxo

na sua forma de ser: de um lado aparentam falta de humildade pela “pretensão” de
buscar algo extraordinário, muito difícil de alcançar; de outro, são extremamente
humildes ao admitirem que sabem pouco – e que, portanto, haja ainda muitos
caminhos novos a explorar (exigindo delas enorme abertura) ao buscarem um
objetivo.
Empresas excepcionais estão em constante processo de renovação/inovação. São

empresas que não têm medo de perseguir o perfeito, o melhor, mesmo porque
normalmente buscam o mais correto, o que lhes atribui a força do certo, do
autêntico. É como se a busca do perfeito fosse a verdadeira missão da organiza-
ção. São empresas para as quais a utopia – longe de significar algo impossível e
irrealizável – é o objetivo último, a perfeição a buscar com todas as energias
disponíveis.
Idéias Amana é dirigida aos executivos de vanguarda que ousam sonhar com
empresas e sociedades excepcionais e que estão sempre proativamente à busca
de inovações que levem as pessoas cada vez mais próximas da perfeição e da
excelência com a qual todos sonham!
Coletânea Cultura: Barreira à Inovação? Idéias Amana • Ano II Nº 2 • 1989
AS DUAS FACES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA: BARREIRA
À INOVAÇÃO?
A inovação, assim como

E sta relação negativa ocorre quando a cultura torna-se extremamente rígida e
outros elementos de estra- não evolui. Duas situações são típicas nesse sentido: o das culturas “fortes”, depen-
tégia da empresa, tem uma dentes da figura do empresário/fundador, e o das culturas “frágeis”, que tornam-se
relação estreita com cultu- rígidas em função da burocracia através da qual buscam compensar sua fraqueza.
ra organizacional. Às vezes,
este relacionamento é posi- No caso das culturas “fortes”, é compreensível que donos, acionistas ou dirigentes
tivo e a cultura estimula a possam não querer mudar a cultura que implantaram – mesmo que isso signifique
inovação. Em outras, porém, perder terreno para concorrentes ou fazer a empresa declinar ao longo do tempo –
dá-se o inverso: a própria
cultura torna-se a principal pois cultura é reflexo de seu senso de “certo”, muito pessoal, sendo, portanto, algo
barreira a mudanças e ino- de foro íntimo.
vação.
A situação aparentemente oposta a essa é a das culturas “frágeis”, verdadeiras
“colchas de retalhos”, que foram sendo formadas pelos diversos profissionais que
passaram pela empresa. Embora esse tipo de cultura pareça, a princípio, mais fácil
de ser mudado (uma vez que também mudam os profissionais que compõem a
empresa), essa cultura também tende a tornar-se rígida, na medida em que a empre-
sa mantenha burocratas em seus postos-chave.
Nessas duas situações, a cultura constitui-se em séria barreira à inovação. Na pri-

meira, isso é algo consciente. A empresa não quer, na verdade, inovar. É como se
preferisse morrer a mudar sua cultura. Na segunda, isso é menos deliberado. É
mais resultado de ignorância, de omissão. A empresa vai definhando devagar, sem
que os burocratas sequer dêem-se conta disso.
Coletânea Cultura: Barreira à Inovação? Idéias Amana • Ano II Nº 2 • 1989
A CULTURA “DOENTE”
Empresas à busca de inova- Um número considerável de empresas encontra-se, porém, numa situação intermedi-
ção e desenvolvimento pre- ária, mais complexa: elas sentem necessidade de inovar para sobreviver e ter suces-
cisam desenvolver uma cul- so, mas possuem uma cultura “doente”, que bloqueia o processo. Há algumas varia-
tura organizacional saudá- ções desta situação:
vel que privilegie a cria-
tividade e a execução com- • a alta administração demanda inovação, mas não altera os componentes de cultura
petente e veloz. que bloqueiam inovações, por não conseguir enxergar a relação existente entre eles.
Mensagens contraditórias são transmitidas à empresa: o discurso da alta administra-
ção é “a favor” de inovação, mas outros elementos da cultura (critérios de inclusão/
exclusão, estrutura organizacional, critérios de compensação etc.) são “contra”. Re-
sultado: uma forma de “paralisia” e, obviamente, ausência de inovação;
• a alta administração procura introduzir uma “nova cultura” para incentivar inova-
ção, porém não trabalha a cultura existente. A cultura em vigor “anula” a nova
cultura, e praticamente nada acontece;
• a alta administração quer mudar a cultura existente, mas limita-se mais às intenções e
discursos, não agindo o suficiente. A cultura não muda e resultados não aparecem;
• a empresa precisa inovar, e seus principais colaboradores reconhecem essa neces-

sidade, mas questões políticas bloqueiam as ações necessárias. Alguns executivos
de cúpula querem mudar; outros, porém, procuram evitar as mudanças porque
sentem-se ameaçados. Inovações até são iniciadas, mas acabam sendo destruídas
por quem não está envolvido, por ciúmes ou medo. É como se houvesse uma
cultura formal e outra informal, e acabasse, no final, prevalecendo os conceitos do
“certo” da cultura informal (“fazer isso, nesta empresa, significa ser expurgado...”).
A empresa à busca de inovações precisa construir uma cultura pró-inovação, ao

mesmo tempo em que precisa destruir partes da cultura existente que são barreiras à
inovação. Na prática, mais do que destruir e recriar, talvez o melhor seja fazer a
cultura evoluir gradativamente, de modo a que ela nunca venha a constituir-se em
obstáculo à evolução da empresa.
Essa é uma opção viável para empresas que pensam a longo prazo. Organizações
orientadas pelo curto prazo tendem a entrar em círculos viciosos em termos de
construção/destruição/construção, por “espasmos”, de partes de sua cultura, ao
buscar soluções instantâneas para os problemas que vão surgindo. O resultado
desse tipo de processo é o enfraquecimento da cultura e da estrutura da empresa.
Evitar que a cultura bloqueie a inovação e, além disso, seja um propulsor onipresente
e natural de inovações, requer um trabalho consciente, refinado e cuidadoso, abran-
gendo inúmeros aspectos da vida organizacional de maneira contínua e integra-
da. Não basta trabalhar apenas parte dessas dimensões. O que se consegue em uma
dimensão acabará sendo anulado pela falta de cuidados em outras, e o objetivo final
não será atingido. O artigo “Compatibilizando Cultura e Inovação” a seguir tem por
objetivo dar uma idéia da amplitude dos aspectos que precisam ser trabalhados ao se
buscar evolução da cultura para transformá-la numa das principais molas propulsoras
da inovação/renovação na empresa.
Coletânea Compatibilizando Cultura e Inovação Idéias Amana • Ano II Nº 2 • 1989
EVITANDO A MATURIDADE ESTAGNADORA
COMPATIBILIZANDO
CULTURA E INOVAÇÃO
1. CULTURA TRANSMITIDA POR MATERIAIS FORMAIS: MANUAIS DE POLÍTICAS,
Nas empresas em que a cul-
tura atinge grau elevado de DECLARAÇÕES DE FILOSOFIA, RESOLUÇÕES DA PRESIDÊNCIA ETC.
“estabilidade/maturidade”,
inovação pode ser vista Quando cultura é barreira à inovação
como fonte de riscos e pro-
• Predominância de diretrizes como: “manter o que já existe”, “evitar riscos desne-
blemas: se inovação tornar-
se algo essencial às estraté- cessários”, “investir com muita cautela” etc, que passam mensagens indiretas (“ino-
gias da empresa, é preciso vação não é prioridade”, “inovação é risco” etc.), inibindo novas idéias/projetos.
trabalhar as dimensões que
definem essa “maturidade • Excessiva quantidade de diretrizes burocratizantes que privilegiam controle e
estagnadora” visando a neu- prevenção de erros.
tralizar as forças negativas e
transformá-las em vetores • Ausência de diretrizes voltadas especificamente à inovação.
pró-inovação. Este quadro
tem por objetivo ilustrar o • Planejamento baseado em projeções lineares do passado.
que pode ser feito na prática
nesse sentido. Transformando em uma cultura pró-inovação
• Assegurar que as “fontes emanadoras” de diretrizes (fundadores, acionistas,

diretores) dêem apoio à adoção de orientações mais propícias à inovação
(encorajamento à experimentação, equilíbrio do “velho” com o novo, importân-
cia da postura de assumir riscos).
• Definir diretrizes específicas para inovação, principalmente quanto à alocação

de energia e recursos de forma sistemática e quanto aos caminhos que novas
idéias e inovações devem percorrer na empresa.
• Direcionar o planejamento à prospecção do futuro, busca de novas oportunidades etc.

2. A CULTURA TRANSMITIDA POR ASPECTOS FÍSICOS: ARQUITETURA, LAY-OUT,

DECORAÇÃO, INSTALAÇÕES
Quando cultura é barreira à inovação
• Segregação física rígida entre pessoas/áreas de níveis hierárquicos diferentes.
• Dispersão geográfica excessiva; centralização das áreas funcionais (por exemplo

marketing em um lugar, engenharia de produtos em outro etc.).
• Segregação física entre áreas que supostamente devem criar/inovar (por exem-
plo design, produtos etc.) e áreas que supostamente “não precisam” inovar (por
exemplo finanças, operações etc.).
• Lay-out ultrapassado, móveis e equipamentos antigos e obsoletos, instalações

em condições precárias.
Transformando em cultura pró-inovação
• Planejar e implantar uma disposição física criativa e dinâmica na empresa que

facilite contato, interação e troca de idéias entre os colaboradores, inclusive de
áreas diferentes
• Incorporar ao ambiente móveis e equipamentos inovadores que “dêem exem-

plo”, ajudem a diminuir a pressão do dia-a-dia e possibilitem a todos mais tempo
livre para refletir e criar.
• Assegurar “mensagens físicas” de inovação/evolução por meio de cada detalhe

das instalações da empresa e por meio de constante modernização (evitando
assim a atmosfera de ultrapassado/obsoleto na empresa).
3. CULTURA TRANSMITIDA POR EDUCAÇÃO FORMAL E TREINAMENTO
• Inexistência de programas de treinamento especialmente voltados a incrementar

a inovação, como: criatividade, estudos de tendências de mudanças, novas
tecnologias, gerenciamento de mudanças etc.
• Programas de treinamento totalmente focados em habilidades técnicas/“concre-

tas” e voltados àquilo que é feito na empresa hoje.
• Educação e treinamento altamente padronizados, rígidos e sem inovação, tanto

em conteúdo como em termos de forma/metodologia de ensino.
• Instituir programas de treinamento especificamente desenvolvidos para esti-

mular inovação, destinados tanto a apoiar o colaboradores no sentido de ter
idéias e implantá-las com sucesso, como a despertar a força empreendedora
latente nas pessoas.
• Adotar alternativas inovadoras de treinamento como: estágios em empresas

inovadoras, seminários com executivos inovadores etc.
• Assegurar abordagens inovadoras e metodologia “de ponta” em todos progra-

mas visando a “dar exemplo” e criar atmosfera apropriada.
4. CULTURA TRANSMITIDA PELOS CRITÉRIOS DE RECOMPENSA
• Excessiva padronização e rigidez dos sistemas de compensação utilizados, base-

ados em descrições minuciosas de cargos/atribuições e voltados a trabalhos
“tradicionais”/estruturados.
• Inexistência de práticas de remuneração (adicionais/premiação, bônus, partici-

pação nos resultados, distribuição de lucros etc.) que incentivem inovação e
busca do melhor.
• Critérios de compensação exclusivamente calcados em senioridade, ausência de

falhas/erros, conformação às normas e regras.
Como transformar em cultura pró-inovação
• Descentralizar as decisões relativas à compensação preparando todos os execu-

tivos para tomar decisões de qualidade nessa área com base em diretrizes/
sistemas flexíveis que levem em conta a fluidez dos cargos nas organizações
que pretendam ser velozes e responsivas ao ambiente.
• Introduzir formas criativas/de vanguarda de recompensar inovação, como liber-

dade para criar/inovar, mais espaço para realização, capital para investir em
novos projetos, recompensas à equipe, tempo remunerado para criar etc
5. CULTURA TRANSMITIDA POR MEMÓRIA, HISTÓRIAS E MITOS
• Predomínio de histórias entre os colaboradores que ilustram punição por erros/

falhas, demissões por novas idéias que não deram certo, a importância de “an-
dar na linha”, não “inventar moda” etc.
• Existência de “regras destrutivas” que disseminadas por todos inibem iniciati-

vas e inovações: “aqui isso não funciona”, “a matriz não permite”, “isso já foi
tentado outras vezes”, “a diretoria não vai aprovar”, “sempre foi assim” etc.
• Ausência de memória quanto ao espírito empreendedor dos fundadores e quan-

to a importantes inovações ocorridas ao longo da história da empresa e que
poderiam servir de estímulo à inovação e novos empreendimentos.
• Revivificar o espírito empreendedor dos fundadores e pioneiros, divulgando

amplamente os mitos e histórias dos primeiros tempos da empresa (palestras,
seminários, vídeos, edições especiais de livros ou até um museu ou galeria

podem ser empregados para atingir este objetivo).
• Eliminar mitos e distorções que inibem a inovação na empresa por meio de

diálogo e esforços de esclarecimentos e informação.
• Divulgar amplamente na empresa eventos, atitudes e comportamentos que re-

presentem bons exemplos em termos do que é desejável fazer no processo de
busca de constantes inovações.
6. CULTURA TRANSMITIDA PELOS CRITÉRIOS DE INCLUSÃO/EXCLUSÃO DE PESSOAS
• Critérios de seleção/admissão incompatíveis com inovação: empresa busca nos

colaboradores que seleciona (até de forma “inocente”/passiva) características
como: baixo senso crítico, alto grau de conformação a regras (tipo que não “cria
problemas”), experiência estruturada etc.
• Crença de que talentos custam caro e tendem a “criar distúrbios, podendo até
estragar aquilo que anda bem”. Crença de que pessoas medianas, “normais”,
são suficientes (e ideais) para “tocar” a empresa.
• Exclusão de pessoas que cometem erros/falhas, mesmo quando gerados por

experimentos e busca de inovações.
• Implantar/reforçar critérios de recrutamento e seleção que privilegiem: imagi-

nação/criatividade, persistência/convicção, força empreendedora, iniciativa,
“personalidade” autônoma/independente, desejo de aprender e se desenvol-
ver, liderança etc.
• Desenvolver atitude/postura de encarar erros/falhas – resultantes de tentativas

de inovação – como oportunidades de aprendizagem e crescimento, e não como
motivo para punição ou mesmo exclusão.
• Valorizar talentos como recurso estratégico e recompensar executivos que

