Material Marketing Estrategico - 0 PDF

Alexandre Luzzi Las Casas
Maria Tereza Garcia
MARKETING
de serviços
2010
© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
L341 Las Casas, Alexandre Luzzi ; Garcia, Maria Tereza. / Marketing de servi-
ços. / Alexandre Luzzi Las Casas ; Maria Tereza Garcia. — Curitiba :
IESDE Brasil S.A., 2010.
308 p.
ISBN: 978-85-387-1209-1
1. Marketing de serviços. 2. Serviços ao cliente. 3. Indústria de serviços. 4. Ad-

ministração mercadológica. I.Título II. Garcia, Maria Tereza.
CDD 658.812
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Doutor em Administração Mercadológica pela
Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Mestre em
Administração pela Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo (PUC-SP). Graduado em
Administração de Empresas com concentração
em Marketing pela University Maryland College
Park (UMD-EUA) e em Administração Mercado-
lógica pelo Prince George’s College (PGCC-EUA).
Atualmente é professor titular da PUC-SP, pes-
quisador da Universidade de Mogi das Cruzes
(UMC) e professor do Centro Universitário FIEO
(UNIFIEO). Foi professor convidado nas univer-
sidades de Valladolid (Espanha), Nuremberg
(Alemanha), Complutense (Madri), e Instituto
de Economia e Administração (Moscou), onde
ministrou aulas em cursos de doutorado e
MBA. Palestrante internacional, proferiu pales-
tras em universidades e faculdades espanholas
como a ESIC, Carlos III e Maria Cristina El Esto-
ril. É também consultor de empresas e autor de
vários livros de marketing e vendas.
Maria Tereza Garcia

Mestre em Comunicação e Mercado pela Facul-
dade Casper Líbero. Especialista em Marketing
Internacional pela Universidade Paulista (UNIP).
Graduada em Jornalismo pela Faculdade Casper
Líbero. Curso técnico-profissionalizante em Pu-
blicidade e Propaganda pela Escola Técnica do
Comércio D. Pedro II. Professora titular das Fa-
culdades Integradas Oswaldo Cruz e da Univer-
sidade São Judas Tadeu (USJT). Tem experiência
na área de Comunicação, com ênfase em Jorna-
lismo e Editoração.
sumário
sumário Introdução ao marketing de serviços
15 | Histórico do marketing
19 | Conceitos gerais de marketing
22 | Marketing de serviços
15
25 | Importância dos serviços

26 | Tipos de serviços
28 | Características dos serviços
37
Gestão do marketing de serviços
37 | A gestão do marketing de serviços
44 | O planejamento estratégico
61
O comprador de serviços
62 | Influências externas e internas
74 | Estágios de compra
76 | Comprador de serviços empresariais
85
Marketing de relacionamento
89 | O CRM – Customer Relationship Management
102 | Marketing de relacionamento em serviços
111
Serviços profissionais
112 | Dificuldades da aplicação do marketing na área de serviços profissionais
114 | Características dos serviços profissionais
mário
117 | Treinamento
127 | Imagem
139
Serviços que adicionam valor a tangíveis
141 | Selecionando o atributo que criará valor
142 | Como avalariar as competências
144 | Como combinar competência com valor superior
145 | Como diferenciar seu plano de marketing
149 | Blueprint de serviços
152 | Marcas
161
Qualidade total em serviços
161 | Introdução à qualidade em serviços
162 | Momentos da verdade
164 | Considerações conceituais sobre a qualidade
167 | As fontes de problemas entre resultados e expectativas
169 | Hiatos da qualidade
171 | Avaliação de serviços
172 | Avaliação de serviços: uma proposta simplificada
175 | Implantando a qualidade
183
Avaliação de serviços
183 | Avaliação no consumo de serviços
192 | Qualidade e satisfação em serviços
197 | A voz do cliente: mecanismos de manifestação de opinião
207
Determinação de preços
207 | Diferenças de precificação em produtos e serviços
209 | A composição de preço
216 | Determinação de preços em serviços
222 | Conceitos econômicos usados na determinação de preços
225 | Sensibilidade ao preço X valor percebido
sumário
sumário Distribuição de serviços
235 | O conceito de distribuição
235
239 | Critérios para escolha de pontos de distribuição

242 | Destinação de compras e clusters: pontos centrais de distribuição
245 | Tecnologia auxiliando na distribuição
249 | Diferenciais na distribuição de serviços
252 | A distribuição como foco no marketing de serviços
261
Comunicação e venda de serviços
261 | O processo de comunicação
267 | Composto de comunicação
273 | Confecção do material
283
Gerência estratégica de serviços
283 | A difícil arte de gerenciar empresas de serviços
285 | Diferenciais no gerenciamento do mix de marketing em serviços
290 | Brand e imagem como diferenciais competitivos
297 | O sistema de informação de mercado e o sucesso em marketing
299 | Controle das atividades de marketing
mário
Apresentação
Este livro aborda aspectos do marketing
Marketing de Serviços
de serviços, envolvendo desde a importância
das empresas de serviços para a sociedade,
tanto no aspecto econômico quanto em sua
relevância no contexto social, até a necessi-
dade de atentar para todos os detalhes ao se
gerenciar uma empresa de serviços.
A área de serviços, denominada de ter-
ceiro setor da economia, é complementar às
atividades agrícolas, denominadas de primei-
ro setor econômico, e à indústria, o segundo
setor econômico. As atividades de serviços
envolvem desde a comercialização dos pro-
dutos, passa pelo entretenimento, manu-
tenção, reparos e customizações de bens
tangíveis como imóveis, móveis, automóveis,
eletrodomésticos e outros, além de envolver
cuidados com a saúde, beleza e bem estar da
população.
Pela diversidade de atividades englobadas
no setor de serviços, o marketing de serviços
necessita de atenção a diversos detalhes. A
comercialização e divulgação dos serviços,
assim como sua forma de produção, diferem
muito no que tange aos produtos e, por isso,
tornam-se um grande desafio para os profis-
sionais de marketing.
Para facilitar o entendimento dos diferen-
ciais em serviços, bem como trabalhar essas
diversidades no plano de marketing, são re-
tratadas algumas das características que dife-
renciam os diversos tipos de serviços e como
essas particularidades podem influenciar em
todo o mix de marketing.
No marketing de serviços, o mix tradicional
(produto, preço, praça e promoção) acaba sendo
ampliado de outros quesitos que precisam ser tra-
balhados para viabilizar uma estratégia competiti-
va. As características que norteiam o segmento de
serviços será o alvo de discussão desse livro, que
tem como principal objetivo orientar e auxiliar na
execução de um planejamento focado no marke-
ting de serviços.
O livro está dividido em doze capítulos que
abordam diversos conceitos do marketing e al-
gumas especificidades da área de serviços. Em
todos os capítulos são inseridos exemplos práti-
cos que auxiliam na compreensão dos conceitos
abordados.
O primeiro capítulo aborda a importância dos
serviços na economia, sua representatividade no
PIB, os impactos sociais, bem como as caracterís-
ticas básicas dessa área de atuação e os demais Ps
que devem ser incorporados ao marketing de ser-
viços, enfatizando alguns conceitos essenciais para
melhor entendimento do marketing de serviços.
O segundo capítulo enfoca os processos de rea-
lização do serviço, a gestão do marketing e o papel
do gestor na elaboração de um plano de marketing
de serviços. Aqui, tanto o planejamento estratégi-
co quanto o plano de marketing são vistos com di-
recionamento específico para a área de serviços e
cada conceito torna-se objeto de análise no plane-
jamento para evitar que o resultado final possa ser
comprometido devido a algum detalhe esquecido
ou negligenciado no momento da formatação do
plano de marketing para serviços.
No terceiro capítulo o tópico abordado é
o comportamento do comprador de serviços,
analisando os papéis desempenhados, os es-
tágios da decisão e as características específi-
cas do consumidor de serviços.
O quarto capítulo enfoca o marketing de
relacionamento, explorando os conceitos en-
volvidos e suas aplicações na atividade de ser-
viços, bem como as especificidades de relacio-
namento com os diversos públicos, clientes,
funcionários e cadeia de fornecedores.
No capítulo número cinco, o foco de estudo
envolve a avaliação das especificidades do ma-
rketing de serviços profissionais e abrange as
características específicas de serviço como
intangibilidade, inseparabilidade, heteroge-
neidade e perecibilidade que diferenciam
completamente a estruturação das estratégias
de marketing de serviços em relação ao ma-
rketing de produtos, especificamente no que
tange ao atendimento. Em virtude dessas ca-
racterísticas, esse capítulo aborda também a
importância do treinamento e do marketing
interno para se obter um bom atendimento e,
consequentemente, reconhecimento.
No sexto capítulo são abordados serviços
que adicionam valor a tangíveis, avaliando os
aspectos diferenciadores dos serviços agrega-
dos. Tópicos como blueprint de serviços, pre-
paro de propostas e os diferenciais propicia-
dos por marcas e embalagem são abordados
nesse capítulo.
O capítulo sete enfoca a qualidade total em
serviços, apontando os conceitos básicos de
qualidade, aspectos como qualidade real e de
percepção, serviços percebidos e expectativas
e hiatos de qualidade. Dessa forma, aborda a
necessidade de se conhecer e acompanhar
detalhadamente o processo de realização de
um serviço, chamando a atenção para alguns
pontos e detalhes em que podem ocorrer
falhas que possam colocar toda a qualidade
do serviço em risco.
No oitavo capítulo, são estudadas as prin-
cipais formas de avaliação de serviços, bem
como as ferramentas utilizadas para essa ava-
liação e os modelos de avaliação mais usados.
Cadeia de valor, fatores de influência, vanta-
gem competitiva, percepção de qualidade
são alguns dos conceitos abordados nesse
capítulo.
O capítulo nove aborda a determinação de
preços, enfocando os principais métodos de
determinação de preços de serviços tais como
análise de demanda, custos e análise da concor-
rência. Também são enfocados aspectos como
preços psicológicos, ancoragem, elasticidade
de preços e flexibilização de preços fixos.
O décimo capítulo engloba a distribuição
de serviços com tópicos que abordam os cri-
térios para escolha de canais, as diferenças
na distribuição de serviços, as extensões de
canais, os conceitos de cluster e de pontos
centrais de distribuição e a prestação de ser-
viços na internet.
No capítulo onze, o tópico abordado é a
comunicação e venda de serviços, com a aná-
lise do processo de comunicação na atividade
de serviços e a venda de serviços – envolven-
do também a pré-venda e a pós-venda.
Por fim, o décimo segundo capítulo englo-
ba a gerência estratégica de serviços, embasa-
da por um sistema de informações que propi-
cie uma ampla visão do mercado, bem como
das potencialidades do serviço gerenciado,
para escolher as estratégias mais adequadas
para sua consolidação no mercado. Nesse ca-
pítulo também é enfocada a importância do
controle das atividades de marketing.
Para se ter uma gestão eficaz de empre-
sas de serviços é essencial partir de uma
visão mercadológica atual e estratégica, por
isso, neste livro, o aluno terá a possibilidade
de acompanhar cada etapa que compõe um
completo plano de marketing para serviços.
O marketing para serviços é abordado aqui
de forma detalhada, com exemplos que faci-
litam o entendimento e a memorização dos
conceitos vistos pelo aluno, para que possam
ser aplicados facilmente tanto nas atividades
propostas como forma de avaliação do enten-
dimento da disciplina, como também nas suas
atividades profissionais.
As explicações, entremeadas de diversos
exemplos utilizados no livro, proporcionam
mais rápida assimilação dos conceitos, com-
preensão das etapas e, consequentemente,
melhor direcionamento para a execução de
estratégias de marketing mais eficazes.
Introdução ao marketing de
serviços
O marketing de serviços é uma forma especializada do marketing de con-

sumo. Nesta aula o objetivo é apresentar alguns conceitos do marketing de
serviços e abordar a origem da comercialização moderna.
Histórico do marketing
O comércio é uma das mais antigas atividades desempenhadas pelo ser
humano. Os povos antigos, como os fenícios e egípcios, por exemplo, já
eram grandes comerciantes. A comercialização passou por várias etapas até
chegar ao seu auge, com a utilização das modernas técnicas de marketing.
O berço de seu desenvolvimento foi a Europa e os Estados Unidos, como
veremos a seguir.
Porém, a comercialização foi considerada, por muito tempo, uma prática

proibida. No século X surgiu na Europa uma classe de comerciantes profis-
sionais que visavam somente fazer lucro de qualquer maneira. O termo ven-
dedor foi mencionado pela primeira vez em inglês em 1523: “não convém
que o vendedor que vende lenha seja companheiro de cerveja” (LAS CASAS,
1986). Observe o caráter discriminatório da frase. Pode-se perceber que o
vendedor não era um indivíduo bem aceito na sociedade. A discriminação
do comércio era tanta que Martinho Lutero em 1524 citou que a atividade de
comercialização era arte malévola e difundida.
Nos Estados Unidos, devido às importações de produtos para abasteci-

mento do mercado interno, o comércio passou a concentrar-se nas gran-
des cidades portuárias. A concentração era em cidades como Boston, Nova
Iorque, Filadélfia e Baltimore. O comércio nessa época era focado em produ-
tos artesanais, pois no setor rural os fazendeiros fabricavam os seus próprios
produtos.
Introdução ao marketing de serviços
Em decorrência do isolamento dos fazendeiros pela falta de estradas,

surgiu a figura de um vendedor varejista, o peddler, que viajava a cavalo
para o interior carregando em sua sela pequenos produtos, como artigos de
cutelaria, ferramentas, botões, pentes, espelhos etc. Esses vendedores eram
muitos bem-vindos no setor rural, pois, devido às dificuldades de comunica-
ção na época, eles serviam também como fonte de informação e atualização
da população local.
Porém, os primeiros sinais da indústria organizada começaram a aparecer

já na Idade Média. Embora as necessidades locais de uma cidade pudessem
ser satisfeitas pelos artesãos, o mercado aumentava e exigia maior quantida-
de e variedade de bens. A Revolução Industrial começou aproximadamente
em 1750, trazendo como benefícios a especialização da mão de obra e técni-
cas da produção em massa.
Em 1776, Adam Smith escreveu A Riqueza das Nações, obra que marcou
uma transformação na comercialização. Citou que todo homem, desde que
não viole as leis da justiça, fica perfeitamente livre de procurar atender a seus
interesses, da forma que desejar, e de colocar tanto sua indústria como seu
capital em concorrência com os de outros homens, ou ordem de homens.
1
O feudalismo foi um sis- Após muitas lutas, em lugar do feudalismo1 surgiu um novo sistema: o capi-
tema econômico, político
e social que ocorreu até o talismo, caracterizado pela procura do lucro.
século XV, fundamentado
na propriedade sobre a
terra. Esta pertencia ao
senhor feudal, que cedia
A comercialização nessa época era até certo ponto fácil. O mercado era
uma porção dessa terra ao
vassalo em troca de ser-
basicamente comprador, pois não existiam produtos suficientes para satis-
viços, ocasionando uma
relação de dependência.
fazer a demanda. A produção era ainda muito restrita. Começaram a surgir
Disponível em: <www.
infoescola.com/historia/
estradas nos Estados Unidos ligando as grandes cidades do interior. Com
feudalismo>. Acesso em:
17 ago. 2009. isso, as carruagens já podiam cortar o país e levar produtos de maior volume
em seus bagageiros. O espaço para as mercadorias já não era tão limitado
como no caso dos peddlers que faziam o transporte apenas em selas. Com
isso, começou a aparecer um novo tipo de varejista, as lojas gerais (general
stores) que vendiam de tudo, como rifles, ferramentas, utensílios de cozinha,
roupas, bebidas, sabão, temperos, cordas e muitas outras coisas. Esses esta-
belecimentos foram a grande atração no setor rural por muito tempo, pois os
clientes reuniam-se nessas lojas para falar de política, das novidades, enfim,
tornaram-se os pontos de encontros sociais.
Nesse período houve um grande desenvolvimento das ferrovias, permi-

tindo a redução de custos de remessa postal. Aproveitando essa condição,
em 1872 surgiu o Montgomery Ward, empresa varejista especializada em
16
vendas de produtos pelo correio. O sucesso foi enorme e praticamente de-

terminou a queda de prestígio das general stores. A possibilidade de vender
bons produtos importados e nacionais, a preços razoáveis, concorrendo com
a linha limitada oferecida pela general store, foi a razão de sucesso da venda
pelo correio. O sucesso foi tanto que outros varejistas especializados nessa
técnica de vendas surgiram alguns anos depois, e entre eles a Sears.
O bonde elétrico apareceu nos Estados Unidos em 1874 e permitiu a ex-

pansão do comércio para outras áreas e o tradicional comércio central nas
cidades portuárias começou a expandir-se para os bairros. As lojas de de-
partamentos surgiram nesse período e as grandes cidades já contavam com
vários pontos de comércio atendendo também as áreas mais afastadas.
No Brasil, o comércio no período de 1500 até 1850 foi feito praticamente

por mascates. Não existia um mercado com concentração de pessoas. Elas
ficavam em pequenas vilas ou vilarejos pobres e viviam quase exclusivamen-
te de ofertas domésticas. Os vendedores percorriam as cidades vendendo
objetos manufaturados, tecidos, joias, miudezas etc.
No Segundo Império é que começou o comércio fixo no Brasil. Em 1858

foi fundada a Botica Veado D’Ouro em São Paulo. Em 1871 era fundada em
Porto Alegre a Casa Masson. Em 1906 as Casas Pernambucanas e em 1912 a
Mesbla. Foi em 1914 que apareceu a primeira agência de publicidade brasi-
leira, a Eclética, e em 1930, a J. Walter Thompson, que bem ilustra o desenvol-
vimento da comercialização na época.
A partir de 1930 a situação do comércio mudou nos Estados Unidos. A

concorrência começou a aumentar e a oferta passou a superar a procura.
Com exceção do período da Segunda Guerra e período imediato de pós-
-guerra, a oferta sempre superou a demanda. As mercadorias começavam
a acumular-se nos armazéns dos fabricantes e a necessidade de vender fa-
voreceu o desenvolvimento de técnicas de vendas agressivas. A ordem era
vender. O importante era a redução dos estoques. O consumidor não tinha
ocupado o seu espaço ainda, pois os vendedores estavam preocupados so-
mente com eles mesmos.
Após a Segunda Guerra, a indústria automobilística começou a desenvol-

ver-se nos Estados Unidos. As ruas que tinham sido construídas para cavalos
e carruagens já não suportavam o acumulo de veículos. As compras come-
çaram a ser feitas nos bairros e com isso surgiram os shoppings centers de
bairro. O supermercado, com um novo conceito de autosserviço, surgiu em
17
1930. No Brasil o sistema de autosserviço foi iniciado com uma empresa va-
rejista não ligada ao ramo alimentício: as Lojas Americanas, no Rio de Janei-
ro, aproximadamente em 1952. O primeiro autosserviço no ramo alimentício
e afins foi o supermercado Disco, que apareceu no Rio de Janeiro em 1953.
O desenvolvimento, como se percebe pelo desenvolvimento do comércio

tanto no Brasil como nos Estados Unidos, ocorreu em decorrência do cresci-
mento das cidades, favorecendo a junção de pessoas e, consequentemente,
a formação de mercados e o desenvolvimento dos transportes. Com a possi-
bilidade de transferir mercadorias, em seus compartimentos, os transportes
foram aumentando sua capacidade e diversificando-se a ponto de facilitar a
locomoção das pessoas dentro das próprias cidades produzindo até mesmo
diferentes nichos.
O desenvolvimento acelerado que alcançou o comércio e a tentativa das

empresas de venderem agressivamente fizeram com que os empresários
pensassem em outros caminhos que pudessem levá-los a ganhar da concor-
rência com vendas repetidas. Vender com métodos agressivos poderia ser
uma boa tática para vender apenas uma vez, mas os empresários começa-
ram a se preocupar em vender em longo prazo, várias vezes.
A repetição de compra é que proporcionará benefícios para o comercian-

te. A partir dessa constatação é que, por volta de 1950, começou a surgir
a ideia de marketing. Para gerar vendas repetidas as empresas passariam a
olhar primeiramente para o mercado. A partir da análise das necessidades e
desejos do consumidor, desenvolveriam produtos e serviços mais adequa-
dos. Vendendo produtos que gerassem satisfação, as empresas seriam bene-
ficiadas não só com a repetição de compra pelo consumidor satisfeito, como
também pela propaganda direta feita pelo consumidor aos seus amigos,
parentes e colegas de trabalho. Os resultados foram benéficos e o conceito
passou então a ser utilizado por outras empresas.
Todos esses fatos citados, apesar de serem focados em produtos, trans-

portes e criação de mercados, são também pertinentes ao setor de serviços.
Os produtos foram transportados por empresas de serviços especializadas
em transportes. As lojas prestaram serviços de entregas, de embalagem e
empacotamento, vendas, além de uma série de outras atividades. Pode-se,
portanto, afirmar que o crescimento de serviços está atrelado ao crescimen-
to da atividade produtiva, industrial e agrícola, como também do comércio.
Uma das primeiras considerações do marketing de serviços é que as empre-
sas precisam atender desejos e necessidades dos consumidores.
18
As necessidades do mercado brasileiro não eram muito diferentes das de

outros países. As novas técnicas americanas foram transferidas para o Brasil
principalmente através de multinacionais. A filosofia de orientar todas as
atividades da empresa para o consumidor passou a ter seu papel de impor-
tância. O consumidor passou a ser considerado rei, com as empresas pro-
curando conquistá-los e mantê-los para a continuidade e crescimento dos
negócios.
As técnicas de marketing foram divulgadas no Brasil inicialmente pela

Fundação Getulio Vargas em São Paulo e um dos seus maiores defensores e
divulgadores foi o professor Raimar Richers. O professor relatava suas dificul-
dades ao procurar transferir a área de conhecimento com um título adaptado
para o Brasil. A dificuldade que encontraram foi de traduzir “marketing” sem
perder seu verdadeiro significado que está ligado a uma conotação dinâmi-
ca. Nesse esforço a melhor expressão que conseguiram foi o termo “merca-
dologia”, que não foi bem aceito pela comunidade acadêmica. O problema
com essa tradução, “mercadologia”, é que significa uma ciência que estuda
mercados apenas. Faltava a parte mais importante da atividade: a ação no
mercado. Pela falta de um termo em português que correspondesse ao ori-
ginal, o termo em inglês “marketing” passou a ser o mais adotado.
Conceitos gerais de marketing

Este autor definiu marketing como:
A área de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de
troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando
alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o
ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
(LAS CASAS, 2006, p. 10)
Percebe-se por essa definição que, apesar de ter sido desenvolvida na

década de 1980, quando não se falava muito em ambiente e nem se tinham
preocupações explícitas com o bem-estar da sociedade, a definição já alerta-
va para o fato de que toda prática comercial deveria ser orientada para o con-
sumidor e para o grupo social e ambiental em que ele se insere. Atualmen-
te, isso virou uma espécie de modismo, com muitas empresas divulgando
ações ambientais, sociais e ecológicas. Outra observação é que a definição
inclui o conceito tradicional de marketing em que a satisfação dos clientes
de determinado mercado é a chave do sucesso para a manutenção de negó-
cios a longo prazo. Clientes satisfeitos retornam e compram novamente da
19
empresa. Além disso, divulgam os produtos para seus amigos e para as pes-
soas do seu relacionamento e criam uma corrente positiva em torno de seus
produtos e serviços. Portanto, a aplicação do conceito de marketing passou
a incorporar as definições com enfoque administrativo e sofrer algumas alte-
rações em tempos modernos.
Talvez uma das principais alterações em relação ao conceito de marketing

moderno é que as empresas devem buscar a criação de valor e não apenas
atender desejos e necessidades dos consumidores. Na criação de valor, os
administradores procuram identificar os principais atributos de um produto
ou serviço que interessam para os consumidores. A partir dessa análise, se-
leciona-se o atributo que a empresa tem melhores condições de atender em
relação aos concorrentes de determinados mercados. Então, os profissionais
de marketing procuram atender seus clientes da melhor maneira possível,
procurando tornar-se imbatível no atendimento daquele atributo escolhido,
Dessa forma, cria-se o valor.
A prática do marketing tradicional, portanto, resume-se no seguinte: aná-

lise do ambiente para identificação das oportunidades e ameaças; concen-
tração nos pontos fortes e eliminação de fracos para melhores resultados e o
desenvolvimento do composto de marketing (4Ps) a partir de um posiciona-
mento e escolha de mercado-alvo. A figura 1 ilustra a prática de marketing
nas empresas.
(LAS CASAS, 2007, p.16)

Ambiente político/legal – concorrência Econômicas/outras
Produto
Tecnologia
Preço
Organização Consumidor
Distribuição
Promoção
Ambiente social/cultural/demográfico
Figura 1 – O composto de marketing e variáveis incontroláveis.
A comercialização de uma empresa é praticada através dos 4Ps: produto,

preço, praça e promoção. Nesse sentido, uma empresa desenvolve o pro-
duto para atender o cliente, estabelece um preço, define a distribuição e o
20
promove. Observe que, na literatura de marketing, quando se utiliza o termo

produto, estamos nos referindo tanto a bens como a serviços.
A figura 1 sugere que o consumidor é o foco da comercialização. Adicio-

nalmente, a empresa, no esforço de atender o consumidor e criar valor, deve
considerar os movimentos do ambiente externo representados pelo ambien-
te político-legal, econômico, social, cultural, demográfico e tecnológico. À
medida que essas variáveis externas mudam, a empresa deve também mudar
as táticas de abordagem. Assim que, em época de recessão, a economia exija
que medidas sejam tomadas pelo governo como redução de juros, as empre-
sas devem se organizar para vender de forma facilitada com financiamentos e
prestações compatíveis com o poder aquisitivo do público-alvo visado. As va-
riáveis externas que mudam constantemente são conhecidas como variáveis
incontroláveis devido ao fato de que os administradores não podem controlá-
las, mas sim adaptar-se a elas. Por outro lado, como as variáveis dos 4Ps sofrem
constantes ajustes à medida que as variáveis ambientais mudam, são conheci-
das também como variáveis controláveis.
O que deve fazer um profissional de marketing com todas essas variáveis?
Dentro desse contexto o administrador de marketing deve desenvolver

planos que facilitem as vendas no futuro e que tragam lucros para a empre-
sa. As seguintes funções devem ser desempenhadas por um executivo de
marketing, conforme quadro 1:
Quadro 1 – Funções de um gerente de marketing

(LAS CASAS, 2007, p.17)
Estabelecer objetivos da organização.
Escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as condições de

atendê-las.
Desenvolver o composto mercadológico: produto, preço, distribuição

e promoção.
Programar o plano.
Controlar o plano para verificar se está alcançando os objetivos.
21
Um gerente de serviços, ocupando alguma atividade comercial ou de ma-

rketing, será responsável por estudar o mercado e preparar um planejamen-
to. Essa atividade está relacionada com as três primeiras funções menciona-
das. Posteriormente, irá administrar o processo, programá-lo e controlá-lo
para fazer as devidas correções em caso de não cumprimento com algum
dos objetivos. Um profissional de marketing irá tomar decisões em relação
às variáveis mencionadas na figura 1. Essas são as variáveis que se consti-
tuem as ferramentas de marketing e que devem ser decididas e planejadas
à luz das alterações ambientais. Evidentemente, o peso dessas variáveis no
processo decisório varia de segmento para segmento e de organização para
organização. Conforme o organograma das empresas, frequentemente al-
gumas funções ligadas à comercialização são niveladas com o gerente ou
diretor de marketing. Por isso, cada organização deve estabelecer o perfil do
administrador e a descrição do cargo para atuação na área mercadológica.
O estudante, antes de prosseguir, deve certificar-se de que tem um per-

feito entendimento desse processo mercadológico. Kotler costuma dizer em
suas palestras que o marketing não leva mais do que 30 minutos para ser
estudado, porém pode levar uma vida inteira para ser bem praticado. Certa-
mente se trata de uma colocação um tanto exagerada, pois a complexidade
das atividades mercadológicas mudou muito nos últimos tempos com o ad-
vento da internet e o avanço tecnológico das telecomunicações. Porém, o
que é importante lembrar é que o modelo apresentado na figura 1 centraliza
todas as atividades básicas necessárias para a comercialização.
O marketing de serviços é uma das variações da área mercadológica e

cresceu de importância nos últimos tempos. A seguir, será focada especifi-
camente essa área.
Marketing de serviços
Serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou por
um indivíduo, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem.
Portanto, conforme essa definição, os serviços se relacionam com uma ativi-
dade de transferência de um produto para um comprador da mesma forma
que qualquer outra atividade, apenas com a diferença importante de que o
objeto da transação é uma parte intangível, não relacionada com um bem.
Os serviços são atos, ações e desempenho.
22
O marketing de serviços é o processo de comercialização de desem-

penhos. Daí a necessidade de uma abordagem diferenciada.
Na realidade, todos os produtos comercializados incluem serviços de

certo modo. A quantidade relativa de prestação de serviços é que muda de
uma oferta para outra. Um trabalho muito citado na literatura especializada
é a de G. Lynn Shostack (2000). Essa autora desenvolveu uma escala apresen-
tando as principais abordagens de serviços, conforme figura 2:
Refrigerantes
(LAS CASAS, 2007, p. 24)

Detergentes
Automóveis
Sal
Cosméticos
Lanchonetes
Dominância Dominância
tangível intangível
Cadeia de lanchonetes
Agência de publicidade
Cia. aérea
Adm. investimento
Ensino
Figura 2 – Escala das entidades de marketing.
Como se percebe na figura 2 há uma linha divisória no meio da escala,

que separa os produtos que apresentam predominância tangível e aqueles
que têm predominância intangível. Tangível é tudo aquilo que se pode tocar,
pegar, experimentar, ver. Enfim, são as formas materiais perceptíveis. O in-
tangível, ao contrário, não se pode tocar, pegar.
Portanto, os produtos que têm predominância tangível são aqueles que

são comercializados com grande percentual de produto físico e algum com-
ponente de intangível, ou de serviços. À medida que os produtos são posicio-
nados na parte superior da escala da figura 2, afastando-se da linha divisória,
eles vão tendo maiores componentes de tangibilidade. Por isso, cosméticos
são comercializados em embalagens com marcas, visualização do produto
23
etc. Os cosméticos têm um grande componente de serviços como força de

comercialização, pois os vendedores devem mostrar os resultados aos clien-
tes, ajudar a testar os produtos, entregar etc. Por outro lado, o produto que
está posicionado no extremo do contínuo, sal, não é comercializado com
tanto serviço agregado como os cosméticos. As empresas que comercia-
lizam sal devem prestar serviços também, mas de forma mais limitada. Os
vendedores de commodities vendem predominantemente serviços de trans-
portes, processamento de pedidos, devolução de mercadorias, entre outros.
Sem dúvida, muito menos que os serviços prestados pelos vendedores de
cosméticos, que além desses mencionados, ainda devem incluir serviços de
orientação, informação, receitas e uma série de outros aspectos.
Os produtos que são incluídos na parte superior da escala são todos

aqueles de predominância tangível. Sempre terá um serviço agregado, mas
o principal objeto de comercialização é observável, tangível, concreto. Por
outro lado, todos aqueles mencionados na parte inferior da linha divisória
são considerados serviços intangíveis, que incluem componentes tangíveis
em menor proporção. Um restaurante, por exemplo, vende a prestação de
serviços de refeições, mas inclui importante componente material como
objeto de comercialização, tais como a evidência física do local onde as re-
feições são servidas, o garçom e a higiene, entre outros. À medida que os
serviços posicionados vão se afastando da linha divisória, eles aumentam
de proporção. Como se percebe na figura 2, o extremo inferior da figura é o
ensino. Ensino, quando comercializado, tem predominância de intangíveis,
pois o conhecimento do professor e a orientação dos alunos no processo
de aprendizagem são objetivos fundamentais. No entanto, a parte material
das carteiras, salas, ventilação, luminosidade etc. também contam no pacote
comercializado. No entanto, estes, proporcionalmente, representam menos.
O que todas essas observações significam?
O importante desse trabalho de G. Lynn Shostack é a orientação ao ma-

rketing de serviços como ferramenta estratégica ou tática. Quanto mais o
serviço se afasta da linha divisória, conforme apresentada no gráfico, mais o
serviço se afasta do tratamento mercadológico tradicional. Isso significa que
os produtos enquadrados no extremo oposto têm o marketing de serviços
profissionais como orientadores, enquanto aqueles posicionados próximos
à linha divisória têm o marketing tradicional, de consumo, como orientação
principal para comercialização, apesar de ambas as categorias encontrarem-
24
-se no âmbito de marketing de serviços. Esse trabalho de Shostack foi tão im-
portante para o entendimento da comercialização de serviços que Leonard
Berry, um dos mais importantes pesquisadores do setor, afirmou certa vez
que a história do marketing de serviços pode ser dividida em duas partes:
antes e depois do trabalho de G. Lynn Shostack.
Importância dos serviços

Tradicionalmente, o setor de serviços sempre participou com mais de 50%
da riqueza produzida no Brasil, em torno de 53 a 56,7% do total do Produto
Interno Bruto (PIB). Dados de 2003, por exemplo, atestam que os serviços
correspondiam a 56,7% do PIB.
A partir de 2007 o PIB brasileiro passou a ter novo cálculo. O novo siste-
ma de cálculo permitiu uma precisão maior para as estimativas, pois além
de fazer as pesquisas na indústria, comércio, serviço e transporte houve a
possibilidade de utilizar dados de Imposto de Renda das empresas. Devido
a esse novo cálculo, a participação dos serviços no PIB passou a representar
65,8% da economia em 2007, considerando também o crescimento do setor
devido à economia em evolução. Em 2008, o setor de serviços aumentou a
participação para 67% (ABDALA, 2007).
Além de importante participação no PIB, o setor de serviços contribui

com uma grande parcela dos empregos de uma economia. Somente para
exemplificar, 22% da distribuição da mão de obra brasileira é na agricultura,
23% na indústria e 53% no setor de serviços. Portanto, é de longe o setor que
mais contribui com a oferta de empregos no Brasil.
No Brasil, o marketing de serviços na academia é mais recente do que em

outros países. Nas décadas de 1980 e início de 1990, poucos cursos e livros
eram oferecidos no mercado. No entanto, no final da década de 1990 houve
um grande crescimento na oferta de cursos e livros, principalmente em tra-
duções de pesquisadores e acadêmicos americanos e europeus. Hoje em dia,
a oferta encontra-se bastante segmentada, sendo possível encontrar livros
que abordam marketing de serviços educacionais, bancários, de turismo e
vários outros.
Foi possível perceber que os serviços subdividem-se em várias áreas de

especialização e podemos falar em subdivisões ou tipos de serviços.
25
Tipos de serviços
A partir da escala desenvolvida por Shostack é possível perceber a grande
possibilidade de combinações de bens e serviços como objeto de comercia-
lização. Portanto, é necessário classificar serviços para que se possa analisar
que tipo se deve utilizar no marketing. Uma das formas de dividir serviços é a
partir de atividades desempenhadas segundo o IBGE. Nesse caso, os serviços
podem ser classificados como (IBGE, 1971):
serviços de alojamento e alimentação;
serviços de reparação, manutenção e confecção;
serviços de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapias;
serviços de diversões, radiodifusão e televisão;
serviços auxiliares de agricultura e pecuária, exceto aqueles sob contrato;
serviços auxiliares de atividade financeira;
serviços auxiliares de transporte;
serviços técnicos especializados auxiliares à construção e ao estudo de de-

marcação de solo, incluindo agenciamento e locação de mão de obra;
serviços de limpeza, higienização, decoração e outros domiciliares, sob

encomenda de particulares;
serviços pessoais;
serviços auxiliares diversos.
Com essa classificação do IBGE podemos ter uma visão geral da amplitu-
de dos serviços. Os serviços podem ser classificados também quanto à du-
rabilidade. Quando um prestador de serviços interage com seus clientes ele
gasta um determinado tempo para terminar o seu trabalho, podendo variar
em dias, semanas, meses ou anos. De acordo com o período dessa relação,
os serviços têm diferentes classificações: perecíveis, duráveis e semiduráveis.
Os serviços perecíveis são aqueles que duram menos de seis meses. Exempli-
ficam o consumidor de serviços de entretenimento como cinema, teatro ou
eventos esportivos, pois a interação com o prestador de serviços dura muito
pouco, algumas horas. Os serviços semiduráveis são aqueles cuja duração
26
varia de seis meses a três anos. Nesse caso a relação é mais duradoura e os
administradores devem se preocupar em manter uma boa relação nesse pe-
ríodo e procurar prestar os serviços de forma satisfatória e de acordo com as
promessas feitas no início das tratativas. Incluem-se nesse caso serviços de
educação, seguros em geral, entre outros. Finalmente, os serviços podem ser
classificados como duráveis se duram mais de 3 anos. Planos duradouros são
aqueles ligados à Previdência Privada, seguros de vida ou qualquer outro
serviço contratado com período superior aos três anos.
Essa classificação é útil no sentido de nos auxiliar nas diferentes aborda-

gens de marketing para cada uma dessas categorias. Por exemplo, se o pro-
fissional de marketing comercializa um serviço que está classificado como
perecível, o tempo que terá para causar uma boa impressão no cliente é
muito curto; ele deve se preparar para agir com rapidez e eficiência, propor-
cionando satisfação para o cliente nesse curto espaço de tempo. Além disso,
o profissional de marketing deve ter a preocupação em divulgar bem a sua
oferta para ter resultados rápidos e distribuir em diferentes pontos do mer-
cado para facilitar a compra, sempre que possível.
Por outro lado, os serviços que são consumidos por períodos maiores, os
duráveis, devem ter uma consideração especial dos administradores devido
ao fato de que o cliente será mais cauteloso e fará uma análise de vários fato-
res antes de tomar a decisão. Por isso, é necessário que se prepare material e
condições para que o cliente decida e isso inclui treinamento de vendedores,
produção de folhetos, flyers, entre outros.
Com esse mesmo objetivo, de facilitar a compreensão da abordagem de

serviços, foram desenvolvidas outras formas de classificação, como a utiliza-
da por Aubrey Wilson (1972), que classifica os serviços em:
serviços relacionados a produtos altamente intangíveis: museus, agên-

cias, educação etc.;
serviços que adicionam valores a produtos tangíveis: reparos, tinturas,

etc.;
serviços que tornam produtos tangíveis disponíveis: varejo, mala dire-

ta, caridade etc.
Nesse tipo de classificação, os serviços altamente intangíveis devem ser

tratados de forma diferenciada daqueles que adicionam valor a tangíveis ou
27
mesmo daqueles que tornam tangíveis disponíveis. Quanto mais intangível

o serviço, mais ele se afasta do marketing tradicional (WILSON, 1972).
Cada tipo deve ser tratado considerando-se suas características especí-

ficas e condições de mercado. Assim, serviços de transporte, por exemplo,
têm características específicas a esse tipo de serviço, da mesma forma que
serviços financeiros têm características diferenciadas. O motivo disso é que
cada setor tem sua especificidade e não há uma forma única de tratar o mer-
cado. No entanto, é possível perceber que, para estudar o marketing de ser-
viços, todos esses serviços têm algumas características em comum.
Características dos serviços

O marketing de serviços tem algumas características que determinam as
principais diferenças na comercialização. São elas: intangibilidade, heteroge-
neidade, inseparabilidade e perecibilidade ou demanda flutuante.
Intangibilidade
Serviço, conforme definição, é uma transação realizada por uma empresa
ou por um empresário, cujo objeto de venda não está associado à transfe-
rência de propriedade de um bem tangível. Isso significa que os consumi-
dores não podem tocar, cheirar nem sentir o produto. Essa característica da
intangibilidade dificulta ao consumidor julgar o valor e a qualidade do ser-
viço. Os pontos importantes para a comercialização passam a ser a imagem
e a reputação da empresa. Essa imagem e reputação consistem numa série
de fatores e incluem as instalações de escritório, aparência pessoal do repre-
sentante da empresa, conhecimentos técnicos e até mesmo a maneira de a
secretária atender aos clientes.
Na decisão de ferramentas para promoção, as vendas terão papel muito

importante. Em alguns casos ocorrem de forma indireta. O profissional da
empresa procura participar de congressos, palestras e escrever artigos e mo-
nografias visando à criação de uma boa imagem em seu campo de atuação.
A propaganda não permite uma possível apresentação visual do produto,
portanto os aspectos subjetivos dos serviços como qualidade e reputação,
passam a ter maior importância. A propaganda de boca em boca assume
papel relevante na divulgação da empresa.
28
Heterogeneidade
Essa característica é diferenciadora porque muitas vezes a prestação de
serviços está muito ligada à pessoa do vendedor e, portanto, a qualidade do
serviço estará ligada à sua capacidade de desempenho. Isso é a heteroge-
neidade. Um dia um vendedor poderá estar bastante inspirado e prestar um
bom serviço para seu cliente. No outro dia, por alguma razão qualquer, ele
poderá estar mal-humorado e deixar que esse estado interfira no seu desem-
penho profissional. O mesmo prestador de serviços oferecerá, pois, serviços
de qualidade diferente.
Os vendedores também diferem em suas capacidades e conhecimentos.

