UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UMA PROPOSTA DE

MUDANÇA PARA A EMPRESA LGC

Por: Raquel de Abreu Santos

Orientador
Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro
2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

 2
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UMA PROPOSTA DE

MUDANÇA PARA A EMPRESA LGC

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de RH
Por:. Raquel de Abreu Santos
 3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pelo dom da vida que me concebeu, pela capacidade de

tornar real este sonho, e por ter iluminado meu caminho durante esta
formação.

Aos meus colegas e amigos pelo carinho, companheirismo e pelos momentos

agradáveis de convívio.

Agradeço a todos que de uma forma ou de outra possibilitaram a conclusão

deste curso, a todos minha sincera gratidão.
 4
DEDICATÓRIA

A meus pais, pelo esforço e

dedicação, em todos os momentos
desta e de outras caminhadas.

Às minhas irmãs que são grandes

amigas, pela presença constante,
carinho e compreensão.
 5
RESUMO

Em contrapartida às constantes transformações do mercado de trabalho

advindas das novas tecnologias, produtos e serviços a competitividade
aumenta continuamente. As instituições buscam atingir tanto os objetivos
organizacionais como o dos trabalhadores. No sentido, de satisfazer
necessidades de empregados e empregadores surgem os projetos de
Qualidade de Vida no Trabalho. O presente trabalho procura discutir
teoricamente e através do estudo de caso a importância da preocupação com
os aspectos de Qualidade de Vida no trabalho. Busca esclarecer que se trata
de uma preocupação como o bem-estar do funcionário e com o sucesso do
negócio. E que, portanto além de ser um benefício para o empregado pode, de
muitas maneiras, ser fundamental para o crescimento e desenvolvimento da
organização.

METODOLOGIA
 6
Este trabalho será estruturado através de pesquisa bibliográfica na
área de Recursos Humanos, mais especificamente de Qualidade de Vida no
Trabalho. A pesquisa será realizada na internet e em livros desta área de
abrangência.
Além da pesquisa bibliográfica será também realizada uma pesquisa
de campo. Para esta investigação será utilizada como campo a empresa LGC.
O instrumento utilizado na pesquisa empírica será o método de estudo de caso
e de entrevistas com voluntários da empresa em questão.
Os trabalhos acadêmicos realizados durante a faculdade de Psicologia
e o curso de pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos serão bastante
uteis para a aplicação dos conceitos de Qualidade de Vida. E as anotações
realizadas em sala de aula também servirão como fonte de consulta para a
construção desta monografia.
A bibliografia básica contará principalmente com autores que discutem
e fazem referência a teoria de Walton, visto que este trabalho terá sua base e
alicerce nos estudos deste autor.

SUMÁRIO
 7
INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Qualidade de Vida no Trabalho 10

CAPÍTULO II - Conhecendo o Nível de Satisfação dos Funcionários 27

CAPÍTULO III – Proposta de Mudança 33

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49

ÍNDICE 51
 8
INTRODUÇÃO

Este trabalho visa apresentar a importância da Qualidade de Vida no

Trabalho, e possíveis consequências da falta desta preocupação. Atualmente
esta é uma preocupação indispensável para a sobrevivência e sucesso das
empresas. Empresas vencedoras e motivadas dependem de funcionários
motivados e vencedores. Assim para obter sucesso é necessário que a
empresa se preocupe com Qualidade de Vida no Trabalho.

A escolha deste assunto se fez por conta do interesse pessoal pelo

tema de Qualidade de Vida no Trabalho. Pela percepção do seu valor para as
organizações e para os empregados. E ainda pela oportunidade de investigar
o tema em conjunto com a prática vivenciada pela empresa em que venho
trabalhando desde abril de 2010.

Esta escolha foi também, influenciada pela possibilidade de investigar

uma forma de produzir mudanças significativas para a organização em
questão. Pesquisar uma forma de tornar os funcionários e a empresa mais
satisfeitos é um grande motivador.

A pesquisa teórica deste tema tem relevância para estudantes e

profissionais da área Administrativa e de Recursos Humanos. E esta é mais
uma das razões que faz com que me interesse pelo estudo deste assunto.

Este estudo tem como objetivo identificar a importância da qualidade

de vida dentro do ambiente de trabalho para o sucesso empresarial.

O programa de Qualidade de Vida no Trabalho busca a satisfação das

necessidades do indivíduo, afetando atitudes pessoais e comportamentais, a
criatividade, a vontade de inovar ou aceitar mudanças no ambiente de
trabalho, a capacidade de adaptar-se às mudanças no ambiente de trabalho e
o grau de motivação interna para o trabalho. Estes são evidentemente fatores
que promovem a eficácia da organização.
 9
Para desenvolvimento do trabalho será estabelecido o paralelo entre a
motivação, a satisfação e a Qualidade de Vida no Trabalho. Visando propor
melhorias para a empresa alvo do estudo de caso.

A Fundamentação teórica do trabalho contará principalmente com as

contribuições de Richard Walton. Walton é um pesquisador americano,
professor da Harvard Business School, que define QVT como o atendimento
de necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de humanização e
responsabilidade social da empresa.

Outro grande autor que contemplaremos neste trabalho é Abrahan

Maslow. Maslow foi um psicólogo americano, conhecido pela teoria da
hierarquia de necessidades de Maslow.

Partindo da leitura das contribuições deste e de outros autores,

teremos o presente trabalho desenvolvido em três capítulos.

No Primeiro capítulo, far-se-á a apresentação da Qualidade de Vida no

Trabalho. Será feita referência à origem e evolução deste tema. Serão
mencionados alguns conceitos necessários à compreensão adequada do
tema: motivação, satisfação e a própria conceituação de Qualidade de Vida no
Trabalho. Por fim o capitulo será encerrado com a apresentação da teoria de
Walton, autor no qual o trabalho terá grande parte da sua fundamentação.

O segundo capítulo fará a exposição da empresa estudada, por meio

de um breve relato. Serão apresentadas as informações obtidas por meio da
avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho, que será feita com base no
modelo de Walton.

O terceiro capítulo visa, partindo da avaliação dos dados oferecidos no

segundo capítulo, identificar as áreas de maior déficit e propor melhorias.
Buscando sempre a eficácia empresarial e a satisfação do funcionário. O
estudo em questão contribuirá para a construção de condições de trabalho
mais humanizadas, que produzam maior satisfação, motivação e
consequentemente maior produtividade.
 10
CAPÍTULO I

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Inicialmente é de extrema importância que fique claro que à expressão

“Qualidade de Vida no Trabalho” não se pode atribuir uma definição
consensual.

1.1 - Origem e Evolução

Não é de hoje que é possível identificar a preocupação das empresas

com os trabalhadores. Tendo em vista esta preocupação algumas teorias e
métodos foram criados com o intuito de diminuir o esforço e mal-estar
provocado pelo trabalho. No inicio não tinham a forma e o conteúdo atual, mas
já se podia notar o interesse em facilitar a atividade do trabalhador e
consequentemente aumentar a produtividade.

Podemos identificar esta preocupação desde a antiguidade, e como

exemplo disso podemos lembrar de Euclides de Alexandrina há 300 anos a.C e
de Arquimedes (287 a.C) que produziram técnicas para redução do esforço
físico dos trabalhadores, buscando minimizar o mal-estar causado pelo
trabalho excessivo (RODRIGUES, M.; 1999).

Robert Owen (1771-1858) foi um reformista social. Socialista e pai do

movimento cooperativo. Seu trabalho e esforço começaram a produzir, no
campo da produção, novos pensamentos e formas de tratar os operários.
Owen conseguiu reduzir a jornada de trabalho; construir casas e escolas para
os operários; criar armazém com preços de custo e ainda promover o controle
das bebidas alcoólicas, reduzindo os níveis de criminalidade e vicio. Suas
críticas ao capitalismo e solicitações de reformas no setor de produção,
acabaram por culminar na sua expulsão da Inglaterra. No entanto ele não
 11
deixou de lutar por seus ideais até falecer. A experiência e luta de Owen deixou
claro que o humanismo trabalha no sentido de motivar os trabalhadores.