mais eficazmente trazem e desenvolvem colaboradores excepcionais.
7. CULTURA TRANSMITIDA POR SISTEMAS E PROCEDIMENTOS
• Sistemas e procedimentos em vigor altamente estruturados, rígidos e tradicionais,

não admitindo desvios (“sempre foi assim”, “este é o jeito certo de fazer” etc.).
• Premissa de que os sistemas e procedimentos da empresa refletem com total

fidelidade a realidade e cobrem 100% das possibilidades e alternativas.
• Sistemas altamente segmentados/rigorosamente alocados a áreas/pessoas es-

pecíficas (ninguém “invade” a área de ninguém).
• Pessoas altamente especializadas em partes do sistema, não conhecendo seu

todo (nem tampouco os impactos para o cliente, qualidade final etc.).
• Sistemas e procedimentos considerados como “tradição’’ e impermeáveis a

questionamentos
• Processo de avaliação de investimentos burocratizado, rígido e excessivamente

voltado à busca de “provas de sucesso.”
• Disseminar amplamente o conceito de que os sistemas também devem mudar e

desenvolver-se ao longo do tempo, em linha com a evolução global da empresa.
• Criar sistemas mais flexíveis que acomodem variações situacionais e dêem es-
paço para a criatividade e engenhosidade das pessoas.
• Treinar as pessoas para conhecerem outras partes do sistema além da sua e

compreenderem os impactos de seu trabalho nas demais partes e no resultado
do sistema como um todo (pessoas que conhecem o global e o objetivo final
estão em muito melhores condições de contribuir com idéias criativas de alto
impacto).
• Flexibilizar os processos de avaliação de investimentos substituindo regras rígidas

e excesso de detalhes por maior confiança nas pessoas, postura construtiva em
relação a erros e falhas e conceitos de risco calculado/custo da experimentação.
8. CULTURA TRANSMITIDA PELA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Estrutura organizacional obsoleta, bastante hierarquizada e rígida.
• Comunicações eminentemente formais, utilizando os canais estabelecidos pela

estrutura organizacional com rigidez.
• Informações, recursos e autoridade distribuídos exclusivamente “conforme o

organograma”, não levando em consideração os ocupantes dos cargos. Informa-
ções e todos os demais recursos atribuídos pela estrutura organizacional são
utilizados como instrumento ostensivo de poder e status.
• Departamentalização e segmentação excessivas, existindo áreas que suposta-

mente podem ou devem inovar, enquanto outras áreas, por princípio, “não po-
dem/não precisam” fazê-lo.
Transformando em cultura pró-invação
• Adotar estruturas descentralizadas, concedendo maior autonomia às diversas

unidades e pessoas em todos os postos.
• Implantar programas de treinamento/desenvolvimento de todos os colaborado-

res no sentido de ensiná-los a lidar com maior liberdade.
• Praticar uma maior transparência em tudo que se faz na empresa, estimulando

amplo intercâmbio de informações, conhecimentos, dados e idéias.
• Embutir inovação nos objetivos de todas as unidades organizacionais e pessoas

da empresa.
• Promover contínuas revisões da estrutura organizacional fazendo os ajustes

necessários em linha com a evolução da empresa e com as mudanças no ambi-
ente externo.
9. CULTURA TRANSMITIDA PELA REAÇÃO DOS LÍDERES A CRISES
• Épocas difíceis não são encaradas com naturalidade na empresa: criação de

clima de tensão e preocupação, chegando a causar problemas físicos e psicoló-
gicos nos colaboradores.
• Tendência, em épocas de dificuldade, a desativar programas de inovação e

cortar investimentos, principalmente aqueles relacionados a treinamento e de-
senvolvimento.
• Tendência, quando há problemas, a demitir pessoas que têm entre suas atribui-
ções projetos de longo prazo e geração/implantação de inovações.
• Reação emotiva e precipitada dos líderes da empresa às crises, uma vez que
estes não encontram-se preparados para enfrentá-las de maneira eficaz, afetando
profundamente a qualidade das decisões.
• Clima de pessimismo, desestimulador de novas idéias e inibidor de inovações,

disseminado pela empresa como um todo em função da postura dos líderes
frente às crises.
• Disseminar conceito de dificuldades como desafios na empresa como um todo;

desenvolver postura de encarar problemas com naturalidade, como algo ineren-
te a todo negócio; assegurar que todos os executivos de cúpula ajam no dia-a-dia
segundo esses conceitos/essa abordagem.
• Evitar que soluções simplistas (cortes de projetos/demissões) sejam adotadas

nos momentos de dificuldades; assegurar alocação de energia/talentos ao pro-
cesso de busca de soluções construtivas/criativas que preservem as conquistas
anteriores da empresa e protejam os projetos de inovação(chave para a estraté-
gia de médio/longo prazo) em andamento.
• Adotar práticas que ofereçam flexibilidade de custos permitindo enfrentar com

melhores condições os períodos de dificuldades, tais como: remuneração variá-
vel, mão de obra temporária, arranjos inovadores em termos de contrato de
trabalho (parcerias, participação no capital etc.), uso intensivo de fornecedores
externos etc.
10. CULTURA TRANSMITIDA PELAS PRIORIDADES E ATENÇÃO DOS LÍDERES
• Preferência dos líderes em concentrar-se nas coisas que já existem, em detri-

mento a novas idéias/novos projetos.
• Hesitação em deixar de lado as pressões do dia-a-dia para buscar novas metas e

pensar a longo prazo.
• Tendência a atuar como “bombeiro”, ou seja, dedicar atenção total à solução de

problemas e crises do dia-a-dia.
• Postura de adiar constantemente a alocação de energia a novas idéias (“vamos

cuidar de inovações quando a casa estiver em ordem e nossos problemas de
curto prazo estiverem resolvidos”).
• Tendência a não colocar a “mão na massa”; baixo envolvimento, mesmo quando

há inovações significativas em andamento.
• Assegurar envolvimento efetivo da alta administração com os projetos de inova-

ção em andamento na empresa.
• Alocar recursos significativos à inovação na organização.
• Embutir inovação e sua importância em todos os pronunciamentos de executi-

vos de cúpula, principalmente naqueles que geram multiplicadores na empresa
como um todo.
• Intensificar os exemplos da alta administração visando a mostrar quais devem

ser os focos de atenção do processo de inovação.
• Investir em programas de desenvolvimento gerencial e de liderança que enfatizem

a importância de inovação, a atitude de proximidade à ação (“mão na massa”) e
a habilidade de gerenciar e mudanças com sucesso.
Coletânea Sabedoria e Inovação Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989
SINTONIA REFINADA PRODUZINDO INOVAÇÕES
SABEDORIA E INOVAÇÃO
Aparentemente contraditó- S abedoria não é algo normalmente associado à inovação. Para muitas pessoas,
rios, os conceitos de sabe- sabedoria está mais vinculada a cautela, prudência, moderação, comedimento. Por
doria e inovação na verdade seu lado, inovação parece estar preponderantemente associada a risco, experi-
complementam-se na busca mentação, ousadia, impetuosidade.
que organizações e pessoas
empreendem em direção a Sabedoria e inovação estariam, dentro desse contexto, em pólos opostos? “Inovar
missões nobres. com sabedoria” seria um paradoxo? Algo que, por natureza, implica em contradi-
ção? Inovação seria algo mais próprio dos jovens e sabedoria uma seara dos
veteranos?
O paradoxo inovação/sabedoria é aparente. Uma análise mais profunda pode

conduzir a reflexões extremamente relevantes para o momento.
A busca por inovação – algo essencial para a administração voltada aos desafios
dos anos 90 – pressupõe inúmeros riscos. Tanto é que inúmeras tentativas de
inovação não atingem os resultados almejados. Não seria válido pressupor que os
fracassos são mais freqüentes quando há carência de sabedoria na base do proces-
so de inovação? Talvez inovações de sucesso sempre tragam em seu bojo uma boa
dose de sabedoria que dê equilíbrio ao ímpeto que impele as pessoas em direção
ao novo, ao inédito e a um constante evoluir.
Na verdade, tempos de transição como os que hoje vivemos demandam muita

sabedoria. Mas uma sabedoria caracterizada por inteligência, pelo conhecimento
justo das coisas, por profundidade dos insights, por bom senso.
Bom senso não no sentido de ser conservador, de agarrar-se tão somente ao conhe-
cido e às soluções já testadas anteriormente. Mas no sentido da sensatez de reco-
nhecer a necessidade de mudar, de renovar-se, de inovar continuamente, para po-
Coletânea Sabedoria e Inovação Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989
der inclusive sobreviver e ter sucesso ao longo do tempo. Sensatez em basear as

inovações em conhecimentos atualizados, em novos referenciais ajustados a um
mundo novo em emergência, em tecnologia “estado-da-arte”, em filosofias de vida
que reflitam valores profundos, em uma cultura global “saudável”, enfim. Um bom
senso que também reconhece e evita as conseqüências negativas da omissão, das
“não decisões” e da falta de envolvimento com o que ocorre no contexto maior.
Assim como alto envolvimento e ímpeto para inovar não são privilégio dos jovens,
sabedoria também não significa tempo de experiência. Se, de uma um lado, há os
que evoluem a cada dia, extraindo sabedoria de tudo que vivenciam, há muitos
outros que permanecem estagnados como meros espectadores passivos de suas
próprias vidas…
É tempo de valorizar as pessoas que buscam envolvimento máximo em tudo o

que fazem. Pessoas que pensam para fazer e fazem pensando. Pessoas que, equili-
brando reflexão com ação, geram continuamente inovações com sabedoria e, no
processo, tornam cada vez mais ricas suas próprias vivências. É também tempo de
educar buscando desenvolver mais sabedoria em mais pessoas. Por meio de mai-
or nível de diálogo entre jovens e veteranos, por meio de líderes que atuem o
tempo todo com sabedoria, por meio de programas criativos e altamente vivenciais.
Mas… sabedoria para quê? Para levar a organização a que objetivos? Certamente
não para a realização de objetivos obscuros, não para a conquista de maior poder.
Sabedoria não se sintoniza com esse tipo de objetivos, nem tampouco com a busca
indiscriminada de lucro, realização de objetivos não nobres, missões sem signifi-
cado. Sabedoria parece exigir algo maior. Talvez seja sobre isso que as empresas
devam estar refletindo e agindo nestes tempos de transição e mudanças acelera-
das. Porque as inovações talvez sejam conseqüências naturais de uma sintonia
precisa da organização com esse algo maior… Não estaria aí a verdadeira conexão
entre sabedoria e inovação?
Coletânea O Binômio Idéias Amana • Ano II Nº 1 • 1989
“Desenvolvimento” Qualidade/Inovação Copyright Amana-Key Editora 1989
ESTRATÉGIA DE BASE
O BINÔMIO QUALIDADE/
INOVAÇÃO
Hoje em dia é impossível O conceito de que qualidade é algo a ser visto pelo prisma do cliente parece
pensar-se em qualidade sem disseminado e aceito pelos executivos em geral: para chegar-se a padrões ótimos
associá-la à inovação. Se de qualidade é preciso saber o que o cliente (e não a empresa) considera excelen-
qualidade depende dire- te nos variados atributos do produto ou serviço. Esse conceito tem, no entanto,
tamente do grau de sintonia
entre a empresa e seus cli- uma série de complexas implicações práticas.
entes, a manutenção do ní-
Na prática produzir produtos em perfeita sintonia com as especificações definidas
vel de excelência dessa sin-
tonia depende da capacida- pelos clientes não é suficiente, pois “o que o cliente acha excelente” não é consti-
de de inovação. tuído apenas por aspectos objetivos. Há muitos outros, de caráter subjetivo, que
têm alta relevância na percepção – pelo cliente – da qualidade do produto. Por
exemplo:
• a imagem da empresa ou de seus donos/acionistas pode afetar a forma de o

cliente ver seus produtos;
• as suposições quanto às intenções da empresa (interesse autêntico pelas neces-

sidades dos clientes ou simples busca de mais lucro?) condiciona a qualidade
percebida pelo cliente;
• a percepção de “avanço tecnológico” embutido no produto afeta a “qualidade

subjetiva” pelo prisma do cliente (impressão de estar comprando produto “ultra-
passado” e mal feito).
Isso significa que é inútil investir energia e recursos buscando melhorar a qualida-
de, se essa não for percebida de forma adequada pelos clientes.
Já que a qualidade pelo prisma do cliente envolve aspectos objetivos e subjetivos,