Na mesma empresa podemos encontrar vários tipos de profissionais e, por-
tanto, vários níveis de qualidade de serviços. A vantagem da heterogeneida-
de poderá ser vista no lado dos clientes. Como os clientes também variam
no tocante às necessidades e desejos exigidos, o vendedor poderá adaptar
a sua prestação de serviços às exigências de seus clientes. É semelhante à
venda sob medida.
Inseparabilidade
Alguns serviços estão mais ligados à pessoa do vendedor que outros. É o
caso de serviços mais técnicos, em que a presença do vendedor é necessá-
ria em qualquer esforço mercadológico da empresa. Quanto mais ligado ao
vendedor o serviço estiver – ou mais inseparável –, mais restrita será a aplica-
ção de técnica do marketing convencional. Além das limitações na aplicação
das técnicas de marketing, essa característica dificulta também a expansão
geográfica da empresa. Se localmente o profissional prestador de serviços
se salientar em determinada atividade e por isso obtiver uma credibilidade
maior para sua firma, ele poderá ter problemas na abertura de outros escri-
tórios fora do local de operação e manter a mesma qualidade de serviços
prestados. Ele terá que contratar outros profissionais, muitas vezes com co-
nhecimentos e características bem diferentes das suas.
A característica da inseparabilidade exige que as empresas não se descui-

dem do aspecto de treinamento do pessoal. Apesar das dificuldades existentes,
todo o esforço deverá ser feito para que os serviços sejam os mais uniformes
possíveis. Os profissionais encarregados do desempenho de serviços deverão
apresentar serviços de boa qualidade e ser capacitados tecnicamente.
29
Perecibilidade e demanda flutuante

Os produtos tangíveis como, por exemplo, alimentos e roupas, poderão
ser fabricados e estocados para uso posterior. No caso de serviços é impossí-
vel, apesar de em certas épocas a procura ser bem maior do que em períodos
normais. Para manter o mesmo nível de satisfação, a empresa prestadora de
serviços deverá preparar-se para não diminuir a qualidade de serviços pres-
tados. Não sendo possível estocagem, os serviços podem ser considerados
altamente perecíveis. Eles deverão ser consumidos no exato momento em
que estão disponíveis.
Essas quatro características dos serviços determinam dois pontos básicos

para o administrador de marketing:
1. O treinamento do pessoal é fundamental como gerador de bons serviços.
2. A imagem da empresa e da marca é importante para maior credibilida-

de perante o público.
Essas quatro características podem ser consideradas como importantes

diferenciadores do marketing de serviços. Ao planejar uma tática de servi-
ços, os administradores devem incorporar em seus planos de marketing es-
tratégias específicas para obtenção de diferenciais competitivos.
Ampliando seus conhecimentos

O texto a seguir ilustra como os prestadores de serviços atuam para mo-
tivar seus funcionários com treinamento e capacitação e, por conseguinte,
formação de imagem, aspectos essenciais para o marketing de serviços em
decorrência das características de intangibilidade, inseparabilidade, hetero-
geneidade e perecibilidade.
30
Promon é a empresa da década

A companhia manteve a maior regularidade entre todas as que já subiram ao
topo da lista desde que o prêmio foi criado
(JUNIOR, 2009)
Em agosto de 2000, a Fiat, baseada em Betim, Minas Gerais, foi tema de re-
portagem de capa da revista EXAME. Sob a manchete Mamma Fiat, a capa re-
velava que a montadora italiana era a melhor empresa para trabalhar no Brasil
naquele ano. Desde então, sucessivamente, McDonald’s, Siemens Metering (atual
Landis+Gyr), Magazine Luiza, Todeschini e Promon ganharam o mesmo título,
além da Masa, a top deste ano. Em comum entre essas seis empresas está o fato
de terem sido eleitas pelos próprios funcionários. E a paulistana Promon se desta-
ca pela regularidade: esteve 10 anos no Guia, quatro vezes entre as 10 melhores,
uma vez campeã. Também foi a empresa que mais colecionou estrelas enquanto
o Guia utilizou esse critério para avaliar os vários aspectos que compõem uma
excelente empresa para trabalhar. De 1997 a 2005, obteve 335 estrelas. Foi segui-
da pelo Magazine Luiza (297), Nestlé (282) e Tigre (281). Por essas razões, o Guia
EXAME-VOCÊ S/A de 2006 elegeu a Promon como a melhor empresa da década
para trabalhar.
Durante os dez anos em que está no Guia, a Promon soube manter seus fun-
cionários comprometidos mesmo em momentos de crise. A empresa precisou
reinventar seu negócio diversas vezes nesse período. Inverteu, por exemplo, a
dependência que tinha dos contratos com estatais indo buscar clientes no setor
privado. Foi forçada a isso pelo processo de privatização dos anos 90 e pela en-
trada de novos concorrentes estrangeiros. Outro momento difícil foi o estouro da
bolha da internet. A empresa havia feito uma grande aposta nos negócios on-line
e, como o resto do mundo, se deu mal. Resultado: a demissão de 400 pessoas
de uma única vez. Muitas empresas passam por situações assim. A diferença na
Promon é a forma como as demissões foram feitas. O próprio presidente, Luiz Er-
nesto Gemignani, reuniu todos para informar da decisão e os seus motivos. No
fim do mesmo dia, uma romaria se formou à sua porta. Eram demitidos agra-
decendo e se colocando à disposição para quando a situação melhorasse. Luiz
Ernesto até hoje se emociona ao contar essa história. “As crises fortaleceram os
laços com os nossos funcionários e a união entre as pessoas”, diz. “E isso só foi
possível porque temos uma cultura organizacional fundamentada em princípios
e valores humanos”.
A Promon é a empresa da década pelo conjunto do que conquistou nestes 10

anos do Guia. Veja a seguir o que fez diferença para que ela e para que as outras
organizações fossem campeãs em cada ano.
31
2001 McDonald’s
Adoramos tudo isso
O crescimento pessoal e profissional, as oportunidades de carreira, o reconhecimento dos que estão
dispostos a ensinar e a aprender e a transparência foram alguns dos fatores que deram ao McDonald’s
o título de melhor empresa de 2001. A empresa se destacou ainda pela rotatividade de funções, o
que permitia a todos os colaboradores se tornarem generalistas. O plano de carreira, a avaliação de
competências e de desempenho e mais os de aperfeiçoamento completavam o pacote de desenvol-
vimento. Na época, a empresa empregava 36 000 pessoas e mantinha um ritmo acelerado de cres-
cimento. Abria uma média de 80 restaurantes por ano. Para dar conta da expansão, o recrutamento
era intenso, mas a prioridade na hora das promoções era sempre para o time da casa. De cada dez
pessoas promovidas, sete já trabalhavam na rede. O fato de ser reconhecida como fonte de primeiro
emprego para universitários levava 40 000 jovens a deixar currículo na empresa anualmente.
Benefício que chamava a atenção
Nos escritórios, o expediente às sextas-feiras termina ao meio-dia; depois de dez anos de casa,
todos têm direito a 60 dias de “sabático”.
O que aconteceu depois
A empresa esteve na lista das 10 melhores em 2002 e 2003. Não aparece desde então.
2003 Magazine Luiza
Razão e sensibilidade
O Magazine Luiza tinha pouco mais de 3 000 funcionários quando foi eleita a melhor empresa para
trabalhar no país. Agora, tem quase 9 000. Já naquela época, a empresa sediada em Franca (SP)
sustentava um crescimento acelerado, inaugurando cerca de 50 lojas por ano. No coração do ne-
gócio estava (e está) Luiza Helena Trajano, que comanda a rede de lojas desde 1991. Carismática,
Luiza Helena investe grande parte do seu tempo nas pessoas. Entre muitas outras práticas, Luiza
criou o rito da comunhão. Todas as segundas-feiras de manhã, os funcionários falam sobre objeti-
vos alcançados e desafios a vencer. Cantam o Hino Nacional e o da empresa. Rezam o Pai-Nosso.
O rito não é obrigatório, mas todo mundo vai. A cada dois anos, o Magazine realiza o chamado
Encontrão, quando todos os funcionários se reúnem para discutir o futuro da companhia.
Oportunidades de carreira; subsídio de até 50% para qualquer curso.
A empresa foi a 4.ª melhor de 2004 e a 8.ª do ano passado.
2005 Promon
A vitória da inovação
Na Promon é assim: no primeiro dia de trabalho, o funcionário já tem direito a comprar ações da
companhia. Quando vai embora, tem de vendê-las à própria empresa. Dessa forma, os donos da
Promon são as pessoas que efetivamente trabalham lá. E cabe a elas decidir os rumos do negócio. Os
funcionários-acionistas estão diretamente envolvidos na avaliação dos resultados financeiros, na ela-
boração do planejamento estratégico e na escolha dos dirigentes da empresa, incluindo o presiden-
te. O lucro geralmente é dividido em três partes: uma é distribuída entre todos os funcionários, como
PLR; outra é repartida entre os que são acionistas; e a última é investida na empresa. Dependendo
do momento que ela vive, essa conta pode variar. Se não há necessidade de tantos investimentos na
organização, o lucro que vai para os funcionários pode aumentar, e vice-versa. O salário costuma ficar
na faixa do mercado. Mas, se alguém não está satisfeito, pode fazer uma contraproposta.
Autoproposição salarial; salário integral em caso de licença médica; subsídio para terapias alter-
nativas.
Pela quarta vez, a empresa volta à lista das 10 melhores do país para trabalhar.
32
Atividades de aplicação
1. Defina marketing de serviços. Quais as principais diferenças entre
marketing de bens e serviços?
2. Comente a classificação de serviços quanto à durabilidade e intangibi-

lidade.
3. Quais os principais fatores que auxiliaram no desenvolvimento do co-

mércio varejista de bens e serviços, de acordo com o histórico apre-
sentado no texto?
Referências
ABDALA, Vitor. Entenda a Mudança das Regras para Calcular o PIB do País.
Publicado em: 21 mar. 2007. Disponível em: <www.ebc.com.br>. Acesso em: 11
mar. 2009.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Sinopse Estatística do

Brasil. Rio de Janeiro: IBGE, 1971.
JUNIOR, Raul. Promon é a Empresa da Década. Publicado em: 2009. Disponível

em: <http://passaporte abril.com. br>. Acesso em: 12 ago. 2009.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. O Conselheiro de Vendas. São Paulo: Clube dos Exe-
cutivos, 1986.
______. Qualidade Total em Serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
______. Marketing de Serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SHOSTACK, G. Lynn. Breaking free from product marketing. In: ZEITHHAML, Valarie
A ; BITNER, Mary Jo. Services Marketing: integrating customer focus across the
firm. 2. ed. Boston: McGraw-Hill, 2000, p. 5.
WILSON, Aubrey. The Marketing of Professional Services. Londres: McGraw-

Hill, 1972.
33
Gabarito
1. Serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou por
um indivíduo, cujo objetivo não está associado à transferência de um
bem. Os serviços se caracterizam como uma atividade de transferên-
cia de um produto de um fornecedor para um comprador da mesma
forma que qualquer outra atividade, porém o objeto da transação é
uma parte intangível, não relacionada a um bem tangível. Os serviços
são atos, ação e desempenho. As principais diferenças entre marketing
de bens e serviços são: a intangibilidade, heterogeneidade, insepara-
bilidade e perecibilidade. Há muitas outras, mas essas características
diferenciam-no exigindo desafios para o profissional de marketing,
que deve focar treinamento e formação de uma boa imagem.
2. Quando um prestador de serviços interage com seus clientes, ele gas-

ta um determinado tempo para terminar o seu trabalho, podendo va-
riar de dias, semanas, meses ou anos. De acordo com o período dessa
relação, os serviços têm diferentes classificações de durabilidade, po-
dendo ser perecíveis, duráveis e semiduráveis. Os serviços perecíveis
são aqueles que duram menos de seis meses. Os serviços semiduráveis
são aqueles cuja duração varia de seis meses a três anos. Finalmente,
os serviços podem ser classificados como duráveis, com relação que
dura mais de 3 anos.
Essa classificação é útil no sentido de nos auxiliar na abordagem de

marketing para cada uma dessas categorias. Por exemplo, se o profis-
sional de marketing comercializa um serviço perecível, o tempo que
terá para causar uma boa impressão no cliente é muito curto; ele deve
se preparar para agir com rapidez e eficiência proporcionando satisfa-
ção para o cliente nesse curto espaço de tempo.
Serviço é um objeto de comercialização que não está associado à

transferência de propriedade de um bem tangível. Isso significa que
os consumidores não podem tocar, cheirar nem sentir o produto. Essa
característica é a intangibilidade, e ela dificulta ao consumidor julgar
o valor e a qualidade do serviço. Os pontos importantes para a co-
mercialização passam a ser a imagem e a reputação da empresa. Essa
imagem e reputação consistem numa série de fatores e incluem as
instalações de escritório, aparência pessoal do representante da em-
34
presa, conhecimentos técnicos e até mesmo a maneira de a secretária

atender aos clientes.
3. Como se percebe pelo desenvolvimento do comércio tanto no Bra-

sil como nos Estados Unidos, este ocorreu devido ao crescimento
das cidades favorecendo a junção de pessoas e consequentemen-
te a formação de mercados, como também o desenvolvimento dos
transportes. Com a possibilidade de transferir mercadorias, em seus
compartimentos, os transportes foram aumentando sua capacidade e
diversificando-se a ponto de facilitar a locomoção das pessoas dentro
das próprias cidades produzindo até mesmo diferentes nichos.
35
Maria Tereza Garcia
A gestão do marketing de serviços

Para continuar competitiva no mercado, toda empresa necessita ser di-
recionada por um planejamento de marketing que aponte o trajeto a ser
seguido para alcançar as metas estabelecidas e atingir o seu objetivo.
Uma empresa que atua com serviços, por sua complexidade, precisa de
ainda mais cuidados e atenção em seu planejamento de marketing para
evitar problemas resultantes das características comuns aos serviços, como
a qualidade no atendimento, o cumprimento de prazos etc.
A estratégia de marketing de serviços deve levar em conta alguns itens

a mais do que nas estratégias focadas em produtos. Dessa forma, além do
serviço, preço, praça e comunicação, ao elaborar um plano de marketing
para serviços, é importante analisar algumas características específicas que
podem tornar-se um grande diferencial ou um enorme problema a ser con-
tornado, como a questão dos prazos, da padronização, entre outros.
Para que seja possível desenvolver estratégias de marketing focando

nesses itens, as empresas precisam desenvolver primordialmente um plano
de endomarketing visando à solução de quaisquer problemas que possam
existir com seu público interno, ou a solidificação de conceitos e posturas
que possam se transformar em diferenciais competitivos, como treinamento,
motivação, educação, atualização etc., transformando cada funcionário em
um instrumento de conquista e fidelização da clientela.
Para entender melhor as diferenças contidas em um planejamento de

marketing de serviços, é importante destacar que os serviços podem ser de-
finidos como uma atividade que uma empresa ou pessoa pode oferecer a
outra, porém sem necessariamente resultar em um bem tangível. Las Casas
(2000, p. 15) define que “serviços constituem uma transação realizada por
uma empresa ou por um indivíduo, cujo objetivo não está associado à trans-
ferência de bens”.
Portanto, o serviço é essencialmente intangível. Kotler e Armstrong (2003,

p. 224) explicam melhor essa característica:
Intangibilidade dos serviços significa que eles não podem ser vistos, provados, sentidos,
ouvidos, ou cheirados antes da compra. Por exemplo: quem se submete a uma cirurgia
plástica não pode ver o resultado antes da compra. Os passageiros das companhias aéreas
não têm à mão nada mais do que um bilhete e a promessa de que eles e suas bagagens
chegarão a salvo (e espera-se que juntos) no destino pretendido.
Os autores (p. 224) ainda explicam o processo de análise dos consumido-

res para escolher um prestador de serviços:
Para reduzir a incerteza, os compradores buscam “sinais” da qualidade de serviço. Tiram
suas conclusões a respeito da qualidade com base nas instalações, no pessoal, nos preços,
nos equipamentos e nas comunicações, que é o que podem ver. Por isso, cabe ao prestador
de serviços fornecer evidências tangíveis dos serviços de uma ou de várias maneiras.
A prestação de serviços pode estar atrelada ao recebimento de dinheiro,

alguma forma de escambo, ou mesmo ser prestado de forma gratuita em
benefício da comunidade ou de outra pessoa.
Como exemplos de serviços pagos podemos citar os serviços de lavande-

ria, pelos quais o consumidor despende uma quantia ao retirar suas roupas
lavadas e passadas. Já como forma de escambo atual, podemos citar as agên-
cias bancárias que deixam de cobrar as taxas administrativas normais para os
clientes que fazem aplicações e outras formas de investimento na agência.
As formas tradicionais de escambo envolvem a troca de serviço por serviço
ou por produto e podemos ilustrar com um salão de manicure, onde a profis-
sional pode trocar seus serviços com uma cliente por uma faxina, ou por um
cachecol, qualquer um deles efetuado pela própria cliente como forma de
pagamento pelo trabalho da manicure. Finalmente, como forma de serviços
gratuitos à comunidade, podemos citar os serviços de medição de pressão,
palestras e dicas de saúde oferecidos por instituições diversas em situações
especiais como datas comemorativas.
Para ser bem-sucedido em atividades específicas de serviço é importante

que as empresas dessa categoria tenham seu marketing orientado para os
clientes, ou seja, a função principal da empresa não envolve especificamente
as vendas e sim a satisfação dos clientes. Para isso, é necessário que a empre-
sa esteja disposta a ouvir o cliente, bem como fazer adaptações e modifica-
ções para atender aos anseios do seu público.
Para atender completamente as expectativas da clientela, é necessário

que as empresas se preocupem com a qualidade do serviço em todo o seu
38
processo, lembrando que mesmo uma pequena falha pode trazer grandes
consequências negativas.
Vale ressaltar que um dos principais diferenciais em serviços é justamente

a qualificação de quem o presta, por isso, em marketing de serviços um ins-
trumento muito importante é justamente o endomarketing, ou marketing
interno. Por meio das estratégias voltadas para os funcionários como campa-
nhas de motivação, treinamentos e valorização de desempenho, é possível
agregar valor à mão de obra, de forma a propiciar a conquista e fidelização
dos clientes com a prestação de serviços de qualidade, com atendimento
eficaz e a consequente satisfação das expectativas do público de interesse.
Dessa forma, o marketing de serviços envolve muito mais do que ações

pontuais. Para conseguir os resultados almejados é necessário que o profis-
sional de marketing que atua em serviços trabalhe com uma estratégia de
gestão, já que adquirir um serviço é comprar uma promessa de bons resul-
tados e é isso que o consumidor espera obter e, para que isso ocorra, cada
detalhe deve ser cuidado.
Como visto, fazer marketing para serviços é fazer marketing durante toda
a gestão do processo de serviço para que o consumidor possa obter exata-
mente aquilo que lhe foi prometido quer seja durante a campanha de comu-
nicação, a divulgação no próprio ponto do serviço ou mesmo na indicação
feita por um outro consumidor.
Os serviços como processos

O processo de serviços envolve uma série de ações que se tornam neces-
sárias para a completa realização do procedimento. A própria essência do
serviço (e sua prestação) envolve um processo, conforme aponta Grönroos
(2003, p. 65):
Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos
intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações
entre os clientes e os funcionários de serviços e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas
do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do
cliente.
Para exemplificar, podemos citar uma empresa de serviços de entrega –

nesse caso, o processo de serviços tem início no atendimento prestado ao
cliente (seja por telefone, e-mail, ou pessoalmente) e se estende pelas etapas
do transporte da mercadoria (aéreo, marítimo, ferroviário e/ou terrestre), até
39
a entrega no destino final. Nesse caso, a prestação do serviço tem como fina-
lidade solucionar o problema de entrega do cliente e pode envolver diversos
subprocessos dependendo de fatores como a distância que seja necessária
percorrer para fazer essa entrega, as dificuldades apresentadas pelo trajeto,
a urgência nessa entrega e os cuidados que requeiram o produto a ser en-
tregue. Qualquer problema que ocorra durante esse processo pode trazer
danos à imagem da empresa.
É importante ressaltar que parte do sistema de prestação de serviço é

visível para o cliente, outra, no entanto, pode não ser visível ao público, ou
seja, o contato com o usuário pode não ocorrer durante todo o seu proces-
so. A parte da prestação do serviço que fica visível é denominada frontstage
ou front-office, que significa linha de frente. Pensando em um instituto de
beleza, podemos citar como o frontstage a parte de atendimento dos clien-
tes onde são realizados os cortes e demais tratamentos ao cabelo, unhas etc.,
enquanto a área destinada a preparar a tintura e outros processos, que fica
reservado dos olhares do público, é denominada back-office ou backstage,
também conhecida como bastidores.
No frontstage, o consumidor pode ser impactado positiva ou negativa-

mente por dois componentes: o primeiro é o próprio local de prestação do
serviço (a higiene, decoração, ambiente, espaço, claridade e luminosidade,
entre outros detalhes) e o segundo componente é o prestador do serviço
(sua forma de tratamento, capacitação no atendimento, agilidade, técnica, a
própria apresentação e indumentária).
Tudo isso pode influenciar na opinião que o cliente terá após o serviço
prestado, ou seja, se o serviço estiver relacionado à alimentação, como uma
lanchonete, por exemplo, e o ambiente pecar pela higiene e esse cliente
ainda for atendido por um profissional com uniforme sujo, maus modos etc.,
é provável que nem consiga consumir o que comprou mesmo que isso tenha
sido preparado e embalado em outro local, por uma empresa terceirizada,
onde a higiene seja justamente o seu grande diferencial.
Já o que ocorre no backstage pode não ser do conhecimento ou do inte-

resse do cliente, porém se equivoca a empresa que negligenciar o que ocorre
no back-office por imaginar que, por não ser visível ao público, não trará
consequências à empresa. Para continuar no exemplo do salão de beleza,
mesmo que a preparação da tintura, por ocorrer em um lugar reservado, não
possibilite a visibilidade ao cliente dos produtos utilizados, o resultado desse
40
preparo, caso utilize produtos de má qualidade, ou ultrapasse o tempo ideal,

pode causar problemas no resultado que se espera atingir com a tintura,
como cores diferentes da desejada, quebra dos cabelos, entre outros. Como
resultado final, encontramos clientes insatisfeitos e o salão com sua reputa-
ção comprometida.
Outro fator que costuma causar transtornos na área de serviços é o tempo

de espera para obtê-lo. Em um restaurante, por exemplo, por mais gostoso
que seja o prato, é sempre desagradável quando se espera muito tempo por
ele, principalmente quando o cliente já repetiu o couvert ou bebeu em de-
masia e acaba por perder o apetite, ou, ainda, quando depois de uma longa
espera, o prato chega quase frio à mesa.
Situações como essa levam muitos clientes a não somente desistir de

usar os serviços dessa empresa como também tornar-se férreos divulgado-
res desses episódios negativos, trazendo complicações para a marca dessa
empresa.
Um profissional de marketing que atue com produtos não precisa co-

nhecer detalhadamente os processos fabris que o envolveram, na verdade,
muitos profissionais desconhecem praticamente toda a dinâmica da produ-
ção, mas conhecem detalhadamente os benefícios oferecidos pelo produ-
to e as suas características. Já um profissional que atua com marketing de
serviços precisa conhecer cada etapa do seu processo para buscar os seus
diferenciais e para atuar estrategicamente na correção ou fortalecimento de
alguma(s) dessas etapas.
Deve-se destacar que os processos de serviços podem estar diretamente

relacionados a pessoas (nesse caso subdividido em questões físicas ou men-
tais), bens ou informações.
Em relação aos serviços focados em pessoas, podemos citar como exem-

plo as empresas de assistência médica, academias, massagistas, táxis e outras
que se ocupam basicamente em propiciar bem-estar, ou algum benefício
físico ao consumidor. Ainda nos serviços com foco em pessoas, temos aque-
les se voltam às questões do estímulo mental, como cursos, entretenimento,
eventos culturais e outros. Para a categoria de serviços que envolvem bens
ou produtos em seus processos temos todas as atividades relacionadas à ma-
nutenção e reparos prediais, automotivos, de aparelhos domésticos, elétri-
cos e eletrônicos, atividades focadas em decoração e paisagismo, serviços
de transportes de cargas e de entregas, comércio varejista, fornecimento de
41
combustível, entre outros. Por fim, no que se relaciona ao processo de in-

formações, podemos destacar as empresas que atuam com contabilidade,
seguros, questões jurídicas, fornecimento de dados, entre outros.
Diversidades em serviços
Os serviços diferem muito entre si. Essa diferença está relacionada a diver-
sos aspectos, como variação no grau de intangibilidade (ou tangibilidade)
dos processos de serviço, escala de personalização ou de padronização, além
de aspectos como o grau de dificuldade para a realização desses serviços,
a necessidade de conhecimentos técnicos e especialização dos prestadores
do serviço, a relação com clientes e outros, tempo gasto com a prestação do
serviço para cada cliente, além de outras características mais específicas de
mercado como as variáveis de oferta e demanda etc.
Quanto mais diferenciais e valores estiverem agregados aos serviços,

mais caros eles se tornam. A personalização é outro fator que contribui para
a valorização do serviço, já que os serviços de massa tendem a ter seu custo
dividido entre todos os clientes, o que minimiza o custo unitário. Como
exemplo, podemos citar uma aula de idiomas; se a aula for ministrada para
um grupo de pessoas, os custos são divididos entre todos os alunos, já em
uma aula particular o custo fica apenas para o contratante, encarecendo-a,
porém permitindo que a aula seja totalmente customizada, atendendo as
necessidades específicas desse aluno.
Outro fator que difere os tipos de serviço é o grau de contato que um

serviço requer com o seu cliente. Nesse quesito, os serviços podem variar
de alto a baixo contato. Os serviços de alto contato, como de esteticistas,
maquiadores, são aqueles nos quais os consumidores têm contato direto e
por todo o tempo do serviço com os seus prestadores. Já no caso de uma
costureira, o contato ocorre na hora de escolher o modelo da roupa, de tirar
as medidas, de fazer a prova, porém o cliente não acompanha todo o proces-
so de fabricação do traje. Por fim, temos os serviços de baixo contato, como
uma TV por assinatura, eletricidade e outros, nos quais o cliente praticamen-
te não mantém contato com os seus fornecedores.
Os serviços de alto e baixo contato ainda se diferenciam pelo grau de

envolvimento dos clientes com o serviço, já que alguns desses serviços, para
42
ter um bom resultado, dependem, e muito, da participação do cliente. Por

exemplo, um cabeleireiro que encontra um cliente que insiste em adotar um
determinado corte, ou cor, nos cabelos e depois se sente insatisfeita com o
resultado pode acabar por culpar o prestador de serviços por sua insatisfa-
ção. A mesma insatisfação pode ser atribuída a um fornecedor de serviços
de baixo contato: um usuário de tecnologia que não tenha muita habilidade
para lidar com os aparelhos e instrumentos pode culpar o fornecedor pela
ineficácia do serviço, como um cliente que opta pela possibilidade de ter uma
segunda linha telefônica e, ao ouvir a outra linha chamando não consegue
atendê-la e transfere para a operadora a frustração por essa inabilidade.
Essa relação entre a empresa e o cliente também pode ser medida pelo
principal instrumento da prestação dos serviços, que pode ser um equipa-
mento ou uma pessoa. Os serviços baseados em pessoas têm como deter-
minante do sucesso da relação o prestador do serviço, como em uma aula
de pintura, por exemplo, na qual a capacidade e o carisma do professor são
fundamentais para que a aula seja considerada satisfatória. Já nos serviços
baseados em equipamentos ou maquinários, estes passam a ser o principal
fator de sucesso na relação do consumidor com a empresa, como nos bancos
24 horas ou os aparatos de vending machine, cuja praticidade e o perfeito
funcionamento determinarão a satisfação ou insatisfação do usuário.
A quantidade de bens agregados aos serviços também é um fator de

diferenciação entre as categorias. É importante ressaltar que os bens têm
sempre algum tipo de serviço agregado, principalmente como forma de se
diferenciar entre a concorrência. Em contrapartida, muitas empresas que
atuam com serviços também utilizam e/ou incorporam produtos em suas
estratégias de diferenciação. Esse grau de variação entre os serviços puros,
sem produtos agregados e aquele tipo de prestação de serviços cuja ativida-
de basicamente depende dos produtos a ele incorporados é denominado de
continuum de bens e serviços.
Continuum de bens e serviços, envolve, então, duas extremidades, tendo

em uma ponta os serviços puros, que não contam com nenhum produto na
atividade, como exemplo podemos citar uma apólice de seguro de vida, já
que ao se adquirir esse serviço, compra-se apenas um serviço de fiança em
caso de morte ou sinistro. Já na outra ponta estão os produtos vendidos sem
qualquer serviço agregado.
43
No meio do continuum, encontram-se serviços dos mais variados graus

de inter-relação com os produtos, como vendas em varejo, que só podem
ocorrer se houver a disponibilidade dos produtos; serviços de manicure, que
para serem prestados é necessário a disponibilização de acetona, algodão,
esmaltes, alicate de cutícula, entre outros produtos; serviços de limpeza,
que precisam de produtos como vassoura, rodo, panos, produtos e higiene
e outros para que seja realizado adequadamente. Vale ressaltar que quanto
mais diretamente o serviço estiver ligado a produtos, mais deve se preocu-
par com a sua qualidade, já que a insatisfação com os produtos utilizados ou
adquiridos pode ser fator de influência no descontentamento com o serviço
prestado.
É importante ressaltar que a diversidade existe não apenas entre as di-

ferentes categorias de serviços, mas também entre as empresas da mesma
categoria. Para atrair o público e conquistar mercado, as empresas adotam
medidas que propiciem a competição por meio de melhorias na qualida-
de, benefícios agregados e outras estratégias que possam tornar os serviços
que oferece mais interessantes ou atraentes do que a de seus concorrentes.
Dessa forma, os serviços, mesmo pertencentes à mesma categoria, podem
ser muito diferentes entre si e isso impacta diretamente nos preços que são
cobrados pelas prestadoras.
O planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um instrumento que permite aos gesto-
res ter maior controle gerencial da organização. Em um primeiro momento
serve como uma bússula, direcionando as ações que devem ser implantadas.
Em um segundo momento, transforma-se em uma ferramenta de controle
para conferir o que vem sendo realizado, o que ainda deve ser implantado e
em que etapa de produção se encontram as ações já iniciadas.
Dois instrumentos importantes que podem ser usados como apoio ao

planejamento estratégico são a Matriz BCG (Boston Consulting Group) e o
CVP (Ciclo de Vida do Produto).
A Matriz BCG – desenvolvida pelo Boston Consulting Group, empresa de

consultoria em administração americana, divide os produtos ou serviços de
uma empresa em quatro categorias: estrelas, vacas leiteiras, crianças-prodí-
gio e abacaxis.
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Estrelas são os serviços com alta participação em um mercado que vem

demonstrando crescimento rápido. Vacas leiteiras são aqueles serviços que
apresentam alta participação em um mercado que cresce lentamente. Crian-
ças-prodígio são os serviços que demonstram pequena participação em um
mercado que cresce rapidamente. Por fim, os abacaxis são aqueles serviços
que apresentam pequeno crescimento ou mesmo declínio no mercado e
que têm pequena participação na empresa.
Com a análise desse portfólio, a empresa pode escolher com mais critério
que serviços deverá manter, em quais deverá investir mais os seus esforços e
quais deverá deixar de oferecer.
O Ciclo de Vida demonstra o estágio em que o serviço se encontra no

mercado. Esse ciclo é dividido em quatro estágios: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Introdução é a fase em que o novo serviço é inseri-
do no mercado e sua procura ainda é lenta, já que os consumidores ainda
não conhecem suas características e benefícios, portanto a empresa deve
investir em sua divulgação. O crescimento é a fase marcada pelo aumento
da demanda pelo serviço e é o momento em que a empresa precisa inves-
tir em relacionamento com os clientes. A maturidade é o momento em que
as vendas estão estabilizadas, os lucros chegam ao seu ápice, mas o merca-
do começa a dar mostras de saturação; nesse estágio, o ideal é prorrogar o
máximo possível a vida do serviço, maximizando os lucros. A última fase do
ciclo de vida é a do declínio, quando os lucros começam a cair, nessa etapa,
oferecer descontos para pacotes ou por fidelidade é uma estratégia bastante
usada.
Deve-se ressaltar aqui que o planejamento estratégico acontece em

um âmbito mais amplo, levando-se em conta a empresa como um todo e
direcionando-a em relação ao seu objetivo geral. Além de um planejamen-
to estratégico, a empresa pode (e deve) contar com planejamentos tático e
operacional. O planejamento tático envolve especificidades de cada área da
empresa, dessa forma, pode-se ter um planejamento tático para a área de
contabilidade e outro para a área de marketing, por exemplo. Já o planeja-
mento operacional direciona cada ação das empresas, o que possibilita à or-
ganização ter um plano de vendas, um plano de incentivo aos funcionários,
um plano para revigoração dos aparatos tecnológicos, enfim, um projeto
que permita o acompanhamento de cada ação proposta para trazer melho-
rias às organizações.
45
Um planejamento estratégico deve passar por revisões contínuas, já que

as condições ambientais encontradas no momento da realização do planeja-
mento podem sofrer mudanças, e essas alterações nos fatores podem com-
prometer as estratégias previstas no planejamento.
Esse processo de atualização contínua permite que a empresa esteja

sempre com uma visão atualizada sobre o cenário em que está atuando e,
consequentemente, preparada para promover as alterações necessárias e
desenvolver as melhores estratégias aproveitando oportunidades momen-
tâneas e outras vantagens que se apresentem. Assim, ficam mais preparadas
para enfrentar as adversidades que possam encontrar no mercado.
Um passo essencial para se estruturar um planejamento é estabelecer a

missão da organização, ou seja, explicitar a razão de ser da organização. O
direcionamento do planejamento deve usar como base a missão proposta
pela empresa, bem como sua visão de futuro, e os seus valores, ou seja, o
planejamento deve ter como ponto de partida a missão da empresa, mas
como caminhos norteadores os pontos estabelecidos como visão e como
valores da organização. Seguindo esses parâmetros, a empresa não corre o
risco de se perder em planejamentos que não condizem com a sua proposta
de existência.
Para mais clareza desse ponto, trabalharemos com uma definição da

missão, visão e valores e alguns exemplos práticos de empresas de serviços.
A missão de uma organização define os motivos pelos quais ela foi criada
e continua existindo – representa sua razão de ser, ou seja, é uma declaração
dos seus propósitos. A visão retrata o que a empresa pretende realizar, por
que caminhos ela quer expandir suas atividades, portanto, é uma declaração
de como a empresa quer estar no futuro. Já os valores representam os prin-
cípios que direcionam as suas ações e guiam o seu relacionamento com seus
públicos, são as crenças que regem as atitudes e decisões empresariais.
Como primeiro exemplo de empresa de serviços, destacamos a missão,

1
Disponível em: <www. visão e valores do banco HSBC1:
hsbc.com.br/1/2/portal/
pt/sobre -o-hsbc/hsbc-
no-brasil/missao-visao-
e-valores>. Acesso em: 8
Missão
set. 2009.
Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros,
maximizando valor para clientes e acionistas.
46
Visão
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clien-

tes, acionistas e colaboradores.
Valores
Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
nossa comunicação deve ser clara e precisa;
nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transpa-

rente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
O exemplo do banco HSBC reflete uma empresa financeira preocupada

com a rentabilidade para seus acionistas, porém sem esquecer os interesses
dos clientes ou de seus colaboradores.
Já como segundo exemplo, transcrevemos a missão, visão e valores da

Livraria Cultura2: 2
Disponível em: <http://
cultura.updateordie.com/
missao-visao-e-valores-
Missão da-livraria-cultura>. Acesso
em: 8 set. 2009.
Disponibilizar o mais completo acervo de títulos do mercado com a mais

competente e preparada equipe de colaboradores, comprometida em fazer
do ato de compra uma experiência única de descoberta e prazer.
Visão
A Livraria Cultura acredita no poder transformador da informação. Que-

remos ser a melhor loja de informação e entretenimento e nos consolidar
como a referência do setor. Quanto mais crescermos, mais distribuiremos
informação e assim ajudaremos as pessoas a construir um mundo melhor e
mais justo.
Valores Corporativos
Ética
A Livraria Cultura prima pela moral e pela transparência na condução dos

negócios e na conduta com as pessoas.
47
Responsabilidade
A Livraria Cultura acredita que a responsabilidade cultural contribui para

o processo de conscientização da sociedade em direção ao desenvolvimen-
to sustentável econômico, social e ambiental.
Inovação
Nossa premissa é que, se algo funciona, já está obsoleto. A busca inces-

sante de criar o novo vem de uma inquietação de todos.
Excelência
O profissionalismo e o trabalho em equipe são a base para a excelência.

