PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)

Sorocaba 2011

PLANEJAMENTO 1
 Alunos:
Alexandre Crepaldi RA:11069039
Celso Tomazini RA:11069018
Francine Lemes RA:11069068
Márcio Bernardo RA:11069045
Tábata Cristina RA:11069053
Tiago Tezzotto RA:11069029
Tied Humberto Oliveira Nakahara RA:11069101

Trabalho apresentado para avaliação na disciplina de

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
da Universidade de Sorocaba ministrado pelo
Professor Argemiro Rodrigues de Souza

Sorocaba 2011

PLANEJAMENTO 2
 Sumário

ASSUNTO PG
- INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 04
1.1 - CONCEITO................................................................................................................... 05
1.2 - PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS.......................................................................... 05
1.3 - PREVISÕES DE DEMANDA........................................................................................... 06
1.4 - PLANEJAMENTOS DE RECURSOS A LONGO PRAZO.................................................... 07
1.5 - PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO............................................................ 07
1.6 - PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO.................................................................. 08
1.7 - PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS............................................................................... 09
1.8 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE........................................................ 10
1.9 - PROGRAMAÇÕES E SEQUENCIAMENTO DA PRODUCAO........................................... 11
2.0 - CONTROLES DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS............................................................... 12
2.1 - MATERIAL REQUIREMETS PLAN MRP)....................................................................... 12
2.2 - PROCESSOS DO RP...................................................................................................... 13
2.3 - LISTA DE MATERIAIS (Bill Of Material)........................................................................ 13
2.4 - UTILIZAÇÕES DA LISTA DE MATERIAIS........................................................................ 14
2.5 - ENTERPRISE RESSOURCE PLANING (ERP)................................................................... 15
2.6 - ESTRUTURAS TIPICAS DO ERP..................................................................................... 16
2.7 - INPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP................................................................................ 17
2.8 - BENEFÍCIOS DO SISTEMA ERP..................................................................................... 18
2.9 - UTILIZAÇÕES DE SISTEMAS ERP NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS................. 18
3.0 - INTEGRAÇÕES ENTRE SISTEMAS ERP e PDM.............................................................. 19
3.1 - INTEGRAÇÕES ENTRE SISTEMAS ERP e CAPP............................................................. 19
3.2 - PLANEJAMENTO DE OPERAÇÕES E VENDAS (POV).................................................... 20
3.3 - O QUE É I.................................................................................................................... 21
3.4 - FUNCIONALIDADES DA TI........................................................................................... 22
3.5 - DESENVOLVIMENTO E SUPORTE................................................................................ 23
3.6 - SUPORTE DE PRODUÇÃO............................................................................................ 23
3.7 - SOFTWARE E SISTEMAS.............................................................................................. 24
3.8 - PLANEJAMENTO DA INFORMAÇÃO............................................................................ 24
3.9 - FLUXOGRAMA DE PROCESSO..................................................................................... 25

PLANEJAMENTO 3
Introdução

A preocupação constante do empresário moderno é de oferecer sempre produtos e

serviços com altos índices de qualidade. Ser competitivo é ter qualidade nos produtos
e/ou serviços, e bons preços. Conhecer o ambiente interno da empresa e avaliar o que
ocorre no ambiente externo é o primeiro passo a ser dado. No que tange ao âmbito
interno, é preciso conhecer as Forças (pontos fortes) e as Debilidades (pontos fracos)
Desta forma, o empresário poderá visualizar o que pode interferir positiva ou
negativamente em seus negócios, e aí sim, passar para a fase mais nobre dentro do
conceito da administração de negócios, que é PLANEJAR. Planejamento e Controle da
Produção torna-se de suma importância numa empresa que busca a adequação de
seus sistemas de produção, de gestão empresarial e logística frente às mudanças
ocorridas em seu setor de negócios e uma vantagem competitiva decorrente das novas
exigências do mercado, dos consumidores e clientes. A fase de planejamento é onde
se decide junto com a carteira de produção, o que se vai produzir, o quanto vai
produzir e quando vai produzir. O PCP está em interação com vendas e compras, para
que não deixe os clientes sem o produto e consiga atender a demanda em tempo
hábil. Mas a principal função do PCP é a programação das etapas de produção, mede a
capacidade da organização, o programa por quais equipamentos esse produto passará,
mede a utilização de mão de obra necessária, controla os níveis de estoque, controle e
planejamento das operações. O PCP gerencia desde os recursos de entrada,
transformação e saída (bens e serviços).