Qualidade depende, em úl-
tima instância, de pessoas. será sempre necessário envolvimento da empresa toda para chegar-se aos níveis
de excelência capazes de gerar efeitos explosivos nos resultados. Mesmo porque,
o próprio atingimento de padrões ótimos de qualidade nos aspectos objetivos não
depende somente dos fatores técnicos de design, estrutura e manufatura. Qualida-
de, em última instância, depende de pessoas. Daí, a importância da alta adminis-
tração assegurar níveis altos de atenção à:
• qualidade das pessoas em todos os níveis da empresa (seleção rigorosa, treina-

mento intenso, constante desenvolvimento) para a geração de produtos de alta
qualidade e para assegurar percepção ótima dessa qualidade pelos clientes por
meio das dimensões subjetivas;
• motivação/incentivos que assegurem máximo empenho e envolvimento das

pessoas na busca da otimização da qualidade;
• qualidade do management em todos os níveis, assegurando adequado

gerenciamento de todos os fatores que afetem o comportamento das pessoas,
impulsionando-as para a busca de melhor qualidade em todos os sentidos. Por
exemplo, um local de trabalho impecável cria ambiente para as pessoas gerarem
produtos impecáveis; um local mal cuidado tenderá a gerar produtos mal feitos.
A INOVAÇÃO AFETANDO A QUALIDADE
É possível que uma empresa impecável, que gere produtos igualmente impecá-
A busca de maior valor para
veis, de forma perfeitamente ajustada às necessidades dos clientes, possa perder
o cliente leva naturalmente
a uma busca constante por qualidade e mercado da noite para o dia?
inovações que forneçam
esse valor. Por isso qualida- Decididamente, sim. Basta que a empresa se acomode, mesmo que por pouco
de e inovação são indis- tempo. As exigências dos clientes, em constante e rápida evolução, podem se
sociáveis. distanciar significativamente dos produtos da empresa. Ou, mais sério ainda, con-
correntes poderão introduzir inovações revolucionárias, que alterem instantanea-
mente os padrões de qualidade dos clientes, fazendo com que a percepção do
nível de qualidade dos produtos da empresa seja alterada de forma igualmente
instantânea, com grande impacto na relação empresa-cliente.
A inovação pode afetar não somente o próprio nível de desempenho de um produ-

to (o que ele consegue fazer pelo cliente), como seu patamar de qualidade (dura-
bilidade infinita, por exemplo), em função de inovações no processo de produção
(caso da altíssima precisão conseguida por automação total).
Inovações constantes e de impacto podem também atuar sobre os aspectos

subjetivos envolvidos na percepção de qualidade pelo cliente. A própria imagem
de empresa de vanguarda, de tecnologia avançada, de busca constante de formas
inéditas de dar mais valor aos clientes, por exemplo, pode ter efeito multiplicador
na percepção de qualidade por parte do mercado.
A busca de melhor qualidade é a própria busca de mais valor para o cliente, em

um processo constante e dinâmico que reconheça as mudanças aceleradas que
caracterizam os tempos atuais.
A estratégia básica de gerar mais valor para os clientes leva cada vez mais natu-
ralmente a uma busca constante de inovação. É nesse sendo que é impossível
pensar-se em qualidade sem pensar em inovação. E, conseguir fazer com que a
empresa como um todo busque inovação de forma contínua, consistente e natu-
ral, representa hoje um dos grandes desafios para executivos de cúpula à busca
de resultados excepcionais.
Coletânea Inovação em Serviços Idéias Amana • Ano II Nº 1 • 1989
INVESTINDO NA MELHORIA DA RELAÇÃO EMPRESA-CLIENTES
INOVAÇÃO EM SERVIÇOS
Inovação em serviços não O consumidor é uma entidade em permanente mutação, exigindo níveis conti-
somente é possível, como nuamente mais elevados dos atributos que busca nos serviços que necessita. Essa
representa um dos desafios transformação é causada não apenas por mudanças sociais amplas, mas também
mais importantes para as por ação dos próprios concorrentes, que por meio de inovações criam novos
empresas, inclusive as que
padrões de qualidade para serviços específicos.
atuam no setor industrial.
É pela inovação que as empresas conseguem atender – e até mesmo superar – às
necessidades e expectativas dos consumidores em transformação, num padrão
acima dos concorrentes, assegurando atração e retenção de clientes e força de
competição.
Esse esforço de inovação pode, em uma empresa de serviços, ser canalizado para
duas áreas, com implicações e impactos diferenciados. A primeira, em geral mais
lembrada, é a própria tecnologia central do negócio. É o caso, por exemplo, da
automação bancária e dos caixas eletrônicos, da “revelação instantânea” de filmes,
da introdução da editoração eletrônica (desktop publishing) e outros. São inovações
que estabelecem uma verdadeira revolução, alterando a própria estrutura do ne-
gócio.
Contudo, essa área de inovação está em geral associada a elevados investimentos,

o que faz com que ela tenda a estar ao alcance apenas das empresas com maior
poder econômico. São inovações que, em geral, tornam-se viáveis às empresas
menores somente à medida que os custos da tecnologia decrescem.
Isso não significa que empresas de menor poder econômico não possam inovar
com sucesso. Existe outra área de fantásticas oportunidades para inovação em
serviços, com alto potencial estratégico. São inovações em práticas gerenciais, na
forma de atender, na qualidade humana da interface empresa-cliente, nos siste-

mas de prestação dos serviços, na forma de gerenciar filas e esperas, no layout e
nas instalações etc.
Inovações nessa área não dependem tanto de investimento de capital. Dependem

mais da qualidade gerencial, da criatividade na busca constante de novas soluções
e da postura geral das pessoas, principalmente no que se refere à busca de exce-
lência e receptividade a mudanças.
ESTIMULANDO A INOVAÇÃO
Se é alta a importância estratégica da inovação para o setor de serviços, também

Um conjunto de práticas
criativas pode não apenas podem ser altos os bloqueios à sua efetivação. A alta administração deve conceder
estimular diretamente a ino- um alto grau de prioridade à questão, investindo tempo e energia para assegurar
vação como também refor- inovação constante na empresa como um todo. Nesse esforço, os executivos po-
çar a mensagem de priori- dem ser auxiliados por práticas que, além dos benefícios a elas inerentes, trazem
dade conferida pela alta
administração ao processo mensagens para a organização quanto à alta prioridade do processo:
de criar coisas novas.
• instituir um esforço concentrado para inovar, como, por exemplo, uma “semana
da inovação”, com reuniões entre os executivos-chave e principais colaborado-
res para definir planos e ações para estimular/concretizar inovações nas áreas
mais prioritárias;
• segregar um executivo (ou até mais de um) para dedicar-se integralmente à

inovação, permanecendo “solto ”para percorrer todas as áreas, propor/priorizar
oportunidades de inovação e conduzir/coordenar projetos de inovação em áreas
mais carentes;
• elevar a proximidade com o mercado por meio de contatos “ao vivo” de executi-
vos e colaboradores-chave com clientes atuais e potenciais. Instituir “dias de
venda” nos quais vendas/atendimentos sejam feitos por eles para geração de
“experiências de primeira mão”. Trabalhar os insights gerados em seminários/
debates internos;
• praticar sistemática e profundamente atividades de inteligência competitiva (em

especial o benchmarking), investigando o que os competidores estão fazendo/
pretendem fazer de inovador;
• intensificar o treinamento em áreas como criatividade, gerenciamento de mu-

danças, inovação, relacionamento interpessoal, ação empreendedora etc;
• trabalhar a cultura organizacional no sentido de reforçar e transmitir valores

que potencializem a força de inovação;
• investir na pesquisa em disciplinas (matemática, estatística, psicologia, sociolo-

gia etc.) que possam contribuir para a otimização da qualidade de serviços.
Essas oportunidades de inovação não restringem-se apenas às empresas de servi-

ços tradicionais como bancos, lojas etc. Mais e mais empresas de manufatura
estão descobrindo a importância do componente de serviços em seus negócios. O
que há alguns anos limitava-se a departamentos de “assistência técnica” vem
assumindo proporções cada vez mais amplas, incluindo a venda de pacotes inte-
grados, que aliam aos produtos serviços como instalação, treinamento, consultoria
e outros. São serviços que acabam constituindo-se em fontes de resultados tão ou
até mais importantes que os próprios produtos. A propósito, “quais são os produ-
tos e quais os serviços inerentes ao negócio de sua empresa?” Essa é uma questão
básica a ser formulada com freqüência, em cujo bojo repousa um grande desafio
para os executivos, na medida em que respostas refinadas serão diferentes a cada
momento, cada qual a exigir mais e melhores inovações.
BLOQUEIOS À INOVAÇÃO EM SERVIÇOS
Além daquelas barreiras comuns aos processos de inovação e mudança, como falta
Empresas/atividades de ser-
viços precisam atentar a al- de efetiva vontade de inovar, comodismo, tendência à manutenção do status quo,
gumas barreiras à inovação problemas políticos etc., o setor de serviços apresenta alguns bloqueios à inovação
que são típicas/peculiares a bastante peculiares e, no geral, fruto de suposições infundadas e preconceitos.
esse tipo de organização.
1. “Só dá para inovar usando tecnologia”: é a suposição de que só será
possível inovar com uso de tecnologia, levando a uma ênfase excessiva a essa
fonte de inovação em detrimento a outras. Como decorrência a empresa se-
quer leva em conta as inovações não tecnológicas possíveis por meio de apri-
moramentos criativos nas práticas do dia-a-dia, especialmente aquelas mais
soft, que envolvem pessoas e alguma forma de gerenciamento.
2. “Usar tecnologia não é para nós”: é a suposição de que tecnologia é sempre

algo sofisticado e caro, para o qual “não se está preparado”, fazendo com que
tecnologia viável e suas aplicações não sejam nem ao menos pesquisadas. Uma
variação desse bloqueio é a tendência a isolar/segregar a tecnologia restringin-
do seu uso às operações de retaguarda, tirando grande parte de seu potencial de
contribuição à inovação na linha de frente/centro do negócio. Além disso, nem
todas inovações por tecnologia são caras. O custo tem caído e a tendência é de
que a relação custo/benefício progrida a taxas exponenciais.
3. “A área de serviços é low tech ”: é a suposição de que serviços envolvem

baixa tecnologia e portanto têm baixo potencial para inovação, bloqueando a
pesquisa em áreas de conhecimento não ligadas à informática (teoria das filas,
métodos quantitativos etc.), psicologia (motivação, confiança etc.) e outras,
que oferecem muitas oportunidades de inovação e melhoria de serviços.
4. “Inova-se em produtos; o máximo que se pode fazer em serviços é

buscar melhorias”: é a suposição de que não se inova em coisas intangí-
veis. Pessoas com essa suposição não distinguem o que é serviço, o que é
produto, o que é trabalho de retaguarda. Para elas, mesmo a automação de
processos visando a melhorar o serviços aos clientes será “mera racionaliza-
ção de custos” e não uma inovação. Sem a correta identificação do compo-
nente de serviços do negócio da empresa, não haverá adequado investimen-
to para inovações estratégicas.
5. “Não há nada mais a inventar. Tudo já foi tentado”: essa é a suposição de

que nada mais há para inovar. É preciso, na verdade, atuar com o pressuposto
contrário (“é ilimitado o espaço para inovação em serviços”) para que o espírito
criador seja liberado e a empresa consiga inovar sempre. Na verdade, existem
vários exemplos no dia-a-dia de inovações altamente criativas em áreas nas quais
imaginava-se impossível criar algo novo (o setor de fast-food é um deles).
6. “Nosso cliente já está 100% satisfeito”: é a suposição de que o cliente está

plenamente satisfeito com o atual padrão de qualidade, desse modo não são
necessárias mudanças. Mesmo quando não há reclamações, o cliente pode estar
procurando alternativas ao serviço. Além disso, ele tem necessidades não consci-
entes, que podem ser despertadas por um concorrente que saia na frente. Essa
suposição é em geral baseada num conhecimento insuficiente do cliente.
7. “Os concorrentes estão muito distantes, e não nos ameaçam”: é a

suposição de que como a empresa está na frente não é preciso inovar. Essa
postura é de alto risco, pois em serviços um concorrente pode mais facilmente
“entrar na frente” e mudar a dinâmica de mercado muito rapidamente. Com a
globalização da economia e a utilização de instrumentos como o franchising,
reviravoltas de grande impacto podem ocorrer com maior freqüência.
8. “Nosso atendimento já é de primeira linha”: é a suposição de que

atendimento cortês de alta qualidade é tudo em serviços, e nisso a empresa
nada tem a inovar. Ao levar-se em conta os aspectos refinados de atendimento
percebe-se que sempre há o que melhorar (treinamento em boas maneiras
dentro do padrão da empresa? treinamento para gerar boa vontade autêntica
no atendimento? programas para melhorar a motivação e, por conseguinte, a
qualidade da relação com o cliente). Além disso, bom atendimento é só parte
dos atributos dos serviços.
Coletânea A Essência da Inovação Idéias Amana • Ano II Nº 7/8/9 • 1989
NOVOS REFERENCIAIS PARA INOVAÇÕES ESTRATÉGICAS
A ESSÊNCIA DA INOVAÇÃO
Q ue mudanças de valores estão afetando o management das organizações?
Quais os novos paradigmas
• Que tipo de estrutura de poder e liderança irá emergir para substituir a atual?
das transformações pesso-
ais, organizacionais e soci- • Qual será a forma de organização da sociedade que irá prevalecer no futuro?
ais que caracterizam os dias
de hoje? São os valores emer- • A sociedade de consumo irá perdurar? Que tipo de sociedade tende a substituí-la?
gentes que exigem das em-
presas inovações estratégicas? • A que se atribui esse sentimento de declínio da sociedade, de governos, das
estruturas tradicionais? O que explica a aparente alienação de vasta parte da
sociedade?
• O movimento de globalização da economia está ligado, de alguma maneira, à

internacionalização de outras instituições sociais?
• Como podemos nos tornar atores de destaque no processo de transformação,

compartilhando responsabilidades e superando a inércia, os interesses mesqui-
nhos e nossos próprios hábitos?
Os executivos, mais do que acadêmicos ou profissionais de outras áreas, depen-

dem de respostas adequadas a indagações como essas para assegurar êxito em
suas decisões. Isso os obriga a ampliar sua visão na busca de uma perspectiva
maior. Nesse tipo de busca, de extraordinária relevância, a pensadora americana
Marilyn Ferguson tem se destacado mundialmente.
FORÇA GERADORA DE INOVAÇÃO
De acordo com Ferguson, executivos, cientistas, políticos e profissionais dos mais

Pessoas das mais diferentes
áreas, unidas por um estado diversos campos vêm caminhando “juntos” numa mesma direção, sem saber da
de espírito comum, vêm existência uns dos outros. São pessoas que, unidas por um estado de espírito e
produzindo os novos pa- uma força fantástica, buscam formas inovadoras de fazer as coisas, produzindo
radigmas. transformações de enorme poder multiplicador.
Trata-se de algo extraordinário. Um processo que se desenvolve com muita rapidez

mas ainda não tem nome, e é muito difícil de ser descrito. Um espírito repleto de
paradoxos: ao mesmo tempo pragmático e transcendente, ele valoriza tanto as des-
cobertas como os mistérios, tanto o poder como a humildade, tanto a interdependência
entre as pessoas como a individualidade, integrando o mágico à ciência, arte à
tecnologia. Algo simultaneamente político e apolítico, unindo pessoas das mais dife-
rentes tendências. Um espírito que tem influenciado fortemente a evolução dos
mais diversos campos do conhecimento humano e da própria forma de governar e
liderar organizações, levando a novos paradigmas. E levando também a uma nova
estrutura de pensamento que é mais “descoberta/vista” do que racionalmente
construída. Não é apenas mais conhecimento. É um “novo conhecer”.
Ao descrever de forma inédita esta verdadeira “conspiração benigna” em suas

obras, Marilyn Ferguson conseguiu identificação instantânea com milhões de
pessoas no mundo inteiro. Pessoas que perceberam que as inovações que geram
no que estão fazendo estão inseridas num processo maior, de excepcional força
transformadora. Uma força que está desencadeando o que parece ser a mais
rápida e significativa mudança cultural da história da humanidade.
A obra de Ferguson é um verdadeiro guia que nos leva a enxergar os novos

paradigmas em emergência, a fazer perguntas que levam a reflexões inéditas e
entender o que está por trás das imensas transformações em processo, tanto no
âmbito pessoal como no organizacional e social.
UMA NOVA PERSPECTIVA PARA AS EMPRESAS
Um número cada vez maior de líderes de negócios parece estar em busca de uma
Entender o que está mudan-
do será mais fácil se capta- nova perspectiva que responda às questões de caráter fundamental. A obra de
mos a essência das transfor- Marilyn Ferguson fornece aos executivos um quadro de referência que responde
mações em curso. a essas inquietações, indo ao cerne, à essência das questões.
Uma vez que se capte a essência das transformações em curso, muitos dos fenô-
menos e tendências aparentemente inexplicáveis parecerão encaixar-se no lugar
certo. Ficará mais fácil entender o que está mudando a nível das pessoas, das
organizações e do ambiente maior. Cada um terá mais confiança em si e, como
conseqüência, nos outros.
O otimismo produzido pela disseminação em rede das iniciativas inovadoras que

estão dando certo, deverá gradualmente contrapor-se ao ceticismo, tão em voga
nos tempos atuais, gerando uma quantidade cada vez maior de ações
transformadoras.
Como declara Ferguson: “Não podemos ficar esperando que o mundo se transfor-
me e nos mude. Nos somos a própria força transformadora do mundo.”
OS NOVOS PARADIGMAS
A mudança de paradigmas afeta as instituições da sociedade em campos tão