Propostas de melhorias são sempre bem-vindas. Queremos ir muito além
das expectativas.
Diversidade
A diversidade faz parte da nossa natureza. A variedade do nosso acervo e

os diferentes perfis dos nossos colaboradores são o reflexo desse valor.
No exemplo da Livraria Cultura, destaca-se a preocupação da empresa

com a propagação da cultura e entretenimento, tornando a aquisição desses
itens uma ação divertida e prazerosa. Vale ressaltar que, por serem mais ge-
néricas, a missão e a visão dessa empresa permitem variações e adaptações
que se façam necessárias dependendo das adaptações do mercado. Mesmo
trabalhando diretamente com produtos (livros) em nenhum momento esse
bem é mencionado, fala-se em títulos e isso pode incluir CDs, DVDs, e-books,
peças de teatro e quaisquer outros produtos culturais e de entretenimento,
consumidos em espécie ou virtualmente.
Missão, visão e valores são elaborados para direcionar a empresa em

médio e longo prazos e, uma vez estabelecidos, devem direcionar os plane-
jamentos de marketing, que precisam ser atualizados anualmente.
O plano de marketing para serviços

Um dos principais instrumentos para a eficácia do profissional de ma-
rketing de serviços é um plano de marketing detalhado e bem elaborado.
Com esse plano em mãos, atenção constante às mudanças ocorridas tanto
no mercado quanto no perfil do consumidor e acompanhamento frequente
48
às ações dos concorrentes (atuais e novos), é possível evitar problemas pro-

piciados pelas constantes alterações no mercado, bem como aproveitar as
melhores oportunidades para a solidificação da empresa.
É importante ressaltar que não existe um modelo de plano de marketing

que se adapte a todas as empresas, de todos os segmentos. Cada peculiari-
dade e diferencial da empresa deve ser levado em conta na hora de se cons-
truir um plano de marketing. Isso leva cada organização a desenvolver o seu
próprio modelo de plano, de forma a atender as suas necessidades e espe-
cificidades. A empresa precisa ficar atenta, no entanto, para que as ações
estabelecidas no planejamento sejam seguidas e analisadas para mensurar
resultados e possibilitar realizar as adequações que forem necessárias.
O plano de marketing deve conter em sua estrutura uma análise da em-

presa e do mercado em que está inserida como introdução aos objetivos
e metas de mercado e as estratégias de marketing que serão usadas para
se atingir essas metas e alcançar o objetivo. Além disso, devem ser incor-
porados ao planejamento instrumentos e responsáveis pelo seu controle e
acompanhamento.
A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir mas

também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é
grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e
serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de
alguma delimitação de recursos, sendo assim, selecionar mercados-alvo.
Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há

mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus
desejos, exigências e reações às influências de marketing. No outro extremo,
encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qua-
lidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.
O primeiro passo para a elaboração do plano de marketing é analisar o

próprio histórico e potencial da empresa, o que tem feito, como tem feito,
potenciais de expansão, itens em que precisa melhorar, principais qualida-
des etc. O segundo passo é confrontar essas informações com o histórico e
potencial de seus concorrentes e checar os reais diferenciais.
Dessa forma, o empresário precisa detectar quais pontos são suas prin-
cipais qualidades e quais precisam ser melhorados entre aspectos como: a
qualidade do serviço prestado, o atendimento, o preço cobrado, o tempo
49
que leva para a produção do serviço, o local da prestação do serviço, a forma

de divulgação, os produtos usados para a realização, a apresentação e pos-
tura dos prestadores de serviço, entre outros.
Ainda é preciso fazer uma análise do mercado em que se atua para veri-
ficar as condições de saturação, oportunidades de expansão, entre outros.
Para isso, é essencial fazer uma análise do ambiente externo checando os
fatores que podem impactar, favorável ou desfavoravelmente, no mercado e
que não podem ser controlados pelo empresário – as denominadas variáveis
incontroláveis. Para fazer essa identificação, é importante que sejam checa-
dos atentamente os fatores relatados e exemplificados a seguir:
aspectos ambientais – questões como o meio ambiente podem im-

pactar na prestação de serviços. Por exemplo, uma empresa que ofe-
rece passeios turísticos que acabam causando danos à natureza pode
sofrer boicotes e rejeições. Já uma empresa focada em ecoturismo
pode ver suas atividades crescerem vertiginosamente pelo interesse
momentâneo do público com o meio ambiente;
aspectos climáticos – uma empresa que trabalha com terraplanagem

pode deixar de cumprir seu prazo em virtude de um longo período de
chuvas torrenciais, da mesma forma que uma empresa que trabalha
com paisagismo pode ter os seus resultados comprometidos em um
período de grande seca;
aspectos culturais – as diferentes maneiras de pensar e agir de cada

grupo podem impactar diretamente nas empresas de serviços. Uma
escola de idiomas pode ter uma procura muito grande por um curso
de italiano, por exemplo, se ficar próxima a um bairro onde residem
descentes dessa nacionalidade, outros idiomas, como o espanhol, no
entanto, podem não ter nenhuma procura no mesmo local;
aspectos econômicos – desemprego, inflação, instabilidade financei-

ra, entre outros, são aspectos que acabam por impactar na aquisição
dos serviços. Em momento de recessão econômica, muitas mulheres
podem diminuir a visita à manicure e passar a fazer suas próprias unhas
ocasionalmente, já em épocas de economia mais estável, a aquisição
do serviço pode ser feita com uma frequência bem maior;
aspectos legais – as medidas adotadas em relação à restrição do ci-

garro em locais públicos e fechados e ao controle do consumo de bebi-
50
da alcoólica para quem vai dirigir acabou ocasionando a permanência

por tempo menor de alguns consumidores em bares e a consequente
queda no consumo;
aspectos políticos – mudanças no sistema de educação do país, por

exemplo, podem levar as empresas de ensino a rever toda a sua estru-
turação e planejamento de aulas;
aspectos religiosos – determinadas crenças podem levar o público

a rejeitar ou aderir em massa a certos serviços, como as religiões que
proíbem as mulheres de cortar os cabelos. Se em determinada cidade
ou bairro há um grande crescimento de fiéis dessas religiões, conse-
quentemente há uma grande queda no movimento dos salões de ca-
beleireiro;
aspectos sociais – a influência dos grupos de referência pode levar

determinado serviço a grande crescimento ou fracasso. Um cliente
satisfeito com os resultados obtidos com os serviços de acupuntura
pode influenciar toda a família e os amigos a fazerem uso dos mesmos
serviços. Se o cliente satisfeito for uma celebridade ou qualquer outro
formador de opinião, o prestador de serviços pode ver crescer rapida-
mente sua empresa. Esse é o caso de alguns costureiros, cabeleireiros,
maquiadores etc. que viram referência entre artistas e socialites e aca-
bam despertando o interesse geral da sociedade;
aspectos tecnológicos – a tecnologia pode reduzir o tempo de pres-

tação de determinados serviços, como a leitura óptica dos códigos de
barra que agiliza o processo de cobrança nos check-outs em supermer-
cados; pode melhorar a qualidade de determinados produtos, como
as centrífugas de frutas que conseguem preparar sucos mais nutritivos
e gostosos em menos tempo; pode oferecer mais conforto e praticida-
de para os serviços de recepção, por exemplo, em que os clientes reti-
ram suas senhas e esperam ser chamados por um painel eletrônico de
mensagens. Não contar com esses aparatos tecnológicos pode levar a
empresa a ficar em desvantagem perante os consumidores, cada vez
mais exigentes.
Essa análise do mix de marketing (produto, preço, praça e promoção) e

dos fatores externos pode ser feita utilizando uma matriz para facilitar o pro-
cesso: o modelo de Harvard, também conhecido como análise SWOT, pela
junção das quatro iniciais (em inglês) dos elementos-chave usados nessa
51
análise estratégica. Esse instrumento é muito eficaz para se fazer um diag-

nóstico da situação empresarial, já que analisa os pontos fortes e as principais
fraquezas da empresa, além das principais tendências do mercado, conforme
apontado no detalhamento da matriz SWOT.
Strengths – pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às

empresas concorrentes.
Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da empresa em rela-

ção às empresas concorrentes.
Opportunities – oportunidades: aspectos positivos oferecidos pelo mer-

cado, possibilitando fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
Threats – ameaças: aspectos contraproducentes detectados no mercado

que podem impactar negativamente no potencial competitivo da em-
presa.
Para se fazer um diagnóstico consistente, é relevante reunir uma série de

informações:
internas, para detectar os pontos fortes e fracos;
externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e

bom senso).
Finalmente, é necessário construir um quadro com esses quatro elementos

de forma a poder, juntamente com a missão, visão e valores da empresa, dire-
cionar o planejamento estratégico de marketing.
Os cuidados na análise desses dados é muito importante, conforme aponta

Las Casas (2000, p. 53): “As informações coletadas devem ser analisadas com
riqueza de detalhes, pois o resultado dessa análise será determinante para a
descoberta de novas oportunidades mercadológicas”.
Definindo objetivos, metas e estratégias

Após a definição de missão, visão e valores e da análise de potencialidades,
fraquezas, ameaças e oportunidades, a organização pode estabelecer seus ob-
jetivos e as metas, ou seja, os resultados a serem alcançados pela empresa,
bem como as estratégias que serão usadas para isso, detalhando como serão
essas ações. Para isso, é importante que o empresário e/ou o gestor de marke-
ting conheça mais detalhadamente cada uma dessas etapas.
52
Os objetivos definem os alvos que se pretende atingir, como exemplo,

podemos citar uma boutique que tem como objetivo ser reconhecida pela
irreverência e ousadia e, com isso, conquistar um público diferenciado.
Para isso, é importante estabelecer as metas que levarão a esse objetivo.

As metas determinam períodos para se obter os resultados ou percentuais a
serem atingidos, ou seja, são quantificáveis e, consequentemente, mensurá-
veis. No caso da boutique do exemplo, as metas podem ser, a cada semestre
incorporar novas tendências de marcas e modelos nos produtos oferecidos,
aumentar em 20% as vendas de acessórios, obter crescimento de 10% da
carteira de clientes, entre outros.
Com os objetivos e metas determinados, é preciso estabelecer as estraté-

gias que serão implementadas para se atingir o estabelecido. Dessa forma,
para se oferecer novas tendências, podem ser incorporadas ao planejamento
viagens ao exterior, visitas a feiras e pesquisas de novos estilistas para trazer
novidades à loja; já para aumentar as vendas de acessórios pode-se intensi-
ficar a exposição de acessórios nas vitrines e promover vendas casadas das
peças de vestuário com cintos, bijuterias e outros itens complementares ao
vestuário e, finalmente, para aumentar a carteira de clientes, é possível distri-
buir malas diretas personalizadas para um mailing selecionado, fazer divul-
gação com promoções em locais de interesse como em algumas academias,
grêmios de funcionários de determinadas empresas das imediações, entre
outros.
Finalmente, é importante que se tenha um detalhamento maior das es-

tratégias, colocando de maneira bem clara o que será feito, de que forma,
em que período etc. Na questão da busca dos novos estilistas, por exemplo,
pode-se estabelecer períodos e locais a serem visitados, nomes a serem co-
nhecidos, planejando cada detalhe para otimizar o tempo e obter o melhor
resultado. Em relação às vendas casadas, estabelecer os períodos, percentu-
ais de descontos, peças a serem inseridas nessa promoção etc. Já quanto à
mala direta, estabelecer onde será adquirido o mailing, como será a peça pu-
blicitária, mensagem que deverá conter, quando será enviada, entre outros
detalhes e, em relação às parcerias com academias e grêmios, estabelecer
percentuais a serem pagos, formas de divulgação para esses parceiros etc.
O cuidado com todas essas etapas propicia mais segurança na implanta-

ção de quaisquer ações mercadológicas e promocionais e proporciona me-
lhores resultados das ações implementadas.
53
Vale ressaltar que após a análise dos ambientes interno e externo e levan-
do-se em conta os resultados obtidos, o gestor de marketing pode estabelecer
no seu planejamento a escolha do público-alvo a ser atingido ou fidelizado;
os segmentos de mercado prioritários a serem trabalhados; uma nova defini-
ção de política de marca; a escolha de um posicionamento adequado para sua
organização, entre outros itens que precisem ser trabalhados nessa etapa da
organização.
No entanto, não basta ter um bom planejamento e segui-lo à risca, é ne-

cessário ainda mais uma etapa para que tudo isso funcione completamente a
contento: avaliações e controles.
Orçamentos, avaliação e controle

Efetuar orçamentos para cada ação de marketing e seguir os orçamentos
estabelecidos é muito importante para a adequada avaliação dos resultados
obtidos. É preciso, antes de implementar qualquer etapa de um projeto de
marketing, fazer uma estimativa de que resultados se pretende obter com essa
ação e depois orçar essas ações para verificar se sua implantação é realmente
viável. É importante que o orçamento projetado seja compatível com a verba
estabelecida e que esteja dentro de um preço médio praticado no mercado,
para que se possa obter um resultado final satisfatório e dentro do que se foi
definido.
Faz parte também do processo de controle, a análise frequente do cená-

rio para verificar se não ocorreram mudanças nos fatores que determinaram o
plano que está sendo seguido, conforme apontam Garcia et al. (2006, p. 32):
[...] a análise periódica do plano de marketing atentando sempre para as novas realidades do
mercado, da sua empresa, da concorrência e, sobretudo, do público-alvo, já que mudanças
culturais, sociais, econômicas etc. ocorrem com frequência, interferindo nos hábitos e nas
preferências de compra [...]
Para possibilitar uma análise criteriosa dos resultados obtidos, é necessário

que esses orçamentos contemplem todos os custos incluídos nas ações pro-
postas. Para a estratégia de envio de malas diretas, por exemplo, o orçamento
deve contemplar desde os custos com a criação, produção e impressão das
peças até os custos para manuseio e envio dos materiais promocionais.
As etapas de avaliação e controle das estratégias estabelecidas no plane-

jamento de marketing devem ocorrer durante todo o processo. Após o orça-
mento, vem a primeira avaliação que determina se a estratégia será ou não
54
implementada. Caso a opção tenha sido pela sua implementação, começa o

controle para que essa estratégia seja feita dentro do prazo estipulado (evitan-
do-se assim gastos extras que podem advir com os atrasos), com a qualidade
esperada e pelo valor orçado.
Os controles de marketing envolvem tanto ações corretivas quanto pre-

ventivas, por isso, é necessário efetuar avaliações constantes, inclusive antes
de se iniciar qualquer estratégia. As ações de controle preventivo possibilitam
resultados mais significativos, já que os problemas não chegam ao conheci-
mento dos clientes. Por exemplo, ao se planejar estabelecer uma nova forma
de atendimento aos clientes, é importante que se direcionem os esforços da
empresa para um amplo treinamento com os funcionários para que esse novo
sistema de atendimento seja estabelecido com sucesso.
Depois da estratégia já implantada, a avaliação e o controle devem estar

presentes durante toda sua etapa até o seu término, fazendo-se ajustes
sempre que sejam necessários. No término do período da estratégia precisa
ser feita uma última avaliação para verificar os resultados obtidos e se a estra-
tégia deve ser repetida e, em caso positivo, se há ainda necessidade de alguma
alteração.
É essencial que o gestor mantenha uma projeção da receita, do custo total

com a estratégia estabelecida e do lucro resultante, para que se possa efe-
tuar um confronto entre receita com os serviços e as despesas com custos
(próprias da prestação do serviço) e mais os investimentos com as ações mer-
cadológicas implantadas, com a finalidade de avaliar se os lucros esperados
foram obtidos e se esse lucro veio junto com a satisfação do cliente atendido.
Com essa análise, a empresa poderá fazer as adaptações que se mostrem ne-
cessárias e adequadas de forma a tornar a empresa cada vez mais competitiva
e os clientes cada vez mais satisfeitos e encantados com a empresa.
A importância do planejamento
de marketing e de comunicação
(LEÃO, 2008)
Entender a essência do planejamento é fundamental para qualquer estra-

tégia de sucesso. O planejamento é um cálculo que precede e preside a ação
55
para criar o futuro, não para predizê-lo. É uma preparação em busca de maio-
res acertos no final das ações. É uma aposta estratégica. Um bom planejamen-
to em geral se faz em três etapas: primeiro a gente se apropria da realidade,
depois se monta um problema e, finalmente, se pensa como solucioná-lo.
O mercado é quem eleva a empresa ao topo. É ele que define os critérios

de procura de produtos, que define ou redefine as necessidades dos consu-
midores e consequentemente dita o posicionamento das empresas em busca
de destaque. Ele muda o tempo todo; uma estratégia que é muito boa hoje
pode não ser amanhã. E, por isso, percebê-lo, ficar atento às mudanças e pla-
nejar ações e estratégias se torna tão importante.
Uma das melhores e mais operacionais ferramentas para as empresas

se posicionarem no mercado consiste na elaboração de um planejamento
bem estruturado. No planejamento são abordados alguns tópicos, como um
estudo da empresa, do público-alvo, do mercado, da concorrência, do posi-
cionamento da marca, do problema e objetivos de comunicação, das estraté-
gias e táticas de mídia e de criação.
O plano é essencial para conseguir atingir os objetivos estabelecidos; e o

primeiro passo vem da própria essência do termo “marketing”, que é criar e
manter clientes: entender, conhecer o cliente, suas necessidades e desejos.
Fatores primordiais para o desenvolvimento de qualquer estratégia. Qualquer
estratégia de comunicação eficaz requer do emissor profundo conhecimento
de valores, atitudes e reações dos receptores, assim como de todos os fatores
que os influenciam.
As estratégias de marketing buscam tornar as empresas diferentes, porque

ser diferente é ser único. Porém, o mercado muda a todo momento e em
função disso, as empresas precisam se reinventar todos os dias. Uma quali-
dade que é diferencial hoje, em pouco tempo irá se tornar comoditie. Nesse
contexto, entra a comunicação (que é apenas um dos “braços” – um dos 4Ps
do marketing: a promoção) com o objetivo de divulgar os produtos e serviços
através de diferentes ações e mídias.
Porém, o que percebemos principalmente em mercados menores, fora do

eixo Rio-São Paulo, é muitas vezes a ausência do desenvolvimento de plane-
jamento por parte das empresas e agências de comunicação. Muitas delas,
quando o fazem, não se preocupam em pensar marketing e desenvolvem
apenas um planejamento de comunicação.
56
Para obter uma integração eficaz na área de comunicação, torna-se ne-

cessário entender as funções do marketing. É importante ressaltar que sem
um plano de marketing não se pode estabelecer um planejamento de comu-
nicação eficiente, pois muitas das premissas adotadas no planejamento de
comunicação são definidas no plano de marketing.
Enfim, o propósito de elaborar um plano de marketing e de comunicação

é estar atento ao cliente, inovando sempre e trazendo às pessoas aquilo com
que se identificam. Logo, quando se traça um planejamento, é imprescindí-
vel ter em conta detalhadamente a população ou o público-alvo a quem tal
plano se dirige.
1. De que forma podemos definir serviços?
2. Por que é correto afirmar que o planejamento estratégico possibilita

ao gestor maior controle gerencial da organização? Assinale a alterna-
tiva correta e justifique a resposta.
a) Possibilita maior rentabilidade sobre todos os processos de serviço.
b) Serve de apoio tanto para direcionar a implantação das ações,

quanto para propiciar controle sobre essas ações.
c) Permite que se controle totalmente qualquer risco que possa ser

causado pelo ambiente externo à empresa.
d) Salienta as principais potencialidades da organização para a qual

trabalha.
3. Qual é a importância do orçamento para as ações de marketing?
Referências
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com/missao-visao-e-valores-da-livraria-cultura>. Acesso em: 8 set. 2009.
GARCIA, Maria Tereza et al. Marketing e Comunicação para Pequenas Empre-

sas. São Paulo: Novatec, 2006.
57
GRÖNROOS, Christian. Marketing, Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.
HSBC. Missão, Visão e Valores. Disponível em: <www.hsbc.com.br/1/2/portal/pt/

sobre-o-hsbc/ hsbc-no-brasil/missao-visao-e-valores>. Acesso em: 8 set. 2009.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. São Paulo: Atlas, 2000.
LEÃO, Luís Gustavo. A Importância do Planejamento de Marketing e de Comu-

nicação. Publicado em: 2008. Disponível em: <http://popcomunicacao.blogspot.
com/2008/09/importncia-do-planejamento-de-marketing.html>. Acesso em: 28
ago. 2009.
Gabarito
1. Serviços podem ser definidos como uma atividade oferecida de uma
parte a outra sem resultar em um bem tangível.
2. B
O planejamento estratégico possibilita ao gestor tanto o direciona-

mento para implantação de ações necessárias, tanto o controle do
cumprimento de cada etapa dessas ações.
3. O orçamento possibilita avaliar se a implantação da ação é realmente

viável.
58
O estudo do comportamento do consumidor ganhou relevância na lite-

ratura desde a aplicação do conceito de marketing – a filosofia que orientou
os profissionais a valorizar os desejos e necessidades dos consumidores e
buscar todos os meios de satisfazê-las.
Devido à importância do conhecimento do consumidor, foram desenvol-

vidos estudos e teorias que pudessem traduzir e auxiliar na interpretação
dos anseios dos diversos grupos de compradores, que compram por dife-
rentes razões. O estudo do comportamento do consumidor é o resultado
desse esforço, sendo uma matéria interdisciplinar envolvendo a psicologia,
sociologia, economia e antropologia (LAS CASAS, 2009).
Além de conhecer as influências recebidas por meio do comportamento

de consumo, é necessário estudar as etapas do processo de compra, pois
assim é possível interferir no processo, facilitando a decisão e consequente-
mente propiciando o fechamento de vendas. Por exemplo, pode-se consta-
tar que um serviço é comprado por impulso e nesse caso o administrador irá
facilitar a compra, fazendo a distribuição ou anunciando maciçamente nos
lugares costumeiramente frequentados pelo público-alvo. Por outro lado, se
o serviço for de compra comparada, em que os consumidores costumam
comparar modelos e preços antes de uma decisão final, o profissional de ma-
rketing irá preocupar-se principalmente com o material promocional, permi-
tindo a inclusão de características e benefícios principais dos produtos ou
serviços, para auxiliar no trabalho de comparação (LAS CASAS, 2007).
Adicionalmente é necessário conhecer os papéis desempenhados pelos

indivíduos no processo de compra, consistindo principalmente nas respos-
tas das seguintes perguntas:
Quem decide a compra? Qual o principal influenciador nas decisões? Quem

compra e quem consome?
O conhecimento dos clientes no marketing de serviços decorre basica-

mente de duas fontes básicas: de pesquisas formais e do conhecimento do
profissional adquirido na rotina de suas atividades. Há várias formas de pes-
quisas formais, e um exemplo são as pesquisas qualitativas do tipo de grupo
de foco onde um grupo de clientes é reunido e um moderador dirige-lhes
certas questões para identificar seus pensamentos a respeito de determina-
dos serviços. É possível também verificar os hábitos de compras e obter o
conhecimento dos consumidores através de pesquisas quantitativas onde
questionários são distribuídos para os respondentes e as respostas pro-
cessadas estatisticamente. No entanto, essas informações adquiridas pelos
processos metodológicos da pesquisa de marketing, apesar de serem muito
importantes, devem ser agregadas ao conhecimento de mercado do profis-
sional. Observar as reações dos consumidores no dia a dia do trabalho é uma
forma recomendada para conhecimento dos clientes e ajustes da prestação
de serviços mais adequada.
O conhecimento do consumidor não é um objetivo simples de ser alcança-

do devido à complexidade da formação de cada individuo. Na heterogeneida-
de dos comportamentos, deve-se buscar maneiras de satisfazer as necessida-
des e desejos de modo mais ou menos padronizado, deixando margem para
adaptações a exigência específica. Por isso a dificuldade, pois a adaptação de-
pende da capacidade de cada profissional de sentir e identificar a necessidade
e o modo de fazê-lo.
O comportamento de um consumidor diante de uma situação de com-

pras é o resultado de diferentes influências. As ações dos clientes resultam de
uma série de influências internas e externas conforme comentado a seguir.
Influências externas e internas

Alguns bens e serviços são procurados pelo consumidor para satisfazer
necessidades fisiológicas como fome, abrigo, moradia, vestimentas e, por
terem apelo direto, são normalmente comprados. Em outros casos, as mer-
cadorias não têm apelo tão direto, e normalmente não são compradas, mas
sim vendidas, dependendo muito da atuação do vendedor. Mercadorias
desse tipo incluem, por exemplo, ações, títulos e seguros.
Considerando seguros, trata-se de um produto que poderá ser compra-

do pelo medo do consumidor de que algo ocorra em seu patrimônio. Esse
62
medo do amanhã, da incerteza, poderá impulsionar o consumidor a contra-

tar o seguro imediatamente. Acontece que muitas vezes há certas crenças e
preconceitos que o impedem de agir. Poderá pensar, por exemplo, que nada
vai acontecer com ele, sendo um gasto desnecessário. Na venda desses pro-
dutos, a presença do vendedor, no caso o corretor, é muito importante para
convencer os clientes dos benefícios que serão adquiridos.
Cabe ao corretor de seguros mostrar aos seus clientes que o produto é

necessário e com isso ele estará ajudando não só o seu cliente, mas também
todo o mercado pelos benefícios sociais dos seguros.
Para que um profissional conheça o seu cliente a fim de assessorá-lo e

mostrar a importância dos produtos comercializados visando à satisfação
dos desejos e necessidades, é necessário conhecer o consumidor, o que, con-
forme mencionado, não é nada fácil, devido à complexidade dos indivíduos
na sua formação.
No entanto, existem certos estereótipos. Mulheres, por exemplo, tem há-

bitos de compras diferentes dos homens e são melhores compradoras de
produtos e serviços do lar, infantis, roupas, cosméticos e serviços agregados.
As mulheres, como os homens, compram produtos e serviços relacionados
com a sua idade e poder aquisitivo, entre outros aspectos. Jovens são bons
consumidores de CDs, roupas de moda, lazer, festas, enquanto idosos são
bons consumidores para turismo, lazer e produtos de saúde.
Além dos aspectos relacionados com a idade, o consumo de serviços

também é afetado pelo ciclo familiar. O ser humano passa por algumas
etapas de consumo de acordo com a necessidade de sua formação fami-
liar. Assim, homens casados no início do seu casamento passam a consumir
móveis, automóveis etc., e quando o casal tem filhos ele terá diferentes ne-
cessidades de consumo.
Influências externas
Ciclo familiar
As etapas da evolução familiar proporcionam uma base lógica para dife-
rentes necessidades de consumo. Quando o indivíduo é solteiro, ele certa-
mente terá certas necessidades de consumo diferentes de quando se casar.
Casado, ele terá de preocupar-se com móveis, comprar carro, artigos para
63
bebês etc. Depois dessa fase, com filhos já maiores, o casal terá que pensar
na segurança do lar, fazer seguros, comprar talvez um segundo carro, pensar
no amanhã. Gastos com roupas dos filhos e despesas com universidades, for-
marão a base de seu consumo. Em determinado momento, os filhos come-
çarão a sair de casa proporcionando um alívio financeiro, momento em que
os consumidores passam a gastar mais em turismo, lazer e outras atividades
mais orientadas aos casais. Na fase seguinte, da velhice, o direcionamento
dos gastos passa a ser mais com a saúde.
A influência de ciclo familiar no comportamento de consumo tem sido

muito estudada no marketing de bens e serviços. O quadro 1 resume os es-
tágios do ciclo de vida familiar e as necessidades de consumo de cada etapa
(LAS CASAS, 2009).
Quadro 1 – O Ciclo de Vida Familiar
(WELLS; GUBAR, 1966, apud LAS CASAS, 2009, p. 12. Adaptado.)

1. Estágio solteiro
Poucos compromissos financeiros; líderes de opinião para a moda;

orientação ao lazer.
Compram equipamentos básicos de cozinha, móveis, carros, equipa-

mentos para jogos, férias.
2. Recém-casados – jovens sem filhos
Estão melhor financeiramente que serão no futuro próximo.
Compram mais frequentemente bens duráveis. Compram carros, re-

frigeradores, fogões, móveis e férias.
3. Casais jovens, com filhos mais jovens abaixo de 6 anos (ninho cheio I)
Compram casas, possuem poucos bens; insatisfeitos com poupança

e posição financeira, interessados em novos produtos, são influenciados
por propaganda.
Compram: lavadoras, secadores, TV, baby food, vitaminas, remédios,

brinquedos etc.
64
4. Casais jovens com o filho mais novo com 6 anos ou mais (ninho cheio II)
Melhor posição financeira, algumas esposas trabalham, menos

influenciadas por propaganda, compram produtos em embalagens
maiores.
Compram: comida, material de limpeza, aulas extracurriculares.
5. Casais mais idosos, com filhos dependentes (ninho cheio III)
Posição financeira ainda melhor; mais esposas trabalham; alguns

filhos conseguem empregos; são pouco influenciados por propaganda;
compram bens duráveis.
Compram móveis novos, viajam de carro, frequentemente compram

serviços dentários, revistas, produtos mais supérfluos.
6. Casais mais idosos, sem filhos vivendo com eles, cabeça do casal
ainda trabalhando (ninho vazio I)
Propriedade de imóvel; mais satisfeitos com posição financeira e pou-

pança; interessados em viagens e recreação; educação própria. Dão do-
nativos e contribuições. São interessados em novos produtos.
Compram: férias, luxo, melhorias no lar.
7. Casais mais idosos, sem filhos vivendo com eles, cabeça do casal apo-
sentado (ninho vazio II)
Brusco corte nos rendimentos. Mantêm a casa.
Compram: aparelhos médicos, produtos que ajudam a saúde, diges-

tão e sono.
8. Sobreviventes solitários
Rendimento ainda é bom, mas ficam mais propensos a vender a

casa.
9. Sobreviventes solitários aposentados
Alguns medicamentos são necessários; redução drástica nos rendi-

mentos. Necessidade especial para atenção, afeição e segurança.
65
Segundo a classificação apresentada no quadro 1, para cada etapa do

ciclo de vida conforme denominado pelos autores, há uma tendência de
consumo de certos itens por imposição de demanda familiar. Esse tipo de
classificação tem auxiliado muitos administradores de marketing a direcio-
nar os esforços de segmentação para diferentes grupos de consumidores.
Os profissionais ligados a serviços podem fazer promoções diretamente a
determinados segmentos para obter resultados relevantes.
1
Site de encontros e A TAM e o site Par Perfeito1 promoveram uma viagem para solteiros (o pri-
relacionamentos.
meiro estágio do ciclo de vida mencionado) com características de consumo
de lazer e férias. A parceria promoveu a primeira viagem dos solteiros Par
Perfeito, típica segmentação com essa proposta. A iniciativa pretendia reunir
homens e mulheres cadastrados no site tanto do Brasil como demais países
da América Latina, tendo como destino Porto de Galinhas. A divulgação foi
direcionada aos jovens e considerou os hábitos de consumo consistindo
principalmente de divulgação em links patrocinados, e-mail de marketing e
banners nas páginas das duas empresas, além de divulgação no Orkut e Twit-
2
Redes sociais. ter2. O pacote incluiu várias atividades destinadas ao público-alvo consistin-
do principalmente de passeio de catamarã, visita a Recife e Olinda, além de
duas festas. Assim como essa, há viagens para idosos, casados, jovens, entre
outros (DE SÁ, 2009).
Martin (2008) procurou fazer uma análise de diversos modelos de estágios

de ciclo de vida familiar existente na literatura de administração e marketing.
O modelo mais citado foi o de Gilly-Ellis que tem como base o modelo apre-
sentado no quadro 1. Foi feito um esforço de adaptação à realidade brasileira
considerando-se as diferentes mudanças que existem no mercado brasilei-
ro. Após essa identificação foi proposta a seguinte alteração para o modelo
tradicional:
ninho cheio I – não mais discrimina a variável idade do filho mais

novo, portanto é resultado da soma dos antigos ninho cheio I e ninho
cheio II.
ninho cheio II – novo estágio, não existente no modelo antigo, apesar

de utilizar o nome com outro significado anteriormente. Contém ca-
sais acima de 65 anos, pessoas de referência, com filhos morando no
mesmo domicílio.
pais solteiros III – novo estágio, não existente no modelo antigo, apesar
de utilizar um nome com outro significado anteriormente. Possuem
66
mães acima de 65 anos, pessoas de referência, com filhos morando no

mesmo domicílio.
Outros – continuam designando outros arranjos familiares, mas pas-

sam a não mais incluir os arranjos descritos nos dois novos estágios.
A proposta de alteração do modelo de ciclo de vida familiar foi com a

intenção de adaptar a estrutura familiar para a nova realidade social em que
há muitos divórcios, pessoas vivendo sozinhas e filhos mais velhos vivendo
com os pais, entre outras mudanças.
Uma das principais fontes de influência nos hábitos de consumo, con-

forme se pode perceber, é a família, que na maioria das vezes é considera-
da a unidade mais confiável. Por isso, todas as informações transmitidas são
mais facilmente assimiladas por conta dessa credibilidade. Muitas vezes os
hábitos dos pais também são transferidos para os filhos do casal. Se os pais
compram frequentemente em determinada loja, os filhos poderão sentir-se
inclinados a continuar comprando nessa mesma loja. Enfim, pelo próprio
contato diário, no processo de socialização do indivíduo e credibilidade que
possui, a família torna-se a maior fonte de influências. Algumas vezes, ao en-
trarmos em casa de amigos, podemos notar a diferença dos hábitos de estilo
de vida e uma série de outros detalhes que confirmam essas diferenças.
Um dos outros aspectos que interferem no comportamento do consumi-

dor é a cultura.
Cultura
A cultura de um povo também é importante como fonte de influências
nos hábitos de consumo. Alguns autores como Kotler e Bloom (1988), por
exemplo, chegam a citar que a cultura é a determinante fundamental dos
desejos de uma pessoa. Até certo ponto, isso pode ser verdade, pois influen-
ciará diretamente os hábitos dos pais, que, pelo processo de socialização,
passarão para os filhos. O processo de socialização é a transferência de co-
nhecimentos de uns para os outros. Nesse processo, o indivíduo adquire
certos hábitos que passam a ser considerados como certos ou errados diante
da sociedade e meio em que convivem.
Essas diferenças de consumo também são notadas no marketing interna-

cional. Comparando-se hábitos de indianos, alemães, chineses, americanos
67
e brasileiros percebe-se que cada povo tem suas características diferencia-

das. A sociedade que vive entre essas limitações geográficas acredita que
são os indivíduos mais certos do mundo, seguindo aqueles hábitos enrai-
zados entre gerações, enquanto muitos outros são considerados de hábitos
diferentes.
Essas diferenças também ocorrem em níveis regionais. Observam-se no

Brasil diferenças entre a população de distintos estados brasileiros: os gaú-
chos têm certos hábitos de consumo diferenciados dos nordestinos. Esses
hábitos são adquiridos por influência de diversos fatores. A colonização de-
termina diferenças básicas. Italianos, alemães, portugueses, negros fazem
diferenças ao transferirem seus hábitos e costumes para as regiões em que
se estabeleceram. Grupos religiosos também transferem hábitos de consu-
mo, pois católicos consomem e comportam-se diferentemente de judeus.
Adventistas tem hábitos diferenciados de católicos e judeus. Esses grupos
formam as chamadas subculturas e influem mais diretamente no processo
de socialização através de grupos nacionais, religiosos e geográficos. Além
desses fatores de família, cultura e subcultura, as classes sociais também são
determinantes para determinar os hábitos de consumo.
Classes sociais
Os hábitos de consumo variam de acordo com as classes sociais. As dife-
renças principais são causadas pela própria desigualdade social que limita
as condições de acesso à cultura, compra de produtos, serviços ou qualquer
outro. As classes sociais, portanto, proporcionam diferentes características
no mercado e uma delas é a uniformização de comportamentos entre os
membros de uma classe. Outra característica resultante da divisão em clas-
ses sociais é que as pessoas são geralmente rotuladas em níveis diferencia-
dos como de uma posição superior ou inferior. As principais determinantes
são renda, instrução, orientação, valor, entre outras, embora exista certa mo-
bilidade com indivíduos, podendo passar de uma classe para outra e, conse-
quentemente, mudando seus hábitos de consumo.
Algumas das diferenças de consumo devido às classes sociais são óbvias.