PLANEJAMENTO 4
1.1 CONCEITO

O que é PCP? Plano de controle da produção, o departamento de PCP dedica-se ás

atividades mais operacionais como programações da produção, controle de estoques
(MP, em processo e produtos acabados), emissão e controle das ordens de produção
entre outras atividades. Entretanto a atividade de planejamento não se limita ao nível
operacional. Também auxilia a gerência a tomar decisões sobre equipamentos,
máquinas, contratação de pessoas, administração de materiais e fornecedores com
base em previsões de demanda. Incluindo cálculos de capacidade produtiva, como
disponibilidade de produção, tempo de ressuprimento de matéria prima, tempo de
processamento, faturamento e a programação logística.

Existem cinco níveis principais de planejamento e controle da produção:

• Plano estratégico de negócios.

• Plano de produção.
• Master Production Schedule.( Plano mestre de produção)
• Material Requirements Plan. (Planejamento das necessidades de
materiais).

1.2 PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS

O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas que
a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais. È uma declaração do
direcionamento amplo da empresa e mostra o tipo de negocio, as linhas de negocio,
produtos, mercados e assim por diante. É baseado em previsões a longo prazo e inclui
a participação de marketing, finanças, produção e engenharia.

• Marketing – é responsável por analisar o mercado e decidir qual será a resposta

da empresa: os mercados a serem servidos, os produtos fornecidos e nível
desejado de serviços ao consumidor.

PLANEJAMENTO 5
 • Finanças – é responsável por decidir as fontes e aplicações de fundos
disponíveis para a empresa, o fluxo de caixa, lucros, retorno de investimentos e
orçamentos.

• Produção – deve satisfazer às demandas do mercado. Demanda esse papel

utilizando-se de plantas, maquinário, equipamentos, força de trabalho e
materiais, tão eficiente quanto for possível.

• Engenharia – é responsável pela pesquisa, desenvolvimento e projeto de novos

produtos ou modificações nos existentes.

1.3 - Previsões de Demanda

As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da

maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em
indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo
formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado
da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.

As previsões de demanda podem ser classificadas em:

• Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões

relativas ao controle de estoque.

• Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis

meses a dois anos. Planos tais como:
Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas
previsões.

• Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a

cinco anos ou mais. Auxiliam decisões de natureza estratégica, como

PLANEJAMENTO 6
 ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento
de novos produtos, etc. Previsões de demanda podem se basear em dados
referentes ao que foi observado no passado (previsão estatística) ou em
julgamentos de uma ou mais pessoas (predição). Um bom sistema de previsão
deve ter boa acuridade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes
frente às mudanças.

1.4 - PLANEJAMENTOS DE RECURSOS A LONGO PRAZO

As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de
demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta
administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (
equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque )
que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.

1.5 - PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO

Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de

Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de
produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano
Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade
industrial. O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a
serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e
completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens
semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de
forma isolada como nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais
como previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem
com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida
pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subseqüente e mais
detalhada.