Nos séculos XVIII e XIX identificamos os primeiros estudos científicos

da relação entre as condições de trabalho, a produtividade e a moral dos
indivíduos.

A partir 1920 começamos a identificar um aumento do interesse na

satisfação do trabalhador. Os estudos de Elton Mayo, um dos primeiros
estudiosos que ressaltava o valor do trabalhador na organização, acabaram
por culminar na Escola de Relações Humanas. Para Mayo, o nível de
produtividade dos funcionários está mais relacionada com fatores sociais do
que com fatores físicos, visto que os fenômenos grupais influenciam o
desempenho de cada indivíduo. Este estudioso afirmava que era muito
relevante a influencia dos fatores psicológicos sobre as ações humanas e
essencial a motivação dos funcionários para que os objetivos organizacionais
fossem alcançados.

Na década de 50 do Século XX aparece pela primeira vez a expressão

Qualidade de Vida no trabalho em pesquisas na Inglaterra. Eric Trist passou a
estudar a relação entre indivíduo, trabalho e organização. Verificou que fatores
psicossociais interferiam na produção à medida que influenciavam o grau de
satisfação do trabalhador. Este estudo deu origem a abordagem Sociotécnica
que esta voltada para os trabalhadores dentro da organização (RODRIGUES,
M.: 1999; GOULART e SAMPAIO, 1999).

Na década de sessenta foram fundados nos EUA a National Comission

on Produtivity e o National Center for Produtivity and Quality of Working Life e
ainda grupos de estudos de Qualidade de Vida (RODRIGUES, M., 1999). No
fim de 1968 identificamos uma maior autonomia do trabalhador, menor
alienação, desenvolvimento da criatividade e melhorias salariais. Além disso,
verifica-se que houve um aumento na conscientização dos trabalhadores e na
responsabilidade social das organizações. Com base nisso o tema da
Qualidade de Vida no Trabalho apresentou crescimento no despertar de
interesse dos pesquisadores.
 12
Em 1974, a crise energética mundial e alta inflação nos países
Ocidentais acarretaram em uma diminuição dos estudos desta área, ou seja, a
sobrevivência das empresas tornou-se o objetivo fundamental e a
preocupação com a satisfação dos funcionários passou a não ser tão
relevante. Por volta de 1979 os estudos sobre a Qualidade de Vida no
Trabalho ressurgiram e voltaram a ocupar local de destaque no cenário
mundial com as teorias japonesas sobre o tema.

Já na década de 90 a expressão Qualidade de Vida tornou-se termo

comum nos espaços acadêmicos, na literatura organizacional e na mídia.
Transformando-se em um tema de conhecimento geral.

1.2 – Conceitos

1.2.1 - Qualidade de Vida no Trabalho

Ao analisarmos a origem e desenvolvimento dos estudos da Qualidade

de Vida no Trabalho podemos perceber nitidamente que houve uma evolução
de pensamentos nas teorias.

A revisão da literatura sobre este tema deixa claro que apesar da falta
de consenso e dos diferentes enfoques na conceituação da Qualidade de Vida
no Trabalho, há algo de comum a todas as abordagens. Trata-se do interesse
de conciliar as necessidades dos indivíduos e das organizações, ou seja,
melhorar ao mesmo tempo satisfação do trabalhador e a produtividade da
empresa. Como afirmam Huse e Cummings (apud RODRIGUES, 1989, p. 90) a
QVT engloba dois fatores: “a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a
eficácia organizacional”.

Segundo Bergeron (apud FERNANDES e GUTIERREZ, 1988, p. 47),

QVT:

Consiste na aplicação concreta de uma filosofia

humanista, pela introdução de métodos participativos,
 13
visando modificar um ou vários aspectos do meio
ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação,
mais favorável à satisfação dos empregados da empresa.

A Qualidade de Vida no Trabalho propõe combater os efeitos negativos

do Taylorismo. O Taylorismo é uma visão de produção, fundamentada em uma
metodologia científica da organização do trabalho, desenvolvida pelo
engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915).

No modelo Taylorista, o trabalho industrial foi dividido, cada

trabalhador passou a desempenhar uma função específica. A organização foi
hierarquizada e sistematizada, e o tempo de produção passou a ser
controlado. Segundo Taylor a hierarquização inibia a desordem. O Taylorismo
separou o trabalho manual do trabalho intelectual, e dividiu os funcionários da
seguinte forma: os que eram pagos para pensar, e os que eram pagos para
executar.

Naquela época os trabalhadores se transformaram em peças

descartáveis, pois não faltavam peças de reposição. Assim, as indústrias
podiam fazer uma grande economia com o pagamento dos funcionários, já que
a maioria não tinha qualificação. À direção cabia controlar, dirigir e vigiar. Aos
trabalhadores restava obedecer e produzir incessantemente.

O modelo Taylorista promoveu uma despreocupação com a satisfação

das necessidades das pessoas e a desumanização das relações de trabalho.
É na direção contrária que a Qualidade de Vida no Trabalho se empenha e
busca trabalhar.

Em recentes anos a frase ”Qualidade de vida“ foi usada

com freqüência crescente para descrever certos valores
ambientais e humanísticos negligenciados por
sociedades industriais a favor de avanço tecnológico,
produtividade industrial e crescimento econômico.
(Walton, 1973, p.11)
 14
A Qualidade de Vida no Trabalho é um subconjunto da Qualidade de
Vida. São diferentes, mas indissociáveis e se influenciam mutuamente. Para a
maioria dos autores e estudiosos do assunto, a Qualidade de Vida no Trabalho
está voltada para melhorias na potência organizacional, tendo como pré-
requisito a satisfação do indivíduo.

Apesar da diversidade de conceitos e abordagens que encontramos no

tema da Qualidade de Vida no Trabalho, de forma concreta, ela pode ser
entendida como a aplicação de uma filosofia humanista, tendo como objetivo
promover mudanças no trabalho para a criação de satisfação das
necessidades dos trabalhadores e aumento da produtividade.

Clauss Moller confirma a importância dos esforços voltados para a

Qualidade de Vida no Trabalho quando desperta o leitor de “O Lado Humano
da Qualidade” para a visão de que todo processo produtivo é composto por
dois fatores de extrema importância: o consumidor (cliente externo) e o
produtor (cliente interno). Em grande parte das empresas o consumidor é
valorizado, e sua importância para o sucesso do empreendimento é
respeitada. Já o produtor, ou como também pode ser chamado, o cliente
interno é deixado para segundo plano não recebendo a atenção e o valor
necessário. Moller enfatiza a importância de implantar uma consciência de
qualidade que não fique restrita unicamente aos produtos e serviços
oferecidos, mas que também valorize o aspecto humano.

É esta preocupação com o lado humano da organização que faz com

que a investigação da Qualidade de Vida seja uma tarefa difícil. Como afirmam
Quirino e Xavier (1986) esta investigação esta voltada para as percepções e
necessidade individuais e, portanto é bastante influenciada pelas
características subjetivas de cada funcionário. Logo identificar os aparelhos da
Qualidade de Vida no Trabalho que precisam ser trabalhados e melhorados é
uma tarefa meticulosa, formada pela soma das percepções dos funcionários.

Fica claro que atualmente a Qualidade de Vida no Trabalho pode ser

vista como um grande desafio para as empresas. Desafio de fundamentar suas
ações no bem-estar e na concepção de indivíduo com ser biopsicossocial. E
 15
ainda de implementar progressos e inovações gerenciais e tecnológicas no
trabalho mantendo elevado o bem-estar biopsicossocial (LIMONGI-FRNÇA;
2001, p. 236-238).

A organização precisa atender as demandas psicológicas, financeiras

e físicas dos seus funcionários. Estando sempre atenta a fatores como:
alimentação; saúde; remuneração; segurança; reconhecimento e nível de
estresse. Buscando também receber de seus funcionários feedback para
identificar possíveis alvos para melhorias.

Funcionário que não identificam um bom nível de qualidade de vida no

trabalho, tendem a comportar-se “com indolência, passividade, má vontade em
aceitar responsabilidades, resistência à mudanças, tendência em aderir aos
demagogos e exigências exageradas de benefícios econômicos” Mc
GREGOR, (1980, P.48 apud RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho, 1999.
p.43.)