Nenhuma área de atividade
diversos como política, economia e negócios, educação, saúde, cidadania, compor-
humana deixará de ser
afetada pela mudança de tamento e espiritualidade. Em todas essas áreas, Ferguson identifica as transfor-
paradigmas. mações em curso na maneira de compreender e agir sobre a realidade, superando
padrões e modelos há muito estabelecidos.
Nesse processo de transformação, um número incalculável de pessoas das mais

diferentes atividades, incorpora valores e orienta suas ações com base nos novos
paradigmas que emergem em substituição a princípios tidos como dogmas.
Nas estruturas de poder e da política esse tipo de mudança se expressa como um

questionamento das formas tradicionais de hierarquia e autoridade. Em lugar de
governos monolíticos e verticalizados, os novos paradigmas apontam para uma
maior descentralização e por uma distribuição mais “horizontal” de poder. A
contraposição entre esquerda e direita cede lugar a uma síntese entre idéias
liberais e conservadoras. Há uma ênfase nas propostas de ação pessoal espontâ-
nea, em vez da imposição de reformas.
Os sistemas econômicos vigentes também estão sendo confrontados, sob a ótica

de novos valores. Uma sociedade pluralista onde os indivíduos tenham mais auto-
nomia, requer uma nova economia. Entre as mudanças de paradigma nesse cam-
po está o declínio do conceito de consumo a qualquer preço – fruto de “necessida-
des” criadas e fator de estímulo à obsolescência planejada – em favor de um
consumo apropriado, conservação/reciclagem e atendimento de necessidades au-
tênticas. Nesse processo, inserem-se formas inovadoras de organização e
gerenciamento das empresas, que privilegiam o estímulo ao trabalho, a
desburocratização, a administração participativa, a troca das hierarquias por redes
de cooperação e um questionamento da divisão trabalho/lazer.
Coletânea Idéias Práticas para Idéias Amana • Flash Idéias
“Desenvolvimento” Inovar Mais e Melhor Copyright Amana-Key Editora
AÇÃO IMEDIATA POR MEIO DE IDÉIAS EFICAZES
IDÉIAS PRÁTICAS PARA

INOVAR MAIS E MELHOR
INOVANDO À BUSCA DE QUALIDADE
Veja neste artigo um conjun-
to de idéias simples que vi- Qualidade vai muito além dos rigorosos controles estatísticos ou da busca do menor
sam a auxiliar executivos que número de rejeições/defeitos. Nas empresas em que a qualidade é fator central da
desejam romper a barreira
da inércia existente em suas estratégia competitiva, buscá-la significa empenhar-se continuamente por excelência
equipes e organizações e em tudo que se faz. Oferecer alta qualidade aos consumidores significa inovar em
mobilizá-las para inovação. processos e em produtos. Nesse sentido, a qualidade pode constituir-se em um
poderoso motivador da inovação, algo que direciona todo o processo, evitando an-
dar em círculos, algo comum quando existem somente intenções vagas do tipo “é
preciso inovar...”. O que os consumidores efetivamente pensam dos atuais produtos?
Em que é possível melhorar os atuais produtos para melhor atender – ou até mesmo
superar – às expectativas dos consumidores? Que novas características os atuais produ-
tos poderiam ter para melhor atender às necessidades dos clientes? Que novos produtos,
ainda não existentes no mercado, poderiam melhor suprir às necessidades dos clientes?
O debate de questões como essas pode gerar excelentes “ganchos” para inovações muito
bem focadas e competitivamente eficazes.
A TROCA INFORMAL NA INOVAÇÃO
Em pesquisas na área de neurologia é preciso medir e gravar os impulsos elétricos

cerebrais, o que produz uma incrível quantidade de dados, que rapidamente esgota
a capacidade de armazenamento da maioria dos computadores. Comentando essa
dificuldade com astrofísicos que trabalhavam no mesmo instituto de pesquisas, um
neurocientista encontrou a solução para seu problema. Os astrofísicos, que também

têm de lidar com imensas quantidades de dados, indicaram ao neurocientista siste-
mas de disco laser para armazenamento de dados. Esse é um exemplo da importân-
cia das “conversas de corredor” entre pessoas com diferentes especialidades no
processo de criação/inovação. Cada vez mais é necessária, para inovar eficazmente,
a aplicação de conhecimento multi-disciplinar. O processo de inovação não é algo
ordenado, lógico e bem estruturado. Muitas vezes a inovação é gerada pela pessoa
“errada”, no momento “errado”, trabalhando na área “errada” etc. Empresas que
desejam estimular inovações têm nesse efeito “conversas de corredor” um poderoso
aliado. Colocar juntos especialistas das mais diferentes áreas – engenheiros, psicólo-
gos, especialistas de marketing, engenheiros de produção, planejadores financeiros
etc. – e estimular largamente a comunicação entre eles, colocando-os inclusive
fisicamente próximos, pode representar a diferença entre efetivamente inovar ou
perder-se em intermináveis estudos isolados.
COMUNICANDO INOVAÇÃO À COMUNIDADE
Inovação como estratégia pode trazer benefícios e resultados para a empresa muitas
vezes não tão óbvios: imagem positiva perante o governo e a comunidade em geral,
respeito e admiração de fornecedores e competidores, admiração da imprensa e dos
meios de comunicação, imagem favorável nos meios financeiros e entre investido-
res etc. São resultados “paralelos” que transformam-se em resultados econômico-
financeiros ao longo do tempo. As organizações que têm na inovação uma de suas
forças estratégicas não têm deixado de tornar públicas suas inovações: em artigos
em publicações especializadas, na própria propaganda dos produtos, em propagan-
da institucional etc. São inúmeras as alternativas de que as empresas dispõem para
comunicar sua força inovativa à sociedade. Cabe à alta administração alocar recur-
sos e atenção ao gerenciamento dos importantes sub-produtos do processo de ino-
vação nas empresas.
A IMPORTÂNCIA DA EXPERIMENTAÇÃO
A desestruturação inerente ao processo de inovação faz com que tentativas de

produzir inovações específicas, de forma programada/“cronometrada” tenham pou-
cos resultados. Por outro lado, empresas que têm a inovação como base de sua
estratégia desejam estimular, em alto grau, o surgimento e implantação de novas
idéias. A resposta a esse problema está no encorajamento à experimentação. Experi-
mentar, fazer testes, tentar e errar representam o “combustível” da organização
inovativa. Os executivos de alta administração devem, dessa forma, além de eles
mesmos darem o exemplo experimentando e produzindo mudanças, dedicar ener-
gia e atenção para produzir políticas e clima que efetivamente encoragem a experi-
mentação. Nesse sentido, é fundamental refletir profundamente para responder a
uma questão básica: “qual será a postura da cúpula em relação a erros e falhas?”
INOVAÇÃO EM EQUIPE
Estimular e encorajar inovação exigem uma ruptura com a organização verticalizada,

burocrática e hierarquizada tradicional. Novas formas precisam ser experimentadas,
sendo preciso ser inovativo também nesse campo. Uma forma que parece particu-
larmente adequada é a formação de pequenas “equipes-empreendedoras”. Essas
equipes são formadas por duas ou três pessoas, em geral provenientes de diferentes
áreas, que deixam suas funções e passam a dedicar-se exclusivamente a gerar novos
produtos, novas tecnologias e inovação em geral. O trabalho em pequenas equipes é
atrativo para os participantes. Além disso, eles complementam-se/reforçam-se em
termos de conhecimentos, habilidades e relacionamentos, podendo superar barrei-
ras que muitas vezes um executivo empreendedor sozinho não conseguiria trans-
por. Por que não montar apenas uma dessas equipes como teste? Os resultados
poderão ser surpreendentes, podendo gerar muitas outras experiências de sucesso.
A ERA DA INFORMAÇÃO
O chip está reestruturando o equilíbrio de poder entre as nações do mundo, na

medida em que está reestruturando empresas e a própria forma de fazer negócios.
Essa é uma das observações feitas por George Gilder em seu livro “Microcosm: The
Quantum Revolution in Economics and Technology”, resenhado pela revista Fortune
em 28/8/89. O livro examina como as forças que criaram o computador estão
poderosamente afetando toda a atividade humana. Por exemplo, muitas são as
mudanças na esfera das organizações. O poder de um indivíduo comandando uma
única workstation tem crescido mais rapidamente que o poder de grandes burocraci-
as. O poder de empreendedores usando tecnologia da informação de forma
“dispersiva” tem crescido mais rapidamente que o poder de grandes instituições
que tentam colocar a tecnologia da informação sob controle. O poder de decidir tem
sido “empurrado” hierarquia abaixo, em direção aos indivíduos. Idéias e tecnologias
têm substituído os recursos materiais como principal fonte de poder competitivo.
Como tem se dado a introdução da tecnologia em sua empresa? De forma centralizada
e rígida, privilegiando controle, padrões e aspectos técnicos e contrariando a própria
essência do fenômeno da tecnologia? Ou de forma “dispersiva” e descentralizada,
alavancando ao máximo as possibilidades de utilização e geração de resultados?
ABERTURA PARA INOVAÇÕES
Uma software house inglesa, em que cerca de 90% do quadro de colaboradores é

composto por mulheres, muitas delas mães que trabalham num esquema de free-
lance ou part-time é tema de artigo da revista Business de Novembro, 1988. As
programadoras e analistas de sistemas dessa empresa podem escolher como e onde
trabalhar, tendo como opções trabalhar nos escritórios da empresa, em casa, ou em
um dos “centros de trabalho” especialmente desenvolvidos pela empresa (locais
com estações de trabalho apenas para programadores e analistas, sem áreas admi-
nistrativas). Inovando de forma ousada em contratos de trabalho, nas relações em-
presa-colaboradores, nos processos de comunicação, no tipo de remuneração e em
várias práticas gerenciais, essa empresa vem experimentando resultados excepcio-
nais, atraindo a atenção da comunidade de negócios britânica. Quantas oportunida-
des fantásticas não são perdidas por preconceitos e falta de abertura para inovações/
formas criativas de ajustamento às mudanças na sociedade?
INOVAÇÃO NAS EMPRESAS MENORES
Em artigo analisando a contínua e firme ascensão das pequenas empresas na econo-

mia americana nos últimos 10 anos, a revista The Economist em sua edição de 27 de
Janeiro de 1989, apresenta os resultados de uma pesquisa que mostrou que nos
Estados Unidos, no período de um ano, as empresas menores geraram mais inova-
ções por funcionário que as de maior porte. O artigo também destaca que qualida-
des típicas das empresas de menor porte como agilidade e inovatividade, as tornam
cada vez mais competitivas, vis-a-vis os pontos fortes “tradicionais” das grandes
empresas como economias de escala, extensiva documentação e sistemas sofistica-
dos, que têm perdido sua força como geradores de vantagens estratégicas. Mais
uma evidência da importância de se considerar as qualidades típicas das empresas
menores ao buscar melhorar o management e obter mais força competitiva.
DIRETRIZES PARA INOVAÇÃO
Empresas normalmente têm diretrizes tão somente para o chamado business as

usual, ou seja, aquilo que a empresa está fazendo hoje, de modo a permitir que as
pessoas saibam o que fazer em que circunstâncias. Poucas empresas possuem
diretrizes que facilitem/catalisem inovações: Qual a diretriz quando alguém tem
uma idéia sobre redução de custos? E sobre novos produtos? E invenções? Como
encaminhá-las na empresa evitando as armadilhas da burocracia que regula as
coisas mais rotineiras? Qual é a diretriz filosófica da empresa quanto à própria
inovação? Algo a ser perseguido por todos no próprio dia-a-dia? A ser “embutido”
nos objetivos de todos? Diretrizes específicas para inovação não só abrem espaço
para novas idéias, como canalizam energia especialmente para o processo. A rigoro-
sa monitoração do efeito e do uso das diretrizes desenvolve cultura e representa
forte incentivo global à inovação.
AMPLIANDO O CONCEITO DE INOVAÇÃO
Quando o setor de computadores pessoais atingiu, nos Estados Unidos, o nível de

bilhões de dólares de faturamento, diversos especialistas declararam que empresas
de menor porte que produziam microcomputadores certamente desapareceriam
sob a pressão de competidores maiores, melhor organizados e mais capitalizados. A
revista Inc. de Janeiro, 1989 mostra que isso não ocorreu. Empresas de menor porte
conseguiram manter-se lucrativas competindo contra gigantes do setor utilizando a
inovação com a maior arma. lnovação não somente nos produtos em si, mas princi-
palmente na maneira de gerenciar a empresa. Elas descobriram novas formas de
competir com sucesso por meio de estratégias de marketing/vendas que adicionas-
sem valor aos produtos, na ótica dos clientes. Por exemplo, algumas dessas empre-
sas fundamentaram sua estratégia no marketing direto, com conseqüências impor-
tantíssimas para manufatura, suporte, serviços e atendimento a necessidades especí-
ficas de clientes. Essas empresas provaram que inovações na forma de gerenciar

podem ser tão poderosas quanto inovações no design do produto ou em sua tecno-
logia. Que oportunidades de inovação desse tipo poderiam ser aproveitadas em sua
empresa? Áreas como marketing, vendas, relações com clientes, serviços de suporte e
manutenção, e até as administrativas não poderiam ser alvo de inovações com alto
potencial de alavancagem dos resultados para a empresa?
A REGRA DOS 60 DIAS
Produzir um ambiente favorável, de estímulo à inovação, requer– mais do que