PLANEJAMENTO 7
1.6 - PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO

O Programa Mestre de Produção (PMP), Plano Mestre de Produção ou Planejamento

Mestre da Produção (do inglês Master Production Schedule – MPS) é um documento
que diz quais itens serão produzidos e quando cada um será produzido, em
determinado período. Geralmente este período cobre algumas poucas semanas,
podendo chegar de seis meses a um ano. O PMP faz o calculo das necessidades de
produtos finais, indicando a quantidade e período de tempo em que deverão estar
prontos. Para isso, são utilizados dados sobre a demanda dependente (quando o
produto em questão faz parte ou depende, de outro produto), sobre a demanda
independente (que não depende de nenhum outro produto) dos produtos em carteira
e do nível de estoque dos produtos. Entretanto esta etapa não detalha o planejamento
da produção dos componentes de cada produto. Assim, o resultado do Plano Mestre,
alimenta uma próxima etapa que virá verificar essas necessidades. Chegar a um Plano
Mestre de Produção que compatibilizem as necessidades de produção com a
capacidade disponível pode-se revelar uma tarefa complexa, principalmente se os
produtos envolvidos exigirem muitas operações, em regime intermitente, ou seja, com
a utilização do mesmo equipamento para diversos produtos. O processo é conduzido
por tentativas, testando-se cada PMP para verificar a capacidade produtiva que ela
exige, além de servir para transladas o planejamento agregado e programações
individualizadas, portanto, o PMP serve também para avaliar as necessidades
imediatas de capacidade produtiva, além disso, servirá também para definir compras
eventualmente necessária, bem como estabelecer prioridades entre os produtos na
programação.O programa mestre de produção conhecido como (master production
schedule – MPS) é um programa gerado a partir do plano agregado de produção, onde
este plano deve se desdobrar para que o programa mestre de produção se desenvolva,
o (MPS) na verdade é um planejamento de produção de estrutura global que gerado a
partir do plano agregado de produção, guiará as ações no em um horizonte de tempo
de normalmente 4 à 12 meses em base semanal considerando os pedidos existentes,
desagregando os produtos acabados em função desses produtos acabados e dos

PLANEJAMENTO 8
componentes críticos e não em termos agregados como no processo do plano
agregado de produção.

Estabelecendo assim quando e em qual quantidade cada produto deverá ser produzido
dentro do horizonte de tempo estabelecido, executando a função de conciliar a
capacidade disponível e demanda existente para o período, com o intuito de atender,
os pedidos dentro dos prazos estabelecidos, podendo fazer uma previsão de quando
poderá ocorrer algum atraso nesses pedidos.

Isso possível, pois o programa mestre de produção permite a simulação de

planejamento da linha de montagem, podendo assim medir a quantidade de estoque
gerado, o custo médio do produto fabricado e o número de pedidos atrasados,
estabelecendo então a melhor programação dos pedidos da fábrica. Para a realização
da simulação do (MPS) deve se considerar informações importantes como: pedidos
atrasados, pedidos em carteira, capacidade disponível, pedidos programados,
produtos e listas de materiais entre outras informações. O (MPS) tem como uma
atividade importante a chamada gestão de pedidos, que através de uma verificação
automática da capacidade durante o processo de entrada de pedido e da
disponibilidade de materiais, possibilita saber se a empresa é capaz ou não de cumprir
o prazo estipulado pelo cliente visando garantir o atendimento do pedido desde o
processo de vendas.

1.7 – PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS

É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de

materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da
lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do
controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura
determinar quando, quanto e qual material devem ser fabricados e comprados. O
planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques.

PLANEJAMENTO 9
Os tipos de estoques são:

• Matérias-primas
• Produtos em processo
• Produtos acabados.

Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem

transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por
isso, a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema
de manufatura. O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir
os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e
produção da indústria.

1.8 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para
cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para
executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda
de produtos ou serviços. O Planejamento da Capacidade fornece informações que
possibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros
planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a
programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras encomendas. O
Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada,
compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo,
caso estejam ocorrendo desvios significativos.

Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados

com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o
desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

PLANEJAMENTO 10
1.9 – PROGRAMAÇÕES E SEQUENCIAMENTO DA PRODUCAO

A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas,

ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de
informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários,
processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de
fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos
onde será iniciada a execução do PMP.

Objetivos da programação e seqüenciamento da produção são:

• Aumentar a utilização dos recursos;

• Reduzir o estoque em processo;
• Reduzir os atrasos no término dos trabalhos

Programação acontece em três níveis:

• Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração

do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto
que devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos.
• Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de
planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens
devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e
chegada de fornecimento externo.
• Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem
de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso
trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo
conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contém o
tempo de processamento e de montagem de cada operação, os tempos de
movimentação e espera existentes entre cada operação.