A construção deste ambiente de Qualidade de Vida no Trabalho está

altamente relacionada com o entendimento de empresa e pessoas como um
todo. A percepção de que a preocupação com o lado humano e com as
necessidades individuais dos funcionários tem relação com a produtividade,
têm feito com que a Qualidade de Vida no Trabalho seja vista nos dias atuais
como indispensável para a sobrevivência e sucesso da empresa.

1.2.2 - Motivação

Para proporcionar o entendimento do comportamento organizacional, a

Teoria Comportamental baseia-se no comportamento individual das pessoas. E
para que seja possível explicar como cada indivíduo se comporta faz-se
necessário o estudo da motivação humana.

A motivação é uma ferramenta de grande importância na administração

de um negócio.
 16
“para compreender o comportamento humano é
fundamental o conhecimento da motivação humana.
Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a
alguma propensão a um comportamento específico”.
Chiavenato (1982, p. 414).

O mundo dos negócios precisa de pessoas motivadas e

comprometidas. E atualmente este é um dos maiores desafios das empresas.
Motivar funcionários passou a ser uma questão de sobrevivência no mercado
competitivo.

Maslow foi um psicólogo e consultor americano. Sua teoria apresenta

de forma clara que os seres humanos possuem necessidades e que buscam
satisfazê-las. Ele afirma que o indivíduo nunca está completamente satisfeito e
que sempre haverá um fator que o motivará a suprir uma nova necessidade. À
medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são
preenchidos, as pessoas podem deslocar suas aspirações para níveis cada
vez mais elevados.

Segundo esta teoria de motivação as necessidades humanas estão

organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de
influencia. De acordo com este autor elas podem ser organizadas em uma
pirâmide hierárquica de cinco níveis. Os cinco níveis são divididos em
necessidades primárias e secundárias (MAXIMIANO; 2000, p. 309). No nível
das necessidades primarias estão as fisiológicas e as de segurança.

As necessidades fisiológicas se referem a requisitos para a

sobrevivência do indivíduo. Estão no nível mais baixo, mas são de vital
importância. São exemplos desta categoria:

 Alimentação (fome e sede)

 Respiração

 Desejo sexual (Reprodução)

 17
 Sono e repouso (cansaço)

 Abrigo (frio ou calor)

 Vestimenta

 Homeostase

São inatas e chamadas de necessidades biológicas ou básicas.

Comandam satisfação cíclica com intuito de garantir a sobrevivência do
indivíduo. Estão, portanto, relacionadas com a subsistência e existência do
indivíduo. São comuns a todas as pessoas, mas requerem diferentes
gradações individuais para a sua satisfação. Quando alguma dessas
necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento da
pessoa.

“Se todas as necessidades estão insatisfeitas e o

organismo é dominado pelas necessidades fisiológicas,
quaisquer outras poderão tornar-se inexistentes ou
latentes. Podemos então caracterizar o organismo como
simplesmente faminto, pois a consciência fica quase
inteiramente dominada pela fome. Todas as capacidades
do organismo servirão para satisfazer a fome...” (Maslow,
1975, p. 342).

A Necessidade de segurança está relacionada à estabilidade ou

manutenção do que se tem. Constituem o segundo nível das necessidades
humanas.São necessidades de segurança:

 Segurança física pessoal

 Segurança financeira

 Saúde e bem-estar

 Rede de proteção contra imprevistos

 18
A busca de proteção surge no comportamento humano quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando, ao
contrário, as necessidades primárias não estão suficientemente satisfeitas, a
pessoa se torna resistente, avessa e agressiva.

As necessidades de segurança têm grande importância para a

compreensão do comportamento humano nas organizações. Tendo em vista
que o empregado está sempre inserido em uma relação de dependência com a
empresa.

As necessidades de segurança têm grande importância para a

compreensão do comportamento humano nas organizações. Tendo em vista
que o empregado está sempre inserido em uma relação de dependência com a
empresa.

As necessidades secundárias estão voltadas para relacionamentos.

São elas: necessidade social; necessidade de estima; e necessidade de auto-
realização.

As necessidades sociais são caracterizadas e direcionadas para os

relacionamentos do indivíduo, para as necessidades de associação, de
participação, de aceitação. Em geral a não satisfação dessas necessidades
produz falta de adaptação social e solidão. Trata-se da necessidade de
relações humanas com harmonia, sentir-se parte de um grupo, receber
carinho, e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.

No quarto nível da pirâmide das necessidades de Maslow está a

necessidade de estima. Esta necessidade está em relação direta com a
autoconfiança, reconhecimento, conquista de respeito dos outros, confiança e
com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-
avaliação e a auto-estima. Segundo Maslow a frustração desta necessidade
produz sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo.

No topo da pirâmide encontramos a necessidade de auto-realização.

Esta necessidade é o impulso que leva as pessoas a tentarem alcançar seu
potencial e se desenvolver continuamente. A necessidade de auto-realização
 19
está relacionada com a autonomia, independência, autocontrole, competência
e plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial.

De acordo com a teoria de Maslow as necessidades de nível mais

baixo devem ser satisfeitas para que os indivíduos sintam-se interessados em
satisfazer as necessidades dos níveis superiores.

Maslow não foi o único que cunhou uma teoria sobre a motivação,
além dele diversos autores criaram suas teoria. Neste trabalho iremos ainda
fazer alusão à Teoria do dois fatores criada por Frederick Herzberg.

Segundo Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento

das pessoas, são eles os higiênicos e os motivacionais. Para ele a satisfação
e a insatisfação podem ser independentes. (SILVA, R: 2001, p. 232-235).

Os fatores higiênicos ou extrínsecos, como também podem ser

chamados, estão localizados no ambiente externo, no que rodeia o indivíduo.
Abrangem o local onde o sujeito desempenha seu trabalho. Tendo em vista
que as condições do local de trabalho são de responsabilidade da empresa
pode-se concluir que os fatores higiênicos estão fora do controle dos sujeitos.
Como exemplos de fatores higiênicos mais comuns podemos citar: salário,
condições físicas de trabalho, condições ambientais de trabalho, benefícios,
chefia, clima organizacional, entre outros. Para Herzberg os fatores higiênicos
são apenas insatisfacientes. Ele afirma que estes fatores simplesmente evitam
a insatisfação, e não estão relacionados com o aumento da satisfação. São
chamados de higiênicos, pois são profiláticos e preventivos já que apenas
atuam na prevenção da insatisfação.

Os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados com o

conteúdo da função e com a natureza da tarefa executada. Logo podemos
verificar que este fator está envolvido com os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e com as necessidades de auto-
realização. Herzberg afirma que os fatores motivacionais produzem efeitos
profundos e estáveis sobre o comportamento dos indivíduos. Estes fatores,
 20
diferente dos higiênicos, produzem satisfação e quando são precários evitam a
satisfação. São então chamados de satisfacientes.

Herzberg afirma que o oposto de satisfação profissional é ausência de

satisfação profissional, e não insatisfação. Da mesma forma que o oposto da
insatisfação seria a ausência de insatisfação e não satisfação profissional.

1.2.3 - QVT X Motivação X Satisfação

No contexto organizacional a motivação se apresenta pelos motivos

que causam os comportamentos, logo o individuo motivado é aquele que
possui elevada disposição para executar uma tarefa (MAXIMIANO, p.
200:297).

O que produz a motivação são as faltas e necessidades internas que

guiam o comportamento do indivíduo. Tendo em vista esta questão, é possível
concluir que não podemos falar em motivar alguém, já que é a necessidade
interna, a busca de satisfação que produz motivação. Como define Robbins a
motivação é a “vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a
metas organizacionais, condicionadas pela capacidade do esforço satisfazer
alguma necessidade do indivíduo” (ROBBINS: 1999, p.109).

Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho visa identificar as

necessidades dos trabalhadores. Cada indivíduo identifica suas necessidades
entre os itens trabalhados, desta forma ao investir nos itens considerados a
baixo das expectativas, pelos funcionários, a empresa possibilitará ao
indivíduo oportunidades de satisfação de suas necessidades. A satisfação no
ambiente de trabalho é resultado das atitudes do indivíduo voltadas para sua
própria satisfação.