A classe alta, por ter melhores condições financeiras, será melhor consumi-
dora para serviços mais caros, como viagens, lazer, recreação, entre outros.
A classe média, de um modo geral, geralmente se preocupa mais com o res-
peito pessoal e adere intensamente às normas da sociedade. No entanto,
muitos consumidores podem pertencer a determinada classe social, mas
68
apresentar hábitos de consumo de outra, por identificarem-se com ela. São

os grupos de referência.
Grupos de referência
Grupo de referência é aquele que o consumidor frequenta ou com que se
identifica. A escola, o trabalho e os amigos são exemplos. Os indivíduos nesse
caso estão recebendo constantemente influências e poderão agir conforme
as normas estabelecidas por esses grupos, mesmo que inconscientemente.
Chamam-se primários devido à influência frequente que exercem nos indi-
víduos. Uma pessoa que frequenta regularmente um determinado clube,
por exemplo, passa a ser influenciado pelos outros frequentadores, tanto na
compra de artigos esportivos, como também na alimentação, roupas, carros,
entre outros. No desejo de participar ou fazer parte da “tribo” as pessoas
concordam em seguir certos padrões ou, em alguns casos, são influenciados
mesmo sem perceber.
Outros grupos já não influem tão frequentemente nos indivíduos e, por

isso, são grupos secundários, Por exemplo, aqueles grupos que o indivíduo
frequenta eventualmente, como igrejas ou associações, são considerados
grupos secundários. Nesse caso, a influência não é tão grande assim uma vez
que as pessoas podem agir mais seletivamente e sem influências constantes.
No entanto, se houver uma identificação muito forte com alguma ativida-
de ou pensamento, estes passam a ser influenciadores de comportamento
mesmo que não haja um contato muito frequente.
Nesses casos, os hábitos de consumo são determinados pela identifica-

ção com determinado grupo. São os grupos de aspiração. Um exemplo disso
é um indivíduo que pertença a algum grupo de executivos por força da sua
situação, porém gostaria de participar de um grupo de músicos, por admirá-
-los. O seu hábito de consumo poderá ser determinado por esse grupo de as-
piração e o executivo de nosso exemplo passará, no que se refere à compra,
adquirir produtos e serviços influenciados por esse grupo de músicos.
Essas influências mencionadas como formadoras do comportamento do

consumidor são consideradas como externas. Elas geralmente são prove-
nientes do meio em que o indivíduo vive.
O comprador irá escolher o prestador de serviços, revelar satisfação ou in-

satisfações com o resultado de uma interação com os fornecedores com um
69
referencial a partir das influências recebidas. Esses aspectos necessitam ser

estudados tanto para decisão da oferta de serviços customizados a determi-
nado público quanto ao entendimento de grupos de consumidores a serem
abordados. No entanto, a influência de aspectos internos é muito forte, tal
como a motivação.
Influências internas
Motivação
Os consumidores devem estar motivados para a escolha de um serviço.
O termo motivação (uma combinação dos termos motivo + ação) significa
que é necessário ter um fator desencadeador para motivar alguém. Uma
das teorias mais conhecidas e citadas em motivação é a de Maslow que liga
a motivação às necessidades satisfeitas ou insatisfeitas, uma teoria sobre a
hierarquia das necessidades. Segundo Maslow, a pessoa procura comprar
determinados produtos quando sente necessidade deles. Essa necessidade
é uma motivação para a compra de diferentes serviços. De acordo com a
teoria, inicialmente o indivíduo procura comprar produtos e serviços que sa-
tisfaçam as suas necessidades fisiológicas, ou seja, aquelas que são necessá-
rias para sua sobrevivência. Satisfeitas essas necessidades, a segurança passa
a ser o foco principal. Nesse estágio o indivíduo procura adquirir produtos e
serviços que lhe proporcionam garantias para o futuro, tais como residência
própria, seguros, poupança, entre outros. O próximo nível de prioridade são
as necessidades afetivas em que o individuo busca afeição, amor, carinho
e amizade. Satisfeitas essas necessidades, ele passa para a fase seguinte da
pirâmide que é o status ou estima. Nessa fase, o indivíduo busca domínio,
reputação e prestígio, ou seja, status no grupo em que convive tanto pes-
soal quanto profissionalmente. A fase superior da pirâmide corresponde à
autorrealização, em que o foco é o desenvolvimento pessoal. O indivíduo
procura aperfeiçoar-se, conhecer-se e desenvolver um sistema de valores.
Essa escala hierárquica significa que um passo seguinte se tornará prioritá-
rio somente após as necessidades do estágio anterior terem sido satisfeitas.
Todas as demais continuam existindo. No entanto, se uma pessoa se encon-
tra em estágios superiores e, repentinamente, perde o emprego, a escala de
valores se renova, recomeçando o ciclo.
70
A teoria de Maslow é alvo de muitas críticas quanto à sua aplicação pràti-

ca, mas apesar disso é uma teoria que poderá dar uma boa base para que as
preferências dos consumidores sejam identificadas com referência à compra
de certos produtos e serviços. Conforme a pirâmide de Maslow, por exemplo,
é possível constatar que o produto seguro, ligado à segurança do indivíduo,
é um segundo passo na ordem de preferência dos consumidores. Portanto,
é um produto que deve considerar uma determinada classe social e renda,
pois as suas ofertas dependem de certa estabilidade financeira no mercado.
A pirâmide de Maslow está ilustrada na figura 1.
(LAS CASAS, 2009, p.158)

Autorrealização
Estima
Afeição
Segurança
Básicas
Figura 1 – Hierarquia das necessidades.
Aprendizagem
Algumas teorias procuram estudar os processos de aprendizagem que
determinam a decisão de compra entre os vários produtos concorrentes.
Uma dessas teorias, a de estímulo-resposta, afirma que o sujeito aprende

como resultado de determinados estímulos. Um anúncio de qualquer servi-
ço é considerado como o estímulo e a compra é a resposta do consumidor
a esse estímulo. A aprendizagem, de acordo com essa teoria, é relacionada
ao conceito de reforço. De acordo com essa teoria, se o indivíduo for recom-
pensado com algo de bom terá um reforço positivo e, consequentemente,
poderá comprar o produto novamente. Se, ao contrário, ele tiver alguma ex-
periência negativa com a compra do produto, ele terá um reforço negativo
e, como consequência dessa aprendizagem, ele evitará a compra desse pro-
duto no futuro.
71
Outro exemplo pode ser dado ainda no setor de seguros. Suponhamos

que uma seguradora coloque um anúncio numa revista e um consumidor,
em resposta a esse estímulo, procure o seu corretor e contrate a cobertu-
ra. Se ele gostar do produto e, em caso de sinistro, receber a indenização
conforme previsto, ele terá recebido um reforço positivo e formará atitudes
positivas em relação àquele produto e empresa. No entanto, se ele tiver uma
experiência negativa, tendo problemas no recebimento ou liquidação do si-
nistro, evitará a compra futura como resultado desse reforço negativo.
Essa teoria de estímulo-resposta pode ser aplicada também na venda

de qualquer serviço onde a compra pode ser feita por impulso. A ênfase
na comercialização desses serviços é no estímulo através da propagan-
da, promoção de vendas e venda pessoal. Monitorar os reforços obtidos é
fundamental.
Outra importante teoria da aprendizagem, a cognitiva, descreve que os

consumidores aprendem não somente com estímulos diretos que recebem,
mas também através do processo bem mais amplo (o cognitivo), composto
por várias partes e que são processados na mente do consumidor. Essa teoria
pode ser exemplificada no setor educacional, no qual os consumidores pre-
param-se para decidir acerca de um determinado curso que envolve muito
tempo de dedicação. Nesse caso, os estudantes vão procurar uma série de
evidências que comprovem as promessas das instituições observando rea-
ções e comportamentos, fazendo perguntas para pessoas envolvidas com a
instituição ou com pessoas de seu relacionamento.
Adicionalmente considerará a reputação da instituição, além de outros as-

pectos que permitam chegar à decisão final. Trata-se de um processo abran-
gente, no qual vários aspectos são considerados. A compra de serviços mais
complexos resulta da aprendizagem cognitiva. Contam nessas decisões a
imagem da empresa, suas instalações, reputação no mercado, entre outras.
Personalidade, atitude e percepção

Além desses aspectos internos que moldam o comportamento dos clien-
tes outros também ajudam a diferenciar os comportamentos. Trata-se de
personalidade, atitude e percepção. A personalidade pode determinar os há-
bitos de consumo. Esta se refere às respostas consistentes que o indivíduo
dá aos estímulos do ambiente. Alguns comerciais ainda são feitos para atin-
gir certas personalidades relacionadas ao consumo de certos serviços sendo
72
também estendidas a aspectos mais tangíveis, como atividade, interesse e

opinião. Atitudes constituem o conhecimento e sentimento positivos ou ne-
gativos a respeito de algum objeto. As atitudes são normalmente aprendidas
no convívio dos indivíduos com os grupos sociais que frequentam. Dessa
forma, encontramos no mercado pessoas favoráveis e desfavoráveis a respei-
to de determinados assuntos. Já a percepção relaciona-se ao processo pelo
qual um indivíduo organiza e interpreta a informação para dar significado ao
mundo. A maneira como percebemos o que vemos varia de acordo com as
experiências passadas e também com crenças, atitudes, valores, entre outros.
À medida que adquirimos maiores conhecimentos e experiências, nossa es-
trutura interna cognitiva vai se alterando. Conhecendo-se as características
do segmento e principais valores e atitudes predominantes do público-alvo
escolhido, é possível adequar estratégias promocionais de forma que atin-
jam os consumidores desse grupo.
Todos os aspectos internos e externos mencionados até aqui visam a um

só objetivo: o de compreender o consumidor. Para quem vai trabalhar em
marketing, esses conhecimentos são fundamentais para melhores resulta-
dos. É necessário conhecer o consumidor apelando para informações obje-
tivas de forma mais personalizada possível como também junto ao cliente
empresarial para conduzir estratégias de marketing mais adequadas. O que
importa salientar é que para quem tiver interesse em realizar negócios em
grandes quantidades e com satisfação de seus consumidores somente o
conseguirá com o conhecimento profundo dos clientes. A figura 2 destaca
as influências internas e externas mencionadas no capítulo.
(LAS CASAS, 2002)

Cultura
Atitude
Personalidade Percepção
Família Classes sociais
Consumidor
Aprendizagem Motivação
Grupos de referência
Figura 2 – Variáveis internas e externas que influenciam o comportamento do consumidor de

serviços.
73
A figura mostra as variáveis internas e externas que interferem no compor-

tamento de compra do indivíduo. As variáveis internas correspondem à apren-
dizagem e a aspectos adquiridos ao longo da existência de alguém. Cada um
tem uma influência específica apesar de haver alguns condicionantes mais
ou menos comuns e mais facilmente mensuráveis como o caso das variáveis
externas. Essas são as variáveis que atuam em determinados grupos afetan-
do um determinado segmento de forma mais ou menos comum. As variáveis
externas também aparecem na figura 2, na camada externa das influências
do consumidor. Outros fatores também são importantes de conhecer no com-
portamento de consumidor de serviços, que são os estágios de compra e os
papéis desempenhados no processo de decisão de compra.
Estágios de compra
Todo comprador de produtos mais complexos, em que as decisões são
mais demoradas e que incorpora uma série de fatores para análise, geralmente
passa pelas etapas mencionadas na figura 3:
(LAS CASAS, 2002)

Necessidades
Pós-compra Informações
Decisão Avaliação
Figura 3 – Etapas de decisão de um processo de compra.
De acordo com a figura, o primeiro fator a desencadear um processo de

compra é a necessidade de um serviço. Sentindo essa necessidade, o consu-
midor irá procurar informações acerca de ofertas no mercado. A análise será
feita quanto a vários fatores tais como características, condições de pagamen-
to, preços, comparando várias marcas e os benefícios oferecidos. Essa etapa
do processo é a avaliação. Finalmente, ele seleciona o serviço que irá propor-
cionar-lhe maior vantagem e decide sua compra. Entretanto, após a compra
poderá sentir um desequilíbrio psicológico, um estágio de dúvida por não ter
certeza se a compra foi benfeita ou não. Consequentemente procurará ele-
mentos que justifiquem e confirmem a sua escolha. Esse estágio é conhecido
como a dissonância cognitiva ou o pós-compra.
74
O processo de decisão de compra mais complexa de serviços pode ser

exemplificado com a matrícula em algum curso de graduação. Os alunos
sentem necessidade de matricular-se em algum curso qualificado para obter
um título no concorrido mercado de trabalho. A formação que adquirirá ao
longo dos anos requer muito investimento de tempo, esforço e dedicação.
Além de um curso que tenha credibilidade, é necessário que se tenha um
ensino que proporcione condições e ambiente para o aprendizado. Como o
cliente decide para consumir um serviço que dura, em média, 4 anos?
Há evidências de que os interessados procuram muita informação antes

de matricular-se. Perguntam para amigos e pessoas que já tenham realiza-
do os cursos e frequentado a faculdade se aprovam a instituição, buscam
material promocional dos cursos, além de uma série de outras atividades de
observação e análise. Há casos de pessoas que inclusive solicitam assistir a
alguma aula como amostra. O processo decisório exige muito esforço e aná-
lise para que seja feita uma decisão adequada.
A importância do conhecimento desses processos aos prestadores de

serviços se justifica devido ao fato de que podem interferir em cada uma
das etapas facilitando o esforço de cada decisor. Como exemplo de uma in-
terferência no processo decisório de uma instituição de ensino, as seguintes
atividades poderiam ser conduzidas:
necessidades – propaganda despertando a necessidade de um curso

e apontando para as vantagens da instituição para interessar e desper-
tar o desejo;
coleta de informações – preparar folhetos e catálogos para explicar

detalhes e informar todos os cursos e condições necessárias. Treinar a
equipe de atendimento para prestar informações aos interessados;
avaliação – preparar material comparativo que destaque os benefí-

cios e vantagens da instituição em relação às outras, sem apontar pon-
tos fracos da concorrência. A equipe de atendimento deve conhecer as
ofertas dos principais concorrentes diretos da região para poder pres-
tar informações adequadas e responder as objeções devidamente;
decisão – facilitar o processo de decisão reduzindo o preço da matrí-

cula, facilitando o processo de seleção, conduzindo provas eletrônicas,
convidando os alunos potenciais a visitarem a instituição de ensino,
entre outras oportunidades;
75
pós-compra – conduzir processos de avaliação para monitorar os

índices de satisfação, manter contato e mostrar que há interesse em
manter as promessas de satisfação mesmo após a venda, reduzir e ad-
ministrar conflitos.
Além do processo de decisão de compra, é imperativo entender os papéis

desempenhados na compra de serviços. A figura 4 ilustra os papéis desem-
penhados na compra de serviços de consumo.
(LAS CASAS, 2007)

Iniciador
Influenciador
Decisor
Comprador
Usuário
Figura 4 – Papéis desempenhados na compra de serviços de consumo.
Conforme a sequência mostrada na figura, o iniciador é aquele indiví-

duo que pensou inicialmente no serviço e sentiu a necessidade desperta-
da em primeiro lugar. Esse indivíduo poderá muitas vezes solicitar a opinião
de outras pessoas, nesse caso os influenciadores. Quem decide não é quem
tem interesse no produto, e o comprador poderá ser ainda outra pessoa na
unidade familiar, sendo o usuário o indivíduo que irá consumir o bem ou
serviço. O conhecimento desses papéis desempenhados é importante, pois
igualmente os administradores de marketing poderão saber a quem dirigir
seus esforços (LAS CASAS, 2007).
Comprador de serviços empresariais

Enquanto esse procedimento se aplica aos serviços vendidos para o con-
sumidor final, para as empresas os procedimentos são semelhantes, consi-
derando-se as características especificas do setor em foco. Para exemplificar,
Robert Listman (1988 apud LAS CASAS, 2007) identificou cinco estágios no
76
processo de compra de serviços de contabilidade e o que deve ser em feito

em cada um deles. O quadro 2 mostra o processo de compra dos clientes e o
que os contadores devem fazer para atender as exigências de cada uma das
etapas.
Quadro 2 – Processo de compra de serviços contábeis e respon-

sabilidades das empresas
(LISTMAN, 1988, p. 32 apud LAS CASAS,

2007, p. 36)
Comportamento do consumidor empresarial Responsabilidades dos contadores
Desperta necessidades e problemas. Clarificar e qualificar necessidades de cliente. Identificar
os problemas dos clientes.
Mostra interesse em serviços oferecidos. Identificar serviços necessários.
Demonstra convicção diante da compra. Explicar como benefícios dos serviços satisfazem as ne-
cessidades.
Demonstra desejo pelo serviço. Estabelecer explicativas. Explicar expectativas de resul-
tado da relação comercial.
Demonstra estar pronto para a decisão. Fechar o negócio. Confirmar condições com o cliente.
Satisfazer a necessidade.
O quadro 2 é um modelo para as empresas que vendem serviços comer-

ciais. Um administrador de marketing de serviços deve entender o processo
de compra de seus clientes e preparar uma linha de ações e responsabilida-
des para cada uma das etapas.
O comprador de serviços empresariais comporta-se de forma semelhante

aos de consumo pois, de certo modo, ele, como indivíduo, recebe todas as
influências de variáveis internas e externas. No entanto, a diferença é que,
como atua em empresa, deve seguir certas regras e procedimentos estabe-
lecidos por essas organizações.
O comportamento do comprador organizacional é influenciado pelos se-

guintes critérios (KOTLER; BLOOM, 1988):
tipos de decisões – depende muito do tipo de compra que está envol-

vida no processo. Em caso de recompra direta os processos decisórios
serão certamente diferentes de casos como compras modificadas ou
mesmo na compra de algo totalmente novo. Cada um desses tipos
terá um envolvimento diferenciado. As vendas deverão ser adaptadas
às necessidades sentidas;
participantes da decisão – deve-se analisar quem são os indivíduos en-

volvidos e quem toma parte na decisão. Algumas empresas podem
usar comitês para vender seus produtos enquanto outras não;
77
influências pessoais e organizacionais – certamente estão sempre atuan-

tes esses aspectos, que devem ser entendidos pelo prestador de servi-
ços individualmente, pois cada organização tem seu tipo de influência.
Uma empresa prestadora de serviços vai ser selecionada pelos clientes de

acordo com aquelas consideradas mais importantes para uma boa prestação
de serviços. Nesse caso, elas são demonstradas no quadro 3.
Quadro 3 – Características mais importantes na seleção e avaliação

de empresas de contabilidade
(LAS CASAS, 2007 p. 39)

1. Competência técnica
2. Reputação da empresa
3. Qualidade do trabalho desenvolvido
4. Experiência na indústria
5. Prestação de serviços mais ampla
6. Experiência da equipe da auditoria
Como se percebe no quadro 3, ao procurar uma empresa prestadora de

serviços (seja por um comprador organizacional ou pessoa física) a compe-
tência técnica é um dos primeiros atributos procurados, seguido da repu-
tação da empresa. Esses aspectos são fundamentais devido ao aspecto da
intangibilidade de serviços. Além disso, o consumo de serviços tem as se-
guintes características que os profissionais de marketing devem considerar
em suas táticas de abordagem de mercado:
incertezas do consumidor – a falta de experiência do consumo dos

clientes propicia incertezas;
tipo de serviços necessários – como muitas vezes os clientes desco-

nhecem as reais causas dos problemas, ficam receosos se não estão
comprando serviços desnecessariamente;
qualificação do profissional – a venda de serviços é praticamente uma

venda de promessas. Será que o vendedor está prometendo o que re-
almente irá cumprir?
Nesta aula procuramos cobrir os principais aspectos que devem ser ana-
lisados no comportamento dos compradores tanto pessoa física como com-
pradores empresariais. Além de uma análise de interferências de variáveis
interna e externas foi proposto que se estudem os processos de decisão de
compra e influências no processo decisório pelos papéis desempenhados.
78
Em cada setor e para cada caso os profissionais de marketing devem regis-

trar as informações e acompanhar a evolução das preferências dos consumi-
dores. Manter serviços de qualidade, que atendam as exigências dos clientes
é sempre uma premissa básica que deve ser seguida.
Cidadão de país emergente

quer mais serviços na web
(FUOCO, 2008)
Cidadãos de países emergentes já usam a internet com frequência, mas

estão sedentos por novos serviços que facilitem sua vida na rede mundial e
estariam, inclusive, dispostos a pagar por eles, especialmente se eles forem li-
gados à saúde, trabalho e educação, afirma uma pesquisa patrocinada pela fa-
bricante de equipamentos de rede Cisco Systems.
O acesso à web pelo celular, entretanto, não tem atendido às necessidades

de conectividade dessa população, enquanto os meios de acesso em locais pú-
blicos, como cibercafés e telecentros comunitários, estão condenados a sumir
em pouco tempo, na medida em que desempenham um papel intermediário
até que grande parte da população consiga comprar seu próprio PC, de acordo
com o levantamento.
As conclusões fazem parte do estudo “Cities: net opportunity”, realizado a

pedido da Cisco pelo Instituto Illuminas, a partir de entrevistas em 24 cidades
de seis países emergentes – Argentina, Brasil, México, Polônia, Rússia e África
do Sul. No Brasil, quatro cidades foram pesquisadas (São Paulo, Rio de Janeiro,
Fortaleza e Manaus).
Segundo Enrique Rueda-Sabater, diretor de estratégia da Cisco para merca-

dos emergentes, o objetivo da empresa ao encomendar o estudo é “entender
um pouco qual é o momento de adoção de tecnologia e uso de internet nessas
cidades, entender que tipo de uso e serviços existem e ter uma ideia sobre a
expectativa da população para o futuro”.
Em entrevista à Reuters, ele explica que “não se tratava de gerar estatísti-

cas, mas de entender como está a dinâmica de uso da internet e de serviços
on-line”.
79
Segundo ele, “a grande surpresa da pesquisa foi a similaridade entre os três

grupos de usuários sobre o futuro”. O estudo ouviu usuários que acessam a
internet com bastante frequência, os que usam a web esporadicamente e os
que ainda não têm acesso.
Todos eles esperam usar a internet em proporções muito significativas no

futuro. “O nível de familiaridade com internet é muito alto e as expectativas
são altíssimas”, disse Rueda-Sabater.
Por exemplo, 18 por cento das pessoas ouvidas já usam atualmente servi-
ços on-line para procurar emprego, mas 51 por cento gostariam de usá-los no
futuro.
“Há um clamor dos cidadãos e das empresas para que os governos tenham
um envolvimento mais ativo para promover o acesso à internet e a expansão
da sua infraestrutura”, diz o estudo, ao qual a Reuters teve acesso.
A maioria esmagadora de empresas (80 por cento) e pessoas (77 por cento)
acha que o governo deve tornar o acesso à internet mais fácil. Eles também
sugerem que os governos priorizem o investimento em infraestrutura.
De acordo com o executivo, “é quase uma unanimidade (entre os ouvidos)

esperar mais serviços on-line do governo”, mas o que surpreendeu também é
que as pessoas estão dispostas a pagar.
“Os usuários não estão dispostos a pagar por informação que já encontram
hoje, mas sim por serviços que hoje não têm. Por classificados com ofertas de
emprego, por exemplo, elas pagariam”, citou.
Cibercafés e telecentros devem desaparecer
Na opinião do executivo da Cisco, locais públicos de acesso à internet devem

ceder lugar, às conexões dentro da casa do usuário. O estudo detectou que, à
medida em que a pessoa possa comprar seu próprio computador, passa a preferir
essa opção em detrimento dos locais compartilhados.
“Locais como esse estão cumprindo um papel importantíssimo de familiariza-

ção, mas são um passo intermediário”, disse ele. A rapidez com que locais como
esse deixam de ser necessários vai mudar de um país a outro, mas em todos os
emergentes eles tendem a desaparecer. “Vai ser como as videolocadoras”, citou.
80
Outro ponto comum percebido entre os emergentes na pesquisa é a simi-

laridade nos obstáculos citados para o uso da internet. “Em todas as cidades
as dificuldades são as mesmas – habilidade, acesso e custo – e a habilidade é
o obstáculo maior”, disse Sabater.
As pessoas, em especial as que têm mais de 40 anos, ainda sentem difi-

culdades em usar a rede mundial, mas isso não impede que elas queiram o
acesso cada vez maior à web, especialmente para serviços que facilitem sua
vida, como agendamento de consultas médicas ou solicitar documentos.
“A pesquisa mostra importantes oportunidades de negócios, já que a po-

pulação tem uma demanda forte por serviços on-line”, reiterou o executivo.
1. Descreva as variáveis internas e externas que interferem no comporta-
mento do consumidor.
2. Mencione os passos de decisão de compra para compras mais com-

plexas e o que as empresas podem fazer para cada uma das etapas.
3. Quais são os papéis desempenhados pelos indivíduos no processo de

compra?
Referências
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do em: 19 set. 2009. Disponível em: <www.mundodomarketing.com.br/imprimi-
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do em: 2008. Disponível em: <www.marketing.com.br/index.php?option=com_c
ontent&view=article&catid=38%3Amkt&id=479%3Aemergentes-querem-mais-
servicos-na-web&Itemid=88>. Acesso em: 28 set. 2009.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice

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KOTLER, Philip; BLOOM, Paul. Marketing para Serviços Profissionais. São Paulo:
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81
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LISTMAN, Robert. Marketing accounting services. Homewood ILL: Dow Jones /

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MARTIN, Flavio Celso Muller. A Teoria do Ciclo de Vida Familiar no Contexto

Brasileiro. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas). PUC-SP, São
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WELLS, William; GUBAR, George. Life cycle concept in marketing research. Journal
of Marketing Research, v. 4, p. 362, nov. 1966. In: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Ma-
rketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009, p. 128.
Gabarito
1. Variáveis internas:
Atitude: constitui o conhecimento e sentimento positivos ou negati-

vos a respeito de algum objeto.
Percepção: relaciona-se ao processo pelo qual um indivíduo organiza e

interpreta a informação para dar significado ao mundo
Personalidade: se refere às respostas consistentes que o indivíduo dá

aos estímulos do ambiente.
Aprendizagem: algumas teorias procuram estudar os processos de

aprendizagem que determinam a decisão de compra entre os vários
produtos concorrentes.
Motivação: os consumidores devem estar motivados para a escolha de

um serviço.
Variáveis externas
Família: muitas vezes os hábitos dos pais também são transferidos

para os filhos do casal.
Classes sociais: as classes sociais proporcionam diferentes característi-

cas no mercado, e uma delas é a uniformização de comportamentos
entre os membros de uma classe.
82
Grupos de referência: é o grupo que o consumidor frequenta, se iden-

tifica.
Cultura: o processo de socialização é a transferência de conhecimen-

tos para os outros.
2. Os passos e algumas sugestões para atuação para a compra de um

produto como um curso de graduação são:
necessidades – propaganda despertando a necessidade de um curso

e apontando para as vantagens da instituição para interessar e desper-
tar o desejo.
coleta de informações – preparar folhetos e catálogos para explicar

detalhes e informar todos os cursos e condições necessárias. Treinar a
equipe de atendimento para prestar informações aos interessados.
avaliação – preparar material comparativo que destaque os benefícios

e vantagens da instituição em relação às outras, sem apontar pontos
fracos da concorrência. A equipe de atendimento deve conhecer as
ofertas dos principais concorrentes diretos da região para poder pres-
tar informações adequadas e responder as objeções devidamente.
decisão – facilitar o processo de decisão reduzindo o preço da matrí-

cula, facilitando o processo de seleção conduzindo provas eletrônicas,
convidando os alunos potenciais a visitarem a instituição de ensino
entre outras oportunidades.
pós-compra – conduzir processos de avaliação para monitorar os

índices de satisfação. Manter contato e mostrar que há interesse em
manter as promessas de satisfação mesmo após a venda. Reduzir e
administrar conflitos.
3. O iniciador é aquele individuo que pensou inicialmente no serviço e

sentiu a necessidade despertada em primeiro lugar. Esse indivíduo po-
derá muitas vezes solicitar a opinião de outras pessoas, nesse caso os
influenciadores. Quem decide muitas vezes não é quem tem interesse
no serviço, e o comprador poderá ser ainda outra pessoa na unidade fa-
miliar, sendo o usuário o indivíduo que irá consumir o bem ou serviço.
83
Maria Tereza Garcia
Definições de marketing de relacionamento

O conceito de marketing de relacionamento (ou de relações) surgiu na
década de 1970, mas apenas na década de 1990 tornou-se popular sua apli-
cação e exploração pelas empresas.
Em síntese, o marketing de relacionamento envolve a construção e ma-

nutenção de um relacionamento sólido e estreito, baseado na lealdade entre
empresa e clientes.
McKenna (1992) destaca que o marketing de relacionamento está pau-

tado em uma estratégia de negócios que busca construir, proativamente,
relacionamentos duradouros entre a organização e os clientes, de forma a
aumentar o desempenho corporativo obtendo resultados sustentáveis, por
meio da integração dos clientes com a organização.
Vale ressaltar que a estratégia de marketing de relacionamento pode ser

utilizada também para consolidar a relação entre a empresa e fornecedores ou
com os demais parceiros, já que se baseia no respeito e confiança mútuos.
No caso do marketing de relacionamento, assim como em alguns outros

conceitos de marketing, há certa confusão entre sua definição e a definição
dos instrumentos ou ferramentas usados para a sua realização.
Muitos profissionais de marketing, e mesmo alguns autores, utilizam os

conceitos de marketing de relacionamento, marketing direto, CRM (Custo-
mer Relationship Management) e database marketing, como sinônimos, mas
na verdade tanto o database marketing como o CRM ou o marketing direto
são usados como ferramentas de aproximação com o público, propiciando o
fortalecimento de vínculos. Esse processo de proximidade e consolidação de
laços com os clientes é que se denomina marketing de relacionamento.
Há uma estreita ligação entre esses itens e eles se inter-relacionam da se-

guinte maneira: o database marketing é um banco de dados. Nesse arquivo,
as informações são cadastradas e podem ser exploradas de modo a otimizar

as relações com os clientes. O marketing direto é um canal de correspondên-
cia ou comunicação direta com o cliente – que pode ser feita por carta (mala
direta), e-mail de marketing ou mesmo por telefone, oferecendo algum tipo
de benefício, ou produto/serviço que seja do interesse do perfil desse cliente.
O CRM é na verdade a gestão de relacionamento com o cliente, composta

de um conjunto de ferramentas automatizadas para organizar os contatos
com o consumidor.
Marketing de relacionamento é fazer uso de todos esses processos, uti-

lizando o banco de dados, o CRM e o marketing direto para tentar proximi-
dade com o cliente e buscar a sua confiança para estabelecer um relaciona-
mento em longo prazo.
De acordo com Shaw e Stone (1993), marketing de relacionamento é,

para as organizações, o último estágio da implantação de programas de ma-
rketing com banco de dados.
Dessa forma, podemos perceber que o marketing de relações apoia-se

nos bancos de dados (database marketing) e nos demais instrumentos uti-
lizados pelo CRM para desenvolver peças de malas diretas inteligentes que
possibilitem, por meio de um conhecimento aprofundado desse cliente, ofe-
recer benefícios que atendam às suas expectativas e necessidades.
Vale ressaltar que é possível fazer marketing de relacionamento também

sem o uso de todo o aparato tecnológico, já que a sua essência é a aproxima-
ção com o seu target (público-alvo) e, consequentemente, o conhecimento
de suas preferências. Uma empresa de menor porte, sem todos esses recur-
sos, pode também desenvolver estratégias de marketing de relacionamento,
basta ter interesse e empenho.
Evolução do marketing de relacionamento

O marketing de relacionamento é denominado por alguns autores
também como pós-marketing, ou seja, ações que são aplicadas após as es-
tratégias de marketing usadas para a conquista do cliente. O seu principal
objetivo é construir uma relação embasada na confiança e proximidade seja
com clientes, com fornecedores ou qualquer outro público de interesse.
86
Destaca-se que as organizações pautadas na prestação de serviços têm

ainda maior necessidade de obter um bom relacionamento com os seus
clientes, já que o cliente de serviços, ou usuário, tem como principal refe-
rencial dessas empresas o atendimento recebido durante todo o processo
da prestação do serviço. Até o seu atendimento, a única coisa com a qual o
cliente conta é a expectativa e/ou promessa de um bom resultado.
Praticar o marketing de relacionamento é procurar se aprofundar cada

vez mais nos anseios e expectativas do cliente e oferecer a ele exatamente
aquilo que ele procura.
Alguns autores apontam que a estratégia de marketing de relacionamento

não é nova e que já era praticada por alguns antigos comerciantes que usavam
suas cadernetinhas para fazer anotações sobre os clientes. Conheciam cada
um deles pelos seus nomes, sabiam suas preferências e antecipavam-se aos
seus desejos buscando oferecer aquilo que esses clientes poderiam precisar.
Em filmes antigos ou novelas de época, eventualmente são exibidas cenas

de alguns comerciantes que enviam mensagens a seus clientes de que estão
para receber determinadas mercadorias ou que naquele dia o prato servido
será o de sua preferência. Essas ações demonstravam a essência do marke-
ting de relacionamento – conhecimento das preferências do consumidor e
exploração desse conhecimento para conquistar e fidelizar esse cliente. Com
essa estratégia, mesmo sem conhecer as definições e técnicas, esses comer-
ciantes estavam aumentando a frequência média no estabelecimento, pro-
piciando aumento médio no tíquete (consumo maior por parte dos clientes
que já utilizam os serviços da empresa), fidelizando e retendo o cliente.
Grönroos (2003) destaca que a função do marketing de relacionamento

é justamente estabelecer, manter e aumentar as relações com os clientes,
de forma lucrativa e propiciando que os objetivos dos envolvidos nessa
transação sejam alcançados.
O autor ainda destaca que o relacionamento com os clientes pode ser

estabelecido em duas esferas: para atrair novos clientes ou para estabele-
cer uma relação mais perene com os clientes já conquistados, obtendo-se
maior lucratividade nessa relação.
Para proporcionar condições de maior retenção de clientes, a empresa

pode explorar alguma ferramenta de tecnologia que permita a esse público
maior interação com a organização.
87
Churchill Jr. e Peter (2005, p. 449) apontam que os meios interativos de

comunicação, envolvendo os meios eletrônicos e os próprios vendedores,
podem ser fundamentais no processo de retenção dos clientes, já que propi-
ciam a oportunidade de esclarecimento sobre o uso do produto, divulgação
de lançamentos de produtos, entre outras informações.
O mais importante é que essas ferramentas não funcionam apenas em

um sentido, já que a interação e o relacionamento com o cliente pode propi-
ciar também melhorias na organização, nos produtos e serviços oferecidos,
bem como um melhor direcionamento das ações da organização, com base
nas contribuições, opiniões e sugestões feitas pelo cliente nesses canais, os
autores (p. 449) apontam que esses canais também possibilitam a oportuni-
dade de pesquisar interesses, expectativas e feedback das experiências dos
clientes no manuseio do produto e ainda complementam: “Essa comunica-
ção de mão dupla ajuda a empresa a aumentar o valor oferecido nas trocas”.
Por meio dessas ferramentas, os clientes já retidos e fidelizados podem

auxiliar na conquista e retenção de novos clientes, já que com suas suges-
tões e contribuições, além de auxiliar a empresa na melhoria de produtos e
serviços e na própria estratégia de relacionamento, podem também atingir
outras pessoas que passam a usar o produto ou serviço devido às dicas de
utilização ou aos depoimentos desses fiéis consumidores.
Um relacionamento não é construído da noite para o dia; requer investi-

mentos de tempo e dedicação por parte das organizações para que se obtenha
conhecimento do target e possa alcançar sua confiança, respeito e fidelidade.
McKenna (1992, p. 4-5) aponta que o marketing de relacionamento ne-

cessita de uma ligação de longo prazo com o mercado para resultar na fide-
lização do consumidor.
Para que o cliente possa se tornar fiel, é necessário que ele possa encon-
trar, além do produto ou serviço do seu interesse, presteza e bom atendi-
mento por parte da organização.
A Consultoria McKinsey divulgou um estudo mostrando que os clientes

fiéis proporcionam mais que o dobro de faturamento do que os clientes
novos, já que as compras repetidas requerem menos investimentos das em-
presas. Dessa forma, cada vez mais as empresas procuram reter clientes, mas
essa retenção torna-se cada vez mais difícil.
88
Com o aumento da concorrência no mercado, cada cliente tem à sua dis-

posição diversos fornecedores, quer seja de produtos quanto de serviços.
Dessa forma, procura um fornecedor que lhe possibilite obter o objeto de
seu interesse, por um valor que julga ser justo e com as comodidades que
ele deseja obter.
Para conquistar então esse consumidor cada vez mais exigente, os estabe-
lecimentos precisam redobrar seus esforços, conforme aponta Vavra (1993,
p. 47): “A ênfase é o reconhecimento da importância de tratar cada cliente
individualmente e conduzir negócios de forma totalmente sob medida, não
importando o tamanho da empresa”.
É certo que com o crescimento dos núcleos sociais, ficou muito difícil para
as organizações conhecerem seus clientes pessoalmente bem como suas
particularidades, que é a essência do marketing de relacionamento, como
ocorria com aqueles pequenos estabelecimentos retratados nos filmes e
novelas e, para que isso pudesse ser resgatado, foi necessária a criação de
alguns instrumentos.
O CRM – Customer Relationship Management