PLANEJAMENTO 11
2.0 - CONTROLES DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS

Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a
finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.

A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes

como:

• Quantidade trabalhada
• Quantidade de refugos
• Quantidade de material utilizado
• Horas-máquina e/ou horas-homem gastas.

Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve

acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento
necessário ou acionar a atividade de Programação e Seqüenciamento da Produção
para reprogramação necessária.

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser

implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas:

• MRP / MRPII;
• JIT;
• OPT.

2.1 - MATERIAL REQUIREMETS PLAN (MRP)

O material requirements plan (MRP) é um plano para a fabricação e compra de

componentes utilizados para a feitura de itens no MPS. Mostra as quantidades
necessárias e quando a produção pretende utilizá-las. O controle da atividade de
compras e de produção utiliza o MRP para decidir pela compra ou fabricação de itens

PLANEJAMENTO 12
específicos. A linha de planejamento é pelo menos tão longo quanto aos leads times
combinados de compra e de fabricação.

2.2 - PROCESSOS DO MRP

Cada componente mostrado na conta do material é planejado pelo sistema de MRP.

Por conveniência, pressupõe-se que cada componente se destine a um estoque físico e

seja contabilizado. Se os componentes realmente vão ou não para um estoque físico e
seja contabilizado. Entretanto, é mais importante perceber que o planejamento e o
controle tomam lugar para cada componente da conta. Matérias-primas podem passar
por várias operações antes de serem processadas e estarem prontas para montagem,
ou pode haver outras operações dentro do processo. Essas operações são planejadas e
controladas pelo controle da atividade produtiva, e não pelo MRP. O propósito do MRP
é determinar quais são os componentes necessários, as quantidades e datas de
vencimento, de modo quais os itens no MPS sejam concluídos a tempo.

2.3 - LISTA DE MATERIAIS (Bill of material)

Antes de se fabricar algo, devem-se saber quais são os componentes necessários. Para
assar um bolo, é necessária uma receita. Para misturar elementos químicos, é preciso
usar uma fórmula. A American Production and Inventory Control Society (APICS),
define conta de materiais como “uma lista de sub-montagens, produtos
intermediários, peças e matérias primas que são reunidas para se fazer a montagem
principal, mostrando as quantidades de cada um necessário para proceder a
montagem”.

2.4 - UTILIZAÇÕES DA LISTA DE MATERIAIS

A lista de materiais é um dos documentos mais amplamente utilizados em uma

empresa fabricante. Seguem algumas das principais utilizações:

PLANEJAMENTO 13
 • Definição do produto. A conta especifica os componentes necessários para
fabricar um produto.

• Controle de mudança de engenharia. Os engenheiros de projeto de produto

algumas vezes modificam o projeto de um produto e os componentes
utilizados. Essas mudanças devem ser registradas e controladas. A lista fornece
o método para isso.

• Peças de serviço. Peças de reposição necessárias para consertar um

componente quadrado são determinadas a partir da conta de material.

• Planejamento. Listas de material definem que materiais podem ser designados

para fabricar o produto final. Definem quais componentes devem ser
comprados ou fabricados para satisfazer o MPS.

• Recebimento de encomenda. Quando um produto possui um número muito

grande de opções carros, por exemplo, o sistema de recebimento de
encomendas sempre configura a lista de materiais final. A lista também pode
ser utilizada para estabelecer o preço do produto.

• Fabricação. A lista fornece uma relação de peças necessárias para se fabricar ou

montar um produto.

• Custeio. O custo do produto, normalmente, é dividido em material direto, mão

de obra direta e custos financeiros. A conta fornece não apenas um método
para se determinar o custo de material direto como também uma estrutura
para se registrar o custo da mão de obra direta e o rateio dos custos indiretos.

PLANEJAMENTO 14
2.5 - ENTERPRISE RESSOURCE PLANING (ERP)

Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas

computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários
sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas
unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o
departamento de planejamento da produção utiliza um sistema próprio e o
departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica dividida entre
diferentes sistemas.

Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de

obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes
armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
solucionam esses problemas ao agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades
que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas.

Os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource
Planning). Neles, foram agregadas as funções de programação mestre da produção,
cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de
capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente,
Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender
apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de
materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão
gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado
de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de
Manufatura).

Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de

sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas
com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo; foram criados os
módulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e

PLANEJAMENTO 15
Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as
necessidades de informação para todo o empreendimento, são denominados sistemas
ERP.

2.6 - ESTRUTURAS TIPICAS DO ERP

Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que
suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura
típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são
armazenados na base de dados centrais para serem manipulados por outros módulos.

Figura 1

Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998).Os módulos

citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles,
alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da
Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.

PLANEJAMENTO 16
2.7 - INPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP

As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução

genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas
operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de
diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução
genérica possa ser customizada em um certo grau. Na implantação de um sistema ERP,
a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as
funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os
processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos
se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de
customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular
permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que
módulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são
feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se adeque da melhor
forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a customização, a solução
pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, as
empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus
requisitos específicos e adotar processos genéricos. Por esse motivo, a decisão de
implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos
processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito
importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos
que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura
e estratégia da organização.

2.8 - BENEFÍCIOS DO SISTEMA ERP

As utilizações de sistemas ERP otimizam o fluxo de informações e facilita o acesso aos

dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais
achatadas e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes,

PLANEJAMENTO 17
possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da
empresa. Outro benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio,
suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de
produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.

2.9 - UTILIZAÇÕES DE SISTEMAS ERP NO DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS

Apesar de não possuírem um módulo específico para o processo de desenvolvimento

de produtos, os sistemas ERP têm diversas funcionalidades que suportam as atividades
desse processo dispersas entre seus módulos.

Entre essas funcionalidades estão:

• Gerenciamento de dados de produtos

• Gerenciamento da BOM (Bill of Materials), planejamento de processo macro,
APIs para sistemas CAD (Computer Aided Design)
• Gerenciamento de fluxo de trabalho.

Na aplicação de sistemas ERP no desenvolvimento de produtos, devem ser analisadas

as sobreposições de funções entre esses sistemas e os sistemas de engenharia
(CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e exploradas as possibilidades de integração entre eles.

3.0 - INTEGRAÇÕES ENTRE SISTEMAS ERP e PDM

Em geral, as sobreposições de funções entre sistemas ERP e PDM são:

• Gerenciamento da Estrutura de Produto ou BOM

• Gerenciamento de Mudanças de Produto
• Gerenciamento dos Dados e Características do Produto.

PLANEJAMENTO 18
O ponto comum de uma possível integração entre sistemas ERP e PDM é a Estrutura
de Produto (BOM). Com a sobreposição de funções, o problema é como se obter
vantagens competitivas na passagem dos dados da engenharia para a manufatura.
Ainda não existe uma abordagem definida, mas algumas soluções possíveis são:

• Transmissão, em uma direção, dos dados da BOM para o sistema ERP utilizando
APIs (Application Program Interface) dos fornecedores de pacotes;

• APIs bidirecionais nas quais o ERP envia para o sistema PDM informações
necessárias para a análise de custo e modificações;

• Possibilitar que o ERP obtenha a BOM diretamente do PDM quando esta for
criada e mantenha estes dados com status de “em projeto” até que a atividade
esteja completada. Enquanto isso os dados ficam sobre o controle do PDM.Um
dos benefícios de uma efetiva integração entre sistemas ERP e PDM deve ser a
eliminação de dados redundantes e a redução do ciclo de transferência de
dados da engenharia para a manufatura. Deve-se observar que, atualmente,
alguns sistemas ERP estão incorporando às suas soluções e funcionalidades
completas de um sistema PDM, distribuídas ao longo de seus módulos.

3.1 - INTEGRAÇÕES ENTRE SISTEMAS ERP e CAPP

A sobreposição de funções entre sistemas ERP e CAPP ocorre nas informações sobre
seqüência de operações de fabricação, equipamentos utilizados e tempos (plano de
processo macro).