Robbins (1999) afirma que os fatores que produzem satisfação são

semelhantes aos indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho. Assim o
investimento em melhorias nos indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho
produz efeitos positivos tanto para a satisfação quanto para a motivação dos
indivíduos.
 21
“No contexto do trabalho esta abordagem pode ser
associada à ética da condição humana. Esta ética busca
desde a identificação, eliminação neutralização ou
controle de riscos ocupacionais observáveis no ambiente
físico, padrões de relações de trabalho, carga física e
mental requerida para cada atividade, implicações
políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial
e do poder formal até o significado do trabalho e a
satisfação no trabalho”. (FRANCA, 1997, p.80)

1.3 - Modelo de Richard Walton

A amplitude deste modelo proporciona melhores condições de avaliar o

nível de QVT. E é por este motivo que ele foi escolhido como referencial para
este estudo.

Walton (1975) propõem um modelo formado por oito critérios que

segundo sua teoria determinam a Qualidade de Vida no Trabalho. São eles:
Compensação justa e adequada; Condições de trabalho; Uso e
desenvolvimento das capacidades; Oportunidade de crescimento e segurança;
Integração social na organização; Constitucionalismo; Trabalho e espaço total
de vida e Relevância social da vida no trabalho.

Walton (1975) propôs estes critérios de acordo com sua experiência,

observação e suposição. Segundo ele estes aspectos podem ser observados
através de entrevistas como os indivíduos da organização na qual se deseja
avaliar a Qualidade de Vida no Trabalho. Para este autor existem funcionários
insatisfeitos e desmotivados em qualquer posição hierárquica. Altos cargos
não estão imunes a insatisfações, desmotivações e conseqüentemente a
baixos níveis de Qualidade de Vida no Trabalho.

O autor relaciona sua teoria com a proposta da pirâmide das

necessidades postulada por Maslow. Segundo ele os dois primeiro critérios
 22
que propõe (Compensação justa e adequada; e Condições de trabalho) estão
relacionados com as necessidades primárias de Maslow, enquanto as demais
estariam se referindo às necessidades secundárias.

Os critérios de Walton foram definidos em ordem de prioridade e não

escalonados.

1.3.1 - Compensação justa e adequada

Corresponde à adequação e a honestidade da remuneração recebida.

Renda adequada: Relativa à remuneração de um trabalho de horário

integral com padrões organizacionais predeterminados a partir da cultura da
empresa e de modelos ideológicos. Para que esta seja considerada justa e
adequada deve ser avaliada pelo grau de treinamento necessário para a
execução da tarefa, pela responsabilidade exigida, pelo esforço físico e mental
requerido, pela experiência necessária e ainda pela comparação entre os
salários da empresa em questão.

1.3.2 - Condições de trabalho

Neste critério avalia-se a exposição do individuo a riscos. Como

indicadores para esta avaliação são observados:

 Jornada de trabalho – Procura verificar se a carga horária de trabalho

está de acordo com a legislação. Se os horários são razoáveis com um
período normal de trabalho.

 Ambiente físico seguro e saudável – Busca avaliar se a organização em

questão respeita as normas. Apresentando condições físicas que
reduzam ao mínimo o risco de doenças.

1.3.3 - Uso e desenvolvimento de capacidades

Oportunidade de crescimento pessoal adequado às potencialidades e

ao desafio pessoal-profissional. Este critério visa avaliar as possibilidades que
o funcionário tem de aplicar na sua rotina, seu conhecimento, suas
 23
capacidades profissionais através da autonomia, capacidades múltiplas e
retroinformação. Walton afirma que o excesso de controle, o fracionamento do
trabalho e a separação entre planejar e executar afetam a auto-estima do
trabalhador. O autor sugere como indicadores para avaliação deste critério:

 Autonomia e planejamento – A partir deste indicador procura-se

identificar se há liberdade para execução e planejamento das
atividades.

 Capacidades Múltiplas – Verificar se ocorre a utilização de diferentes

conhecimentos e habilidades para execução da tarefa. A utilização
destas diferentes capacidades torna o trabalho mais motivador.

 Retroinformação – Identificar se há feedback quanto ao desempenho do

trabalhador na execução de suas tarefas.

1.3.4 - Oportunidade de crescimento e segurança

É o grau de atenção na oportunidade de carreira. Segundo Walton

(1975) os indivíduos tem necessidade de aperfeiçoar seus conhecimentos.
Deve-se, então, verificar os seguintes indicadores:

 Oportunidade de promoção – Verificar se o individuo identifica

possibilidades de crescimento profissional. O crescimento profissional
gera, na comunidade, reconhecimento e conseqüentemente eleva a
auto-estima do individuo.

 Desenvolvimento pessoal – Avalia a existência de oportunidade de

aprimoramento dos conhecimentos por meio de um plano de
desenvolvimento e capacitação.

 Segurança – Este indicador busca identificar o nível da sensação de

segurança quanto à manutenção do emprego.
 24
1.3.5 - Integração social na Organização

O trabalho está inserido no cenário social e, portanto é de grande

importância avaliar as relações interpessoais para identificar nível de
satisfação dos funcionários. De acordo com Walton deve-se dar atenção a:

 Ausência de preconceitos – Procura verificar se há aceitação sem

distinção de raça, sexo, religião, aparência física, origem e estilos de
vida por parte da organização. E ainda se há ausência de julgamentos
preconceituosos nas seleções, promoções, admissões e transferências.

 Apoio social – Identifica-se se há um relacionamento interepessoal

agradável, comprometimento e apoio entre os funcionários.

 Valores comunitários – Verificar a existência de um sentimento de

comunidades no grupo de funcionários.

1.3.6 - Constitucionalismo

Visa identificar normas e procedimentos que definam direitos e

deveres dos trabalhadores. É importante dar valor aos seguintes indicadores:

 Direitos garantidos – Visa avaliar se há cumprimento dos direitos do

trabalhador

 Privacidade pessoal – Indica se há respeito à privacidade do funcionário

fora do ambiente de trabalho.

 Liberdade de expressão – Este indicador procura identificar o nível de

liberdade de propor sugestões e manifestar suas ideias sem represálias.

1.3.7 - Trabalho e espaço total da vida

Os efeitos positivos sobre as outras esferas da vida de cada pessoa,

tais como suas relações familiares, de lazer, de interesses específicos
comunitários ou religiosos. Reflete-se no equilíbrio entre os esquemas de
 25
trabalho, expectativas de carreira, progresso e promoção. Este critério
identifica o nível de satisfação do indivíduo com a influência do trabalho em
sua vida. Para análise completa é importante dar atenção a estes indicadores:

 Vida pessoal preservada – Avalia o equilíbrio entre trabalho e a vida

particular.

 Horários previsíveis – Ajuda a verificar se a carga horária de trabalho dá

possibilidade, ao funcionário, de organizar a vida particular.

1.3.8 - Relevância social da vida no trabalho

A irresponsabilidade social produz nos funcionários uma depreciação

pelo trabalho. Segundo Walton (1975) esta depreciação afeta a auto-estima do
individuo, logo é importante identificar a responsabilidade social da
organização junto a comunidade. São as ações referentes à preservação do
meio ambiente, oportunidade de emprego, atendimento às necessidades
sociais de saúde, transporte, comunicação, educação, higiene. Estas ações se
desdobram na imagem da empresa junto á comunidade. Para tanto é
importante avaliar:

 Imagem da empresa – Indicador que auxilia a perceber se o funcionário

tem orgulho de fazer parte da empresa e se há avaliação positiva
quanto à importância social da empresa.

 Responsabilidade social – Verifica se há preocupação com a qualidade

dos produtos e serviços oferecidos e com os problemas que afetam a
comunidade.
 26

CAPÍTULO II

CONHECENDO O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS

2.1 - Caracterização da Instituição Pesquisada

A LGC é uma empresa de pequeno porte do ramo de Biotecnologia

que busca integrar trabalho e desenvolvimento tecnológico visando trazer ao
Brasil a possibilidade de produzir grandes quantidades de produtos para
Biologia Molecular, Cultura Celular e Imunologia com a qualidade das mais
importantes e representativas empresas internacionais.