discursos – ações e “compromissos concretos”. Um exemplo desse tipo de compro-
misso é a adoção da “regra dos 60 dias”, que define que os executivos podem
arriscar, a cada ano, até 60 dias dos lucros dos negócios sob seu comando em novos
projetos e idéias sem quaisquer exigências formais de aprovação superior.
O VALOR DA APRENDIZAGEM GERADA NO DIA-A-DIA
O dia-a-dia da organização é uma fonte riquíssima de aprendizagem. Cada venda,

cada negociação, cada problema trabalhado, cada decisão tomada, cada plano im-
plantado, cada telefonema, cada visita encerra uma lição viva, um ensinamento útil.
A aprendizagem gerada pela vivência, pela experiência, é a mais eficaz e rica forma
de crescimento, desenvolvimento e treinamento. Uma reflexão profunda sobre cada
vivência pode gerar generalizações, conclusões, conceitos e teorias que poderão ser
experimentados em outras situações similares. Essa nova vivência poderá validar ou
não a teoria. De qualquer forma, assim se estará caminhando no ciclo e gerando
aprendizagem. A organização precisa aproveitar essa fantástica oportunidade e não
só procurar treinar/desenvolver pessoas por meio de cursos e programas em salas
de aula. É preciso inclusive, resgatar cada nova e melhorada forma de fazer as
coisas que todos vão desenvolvendo a cada dia. Valeria a pena, no seu negócio,
investir num processo sistemático de resgate e disseminação ampla da aprendiza-
gem e das novas idéias geradas a cada dia na empresa?
APRIMORANDO A CAPACIDADE DE INOVAR
Empresas que efetivamente praticam a inovação mantêm diversas práticas destina-

das a estimular o processo de geração e implantação de novas idéias – verdadeiros
“facilitadores de inovação” – como: estrutura achatada e descentralizada, recompen-
sas vinculadas à inovação, não punição de erros, encorajamento à experimentação.
A essas práticas as empresas excelentes em inovação adicionam um item essencial:
elas procuram desenvolver continuamente a própria habilidade de inovar. Para tan-
to, seus executivos estão constantemente investigando se poderiam inovar não ape-
nas mais, mas também melhor, buscando quem tenha novas idéias para agregar a
seus atuais “facilitadores de inovação” e treinando seus colaboradores em habilida-
des básicas para inovar (criatividade, espírito empreendedor, gerenciamento de
mudanças e projetos).
Coletânea O Executivo Empreendedor Idéias Amana • Ano I Nº 2 • Maio 1988
DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDEDORES E INOVAÇÃO
O EXECUTIVO EMPREENDEDOR
A força empreendedora é
I novação, um dos mais importantes geradores de vantagem competitiva e
algo latente em todas as pes- desenvolvimento, está intimamente ligada ao chamado espírito empreendedor ou
soas e pode ser despertada, força empreendedora (entrepreneurship).
desde que exista real inten-
ção da alta administração A força empreendedora é a capacidade de fazer algo “decolar do zero”, de fazer
em fazê-lo. novas idéias concretizarem-se e serem bem sucedidas.
Os empreendedores trazem dentro de si um forte impulso à criação e descoberta

de coisas novas. São pessoas que transformam idéias em realidades lucrativas, a
despeito de barreiras e riscos que possam existir.
A importância dos empreendedores para as empresas que buscam inovação pare-

ce bastante evidente. Menos óbvia, porém, é a resposta a uma questão que tem
intrigado estudiosos e executivos de alta administração: “um empreendedor nasce
feito ou é desenvolvível?”
Não há fórmulas que determinem antecipadamente quem pode ou não ser um

empreendedor. Ser um empreendedor é, na verdade, um estado de espírito. Pes-
soas não têm que mostrar qualquer tendência anterior para tornarem-se empreen-
dedores; freqüentemente isso acontece como resultado de suas experiências e de
condições circunstanciais.
Obviamente existem algumas condições (traços de personalidade, background fami-

liar e educacional, nível de aspiração etc.) que facilitam o desenvolvimento do espíri-
to empreendedor. Mas, o importante é a constatação de que todas as pessoas são
potenciais empreendedores. Ainda que encontrem-se em diferentes estágios de
desenvolvimento, todos trazem dentro de si o germe da força empreendedora.
Embora esse germe esteja presente nas pessoas, nem todos sentem-se confortá-
veis e à vontade no papel de empreendedores. Muitos preferem desempenhar
outros papéis com os quais aparentemente conseguem compatibilizar melhor suas
características pessoais. Um papel normalmente contraposto ao do executivo em-
preendedor é o do executivo mantenedor, que é eficaz e sente-se à vontade admi-
nistrando algo já estruturado, já em andamento, já “decolado”.
A caracterização desses extremos traz à tona alguns pontos importantes para reflexão:
• o executivo ideal para a realidade que as empresas estão enfrentando não seria
alguém que tivesse ambas as capacidades bem desenvolvidas (ou seja, ser ca-
paz de “decolar coisas do zero”, de inovar em pequenos detalhes do trabalho
que desenvolve etc., e, ao mesmo tempo, ser capaz de administrar eficazmente
empreendimentos já “decolados”)?
• as empresas que vêem na inovação a principal fonte de força estratégica não

deveriam investir planejadamente no desenvolvimento da força empreendedo-
ra na empresa como um todo?
CAMINHOS PARA O FORÇA EMPREENDEDORA
Um quadro de executivos empreendedores competentes, talentosos e criativos é

Cultura/filosofia, estrutura/
sistemas e programas espe- um objetivo ao alcance de toda empresa. Para atingi-lo é necessário, porém, traba-
ciais precisam ser apropria- lhar de forma intensiva em três frentes:
damente gerenciados para
assegurar um quadro de exe- I. CULTURA E FILOSOFIA:
cutivos empreendedores de
alta qualidade. (1) Ênfase em pessoas: desenvolver executivos empreendedores é desenvolver
pessoas. Sem essa ênfase qualquer esforço será artificial e frágil.
(2) Clima de confiança: fornecer suporte/apoio que passe mensagens do tipo “vá
em frente e tente, que ajudaremos a fazer funcionar.”
(3) Realismo: encarar as verdade de forma natural e reconhecer as limitações, mas

também rejeitar restrições artificiais (do tipo “não vai dar…”).
(4) Encorajamento à experimentação: olhar erros com tranqüilidade, inclusive como

geradores de aprendizagem.
II. ESTRUTURA E SISTEMAS:
(1) Estrutura organizacional achatada: organização com poucos níveis hierárqui-

cos, pouca burocracia e formada por unidades de negócios independentes, que
abram espaço para executivos empreendedores.
(2) Compensação por inovação: “donos” de idéias bem sucedidas são recompensa-
dos financeiramente, podem progredir verticalmente ou lateralmente na carrei-
ra e recebem vários tipos de reconhecimento pela alta administração e pela
empresa como um todo.
(3) Inovação incluída entre objetivos de áreas e da empresa como um todo: objeti-
vos expressos não só em números, mas também em termos qualitativos (no-
vos produtos, novas conquistas e inovações em áreas específicas).
III. PROGRAMAS ESPECIAIS:
(1) Recursos específicos para inovação: cada executivo pode investir, a cada ano,
uma determinada porcentagem dos lucros de sua unidade em novas idéias.
(2) Espaço para “projetos de estimação”: abertura para o executivo colocar no ar

projetos em que acredite ou goste muito, mesmo que não estejam no centro da
estratégia da empresa.
(3) Inovação por distribuição forçada: executivos devem inovar sistematicamente

dentro de áreas/critérios específicos. Por exemplo: um nova idéia de promo-
ção de vendas por mês, um novo produto a cada trimestre, parte da loja só para
novos produtos etc.
Coletânea Mantenedores X Empreendedores Idéias Amana • Ano I Nº 2 • Maio 1988
MANTENEDORES X
EMPREENDEDORES
Existem diferenças impor- EXECUTIVO EXECUTIVO

tantes entre o executivo DIMENSÕES MANTENEDOR EMPREENDEDOR
mantenedor e o executivo
empreendedor em relação
a seu perfil, postura e estilo MOTIVAÇÃO Visa a promoções e recompensas Visa a liberdade. Orientado por
gerencial. Conhecer essas di- tradicionais. Motivado pelo poder. metas, auto-confiante e auto-moti-
ferenças é importante para vado.
que a alta administração
possa valorizar adequada- TEMPO Responde a cotas/orçamentos se- Metas de 3 a 15 anos. Inicia ação
mente os pontos fortes de manais, mensais, trimestrais. Ho- já, para mover-se ao longo do tem-
cada um e assegurar em seus rizonte de planejamento anual ou po. Urgência para atender a prazos
quadros gerenciais o equilí- até sua promoção/transferência. auto-impostos ou corporativos.
brio adequado entre mante-
nedores e empreendedores AÇÃO Delega ação. Supervisão e controle “Põe a mão na massa.” Sabe dele-
de forma coerente com a tomam a maior parte da energia. gar se necessário.
estratégia da organização.
ATENÇÃO Voltado para dentro da organiza- Voltado p ara f ora (mercado e
ção. tecnologia) e para dentro da orga-
nização.
RISCO Cuidadoso, conservador, evita ris- Assume riscos moderadamente. In-

cos, principalmente se seu empre- veste pesado e espera sucesso. Não
go ou próxima promoção forem tem medo de ser demitido.
ameaçados.
ERROS Esforça-se em evitar erros e poster- Procura fazer dos erros experiênci-
ga o reconhecimento de falhas as de aprendizagem e segue em
frente.
SUSTENTAÇÃO Apoia-se em sistemas, normas e Apoia-se em pessoas. Apoia-se bas-

regras. Apoia-se menos em suas tante em suas habilidades e capaci-
habilidades e capacidades mentais dades mentais e de relacionamen-
e de relacionamento humano. to humano.
CONTROLE Mantém controle rigoroso, quer Minimamente controlador, tende a

acompanhar tudo. acompanhar as coisas “no grosso”,
em termos “de atacado.”
DECISÃO Concorda com aqueles que têm Segue sua visão pessoal tentando
poder. Adia decisões até ter per- fazer os demais concordarem com
cepção do que os chefes quererem. ela. Decisivo, orientado para a ação.
Coletânea Intrapreneurship Idéias Amana • Ano I Nº 7 • Outubro 1988
A FORÇA EMPREENDEDORA DA NOVA ORGANIZAÇÃO
INTRAPRENEURSHIP
Por permitir que executivos

I ntrapreneurs são pessoas com talento empreendedor que trabalham em orga-
empreendedores criativos e nizações. Em vez de deixarem a empresa em que trabalham para levar à frente
intuitivos mantenham con- seus próprios projetos, os intrapreneurs criam novos negócios dentro da própria
trole sobre projetos, a em- empresa. Esse é um acordo ganha/ganha. A empresa retém tanto os colaborado-
presa produz colaborado-
res talentosos como os negócios inovativos que eles criam; as pessoas têm a
res mais profundamente sa-
tisfeitos e resultados finais satisfação de desenvolver suas idéias sem os riscos inerentes ao negócio próprio.
mais saudáveis.
Sentindo a necessidade de mudanças, muitas empresas, especialmente nas áreas
de informação e alta tecnologia, têm procurado incorporar diversas características
empreendedoras ao seu ambiente de trabalho. Na verdade, muitas empresas es-
tão se recriando como verdadeiras “confederações de empreendedores” operando
sob a “cobertura” de um tipo de empresa holding.
O princípio básico por trás dos empreendimentos internos é utilizar os recursos

existentes na empresa – humanos, financeiros e físicos – para inovar e crescer por
meio dos seus mais valiosos talentos.
A EXPLOSÃO DA FORÇA EMPREENDEDORA
Testemunhamos hoje a uma forte tendência à força empreendedora:
• Na medida em que capital não é mais o fator estratégico chave e sim o talento e
a informação, abrem-se amplas perspectivas à força empreendedora;
• As organizações não oferecem mais segurança de emprego. O desaparecimento

das gerências intermediárias, a competição global e a tendência rumo a estrutu-
ras mais enxutas e flexíveis são evidências de que os empregos nas empresas
Coletânea Intrapreneurship Idéias Amana • Ano I Nº 7 • Outubro 1988
não durarão para sempre. O risco de perder o emprego dentro das empresas
cresceu, estimulando as pessoas a buscar oportunidades fora, por meio de seus
próprios negócios;
• A sociedade da informação tem criado novos mercados e oportunidades inéditas

de negócio. Nesse ambiente renovado, os empreendedores levam uma vanta-
gem-chave sobre as organizações: eles podem agir mais rápido. Empreendedo-
res podem responder a rápidas mudanças tecnológicas sem ter que atravessar
com dificuldade extensas camadas de burocracia.
Esses fatores encorajam o força empreendedora e isso significa uma ameaça às

empresas, pois elas podem perder seu pessoal melhor e mais criativo. Por isso, é
importante compreender as razões que levam alguém a se tornar um empreende-
dor com seu próprio negócio. A empresa pode então, de forma criativa, tentar
suprir essas necessidades mantendo os talentos e o resultado de sua inovatividade.
AS NECESSIDADES DO EMPREENDEDOR
• Compensação: muitas vezes as pessoas começam seu negócio porque sentem