Geralmente, os sistemas ERP dispõem de um módulo de Apoio à Gestão de Produção

em Processos, no qual são geradas as informações do plano macro. Estas informações
são básicas para o funcionamento do sistema. No entanto, os sistemas ERP não têm
podem gerar e gerenciar todos os detalhamentos do plano de processo necessários em
um ambiente de Engenharia Simultânea.

PLANEJAMENTO 19
Para gerar e gerenciar os detalhamentos do plano macro (FMEA, Plano de Controle,
Condições de Usinagem, Ferramental, entre outros) é necessário a utilização de
sistemas CAPP. Como no caso da integração entre sistemas PDM e ERP, ainda não
existe uma abordagem definida para a integração entre CAPP e ERP. Atualmente a
transferência dos dados da engenharia para a produção muitas vezes ocorre por
duplicação de atividades ou ainda por digitação dos dados no sistema ERP.

3.2 - PLANEJAMENTO DE OPERAÇÕES E VENDAS (POV)

O plano estratégico de negócios integra os planos de todos os departamentos na

organização e é normalmente atualizado a cada ano. O planejamento de operações e
de vendas constitui os planos de marketing, de produção, de engenharia e financeiro.

Esse planejamento traz vários benefícios:

• Fornece um meio de atualizar o plano estratégico de negócios à medida que as

condições de modificam.

• Fornece meios de administrar mudanças. Mais do que reagir às mudanças nas

condições do mercado depois de ocorrerem, o POV força a administração a
analisar a economia ao menos mensalmente e coloca-se em uma posição mais
favorável em relação as mudanças de planos.

• O planejamento assegura que os planos das diversas áreas sejam realísticos,

coordenados e apóiem o plano de negócios.

3.3 - O QUE É TI?

O termo "Tecnologia da Informação" serve para designar o conjunto de recursos

tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação.

PLANEJAMENTO 20
A TI está fundamentada nos seguintes componentes:

• Hardware e seus dispositivos e periféricos

• Software e seus recursos;
• Sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações.

Por que usar tecnologia da informação?

Algumas das razões que levaram à disseminação do uso da TI:

• Única maneira de fazer determinado trabalho;

• Melhorar processos internos;
• Aplicar controles melhores;
• Reduzir custos;
• Melhorar a qualidade e disponibilidade das informações importantes interna e
externamente à organização;
• Agregar valor aos serviços e produtos ofertados por uma organização.

O principal benefício que a tecnologia da informação traz para as organizações é a sua

capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações

3.4 - FUNCIONALIDADES DA TI

Dentro de uma organização, a unidade, departamento ou setor de Tecnologia da

Informação é responsável por todas as suas funções de informática. A unidade de TI
precisa ter uma estrutura organizacional bem definida, com as responsabilidades de
suas unidades organizacionais claramente estabelecidas, documentadas e divulgadas,
e políticas de pessoal adequadas, quanto à seleção, segregação de funções,
treinamento e avaliação de desempenho. Esta estrutura é necessária para que se
gerenciem racionalmente os recursos computacionais da organização, de modo a
suprir as necessidades corporativas de informação de forma eficiente e econômica.

PLANEJAMENTO 21
Um departamento de TI de uma empresa de grande porte apresenta, tipicamente, as
seguintes divisões:

• Administração
A administração do departamento de TI já não é mais vista como uma sub-função do
Departamento de Pessoal ou de Administração, mas sim como uma divisão
corporativa separada, com seu próprio Diretor Executivo, ou CIO (Chief
Information Officer).

• Desenvolvimento e suporte de aplicação

Divisão dedicada ao projeto, desenvolvimento e manutenção de softwares aplicativos.
Pode englobar muitas equipes de desenvolvimento, formadas por analistas de
sistemas, projetistas de sistemas e programadores.

• Operações
Responsável pela organização e operação rotineira do hardware de computador e dos
sistemas operacionais. Eles prestam serviços para as equipes de desenvolvimento de
aplicativos e para os usuários de sistemas em operação.