Com o intuito de oferecer ao cliente fácil acesso a estes produtos, a

LGC desenvolve pesquisas de mercado envolvendo as principais instituições e
levantando informações sobre as necessidades que deveriam ser supridas
com mais agilidade. A empresa busca parcerias com grandes empresas
proporcionando o teste de seus materiais de forma exaustiva.
 27
A LGC conta com mais de duzentos produtos prontos para venda,
testados e aprovados pelas mais diversas instituições do Brasil, sejam elas
privadas ou governamentais.

 MISSÃO

Tornar-se cada vez mais eficiente para atender as necessidades dos

clientes de maneira adequada, sempre buscando mão de obra especializada e
novas tecnologias para que os produtos atendam as expectativas de qualidade
internacional. Tendo a inovação como principal diferencial competitivo.

 VISÃO

Estabelecer liderança na sua área de atuação com projeção no

mercado nacional e internacional. Promover excelência nos serviços prestados
e contribuir com o desenvolvimento da ciência e tecnologia no Brasil.

 VALORES

-Ética em todos os processos.

-Conexão direta com os clientes e fornecedores.

-Transparência

-Sintonia com as mais recentes tecnologias para serem aplicadas em seus

produtos, em seu processo de fabricação.

2.2 - Análise dos Resultados

A pesquisa foi realizada apenas na unidade localizada do município do

Rio de Janeiro, não sendo considerados os aspectos referentes à sede
localizada em São Paulo.
 28
Inicialmente o método de coleta de dados utilizado foi a escala de QVT
de Walton, obtendo informações sobre os melhores e os piores indicadores do
programa de qualidade de vida da empresa sob o ponto de vista de oito
funcionários voluntários.

Esta escala apresenta os oito fatores de QVT levantados por Walton,

permitindo analisar as principais características e avaliá-las de acordo com o
grau de satisfação dos trabalhadores.

Posteriormente 50% dos voluntários participaram de uma entrevista na

qual foram investigados mais detalhadamente os critérios que receberam
menor média na escala de QVT de Walton.

Através da escala aplicada aos funcionários, foi possível identificar

alguns itens com médias elevadas e positivas, para análise dos resultados da
empresa em questão. Segue abaixo os índices com melhor pontuação,
seguidos das médias recebidas em cada um.

 Ausência de Preconceitos: Tratamento de igualdade, independente de

sexo, idade, cor, raça, religião, aparência física ou outras formas de
discriminação. Média: 8,6

 Espírito de Equipe: Relacionamento entre os funcionários, existindo

apoio e respeito entre eles. Média: 7,2

 Jornada de Trabalho – Carga horaria de trabalho. Média; 7,2

 Liberdade de Expressão: Possibilidade de expor opinião, sem medo de

retaliações. Média – 7,0

 Periculosidade: Ambiente físico seguro. Média – 7,0

De acordo com a escala de QVT utilizada na pesquisa, os piores

indicadores identificados e que precisam de melhorias na organização, são:

 Incentivos – Recompensas pagas pela empresa quando o colaborador

alcança metas individuais ou em grupo. Média – 2,4
 29
 Retroinformação – Feedback quanto ao desempenho do trabalhador na
execução de suas tarefas. Média – 3,4

 Equidade Interna - Coerência na distribuição salarial entre os cargos da

empresa. Média – 4,0

 Carreira - Possibilidades de crescimento profissional. Média – 4,0

Quando os funcionários foram questionados sobre quais recompensas

recebem por seu trabalho, 50% dos entrevistados indicaram apenas o salário;
50% salário mais comissões.

Com relação aos incentivos que a empresa oferece atualmente, 100%

dos entrevistados os considera abaixo das expectativas e insuficientes. Com
base no modelo de QVT sugerido por Walton, a empresa poderia investir em
um projeto de incentivos de forma completa, alcançando todos os âmbitos dos
seus colaboradores. Não basta somente dar-lhe salário justo, o preparo, mas
também subsídios para que ele tenha um estado de bem-estar totalmente
condizente para o seu desenvolvimento profissional, como equipamentos
adequados e mão de obra em quantidades necessárias a atender o grande
fluxo de solicitações. Isso evita o desgaste físico e mental da equipe, fazendo
com que os pedidos sejam atendidos rapidamente.

Quando foram questionados sobre o que gostariam de receber da

empresa, 50 % dos entrevistados informaram que gostariam de receber
participação nos lucros e 50% disseram se interessar por premiações ao longo
do ano e comissões. 75 % dos entrevistados acreditam que o salário é o
incentivo mais importante e o que mais gostam de receber; enquanto 25%
citaram o salário e as comissões. Em todos os funcionários ficou evidente a
insatisfação com atrasos e falta de informações sobre os pagamentos.

100% dos entrevistados afirmam haver disparidade entre os salários

dentro da empresa. 50% acreditam que existe disparidade entre as pessoas no
mesmo cargo. Enquanto que 50% acreditam que a grande diferença de
salários está entre os cargos diferentes, apesar de não creditarem que esta
 30
diferença se deve unicamente à hierarquia e responsabilidade exigida pelos
cargos. Pode-se identificar entre os funcionários entrevistados um sentimento
de que há favoritismos e benefícios especiais para um certo grupo de
funcionários.

Foi investigada a opinião dos funcionários sobre o feedback recebido

pelos superiores hierárquicos. 100% informaram que considera este um
aspecto que necessita de muita mudança. Afirmaram que na grande maioria
das situações não recebem retorno quanto ao seu trabalho. Ficando muitas
vezes sem saber se estão, ou não correspondendo às expectativas da
empresa. Todos acreditam que a comunicação interna precisa ser
aperfeiçoada e esta seria uma forma que melhorar o feedback recebido.

Quanto a possibilidade de desenvolver carreira, 50 % dos

entrevistados afirmaram que já se desenvolveram até certo ponto e que agora
já não vêem possibilidade de mais crescimento. 50% consideram muito
complicado desenvolver uma carreira dentro da empresa, visto que a mesma
não oferece muitas oportunidades. E quando oferece, em geral, são
favorecidos sempre os mesmos funcionários. Novamente foi identificado em
parte dos funcionários um sentimento de que há certo favoritismo com relação
a alguns funcionários. Este grupo demonstrou sentir ausência de igualdade
quando se trata de possibilidades de desenvolvimento de Carreira.

O estresse pode ser definido como uma combinação de reações

fisiológicas e comportamentais que as pessoas apresentam em resposta aos
eventos que as ameaçam ou desafiam, caracterizando-se como um processo
dinâmico, o qual se manifesta através de sintomas físicos, psicológicos e
comportamentais. É também é uma doença ocupacional que muitas vezes é
deixada para segundo plano. Diante destas informações considerou-se
importante questionar os funcionários sobre o nível de estresse a que estão
submetidos. E foi verificado que 75% dos entrevistados consideram-se
estressados.
 31
Quando perguntados: “Você se considera uma pessoa estressada? Por
que ou como você se sente para considerar desta forma?” Os entrevistados
responderam da seguinte forma:

1: Não. Acho isso porque apesar dos problemas tanto pessoais quanto
de trabalho consigo lidar bem com as coisas. Não fico desesperado com os
problemas sem conseguir parar de pensar neles. Consigo tirar o foco um
pouco dos problemas.

2: Sim, porque toda vez que tenho que ir trabalhar fico desmotivado,
sem a menor vontade de ir.

3: Sim. Sinto-me muito preocupada com os meus problemas pessoais,

e o trabalho aumenta meu nível de estresse. Me sinto muito cobrada o tempo
todo e com pouca recompensa pelo grande esforço.

4: Sim. Pelo grau de responsabilidade que tenho e pouco tempo para

executar sozinha as tarefas do meu departamento.

A qualidade de vida no trabalho é um fator crítico para o sucesso das

empresas que pretendem atuar no mercado com credibilidade, de forma
competitiva e, ainda, captar e reter seus talentos. Portanto, a analise destes
resultados aponta para o fato de que a empresa pode fazer do programa de
qualidade de vida uma oportunidade de satisfazer seus funcionários, de
crescer competitivamente no mercado, diminuir doenças ocupacionais e
aumentar a sua produtividade.
 32

CAPÍTULO III

PROPOSTAS DE MUDANÇA

Diante da analise dos resultados, fica evidente a necessidade de

propor um programar de Qualidade de Vida no Trabalho. Neste sentido este
último capítulo se propõe a encontrar e apresentar sugestões de ações
visando diminuir a insatisfação dos funcionários.