Procurando minimizar a distância que a impessoalidade do atendimento
a grandes contingentes de pessoas gera, muitos estabelecimentos implan-
tam hoje sistemas como o CRM – Customer Relationship Management, que,
mesmo com uma carteira de clientes bastante extensa, torna a empresa
capaz de gerenciar o relacionamento com cada um de seus clientes.
Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamen-

to engloba, em síntese, a junção da tecnologia da informação com estraté-
gias de marketing, tendo como objetivo propiciar instrumentos para permitir
a prática de atendimento e relacionamento de modo mais eficaz e produtivo
com o consumidor que se pretende fidelizar.
O CRM é caracterizado como um conjunto de ferramentas que envolvem

sistemas informatizados, que são usadas com o intuito de armazenar dados
sobre as atividades e interações dos consumidores com a empresa e auto-
matizar parte do atendimento, oferecendo respostas mais rápidas e asserti-
vas a esses clientes.
89
Esses programas de CRM devem-se à evolução ocorrida na tecnologia da

informação (TI), que possibilitou, no final da década de 1990, que coleta, de-
tecção, análise, atualização e cruzamento de dados do público de interesse
pudessem ser obtidos rapidamente e incorporados às estratégias de ma-
rketing, respondendo diretamente às necessidades desse público e criando
valor para a marca dessa organização.
Na prática, o CRM consiste em uma mudança de atitude das empresas,

que demonstra seu empenho para manter um relacionamento personali-
zado com cada um de seus usuários, em tempo real, de forma a propiciar
um atendimento individualizado e pessoal, reconhecendo e cuidando do
cliente.
Para isso, a empresa deve transformar os dados referentes aos consumi-

dores em informações, que quando selecionadas e analisadas pela organiza-
ção permitem que o cliente seja identificado com todo o seu histórico ligado
à empresa e, dessa forma, possa receber a atenção e prestatividade necessá-
rias para o imediato diagnóstico e solução da sua necessidade.
Com essa estratégia, é possível encantar, conquistar e, consequentemen-

te, fidelizar o cliente. Com essa fidelização, a empresa consegue obter muito
mais do que aumento em vendas ou no consumo médio mensal desse con-
sumidor, há a possibilidade de a empresa obter um cliente multiplicador e
disseminador de uma boa imagem dessa instituição, promovendo o deno-
minado marketing boca a boca.
No entanto, deve-se ressaltar que apenas a disponibilidade desses dados

não é suficiente para garantir a qualidade no relacionamento com esse clien-
te e a sua consequente conquista.
Por exemplo, não adianta disponibilizar, no banco de dados, todas as

informações sobre periodicidade de compra, tipo de produtos ou serviços
consumidos, preferências do cliente, entre outros, para que os representan-
tes comerciais, atendentes de call centers e integrantes do corpo de vendas
possam prestar um bom atendimento para esses clientes, respondendo
prontamente às suas dúvidas, apresentando soluções às suas dificuldades,
sugerindo serviços essenciais para esse público, se esses funcionários ou
prestadores de serviço da corporação não souberem fazer uso adequado
desses dados ou não se comportarem com a solicitude e atenção necessárias
para prestar um bom atendimento.
90
O treinamento para os funcionários dos diversos departamentos da em-

presa e, mais especificamente, daqueles profissionais que atuem diretamen-
te no relacionamento com esses clientes é muito importante para que as
estratégias estabelecidas com a exploração do CRM obtenham sucesso. Já
ao contrário, um profissional despreparado, por mais que tenha subsídios
e ferramentas desenvolvidos para lhe dar todo o suporte necessário, pode
utilizar mal esses instrumentos e colocar a perder todo o investimento feito
pela empresa.
Deve-se aqui ressaltar que a empresa também precisa ter um bom plane-
jamento para a utilização dessas informações, de modo a transformá-los re-
almente em benefícios para os seus consumidores e não usá-los na tentativa
de empurrar novos serviços ou produtos, o que pode (e normalmente tem)
um resultado contrário ao esperado, ou seja, acaba por afastar esses clientes
em vez de conquistá-los e retê-los.
Um atendimento de qualidade, prestado por pessoas treinadas para a

correta utilização dos dados disponibilizados pelo CRM, pode aumentar a
lucratividade da empresa pela retenção dos clientes e aumento considerável
das relações desses consumidores com a empresa.
Um exemplo disso é de uma editora de revistas semanais em que um

cliente insatisfeito com os constantes atrasos na entrega de sua revista re-
solve cancelar sua assinatura. Ao ligar para a área de atendimento ao cliente
para solicitar seu cancelamento, é detectado pela área de atendimento que
o motivo para os constantes atrasos está justamente na logística de entrega
no condomínio onde o assinante reside e não no sistema de entrega da edi-
tora. Ao esclarecer esse problema, o cliente opta por receber a revista em seu
endereço comercial, passando a recebê-la pontualmente.
Otimização do CRM e do database

Muitas organizações acabam aderindo a modismos e incorporando ferra-
mentas ou estratégias sem dominá-las totalmente.
Administrar dados e utilizar de forma estratégica as informações é essen-

cial para quem quer realmente fazer uso de uma política de marketing de
relacionamento. Assim, o primeiro passo a ser dado é saber exatamente que
informações devem ser inseridas no database e quais dados podem ser des-
91
cartados. Por exemplo, para que pedir para o cliente responder um formu-
lário com a data de nascimento e inserir essa informação em um banco de
dados se não se pretende fazer qualquer tipo de ação de relacionamento no
aniversário desse cliente?
Não vale a pena extrair do consumidor informações que nunca serão

usadas em seu próprio benefício. Deve-se destacar que esse banco de dados
deve ser atualizado periodicamente para evitar problemas ou constrangi-
mentos como oferecer descontos na aquisição de algum produto ou serviço
que o cliente acaba de comprar da empresa (e pelo preço original – sem
qualquer desconto).
Por meio do database marketing, é possível saber quantas vezes um con-

sumidor trocou o seu produto ou reclamou dele, saber seu nível de escola-
ridade e se, de repente, a dificuldade em lidar com o produto adquirido não
está no fato de o cliente não conseguir entender os seus mecanismos de
funcionamento ou não ter alguma plataforma de trabalho compatível.
Através do database, pode-se acompanhar quase tudo o que se relaciona

com o cliente ou prospect (público que tem o perfil para se tornar cliente da
empresa e que está sendo trabalhado pela organização para ser conquista-
do) e, então, usar a estratégia mais adequada para se relacionar com ele. Por
exemplo, se o cliente tem microcomputador, e-mail e é usuário habitual da
internet é possível se comunicar com ele através desse veículo, ou usando
uma mala direta ou telemarketing, oferecer horas grátis de navegação para
esse cliente em especial.
O marketing de relacionamento é mais usado para manter os clientes que

a organização já tem ou para premiar um cliente por fidelidade, porém é
usado também com eficácia para atrair clientes que se identifiquem com o
produto ou serviço que a organização tem para oferecer.
Para que a administração desse banco de dados seja eficaz, é essencial

que toda a empresa esteja envolvida e comprometida com o levantamento
de dados dos clientes, as atualizações e a manutenção desses arquivos, além
do uso adequado desse material.
Vale ressaltar que a alimentação periódica do sistema e a manutenção

dos dados frequentemente são processos tão importantes quanto a implan-
tação do sistema. Além disso, a empresa deve estar atenta para mudanças no
sistema, no banco de dados ou quaisquer outras que se façam necessárias,
92
percebendo essas necessidades pelas alterações no mercado e/ou no com-

portamento dos consumidores.
O CRM, portanto, pode e deve conter mais do que apenas dados dos
clientes. Para poder continuarem competitivas é importante que as empre-
sas mantenham em seus bancos de dados informações que propiciem:
monitorar as mudanças no ambiente externo;
acompanhar alterações propostas pela concorrência;
desenvolver novos segmentos ou nichos no mercado;
oferecer novos canais de distribuição;
efetuar mudanças nos produtos/serviços oferecidos;
ampliar linha de produtos e serviços;
buscar integração com os stakeholders (fornecedores, acionistas, clien-

tes e demais públicos de interesse);
melhorar atendimento aos clientes;
construir uma imagem mais sólida para a empresa.
Com os dados sempre atualizados e o desenvolvimento de um sistema

de análise mercadológica aprofundada, a organização estará preparada para
tomar rapidamente as decisões mais acertadas, mantendo-se continuamen-
te competitiva, já que estará em condições de fazer as adaptações e mudan-
ças necessárias para permanecer atraente e valiosa frente aos olhos dos seus
públicos.
Outros públicos do marketing de relacionamento

Os clientes não são os únicos a serem conquistados por estratégias im-
plantadas com o CRM.
McKenna (1992) ressalta que para oferecer bens e serviços mais adequa-
dos aos consumidores deve-se pensar além do consumidor. Assim, o ma-
rketing de relacionamento deve envolver outros integrantes da cadeia, ou
seja, todos os elos que direta ou indiretamente possam afetar o consumidor,
devem ser alvos também de uma ação de relacionamento. Esses elos envol-
93
vem o relacionamento com os fornecedores, com funcionários ou prestado-

res de serviços e com os distribuidores.
Funcionários e colaboradores em geral devem ser alvos de ações que

visam à sua conquista, de modo a envolvê-los ainda mais nas ações empre-
sariais, transformando-os em multiplicadores de todas as inovações da orga-
nização. É importante destacar que todos os funcionários gostam de traba-
lhar para uma empresa da qual possam se orgulhar, principalmente quando
se sentem parte integrante do sucesso dessa organização.
Fornecedores também podem e devem ser alvos de atenção de algumas

empresas. Nessa época em que as organizações procuram se pautar pela
transparência e pela responsabilidade social, os parceiros comerciais têm
merecido cada vez mais atenção das empresas, principalmente para as em-
presas que devem prestar contas das suas certificações de qualidade.
As organizações que têm a certificação ISO dependem dos fornecedores

para manter o padrão de qualidade dos produtos ou serviços e, dessa forma,
buscam cada vez mais atingir parceria e cumplicidade com esses parceiros,
já que o sucesso da sua empresa depende de um bom relacionamento com
esses fornecedores. Um bom relacionamento com os fornecedores pode via-
bilizar o sucesso de diversas estratégias, ou ao menos o cumprimento dos
prazos. Ouvir sugestões e opiniões dos fornecedores pode tornar-se bas-
tante produtivo, além de criar laços que possibilitem obter relacionamentos
mais estáveis.
O dinamismo do mercado faz com que muitas empresas precisem alte-

rar também rapidamente sua rotina de produção, seus prazos de entrega,
as quantidades a serem entregues e, para que possam arcar com essas mu-
danças nos compromissos assumidos, é essencial que possam contar com
fornecedores que estejam dispostos a abraçar também esse desafio, mobili-
zando, muitas vezes, seus funcionários, mudando suas rotinas etc. Para isso,
é importante que o fornecedor tenha sido conquistado anteriormente pela
empresa, em uma relação de parceria e comprometimento mútuo.
Muitas vezes, a necessidade de apoio vem justamente do lado oposto do

canal, ou seja, do distribuidor ou revendedor da organização que também
é um alvo potencial do marketing de relações. Problemas que envolvem
prazos ou formas de entrega, questões de exposição de produtos, ou quais-
quer outros itens pertinentes à relação fabricante ou produtor X revendedor
94
ou distribuidor podem ser evitados se a organização tiver uma política de

relacionamento com esses distribuidores ou revendedores.
Com isso, é possível perceber que o marketing de relacionamento envol-

ve uma cadeia de relações, para que a empresa possa conquistar efetiva-
mente o seu cliente, precisa também conquistar e fidelizar funcionários, for-
necedores, distribuidores e outros públicos que estejam de alguma maneira
envolvidos ou inter-relacionados com os negócios da empresa.
Marketing one-to-one
e o encantamento dos clientes
Que todos os consumidores gostariam de ser tratados como únicos não é
novidade, e a introdução do marketing de relacionamento foi justamente o
primeiro passo nesse sentido. Para alguns autores, no entanto, as primeiras
propostas de marketing de relacionamento envolviam apenas customização
em massa ou, ainda, o desenvolvimento de produtos ou serviços ajustados a
um determinado segmento de mercado.
Já marketing one-to-one (O2O) ou um a um é a estratégia que tem como

objetivo particularizar ou personalizar serviços e a comunicação para cada
cliente, de modo a oferecer o que realmente atenda as necessidades parti-
culares desse cliente.
Mais específico do que o marketing de nicho (que trabalha com peque-

nos segmentos) o marketing one-to-one tem como segmento o indivíduo,
ou seja, customiza benefícios, valores e linguagem para cada consumidor.
Para praticar o marketing O2O, é preciso conhecer o perfil de cada consumi-
dor, bem como particularidades do seu comportamento, para poder atendê-
-lo em todas as suas especificidades.
Essa relação de proximidade pode ser explorada estrategicamente, a cada

oportunidade, transformando o cliente em foco de atenção total da organi-
zação, por tempo integral. A recompensa desse tipo de relação é o estabele-
cimento de total confiança do cliente em relação à empresa, resultando em
encantamento e lealdade.
Dependendo do porte da empresa, muitas vezes esse gerenciamento de

relacionamento é feito de forma intuitiva, aproveitando a proximidade que
se tem com seus consumidores.
95
É o caso, por exemplo, de um cabeleireiro que, conhecendo o gosto de

um cliente que frequenta seu salão há muito tempo, sugere um novo corte
porque imagina que agradará em cheio a esse consumidor.
Entretanto, por mais proximidade que se tenha com os clientes, o marke-

ting O2O pode ser muito favorecido por um pequeno banco de dados que
facilite essa relação. Esses dados podem conter além de nome, endereço,
telefone, características, gostos e preferências pessoais, hábitos de compra,
necessidades, expectativas e possibilidades financeiras, entre outras infor-
mações. No caso do exemplo anterior, o cabeleireiro pode conhecer bem o
cliente e sugerir algumas mudanças, mas para aplicar a cor correta da tintura,
por exemplo, é importante que tenha essa informação anotada juntamente
com seus demais dados.
Garcia et al. (2006, p. 44-45) ressaltam que os dados contidos nesse banco
possibilitam que seja oferecido um atendimento personalizado aos clientes
e mencionam o caso de empresas que trabalham com entregas em domicí-
lio que costumam utilizar os dados do sistema de identificação da chamada
para oferecer outros produtos e serviços que possam interessar para o clien-
te. Os autores exemplificam com o caso de um pet shop de São Paulo que
identifica o número do telefone das ligações recebidas e, por esse número,
consegue detectar todos os dados do cliente e, dessa forma, ao receber um
contato para encomenda de ração, acaba aproveitando a oportunidade para
avisar que já está para vencer o prazo de vacinas do animal de estimação do
cliente. Além disso, os autores completam que o pet shop ainda pode usar
esse contato para divulgar seus produtos ou serviços, especialmente aque-
les usados pelo cliente e que estejam em promoção.
Conforme exemplo anterior, vale destacar que uma empresa pode con-
quistar e fidelizar um cliente simplesmente por se antecipar às suas neces-
sidades. Estreitar a proximidade com os consumidores sempre traz bons re-
sultados, já que todo consumidor anseia em ser reconhecido e tratado como
alguém especial.
Garcia et al. (2006, p. 44) exemplificam essa forma de tratamento, relatan-

do como exemplo uma livraria em que o dono ou atendente do estabeleci-
mento, ao atender um cliente que adquire regularmente livros sobre animais
pode aproveitar essa oportunidade para promover maior proximidade com
esse cliente:
96
“...antecipando a ele que receberão um lançamento justamente sobre o tema do seu

interesse e perguntando se gostaria de ser avisado assim que o livro chegasse, ou, ainda,
se gostaria que um exemplar fosse guardado ou entregue em seu endereço.
O fortalecimento dessa relação um a um não ocorre apenas pelo estrei-

tamento dos laços comerciais. Como em qualquer outra forma de relação,
atentar para detalhes pessoais também pode ser um forte estratagema
para encantar o público. No entanto, nesse caso, mais do que no relaciona-
mento comercial, é preciso conhecer certos detalhes sobre a pessoa com
a qual está se relacionando para evitar causar mais constrangimentos do
que emoções positivas.
Um exemplo comum é de empresas que, buscando mostrar proximi-

dade, tratam o cliente pelo primeiro nome. No caso de clientes que têm
nomes duplos como Ana Paula, Pedro Henrique, João Manoel etc. e entre
seus familiares e amigos é conhecido pelo segundo nome, a atitude da
empresa em vez de provocar aproximação acaba demonstrando ainda
mais o distanciamento. Dessa forma, Garcia et al. (2006, p. 45) apontam
que as relações entre consumidores e empresas não precisam se restringir
aos aspectos comerciais, podem ser usadas para cumprimentar o cliente
por uma data comemorativa, como o seu aniversário, aniversário de casa-
mento ou outros. Porém, os autores ressaltam que para se adotar atitudes
de aproximação particular é necessário tomar alguns cuidados, por exem-
plo, ao usar o banco de dados para cumprimentar o cliente pela passa-
gem do Natal, Páscoa, Ano Novo e outras, é necessário antes saber se os
clientes não pertencem a religiões que de alguma forma não comemoram
essas datas ou as celebrem em outros dias do calendário, evitando assim,
constrangimentos.
Caso esses cuidados sejam tomados, a demonstração de conhecimento

e interesse pelo cliente, por parte da organização, oferecendo os serviços
que realmente sejam do seu interesse, premiando-o por sua fidelidade e
ainda oferecendo alguns outros benefícios em ocasiões ou situações es-
peciais pode resultar em uma parceria de longo prazo. Sentindo-se satis-
feito com o atendimento da empresa e querendo compartilhar o carinho
e a atenção recebidos, esse consumidor pode ser um assíduo indicador de
novos clientes, maximizando a rentabilidade da empresa com a conquista
desses novos clientes e com o aumento do consumo do cliente fidelizado.
97
Especificidades que auxiliam

no processo de fidelização
Alguns fatores são determinantes no processo de fidelização, entre eles
podemos citar a seleção do target, o posicionamento da empresa e a credibi-
lidade que a marca/organização desperta frente ao mercado.
McKenna (1992) chama a atenção para o fato de que o processo de ma-

rketing de relacionamento deve ter como início a seleção do mercado-alvo,
por meio da identificação da empresa de suas potencialidades e a que ne-
cessidades específicas do mercado elas podem atender. Ou seja, não adianta
querer fidelizar clientes que anseiam por rapidez e praticidade, quando os
diferenciais oferecidos pela empresa são justamente a qualidade e o cuida-
do com os detalhes na hora do atendimento do cliente, mas não tem como
prioridade o atendimento rápido.
Ao selecionar o segmento que se busca atingir, fica muito mais fácil para
a empresa obter credibilidade perante esse público, já que ela oferece exa-
tamente o que o target anseia receber, propiciando uma relação harmoniosa
para os envolvidos.
Segmentando o mercado, a empresa, fazendo uso do database marke-

ting, consegue concentrar seus esforços de comunicação e mídia em perfis
de bens determinados, obtendo melhores resultados do que conseguiria al-
cançar com o uso da publicidade tradicional.
O excesso de oferta e de abordagens no mercado pode gerar dúvidas e

insegurança no consumidor. Na ânsia de escolher o melhor fornecedor, esse
consumidor pode passar por diversos processos de experimentação, aumen-
tando ainda mais a sua insegurança e frustração ao se deparar com experiên-
cias negativas e decepcionantes.
No momento em que esse consumidor consegue encontrar uma empre-

sa que efetivamente cumpre o prometido e que oferece os atributos que ele
estava procurando, encanta-se com sua descoberta e retribui tornando-se
leal à empresa.
Essa lealdade é vital para as organizações, mas também muito importan-

te para o consumidor, que obtém certo conforto com essa estabilidade no
relacionamento com o fornecedor, porque sabe que o comprometimento e
o esforço da empresa em lhe atender as expectativas evitarão desgastes e
estresse com o resultado final do serviço prestado ou do bem fornecido.
98
É importante ressaltar que essa credibilidade pode ser resultante não

apenas de experiências próprias, mas também de experiências de terceiros.
O depoimento de uma pessoa da confiança desse consumidor atestando a
idoneidade e o comprometimento da empresa já é meio caminho andado
para a fidelização também desse novo cliente.
No entanto, as experiências próprias sempre falam mais alto e, mesmo

com o aval de todo um grupo, é possível que um dos integrantes, por ter pas-
sado por uma experiência desagradável com a empresa, não apenas passe a
discriminá-la como também procure influenciar o seu grupo de forma nega-
tiva em relação a essa organização.
De qualquer forma, a real conquista de credibilidade não ocorre de uma

hora para outra. É um processo lento, construído passo a passo.
Já quanto ao posicionamento de uma empresa, ele está diretamente

ligado ao relacionamento que essa empresa desenvolve com seus clientes,
já que o comportamento frente ao público determina a posição da organiza-
ção no setor em que atua.
No mercado, cada organização ou mesmo marcas específicas de produ-

tos e serviços, ocupam uma posição diferente, tanto nas mentes quanto nos
corações do público.
É comum as marcas se posicionarem no mercado baseando-se em seus

atributos intangíveis como a qualidade, confiabilidade, modernidade, entre
outros, porém esses atributos precisam ser percebidos pelos consumidores e
aceitos por eles para que possam ser agregados à marca. É essencial também
que colaboradores em geral da empresa compactuem com esse posiciona-
mento para auxiliar na sua disseminação, por meio de suas atitudes. Por
exemplo, se o posicionamento é na rapidez, ela tem que ser praticada por
todos os elos da empresa.
Algumas marcas são líderes em seus segmentos, outras, vice-líderes e al-

gumas, ainda, nem sequer fazem parte das marcas lembradas pelos consu-
midores. Isso é a hierarquização do posicionamento, a ordem na escala de
conhecimento ou preferência do consumidor que ela ocupa.
As marcas secundárias (que se posicionam abaixo da marca líder) neces-

sitam empreender mais esforços para alcançar a liderança e, quanto mais
afastadas da liderança, maior deverá ser o empenho dessa marca para atin-
gir o público. Em relação às marcas que sequer chegam a ser conhecidas
99
pelo público, o que se deve ressaltar é que essas empresas não agregaram,
perante os consumidores, valor às suas marcas de forma a diferenciá-las dos
concorrentes, ou seja, não há nenhum benefício agregado a essa marca que
a torne memorável para determinado público.
Os 4Rs do marketing de relacionamento

Da mesma forma que o marketing pauta-se em um mix organizado em
4Ps (produto, preço, praça e promoção), estrutura proposta por Jerome
McCarthy, professor da Universidade de Michigan, que separou em quatro
grandes grupos as atividades exercidas pelo marketing, James Barnes (2002)
propõe o uso de um modelo de 4Rs para o marketing de relacionamento.
Para o autor, um programa de marketing de relacionamento deve ser es-

tabelecido em longo prazo, para assim criar valores efetivos para os clientes.
Em sua concepção, o marketing de relacionamento deve basear-se em: re-
tenção, referência (indicação), recuperação e relacionamento, detalhadas a
seguir.
Retenção: envolve a manutenção dos clientes de interesse da em-

presa, por meio de um trabalho diferenciado que consiga exceder as
expectativas do público. Um fator a ser considerado é que a retenção
custa bem menos que a aquisição de novos clientes. O foco desse pro-
cesso deve estar na retenção voluntária desses clientes. É importante
observar que usar ações de retenção de clientes baseadas em falta de
outras alternativas ou por meio de uma mecânica de programa de pre-
miação que os mantenham presos à empresa não deve ser considera-
do como política de retenção, já que essa estratégia de programas de
premiação contribui muito pouco para o sucesso no relacionamento
em longo prazo. Essa estratégia, muitas vezes, pode resultar no oposto
do que se espera. Logo que esse cliente tenha a chance de abandonar
a empresa, ele quebra o relacionamento e transfere seus negócios para
outra empresa. Portanto, a retenção resulta de um conjunto de ações
contínuas e monitoradas, no qual os clientes percebem mais valor que
o obtido em um relacionamento alternativo.
Referência: engloba o efeito de propagação de uma satisfação que

é resultado de um trabalho bem feito com determinado cliente. Um
cliente satisfeito, ao propagar essa sua impressão de satisfação, aca-
bará levando outras pessoas a se tornarem clientes. Clientes satisfeitos
100
com um bem ou serviço são mais propensos a disseminar esse valor e

quanto maior a satisfação, maior o interesse em propagá-lo. Quando
as pessoas recebem fortes recomendações de utilizar produto ou ser-
viços de determinada empresa por parte de amigos, familiares ou ou-
tras pessoas nas quais confiam, apresentam grande tendência de se-
guir essa indicação. Então, no processo de relacionamento, os clientes
não apenas retornam à empresa, como também trazem seus amigos e
influenciam outras pessoas.
Recuperação: nem sempre a empresa acerta na relação com um con-

sumidor, mas faz parte da administração de uma carteira de clientes
buscar a recuperação daqueles consumidores que receberam trata-
mento aquém do esperado. Nenhuma empresa está livre de cometer
erros, isso ocorre em todas as organizações, porém, essas falhas po-
dem ser usadas como forma de buscar outra oportunidade frente a
esses clientes, demonstrando o empenho da empresa em conquistar
sua confiança e estabelecer uma relação de lealdade. Dessa forma, é
importante o envolvimento de todos os profissionais da empresa na
recuperação desse cliente e o real empenho da empresa em corrigir
a sua ação equivocada. Para isso, além de terem bom treinamento, os
funcionários precisam ter também autonomia para resolver o proble-
ma do cliente quando este se apresente, já que ao esperar que seu pro-
blema seja analisado por diversas instâncias hierárquicas e aguardar
por uma solução, o cliente se desencanta com a empresa e acaba por
se frustrar enquanto aguarda por seu feedback. Vale ressaltar que esse
empenho não apenas pode recuperar esses clientes insatisfeitos como
também estabelecer um valor para clientes futuros, que percebem es-
ses esforços por parte da organização.
Relacionamento: só se concretiza se o cliente se dispuser a fazer ne-

gócios com a empresa voluntariamente e por um período longo de
tempo. O essencial é que o cliente mantenha o entusiasmo da relação
durante todo o período, já que a construção de um relacionamento
pressupõe aproximação para conhecimento mútuo e isso faz com que
a empresa tenha condições de entender melhor esse cliente e atendê-
-lo de forma a superar suas expectativas. Relacionamentos precisam
ser pautados na confiança e nas atitudes que levam a essa confiança,
como o comprometimento, a comunicação e o entendimento, o que
só é obtido se os relacionamentos forem vistos como prioridade. Ou-
tro ponto relevante no relacionamento é a necessidade de propiciar
101
emoções, que acarretam em satisfação, que acaba por resultar na fide-

lidade (BARNES, 2002).
A ideia central do marketing de relacionamento para Barnes (2002) é que

o consumidor precisa ser tratado individualmente e, para isso ocorrer, é ne-
cessário haver um conhecimento profundo de seus hábitos, desejos, convic-
ções e conduta para que lhe possam ser oferecidos bens, serviços e benefí-
cios que o mantenham constantemente satisfeito, encantado e interessado
na preservação do relacionamento com aquela empresa. Essa satisfação re-
sulta em benefício também para a empresa, a qual se dispõe a fazer essa
abordagem, já que, além de um cliente fiel e um divulgador importante, ga-
nhará ainda satisfação na relação, porque para a empresa também é muito
desgastante quando ocorre insatisfação por parte dos consumidores.
Marketing de relacionamento em serviços

A essência da prestação de serviços consiste em uma boa relação entre
o cliente e o prestador. Falar de marketing de relacionamento em serviços,
deveria, portanto, ser quase redundante, mas nem sempre é assim. Muitas
empresas de serviços mantêm distância de seus clientes e não se esforçam
nem um pouco por conhecer seus interesses, perdendo clientela e encon-
trando dificuldades para se manter no mercado.
As empresas que atuam no segmento de serviços sobrevivem e se conso-

lidam no mercado basicamente em virtude da qualidade de seu atendimen-
to durante todo o processo do serviço. Essas empresas necessitam, portanto,
de um bom relacionamento com seus clientes para continuar competitivas.
Para que se alcance a qualidade em serviços é necessário que se conhe-

ça o valor demandado pelo cliente. Para que haja esse conhecimento, é im-
prescindível um bom relacionamento entre cliente e prestador. Com a oferta
desse valor ao cliente, surge a satisfação, que pode ser aumentada gradual-
mente conforme novos valores forem sendo oferecidos.
Dessa forma, fica claro que o marketing de relacionamento é um proces-

so que envolve investimento e esforço de comunicação, compensado por
feedback para que haja a manutenção dessa relação e a sua consolidação, o
que ocorre normalmente em longo prazo.
O relacionamento é um fator preponderante de sucesso para a diferen-

ciação da oferta de serviços no mercado, já que a oferta de valor só se torna
102
possível mediante incorporação do conhecimento adquirido ao serviço

ofertado. Portanto, a estratégia de marketing de relacionamento possibilita
a oferta contínua de valor superior. Isso resulta em grandes benefícios tanto
para o fornecedor quanto para o cliente.
Os ganhos trazidos para a empresa com o marketing de relacionamento

envolvem:
melhoria na qualidade dos serviços, já que a interação com o consumi-

dor, as sugestões e opiniões auxiliam no aprimoramento;
maior satisfação do cliente, que se sente parte integrante daquela em-

presa e percebe o respeito e a atenção obtidos ao encontrar modifica-
ções e melhorias sugeridas por ele ou desenvolvidas para ele;
lealdade do cliente que se sente respeitado e priorizado e passa a in-

vestir mais nessa relação;
maior lucratividade pela retenção do cliente.
Já para o cliente, os benefícios do marketing de relacionamento consis-

tem em:
ter a convicção de poder receber periodicamente serviços customiza-

dos às suas necessidades e que considera pessoalmente importantes;
certeza de satisfação na aquisição do serviço, já que por conhecer e

confiar no fornecedor os riscos do serviço praticamente deixam de
existir;
prazer e status por receber um serviço personalizado e que visa ao

atendimento aos seus interesses;
conforto e tranquilidade por ter o seu processo decisório de compra

facilitado, principalmente se o serviço adquirido for mais complexo e
que envolva riscos financeiros ou o seu ego.
Deve-se destacar que o impacto da lealdade afeta diretamente as rela-

ções financeiras dos envolvidos, já que, para as empresas, a retenção dos
clientes custa menos do que a conquista de novos, além disso, administrar
uma carteira com menos clientes e que tenha maior índice de consumo de-
manda menos investimentos do que uma carteira com inúmeros clientes
que realizem consumos médios muito baixos. Para o cliente, não investir
tempo e dinheiro com a pesquisa frequente de fornecedores e não precisar
103
ter que refazer o serviço empregando mais energia, tempo e dinheiro, são
fatores que apontam como grande vantagem ser um consumidor fiel e leal a
uma determinada empresa.
Aumentando a rentabilidade do cliente

com database marketing
Um exemplo prático de como aumentar a rentabilidade com os clientes atuais e
gerar uma impressão positiva sobre o banco
(BRETZKE, 2009)
Para entender como uma instituição financeira pode usar o database

marketing para aumentar a rentabilidade, vamos apresentar o exemplo do
cross-sell (venda cruzada) de conta corrente direcionados aos clientes de
poupança de um banco.
Primeiramente, o banco usa o database marketing para construir um

modelo que utiliza os poupadores como variável dependente. Uma técnica
amplamente usada para esse fim é a regressão logística. A regressão logística
vai percorrer o banco de dados de poupadores e incorporar, dentro da equa-
ção de regressão (ou recorte), aquelas variáveis que explicam as principais
variações dos mesmos. O “modelo de resposta” resultante, quando aplicado
para todos os clientes no database marketing (DBM), vai definir um intervalo
que representa um conjunto de atributos que indicarão que um determinado
cliente é um candidato a correntista.
Os atributos que definem os clientes como aqueles que abririam uma

conta são poderosos por si mesmos para identificar o target para a venda
desse produto. E serão mais precisos que a estratégia de marketing basea-
da na análise cruzada do DBM. Nesse caso, o banco apenas identificaria os
clientes com conta-poupança que não têm conta-corrente ativa. O banco do
exemplo pretende ativar somente aqueles clientes com predisposição para
abrir a conta-corrente e que também tenham um saldo médio que resulte
num cliente rentável para a instituição. Portanto, a instituição irá desenvolver
um segundo modelo de regressão logística, que irá examinar os atuais pou-
padores para determinar as variáveis que explicam a rentabilidade em termos
de saldo médio na poupança, além de outros atributos.
104
Quando aplicado ao banco de dados de poupadores, esse modelo irá

mostrar quais são os clientes rentáveis e que montante de abertura de conta
teriam condições de efetivar.
O banco do exemplo vai então combinar os dois modelos num terceiro

que irá percorrer o banco de dados inteiro com um algoritmo – que irá re-
presentar a probabilidade conjunta de um solicitante de abertura de conta
corrente realizar o montante de depósito esperado.
Unindo o índice esperado de que o cliente realize um certo montante de

depósito, a rentabilidade média prevista por solicitante de conta corrente, o
custo médio por mala direta postada e as taxas históricas de resposta com
esse tipo de campanha, o banco poderá identificar que será mais lucrativo
enviar a mala direta para os três primeiros grupos com o índice esperado de
retorno mais alto e abandonar os outros sete que representariam prejuízo.
Portanto, os modelos preditivos trazem os seguintes benefícios:
permitirá identificar os clientes mais responsivos para o cross-sell de

conta-corrente – os que mais precisam de uma conta-corrente e que
terão uma percepção positiva do seu banco, quando este lhe indicar o
que ele precisa;
permitirá identificar quais os clientes que irão solicitar a abertura da

conta com o depósito desejado;
identificará o segmento dos clientes mais rentáveis para realizar a cam-

panha;
reduzirá drasticamente o tamanho do segmento a ser incluído na lista

da mala direta, resultando em economia (economia que pagará com lu-
cro o custo do desenvolvimento dos modelos preditivos, que também
poderão ser usados na próxima campanha);
permitirá evitar os clientes que não são receptivos a esse tipo de venda
ou que não desejam esse tipo de produto.
Ao longo do tempo, realizar campanhas de venda apenas para aque-

les clientes que tenham real necessidade do produto ou serviço melhora a
imagem que os mesmos têm do banco, evitando solapar o esforço em cons-
truir um relacionamento estável e duradouro para conquistar a lealdade e,
consequentemente, aumentar a rentabilidade.
105
A maximização da rentabilidade ocorre quando os executivos de marke-

ting empregam técnicas estatísticas para predizer quem é o cliente mais res-
ponsivo a uma determinada oferta de um produto ou serviço em particular.
Além disso, os modelos preditivos não se limitam a cross-selling. Pode-se

adaptar o mesmo modelo dos clientes atuais para prospects (não clientes),
identificando aqueles que são mais propensos a comprar os produtos e servi-
ços do banco, abrindo fontes inexploradas de novos clientes.
Em longo prazo, um database marketing integrado dá aos executivos de

marketing e toda a organização a oportunidade de refinar as suas estratégias
eficientemente, entender o valor do relacionamento com o cliente, conquis-
tar a lealdade, e finalmente aumentar o lucro para a sua instituição.
O sucesso atualmente pertence às instituições financeiras que consisten-

temente conseguem prover serviços de qualidade superiores e que encan-
tam os clientes com essa capacidade. Além disso, usarão o database marke-
ting para ouvir os seus clientes, direcionando as estratégias para atender às
suas necessidades.
1. O que diferencia o marketing de relacionamento do database marke-
ting?
2. De que forma podemos descrever o CRM (Customer Relationship Ma-

nagement)?
a) A junção da tecnologia da informação com estratégias de marke-

ting.
b) Uma ação de marketing de relacionamento.
c) Um instrumento exclusivo para a produção de malas diretas.
d) Uma estratégia de marketing voltada para o recebimento do feed-

back do target.
3. Como é possível para uma empresa desenvolver estratégias de marke-

ting de relacionamento sem contar com aparatos tecnológicos?
106
Referências
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CRM. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento. Disponível em: <www.bretzke-
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ponível em: <www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos01.htm>. Acesso em:
24 set. 2009.
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ting. São Paulo. Atlas, 1993.
VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento (after marketing): como manter a fi-

delidade de clientes através do marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993.
107
Gabarito
1. O database marketing é uma ferramenta que contém dados dos públi-
cos da empresa e a utilização desses dados pode propiciar a realização de
uma estratégia de fidelização com mais eficácia, enquanto o marketing
de relacionamento é justamente a exploração otimizada dos dados, re-
ferentes ao cliente, contidos no database marketing de forma a conseguir
maior proximidade com esse consumidor e sua consequente fidelização.
2. A.
3. Para isso, é preciso conhecer bem os clientes e ter algum arquivo de
informações relevantes sobre os mesmos.
108
Os serviços profissionais são aqueles em que o componente intangível de

uma relação comercial supera o tangível, chegando inclusive a exigir diferen-
ças na abordagem. Por ser predominantemente intangível, a comercializa-
ção exige considerações especiais, e analisar essas diferenças será o objetivo
desta aula.
A escala de entidades de marketing representa uma relação de partes

tangíveis e intangíveis na oferta mercadológica. Todos os produtos, bens e
serviços têm graus diferentes de combinação tangível-intangível. Essa varia-
ção depende muito do produto. Conforme a figura 1, os produtos que estão
acima da linha divisória são aqueles em que os componentes tangíveis são
predominantes. Nessa parte, o ápice da escala é um produto quase totalmen-
te tangível com uma proporção muito pequena de serviços, como o caso do
sal. Por outro lado, na parte abaixo da escala há uma relação com serviços
predominantes e culminam com o ensino. Na figura, o ensino é a atividade
que aparece por último, mas estariam colocados aí todos os demais serviços
em que o componente intangível é dominante, como consultoria, serviços
médicos, de advogados etc., ou seja, todos os serviços profissionais.
Os serviços profissionais, portanto, são todos os serviços que possuem

um componente intangível proporcionalmente maior no objeto de comer-
cialização de uma empresa. O que um cliente compra de um advogado, por
exemplo? Quando alguém necessita dos serviços de um advogado, essa
pessoa pagará e consumirá apenas serviços de orientação, de conhecimento
do profissional. Talvez a única parte tangível na relação comercial paga seja
a cópia do relatório ou processo enviado para os tribunais. A relação entre
cliente e prestador dos serviços profissionais é geralmente de orientação e
transmissão de informação, portanto, predominantemente intangível (não
se pode tocar, examinar etc.). A figura 1 reproduz a escala desenvolvida por
G. Lynn Shostak, escala das entidades de marketing.
Refrigerantes
(SHOSTACK apud LAS CASAS, 2000. Adaptado.)

