Planejamento estratégico 2

“Uma empresa sem estratégia Sumário

faz qualquer negócio”
Michael Porter
Muitas vezes nos esquecemos que mesmo gigantes
como a TAM e o Google começaram de alguma forma.
Neste E-book, trazemos um GUIA PRÁTICO de como
construir uma estratégia de crescimento e aplicá-la em
uma pequena empresa.
Boa leitura!
Equipe Fluxo Consultoria e Nomus
Case .......................................................................... 3
O que é planejamento estratégico? ........................ 4
Case TAM................................................................. 5
O que é uma estratégia boa..................................... 6
Como tirar o melhor da sua base de clientes? ........8
Case Google ..............................................................9
O que seu cliente valoriza? .................................... 12
Como definir as metas?.......................................... 17
Saiba Mais ............................................................. 21
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Case
TAM Linhas Aéreas
Já se perguntou como a TAM cresceu tão rápido?
Quando a TAM, em 1976, decide entrar com força em
um mercado até então dominado por potências como a
Varig, a Vasp e Transbrasil, a empresa sabia que precisa
de mais do que apenas adquirir uma frota moderna de
aviões. A oferta de valor aos executivos fortaleceu-se por meio
de decisões estratégicas como a de oferecer salas VIP de
Sendo assim, a TAM, após analisar seus concorrentes, embarque, happy hour e sorteio de prêmios de
optou por uma estratégia de penetração no mercado empresas parceiras. Mais uma vez, precisamos atentar
baseada em um atendimento diferenciado ao cliente. ao fato de que a TAM jamais lançou mão da eficiência
Para isso, foram desenvolvidas práticas características da operacional e manteve ritmo acelerado de aquisição de
empresa: estender o tapete vermelho aos passageiros e frotas modernas e seguras.
posicionar os comandantes na porta de embarque para
recebê-los. Esse case que escolhemos para você, ilustra claramente
a importância de se ter um planejamento estratégico
A empresa manteve seu pioneirismo ao implementar um bem pensado, que traga uma “cara” à empresa. Vamos
programa de milhagem bastante simples. Após dez agora para a definição daquilo que entendemos como
passagens compradas, o cliente ganhava a décima estratégia.
primeira. Desse modo, foram cativados os executivos
que constantemente precisavam viajar.
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O que é planejamento estratégico?

Qual é a sua importância?

Vaughan Evans, renomado consultor britânico, define Em tempos de elevada volatilidade do mercado, o
estratégia como “forma de uma empresa atingir seus planejamento estratégico mostra-se essencial para que
objetivos, utilizando recursos para obter vantagem uma empresa, principalmente pequena, saiba se portar
competitiva sustentável.” frente a um cenário de crescimento econômico reduzido
e de incontestável protecionismo internacional.
Assim, definimos o planejamento estratégico como um
esforço de uma empresa para se adaptar às condições
ambientais a que está sujeita. Por meio dele, busca-se
aproveitar oportunidades, se defender de ameaças
internas e externas e ainda, conhecer forças e fraquezas.
Em linhas gerais, o objetivo da adoção desse
planejamento é estabelecer a melhor direção a ser
seguida, atuando de maneira inovadora e diferenciada.
Planejamento estratégico 5

Case
TAM Linhas Aéreas
Qual a importância de conhecer o seu público-alvo?
Vimos há pouco que a TAM conseguiu se inserir em um apresentou taxas de crescimento bastante maiores.
mercado de difícil entrada porque criou uma proposta de
valor única, que agradava, e muito, determinados Dessa vez, ficou bem claro que conhecer os segmentos de
segmentos de clientes, como os executivos. clientes mais importantes tem tudo a ver com entender o
seu próprio negócio e fazê-lo prosperar. Nas próximas linhas,
Entretanto, essa mesma companhia viu-se pressionada pelo conversaremos sobre isso.
surgimento da Gol, cujo diferencial era o preço das tarifas a
partir de serviços mais simples. Em vez de fortalecer seu
posicionamento de mercado, a TAM resolveu atirar para
todos os lados e oferecer também serviços semelhantes ao
da Gol.
Como a TAM não possui o mesmo conhecimento
operacional que a Gol para minimizar os custos, o resultado
foi que o faturamento por assento caiu drasticamente,
apesar da taxa de ocupação ter subido, e a concorrente
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O que é uma estratégia boa?