No quadro que se segue apresentamos alguns programas específicos

para cada área ou indicador de baixa média, de acordo com a pesquisa
apresentada no capítulo anterior.

Indicador Programas específicos

Incentivos 1-Avaliação de Desempenho

2-Programa de incentivos para metas atingidas

Equidade Interna 1-Avaliação de Desempenho

2-Plano de Cargos e Salários

Retroinformação 1-Reestruturação das ferramentas de

comunicação interna

Carreira 1-Recrutamento Interno

2-Treinamento e Desenvolvimento de carreira

3-Avaliação de Desempenho
 33

3.1 - Avaliação de Desempenho

As entrevistas realizadas na empresa LGC evidenciaram déficits em

alguns indicadores como já foi apresentado anteriormente. Entre eles estão:
incentivos, Equidade Interna e Carreira. Acreditamos que desenvolver um
programa de avaliação de desempenho é uma ação importante na tentativa de
reduzir a insatisfação dos funcionários relativa a estes aspectos.

Avaliação de desempenho é uma análise sistemática da atuação de

cada funcionário no seu trabalho e ainda das suas possibilidades de
desenvolvimento. Atualmente tem sido vista como necessidade para a
atividade administrativa. Auxilia na localização de dificuldade de chefia, de
integração do empregado tanto à organização quanto ao cargo que ocupa, de
aproveitamento insuficiente de empregados com potencial elevado, de
motivação etc.

3.1.1 - Objetivos da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho apresenta dois objetivos amplos:

julgamento e desenvolvimento. O primeiro refere-se à tomada de decisão
atribuindo aumentos salariais ou promoções. O segundo está relacionado com
a perspectiva de melhorar o desempenho do empregado, permitindo-o que crie
novas habilidades.

A avaliação de desempenho apresenta também alguns objetivos

intermediários. Dentre eles podemos destacar:

 Adequação do indivíduo ao cargo;

 Treinamento;
 34
 Promoções;

 Incentivo salarial ao bom desempenho;

 Progresso nas relações humanas entre superiores e subordinados;

 Auto-aperfeiçoamento do funcionário;

 Avaliação do potencial de desenvolvimento dos empregados;

 Incentivo a maior produtividade;

 Identificação dos padrões de desempenho da organização;

 Retroação de informações ao indivíduo avaliado;

Podemos, então, resumir os objetivos da avaliação de desempenho em

três aspectos, são eles:

 Possibilitar a mensuração do potencial humano;

 Admissão dos recursos humanos como importante benefício competitivo

para a organização;

 Oferecer chances de crescimento e possibilidades de efetiva

participação a todos os funcionários da organização.

A avaliação de desempenho pode então, ser compreendida como um

instrumento que trabalha visando aperfeiçoar os resultados dos recursos
humanos na organização.

3.1.2 - Benefícios da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho trás benefícios para a organização como

uma todo, que podem ser agrupados da seguinte maneira:

Benefícios para os cargos de gerência:

 35
 Identificar e avaliar o desempenho e o comportamento de seus
funcionários;

 Propor melhorias no padrão de desempenho de seus subordinados;

 Informar seus subordinados, dos resultados da avaliação. Explicitando

os pontos positivo e negativo.

Benefícios para os subordinados:

 Identificar as normas da empresa;

 Perceber as expectativas de seu chefe;

 Saber as ações que estão sendo tomadas visando à melhoria de seu

desempenho;

 Fazer auto-avaliação e autocrítica.

Benefícios para a organização:

 Analisar seu potencial humano;

 Localizar funcionários que precisam de reciclagem e aprimoramento;

 Oferecer oportunidades aos funcionários, estimular a produção e

melhorar o relacionamento interpessoal.

3.2 - Programa de Incentivos

Visando sanar a insatisfação dos funcionários quanto aos incentivos

que recebem da empresa em questão vale propor instauração de um programa
de incentivos.

A renumeração é essencial nas relações de trabalho, no entanto não e

suficiente. Além disso, e de extrema importância incentivar os funcionários
 36
ininterruptamente a fazer sempre o melhor, a superar o desempenho atual e a
atingir metas.

A remuneração fixa não tem a capacidade de motivar as pessoas para

a superação das metas visando à melhoria contínua da organização.

Hoje, a maioria das organizações bem sucedidas está se voltando para

programas de remuneração flexível e variável que são mais capazes de
motivar, incentivar. Os programas de incentivos estão em alta, mas ao que
pode ser observado na avaliação da empresa, esta não é uma característica
da LGC. Portanto é mais uma proposta de melhoria para essa organização.

As organizações possuem um sistema de recompensas, incentivos que

visam estimular certos comportamentos, e de punições, penalidades para
impedir certos comportamentos, a fim de regular o comportamento de seus
empregados.

As recompensas são caracterizadas pelos benefícios que a

organização oferece aos seus empregados. Não se trata apenas de: salários,
férias, prêmios e promoções. Também são considerados como recompensa:
segurança no emprego, transferências laterais para posições mais desafiantes
ou para cargos que levem a um crescimento.

A Remuneração variável é o processo de remunerar os funcionários de

forma a ter uma parte fixa e uma parte móvel. A parte fixa advém da definição
de estruturas salariais e a parte variável está atrelada a metas individuais,
grupais e das equipes da organização. Inclui a participação nos lucros, a
remuneração por resultados e a remuneração por competências. Levam em
conta o desempenho do funcionário ou da sua equipe de trabalho e,
principalmente, o desempenho da empresa.

Para a construção de um plano de incentivos baseado em uma

remuneração variável é importante atender aos seguintes aspectos:
 37
 Desenvolver um planejamento estratégico com expectativas e metas,
onde o sistema de remuneração está atrelado às prioridades dos
negócios;

 Garantir que os objetivos pretendidos, que servem de base para a

remuneração sejam desafiadores, mas que sejam possíveis de serem
alcançados;

 Separar remuneração funcional de remuneração de incentivo. A

característica de incentivo desaparece quando está agregada à
remuneração fixa.

Na busca por incentivar seus funcionários e conseqüentemente torná-

los mais produtivos é que se torna interessante pensar na criação de um
programa de incentivos baseado na remuneração variável. É por esta razão
que o um programa de incentivos é uma boa proposta de intervenção para a
empresa alvo deste estudo, visando sempre uma maior competitividade da
mesma atrelada a uma maior satisfação de seus funcionários.

3.3 - Plano de Cargos e Salários

Novas funções são incorporadas ao dia a dia da atividade econômica,

enquanto outras são extintas. A acentuada competitividade tecnológica de
nosso tempo e a pressão social por melhores salários marcam a presença
atuante irreversível no diálogo entre capital e trabalho. Dessa forma, torna-se
extremamente importante analisar, avaliar e classificar o perfil de cargos da
empresa, bem como estruturar uma política de salários.

Ao abranger este assunto, podemos definir o quanto é importante um

bom Plano de Cargos e salários, porém, também devemos levar em
consideração, que o ser humano é um animal racional, e vive em constante
concorrência, principalmente na área profissional. Por isso, devemos estudar
com cautela ao definirmos quanto cada funcionário deverá receber, ou se
merece ou não uma bonificação, ou ainda, se merece ou não um abono em
 38
caráter de premiação, pois cada função tem seus pontos positivos e negativos,
o que poderia nos levar a cometer injustiças na hora de definir esta questão, a
qual poderá gerar uma desmotivação por parte do funcionário. Levando em
consideração estes aspectos, podemos concluir que existem várias formas de
se decidir este ponto, por isso, devemos elaborar com calma, estudando
detalhadamente cada ponto, para que se possa criar uma política de salários e
remunerações, de forma que se tenha um equilíbrio entre a função exercida e
a remuneração recebida, para que se crie uma concorrência saudável e um
aumento da motivação por parte dos colaboradores.