Conhecer em detalhe as ne-
cessidades e aspirações dos que seus esforços dentro da organização não são justamente recompensados.
empreendedores é impor- Diversas empresas concedem aos autores de novas idéias participação na pro-
tante para que a alta admi- priedade ou nos resultados. Outras adotam bônus, prêmios e outras formas de
nistração possa desenvolver compensação variável associadas a novas idéias, inovação e execução de novos
práticas capazes de mantê-
projetos, produtos e mercados.
los nos quadros da empresa.
• Independência: ainda que busquem compensação equitativa, a maioria dos em-
preendedores não estão obcecados por ganhar dinheiro; muitas vezes seu maior
desejo é ser independente e livre. Empresas reinventadas dão liberdade a seus
talentos criativos, liberando-os de obrigações administrativas ou burocráticas,
concedendo-lhes horários e programações flexíveis ou estabelecendo acordos
criativos de sociedade ou projetos financiados pela empresa como venture
capitalist.
• Desafio: algumas pessoas trabalham para si próprias porque é o único modo

delas terem novos desafios. As empresas reinventadas preocupam-se em estabe-
lecer metas elevadas para todos e não permitem que um ambiente de confor-
mismo se instale. Por meio de práticas como rotação entre cargos, promoções
laterais, “projetos de estimação” e outras, elas estão constantemente oferecendo
às pessoas novos conhecimentos e desafios. Além disso, têm sempre a excelên-
cia/altos padrões como meta.
• Realização: é reconhecido que, em geral, empreendedores buscam realização

pessoal. Empresas reinventadas dão espaço aos talentos empreendedores para
desenvolverem totalmente suas idéias concedendo-lhes suporte para a realização
efetiva de suas visões. Muitas delas permitem, por exemplo, que líderes de unida-
des de negócios aloquem parte do orçamento de suas áreas a projetos de sua total
livre escolha, sem qualquer interferência ou direcionamento da cúpula.
Coletânea Força Empreendedora Idéias Amana • Ano I Nº 4 • Julho 1988
AVALIANDO O POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA
FORÇA EMPREENDEDORA
• A organização tem praticado a inovação como forma de obter vantagem compe-
Assegurar capacidade de
inovação/renovação da em- titiva frente a seus concorrentes? O planejamento estratégico prevê espaço ao
presa como um todo; asse- desencadeamento de projetos de inovação/renovação sob forma de novos pro-
gurar força empreendedora dutos e processos, novas práticas administrativas, de marketing etc? Ou predo-
da organização; assegurar
mina na cúpula o sentimento de que a empresa já domina uma tecnologia e um
“decolagem” de novos pro-
jetos e programas estrategi- mercado “maduros”, e por isso não precisa inovar?
camente relevantes – todas
• Existe, acima das políticas e objetivos, uma visão maior, fruto do espírito empre-
essas são responsabilidades
importantes do manage- endedor dos fundadores/iniciadores do negócio? Ou as coisas caminham roti-
ment. Utilize as questões neiramente e não há mais o desejo de empreender e buscar algo maior? O
apresentadas neste artigo sentimento de pioneirismo e o orgulho empreendedor dos fundadores ainda
para avaliar como está a
existem na empresa? Os executivos de cúpula identificam-se com esse senti-
qualidade da administração
de sua empresa em relação mento, ou julgam-se apenas responsáveis parciais pelos destinos do negócio?
a essas dimensões.
• A empresa investe planejadamente no desenvolvimento de sua força empreen-
dedora? Esse assunto é trazido à tona de forma sistemática nos processos de
planejamento anual? Quais formas de investimento a empresa mais utiliza para
desenvolver sua forma empreendedora? Em que áreas a empresa deveria inves-
tir mais pesadamente para potencializar essa força?
• Os executivos de cúpula acreditam que é possível desenvolver executivos-em-

preendedores? Ou a postura básica é a de que essa é uma qualidade inata, que
não pode ser desenvolvida? Nesse caso, o que é feito para assegurar forma
empreendedora à organização? Existem divergências entre os executivos de
cúpula em relação a essa questão? Como elas são trabalhadas?
• Predomina na empresa um clima de confiança, em que a alta administração dá

suporte e apoio às iniciativas, a experimentação é encorajada e erros são encara-
Coletânea Força Empreendedora Idéias Amana • Ano I Nº 4 • Julho 1988
dos como geradores de aprendizagem? Ou a cúpula está mais preocupada em

descobrir erros e problemas e evitar que “o pessoal lá de baixo cometa boba-
gens”, gerando um clima de suspeita e desconfiança? A cúpula está constante-
mente procurando “culpados” por falhas para “puni-los exemplarmente”?
• A organização é estruturada de forma achatada e pouco burocrática, sendo

formada por unidades de negócios independentes que dêem espaço à iniciativa
individual? Ou ela é estruturada de forma altamente hierarquizada, com o esco-
po dos cargos bastante delimitado?
• Os sistemas de compensação e evolução na carreira incorporam inovação e

espírito empreendedor entre seus critérios? Que espécie de recompensas rece-
bem os executivos-empreendedores? Existem desvios no sistema de atribuição
dessas recompensas (do tipo “o chefe sempre recebe os louros”)?
• Inovação está incluída entre os objetivos pessoais, setoriais e organizacionais?

Esses objetivos são estabelecidos de forma qualitativa e não apenas quantitati-
va? Existe alguma forma de “distribuição forçada”, em que os executivos devam
inovar sistematicamente dentro de áreas e critérios específicos?
• São praticados programas especiais tais como treinamentos, dotação de recur-

sos específicos, espaço para “projetos de estimação”, competições e concursos,
todos voltados ao desenvolvimento de executivos empreendedores?
• A alta administração preocupa-se em desenvolver executivos mais completos,

capazes de administrar eficazmente empreendimentos já “decolados” e de “de-
colar” coisas do zero?
Coletânea Ter Boas Idéias não Basta Idéias Amana • Ano I Nº 1 • Abril 1988
AS LIGAÇÕES ENTRE IDÉIAS, OBJETIVOS, EXECUÇÃO E RESULTADOS
TER BOAS IDÉIAS NÃO BASTA
Embora muitas pessoas da

T er “boas” idéias não parece ser o principal problema das empresas. Existe,
empresa consigam ver a “so- contudo, um longo caminho entre a concepção de uma idéia, sua sintonia em
lução” de todos os seus pro- relação aos objetivos da organização e sua execução precisa e com qualidade.
blemas, esses não são
efetivamente solucionados. O percurso adequado desse caminho é que irá determinar se uma idéia é
Afinal, o que explica a lacu- efetivamente “boa” ou não, ou seja, se é ou não eficaz para a solução de um
na entre idéias e resultados determinado problema.
eficazes?
Porém, muitas vezes ao longo desse caminho, alguns “desvios” ocorrem, que
inviabilizam totalmente a eficácia de uma idéia, independentemente de sua quali-
dade ou inteligência intrínseca. Freqüentemente o próprio processo de geração de
idéias alimenta a ocorrência desses desvios. Existem alguns processos que consti-
tuem-se em verdadeiras “síndromes organizacionais”:
IDÉIAS IRRESPONSÁVEIS
São idéias jogadas ao ar de forma irresponsável, inconseqüente. São lançadas

normalmente por pessoas não envolvidas com o dia-a-dia da execução, ou que
vêem o processo de geração de idéias como mero exercício intelectual (“alguém
que pegue a idéia daqui para frente...”).
IDÉIAS BOAS, PORÉM NÃO PRIORITÁRIAS EM RELAÇÃO AOS OBJETIVOS MAIORES

DA EMPRESA
São idéias criativas, que podem receber aprovação imediata (em função de seu
“brilho próprio”), mas que pouco contribuem para os objetivos da empresa. Quan-
do os objetivos de uma organização não estão claramente definidos, nem tampouco
adequadamente disseminados, é comum que ocorram verdadeiras “avalanches”
de idéias desse tipo, trazendo até uma sensação de “sufoco.”
IDÉIAS EXCELENTES QUE MORREM PORQUE NINGUÉM CONSEGUE DESCOBRIR

COMO IMPLANTAR
Situação mais freqüente do que se imagina, esse problema está associado a uma
capacidade/habilidade não facilmente encontrável nas empresas: a capacidade de
criar, “do zero”, um processo eficaz de transformação de idéias em ação e resulta-
dos (algo crítico nos novos empreendimentos e em projetos inéditos).
IDÉIAS NÃO SINTONIZADAS COM O PROCESSO DE EXECUÇÃO
São as idéias que ignoram as possíveis dificuldades de implantação. São normal-

mente geradas por pessoas com uma postura do tipo “eu sou pago para gerar
idéias; execução é outro departamento. Eles que resolvam…”, ou do tipo “a gente
sempre dá um jeito na hora…”
IDÉIAS EXCELENTES PORÉM PESSIMAMENTE IMPLANTADAS
Oportunidades excepcionais são desperdiçadas no dia-a-dia por má execução de

excelentes idéias. São problemas que ocorrem por negligência na fase de implan-
tação. É como se as pessoas achassem que uma boa idéia tivesse a obrigação de
“acontecer” sozinha, de forma automática. Daí o baixíssimo investimento de ener-
gia no planejamento da execução e no seu controle por parte da alta administra-
ção.
Resultados só aparecem a partir da ação, da execução, da implantação de idéias. O

executivo eficaz deve procurar equilibrar planejamento e ação de forma consisten-
te e persistente, sem esquecer-se de que um dos fatores principais que condiciona
o sucesso de qualquer empresa é o milenar “trabalhar duro”, que aplica-se da
geração de idéias ao último pormenor da execução.
PRÁTICAS GERENCIAIS PARA EQUILIBRAR PLANEJAMENTO E AÇÃO
(1) Fazer com que os criadores de idéias caminhem, mesmo que conceitualmente,
É possível equilibrar plane-
jamento e ação – asseguran- até a execução, evitando idéias irresponsáveis que se limitem a simples con-
do a implantação efetiva de cepções genéricas. Incentivar treinamento cruzado on-the-job para compreen-
inovações que gerem desen- são cruzada da realidade das áreas que executam.
volvimento – por meio da
prática persistente de algu- (2) Assegurar investimento de energia em planejamento da execução. Disseminar
mas idéias simples. amplamente esse conceito na empresa. Treinar as pessoas-chave da empresa
especificamente quanto a essa capacidade/habilidade.
(3) Assegurar objetivos claros para a empresa e suas áreas-chave, visando a evitar
desperdícios pela geração de idéias não prioritárias, não relevantes. Treinar as
pessoas quanto à disciplina de um dia-a-dia focado nos objetivos.
(4) Assegurar diálogo intenso das áreas de projeto/criação com as de execução/

produção visando a uma adequada sintonia entre as mesmas. Esse é um cami-
nho de duas vias: empatia dos criadores com o pessoal de produção e colabo-
ração para a viabilização de idéias novas.
(5) Trabalhar o sistema de recompensas/incentivos/reconhecimento objetivando

valorizar quem executa as coisas com perfeição. Evitar a supervalorização dos
“pensadores.”
(6) Assegurar atenção gerencial (inclusive da cúpula) ao processo de execução/

implantação. Evitar que a atuação gerencial fique concentrada no processo de
criação de idéias e “soluções”, ficando a supervisão da execução sob a respon-
sabilidade de níveis mais baixos na hierarquia da empresa.
(7) Evitar a separação entre “pensadores” e “executantes.” Desenvolver executi-

vos, técnicos e funcionários completos que pensam, têm idéias, são criativos,
inovam, aperfeiçoam e também implantam, executam, fazem acontecer com
precisão e persistência.
Coletânea Recriando Organizações Idéias Amana • Ano II Nº 10/11 • 1989
O DESAPRENDER PARA INOVAR
RECRIANDO ORGANIZAÇÕES
A era de transição em que

R ecriar o conceito de empresa – longe de ser uma “reinvenção da roda” – é
vivemos requer das empre-
algo essencial ao processo de geração de inovações “para valer” e desenvolvimen-
sas um processo contínuo to contínuo.
de mudança. Para que essa
transformação ocorra de Nestes tempos de mudança acelerada, de rápida evolução em praticamente todos
forma efetiva são necessári- os campos de conhecimento e de crescente valorização do humano, é preciso
as inovações profundas, que libertar a mente de “receitas estruturadas” vindas do passado, para poder estar em
dependem de uma postura condições “folha branca” de criar soluções “sob medida” para os novos desafios
de não-preconceito e da
habilidade de “desa- em emergência. Algo no mínimo coerente: o novo para solucionar o inédito.
prender” o passado.
Talvez, nesse processo, descubra-se que algumas soluções ortodoxas/tradicionais
sejam ainda as melhores. O importante é descobrir isso depois de compará-las com
as alternativas inovadoras geradas pelo processo sadio de busca do melhor. Caso
contrário, o “ficar com o tradicional” será mero ato de inércia e acomodação…
Para recriar organizações pensando no futuro é preciso avaliar com profundidade

o que se faz na empresa hoje, julgando-se – de forma rigorosamente honesta/
autêntica – sua adequação aos novos tempos. O que se faz parece justo, coerente,
o melhor? Ou é algo que temos simplesmente “tolerado”? Tudo tem funcionado
como poderia/deveria? Ou, no íntimo, já se sabe há muito tempo que as coisas
não estão bem? O que tem funcionado apenas em um padrão “mais ou menos”,
em nível não ideal?
A busca por um ideal de excelência – algo que será fundamentalmente estratégico

nos anos 90 – exige um libertar-se das restrições artificiais criadas pela própria
mente, inclusive em função de medos e inseguranças perante o novo. Essa busca
de excelência requer das pessoas uma nova capacidade: a de desaprender receitas
superadas, mal-adaptadas, mal-aplicadas.
Coletânea Recriando Organizações Idéias Amana • Ano II Nº 10/11 • 1989
Perseguir o ideal significa assumir uma postura de permanente busca, desafiar

constantemente o status-quo e empreender uma contínua reciclagem entre
desaprender e aprender.
É desaprendendo que potencializamos o espaço para aprender. É como produzir

um vácuo para atrair novas idéias, soluções criativas e conceitos não-ortodoxos.
É tempo de desaprender as “receitas geralmente aceitas” (“justiça é tratar igualmen-

te a todos, sem exceção”; “flexibilidade demais leva a bagunça”; “liderança tem que
ser forte para funcionar” etc.), que – às vezes até arraigadas no nível inconsciente –
condicionam muitas das práticas gerenciais em vigor nas empresas.
É tempo de buscar novos paradigmas, novas verdades ajustadas a uma realidade

vista exatamente como ela é. E não a uma “realidade” construída, teórica, baseada
em preconceitos e vista através de “filtros” desenvolvidos com base nas mais
diversas motivações.
Empresas que são verdadeiramente inovadoras buscam soluções que fazem senti-
do, independentemente de rótulos, da ortodoxia de sua base conceitual ou do
nível de “aprovação de mercado.” Por meio do sucesso e de um contínuo “dar
certo”, são empresas que hoje, pela sua prática inovadora, criam os paradigmas da
administração do futuro.
Coletânea Lidando com Mudanças de Forma Natural Idéias Amana • Ano I Nº 9 • Dezembro 1988
EFICÁCIA DO EXECUTIVO EM TEMPOS DE MUDANÇA
LIDANDO COM MUDANÇAS