E como construí-la
Recentemente, nos reunimos com especialistas em Planejamento
Estratégico da Engenharia de Produção da UFRJ para conversar
sobre as maiores dificuldades de pequenas empresas começarem a
aplicar estratégia. Na conversa, após horas de discussão, chegamos
à conclusão de que o primeiro passo para se montar uma estratégia
coerente é estabelecer o cerne da estratégia, ou seja, o esqueleto.
Parece complicado? Daremos o passo a passo nas próximas
páginas!
Como base para os próximos parágrafos , utilizei o excelente livro
de Richard Rumelt, Estratégia Boa, Estratégia Ruim – Descubra suas
Diferenças e Importância. Segundo o autor, o cerne da estratégia é
constituído de três elementos: diagnóstico, diretriz política e plano
de ação.
Planejamento estratégico
Diagnóstico
Qual é o grande desafio que a sua companhia está
enfrentando? Procure simplificar o diagnóstico para não
tornar o cenário assustador sem necessidade. Um bom
diagnóstico costuma vir acompanhado de analogias e
metáforas
Diretriz Política
Que tipo de abordagem você deve utilizar para encarar
o desafio? A diretriz permite que a empresa possa se
antecipar aos concorrentes, reduza a complexidade da
questão e adote medidas que podem alavanca-la no
mercado.
Quando pensamos em diretriz, devemos buscar um
método de como lidar com a situação de modo que
tenhamos um conjunto específico de ações. Um erro
comum é escolher diversas ações, muitas vezes
desconexas. Isso é ruim porque o desafio deve ser
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atacado pela raiz. Outro é que os executivos, mesmo
aqueles de empresas gigantescas, cometem é traçar
metas ou visões relacionadas ao estado final desejado.
Plano de ação
Qual é conjunto de ações adequado para trabalhar no
cumprimento da diretriz selecionada? A estratégia está
relacionada à tomada de decisões que permitam
encarar um desafio específico, por isso é preciso refletir
sobre a relevância e coerência das ações a serem
tomadas. É somente agora que você deve pensar em
metas e objetivos.
Além do que foi exposto, vale a pena explicitar o que
difere a boa da má estratégia para que você tenha
sucesso em seguir os passos determinados por Rumelt.
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Como tirar o melhor da sua base de clientes?

Muito além da segmentação

Entender quem são seus clientes é muito mais do que

ter registrado qual é o produto que mais vende ou
aquele que te dá um lucro maior. Se você realmente
quer ver o seu negócio prosperar, deve conhecer os
seus clientes muito mais a fundo do que isso.