Um dos primeiros aspectos a serem levados em consideração na hora

de elaborar um Plano de Cargos e salários é o de equilibrar o termo interno e
externo da empresa. Internamente, ele visa estabelecer um salário compatível
com cada função, criando assim, um sentimento de justiça entre ambas as
partes, levando a crer que cada um está ganhando aquilo que merece para o
que faz, levando em consideração parâmetros definidos para isto.
Externamente, isto se aplica quando a empresa utiliza os salários praticados
pelo mercado, o que nem sempre é visto como justo, pois mesmo que as
funções sejam as mesmas, cada empresa adota um estilo diferente para se
trabalhar.

A implantação de um plano de cargos e salários como proposta para a

empresa LGC visa minimizar a insatisfação de seus funcionários com a
equidade interna. Como foi exposto neste tópico um plano de cargos e salários
equilibra o termo interno e externo e isso conseqüentemente faz com que os
funcionários se tornem mais motivados e satisfeitos.

3.4 - Comunicação Interna

A comunicação interna é uma ferramenta na informação, satisfação e

motivação do cliente interno. E isso contribui e influencia imensamente na
conquista do consumidor. A opinião do público interno tem grande influência
nas opiniões do público externo.
 39
Observou-se no decorrer da pesquisa e análises sobre o assunto
Comunicação Interna, que a empresa estudada executa suas atividades ao
longo dos anos de forma aplicada, porém ao considerarmos a prática de
transmissão de informações e conhecimento, percebeu-se que esta não é uma
de suas atribuições.

Ainda observou-se que, as informações que tramitam na empresa não

possuem uma gestão eficiente, tendo em vista que devido a vários fatores,
nem todos os colaboradores conseguem ter acesso à informação, ou caso
possuam, esta informação é tratada de forma ineficiente.

A pesquisa revelou um número significativo de evidências e problemas

relacionados à comunicação interna existente na empresa. Quase a totalidade
dos funcionários considera importante o investimento na comunicação interna.

Segundo a pesquisa, os boatos dentro da empresa ocorrem de forma

intensa, inclusive as informações sobre problemas de trabalho de um setor
para outro fluem através de boatos e conversas paralelas, detectando a forte
presença da chamada ‘rádio peão’. Esta forma de comunicação informal
possui como forte e peculiar característica a deturpação das informações,
prejudicando não apenas o conhecimento dos fatos de forma real como
também, pode acarretar em prejuízos irremediáveis para o bom
desenvolvimento das ações administrativas.

Observou-se que existe uma necessidade de investimentos em

comunicação, na empresa, com o intuito de melhorar a eficiência e eficácia
nas atividades desenvolvidas na organização.

Como proposta de melhoria para empresa seria interessante adotar um

Manual do Funcionário para divulgar e esclarecer todos os funcionários sobre
a missão e objetivos da empresa, bem como, as normas, diretrizes e
regulamentos, os direitos e deveres dos funcionários, a política de qualidade,
descrição dos setores, seus ramais e encarregados dos setores.

Para que o funcionário realize o trabalho de forma adequada é preciso

dar a eles feedback contínuo sobre o que estão fazendo, de forma correta e
 40
indicando onde podem melhorar. O segredo do feedback é fazer com que ele
seja aceito, e utilizado construtivamente pelo seu receptor, esteja onde estiver,
chefe ou subordinado.

Para que as informações fluam de forma adequada, a empresa deve

adotar formas mais claras e objetivas de divulgação de fatos que envolvam o
dia-a-dia corporativo, bem como informações diversificadas e de interesse
geral dos funcionários como saúde, promoção de eventos de caráter
profissional e até mesmo de lazer. Para isso, seria interessante adotar
periodicamente um Jornal. A sugestão é inserir uma seção no jornal que
aborde assuntos relacionados somente aos funcionários. Seria o “Você em
Foco”, onde assuntos como novos colaboradores, transferências e mudanças
de cargo seriam informados.

Diante das respostas dos colaboradores quanto ao interesse em

sugerir melhorias para o seu setor e até de outros setores, propõe-se que
sejam implantadas Caixas de Sugestões para que eles possam reclamar ou
propor algo novo para a empresa.

Os problemas no processo de comunicação podem ser solucionados

através Reuniões quinzenais, pois estas exercem importantes funções na
integração humana dos grupos. Por ser um instrumento de comunicação
direta, possibilitará motivar as equipes, levando-as a buscar atingir um
determinado objetivo ou meta.

O mais importante de tudo é ter em mente que todos os problemas

relacionados à comunicação interna podem ser solucionados, seja através de
estratégias a serem adotadas ou de treinamentos a serem aplicados aos
funcionários. A discussão das soluções é inerentemente positiva, enaltecedora
e tende a liberar a criatividade. Fazer com que todos pensem e falem em
termos de soluções, poderá ser compensador devido à qualidade e quantidade
de idéias que possivelmente emergirão possibilitando assim atingir a eficácia
na comunicação interna organizacional.
 41
3.5 - Recrutamento Interno

Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que

possua, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa
(FERREIRA, 1976).

Um recrutamento eficaz é o que contou anteriormente com a

determinação das necessidades futuras; com a identificação da mão-de-obra
desejada; com a verificação do valor de diferentes tipos de seleção, para
diferentes tipos de posições, e que o processo inteiro de pedido e
preenchimento, como também a política da companhia e as atitudes da
administração, estão constantemente submetidos a estudo (FERREIRA, 1976).

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que formado por

uma seqüência de três fases:

 O que a organização precisa em termos de pessoas

 O que o mercado de RH pode oferecer

 Quais as técnicas de recrutamento a aplicar

O recrutamento interno acontece quando havendo determinada vaga,

busca-se preenchê-la com um remanejamento dos funcionários da própria
empresa.

Assim segundo (CHIAVENATO, 2000) o recrutamento interno pode

envolver:

 Transferência de pessoal

 Promoções de pessoal

 Transferência com promoção de pessoal

 Programas de desenvolvimento de pessoal

 Planos de carreiras de pessoal.

 42
Ainda segundo (CHIAVENATO, 2000) as vantagens do recrutamento interno
são:

 É econômico, pois evita despesas como anúncios em jornais, e

contratação de empresas para recrutamento entre outras.

 Trata-se de um processo mais rápido, visto que funcionário já está na

empresa.

 O índice de validade e segurança é maior, pois o candidato já é

conhecido.

 Funciona como uma forma de motivação do funcionário.

 Valoriza o investimento em treinamento que já foi feito no funcionário

quando este passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.

 Produz um saudável espírito de competição entre os funcionários.

No caso da empresa que vem sendo estudada neste trabalho, o

recrutamento interno é uma possibilidade de incentivar os funcionários com a
possibilidade de crescimento e desenvolvimento dentro da empresa. Visto que
foi verificado através da entrevista que grande parte dos funcionários não
identificava possibilidades de desenvolvimento de uma carreira na
organização. Desta forma espera-se alcançar mais um objetivo na tentativa de
trabalhar para que os colaborados estejam cada vez mais satisfeitos e assim
comprometidos com a empresa.

3.6 - Treinamento e Desenvolvimento

A crescente competitividade do mercado que deixa para traz as

empresas mais despreparadas torna necessário o investimento em
treinamento. O treinamento é a educação que busca ajustar o homem a
determinada atuação. Já o desenvolvimento busca aperfeiçoar o sujeito para
seu crescimento em determinada carreira.
 43
“Podemos dizer também, que o treinamento é um
processo educacional, através do qual as pessoas
adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos preestabelecidos. Nas organizações
o treinamento é voltado para a transmissão de
conhecimentos específicos ao ambiente de trabalho, às
tarefas desempenhadas pelo funcionário”. BOOG (1999,
p.210)

Trata-se de um processo de curto, médio ou longo prazo, onde ocorre

a transmissão de conhecimentos relativos à atividade do funcionário que está
participando do processo. Deve trabalhar no sentido de estimular o funcionário
a se auto-desenvolver.

Todo programa de Treinamento e Desenvolvimento deve basear-se no

diagnóstico de necessidades. Isto é, devem estar claros os objetivos ou os
resultados esperados.