DE FORMA NATURAL
E xcelência em resultados depende, cada vez mais, da forma com que as mu-
Manter organizações com-
petitivas requer contínua danças são tratadas na empresa. Veja neste artigo algumas das principais caracte-
revisão e aprimoramento rísticas do executivo que lida com mudanças de forma natural, positiva, construti-
das premissas da empresa. va e eficaz. Os tópicos a seguir devem representar pontos importantes de reflexão
Isso significa mudanças rá- para a cúpula das empresas, principalmente no que se refere a dois pontos-chave:
pidas e constantes. Formar
executivos que saibam lidar 1. Quantos dos executivos da empresa hoje possuem essas características? 2. Por
com mudanças rápidas e que não iniciar imediatamente um esforço organizado para o desenvolvimento
constantes representa hoje
um dos maiores desafios ao dessas posturas/qualificações em todos os principais colaboradores?
management. Quais as ati-
tudes e qualificações do e-
xecutivo que não só gerencia
1. POSTURA BÁSICA EM RELAÇÃO A MUDANÇAS
mudanças de forma eficaz
mas é, ele próprio, um Considera mudança como algo natural, inerente aos tempos em que vivemos; algo
catalisador contínuo de
mudanças e inovações vi- que está ocorrendo continuamente e que gera evolução, desenvolvimento e resulta-
tais para a empresa? dos positivos, se adequadamente gerenciado. Considera o gerenciamento de mu-
danças como parte das responsabilidades do executivo dos novos tempos. Sente-se
responsável perante às mudanças e considera-se também um agente gerador de outras
Contrasta com os que encaram mudança como uma “irregularidade” algo problemá-
tico, que ocorre de tempos em tempos, ad hoc e que traz – inerente – grande
potencial de geração de coisas ruins, negativas, destrutivas e de alto risco. Vêem nas
mudanças ameaças àquilo que a empresa possui/conquistou. Consideram o
gerenciamento de mudanças como obrigação indesejável e que atrapalha a fluidez do
trabalho do executivo. Sentem-se “vítimas” das mudanças.
2. FORMA DE ENCARAR MUDANÇAS
Encara as mudanças de frente. É proativo e antecipa-se às próprias mudanças;

tendendo a agir cedo, de forma planejada e antes dos fatos. Dedica tempo neces-
sário/suficiente ao processo de gerenciamento e concretização das mudanças em
si. Tem paciência, sabe esperar o tempo que a mudança precisa para amadurecer
e chegar ao ponto desejado. Aloca os recursos necessários, tanto em termos de
energia como em termos de capital, para os processos de mudança necessários.
Contrasta com aqueles que tendem a “tapar o sol com a peneira” procrastinando o
próprio reconhecimento das mudanças. Pessoas que são fundamentalmente reativas
que demoram para começar a agir, deixando as ações para a última hora e agindo
sob pressão. Ao agir, fazem-no com pressa e impaciência como se quisessem “livrar-se
logo do problema”. Buscam mudar as coisas de vez, rapidamente. Tendem a dedicar
tempo e recursos insuficientes ao processo.
3. VISÃO BIOLÓGICA DO PROCESSO
Considera mudança como algo complexo, profundo, que mexe – mesmo ocorren-
do em parte da empresa – com o seu todo: sua cultura, seus sistemas, as diretrizes
formais e informais, as relações entre as pessoas etc., numa forma “biológica” de
evolução/ajustamento contínuo. Sabe distinguir aspectos de conteúdo (das mu-
danças em si) dos de processo (forma de as mudanças ocorrerem), gerenciando
adequadamente o todo.
Contrasta com aqueles que vêem mudança como algo simples, linear, tipo ação-
reação em áreas isoladas/localizadas. Pessoas que consideram as mudanças como
algo de fácil implantação, “só dependente da boa-vontade e compreensão das pessoas
envolvidas”. Algo que praticamente só requer uma decisão firme da cúpula. Vêem as
mudanças exclusivamente em termos de conteúdo (aspectos de processo são conside-
rados simples “atrapalhantes” a evitar).
4. MUDANÇA COMO PROCESSO HUMANO
Considera mudança como processo de natureza fundamentalmente humana que

exige diálogo, negociação, comunicação refinada, treinamento, expansão de
referenciais comuns, motivação, incentivos, visão clara de onde se quer chegar,
envolvimento, participação. Considera também resistência a mudanças como algo
natural, que precisa ser trabalhado de forma construtiva/positiva. Tende a envol-
ver as pessoas no processo de mudança desde cedo. Tenta criar motivação para
mudança por meio de força pessoal e liderança. Dá tempo e cria oportunidades
para as pessoas conseguirem desligar-se do que fazem hoje e trabalhar as sensa-
ções de perda eventualmente geradas pelas mudanças.
Contrasta com aqueles que consideram mudança como algo fundamentalmente lógi-
co, de natureza estritamente racional – uma questão de fazer as pessoas entenderem
as razões que justificam. Um processo que exige racionalidade/frieza de todos os
envolvidos. Fatores-chave do processo para essas pessoas são: força de persuasão,

ameaças sutis, motivação negativa (o que de ruim pode acontecer se...), uso de
autoridade. Tendem a levar o processo de cima para baixo com participação míni-
ma de pessoas (“quanto mais gente envolvida, mais se demora e há mais complica-
ções.…”). Buscam a implantação das mudanças por meio de medidas administrati-
vas. Não levam em conta o que as pessoas estão fazendo no momento, exigindo o
cumprimento das novas atribuições imediatamente.
5. BUSCANDO EQUILÍBRIO DE PODER
Acredita na importância de trabalhar a dinâmica de poder na organização formal,

nos grupamentos informais e nas relações interpessoais ao se lidar com mudan-
ças. É capaz de trabalhar dinâmica de forma proativa por meio de estratégias bem
planejadas e de negociações refinadas, nas quais sua competência negocial e
interpessoal exerce papel chave.
Contrapõe-se ao executivo que recusa-se a enxergar relações de poder existentes em

toda empresa ou que atribui pouca importância à questão (“recuso-me a envolver
em questões políticas…”). Como decorrência, não atua sobre a dinâmica de poder
existente na empresa, tendendo a assumir postura de “vítima” quando eventuais
questões de poder, mal trabalhadas, criam problemas aos processos de mudança
necessários.
6. CONQUISTA DE APOIO DE MASSA
Acredita na importância do suporte/apoio de todos os colaboradores aos proces-

sos de mudança. Busca, por conseguinte, suporte de massa por meio de proces-
sos bem planejados de comunicação, trabalhando de forma profissional e refinada
inclusive os componentes simbólicos, gráficos e de novo vocabulário subjacente
às mudanças desejadas. Comunica com cuidado também o que não será mudado
para assegurar a base de estabilidade necessária em todo processo de mudança.
Usa comunicação de forma eficaz para reduzir ansiedade, defensividade e concei-
tos gerados pelas mudanças.
Contrapõe-se ao executivo que não acha necessário (“talvez desejável…”) o apoio de

massa aos processos de mudança. Tende a atuar como se fosse obrigação de todos
aceitar e implantar mudanças decretadas. Comunicações são feitas mais para dizer
o que é preciso fazer do que para conquistar apoio e suporte. Nem lhe passa pela
cabeça explicitar o que não será mudado (“…é óbvio…”) ou dispender energia
visando a reduzir ansiedade no grupo (“…isso e algo natural; todos passam por
isso…”).
7. IMPORTÂNCIA DE GERENCIAR TRANSIÇÕES
Acha importante dedicar energia ao processo de transição (do estado anterior ao

desejado, ate a implantação efetiva da mudança), para evitar a geração de outros
problemas (durante a transição) – e até mesmo eventuais retrocessos – e para

assegurar efetivo gerenciamento de tudo que ocorre nessa fase. Busca feedback
formal e informal para saber como o processo está indo e em que precisa atuar.
Contrasta com o executivo que não dá atenção à transição por achar que a mudan-
ça irá efetivamente ocorrer, “de um jeito ou de outro” Sua impaciência em “acabar a
coisa” o faz assumir uma postura de ignorar a transição, num verdadeiro faz-de-
conta (“para mim, já esta implantado; já não é meu problema; isso agora é com o
pessoal de baixo.…”). Não busca feedback sobre o processo de forma proativa. Quan-
do recebe notícias sobre eventuais problemas de transição, tende a irritar-se e buscar
“os culpados.”
8. POSTURA EMPREENDEDORA FACE ÀS MUDANÇAS
Assume postura empreendedora ao lidar com mudanças assumindo os riscos

necessários para se atingir o que se deseja. Vê, nas mudanças, oportunidades para
a empresa tanto no que faz, como em termos de campos para diversificação e
inovação. Envolve-se pessoalmente para fazer as mudanças efetivamente aconte-
cerem, inclusive “colocando a mão na massa” quando necessário. Os problemas
que surgem no processo de implantação das mudanças são encarados como desa-
fios e enfrentados de forma natural. Está constantemente em busca de inovação, o
que potencializa sua capacidade de gerar soluções criativas/inéditas/não-ortodo-
xas aos problemas que surgem na própria transição para o novo, além de torná-la
verdadeiro agente gerador de mais mudanças.
Contrapõe-se ao executivo que assume postura burocrática ao lidar com mudanças,

mantendo-se distante e evitando envolver-se pessoalmente. Os problemas que surgem
durante o processo de mudança são, muitas vezes, razões para voltar atrás. Encara o
novo e as mudanças necessárias para se inovar como áreas de risco/ameaças ao
andamento fluente das coisas na empresa. Abafa tentativas de colaboradores que se
proponham a apresentar idéias, fornecer sugestões e comparar que é feito na empre-
sa com o que outras organizações fazem.
Coletânea Negociação nos Processos de Mudanças Idéias Amana • Ano II Nº 2 • 1989
ASSEGURANDO EFICÁCIA NAS MUDANÇAS
NEGOCIAÇÃO NOS PROCESSOS

DE MUDANÇA
Investir no aperfeiçoamen-
A reação das pessoas em relação a mudanças introduzidas na empresa varia
to da capacidade de negoci- consideravelmente. Algumas delas acharão extremamente necessário mudar e
ar de todos os colaborado- serão verdadeiros agentes de mudança. Outras verão os riscos inerentes, terão
res cria melhores condições medo e hesitarão. Haverá também pessoas que irão posicionar-se fortemente
para a implantação de mu- contra as mudanças e resistirão a elas com convicção e persistência.
danças na empresa e, con-
seqüentemente, para uma Mesmo entre os próprios agentes de mudança, haverá diferenças quanto às estra-
transformação mais suave tégias a seguir, forma de implantar, velocidade do processo etc. Pode-se também
das premissas, sem dis-
rupções, num processo pro- verificar, nos processos de mudança, outros tipos de diferença dentro do grupo de
dutivo de desenvolvimento pessoas envolvido:
contínuo.
• diferenças de opinião quanto à avaliação/qualidade das alternativas existentes
e sua adequação em relação aos objetivos da empresa;
• diferenças em termos de preferências. Algumas dessas têm base em dados

racionais: pessoas preferem determinada forma porque têm a opinião de que é
aquela que trará melhores resultados; outras poderão estar calcadas em aspec-
tos não racionais, da mesma forma que certas pessoas preferem determinada
cor/determinado estilo de vida;
• diferenças em termos de cultura pessoal (senso de “certo” próprio, desenvolvi-

do por meio de vivências, sucessos e fracassos anteriores etc.);
• diferenças na forma de enxergar/interpretar a cultura da organização quanto à

importância das mudanças em si, forma de implantá-las etc.;
• diferenças na forma de avaliar os possíveis efeitos das mudanças, tanto os positi-

vos como os negativos, em termos da empresa como um todo;
• diferenças de percepção dos benefícios e riscos a nível pessoal (ganho/perda de

poder, prestígio, status, espaço político etc.) inerentes às mudanças.
Essas são diferenças naturais, que trazem grande complexidade aos processos de
mudança. Nas organizações que conseguem implantar as mudanças necessárias
com sucesso – com alto envolvimento de todos – diferenças como essas são
trabalhadas por meio da conciliação de interesses, entendimentos, acordos,
harmonização de objetivos. Em suma, por meio de negociação.
NEGOCIAÇÕES EFICAZES
Mudanças bem sucedidas pressupõem negociações eficazes em todo o processo –

As características que tor-
nam negociações mais efi- da fase de preparação/planejamento à própria implementação. Negociações, por
cazes também tornam o pro- outro lado, tenderão a ser mais eficazes na medida em que:
cesso de transformação de
premissas mais suave e pro- • a cultura da organização crie abertura para as pessoas trabalharem/negocia-
dutivo. rem, de forma natural, não somente suas diferenças de caráter objetivo como
aquelas mais subjetivas, e até pessoais;
• negociação seja vista na empresa como algo legítimo, nobre, inerente à própria
natureza humana e que possibilita às pessoas harmonizarem seus interesses e
resolverem situações de conflito de forma construtiva e nutriente para todas
partes envolvidas. É preciso evitar que negociação seja vista na empresa como
algo “mercantil”, não nobre, equivalente a pressão/barganha e típico de pessoas
excessivamente competitivas, que só pensam em suas próprias necessidades e
desejos. É preciso que na cultura da empresa negociação não se contraponha a
cooperação, mas sim a omissão, ausência de diálogo, falta de abertura, medo de
se expor, envolvimento baixo, conformismo – enfim a um não-exercício do
direito de ter opiniões/idéias/necessidades diferentes;
• diálogo/negociações sejam intensos desde os primeiros estágios do processo

de mudança, de modo a maximizar a participação dos envolvidos. Quando as
negociações só têm início mais tarde, na fase de implantação, a defensividade e
a sensação de estar sendo persuadido manipulativamente a aceitar um “pacote
pronto” comprometem sobremaneira a qualidade dos resultados;
• grande número de pessoas da empresa tenham habilidades de negociação refina-

damente desenvolvidas. Negociadores bem treinados estão naturalmente mais
predispostos a buscar acordos com maior persistência, a considerar as necessida-
des de todas as partes envolvidas e a evitar impasses e situações perde-perde. Isso
significa que investir em treinamento em negociação gera como subproduto rele-
vante melhores condições para introduzir/implantar mudanças com sucesso;
• a empresa seja menos hierarquizada e tenha um clima mais igualitário, no qual

as pessoas sintam-se à vontade para colocar seus pontos de vista – mesmo que
divergentes – em relação aos dos superiores. Negociações tenderão a ocorrer
de forma natural e situações prejudiciais ao processo de implantação de mudan-
ça (medo de falar, objeções “surdas”, boicotes, falta de cooperação etc.) serão

evitadas na medida em que as relações na empresa não sejam condicionadas a
títulos, poder, status ou restritas a canais formais;
• o processo de comunicação na empresa receba especial atenção por parte da

alta administração e todas as informações relevantes à vida organizacional fluam
da melhor forma entre todos os colaboradores. Informações de alta qualidade e
legitimadas dão mais segurança às pessoas nos processos de negociação, ge-
ram acordos mais rapidamente (na medida em que há menos jogos de cena e
especulações improdutivas) e asseguram implantação mais tranqüila das mu-
danças.
Coletânea Execução Idéias Amana • Ano I Nº 4 • Julho 1988
AVALIANDO O POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA
EXECUÇÃO
• Existe consenso na cúpula quanto à importância da execução? Ou alguns execu-
Assegurar implantação efi-
caz das estratégias idealiza- tivos acham que execução e busca refinada de formas de implantar decisões não
das; assegurar gerencia- passam de “perfumaria”, enquanto outros acham que essa é uma parte central
mento refinado dos proces- do sucesso empresarial? Como têm sido trabalhados esses conflitos?
sos de mudança por meio de
uma compreensão profun- • A consciência da importância da execução está arraigada na cultura da organi-
da da cultura da organiza- zação como um todo? Ou predomina a consideração de execução como algo
ção e de estratégias de de-
não nobre, secundário? Existem diretrizes ou políticas que visem a assegurar a
senvolvimento organizacio-
nal – essas, são responsabi- qualidade da execução, dando-lhe o devido valor? Os programas de treinamen-
lidades fundamentais para to e desenvolvimento têm abordado habilidades de execução, ou têm se limita-
o sucesso de processos de do apenas ao aprimoramento de capacidades criativas ou de planejamento?
inovação que gerem desen-
Existe algum programa especificamente voltado à execução refinada, em que
volvimento contínuo. Utili-
ze as questões apresentadas pessoas sejam preparadas para colocar em ação com eficácia idéias e planos,
neste artigo para avaliar inclusive partindo do zero (empreendedores)?
como está a qualidade da
administração de sua em- • Existem programas e atividades de Desenvolvimento Organizacional que vi-
presa em relação a essas di- sem à mudança planejada da qualidade de execução? Os planos e projetos
mensões. caminham até o planejamento da execução, procurando trabalhar resistências
e barreiras que impeçam a boa execução, dentro do conceito de mudança
planejada de D.O?
• Os executivos de alta administração demonstram de forma visível sua preocupa-