Detergentes
Automóveis
Sal
Cosméticos
Lanchonetes
Cia. aérea
Adm. investimento
Consultoria
Ensino
Figura 1– Escala das entidades de marketing.
Conforme a figura, a autora observa que todos os serviços localizados

próximos à linha divisória seguem as regras tradicionais de marketing, en-
quanto aqueles que estão mais afastados dessa linha exigem formas de co-
mercialização específicas, diferente do marketing tradicional.
Portanto, os serviços profissionais são aqueles serviços que se posicio-

nam na extremidade do continuum e cuja comercialização, consequente-
mente, distancia-se do marketing tradicional de bens, no qual são utilizadas
ferramentas destinadas à massificação (LAS CASAS, 2007).
A aplicação de marketing para serviços profissionais enfrenta muitas bar-

reiras, sendo algumas inclusive de ordem legal. A legislação específica das
profissões não permite que sejam feitos anúncios para divulgação de servi-
ços legais, médicos, odontológicos de modo persuasivo.
Dificuldades da aplicação do marketing

na área de serviços profissionais
A prática do marketing é comum e aceita em vários segmentos da econo-
mia brasileira. No entanto, na área de serviços isso não ocorre.
112
Muitos ainda confundem marketing com vendas ou propaganda. Por

isso, quando alguma empresa prestadora de serviços profissionais considera
a sua prática, a primeira reação pode ser negativa, pois alguns empresários
ainda acreditam que não há lugar para aplicação da atividade mercadológi-
ca em seus ramos.
Este autor, quando concluiu um curso de marketing nos Estados Unidos,

foi contratado por uma multinacional americana de seguros para trabalhar
no escritório de São Paulo. Como a contratação foi feita pelo escritório de
Nova York, a administração brasileira não viu com bons olhos a chegada de
um profissional no Brasil enviado pelos americanos. O gerente de seguro de
vida, sabendo que a formação acadêmica tinha sido na área de marketing,
afirmou: “o senhor vai perder seu tempo aqui em nossa empresa. Não temos
um lugar para o marketing, pois em seguros não se aplica marketing (sic).
Acho que o senhor deveria tentar trabalhar em alguma empresa de produtos
alimentícios, artigos esportivos ou o que valha.”
O problema principal é que alguns administradores acreditam ser antiéti-

co vender alguns serviços. Essa distorção é ocasionada pela falta de reconhe-
cimento da importância e da essência da atividade. Creem que marketing
está relacionado a vendas agressivas, enganosas e não adequadas para a
comercialização de serviços profissionais.
Em consequência disso, as empresas muitas vezes não se estruturam

adequadamente. As mais modernas não necessitam ter um departamento
específico para ser orientada para o consumidor, mas há necessidade de im-
plantar uma cultura de orientação ao mercado com foco na satisfação dos
desejos e necessidades dos consumidores. Além disso, muitas empresas per-
manecem pequenas na prestação de serviços profissionais, o que impede a
contratação de profissionais mais especializados, e não expandem a estrutu-
ra para permitir a inclusão do cargo de marketing em seus organogramas.
Adicionalmente a esses problemas, certos setores sofrem controles legais

(conforme comentado) e os executivos costumam alegar que ficam limita-
dos, sem condições de inovar ou mesmo de aplicar o marketing. Isso real-
mente ocorre em certos serviços considerados éticos como de médicos, den-
tistas, advogados, entre outros. No entanto, mesmo sem limitações legais,
alguns profissionais acreditam que não podem fazer divulgação de seus ser-
viços como um serviço qualquer, por simples questão de conservadorismo.
A critica à aplicação de marketing em certos setores decorre de sentimentos
113
que fogem do verdadeiro objetivo da atividade. Se a atividade visa à satis-

fação de desejo e necessidades dos clientes, não há empecilhos éticos de
aplicação em qualquer profissão existente, já que todos que se estabelecem
necessitam lucrar para pagar seus encargos e tributos.
Características dos serviços profissionais

Conforme mencionado, os serviços têm características específicas que
impõem certos desafios para o profissional de marketing. As quatro caracte-
rísticas dos serviços são intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade
e demanda flutuante. Todos esses aspectos são relevantes e devem ser con-
siderados pelo planejador de marketing.
Intangibilidade – o objeto de venda não está associado à transferência de

propriedade de um bem tangível.
Heterogeneidade – como o serviço é prestado por pessoas e para pesso-

as, um mesmo prestador oferece serviços com qualidade e forma diferentes.
Inseparabilidade – o serviço está ligado ao seu prestador.
Demanda flutuante – serviços não podem ser estocados, por isso o pres-
tador deve estar apto a atender às flutuações da demanda imediatamente ao
seu aparecimento.
O aspecto da intangibilidade caracteriza a dificuldade do cliente de expe-

rimentar, tocar e sentir o que compra. Os profissionais de serviços puros, em
que há um percentual muito pequeno de evidências físicas, devem cuidar
para transmitir uma imagem adequada para o mercado. O seu escritório
deve ter uma comunicação ajustada ao conceito que deve vender. Nesse
caso, se estiver comercializando serviços ligados à organização como o de
contabilidade, por exemplo, deve transmitir esses cuidados para os clientes
que adentram seu estabelecimento.
A aparência do prestador de serviços também é fundamental, uma vez

que as pessoas buscam toda evidência possível antes de fazer o seu julga-
mento sobre a pessoa a que irá confiar a contratação. Não só a aparência
física e apresentação pessoal irão contar nesse momento, mas o próprio
nível de educação e como ele se relaciona com os seus públicos. O conjun-
114
to da aparência física e aspectos comportamentais transmitem uma men-

sagem que equivale à embalagem do serviço a ser prestado. Quando um
bem físico vai ser comercializado, o fabricante tem preocupações de como
o produto será embalado, visando tanto a aspectos de proteção como de
comunicação. O mesmo objetivo deve ser buscado pelos prestadores de
serviços. Além de comunicar o atributo principal de sua atividade, deve
procurar dar segurança para os consumidores com posturas e procedimen-
tos adequados. Os serviços, devido à característica da intangibilidade, são
promessas oferecidas aos compradores. A contratação de um profissional
equivale a afirmativas do que será feito após fecharem o negócio. É ne-
cessário que se criem muitas evidências de credibilidade sendo o profis-
sionalismo e conhecimento do assunto atributos fundamentais. Por isso, o
treinamento e o desenvolvimento profissional dos prestadores de serviços
são atividades prioritárias.
As empresas que gozam de uma boa reputação também são conside-

radas como facilitadores para a formação de credibilidade. O conceito que
alguém adquire com boas práticas profissionais vai se espalhando pela
propaganda de boca em boca. Quando alguém necessita de algum ser-
viço, geralmente procura os profissionais indicados, principalmente na-
queles serviços com muita força de experiência. A força de experiência se
refere àqueles serviços em que o indivíduo interage com os profissionais
de uma organização em determinado período, como médicos e dentistas
durante o tratamento. As referências que os pacientes atendidos revelam
ter passado no período de tratamento é muito importante para quem ne-
cessita passar por experiência semelhante. Portanto, a imagem formada
pela empresa também deverá ser um importante ponto a desenvolver no
marketing de serviços profissionais. Treinamento e imagem são importan-
tes para lidar tanto com a característica de intangibilidade existente, como
também com a heterogeneidade, inseparabilidade e demanda flutuante.
O treinamento poderá ser aplicado para eliminar a característica de he-

terogeneidade visando à padronização. Com os profissionais treinados para
prestarem serviços de determinada forma, há a possibilidade de formação
de imagem pela consistência de procedimentos. Por outro lado, a hetero-
geneidade pode ser considerada do ponto de vista dos clientes. Os clientes
exigem tratamentos diferenciados e nesse caso os profissionais de contato
devem ser treinados para adaptar as ofertas, de modo a otimizar os níveis
de satisfação.
115
A inseparabilidade, outra característica dos serviços profissionais, pode ser

abordada com treinamento. Como a produção e o consumo ocorrem simulta-
neamente na relação de um prestador de serviços e comprador, a qualidade
do serviço prestado depende muito da capacitação do profissional. Quanto
mais bem preparado for o profissional, melhor será o resultado. Portanto, no
marketing de serviços profissionais, o treinamento constante, visando a ob-
jetivos predeterminados, ajuda a formar uma imagem e aumentar o nível de
satisfação, analogamente às características anteriormente mencionadas.
Finalmente, a característica da demanda flutuante, em que a qualidade

dos serviços prestados pode cair conforme o fluxo de clientes que entram
na organização, também pode ser abordado com o treinamento. No entan-
to, além do treinamento para melhorar a produtividade, deve-se limitar os
clientes a uma dada capacidade a fim de manter a qualidade dentro de de-
terminado nível. Nem sempre a quantidade de clientes pode ser considerada
sinônimo de sucesso. Muitos prestadores de serviços encontram dificulda-
des em manter o mesmo nível de satisfação devido ao excesso de clientes.
Os serviços profissionais podem ser vistos de acordo com a figura 2:
(LAS CASAS, 2008, p. 17)

Preço
Distribuição
Serviços Promoção
Intangibilidade Inseparabilidade Heterogeneidade Demanda flutuante
Imagem Treinamento
Composto de serviços
Perfil Processo Pessoas Procedimento
Figura 2 – Como o composto de serviços se diferencia do de produtos.
Como se percebe, os serviços profissionais devem ser prestados incluin-

do-se determinadas atividades, principalmente o treinamento e a constru-
ção de uma marca com credibilidade, para a formação de uma boa imagem.
116
Esses tópicos serão abordados a seguir.
Treinamento
A prestação de serviços é alicerçada no desempenho humano, e prestar
bons serviços depende da qualidade desse desempenho. Portanto, aperfei-
çoar serviços é aperfeiçoar o ser humano, o que é possível através do treina-
mento (LAS CASAS, 2008).
O treinamento deve ter um programa a ser seguido como também visar

a certos objetivos. Algumas vezes, os administradores pensam que estão
treinando seus funcionários fazendo algumas reuniões eventuais e falando
sobre assuntos diversos. Apesar da validade desse tipo de atividade para o
alcance de outros objetivos, o treinamento bem conduzido é uma necessi-
dade para que se atinja o desenvolvimento pessoal. Por isso, alguns aspectos
devem ser considerados.
Tipos de treinamentos
Os treinamentos podem ser de dois tipos básicos: iniciais e de reciclagem.
No treinamento inicial, deve-se preparar os profissionais para desempe-

nhar suas funções devidamente, enquanto o de reciclagem deve procurar
corrigir problemas, aperfeiçoar o desempenho atual ou melhorar a capaci-
dade em determinado assunto. Os profissionais devem ter a preocupação
com os dois tipos de treinamento, pois a qualidade de serviços prestados por
uma empresa começa nos primeiros contatos.
Treinamento inicial
Todo treinamento inicial deve abordar os seguintes aspectos para os
profissionais:
o produto;
o mercado;
a empresa;
117
as características dos clientes;
a apresentação de vendas eficientes;
o território de vendas;
o esforço de marketing da empresa.
O conhecimento do produto talvez seja uma das informações mais impor-

tantes que todo prestador de serviços deve ter. Ele permitirá uma série de
vantagens para o desempenho profissional. Uma delas é praticar o serviço
de forma adequada. Se o representante da empresa não dominar o assunto,
deve ao menos no início ser acompanhado pelos profissionais mais expe-
rientes. Os clientes não têm tempo para receber muitas visitas para tratar o
óbvio.
Outra vantagem é que o conhecimento dos serviços poderá dar condi-

ções ao profissional de combater a concorrência. Ao mostrar profissionalis-
mo e conhecimento de determinado assunto, o representante da empresa
cria uma relação de confiança com os clientes, o que permite inclusive a
troca de fornecedores.
Desenvolver a confiança do cliente é outra vantagem que traz o conhe-

cimento do produto. Temos que lembrar que o prestador de serviços é um
indivíduo que está constantemente sendo avaliado pelos seus clientes.
Principalmente na fase inicial dos negócios, o cliente observa todos os seus
atos e analisa tudo o que está sendo dito. Eles agem como um especulador
procurando todos os pontos fortes e fracos do representante. Aquilo que o
profissional demonstrar que sabe a respeito do produto e a orientação que
pode dar a seus clientes são fatores que determinarão o seu desempenho e,
consequentemente, a possibilidade de conquistar sua confiança. Essa con-
fiança é importantíssima para negócios futuros. Se o cliente não acreditar
no prestador de serviços, tudo o que ele disser causará dúvidas e será até
mesmo contestado. O processo de comunicação é altamente prejudicado
nesse caso. O conhecimento das várias formas de uma prestação de serviços
é muito importante para estabelecer essa confiança.
Mas o conhecimento do produto não gera confiança somente no clien-

te. Ele aparece também como gerador de confiança do próprio profissional.
Para que alguém possa sentir-se bem para fazer qualquer apresentação
de vendas, ele deverá conhecer seu produto. Não existe nada pior do que
alguém vender algum serviço que não conheça. Sem o conhecimento ade-
118
quado do produto, o indivíduo torna-se inseguro e, consequentemente,

passa a proporcionar serviços profissionais de baixa qualidade.
Não menos importante que o conhecimento do produto é o conheci-

mento do mercado. Conhecer o mercado auxiliará o profissional nas suas
apresentações de vendas e contatos com os clientes, da mesma forma que
o conhecimento do produto o auxiliará. Conhecer a concorrência é parte do
conhecimento do mercado, pois prepara o profissional para qualquer obje-
ção que algum cliente possa fazer em referência a outros produtos.
Entretanto, nem só o conhecimento das características técnicas dos pro-

dutos concorrentes é importante. Também é necessário saber o que eles
estão fazendo em termos de prestação de serviços e de estratégias de ma-
rketing. Um concorrente poderá estar prestando serviços mais completos,
mais cuidadosos, com detalhes operacionais mais apurados. Esses dados da
concorrência também são importantes, pois permitirão imitá-lo e, principal-
mente, superá-lo. Nesse sentido, a concorrência é benéfica, pois quem lucra
com todo isso é o consumidor. À medida que os profissionais procuram pres-
tar serviços melhores que seus concorrentes, a tendência é melhorar o nível
desses serviços e gerar clientes mais satisfeitos e felizes.
Saber também quais são os canais de distribuição utilizados pelos con-

correntes pode ser uma vantagem. Assim se poderão perceber os pontos
fortes e fracos da distribuição. Esse tipo de conhecimento irá auxiliar os pro-
fissionais a reforçar os seus pontos fortes e procurar desenvolver e aperfeiço-
ar os pontos fracos para torná-los fortes.
Ao receber o treinamento, é recomendado que o profissional de serviços

conheça o potencial de vendas. O potencial de vendas poderá determinar
objetivos mais ou menos ousados para o prestador de serviços. Se por acaso
ele operar numa área de grande concentração de consumidores, ele poderá
estabelecer objetivos de vendas bem mais elevados do que se fosse o con-
trário. Devido à maior oportunidade de gerar vendas, pode procurar adap-
tar uma estratégia de marketing mais agressiva. Se a área de atuação for de
baixa concentração de consumidores, então nesse caso ele usará a estraté-
gia inversa, ou seja, poderá estabelecer objetivos e metas de produção mais
reduzidas e poderá adotar estratégias de marketing menos agressivas.
Entretanto, é evidente que somente o conhecimento da capacidade de

mercado não será suficiente. Será necessário também conhecer a deman-
da para que ele possa fazer avaliações e comparações. A demanda é o total
119
que está sendo consumido por um mercado em determinado momento. É o

volume total que será comprado por um grupo determinado de consumido-
res numa área geográfica definida para determinado ambiente.
Conhecer a empresa que representa é uma obrigação para qualquer fun-

cionário ou representante. Talvez seja este um dos primeiros conhecimen-
tos necessários, pois sem ele, será praticamente impossível iniciar qualquer
trabalho. O profissional que tiver interesse de trabalhar numa organização
de bom conceito no mercado deverá saber o conceito da empresa que está
considerando, antes mesmo de qualquer acerto. Conhecer a história de sua
fundação, sua evolução, objetivos iniciais, principais acionistas, fatores mais
importantes que determinaram a sua história são, sem dúvida, aspectos re-
levantes principalmente para os novos colaboradores.
A forma organizacional da empresa também é importante de ser con-

siderada. Quando alguém passa a participar de uma nova empresa deverá
saber, na escala da organização, onde ele está situado. Deverá entender a
estrutura toda, quem são os seus superiores, subordinados, secretárias, pes-
soas responsáveis pelos departamentos técnicos, subdivisões da empresa
etc. É claro que para alguém ter possibilidades de trabalhar em equipe, pre-
cisa conhecer a sua equipe e as funções desempenhadas por seus colegas.
O conhecimento da hierarquia é importante, pois a pessoa poderá evitar
alguma situação desagradável, se não souber a quem ele deverá recorrer
caso necessite de algum serviço. Poderá consultar algum subordinado e o
chefe poderá ficar ofendido por não ter sido consultado em primeiro lugar.
Alguns administradores parecem não desculpar esse tipo de engano, pois,
em alguns casos, a vaidade fala mais alto que o bom senso.
O que o profissional deve conhecer da empresa que irá representar, basi-

camente, são os seguintes fatores:
dimensões, qualidade e organização comercial da mesma;
experiência e especialização do trabalho;
nível de eficácia e agilidade da organização administrativa que apoia a

área comercial;
conceito de gestão de empresas por parte da direção;
estilo de administração (conservador, agressivo, não partidário de cor-

rer risco);
objetivos concretos que perseguem.
120
Finalmente, o acompanhamento de todas as atividades da empresa

também é importante para atualização das informações. Nada mais desa-
gradável do que alguém receber uma notícia de sua própria empresa por
alguém que está fora dela. Para esse tipo de informações, o convívio com os
colegas poderá ajudar o profissional a se manter informado.
As características dos clientes precisam ser conhecidas, pois as empresas

que aplicam marketing devem ser voltadas para o consumidor, visando
atender suas necessidades e desejos. Os funcionários de uma empresa ou
equipe de contato devem saber com quem eles devem se relacionar. Algu-
mas perguntas deverão ser respondidas tais como:
Que tipo de clientes são?
Como compram?
Quem decide a compra?
Qual a principal influência no processo de compra?
Qual o tipo de exigência na prestação de serviços?
Quais as funções dos serviços apresentados?
Que necessidades específicas procuram atender com os serviços?
Objeções mais frequentes.
O treinamento a respeito do tipo de compradores e clientes de determi-

nado serviço pode ajudar muito os representantes da empresa em seu de-
sempenho profissional. Ao invés de esperar que aprendam na prática, com
o tempo e correndo o risco de prejudicar a imagem com maus serviços, os
administradores se adiantam transmitindo para os treinandos todos os de-
talhes acerca dos consumidores. Apesar de ser uma colocação relativamente
óbvia, é notório que muitas empresas não dão treinamento inicial para seus
representantes, haja vista o número de insatisfações com as empresas. Após
receber o treinamento, muitos representantes ainda não estão preparados
para desempenhar suas funções, pois o treinamento na maioria das vezes
ocorre numa sala de aula ou específica para procedimentos dessa natureza.
Torna-se necessária a aplicação prática de tudo aquilo que foi transmitido
em seções de treinamento.
121
Uma sugestão é que os supervisores recebam o treinamento semelhante

aos seus subordinados, uma vez que podem reforçar as informações trans-
mitidas para aplicação no local do trabalho. O supervisor, analisando o com-
portamento de sua equipe, pode corrigir e orientar seus colaboradores na
aplicação dos conceitos que foram apresentados. Se não houver o reforço no
local de trabalho muitas vezes as pessoas assimilam a teoria, mas continuam
seu desempenho sem mudanças. Em outras palavras, não há progresso.
A atividade de um supervisor procurando passar para os seus funcioná-

rios tudo aquilo que foi apresentado em sala de aula é chamado de coaching.
Por esse método os gerentes e supervisores desempenham a função de um
técnico, analisando o desempenho da equipe e tomando as medidas correti-
vas para atingir determinado desempenho. O reforço repetitivo faz com que
os treinandos passem a aplicar aquilo que aprenderam.
Os novos colaboradores de uma organização prestadora de serviços

também podem receber um treinamento prático através de coaching de co-
legas experientes. Nesse caso, um iniciante poderia operar e atuar em dife-
rentes partes de uma organização para conhecer o processo como um todo.
Poderia também contatar clientes de uma organização devidamente acom-
panhado. Somente após um determinado período de treinamento é que os
representantes da empresa estariam liberados para atuar por conta própria.
O treinamento inicial pode sofrer variações de acordo com o tipo de tra-

balho a ser desempenhado. Uma equipe técnica pode ficar por um deter-
minado período treinando apenas nos departamentos técnicos da presta-
ção de serviços enquanto uma equipe de vendas poderia estar em contato
com os clientes como prioridade do treinamento. No entanto, a visão geral é
sempre o mais recomendado. Mesmo que um indivíduo vá atuar no departa-
mento técnico, ele deve conhecer o comportamento dos clientes, pois assim
poderá saber no que o seu trabalho refletirá na ponta do processo.
Antes de preparar um programa de treinamento inicial, as empresas

devem fazer uma análise sobre o que será mais viável: se contratar profissio-
nais de outras empresas ou se preparar e treinar quem não entende sobre o
assunto específico. Há vantagens e desvantagens em cada uma dessas abor-
dagens, uma vez que um técnico experiente contratado de outras organiza-
ções já possui certos vícios da atividade e do tipo de trabalho. No entanto, a
organização pode economizar muito tempo e dinheiro com a eliminação de
certos treinamentos considerados básicos podendo concentrar-se apenas
nos específicos.
122
Por outro lado, a contratação de funcionários inexperientes tem a vanta-

gem de poder-se moldar comportamentos, permitindo que o indivíduo atue
dentro de certos padrões de interesse à empresa.
Quando uma atividade requer conhecimento técnico profundo, fica muito

caro preparar um profissional inexperiente para colocá-lo ao nível desejado.
Por isso, muitas empresas procuram selecionar indivíduos de departamen-
tos técnicos para ocupar cargos de vendas. Um treinamento de vendas fre-
quentemente é mais fácil quando comparado com o tempo exigido para um
preparo técnico em determinadas atividades. Uma seguradora, por exemplo,
pode procurar formar a sua equipe de contatos com pessoas oriundas de de-
partamentos técnicos de seguros de engenharia, lucros cessantes etc., pois
como a sua equipe de contato tinha a função de prestar serviços a corretores
que entendem do assunto, ficaria mais fácil contratar pessoas conhecedoras
daquelas modalidades que eram o ponto forte da empresa. Com isso, seria
possível reduzir os custos de forma expressiva, devido ao tempo que seria
necessário para o desenvolvimento dessas atividades com conhecimento
profissional.
Como não há uma forma definida para recomendar, os profissionais de

serviços que precisam contratar e treinar seus novos colaboradores devem
avaliar o que compensará mais para eles, tanto em termos de profissionalis-
mo como de custos.
A apresentação de vendas eficiente é importante, pois de nada adianta o

profissional de serviços conhecer todas as áreas apresentadas até aqui e não
souber transmiti-las ao cliente, objetivo principal de todo esse esforço.
Um professor, por exemplo, pode ter muito conhecimento de sua ma-

téria, o que é muito bom para ele. Entretanto, o seu objetivo principal na
posição de professor é o de conduzir seus alunos ao aprendizado. Se ele não
souber conduzir esse processo, motivar seus alunos ou transmitir as informa-
ções que sabe, ele não estará fazendo bem o seu trabalho como professor.
Da mesma forma, se um profissional não souber aplicar os seus conhecimen-
tos na prática também não estará atingindo os seus objetivos de bom pro-
fissional. A forma de transmitir o conhecimento determinará o sucesso e o
fracasso da comunicação. Em suma, o conhecimento técnico e conhecimen-
tos gerais são importantes para ajudar o comprador a adquirir o produto e
não para mostrar conhecimento. Ninguém gosta do tipo sabichão, cheio de
conhecimentos inúteis. Eles devem ser usados para um trabalho profissio-
nalmente eficiente.
123
Outro fator que deve ser de conhecimento do profissional é o território de

vendas. Toda empresa determina uma área de atuação para operar. O conhe-
cimento adquirido com o passar do tempo ajuda a tornar o profissional mais
eficiente uma vez que direciona seus esforços com maior objetividade alem
de aprender a atuar na estrutura regional conhecendo os melhores fornece-
dores, empresas, bancos entre uma série de outros prestadores de serviços.
Transmitir o conhecimento desses territórios para os iniciantes representa
uma economia de tempo muito grande, pois os indivíduos não necessitam
procurar todas essas informações.
Essas dicas de região geralmente não são muito comuns de serem inclu-
ídas, mas é necessário que se incluam principalmente informações sobre
facilidades, principais concorrentes, principais clientes que se localizam na
região, aspectos culturais que interferem no comportamento de compra,
além de uma série de outras informações relevantes.
Sobre o conhecimento do esforço de marketing da empresa, pode-se afir-

mar que frequentemente, as empresas não fazem esse tipo de treinamento
ou, muito mais do que um treinamento, uma apresentação do que a empre-
sa pretende fazer em determinado período quanto a aspectos de comuni-
cação. Todos os materiais usados, a mídia utilizada e as mensagens transmi-
tidas devem falar a mesma língua. Por isso, a propaganda de boca em boca
gerada pelos representantes da empresa também devem estar em sintonia
com as demais mensagens da empresa.
O conhecimento da estratégia de comunicação da empresa também

tem um componente emocional. Saber no que as empresas estão inves-
tindo torna a empresa mais conhecida e, principalmente para a venda de
serviços, abre as portas, pela curiosidade despertada com os anúncios. Mais
interessante ainda é a possibilidade de se solicitar opinião do pessoal da
empresa a respeito da campanha. Nesses casos, com sugestões, as pessoas
sentem-se participando do processo e consequentemente mais integradas
e motivadas.
Os tópicos que são incluídos no programa de treinamento inicial variam

muito, conforme a necessidade da empresa. O importante a considerar é
que para qualquer treinamento inicial, os representantes da empresa devem
124
estar habilitado a desempenhar suas funções devidamente. Cada atendi-

mento mal feito por uma equipe despreparada é reproduzido em grande
escala, pois se estima que os clientes insatisfeitos contem para mais dez a
quinze pessoas e isso pode arruinar todo o esforço da empresa. Por isso qual-
quer treinamento básico deve ter considerações e informações a respeito
dos itens mencionados nesta seção.
Treinamento de reciclagem
Além do programa inicial é necessário que se desenvolvam também trei-
namentos de reciclagem. Nesse caso, diferencia-se do inicial, pois os profis-
sionais já têm alguma experiência. O enfoque do treinamento baseia-se nos
aspectos de maior dificuldade encontrados pelos vendedores. Consequen-
temente, os períodos de duração são mais curtos (LAS CASAS, 2004).
O mais frequente é que os treinamentos sejam feitos em caráter eventual,

de acordo com a necessidade dos representantes da empresa. A elaboração
do programa de treinamento segue uma sequência conforme a seguir:
1. análise da necessidade;
2. determinação dos objetivos;
3. decisão do tipo de treinamento;
4. elaboração do programa;
5. avaliação do programa.
Análise da necessidade – todo indivíduo, depois de determinado tempo

de atuação, começa a manifestar certas fraquezas que devem ser corrigidas
para melhorar o desempenho geral. A análise da necessidade é essa etapa
de elaboração do programa de treinamento, quando se percebe que será
necessário providenciar determinados tipo de treinamento.
Determinação dos objetivos – com base na análise de necessidades é pos-

sível determinar os objetivos do treinamento. Geralmente, nesses casos,
objetiva-se corrigir os problemas identificados. No entanto, alguns outros
objetivos podem ser determinados, tais como disseminar algum novo co-
nhecimento, alguma alteração na forma de atuação presente, além de uma
série de outras possibilidades.
125
Um exemplo de alguns objetivos mais comuns no que se refere ao trei-

namento de vendedores ou de atendimento a clientes é conforme a seguir
(LAS CASAS, 2008):
melhorar o relacionamento com os clientes;
motivar a equipe de vendas;
aumentar as vendas;
aumentar a lucratividade;
melhorar o uso do tempo;
reduzir o custo de vendas;
controlar a força de vendas.
Decisão do tipo de treinamento – um treinamento pode ser conduzido para

melhorar o nível de conhecimento, motivacional, atitudes ou habilidades.
Esses tipos de treinamento devem ser decididos considerando-se escolhas
entre treinamento inicial ou treinamento de reciclagem. Se for para constar
de um treinamento inicial, é possível arquitetar um programa padronizado
para treinar os vendedores. No caso de treinamento de reciclagem, molda-se
o treinamento para atender as necessidades específicas dos indivíduos.
Elaboração do programa – a decisão do tipo de programa refere-se ao

que será incluído como tópicos a serem tratados. O programa deve prever
dias e horários das apresentações, tópicos e recursos necessários, sendo que
alguns são mais detalhados do que outros. Um modelo de plano de treina-
mento está no quadro 1:
Quadro 1 – Plano de treinamento
Plano de treinamento
Objetivo:
Justificativa:
Programa:
Atividades programadas:
Critérios de avaliação:
Bibliografia:
126
O treinamento no setor de serviços é uma atividade recomendada uma

vez que proporciona resultados para quem o aplica. Uma empresa do setor
de prestação de serviços de limpeza implantou um programa de treinamen-
to dirigido a todos os seus funcionários, incluindo gerentes e diretores. Os
programas foram desenhados de forma a proporcionar um esforço cons-
tante. Assim, foram fornecidos programa de alfabetização para os funcioná-
rios ligados à limpeza, capacitação gerencial para os empregados que iriam
ocupar cargo de chefia no futuro, além de uma série de outros programas.
1
Como resultado, o elevado turnover1 que existia, principalmente entre os Rotatividade de
funcionários.
empregados de mais baixo nível hierárquico, baixou de 14% para apenas
8%. (LAS CASAS, 2008, p. 121).
Imagem
Outro aspecto muito relevante a ser considerado na prática de marke-
ting de serviços é quanto à formação de imagem. Imagem pode ser formada
quanto a diferentes aspectos, tais como a imagem de um profissional, de
uma empresa ou grupo de empresas, ou de um serviço específico. Pode-se
dizer que a imagem é “um grupo de representações mentais, tanto afetivas
quanto racionais, que um indivíduo ou um grupo de pessoas associa a uma
empresa como resultado de suas experiências, crenças, atitudes, sentimen-
tos e informações” (LAS CASAS, 2001).
A formação de imagem se refere às características ou atributos associados

a empresa, serviço ou marca e podem ser positivos ou negativos. A imagem
positiva é formada como planejamento dos administradores enquanto a ne-
gativa pode ser muitas vezes formada por situações externas.
Na formação de uma imagem positiva, a empresa procura desenvolver

um planejamento estratégico de imagem para que suas diferentes ações
permitam realizar certas ações positivas. Essa formação de imagem pode
ser incorporada nos objetivos de uma empresa e correspondem a todas as
atividades desenvolvidas, como prestação de serviços, estabelecimento e
decisão sobre o preço, locais de distribuição, promoção e diferentes mídias
utilizadas, além de aspectos culturais e comportamentais dos indivíduos.
Ao mesmo tempo em que essa imagem é programada, ela deve ser pro-
jetada, comunicada. A comunicação deve ser projetada de modo que seja
transmitido o real significado desejado. Uma imagem pode ser distorcida
127
pelo público, o que traz muitos prejuízos para a empresa. Depois de perder
o prestígio e a confiabilidade, torna-se muito difícil recuperar a credibilidade
na prestação de serviços. Por isso, deve-se ter todo o cuidado para que a
imagem seja transmitida ou comunicada da forma mais transparente possí-
vel. Nesse aspecto, torna-se relevante que haja uma integração entre a iden-
tidade, a comunicação e a formação de imagem. O autor Sanz de La Tajada
(1994) procurou desenvolver um modelo integrando essas entidades, que
segue a seguinte sequência de procedimentos:
análise da situação, que tem por objetivo considerar os elementos bá-

sicos do modelo e identificar as fontes internas e externas que serão
utilizadas em sua preparação;
determinam-se os atributos da identidade mediante a análise das in-

formações derivadas de fontes internas da empresa. Culmina com a
identidade corporativa;
identificação de diferentes públicos para que a imagem será transmitida;
após a identificação dos públicos, determinam-se os respectivos grá-

ficos de identidade, projetando-se os atributos de identidade sobre
cada um desses públicos;
aborda-se a análise do perfil e das características das empresas con-

correntes que competem com a estudada no mesmo contexto;
2
Hipótese ad hoc é aquela avaliação através de uma pesquisa ad hoc2 de como o público perce-
criada para dar uma ex-
plicação para fatos que
pareçam refutar a teoria
be a empresa. Nesse resultado, deve-se obter as preferências ideais do
de alguém. Disponível
em: <www.skepdic.com/
público visado e os atributos característicos que uma empresa deve
brazil/adhoc.html>. possuir para cumprir sua missão e satisfazer a esses públicos;
prepara-se o plano tático da comunicação.
define-se a estratégia de mídia e a estratégia de mensagem dos obje-

tivos de comunicação.
faz-se o controle mediante o estudo de eficácia da mídia.
Conforme comenta o autor:

O modelo integrado de identidade-comunicação-imagem incorpora as três dimensões da
identidade corporativa: a dimensão identidade; a dimensão comunicação e a dimensão
imagem. O modelo não se limita ao âmbito interno da empresa, mas incorpora os
concorrentes e os públicos externos, com suas percepções peculiares sobre a imagem e o
posicionamento da empresa. (DE LA TAJADA, 1994, p. 63)
128
Quanto aos elementos do modelo apresentado, o autor ainda menciona

que essas dimensões podem ser conceituadas conforme a seguir.
Dimensão identidade – o que a empresa é: sua cultura e sua missão. A

empresa, para estabelecer a dimensão identidade, precisa desenvolver
uma personalidade, uma identidade. Esta é geralmente desenvolvida
através de determinados elementos como cultura e missão. A cultura
empresarial deve ser transmitida de acordo com os procedimentos e
comunicação visual estabelecida pela empresa. A forma de decidir, de
proceder e também o layout evidenciam sinais da cultura.
Dimensão comunicação – o que a empresa diz que é: sua identidade

transmitida e projetada. A empresa necessita estabelecer uma manei-
ra de comunicar a sua identidade para que projete uma determinada
imagem. Ao comunicar deve procurar transmitir da maneira mais cor-
reta possível uma vez que distorções de comunicação podem gerar
imagens negativas e distorcidas da realidade. É mais ou menos como
um espelho que, se for convexo, irá distorcer as imagens de quem se
projeta. Para refletir de forma plena é necessário que se tenha cuidado
para reproduzir exatamente o que se pretende na questão de imagem,
evitando possíveis distorções.
Dimensão imagem – o que os públicos creem que a empresa é: sua

identidade percebida, que pode ser espontânea ou controlada. A em-
presa deve mensurar a imagem do ponto de vista da percepção dos
clientes. A comunicação deve ser monitorada para que, se necessário,
seja corrigida. Muitas vezes os objetivos iniciais de comunicação não
são alcançados uma vez que podem ser espontâneos ou controlados.
A imagem espontânea é aquela que vai se formando ao longo dos
tempos, no dia a dia da empresa. São ocorrências imprevisíveis que
podem prejudicar a imagem como algum acidente, danos ao ambien-
te ou qualquer outro acontecimento que pode ocorrer no desempe-
nho das atividades de uma empresa. A TAM, por exemplo, teve a sua
imagem arranhada devido ao acidente com seus aviões, o que exigiu
reação imediata da companhia. Essas imagens espontâneas podem
ser positivas ou negativas dependendo da situação. A imagem contro-
lada é aquela que a empresa pretende projetar através de suas ações
de marketing. É controlada uma vez que é resultado de uma ação pla-
nejada para a formação da imagem.
129
Nesta aula foram vistas as características dos serviços profissionais e suas

implicações para o marketing. Esses tipos de serviços devem ser pratica-
dos considerando-se duas ferramentas básicas: treinamento e formação de
imagem. O treinamento é uma condição necessária para que um serviço com
qualidade seja praticado, como também a formação de imagem. Empresas
com boa imagem podem ter suas portas abertas para os novos clientes, uma
vez que as incertezas das promessas de serviço necessitam ser resolvidas.
Como os gestores profissionais investem

Quatro gestores de recursos dizem como trabalham e a que tipo de informação
estão atentos
(CABRINI, 2009)
No final do ano passado, quando as finanças mundiais foram chacoalha-

das pela quebra do banco Lehman Brothers, a gestora de recursos da Mauá
Investimentos resolveu apostar nas ações da empresa de petróleo OGX, do
bilionário Eike Batista. Os papéis se tornaram um dos principais investimentos
de dois fundos da Mauá em um momento em que o preço das commodities
derretia. Para leigos, uma decisão como essa poderia parecer insanidade. Para
a Mauá, no entanto, foi apenas mais uma operação devidamente estudada
e calculada a partir da fórmula risco-retorno. E os cálculos compensaram. As
ações da OGX acumulam alta de 121,5% neste ano.
Mas como o gestor conseguiu enxergar a possibilidade de faturar alto na

Bovespa enquanto todos corriam para se desfazer desse tipo de papel? En-
contrar as ações que vão ter um desempenho acima da média realmente não
é tarefa fácil. A Bovespa tem cerca de 300 companhias abertas com liquidez
suficiente para atrair o interesse dos gestores. Já na BM&F o desafio é tentar
antecipar a evolução macroeconômica brasileira e mundial e comprar os
papéis certos para aproveitar da melhor maneira a evolução dos cenários.
Abaixo, quatro gestores falam sobre o processo decisório utilizado para

encontrar boas oportunidades em diferentes mercados:
Fundos de ações: uma análise fundamentalista que reúna informações de

todos os agentes envolvidos no dia a dia de uma empresa de capital aberto e
130
ajude a traçar um paralelo entre o que foi programado e o que realmente está
sendo entregue é a metodologia utilizada pelos gestores de investimentos da
Leblon Equities. “Nosso objetivo é sempre identificar se o valor econômico da
empresa é realmente aquele que o mercado enxerga. Se esse patamar é infe-
rior, nós compramos as ações. Se for menor, nós vendemos”, afirma o sócio da
Leblon Equities, Pedro Rudge.
Segundo ele, o gestor deve utilizar em sua análise o valor que uma em-
presa deve atingir no médio e no longo prazo e compará-lo com sua cotação
presente. No ano passado, diante da incerteza que tomou conta do merca-
do, a maioria dos papéis dos bancos brasileiros estava sendo negociado bem
abaixo do preço justo. “Na época adquirimos uma posição relevante em ações
do BicBanco. Fizemos a compra quando a empresa era negociada a 30% do
valor patrimonial e tivemos um lucro de cerca de 100%”, diz Rudge.
Fundos de índices de ações: os gestores desses tipos de fundos têm um

trabalho diferente da maioria dos demais. Esses fundos acompanham índices
de ações negociadas na Bovespa. O banco Barclays, por exemplo, lançou no
ano passado três fundos de índices: o BOVA11, o MILA11 e SMAL11. Cada um
deles tem em sua carteira determinadas ações com uma ponderação prede-
finida. O trabalho do gestor, nesses casos, é calcular se algum desses índices
começa a se mostrar subavaliado ou sobrevalorizado em relação às ações que
o compõe ou então tentar prever se haverá alterações no índice após deter-
minado período de tempo. Como não cabe ao gestor definir quais papéis vão
compor o índice, esse tipo de trabalho é conhecido no mercado como gestão
passiva. “Nossa fonte de informação não está em variáveis, mas na própria
Bovespa”, diz o diretor do Barclays, Marcelo Allain. “O que temos de fazer é
saber quais companhias terão maior ou menor participação no índice e fazer
a arbitragem de preços”, diz.
Fundos multimercados: um gestor bem-sucedido nessa área precisa ser

capaz de antever movimentos que ainda não foram percebidos pelo resto do
mercado. Isso é mais importante do que saber avaliar o risco e o potencial
de retorno de um ativo. Ao identificar uma tendência, o gestor de um fundo
multimercado poderá tanto apostar na baixa quanto na alta – e mesmo ficar
de fora daquele mercado se acreditar que não há uma tendência definida.
Segundo o superintendente de multimercados do Itaú Unibanco, Marcelo

Siniscalchi, o banco costuma perceber tendências antes do resto do mercado
131
devido ao alto grau de especialização da equipe. “No nosso time, todos os

profissionais têm mestrado ou doutorado no Brasil ou no exterior. O próprio
banco faz questão de investir nisso”, diz.
Fundos de renda fixa: ter uma equipe de análise com conhecimento em

diversos assuntos é o segredo dos fundos da SulAmérica Investimentos. “É
fundamental ter uma equipe multidisciplinar com economistas e também um
econometrista”, diz o vice-presidente da gestora de recursos da SulAmérica,
Marcelo Mello. A empresa aposta que ter funcionários altamente especiali-
zados em diversos assuntos permite enxergar melhor uma oportunidade no
mercado. “O gestor não pode ser uma pessoa que fica trancada em uma sala
olhando para terminais de informação. Ele deve ser alguém que possui várias
fontes de informação e sabe filtrar o que é relevante e o que é simplesmente
lixo.”
Mello afirma que no final do ano passado a empresa identificou que os

juros cairiam fortemente neste ano devido ao agravamento da crise. Na época,
a maioria do mercado ainda acreditava que a crise provocaria uma corrida
pelo dólar que pressionaria a inflação e obrigaria o Banco Central a elevar os
juros. “Percebemos que havia muita gordura na taxa de juros e isso promete
fazer a diferença agora”, diz.
1. Mencione as principais dificuldades na prática de marketing em servi-
ços profissionais.
2. Quais as principais características dos serviços profissionais? O que

exigem dos administradores de marketing?
3. Mencione as principais dimensões da formação de imagem e o que

representam cada uma delas.
Referências
CABRINI, Giseli. Como os Gestores Profissionais Investem. Publicado em: 2009.
Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/financas/como-gestores-profis-
sionais-investem->. Acesso em: 23 nov. 2009.
132
DAVIDOW, William. Serviço Total ao Cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
DE LA TAJADA, Luis-Angel Sanz. Comunicação como vínculo entre a identidade e

a imagem da empresa. In: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Novos Rumos do Marke-
ting. São Paulo: Atlas, 2001.
______. Novos Rumos do Marketing. São Paulo: Atlas, 2001.
______. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 2004.
______. Marketing de Serviços. 5. ed. São Paulo:Atlas 2007.
______. Administração de Vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008
SHOSTACK, G. Lynn. Breaking free from product marketing. In: LAS CASAS, Alexan-
dre Luzzi. Marketing de Servicos. 4. ed, São Paulo: Atlas, 2007.
133
Gabarito
1. A prática do marketing é comum e aceita em vários segmentos da
economia brasileira. No entanto, na área de serviços o mesmo não
ocorre.
Muita gente ainda confunde marketing com vendas ou propaganda.