Para que programa de treinamento alcance os resultados desejados, é

importante que ele seja feito com total comprometimento das partes. Um
sistema de treinamento deve ser delineado e ambientado de maneira que as
informações sejam efetivamente transferidas e assimiladas pelos treinandos.

Também devem ser usadas formas de se medir a porcentagem de

assimilação do conteúdo e qualidade do treinamento, para que as falhas
possam ser corrigidas posteriormente, e para verificar se os treinandos estarão
aptos, após o término deste processo, a desempenharem suas funções de
forma correta e da forma como deveriam ter sido treinados.

Ponderando todos esses itens, não se torna difícil perceber que treinar
alguém não é uma tarefa simples ou meramente mecânica. Para que isso
aconteça da forma esperada, é necessário que o treinador tenha um profundo
conhecimento do que será treinado e de como será treinado.

Os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas

organizações devem ser processos contínuos, com observações constantes
 44
para que quando detectada alguma deficiência, esta possa ser sanada
imediatamente, não causando danos para nenhuma das partes.

Pode-se perceber que o processo de treinamento e desenvolvimento é

muito importante para o desenvolvimento organizacional das empresas. No
entanto, na empresa alvo deste estudo o processo de treinamento e
desenvolvimento está muito abaixo do que poderíamos dizer "ideal".

Concluímos, portanto que a empresa precisa cada vez mais se

empenhar para desenvolver processos educacionais de treinamento, visando
resultados pessoais e profissionais, tanto para os funcionários quanto para a
organização.

O treinamento deve ser encarado como um investimento para a

empresa, pois com a melhor qualificação de seu quadro funcional, adquirida
através da participação em programas adequados de treinamento, certamente
a produtividade da empresa será maior, garantindo seu desenvolvimento e
crescimento. Essa tese é ainda mais válida nos dias atuais, onde a
necessidade de adequação dos funcionários às novas tendências tecnológicas
é imprescindível para que a empresa não "pare no tempo", perdendo espaço
para as concorrentes.
 45
CONCLUSÃO

Gostaria de iniciar estas anotações finais revelando o valor pessoal

que este trabalho teve para mim, como pós-graduanda do Curso de Gestão de
RH. A empresa alvo deste estudo tem feito parte da minha vivência profissional
nos últimos 15 meses. Iniciar uma pesquisa com objetivo de estudo e com
interesse de alertar e implantar de um serviço preocupado com a empresa e
com funcionário tem sido uma experiência gratificante.

O presente trabalho expôs bibliograficamente o valor da Qualidade de

Vida no Trabalho. Afirmando categoricamente que este é um aspecto que
influencia no bom desempenho dos negócios de uma empresa. Ou seja, como
diversas vezes foi repetido ao logo do trabalho, a satisfação e motivação do
funcionário reflete diretamente na produtividade do mesmo e
consequentemente no sucesso e crescimento da empresa.

Diante desta informação buscou-se investigar, na prática, os aspectos

de Qualidade de Vida no Trabalho de uma empresa em particular.

A pesquisa identificou que se trata de uma empresa com baixo nível de

preocupação com o bem-estar de seus empregados. Foram obtidas notas bem
baixas e pode-se identificar grande insatisfação dos funcionários.
Reclamações de que ninguém está preocupado com o bem-estar deles foram
ouvidas por grande parte dos voluntários. Também foi percebido claramente
um sentimento de que privilégios são concedidos para determinado grupo de
funcionários, o que produz grande insatisfação por parte do grupo que se
sente injustiçado. Outro fator que foi facilmente identificado foi a insatisfação
com a falta de informação aos empregados, estes diziam que muitas vezes
não eram informados das coisas que estavam acontecendo dentro da empresa
e que se referiam a eles, como por exemplo, atrasos de salários dos quais não
eram nem ao menos informados ou recebiam qualquer explicação.
 46
Em suma foi identificado um sentimento de que há uma falta de
respeito da empresa com seus funcionários. Pode-se identificar também certo
sentimento de que se a empresa não me respeita também não preciso
respeitá-la. A falta de interesse em respeitar a empresa acabava refletindo em
reclamações por parte dos supervisores de absenteísmo e atrasos dos
funcionários.

Podemos concluir que esta resposta dos empregados a uma falta de

respeito a que se sentem submetidos, certamente produz efeitos negativos
para o negócio da empresa. É logico concluir que faltas e atrasos diminuem a
produtividade dos funcionários. E não é preciso muito esforço para perceber
que se trata de uma resposta destes empregados ao empregador. Está atitude
pode ser lida como uma reclamação em forma de ação. Portanto no caso desta
empresa é possível pensar que a falta de preocupação, por parte da empresa,
com a satisfação e bem-estar dos funcionários tem dificultado seu crescimento
e desenvolvimento.

O trabalho contou ainda com uma proposta de mudanças para a

empresa em questão, onde foram sugeridas ações que visam transformar esta
característica da empresa, ou seja, visam o bem-estar dos funcionários e
também um melhor aproveitamento do mesmo. Logo, visam acima de tudo o
sucesso do negócio em que estes empregados estão envolvidos.

Não podemos concluir se de fato estas ações trarão melhorias para

esta empresa por se tratar de uma investigação de curta duração. Mas diante
da percepção que se pode ter através da investigação não podemos deixar de
alertar e propor mudanças.

Após o desenvolvimento deste trabalho fica nítido o valor e a

importância deste tema. Depois de significativo estudo e pesquisa, é possível
enxergar a Qualidade de Vida no Trabalho como necessidade de todos os
envolvido em uma relação de trabalho. Podemos, então, perceber que se trata
de um tema de elevada importância e que merece destaque, para que se
alcancem os objetivos da empresa, de melhorias de produtividade e qualidade.
 47
Ao final deste trabalho posso perceber que ainda estamos
“engatinhando” no que diz respeito à Qualidade de Vida no Trabalho. É uma
tarefa difícil fazer com que se perceba que a figura central de qualquer
programa de melhoria é o ser humano. Apesar da importante preocupação com
os negócios, um programa de Qualidade de Vida no Trabalho também torna
necessário um olhar humano para o empregado. É importante equilibrar
interesses de empregadores e empregados e é neste sentido que um
programa de Qualidade de Vida visa trabalhar. Apesar de se concluir que ainda
estamos distante de um ideal, quando se pensar em bem-estar e satisfação de
funcionários, é importante lembrar que a mudança é possível e que a
responsabilidade para tal está ao alcance de cada ser humano.
 48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BOOG, G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron

Books, 1999.

CHIAVENATO, I. Administração de Empresas. Uma Abordagem

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WALTON, R. Criteria for Quality of Working Life. In: Davis. L. The Quality of
Working Life. New York: Free Press, 1975.
 50
ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I
Qualidade de Vida no Trabalho 10
1.1 – Origem e Evolução 10
1.2 – Conceitos 12
1.2.1 – Qualidade de Vida no Trabalho 12
1.2.2 – Motivação 16
1.2.3 – QVT X Motivação X Satisfação 20
1.3 – Modelo de Richard Walton 21
1.3.1 - Compensação Justa e Adequada 22
1.3.2 - Condições de Trabalho 23
1.3.3 – Uso e Desenvolvimento de Capacidades 23
1.3.4 – Oportunidade de Crescimento e Segurança 24
1.3.5 – Integração Social na organização 24
1.3.6 – Constitucionalismo 25
1.3.7 – Trabalho e Espaço Total da Vida 25
1.3.8 – Relevância Social da Vida no Trabalho 25

CAPÍTULO II
Conhecendo o Nível de Satisfação dos Funcionários 27
2.1 – Caracterização da Instituição Pesquisada 27
2.2 – Análise dos Resultados 28
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CAPÍTIULO III
Propostas de Mudança 33
3.1 – Avaliação de Desempenho 33
3.1.1 – Objetivos da Avaliação de Desempenho 34
3.1.2 - Benefícios da Avaliação de Desempenho 35
3.2 – Programa de Incentivos 36
3.3 – Plano de Cargos e Salários 38
3.4 – Comunicação Interna 39
3.5 – Recrutamento Interno 41
3.6 – Treinamento e Desenvolvimento 43

CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49
ÍNDICE 51