Antes de mais nada, cabe a seguinte pergunta: o que é

um segmento de clientes? Segundo Alex Osterwalder e
Yves Pigneur, em seu renomado livro Business Model
Generation, são os diferentes grupos de pessoas ou
organizações que uma empresa busca alcançar e servir
por meio de uma entrega de valor personalizada.
Planejamento estratégico
Case
Como o Google segmenta seus clientes?
1) Anunciantes
O Google só é sustentável porque possui um serviço
chamado AdWords por meio do qual são veiculados
anúncios e links patrocinados especialmente compatíveis
com o tipo de busca que é feito e com o perfil demográfico
dos navegadores.
2) Navegadores
Anunciantes só são atraídos porque o Google oferece aos
navegadores um mecanismo de busca eficiente bem como
serviços secundários, dentre os quais o Google Maps e o
Gmail.
9
3) Geradores de conteúdos
Para não se restringir apenas aos anúncios que aparecem
diretamente após a busca por determinado termo ou
assunto, o Google oferece aos geradores de conteúdo a
possibilidade de veicularem propagandas e receberem uma
porção dos ganhos. Entretanto, isso só faz sentido porque o
AdSense, responsável por permitir isso, é capaz de
selecionar automaticamente os anúncios mais relevantes ao
consumidor.
Você vai precisar entrar em mais detalhes para selecionar
segmentos de clientes mais específicos e,
consequentemente, escolher planos de ação mais
inteligentes para alcançar lucros ainda maiores. Para facilitar
a sua vida, enumerei os passos que você deve seguir para
aproveitar ao máximo da sua base de clientes.
Planejamento estratégico
Como tirar o melhor da sua base de clientes?
Checklist
1) Descubra quais são seus segmentos-chave
Algumas reflexões devem ser feitas, alguns segmentos
são bem atendidos, mas geram lucros baixíssimos? Tem
algum segmento promissor marcado por vendas abaixo
do esperado? As margens de lucro são consideráveis?
2) Quantos produtos sua empresa oferece para quantos
clientes?
Tendo isso em mãos, basta multiplicar esses números e
você encontrará o número de segmentos de mercados
atingidos pela sua empresa. Destes segmentos,
selecione os três ou quatro que são mais importantes,
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que contribuem mais para a sua receita e pense se eles
ainda serão destaques nos próximos anos.
Em sequência, é interessante analisar o lucro
operacional dos segmentos como um todo. Caso não
seja possível, analise as despesas fixas. A partir disso,
escolha aqueles mais atrativos.
Com isso, você terá cerca de seis segmentos. É neles
que a sua empresa deve focar. Não é possível e nem é
inteligente concentrar os esforços em todos os
segmentos de negócios.
Planejamento estratégico
Como tirar o melhor da sua base de clientes?
3) Analise em quais segmentos de negócios sua empresa
está inserida e tenha em mente qual deles apresenta
maior margem de lucro
Para isso, você deve levantar qual é o seu mix de
negócios, ou seja, a combinação das diversas atividades
comerciais que uma única empresa oferece, que
produtos ou serviços sua empresa oferece para quais
segmentos de clientes e qual desses segmentos é mais
representativo. A seguir serão dadas algumas
orientações para que isso seja possível.
Caso não tenha ficado claro o que é um mix de negócios,
você pode pensar em uma montadora que não só vende
como também financia seus automóveis. A Honda faz
exatamente isso.
Se você ainda está em dúvida se dois grupos de clientes
devem ser tratados como um só ou não, sugiro pensar
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se esses clientes podem ser abordados com as mesmas
técnicas de marketing.
Como você vai precisar entrar em um nível maior de
detalhes do que o que foi mostrado no exemplo
anterior, recomendo que você pense em três aspectos:
- Estilo de vida: Quais é o estilo de vida que seus grupos
de clientes levam? Houve alguma mudança? Onde eles
procuram os produtos e serviços que lhes agradam? Por
que?
- Valores sociais: Quais são os valores que ditam o modo
dos seus consumidores pensarem e agirem? Como eles
foram transmitidos?
- Demografia: Quantos anos têm seus grupos de
clientes? Qual é a religião deles? De onde eles são?
Planejamento estratégico 12

O que o seu cliente valoriza?