Por isso, quando pensam em considerar a sua prática em alguma em-
presa prestadora de serviços profissionais, a primeira reação é nega-
tiva, pois alguns empresários ainda acreditam que não há lugar para
aplicação da atividade mercadológica em seus ramos.
O problema principal é que alguns administradores acham ser anti-

ético “vender” alguns serviços. Essa distorção é ocasionada pela falta
de reconhecimento da importância e da essência da atividade. Muitos
ainda acreditam que marketing está relacionado a vendas agressivas,
enganosas e não adequadas para a comercialização de serviços profis-
sionais.
Em consequência disso, as empresas muitas vezes não se estruturam

adequadamente. As mais modernas não necessitam ter um departa-
mento específico para ser orientada para o consumidor, mas há neces-
sidade de implantar uma cultura de orientação ao mercado com foco
na satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. Além
disso, muitas empresas permanecem pequenas na prestação de ser-
viços profissionais, o que impede a contratação de profissionais mais
especializados, nem expandem a estrutura para permitir a inclusão do
cargo de marketing em seus organogramas.
Adicionalmente a esses problemas, certos setores sofrem controles

legais. A crítica à aplicação de marketing em certos setores é indevi-
da, pois se a atividade visa à satisfação de desejo e necessidades dos
clientes, não há empecilhos éticos de aplicação em qualquer profissão
existente.
2. Os serviços têm características específicas que impõem certos desafios

para o profissional de marketing. Foi mencionado que as quatro carac-
terísticas dos serviços são intangibilidades, heterogeneidade, insepa-
rabilidade e demanda flutuante. Todos esses aspectos são relevantes e
devem ser considerados pelo planejador de marketing. O aspecto da in-
134
tangibilidade caracteriza a dificuldade de o cliente experimentar, tocar,

sentir o que compra. Os profissionais de serviços, para quem há um per-
centual muito pequeno de evidências físicas, devem cuidar para trans-
mitir uma imagem adequada para o mercado. O seu escritório deve ter
uma comunicação ajustada ao conceito que deve vender.
A aparência do prestador de serviços, o nível de educação e conheci-

mento e relacionamento com os seus públicos contam. O conjunto da
apresentação pessoal e aspectos comportamentais transmitem uma
mensagem que equivale à embalagem do serviço a ser prestado. Os
serviços, devido à característica da intangibilidade, são promessas ofe-
recidas aos compradores. Por isso, as empresas que gozam de uma
boa reputação também são consideradas facilitadores para a forma-
ção de credibilidade.
O treinamento poderá ser aplicado para eliminar a característica de

heterogeneidade visando à padronização. Com os profissionais treina-
dos para prestarem serviços de determinada forma, há a possibilidade
de formação de imagem pela consistência de procedimentos.
A inseparabilidade, outra característica dos serviços profissionais

também pode ser abordada com treinamento. Como a produção e o
consumo ocorrem simultaneamente na relação de um prestador de
serviços e comprador, a qualidade do serviço prestado depende mui-
to da capacitação do profissional. Quanto mais bem preparado for o
profissional, melhor será o resultado.
Finalmente, a característica da demanda flutuante, em que a qualida-

de dos serviços prestados pode cair conforme o fluxo de clientes que
entram na organização, também pode ser abordado com o treinamen-
to. No entanto, além do treinamento para melhorar a produtividade,
deve-se limitar os clientes a uma dada capacidade a fim de manter a
qualidade dentro de determinado nível. Nem sempre a quantidade de
clientes pode ser considerada sinônimo de sucesso. Muitos prestado-
res de serviços encontram dificuldades em manter o mesmo nível de
satisfação devido ao excesso de clientes.
Para lidar com o desafio dessas quatro características as empresas

prestadoras de serviços devem atentar para duas atividades princi-
pais: treinamento frequente e formação de imagem.
135
3. Dimensão identidade – o que a empresa é: sua cultura e sua missão. A

empresa, para estabelecer a dimensão identidade, precisa desenvolver
uma personalidade, uma identidade. Esta é geralmente desenvolvida
através de determinados elementos como cultura e missão. A cultura
empresarial deve ser transmitida de acordo com os procedimentos e
comunicação visual estabelecida pela empresa. A forma de decidir, de
proceder e também o layout evidenciam sinais da cultura.
Dimensão comunicação – o que a empresa diz que é: sua identidade

transmitida e projetada. A empresa necessita estabelecer uma manei-
ra de comunicar a sua identidade para que projete uma determinada
imagem. Ao comunicar deve procurar transmitir da maneira mais cor-
reta possível uma vez que distorções de comunicação podem gerar
imagens negativas e distorcidas da realidade. É mais ou menos como
um espelho que, se for convexo, irá distorcer as imagens de quem se
projeta. Para refletir de forma plena é necessário que se tenha cuidado
para reproduzir exatamente o que se pretende na questão de imagem,
evitando possíveis distorções.
Dimensão imagem – o que os públicos creem que a empresa é: sua

identidade percebida, espontânea e controlada. A empresa deve men-
surar a imagem do ponto de vista da percepção dos clientes. Muitas
vezes a comunicação pode ser distorcida, o que é prejudicial para uma
empresa prestadora de serviços. A comunicação deve ser monitorada
para que, se necessário, seja corrigida. Muitas vezes os objetivos ini-
ciais de comunicação não são alcançados uma vez que pode ser es-
pontânea e controlada. A imagem espontânea é aquela que vai se for-
mando ao longo dos tempos, no dia a dia da empresa. São ocorrências
imprevisíveis que podem prejudicar a imagem como algum acidente,
danos ao ambiente ou qualquer outra ocorrência que podem ocorrer
no desempenho das atividades de uma empresa. A imagem controla-
da é aquela que a empresa pretende projetar através de suas ações de
marketing. É controlada uma vez que é resultado de uma ação plane-
jada para a formação da imagem.
136
Serviços que adicionam valor
a tangíveis
1
Conforme a escala de entidade de marketing de G. Lynn Shostack1 (1982), Continuum que repre-
senta o grau de tangi-
os serviços são agrupados em duas categorias: os serviços profissionais e os bilidade de produtos e
serviços.
serviços que adicionam valor a tangíveis. Quanto maior for o componente
intangível dos serviços, mais a comercialização se afasta do marketing tradi-
cional. No entanto, há uma categoria situada no continuum de classificação
de Shostack que está entre a linha limítrofe do âmbito dos serviços, e outra
que é de marketing de serviços profissionais. Essa categoria de serviços tem
bens e serviços a serem comercializados, não obstante os referidos tangíveis
sejam materializações de muitas ofertas do próprio serviço. Uma empresa que
comercializa seguro, por exemplo, vende apólices e prestação de serviços. A
apólice representa a materialização do serviço a ser comercializado. No entan-
to, o marketing usado por essas empresas se aproxima mais do marketing tra-
dicional, uma vez que estão mais próximos da linha limítrofe. Os serviços estão
identificados no continuum de Shostack reapresentado na figura 1.
Refrigerantes
(SHOSTACK apud LAS CASAS, 2000. Adaptado.)

Detergentes
Automóveis
Sal
Cosméticos
Lanchonetes
Cia. aérea
Serviços que
Adm. investimento
adicionam valores
Seguros
a tangíveis
Consultoria
Ensino
Figura 1 - Escala das entidades de marketing.

Como se percebe na figura, os serviços dessa categoria mencionada

estão localizados entre os serviços “ensino” e a linha divisória. A forma de co-
mercialização desses serviços é, portanto, diferente da categoria de serviços
profissionais uma vez que há um maior componente tangível no processo
de comercialização.
Um comerciante deverá sempre tornar o seu objeto de comercialização

o mais atraente possível. Para isso deverá identificar qual mercado-alvo irá
atingir com seu esforço de comercialização e identificar os atributos mais va-
lorizados por esse grupo de clientes. A partir dessa constatação diferenciará
a sua oferta, procurando atendê-los de modo a criar valor. Estrategicamente
falando, um administrador de marketing de serviços deve procurar elaborar
e cuidar do seguinte:
STP + Composto de marketing
O STP é a sigla em inglês que identifica a Segmentação (S), o direciona-

mento a certo público-alvo, Targeting (T), e o Posicionamento (P).
Um mercado é formado de vários consumidores, tornando-se praticamen-

te impossível para uma empresa atender a todos eles. Por isso, é necessário
escolher um ou alguns entre os vários possíveis. Esses segmentos são grupos
de pessoas que compram e têm certos comportamentos homogêneos entre
si. Por isso, as empresas procuram identificar esses grupos para que possam
atingi-los com propostas semelhantes. Agrupando pessoas com desejos e
necessidades mais próximas, fica mais fácil de prestar certos serviços dentro
de determinados padrões.
A formação de segmentos pode resultar da reunião de determinados

comportamentos em função da idade, sexo, profissão, religião, atividades,
entre outras possibilidades. Também é possível agrupar segmentos por usos
de serviços, variáveis psicográficas, entre outros. Após formar esses grupos,
seleciona-se aquele que a empresa tem mais competência em atender.
Importante notar que devido ao acirramento da concorrência em muitos

setores, há uma tendência para o desenvolvimento de nichos, que são aque-
les grupos menores de indivíduos formados a partir da combinação de um
número elevado de características. Isso significa que, para formar nichos, utili-
za-se o agrupamento de muitas características para torná-los mais seletivos.
140
Nichos são pequenos grupos de consumidores formados a partir de

segmentos, caracterizados por grupos maiores.
A escolha de qual segmento atuar deve ser feita com cuidado. Os admi-
nistradores devem ter uma noção clara de suas competências como presta-
dores de serviços. Quais segmentos ou nichos poderão atender da melhor
maneira possível? O objetivo é o de diferenciar-se dos demais concorrentes,
tornando-se imbatível. Para a escolha deve ser feita uma análise profunda
dos atributos que criarão valor.
Selecionando o atributo que criará valor

Após terem sido determinados e escolhidos o segmento ou nicho de atu-
ação e o mercado-alvo para direcionar seus esforços, o próximo passo será
verificar o que será enfatizado na oferta comercial. Para isso, será necessário
relacionar os atributos valorizados pelos consumidores de determinado seg-
mento. Vamos supor que uma empresa atue no ramo de hotelaria e tenha
escolhido o segmento de executivos para direcionar seus esforços. Como
passo seguinte, deve identificar os atributos mais valorizados por esse grupo
de consumidores. Suponhamos que sejam os seguintes:
conforto;
serviços;
localização;
rapidez no atendimento.
Esses atributos foram identificados através de pesquisas feitas no grupo

em consideração. Nesse caso os consumidores elaboram um ranking dos
vários atributos que consideram mais importantes para o atendimento de
hotéis. A relação apresentada no exemplo seria o resultado final dessa pes-
quisa. O que deveriam fazer os administradores nesse caso?
Algumas prestadoras de serviços são fortes em prestar serviços com en-

foque no conforto enquanto outras possuem localização privilegiada. Ainda
existem outras que são muito eficientes em processos conseguindo prestar
serviços com rapidez. A ideia principal nessa etapa de escolha de atributos a
serem atendidos é de identificar qual deles a empresa irá selecionar por ter
141
melhor condição de atender. O atributo conforto aparece em primeiro lugar

na relação. A primeira pergunta a ser respondida é: temos condições de pres-
tar serviços com conforto? Somos fortes nessa área? Temos experiência? As
respostas a essas perguntas irão identificar se a empresa seguirá em frente
na proposta de atendimento do atributo conforto ou não.
Supondo que na análise os administradores percebam que no atributo

colocado em segundo lugar no ranking – serviços – haja uma maior pos-
sibilidade de atender. Nesse caso, o procedimento será semelhante ao do
primeiro passo em que os avaliadores analisam o atributo verificando as pos-
sibilidades de atender da melhor maneira possível, tornando-se imbatível
nessa proposta.
Nessa fase, o objetivo é identificar o que uma prestadora de serviços pode

fazer muito bem e procurar ser a melhor do mercado no atendimento da-
quele atributo valorizado pelo cliente. Portanto, como objetivo geral, deve-
-se ter como foco a excelência de atendimento a certos atributos escolhidos
e selecionados, porém não esquecendo de nivelar os demais às condições de
mercado, procurando igualar o atendimento dos outros atributos ao padrão
de qualidade prestado pela concorrência.
Como avaliar as competências

Competências são conhecimentos e habilidades de conhecimentos acu-
mulados, exercidos através dos processos organizacionais que habilitam
as firmas a coordenar suas atividades e fazer uso de seus ativos (CRAVENS;
PIERCY, 2003). A fim de prestar um valor superior ao cliente, deve-se ter em
mente o estoque de conhecimento e ativos que uma empresa possui. A
competência organizacional são as habilidades que permitem às empresas
se desenvolverem.
Os negócios deverão ter quantos processos forem necessários para de-

senvolver atividades naturais definidas pelo estágio em que a rede de valor
e os fatores-chave de sucesso no mercado são identificados.
A Walmart, por exemplo, quando começou a operar no comando de Sam

Walton, possuía uma grande vantagem diferencial, pois o empresário estava
habituado a operar varejistas de baixo preço a conseguir bons negócios. A
experiência adquirida anteriormente facilitou para que o empresário pudes-
se atender esse atributo de baixo preço para determinada camada da popu-
142
lação como ninguém, devido à experiência acumulada e possibilidade de ser

imbatível nesse negócio. A figura 2 mostra a análise de capacidade que uma
prestadora de serviços poderá desenvolver:
(CRAVENS; PIERCY, 2003, p. 11. Adaptado.)

Habilidades interfuncionais Conhecimento acumulado
Processos organizacionais
Valor superior
Comunicação Imagem de marca
Figura 2 – Componentes de capacidade organizacional.
A chave é entender quais as competências da organização e saber como

elas se relacionam com os valores procurados pelos clientes. Uma das ha-
bilidades e competências que as empresas devem identificar é quanto às
relações interfuncionais. Uma empresa ganha sinergia na medida em que ela
consegue manter uma interação departamental adequada e que um setor
agregue valor para outro. Nesse caso, são consideradas praticamente todas
as atividades relacionadas com esse desenvolvimento como cargos, estrutu-
ra organizacional, cultura, entre uma série de outros aspectos que interferem
nos resultados finais de criação de valor superior. Além dessa habilidade in-
terfuncional, as empresas que possuem competências superiores são aque-
las que acumulam conhecimento em determinadas áreas. Isso pode ocorrer
com experiências em determinados projetos, em diferentes mercados ou
em lidar com determinado tipo de consumidor e até mesmo com diferentes
tipos de serviços. Juntando-se esse conhecimento acumulado, a forma de
armazenar os dados e obter acesso às informações e identificando-as, che-
ga-se a interessantes constatações que permitem um melhor resultado no
desenvolvimento dessa habilidade.
Além disso, a comunicação é outro fator que interfere muito no proces-

so de criação de valor com maior competência. As empresas que possuem
um sistema de comunicação, tanto externo como interno, têm vantagens
competitivas sobre seus concorrentes, uma vez que desenvolvem uma tática
diferenciada quanto ao processo de se comunicar. Muitas vezes, essa habili-
dade pode ser desenvolvida internamente com recursos próprios ou então
com esforços terceirizados. O importante é que a empresa consiga montar
um canal de comunicação que flua com eficiência e objetividade e a comuni-
143
cação atinja os objetivos visados. Sabemos também que para que uma em-
presa forme uma imagem de transparência, ela deve comunicar a sua per-
sonalidade da melhor forma possível para não haver distorções. Empresas
que possuem essas competências encontram-se em posições privilegiadas
no mercado uma vez que controlam mais os processos de comunicação.
Por isso, a formação de imagem de marca é estratégica no alcance desses

objetivos. Obtendo-se boa marca nesse quesito, é possível que a empre-
sa goze de uma vantagem diferencial sobre a concorrência. Empresas que
atuam no mercado por muito tempo e têm prestígio em determinado setor
conseguem melhores resultados do que as demais.
Portanto, o que se percebe na figura 2 é que uma empresa que concorre

em determinado setor deve fazer uma avaliação para determinar quais as
principais competências e aspectos mais importantes a destacar para ob-
tenção de valor superior. A identificação dos pontos que ainda não estão
satisfatórios permite melhorar os resultados a longo prazo através de um
desenvolvimento programado de competências.
Como combinar competência

com valor superior
Sabendo quais os atributos mais valorizados pelos consumidores, as em-
presas podem se preparar para atender um ou alguns deles. Nem sempre
uma organização tem competência para atender todos os atributos e por
isso, o processo de criação de valor pressupõe que se faça um levantamen-
to de competências organizacionais para a sua seleção. Um levantamento
conforme colocado na figura 2 pode ajudar os administradores na escolha
do valor. Conforme foi mencionado, Sam Walton, fundador da Walmart, teve
muito sucesso por ter escolhido montar uma estrutura varejista com base
em preços promocionais. O empresário, antes da Walmart, teve várias em-
presas com base em preços baixos, o que permitiu que desenvolvesse um
know-how operacional ao longo desses anos. Com esse conhecimento e
experiência foi possível desenvolver uma organização imbatível no diferen-
cial de preço, o que a tornou a maior empresa supermercadista do mundo.
Também como resultado desse conhecimento, o empresário desenvolveu
um sistema de integração com a cadeia de suprimentos que tornou o pro-
cesso de distribuição interligado e, rapidamente, facilitando a reposição dos
produtos no ponto de venda. Essa competência desenvolvida pela empre-
144
sa também facilitou a formação de valor com base em eficiente cadeia de

distribuição, sendo citada internacionalmente como um caso bem sucedido
de e-commerce. Tudo isso, adicionalmente a um sistema de comunicação
extremamente eficiente que foi mudando e se alternado durante os anos,
fizeram com que a Walmart se tornasse uma das empresas com a marca mais
conhecida no varejo.
Como diferenciar seu plano de marketing

Um dos primeiros passos a decidir é sobre o posicionamento. Posiciona-
mento é o lugar no mercado que se deseja atingir com um produto, uma
marca ou uma empresa, na mente dos consumidores. Objetiva-se, com o po-
sicionamento, fazer com que os clientes associem a marca a um determinado
diferencial. Por isso, é necessário verificar quais as principais estratégias que
estão sendo usadas pela concorrência e que espaços ainda não estão ocupa-
dos na mente do consumidor. O posicionamento é dito estratégico quando
considera as demais empresas do mercado e procura um espaço vazio para
ocupar na mente do consumidor. O mais recomendado é que se faça uma
pesquisa entre os consumidores e, posteriormente, se use um programa de
computador para processar os resultados e gerar um mapa perceptual. O
mapa perceptual corresponde às percepções dos clientes de determinado
mercado acerca dos atributos de determinados produtos. A figura 3 mostra
um exemplo de mapa perceptual para empresas de roupas masculinas.
MAPA DOS COMPETIDORES NO NEGÓCIO DE VESTUÁRIO

Disponível em: <www.dep.ufmg.br/disciplinas/epd034/teste_de_
conceito-apresentacao.pdf>.
Preço alto
FORUM BONAPARTE
SIBERIAN RICHARD´S
BROOKSFIELD
SKETCH
CHRISTIAN DIOR
Público jovem Público adulto
SPUTINIK CASA JOSÉ SILVA
Preço baixo
Figura 3 – Exemplo de mapa perceptual.
145
Com base nesse mapa é possível definir qual o espaço estratégico que se
pretende ocupar. Uma empresa irá procurar ocupar aquele que está menos
concorrido, pois assim não será necessário investir muito capital para conquis-
tar uma fatia de mercado. Em mercados com outros concorrentes ocupando
a mesma posição de interesse, será necessário fazer muitos investimentos
para “roubar” clientes dessas outras empresas. Apesar de a figura enfatizar o
segmento de roupas masculinas, no marketing de serviços o procedimento
é análogo podendo ser usado para bancos, seguradoras, hospitais, agências
de turismo, empresas aéreas etc.
No exemplo apresentado, o posicionamento foi feito a partir de atributos

dos produtos. No entanto, há outras formas de se posicionar um produto
como, por exemplo, por usuários, por nível de concorrência, por caracterís-
ticas dos produtos, entre outras. Muitas empresas prestadoras de serviços
podem ser dirigidas à elite, à camada popular ou qualquer outro segmento.
O posicionamento por usuário é muito importante, pois em serviços há uma
busca por evidências, e isso faz com que o posicionamento seja direciona-
do a determinado público que se identifique com a organização. Empresas
também se posicionam como a primeira do mercado, a segunda, empresas
pequenas com serviços personalizados, entre outras formas de se posicionar
em relação aos concorrentes.
Empresas de serviços podem ser posicionadas de acordo com as caracte-

rísticas de determinado produto. Um exemplo disso foi uma apólice aberta
de seguros de vida com a marca Clube dos Executivos criada no mercado
de seguros brasileiro na década de noventa. Essa empresa procurou se dife-
renciar obtendo a maior cobertura do mercado e, por isso, passou a oferecer
a maior indenização da época. A empresa contatou dez seguradoras para
dar cobertura ao capital pretendido. Os segurados preferiam as coberturas
menores, mas gostavam de pertencer a um grupo que oferecia a maior co-
bertura do mercado, cuja marca passou a ser sinônimo de status.
Uma tática importante para o posicionamento é a identificação com

algum diferencial, principalmente quando um serviço é novo. Uma oficina
mecânica em Porto Alegre foi montada por mulheres e direcionada ao seg-
mento feminino. Esse foi o grande diferencial da empresa e usado como po-
sicionamento, ou seja, oficina mecânica dirigida por mulheres na contramão
das demais geralmente conduzida por homens. Uma academia de ginástica
em Mogi, a exemplo de outros mercados, foi diferenciada como sendo dire-
cionada para o segmento de mulheres. Quando se falava a marca da acade-
146
mia, imediatamente era associada como a academia de mulheres. Essa orien-

tação de se posicionar pelo diferencial, conforme citado nesses exemplos, é
a forma mais recomendada para posicionamento de novos serviços.
Muitos iniciantes no marketing tendem a posicionar serviços novos pela

qualidade. Esse posicionamento, de qualidade, preço e outros mais comuns,
devem ser deixados para outra fase do ciclo de vida da comercialização
quando há um maior número de concorrentes. Evidentemente, o aspecto de
qualidade nunca deve ser negligenciado, pois em qualquer etapa a qualida-
de é importante de ser considerada. Uma empresa deve sempre avaliar o seu
posicionamento e mudar com as alterações do mercado.
A Visanet, empresa de meios de pagamentos eletrônicos controlada pelo

Bradesco, Banco do Brasil e Santander, anunciou recentemente a mudança
de nome para Cielo – que significa céu em espanhol e italiano. A mudança
de marca fez parte da estratégia de um novo posicionamento da empresa,
que pretende ser conhecida como uma credenciadora multibandeira, assim
como a principal concorrente, a Redecard. A empresa mudou o seu posicio-
namento devido às exigências do mercado, principalmente da atuação da
concorrência. A Vivo foi outra empresa que se posicionou devido à concor-
rência. Sendo uma empresa de telefonia celular cujas linhas eram facilmen-
te clonadas no passado, estava perdendo clientes para os concorrentes que
usavam tecnologias mais avançadas. Para recuperar a imagem a empresa
investiu pesadamente em avanços tecnológicos e mudou o posicionamento
enfatizando a segurança anticlone da nova etapa. As empresas devem se
posicionar e alterar o seu posicionamento para ter resultados permanentes
e continuidade no mercado.
A estratégia de posicionamento pode ser obtida na condução de todas

as atividades administrativas e estratégicas de uma empresa e, inclusive, no
desenvolvimento tático do composto de marketing de serviços. Ao desen-
volver um composto de marketing de serviços, os administradores devem
considerar as suas características a fim de elaborar estratégias mais apropria-
das. A comercialização de um serviço com elevado componente intangível
deverá ter como objetivo a tangibilização, ou evidências na oferta comer-
cial. Da mesma forma, considerando que os serviços têm características de
heterogeneidade1, os administradores deverão padronizar a prestação de 1
Como os serviços são
prestados por pessoas e
serviços – o que ajudará na formação de imagem – como também treinar para pessoas, um mesmo
prestador oferece serviços
o pessoal para ter um desempenho dentro de certos padrões de qualidade com qualidade e forma
diferentes.
visados pela administração.
147
Igualmente, como na maioria dos serviços a produção e consumo ocor-

rem simultaneamente, é necessário que sejam equilibrados de forma a não
prejudicar o nível de qualidade. Por isso, é importante que sejam incluídos
nos planos estratégicos as funções treinamento e a formação de imagem, sem
as quais se torna impossível a prática do marketing de serviços.
Ao considerar os aspectos táticos do trabalho, os 4Ps dos serviços também

deverão ser considerados (LAS CASAS, 2007, p. 79):
Perfil
O perfil refere-se ao estabelecimento em que acontecerá a prestação de
serviços. Inclui toda a comunicação visual de uma loja ou escritório, como
também limpeza, disposição de móveis, layouts etc. Portanto, ao praticar
marketing de serviços, um administrador deverá decidir que tipo de perfil
precisa ter o local para sua ação e seu desempenho.
O perfil é um componente de comunicação muito importante. Devido à

intangibilidade do serviço, um cliente, ao entrar em um escritório de algum
prestador de serviços, busca evidências de atributos para apoiar a sua esco-
lha. Se um serviço é do setor alimentício, por exemplo, o cliente procurará
evidências de higiene; se for de alguma atividade que envolva organização,
como contabilidade ou uma corretora de seguros, a arrumação e organiza-
ção do escritório serão uma evidência de muita importância. Portanto, cabe
ao administrador cuidar para que suas evidências estejam de acordo com as
expectativas do público-alvo visado.
Processos
Uma empresa de serviços deve pensar também como conduzirá o pro-
cesso de administração de serviços. Quando alguém entra em uma empresa,
vai interagir com vários aspectos da organização, e, portanto, esse processo
deve permitir que os serviços sejam desempenhados de forma organizada e
com qualidade, favorecendo a satisfação da clientela. Um cliente, ao entrar
num restaurante, por exemplo, poderá ser atendido por uma recepcionista
e logo em seguida um garçom chega com um cardápio à sua mesa. Depois
de consumir a refeição, para no caixa e na sequência vai em direção ao es-
tacionamento. Ele avaliará a qualidade do restaurante como resultado de
todos esses contatos mencionados. Todos esses aspectos são importantes
148
de serem considerados para a satisfação do cliente, e, por isso, devem ser

taticamente elaborados pelos prestadores de serviços.
Procedimentos
O processo é desenvolvido para facilitar a prestação de serviços. Os vários
pontos de contato, como vêm, são planejados visando a uma fluidez e efici-
ência que permitam a prestação de serviços sem atrapalhações, complica-
ções ou impedimentos do processo e de forma lucrativa. No entanto, a qua-
lidade do contato dos funcionários com os clientes é fundamental. Um bom
processo só é completo se o nível de contato com os clientes for satisfatório.
Os procedimentos referem-se ao atendimento ou aos momentos da verda-
de. É nesse momento que se realiza tudo aquilo que foi ensinado e praticado
no treinamento, no planejamento etc. Os clientes percebem uma boa ou má
prestação de serviços, em grande parte, pela qualidade do contato pessoal
com os funcionários de uma empresa.
Pessoas
A maior parte dos investimentos na área de serviços é na mão de obra.
As empresas que prestam serviços necessitam comercializar atos, ações,
desempenho. Para comercializar desempenho há a necessidade de se trei-
nar os vendedores, gerentes e demais funcionários. Entretanto, para treinar
também há necessidade de se contratar as pessoas certas. O pessoal de uma
organização é muito importante para a qualidade da prestação de serviços.
Além disso, as pessoas contratadas ajudam a formar uma imagem. Indiví-
duos de boa aparência e bem treinados comunicam uma preocupação da
administração em atender bem seus clientes.
Os 4Ps de marketing de serviços devem ser considerados no plano tático

de uma empresa de serviços. Deve-se abrir uma parte do plano para consi-
derações quanto a perfil, processos, pessoas e procedimentos.
Blueprint de serviços
Os serviços devem ser desenvolvidos e idealizados através de um
blueprint.
149
Service blueprint é um processo para analisar a metodologia usada por

uma empresa prestadora de serviços. Esse conceito foi desenvolvido por
Shostack em 1982 e foi baseado em conceitos de engenharia de time/mo-
tions, PERT/Projetos e software design. Esses blueprints propostos inicialmen-
te por Shostack permitiram uma visão quantitativa que considera vários
aspectos integrados como tempo, sequência lógica de ações e processos,
como também permite especificar os eventos e ações que ocorrem no local
e no tempo das interações. O conceito de blueprint na área de serviços sofreu
algumas adaptações. Zeithaml e Bitner (2006) definiram os service blueprints
como “uma ferramenta para constatar simultaneamente o processo de ser-
viços, os pontos de contato com os consumidores e a evidência dos serviços
a partir de uma visão do consumidor”. Com essa definição os autores enfa-
tizaram o fato de que há diferentes atividades coincidentes tanto da parte
visível, no palco, como na parte invisível, nos bastidores. Os serviços seguem
uma sequência que, quando delineada, é possível verificar a visão de um
todo do processo (ENGINEGROUP, 2009).
Service blueprinting envolve a descrição de todas as atividades relativas

ao design e administração de serviços, incluindo planejamento, projeto, re-
presentação e serviços utilizando muitos métodos qualitativos de análise,
qualidade, entre outros conceitos. Uma empresa de consultoria descreveu
o seu trabalho junto a um cliente para desenvolver um blueprint. A seguir o
relato dos representantes da empresa:
A empresa National Endowment for Science, Technology and the Arts

(NESTA) solicitou à Engine para transformar o seu programa de treinamento
de cinco semanas, Insight Out, em uma proposição de serviços envolven-
tes e sustentáveis. Esse programa foi originalmente desenvolvido como um
referencial para ajudar graduados criativos a entender como usar suas ha-
bilidades em transformar ideias em boas propostas de negócios. A NESTA
constatou a oportunidade para desenvolver o programa na forma modular
e mais efetiva quanto aos custos para o serviço, que deveria se tornar nacio-
nal a ser oferecido por organizações afiliadas independentes.
150
Foi importante para a NESTA que o programa Insight Out fosse diferencia-
do, desejado e com uma proposta válida para ambos, graduados e associa-
dos, e que ficassem ávidos para vivenciá-lo.
O maior desfio para a Engine foi identificar caminhos para traduzir o pro-
grama em negócios sustentáveis através do desenho, produção e processos
operacionais incluindo materiais para aprendizagem e marketing necessários
para fazer funcionar o programa de acordo com os objetivos visados.
A Engine iniciou uma abordagem focada nos usuários, usando três fases
do projeto – identidade, construção e avaliação – com os cinco princípios fun-
damentais do design em mente: valor, sistemas, pessoas, jornadas e proposi-
ções. Os passos visavam entender o que os usuários e fornecedores do serviço
valorizavam e como o programa atual funciona enquanto um sistema – em
seus componentes e através de relacionamentos envolvidos. Parte desses pro-
cessos foram desenvolvidos para explorar o potencial de mercado disponível
para Insight Out e assegurar que o programa poderia ser viável em escala. O
mercado consistia de parceiros, treinandos e candidatos a cargos. Foi iniciada
uma série de workshops visando identificar e refinar ideias. Juntamente com
NESTA, graduados e parceiros do Insigh Out passaram por uma série de jorna-
das e workshops, para identificar as oportunidades para serviço.
A fase seguinte, a build phase foi usada para transformar os resultados em

uma proposta convincente de serviços. Produzimos conhecimento e mate-
riais descrevendo como prestar e entregar o serviço. Os princípios de design
de serviços foram formulados para Insight Out, que conduzem o pensamen-
to e ajudam ao processo de decisão, Nosso resultado final incluiu uma “lista
de compras” dos componentes de serviços, descrição de cargo, diagramas de
processos, arquitetura da informação pela web e informações sobre designs
para os designers externos.
A NESTA implantou com sucesso a especificação do serviço Insight Out e

a empresa Engine continua envolvida na fase de mensuração para manter o
serviço com qualidade e consistência no longo prazo (ENGINEGROUP, 2009).
151
Como se percebe nesse exemplo, é possível verificar como um blueprint

pode auxiliar na determinação dos processos e inclusive na proposta de me-
lhoria de qualidade. A empresa de consultoria mencionada usou a ferramen-
ta do blueprint para analisar, desenvolver e controlar a mudança proposta no
serviço solicitado.
Uma empresa como a descrita no exemplo deve ter um cuidado para

apresentar uma boa proposta para seus clientes antes de começar o negó-
cio. Uma boa proposta, com uma apresentação bem cuidada, pode pontuar
favoravelmente para a escolha dos fornecedores.
Além do service blueprint as empresas prestadoras de serviços devem ter

preocupação com a marca da empresa. A formação de uma boa imagem de
marca pode abrir as portas para as ofertas comerciais.
Marcas
O desenvolvimento de marcas para serviços é semelhante ao de bens,
e muito importante para a comercialização. A marca, de preferência, deve
ser simples, fácil de pronunciar e transmitir o benefício principal do produ-
to. Uma marca pode ser registrada, mas como os serviços em princípio não
podem ser registrados, as marcas podem e devem. O esforço de construção
de marca deve ser compensado, pois depois de determinado tempo há com-
pensações. Os passos para registrar uma marca são os seguintes (LAS CASAS,
2007, p. 82).
1. Criação e elaboração da ideia.
2. Busca: indispensável para garantir que não exista outra marca igual ou semelhante na
mesma classe.
3. Depósito: quando se apresenta formalmente o pedido de registro no Instituto Nacional

da Propriedade Industrial (INPI) acompanhado de documentos necessários para sua
concessão.
4. É quando o INPI determina que o registro de marca é viável ou inviável. Publicada a

viabilidade terceira podem apresentar oposição caso se sintam prejudicados. Por outro
lado, sua inviabilidade impede temporariamente o registro, devendo aguardar a decisão
definitiva do INPI.
5. Definição: nesse momento, o pedido de registro pode ser deferido ou indeferido. É

deferido quando nada impede o registro.
Publicado o deferimento, abre-se o prazo para que terceiros possam apresentar eventuais
recursos. É indeferido quando o INPI constata que o pedido preenche os requisitos legais,
ou por ter julgado procedente a oposição a terceiros. Nesse caso o depositante poderá
152
recorrer. No caso de as exigências não poderem ser cumpridas total ou parcialmente, o

processo será arquivado.
6. A última fase – expedição e certificado. Cumpridas essas etapas o titular da marca

deve pagar as taxas para receber o certificado de registro. Seu não pagamento implica o
arquivamento do processo.
(INPI, 2009)
Depósito da marca
Exame formal
Publicação do pe-
dido para manifes-
tação (art. 158)
Publicação do
deferimento
prazo para paga-
mento de taxa
(art.162)
Concessão do
registro
Figura 4 – Fluxograma do registro de marcas.
O prazo de validade de registro de uma marca é de dez anos, contados

a partir da data de concessão. Esse prazo é prorrogável por períodos iguais
e sucessivos, devendo ser solicitado pelo proprietário. Em caso contrário, o
registro será extinto e a marca estará disponível.
O registro de uma marca é recomendado, pois somente com uma marca

registrada pode-se gerar receita por licenciamento, franquia ou venda.
Marca, segundo a lei brasileira, é todo sinal distintivo, visualmente per-

ceptível, que identifica e distingue produtos e serviços de outros análogos,
de procedência diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos
com determinadas normas ou especificações técnicas.
O Banco Itaú lidera o ranking das marcas mais valiosas da América Latina. A pesquisa
realizada pela Interbrand, consultoria internacional de marketing, que realizou pela
primeira vez esse levantamento sobre o mercado latino-americano, destacou o valor
de marca do Itaú em US$5,962 bilhões. Outras duas instituições financeiras brasileiras
lideram o ranking: Bradesco e Banco do Brasil, avaliadas em US$5,213 bilhões e US$4,429
bilhões, respectivamente. O ótimo posicionamento dos bancos brasileiros não chegou
a surpreender. “Em todas as pesquisas anteriores, voltadas apenas para o mercado
brasileiro, essas instituições já demonstravam posição de liderança”, explica Alejandro
Pinedo, diretor-geral da Interbrand Brasil. “A surpresa é que comparados pela primeira vez
a marcas latino-americanas, principalmente mexicanas, que são muito fortes, eles tenham
aparecido no topo da lista”. (INTERBRAND, 2005)
153
Há vários estudos sobre marcas. Pesquisa da Brand Finance mostra que a crise afetou
mais o valor das marcas de empresas de commodities do que dos bancos. Bradesco e Itaú
lideram ranking brasileiro de marcas; Vale, TAM e Gol caem. (PORTAL EXAME, 2009)
O cálculo do valor de marcas surgiu em meados dos anos 70 como uma ferramenta
auxiliar nos processos de fusões e aquisições de empresas. A ideia era atribuir valor a um
ativo até então considerado intangível. Para chegar ao valor de uma marca: a Interbrand,
por exemplo, calcula três variáveis. A primeira leva em conta o peso da marca na receita
e na lucratividade da empresa com base em dados do balanço financeiro. A segunda
avalia por meio de pesquisas a preferência dos consumidores pela marca em relação aos
concorrentes. E, por fim, mede-se a competitividade da marca para gerar lucros futuros.
Nesse quesito são avaliados fatores como a performance global e a presença dessas
empresas em mercados promissores. (TEICH, 2008)
Marcas: valor em 2005 (em US$ milhões: crescimento em relação a 2004).
Por que se valorizou:
Itaú: 1.342 (em US$ milhões) – 11% – reforçou o atendimento às empresas

com a união com o BBA. Criou uma financeira própria, a Taií, e aumentou de
participação no Credicard.
Bradesco: 859 (em US$ milhões) – 4% – registrou um lucro de US$3 bilhões