ção com a qualidade de execução? Eles evitam isolar-se ou permanecer longe da
linha de frente procurando estar presentes e atuar efetivamente nos pontos-
chave dos processos? Ou eles limitam-se a criar, idealizar e dar ordens, sem
nunca envolver-se pessoalmente com a execução dos planos?
• A qualidade de execução tem sido acompanhada de forma sistemática e contí-

nua? Existem sistemas de controle desenhados especialmente para acompanhar
Coletânea Execução Idéias Amana • Ano I Nº 4 • Julho 1988
a evolução da qualidade de execução? Tem sido detectada alguma redução na

quantidade de erros, falhas e reclamações? A evolução da qualidade de execu-
ção tem sido transmitida ao restante da organização e novas metas têm sido
fixadas? Aspectos referentes à execução fazem parte da definição de funções
dos principais executivos? Assim como há pessoas dedicadas full-time a planeja-
mento, existem pessoas dedicadas full-time a execução e D.O.?
• São alocados recursos ao processo de desenvolvimento da execução? Ou espe-

ra-se que a qualidade de execução melhore sem que sejam feitos investimentos
em pessoas, tecnologia, equipamentos etc? Quais investimentos no ativo imobili-
zado poderiam potencializar a execução? Quais investimentos em ativos huma-
nos poderiam também potencializar a capacidade de execução? Onde é mais
importante investir para otimizar os processos de execução?
• Como é a execução da empresa comparada à de seus concorrentes? Esse é um

ponto forte ou fraco? O que é necessário fazer para extrair força competitiva
desses aspectos ligados à execução?
Coletânea Tempo de Renascer Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990
TEMPO DE RENASCER
A evolução da humanidade é pontilhada de inovações extraordinárias, fantásti-
cas realizações. Ao refletirmos sobre elas, porém, poucas vezes pensamos sobre
como foram geradas: Iniciativas de “estalo”? De uma só pessoa? De uma equipe?
Como começaram? Em que condições e circunstâncias foram conseguidas?
Cada uma dessas realizações tem uma história. Ou mesmo várias histórias,
intrincadamente encadeadas. Histórias de pessoas. Inventores, empresários, téc-
nicos, trabalhadores das mais variadas origens e profissões.
Conquistas de seres humanos normais. Seres humanos que inclusive têm seus
momentos de fraqueza, de cansaço, dúvidas, inseguranças. Momentos em que se
pergunta se tudo efetivamente vale a pena...Quantos degraus ainda a superar?...Para
que tudo isso afinal?...Momentos de esmorecimento e de desistências...
Conquistas de pessoas que superam esses momentos e não desistem. Buscam reser-
vas armazenadas no fundo de suas almas e chegam ao objetivo almejado. São pessoas
que renascem nesses momentos. E tornam-se — no processo — pessoas especiais.
Pessoas que acreditam que vão conseguir. Pessoas que acreditam na força infinita
do ser humano em superar-se. Pessoas que apostam numa visão e crescem no
processo de realizá-la.
A própria evolução da humanidade nos mostra que obstáculos são oportunidades

para crescer, ficar mais fortes. Rompendo barreiras e superando processos de
transição nos quais tudo parece ficar pior, saltamos de patamar, desaprendendo
muito para aprender e crescer ainda mais.
Vivemos hoje um período de transição. Não somente em nosso país, mas no

mundo todo. Mudanças parecem acontecer todos os dias em ritmos cada vez mais
espetaculares. Em velocidade sem precedentes na História. Muros de Berlim caem

em poucos dias, países se abrem e quebram estruturas de muitos séculos. Produtos
ficam obsoletos da noite para o dia. Novas tecnologias tornam possível o impossível.
Países saem da obscuridade de uma economia agrícola para o primeiro plano mun-
dial em pouquíssimo tempo, alavancados por atividades focadas em alta tecnologia.
Atrás de cada uma dessas transformações... pessoas. Pessoas que encaram a

realidade como ela é, de forma autêntica, verdadeira e honesta. Pessoas que
agem sobre a realidade. Pessoas que constroem, em vez de desperdiçar
energias criticando e destruindo. Pessoas que, agradecidas, capitalizam criativa-
mente o que possuem, em vez de lamentarem o que não têm, cheias de
autocomiseração e revolta. Pessoas que não se acomodam e buscam evoluir a
cada dia, em sintonia com a evolução do próprio mundo.
Mais do que nunca, é tempo de criar. De estar o tempo todo alerta a tudo que
ocorre à nossa volta e buscar novas soluções, com alto espírito empreendedor. É
hora de iniciativa máxima. Iniciativa para gerar produtos ajustados aos novos
tempos. Para atender a necessidades autênticas da sociedade. Para criar
formas de incrementar qualidade, melhorar produtividade, conservar/econo-
mizar dentro dos novos paradigmas. Iniciativa para contribuir ativamente ao
processo de construção de um mundo cada vez melhor, em linha com os
valores dos novos tempos.
Valores que privilegiam o ousar, o experimentar, o assumir riscos inerentes ao

novo. Valores que abominam a rotina burocratizante. Valores que enfatizam a
importância da flexibilidade, da abertura, da ousadia de ser diferente, da valoriza-
ção da imaginação, da exploração de possibilidades.
É tempo de enfrentar o ambíguo e o desconhecido sem medos. Sem tentar

supersimplificar buscando driblar o complexo. É tempo de criatividade e de
soluções refinadas, até revolucionárias. É tempo de soluções inéditas para desafi-
os também inéditos.
Hoje, mais do que nunca, não podemos nos acomodar, dormir sobre os
louros. Mesmo porque mudanças repentinas sempre poderão alterar as condi-
ções externas significativamente, mudando toda a base do que foi conquistado... É
preciso fortalecermo-nos o tempo todo, a fim de estarmos sempre prontos para os
desafios que estão por vir. Atualizando-nos constantemente, desenvolvendo habi-
lidades essenciais para o amanhã, aperfeiçoando-nos tanto profissionalmente
como a nível pessoal. E, principalmente, sem esperar estímulos e orientação que
venham de fora. Nunca foi tão importante adotar uma postura de busca e
autodesenvolvimento.
É tempo de dar um salto à frente como ser humano, como indivíduo. Mas é tempo
também de trabalho em equipe, ajuda mútua. Tempo de cooperação e alianças.
De generosidade no dar, no oferecer ao outro, quebrando círculos viciosos que
mantêm as pessoas isoladas. É hora de dar o primeiro passo.
É tempo de somar e multiplicar, de agir harmoniosamente como uma equipe

autêntica de amigos e irmãos. Numa união na qual não há espaço para ações
subterrâneas, politicagem, cinismo, ceticismo, críticas destrutivas, defensividade,

desconfianças, falsidade, falta de ética e espertezas.
É tempo de respeito humano e muito diálogo. Tempo de gerar novas forças,

colocando em prática o que de mais nobre e positivo temos dentro de nós. De
sermos construtivos e nutrientes. Com humor, otimismo, boa vontade e prazer.
Realmente desfrutando e valorizando cada pequena coisa do dia-a-dia.
É preciso estar acima das mesquinharias do dia-a-dia e buscar uma ordem maior.
Um desenvolvimento harmonioso e equilibrado de todos, balanceando valores
humanos e qualidade de vida com realizações econômicas. É preciso rever mis-
sões e objetivos. É preciso perguntar-se mais freqüentemente: “Por quê?”, “Para
quê?”; “O que estou fazendo para ajudar a melhorar o que está à nossa volta?”.
Vivemos hoje uma era na qual a força de cada pessoa, de cada ser humano, é
crucial para a evolução da sociedade. Temos, cada um de nós — nesse sentido —
uma enorme responsabilidade.
É preciso influir no ambiente, em vez de sermos oprimidos por ele. Construir em

vez de apenas reagir passivamente àquilo que ocorre à nossa volta. É tempo de
visualizar o que se quer construir e buscar sua efetiva concretização.
É tempo de transformar, buscar novas realizações. De caminhar à frente. De agir,

realizar, fazer acontecer. É tempo de crescer e criar. De renascer.
De renascer a cada dia.

A Recriação Da Empresa

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Coletânea A Recriação da Empresa Apresentação

“Desenvolvimento” por Inovação e Força Empreendedora

Outras empresas concentram-se na busca de crescimento acelerado de sua rique-

Independentemente de objetivos específicos, líderes que têm o desenvolvimento no

Além de uma visão nobre, desenvolvimento requer – e, como parte de um círculo

Empresas de desempenho superior em termos de desenvolvimento são organiza-

Esta coletânea “Desenvolvimento” consolida artigos publicados ao longo de três

O editorial “Inovação” (página 6) sugere que é preciso mobilizar eficazmente a

O artigo “Novo em Relação a Quê?” (página 9) dedica-se a essa redefinição do que

Tempo, por sinal, é um conceito fundamental ao se falar em inovação e desenvolvi-

artigo “Premissas Falaciosas sobre Mudança e Inovação” (página 17) descreve

Reiterando a importância do conceito de tempo para a inovação e o desenvolvi-

Existem, além do armadilhamento no curto prazo, outras barreiras à inovação. O

Uma barreira verdadeiramente intransponível é uma postura negativa dos pró-

Essa relação próxima entre cultura organizacional e inovação é também abordada

Assim como é preciso assegurar-se da compatibilidade entre cultura e inovação,

Uma possível baliza à definição dessas missões nobres é o conceito de qualidade,

Sintonia com os clientes é, também, a principal preocupação estratégica/

Mas, enfim, qual é a essência ao inovar? O que efetivamente gera inovação? O

O ingrediente final para o atingimento de um grau elevado de desenvolvimento

Esse melhor equilíbrio é que propicia oportunidades para recriar o conceito de

Natural” (página 68) descreve as atitudes e qualificações do executivo que não só

Uma das habilidades chaves para esse executivo é negociar refinadamente. O

O sucesso em processos intenso de mudanças depende, também, de competênci-

Esta coletânea encerra-se com o editorial “Tempo de Renascer” (página 77), um

• Não é possível pensar na economia-mundo porque os problemas domésticos

• Não podemos melhorar o nível de educação no Brasil porque não há recursos

• Pagam-se baixos salários porque a produtividade é baixa e não dá para pagar

De que depende a quebra de círculos viciosos como estes? Como as pessoas

Reflexões sobre questões nessa linha acabam necessariamente nos conduzindo à

Inovação – hoje o mais crítico dos fatores estratégicos a condicionar a sobrevivên-

Quem inova continuamente não espera; sabe que inovar só depende de si e de

NOVO EM RELAÇÃO A QUÊ?

• O novo dentro do setor/ramo: determinadas inovações podem ser inéditas no

• O novo dentro do mundo empresarial: outras inovações poderão ser verdadei-

• O novo absoluto: algumas formas de inovação são totalmente inéditas, dentro da

• Inovações locais ou mundiais: as inovações também são relativas no que se

Essas reflexões sobre a relatividade da inovação conduzem a algumas conclusões de

• evitar desperdiçar energia tentando “reinventar a roda”: provavelmente muito do

• manter-se competitivo: mesmo não sendo a primeira, a empresa poderá equiparar-

• enriquecer o quadro de referência das pessoas-chave da empresa, aumentando

É preciso investir na atualização de cada membro do quadro de colaboradores da

• multi-mecanismos: treinamento, cursos, palestras, seminários internos e externos,

• condições favoráveis: recursos especialmente designados à atualização sistemática

• compatibilização dos sistemas: atualização constante e sistemática (definida com

• melhorar margens, aumentar a lucratividade e otimizar o retorno;

• crescer de forma segura e coerente; conquistar maiores fatias de mercado de

• manter bem o negócio existente; defender eficazmente as posições conquistadas;

• explorar de forma competente e eficaz as oportunidades subjacentes aos proces-

• solucionar problemas que trazem em seu bojo oportunidades de negócio de

• fazer com que o custo dos produtos/serviços diminua de modo a aumentar o

• fazer com que o nível de produtividade da empresa esteja em permanente pro-

• fazer com que os features do produto (benefícios gerados para os clientes)

Ao sintonizar o processo de inovação com sub-objetivos específicos – em oposição

Em geral associa-se inovação a produtos inéditos e ao uso do que há de mais

• produtos: sem dúvida, trata-se de área-chave para inovação. Nessa dimensão é

– inovação na concepção do produto;

– inovação na tecnologia que está na base do produto;

– inovação no atendimento pioneiro de necessidades que mudanças no ambien-

– inovação na relação custo-benefício intrínseca ao produto (além de atender às

– inovação no design do produto (preocupações com estética, ergonometria,

– inovação na forma de conexão entre o produto e o cliente (terminais de

• processos: essa é outra área-chave para inovação, embora menos freqüen-