Proposta de Valor personalizada
Definidos os segmentos de clientes mais importantes, é
preciso entender o que os motiva a comprar ou não o
seu produto ou adquirir o seu serviço. Algumas
perguntas devem ser respondidas como “O cliente se
importa mais com a qualidade do que ofereço ou com o
preço? ” e “Os segmentos de clientes listados enxergam
valor de maneira igual?”.
Para facilitar a sua vida, existe uma metodologia simples
chamada E2-P2-R2 que pode ser encontrada no Livro
Ferramentas Estratégicas de Vaughan Evans. Tal nome
deve-se aos seis aspectos mostrados na imagem ao lado.
Planejamento estratégico
Eficiência
Por eficiência pode-se entender se o produto foi
entregue a tempo ou se o serviço foi cumprido dentro
do prazo acordado.
Uma empresa reconhecida por sua competência em
entregar os produtos dentro do prazo acordado e, na
maioria das vezes, antes do previsto é a Natura. A
logística é tão bem pensada que 98% dos produtos
pedidos pela internet são entregues em até 24 horas
após o seu processamento.
13
Eficácia
Esse item faz referência a questões como qualidade,
design, características, especificações, funcionalidade e
confiabilidade. Resumindo, está relacionado ao fato de o
produto ou serviço cumprir com os requisitos técnicos
dele esperado.
Os carros da Hyundai eram, até pouco tempo atrás,
considerados sinônimos de má qualidade por
apresentarem diversos problemas mecânicos. Em 2001,
a empresa coreana anunciou que seus carros teriam 10
anos ou 100.000 milhas de garantia, se posicionando
atualmente como marca que inspira confiabilidade. Por
isso, o que motiva seus clientes a comprarem os
automóveis é a eficácia.
Planejamento estratégico
Relacionamento
Muitas vezes, o cliente estará mais interessado no
atendimento que receberá do que no serviço ou produto
em si. É por isso que nós da Fluxo não só nos
preocupamos com a qualidade dos nossos projetos como
também colocamos o atendimento ao cliente como uma
de nossas prioridades. Tenho dois exemplos de como isso
não é só discurso e realmente se aplica no cotidiano da
empresa.
Outro caso interessante é o Pão de Açúcar Mais,
programa de relacionamento do Pão de Açúcar, que
concede pontos aos clientes em função do quando eles
gastam. Esses pontos se tornam vale-compras. Além
disso, o membro tem direito a ofertas exclusivas.
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A prova de que o programa de relacionamento do Pão de
Açúcar é um diferencial se reflete nos seguintes dados
obtidos e comparados em relação às lojas que não
disponibilizavam essa vantagem ao cliente:
- Média mensal de adesão de novos clientes 50% maior
- Frequência de compra 40% maior
- Ticket médio 20% maior
Esses números foram obtidos após 24 meses de
funcionamento do programa. Nada mal, não é verdade?
Planejamento estratégico
Instalações
Para o caso de produtos, em especial, é fundamental
pensar no impacto que um ambiente atrativo e agradável
tem na hora da compra.
Muitas vezes, compramos pelo impulso. Isso só é possível
porque as lojas montam um ambiente propício para
fisgar os consumidores. Para isso, é necessário pensar
desde o layout da loja até o music branding, o que nada
mais é do que a identidade musical dela. Já notou que
boa parte das lojas que você frequenta tocam músicas de
um mesmo estilo?
As empresas de fast food, por exemplo, costumam botar
músicas mais rápidas para gerar ansiedade. Com isso, os
clientes tendem a comer mais (talvez um sanduíche a
mais ou uma sobremesa) e a desocupar as mesas em
menos tempo. Conforme
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podemos perceber, o objetivo é se comunicar
eficientemente com o segmento de clientes a ser
atingido.
Outro caso que merece a nossa atenção é do Starbucks,
cadeia de cafeterias mais famosa mundialmente. Em vez
de buscar vender o melhor café do mundo, o foco é na
experiência do cliente. Para isso, as lojas da empresa são
cuidadosamente decoradas, muitas vezes com quadros, e
seus móveis são inspecionados constantemente para não
apresentarem rachaduras ou arranhões. Além disso, as
músicas tocadas são suaves, em geral jazz ou blues para
que o cliente realmente se sinta em casa.
Planejamento estratégico
Variedade
Agora, queremos saber o quanto o cliente valoriza uma
diversidade de produtos ofertados ou serviços prestados.
Além de se destacar pela eficiência, a Submarino ganhou
espaço no e-commerce por oferecer mais de 700.000
produtos, agrupados em 24 categorias e advindos de
1.100 fornecedores. Certamente se a empresa oferecesse
meia dúzia de itens não teria prosperado no mercado,
não é verdade?
Preço
Obviamente, a política de preços pode desempenhar um
papel fundamental na compra de um produto ou
aquisição de um serviço.
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Um caso célebre é o da Southwest Airlines Company, cujo
diferencial são as passagens aéreas mais baratas do que
as oferecidas pela concorrência. Para isso, a empresa
adotou uma série de táticas como evitar grandes
aeroportos, não fazer voos longos, não oferecer refeições
nem lugares marcados aos clientes.
Pode parecer maluquice, mas foi assim que a empresa
conquistou tanto passageiros que não pudessem gastar
muito e eventualmente viajariam de carro ou ônibus
quanto aqueles veteranos, que viajam corriqueiramente.
Pode parecer um grande desafio descobrir o quanto cada
um desses fatores influi na compra do cliente, mas existe
um meio muito fácil de se resolver isso. Basta aplicar uma
pesquisa de mercado ou conversar (de maneira
estruturada) com os clientes. O espaço amostral não
precisa ser muito grande!
Planejamento estratégico 17