• Suporte de produção
Faz a interligação entre o usuário, a Divisão de Operações e a Divisão de
Comunicação de Dados, prestando serviços na determinação de problemas e registro
de defeitos. Este grupo também pode prover serviços de administração de banco de
dados para aplicações.

• Software de sistemas
Divisão responsável pela instalação e manutenção do software de sistemas, e pelos
serviços de suporte de natureza técnica para o resto do pessoal de TI e usuários finais.
Estão encarregados de providenciar para que o hardware e o software de sistema
operem com um desempenho ótimo.

PLANEJAMENTO 22
 • Redes
A Divisão de Redes ou de Comunicação de Dados oferece serviços para os usuários do
sistema que estejam experimentando problemas de comunicação ou desejam
comunicar-se com dispositivos ou usuários remotos. Eles são responsáveis pelo
desenvolvimento e manutenção da rede de comunicação da organização

3.5 - DESENVOLVIMENTO E SUPORTE

Divisão dedicada ao projeto, desenvolvimento e manutenção de softwares aplicativos.

Pode englobar muitas equipes de desenvolvimento, formadas por analistas de
sistemas, projetistas de sistemas e programadores.

Operações Responsáveis pela organização e operação rotineira do hardware de

computador e dos sistemas operacionais. Eles prestam serviços para as equipes de
desenvolvimento de aplicativos e para os usuários.

3.6 - SUPORTES DE PRODUÇÃO

Faz a interligação entre o usuário, a Divisão de Operações e a Divisão de comunicação

de Dados, prestando serviços na determinação de problemas e registro de defeitos.
Este grupo também pode prover serviços da administração de banco de dados para
aplicações.

3.7 - SOFTWARE E SISTEMAS

Divisão responsável pela instalação e manutenção do software de sistemas, e pelos

serviços de suporte de natureza técnica para o resto do pessoal de TI e usuários finais.
Estão encarregados de providenciar para que o hardware e o software de sistema
operem com um desempenho ótimo.

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Redes A Divisão de Redes ou de Comunicação de Dados oferece serviços para os
usuários do sistema que estejam experimentando problemas de comunicação ou
desejam comunicar-se com dispositivos ou usuários remotos. Eles são responsáveis
pelo desenvolvimento e manutenção da rede de comunicação da organização.

3.8 - PLANEJAMENTOS DA INFORMAÇÃO

A tecnologia da informação tem um custo elevadíssimo, e os computadores não

possuem "poderes mágicos" de resolver problemas de gestão, racionalizar processos
ou aumentar a produtividade. Máquinas e softwares idênticos executarão maravilhas
em organismos bem-estruturados e organizados, mas serão apenas uma fonte de
gastos naqueles que não planejarem adequadamente suas necessidades de
informação. O bom aproveitamento das facilidades trazidas pela tecnologia da
informação depende de um processo periódico e estruturado de planejamento da
informação. Para isso, os administradores precisam se preocupar em adquirir uma
visão estratégica de como os sistemas de informação da organização deverão ser
implementados ou alterados, de forma a atender as necessidades de informação da
organização por um período considerado adequado (é difícil estimar com precisão
muito à frente, pela velocidade da mudança tecnológica, portanto esse plano deve
contemplar os próximos 6 meses a 3 anos, e ser reavaliado sempre que surja alguma
alteração significativa no ambiente externo ou interno). O planejamento da
informação deve resultar em um documento - um plano estratégico que defina a
direção futura dos recursos de TI, refletindo as políticas, padrões e procedimentos de
recursos de informação como um todo, e oferecendo orientação para todos os setores
da organização. O plano estratégico ou estratégia de TI é o ponto de partida para
qualquer investimento em tecnologia, identificando as mudanças futuras que deverão
constar dos planos e orçamentos do departamento de tecnologia da informação.

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3.9 – FLUXOGRAMA DE TODO UM O PROCESSO

Exemplo de Controle da Produção.

BIBLIOGRAFIA

www.numa.org.br

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 Bibliografia

• http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/cap3/cap3.htm
• Administração de Materiais: J.R Tony Arnold, Ed. Atlas 1999.
• Administração da Produção e Operações, Daniel A. Moreira, Ed. Pioneira

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