E agora?
Mão na massa

Agora que você já sabe porque o planejamento

estratégico é importante, quais são seus segmentos de
clientes mais importantes e o que motiva o ato de
compra, falta determinar objetivos e metas que
conduzam sua empresa ao sucesso.
Já adianto que esses objetivos e metas não podem ser
determinados aleatoriamente. Eles tem que ser SMART
(specific, measurable, achievable/attainable, relevant,
time-bound). Vamos explicar cada uma dessas letras.
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Especificas Alcançáveis
As metas e objetivos devem ser entendidos sem dificuldades Não vale a pena determinar objetivos que sejam
para que o foco da equipe não seja desviado. Um exemplo inalcançáveis, pois isso desmotiva a equipe como um todo e
de objetivo muito abrangente seria “penetrar no mercado provoca um desperdício de tempo dos colaboradores, os
de eletrodomésticos”. Quando o objetivo não é específico, a quais poderiam estar mobilizados em torno de metas
equipe tende a se perder, atuando de maneira factíveis e cruciais para o futuro da empresa. Imagine se
descoordenada. uma empresa entrante no mercado de cosméticos sem
muito aporte financeiro coloca como meta alcançar 50% do
Market Share em um ano. Faz sentido? Definitivamente não.
Mensuráveis
Não é possível saber se os objetivos e metas estão sendo
perseguidos adequadamente se não possuímos parâmetros
ou indicadores que os quantifiquem. Outro exemplo do que
não fazer seria “conhecer os clientes”. Sem indicadores
atrelados e percentuais definidos, essa meta não faz sentido.
Se determinarmos que queremos estudar 30% da base de
clientes, aplicando um questionário qualitativo neles a meta
pode ser perseguida por ser mensurável.
Planejamento estratégico
Relevantes
Seus objetivos devem ser essenciais para a empresa,
carregando um significado incontestável. Se uma empresa
percebe que o ciclo de vida de um produto X aponta para o
declínio, não parece muito sensato colocar como meta
aumentar as vendas desse produto e deixar em segundo
plano outros que pareçam ter um futuro mais promissor.
Definidas no tempo
Os objetivos e metas devem estar atrelados a um horizonte
de tempo específico. Afinal, não faz sentido algum
determinar algo que possa ser alcançado eternamente. Mais
um exemplo contestável seria “conquistar 20% do mercado
paulistano de bicicletas.” Em quanto tempo? Se não houver
um horizonte de tempo definido, não há nexo na meta a ser
perseguida.
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Como a teoria é bela, mas a prática nem tanto, seguem alguns
exemplos para você tomar como base ao definir seus próprios
objetivos e metas SMART:
- Diminuir o tempo de resposta às reclamações do
consumidor em 3 minutos até o fim do bimestre.
- Reduzir o tempo de busca por um produto no website em
40% até o fim do ano.
- Diminuir em 50% o número de incidentes em chão de
fábrica em relação à gestão passada, sendo comparados os
dados finais.
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Janeiro. Tudo isso, com a supervisão dos
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voluntariamente há 22 anos, buscando,
sobretudo, o conhecimento e o impacto na
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