Ampliou a rede de agências com o Banco Postal.
Banco do Brasil: 601 (em US$ milhões) – 16% – conquistou uma carteira
de R$240 milhões de pequenas e médias empresas. Incluiu quatro milhões de
correntistas em 2004 (ISTO É NEGÓCIOS, 2005).
A Interbrand, nesse mesmo estudo que fez sobre as marcas na América

Latina, afirma que as marcas constituem um dos ativos mais valiosos das or-
ganizações e, em qualquer setor econômico, uma abordagem holística e in-
tegrada de sua gestão é um pré-requisito para gerar e aumentar o seu valor.
Como orientação para que as empresas possam construir marcas rentáveis,
faz-se algumas recomendações:
1. Gestão da marca: colocar a marca no coração da empresa.
2. Desenvolvimento de pontos de contato: aumentar os pontos de contato e utilizar

cada experiência individual para fortalecer a marca
3. Criação da demanda – impulsionar o desejo do cliente pela marca, tornar a marca atraente.
4. Modelar contingências: simular cenários futuros ideais que acabem se tornando opor-
tunidades para a marca, perseguindo-os com determinação.
5. Planejamento de eficiências: descobrir os fatores que contribuem para fortalecer e

gerar demanda para a marca e promover o alinhamento dos recursos para esses obje-
tivos. (INTERBRAND, 2005)
154
Segundo a Interbrand, esses fatores auxiliam a impulsionar a marca de

sucesso.
Como foi possível perceber por esta aula, quanto à decisão sobre os ser-
viços que adicionam valor a tangíveis, a empresa deve proceder com deci-
sões de planejamento estratégico de marketing e praticamente organizando
todo o esforço em torno do valor criado ao consumidor. Após a identificação
do valor e o perfeito casamento com as competências da organização, o es-
trategista de serviços seleciona o público-alvo que irá atingir e em que tipo
de posicionamento. Posteriormente, deve elaborar o tipo de estratégia de
marketing para alcançar os objetivos. Dessa forma, após selecionar o dife-
rencial, elabora os 4Ps do marketing. Na realidade o estrategista de serviços
deverá elaborar os 8Ps do marketing, quatro do tradicional (produto, preço,
praça e promoção) e quatro específicos dos serviços. Para desenvolver uma
oferta de serviços mais adequados, deve pensar em termos de blueprint, o
desenvolvimento do processo de serviços que considera todas as etapas de
interação dos clientes, tanto em nível interno como no externo. Além disso,
elaborar uma marca que dará personalidade e diferenciação à oferta, que
juntamente com as estratégias dos demais itens, elaboradas e coordenadas
como um processo, poderão dar sentido e valor ao trabalho desenvolvido
pela empresa.
TAM atravessa transição tecnológica

(FUSCO, 2009)
O “apagão” no software de check-in da TAM, que causou atrasos em mais de

42% dos voos da companhia nesta manhã, mostra que contingência deve ser
a palavra de ordem para os sistemas das companhias aéreas.
O sistema ficou fora do ar das 6h às 8h40 e foi suficiente para causar atra-
sos em 199 dos 466 voos da companhia no dia, segundo a Infraero. Às 15h,
4,9% dos aviões da TAM ainda apresentavam atrasos.
A TAM não comentou exatamente o que causou o problema de hoje e limi-

tou-se a dizer que foi uma falha no sistema de check-in. A companhia está em
plena fase de mudanças de seus sistemas de TI. Neste ano, a empresa fechou
uma parceria de dez anos para tecnologia da informação com a Amadeus
155
para a implantação de um sistema de gestão de passageiros. Pelo acordo, a

Amadeus ficou responsável por substituir diversos aplicativos por uma única
plataforma integrada, capaz de gerenciar reservas, inventários e processos de
controle de partida dos voos.
O treinamento e gerenciamento de mudanças para a operação na nova

plataforma começou em março incluindo os funcionários da linha de frente
nos aeroportos, das áreas de reservas, check-in, emissão de bilhetes e de
vendas. Segundo Gustavo Murad, diretor da divisão de companhias aéreas
da Amadeus, o problema de hoje não teve relação à migração e sim envolveu
sistemas já implantados na TAM.
“No último fim de semana foi feita a substituição do software de reservas,

inventário e e-commerce e essa troca não tem relação direta com o incidente
de hoje. Os sistemas de check-in começam a ser migrados em dezembro e de
forma gradual. A implantação total vai durar três meses”, disse.
Questionado sobre a viabilidade de fazer a substituição justamente num

momento de alta temporada em que os aeroportos estarão lotados, Murad
afirmou que a característica de migração gradual do sistema vai evitar proble-
mas. Segundo o executivo, 100 pessoas do time global da Amadeus estão no
Brasil para fazer a adaptação do sistema da TAM.
Entre os especialistas a dúvida é: onde esteve exatamente o problema da

TAM? “A equipe de TI da TAM é grande. Eu fico admirado como podem ter exis-
tido falhas como essas de hoje, já que geralmente são feitos inúmeros testes
antes da migração”, diz Edison Fontes, especialista em segurança da informa-
ção e professor da Faculdade de Informática e Administração Paulista (FIAP).
“É difícil de estimar o que causou a pane por serem diversos os fatores possí-
veis, mas o que é certo é que o setor aéreo é um dos mais vulneráveis às falhas
de sistemas, ainda mais do que os bancos. Uma pane simplesmente para o ne-
gócio”, afirma.
Para evitar problemas como os da TAM, outras empresas aéreas estão inves-
tindo na virtualização. Uma delas é a Azul, onde os PCs usados pelos funcioná-
rios que prestam atendimento ao público em lojas ou nos balcões de check-in
são terminais extremamente simples, que acessam um servidor central e têm
baixo poder de processamento.
156
Isso representa uma economia de até 35% nos custos de hardware, sem
contar a economia com a manutenção: os terminais não exigem atualizações
individuais de software nem correm risco de infecção por vírus, apenas para
mencionar duas vantagens. Além disso, se a conexão com o data Center cair,
as máquinas têm autonomia para funcionar por algumas horas a partir de um
banco de dados alternativo.
Segundo Paulo Prado, gerente de produtos da Symantec, que presta os

serviços de aplicativos virtuais e autonomia dos computadores do check-in da
Azul, no caso da atualização de software, as máquinas do check-in conseguem
ter autonomia enquanto o processo é feito no data center. “Depois disso, é só
reiniciá-las para o novo sistema estar rodando normalmente”, diz Prado.
1. Como as empresas podem avaliar a competência organizacional?
2. Segundo o capítulo estudado, qual a proposta para tornar o serviço

imbatível? Mencione os passos necessários.
3. Qual a função de um blueprint para o marketing de serviços. Como é

possível desenvolver um blueprint para uma empresa prestadora de
serviços?
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SHOSTACK, G. Lynn. How to design a service. European Journal of Marketing, 16

(1), p. 49-63., 1982
TEICH, Daniel. O Homem que Calculava Marcas. Publicado em: 2008. Disponível
em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0930/marketing/
homem-calcula-marcas-396424.html>. Acesso em: 26 nov. 2009.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, Mary Jo; DWAYNE, Grember. Services Marketing: inte-
grating customer focus across the firm. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2006.
Gabarito
1. Competências são conhecimentos e habilidades de conhecimentos
acumulados, exercidos através dos processos organizacionais que ha-
bilitam as firmas a coordenar suas atividades e fazer uso de seus ativos.
A fim de prestar um valor superior ao cliente deve-se ter em mente o
estoque de conhecimento e ativos que uma empresa possui. A com-
petência organizacional são as habilidades que permitem às empresas
se desenvolverem. Os negócios deverão ter quantos processos forem
necessários para desenvolver atividades naturais de negócios defini-
das pelo estágio em que a rede de valor e os fatores-chave de sucesso
no mercado são identificados.
2. Os passos necessários são os seguintes:
selecione os atributos para criar valor;
determine estratégia para STP – composto de marketing;
faça uma avaliação das competências.
158
Sabendo quais os atributos mais valorizados pelos consumidores, as

empresas podem se preparar para atender um ou alguns deles. Nem
sempre uma organização tem competência para atender todos os
atributos e, por isso, o processo de criação de valor pressupõe que se
faça um levantamento de competências organizacionais para a sua
seleção. Se houver competência para atendê-lo, esta será o atributo
selecionado. Para que uma empresa faça uma seleção dos atributos
em função de sua competência é necessário que sejam determinados
os segmentos para atuação e quais os alvos de interesse da empresa.
Com a identificação de atributos é possível fazer um adequado posi-
cionamento junto ao público-alvo escolhido.
3. O conceito de blueprint na área de serviços sofreu algumas adaptações.

Zeithaml e Bitner (2006) definiram os service blueprints como “uma fer-
ramenta para constatar simultaneamente o processo de serviços, os
pontos de contato com o consumidores, a evidência dos serviços a
partir de uma visão do consumidor”. Com essa definição, os autores
enfatizaram o fato de que há diferentes atividades coincidentes tan-
to da parte visível, no palco, como na parte invisível, nos bastidores.
Os serviços seguem uma sequência que, se for delineada, é possível
verificar a visão de um todo do processo. Service blueprinting envolve
a descrição de todas as atividades relativas ao design e administração
de serviços, incluindo planejamento, projeto, representação e serviços
utilizando muitos métodos qualitativos de análise, qualidade, entre
outros conceitos.
159
Todas as empresas prestadoras de serviços devem se preocupar com a

qualidade, pois esse é um dos principais diferenciais nesse tipo de atividade.
Os objetivos deste capítulo são: analisar os principais aspectos da qualidade
em serviços (conceitos básicos; qualidade real e de percepção); serviços per-
cebidos e expectativas; hiatos da qualidade.
Introdução à qualidade em serviços

Ao praticar o marketing de serviços temos de ter uma preocupação
constante em diferenciar nossa oferta. Com serviços diferenciados, há mais
chances de se obter negócios em mercados competitivos. O diferencial é
uma forma de gravar nossa marca, nossos produtos ou nossa organização
na mente dos clientes, ocupando um espaço específico. Para isso, o mapa
perceptual1 auxilia na identificação dos espaços disponíveis para obter esses 1
Mapa elaborado pelas
empresas através das
resultados. percepções dos clientes
de determinado mercado
acerca dos atributos de
Como observação inicial, recomenda-se que, tanto para produtos como determinados produtos.
para serviços novos, o posicionamento mais adequado para se perseguir seja

aquele relacionado com um atributo diferenciado que agregue valor para os
clientes. No entanto, convém adicionar que em qualquer estágio que uma
empresa se encontra, o diferencial da qualidade sempre será necessário. Se
uma empresa se propõe a prestar algum serviço, que o faça bem feito.
O conceito de qualidade surgiu na recuperação industrial japonesa no

pós-guerra. Em marketing de serviços o conceito é mais recente e desen-
volveu-se no Brasil no início da década de 1990. Uma das variações desse
conceito refere-se à qualidade total. Qualidade total em serviços é uma situ-
ação na qual uma organização fornece serviços de qualidade superior a seus
clientes, proprietários e funcionários (ALBRECHT; BRADFORD, 1992).
Portanto, o que se percebe com essa definição é que qualidade total não
se limita apenas aos clientes externos. A qualidade total em serviços englo-
ba, além dos clientes externos, todos os que com ela interagem, ou seja,
funcionários e administradores. A razão disso é que os serviços, sendo atos,

desempenho e ação, pressupõem que cada pessoa próxima ao individuo é
considerada um cliente. Em decorrência uma empresa deve satisfazer ne-
cessidades, resolver problemas e fornecer benefícios a todos que com ela
interagem, e isso significa considerar clientes, proprietários, como também
todas as demais entidades de um mercado (LAS CASAS, 2008).
Como se pode perceber por essas constatações, um serviço com quali-

dade é aquele que fornece serviços superiores para todos aqueles que se
relacionam com uma organização. Serviços superiores são difíceis de definir,
e esse será o objetivo desta aula: verificar o que constitui serviços superiores
de qualidade, que possam ser prestados por uma organização para o merca-
do de atuação, para seus funcionários e diretores.
Um dos primeiros passos é analisar os momentos da verdade, pois nesse

momento de interação entre o prestador de serviços e o cliente é que as pri-
meiras impressões são formadas.
Momentos da verdade
O conceito de “momentos da verdade” foi inicialmente proposto por
Jan Carlzon, presidente da SAS, empresa de aviação da Escandinávia. Segun-
do Carlzon, a prestação de serviços é o resultado da soma de todos os mo-
mentos da verdade de um cliente com a empresa. São os momentos em que
o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtém uma
impressão da qualidade do serviço. Qualquer contato de um indíviduo com
a organização e que forma alguma impressão é considerado um momento
da verdade (LAS CASAS, 2008).
Os autores de marketing de serviços Albrecht e Bradford mencionam os

momentos da verdade como passo inicial para o desenvolvimento de servi-
ços de qualidade, fazem a seguinte observação:
[...] um momento da verdade é precisamente, aquele instante em que o cliente entra
em contato com qualquer setor do seu negocio e, com base nesse contato, forma uma
opinião sobre a qualidade do serviço, e possivelmente, da qualidade do produto. Quantos
momentos da verdade há na sua empresa num determinado dia? Quentin McKenna,
presidente da Kennametal, calcula que entre as operações mundiais da empresa há um
contato com um cliente da Kennametal a cada dois segundos todos os dias, e que o
apoio a esse contato externo é de 60 acontecimentos por segundo, por dia. (ALBRECHT;
BRADFORD, 1992, p. 28)
162
Numa grande empresa, os contatos podem ser muito frequentes pela di-
versidade de operações e interação de pessoas e clientes. No entanto, uma
empresa de menor porte tem a vantagem de quantificar mais facilmente
seus pontos de contato, e até certo modo, ter um controle maior. Imagine
um cliente entrando numa agência de viagens. Os pontos de contato que o
cliente terá com a organização são muito poucos e podem ser facilmente ad-
ministrados. Um cliente estaciona o carro, se dirige para o escritório, fala com
a secretária, com os representantes da empresa, podendo até haver outras
atividades que causam impressões, incluídas nesse processo.
Importante observar que não somente os contatos pessoais são causado-

res de impressão. O estacionamento, citado no exemplo, também a causa e,
muitas vezes, não há contato pessoal nenhum no local. A sala ou o local onde
ocorre a prestação de serviços também pode causar uma impressão como
todos os demais pontos que independem do contato humano. A primeira
preocupação de um prestador de serviços, portanto, é identificar todos esses
passos. Para isso, deve desenvolver o ciclo de serviços.
Ciclo de serviços
O ciclo de serviços é um roteiro dos momentos de verdade, que relaciona
os pontos vivenciados pelos clientes cada vez que interagem ou entram em
contato com a empresa. Pode haver vários ciclos de serviços devido à com-
plexidade de operação, mas a base deve ser desenhada de forma simples.
O ciclo de serviços de uma agência de viagens inicia-se com o cliente no

estacionamento, seguido de outros pontos de contato, até a saída do local.
Durante esse processo, desde a entrada do cliente até a sua saída, vários
pontos vão contribuindo para a formação de opinião nos clientes. Ao sair
da empresa, ele terá uma sensação de ter sido bem atendido e se sentir feliz
como resultado dessa interação comercial ou, ao contrário, se sentir infeliz
por ter considerado insatisfatório um ou outro aspecto de contato com a
empresa. Portanto, o objetivo de um prestador de serviços com qualidade
deverá ser que todos os pontos de contato com os clientes sejam avaliados
positivamente.
Muitas vezes não é possível proporcionar bons momentos em todos os

pontos de contatos, mas mesmo assim o cliente poderá sentir-se satisfeito
com o atendimento. A prioridade que um consumidor atribui para esses con-
tatos é muito importante. Voltando ao exemplo da agência de viagens, ela
163
pode não oferecer muitas facilidades para o estacionamento, nem ter um

bom escritório. No entanto, o atendimento profissional dado pelo agente
de viagens pode ser considerado muito bom, causando satisfação no clien-
te. Como o atributo principal que o cliente está comprando é a assessoria
para suas viagens, esse serviço será o de maior peso na avaliação do nível
de qualidade, mesmo que os demais pontos de contato tenham sido con-
siderados insatisfatórios. O cliente geralmente prefere ter atendimento de
excelência no serviço-núcleo, ao invés dos adicionais periféricos que são ofe-
recidos como objeto de comercialização. Quando uma empresa não conta
com todos os recursos de forma satisfatória, a ênfase deve ser dada na me-
lhoria da satisfação no serviço-núcleo, aquele que realmente conta para o
consumidor.
No entanto, empresas devem manter todos os pontos de contato com

boa avaliação e, para isso, será necessário identificar os pontos de contatos e
o nível satisfação com cada um deles, o que será abordado mais adiante.
Importante notar que quando o assunto é qualidade em serviços há al-

gumas observações especiais a serem consideradas. Em primeiro lugar, é o
significado de um serviço com qualidade. Uma empresa que presta um ser-
viço de forma rápida, resolve problemas de forma muito eficiente, atende a
uma necessidade, enfim, que resulta na felicidade dos compradores, pode
ser considerada uma empresa com serviços de qualidade.
A chave da qualidade na área de serviços é a satisfação.
Considerações conceituais sobre a qualidade

Como a chave da qualidade é a satisfação dos clientes, nem sempre um
bom desempenho profissional do ponto de vista técnico irá atender a esse
objetivo. Por isso, é necessário cuidar tanto da qualidade real como da qua-
lidade percebida.
A qualidade real é aquela desenvolvida pelo profissional pelo aprendiza-

do, pratica, experiência, contatos, treinamentos e tudo o mais que contribui
com os conhecimentos e habilidades para o bom desempenho de determi-
nada função. Quanto mais o profissional se desenvolver, melhor será no que
164
se refere à qualidade dos serviços prestados. No entanto, se a qualidade real

não for percebida pelos clientes, não haverá satisfação mesmo que o serviço
seja prestado nos mais elevados níveis. Em outras palavras: o cliente deve
perceber que está recebendo um serviço de qualidade, caso contrário, todo
o esforço será desperdiçado. A qualidade de percepção é o conceito mais
importante para a clientela, uma vez que a percepção é a realidade para ela.
Para que um cliente perceba o nível de qualidade que está recebendo, há

dois caminhos. Um deles é o profissional orientar o cliente em cada passo
daquilo que está fazendo, justificando o que faz. Outro é o de treinar os clien-
tes para desenvolver um conhecimento ou habilidade a respeito do serviço.
Essa situação é mais facilmente aplicada quando o cliente interage com os
fornecedores, inclusive participando em parte da prestação de serviços.
Exemplo dessa situação foi uma corretora de seguros muito conceituada

em São Paulo. A empresa prestava serviços para um cliente industrial e con-
seguia muitos benefícios que eram repassados para o segurado, sem que
houvesse, no entanto, a preocupação de informar as vantagens que estavam
obtendo como benefícios. Por conseguinte, o cliente reclamava muito dos
corretores como se tivessem sido cometidas falhas inadmissíveis. Analisando
as reclamações, os corretores chegaram à conclusão de que a maioria delas
eram infundadas. Acreditaram que isso estava ocorrendo devido ao fato de
que, como pagavam elevados valores para os prêmios do seguro, se torna-
ram muito intolerantes. Como tática para mudar a situação, a diretoria da
corretora decidiu enviar relatórios mensais informando a empresa de todos
os benefícios que haviam conseguido no período considerado. A empresa,
após adotar esse procedimento, obteve uma redução expressiva no número
de reclamações. A causa de sucesso dessa iniciativa foi atribuída a um sim-
ples procedimento de informar ao cliente passo a passo o que estava sendo
feito e o que estava sendo obtido em forma de vantagens, aspectos que não
eram percebidos pelos clientes.
Outro exemplo desses procedimentos também pode ser citado no ramo de

seguros. Uma seguradora enfrentava problemas muito graves com um de seus
clientes que tinha a frota de automóveis segurados em sua carteira. Os funcio-
nários tinham muito de seus carros roubados, batidos e com vários tipos de si-
nistros (ocorrências) possíveis. Isso acabava refletindo nos custos da empresa,
uma vez que o preço do seguro de automóvel é resultado da sinistralidade, a
165
relação capital segurado-sinistros. Como tática operacional, a empresa resol-

veu treinar todos os funcionários com o objetivo de reduzir o índice de ocor-
rências. Para isso passou a dar treinamento para todos os indivíduos que per-
tenciam ao grupo com dicas de onde estacionar o carro, como evitar acidentes
com técnicas de direção preventiva, entre uma série de outras recomendações.
Depois de um determinado período, foi constatado que o número de sinistros
reduziu pela metade, o que comprovou o outro aspecto da qualidade real e da
percepção. Os clientes que participam do processo devem ser treinados para
melhorar os resultados dos serviços. A empresa constatou que realmente o
nível de qualidade melhorou após as seções de treinamento.
Outro princípio muito importante para o alcance da qualidade é no que

se refere à relação promessa feita e promessa cumprida. Nesse caso, estamos
nos referindo à relação ao nível de expectativa e do resultado final. A satisfa-
ção de um cliente também pode ser “criada” ou “destruída”. Isso depende de
uma série de fatores, mas principalmente de ações da própria administração.
Uma empresa que promete muito para os clientes está de certa forma se
comprometendo. O cliente, se acreditar na promessa, esperará o resultado
prometido e, caso não se concretize, ficará insatisfeito. Portanto, as promes-
sas que elevam a expectativa do cliente e a prestação de serviços de certos
profissionais, se encontram numa das seguintes situações:
Situação 1: R = E
Situação 2: R > E
Situação 3: R < E
Onde:
R significa resultado
E significa expectativa
Situação 1: R = E
Nesse caso, o resultado da prestação de serviços se iguala à expectativa
do cliente, ou seja, o cliente esperava algo que realmente recebeu e foi con-
forme prometido. Essa situação gera satisfação do cliente e ele tem muita
chance de continuar prestigiando a mesma organização em necessidades
futuras, e inclusive indicar os seus serviços para outras pessoas.
166
Situação 2: R > E
Nesse caso, o resultado foi maior do que a expectativa do cliente. Ele espe-
rava receber o serviço de determinado nível, mas a empresa superou as suas
expectativas, tornando-o encantado. Um cliente encantado com a empresa
torna-se um divulgador e aliado permanente, ou seja, um cliente fidelizado.
Alguns falam que um cliente que tenha suas expectativas superadas torna-
se um profeta da empresa. Nessa condição, passa a divulgar e defender a
empresa acima de tudo. Esse é um dos principais objetivos de programas
de qualidade: formar uma equipe de profetas que dissemina seus benefícios
através do boca a boca direto ou via internet com as redes sociais.
Situação 3: R < E
Quando o resultado é menor do que a expectativa, o cliente fica insatis-
feito. Nesse caso, ele espera que um determinado nível de serviço seja pres-
tado, no entanto a qualidade não atinge o nível desejado. Isso pode ocorrer
por diversas razões. Em primeiro lugar, a qualidade prometida pelos repre-
sentantes da empresa ou pelos comerciais dirigidos aos clientes exagera nas
promessas superando as capacidades (possível e real) de serem atingidas.
Isso ocorre quando a empresa, no esforço de venda, faz muitas promessas
para conquistar os clientes e derrubar a concorrência. No entanto, muitas
vezes essas promessas superam a capacidade, como foi mencionado, cau-
sando insatisfação. Interessante observar que, mesmo que o serviço tenha
sido de boa qualidade, pode causar insatisfação se a promessa de qualidade
superar essa capacidade. Portanto, na prática de marketing de serviços as
empresas devem ter muito cuidado com a relação resultado e expectativa.
As fontes de problemas
entre resultados e expectativas
Há algumas condições a serem analisadas ao se considerar resultados e
expectativas. Mesmo que a empresa não atenda aquilo que é esperado pelos
clientes, a insatisfação causada pode não ser prejudicial para a continuidade
dos negócios. A razão disso é que os clientes têm limites de tolerância em re-
lação ao nível de satisfação. Ele espera algum resultado, mas não o obtendo,
ele ainda ficará relativamente satisfeito. Essa situação está representada na
figura a seguir.
167
(ZEITHAML; BITNER, 2000, p. 51. Adaptado.)

Expectativas
Níveis de expectativas
Serviço desejado
Zona de tolerância
Serviço adequado
Figura 1 – Zona de tolerância.
De acordo com a figura, o nível de expectativa é formado por fatores exter-

nos. Os clientes passam a esperar determinado nível de satisfação, os serviços
desejados, como resultado do assédio das organizações. No entanto, caso esse
nível que se espera receber pelas promessas do prestador de serviços não seja
atingido, ele poderá ficar satisfeito, ou conformado, se receber os serviços até
o nível inferior de “serviço adequado” que atenda suas necessidades. Portanto,
quando o resultado da prestação de serviços recair entre o serviço desejado
e o serviço adequado, estará posicionado na zona de tolerância, situação em
que o cliente não reclama. Serviços fora desses níveis serão julgados tanto po-
sitivamente (se superar o desejado) como negativamente (se for inferior ao
adequado).
Os fatores de influência no serviço desejado geralmente são de duas

fontes: comunicações dos serviços e necessidades pessoais. Além dos meios
de comunicação que chegam sem parar para determinados indivíduos de pú-
blicos-alvo diferenciados, as necessidades pessoais também ajudam a moldar
os níveis de serviços desejados. Assim um treinando que se submete a um pe-
ríodo de treinamento com a promessa de que será remunerado na conclusão,
com um determinado valor, passa a desejar esses patamares de remuneração.
No entanto, se a ele for oferecido um valor menor, ele poderá aceitar se for en-
quadrado na zona de tolerância. Ele poderá aceitar uma remuneração menor
devido a necessidades pessoais e conformismo, pois pode acreditar que no
início de sua carreira pode ser assim mesmo, até que adquira mais experiência
sobre o assunto no qual recebeu o treinamento.
168
No entanto, a primeira coisa que pensamos ao considerar o nível de influên-

cias de uma comunicação é na mídia. Existem várias outras formas que podem
ser consideradas nesse aspecto e essa situação está representada na figura 2.

Promessa explícita
Serviço desejado
Promessa implícita
Boca a boca
Experiência passada
Serviço esperado
Figura 2 – Fatores que influenciam o serviço desejado e o es-

perado.
Conforme a figura 2, o serviço esperado é influenciado pela experiência

passada do cliente com a empresa. Em casos de ser a primeira vez, os clientes
passam a considerar o boca a boca como uma das principais fontes para for-
mação de expectativas da prestação de serviços. Adicionalmente, há as pro-
messas explícitas e implícitas. As promessas explícitas são todas aquelas que a
empresa procura fazer com as diferentes fontes de mídias. São as propagandas
e comerciais na TV, rádio, jornais, mala direta, outdoors etc. Já a promessa implí-
cita é aquela que a empresa faz de forma indireta e que contribui para o consu-
midor formar uma opinião. Um serviço que é oferecido com o preço superior
aos demais da concorrência faz uma promessa implícita de boa qualidade e os
clientes passam a esperar qualidade superior. Uma empresa deve considerar
todas essas fontes para equilibrar e administrar os resultados, cuidando para
não superar em demasia as promessas a serem feitas.
Hiatos da qualidade
Não apenas na relação expectativas e percepção, a qualidade pode ser
prejudicada. Há várias outras fontes de erros. Geralmente, as empresas que
procuram oferecer um serviço de qualidade no mercado fazem pesquisas
169
para fundamentar sua opinião. No entanto, ao pesquisar, podem ter informa-

ções erradas dos clientes, provenientes tanto de erros de amostragem como
erros de respostas. Como as respostas são processadas e as conclusões são
tomadas a partir desses dados, estando erradas, as definições táticas também
estarão erradas. Convém observar que há muitos métodos de se conduzir
pesquisas corretas e eliminar as chances de erros, mas, mesmo assim, muitas
empresas continuam cometendo erros primários na coleta de dados.
Supondo que a pesquisa tenha sido bem feita, os administradores em

posse dos dados tomam decisões para elaborar o plano de marketing, mas,
mesmo assim, podem errar no planejamento. Apesar de contar com informa-
ções corretas, o erro pode estar nos passos a serem seguidos pela organização.
Estratégias mal elaboradas, táticas indefinidas, interpretações erradas e mais
uma série de outras distorções podem afetar o resultado de um plano.
Um plano de marketing é elaborado com o objetivo de atingir um deter-

minado nível de vendas. Por isso, a chave para um bom plano é ter um bom
serviço. A empresa deve traduzir os resultados da pesquisa em serviços ade-
quados ao consumidor. Mesmo que os dados da pesquisa estejam corretos, a
interpretação dos mesmos pode ser inadequada e, como consequência, um
design do serviço com erro pode ser elaborado. Essa, portanto, é mais uma
fonte de erro; não ter o serviço certo.
A partir de um bom serviço, como resultado de uma pesquisa bem ela-

borada, os administradores procuram desenvolver um plano para vender
bem. Apesar de tudo estar muito bem ordenado, os erros podem continuar
acontecendo e, consequentemente, gerando insatisfação dos clientes. Outra
fonte de erros existe quando há distorções na aplicação prática daquilo que
foi planejado.
Muitas vezes, ao executar um bom plano, os procedimentos podem não

ser adequados e os resultados não serão satisfatórios. Na realidade, a execução
de planos mercadológicos pode gerar insatisfações uma vez que sua opera-
cionalização recai na maioria das vezes no contato humano. Um funcionário
terceirizado da segurança, por exemplo, pode tratar inadequadamente um
cliente que irá reclamar do tratamento indevido. Frequentemente, esses níveis
de atendimento podem escapar do controle dos administradores, o que difi-
culta o trabalho de manutenção da qualidade.
As fontes de lacuna podem ser verificadas na figura 3, estando separadas

entre fonte de erros do consumidor e fontes de erros dos fornecedores.
170

Lacunas da qualidade
Consumidor: diferenças entre expectativas e percepção.
Prestador de serviços:
1: não saber o que o cliente espera;
2: não ter o serviço certo;
3: não entregar no padrão correto;
4: não prestar serviços de acordo com o prometido.
Figura 3 – Lacunas da qualidade.
Em resumo, há muitas fontes de erros e possibilidades de não se cumprir

com os níveis de satisfação desejados. Por isso, deve-se procurar diminuir
esses erros fazendo uma avaliação dos serviços de forma frequente.
Para manter a qualidade, os serviços devem constantemente ser avalia-
dos. A avaliação vai servir como um termômetro do nível de satisfação com
as atividades da empresa. Há várias ferramentas que auxiliam na mensura-
ção da qualidade, sendo a mais conhecida a SERVQUAL. Trata-se de um ins-
trumento para medir a qualidade do serviço. Esse método para determinar a
qualidade de serviço usa a teoria do hiato ou lacuna (gap theory). Ele contém
um formulário que, na primeira parte, traz uma indicação do nível dos servi-
ços esperados pelos respondentes. Numa outra parte do formulário, os ser-
viços prestados são avaliados. O nível de qualidade deve ser encontrado pela
subtração dos resultados do serviço percebido pela expectativa dos clientes
para cada uma das questões (LAS CASAS, 2008, p. 94).
Existem cinco dimensões dos serviços que são:
tangibilidade;
confiança;
responsividade;
autoconfiança;
empatia.
171
Estas são usadas como medida do Servqual. São formuladas um total de

22 questões para medir cada uma dessas dimensões. No entanto, há algu-
mas críticas para o SERVQUAL.
Uma delas é que a técnica mede a expectativa de uma empresa ideal, ou

seja, que pode atingir um nível de perfeição. No entanto nem sempre isso é
possível devido às exigências da profissão. Um indivíduo que necessite de
um médico e espera ser atendido no horário correto pode ter suas expectati-
vas frustradas em casos de emergência que têm prioridade no atendimento.
Isso significa que nem sempre uma empresa opera em situações favoráveis
para um bom desempenho.
Outra crítica é que a forma como é proposta para medir qualidade não
seja adequada a todos os tipos de serviços. Há serviços com características e
especificidades típicas que não são medidas com todas as informações con-
tidas no questionário. A crítica geral é que o instrumento de avaliação não
tenha condições de ser aplicado em todas as situações.
Entre outras críticas há algumas direcionadas à metodologia. Exige-se

que os respondentes assinem as expectativas e resultados após a experiên-
cia com os serviços. Conforme o nível de satisfação ou insatisfação, as res-
postas podem ser exageradas. Os níveis que medem a expectativa e o re-
sultado podem ser aumentados ou reduzidos para afetar o resultado. Assim,
um indivíduo com insatisfação do atendimento pode aumentar a expectati-
va e diminuir muito a avaliação do serviço para diminuir a diferença e assim
se “vingar” da empresa.
Por esse motivo, propõe-se uma forma simplificada de avaliação de serviços.
Avaliação de serviços:
uma proposta simplificada
Uma proposta de avaliação de serviços simplificada foi apresentada por
este autor no livro Qualidade Total em Serviços (2009). Um quadro foi propos-
to com os elementos principais das avaliações e um modelo está apresenta-
do no quadro 1.
172
Quadro 1 – Avaliação de serviços
(LAS CASAS, 2008, p. 69)

Contato com a recepcionista Ordem de importância Nota
Simpatia 4 4
Empatia 3 3
Segurança 2 4
Conhecimento da empresa 5 5
Rapidez 1 2
Para elaborar um quadro desse tipo, após a determinação de todos os

contatos que causam impressão no consumidor, conforme apresentado no
ciclo de serviços, prepara-se uma relação de atributos para cada um desses
contatos. Após a confecção desse quadro, teríamos como exemplo o contato
com a recepcionista como uma forma de causar uma impressão. A relação de
atributos – simpatia, empatia, segurança, conhecimento da empresa, rapidez
– seria incluída no quadro. Nesse exemplo estamos considerando apenas um
dos pontos de contatos. Todos os outros deveriam ser incluídos a partir do
ciclo de serviços e os atributos relativos a cada um colocados na coluna. As
colunas “ordem de importância” e “notas” seriam deixadas em branco para
que os consumidores respondam.
Após o cliente ter interagido com a organização ou recebido um serviço a

ser avaliado, um questionário seria apresentado a ele.
Se forem relacionados cinco itens os respondentes darão a ordem de 1 a

5, se forem dez, de 1 a 10. A soma direta dos questionários dá a ordem final
determinada pela pesquisa uma vez que a menor soma equivale a menor
nota, sendo no caso a prioridade, pois a sequência é do menor para o maior.
Aos itens correspondentes à interação com os clientes, deve-se dar a nota
que corresponde à satisfação dos clientes com os serviços apresentados,
sendo, nesse caso, 1 a menor nota e 5 a maior, correspondendo ao inverso
da avaliação.
Uma mesma pesquisa pode ser conduzida com os clientes que usaram os
produtos ou serviços da empresa para avaliação da qualidade. Nesse caso,
solicita-se que o cliente dê nota de 1 a 5, por exemplo, para identificar o nível
de satisfação, sendo a nota 1 nada satisfeito e 5 muito satisfeito.
O formulário usado na coleta de dados deve incluir instruções para os

respondentes com as notas e seus significados. A média das respostas dará
o nível de satisfação geral da clientela. O quadro acima ilustra a avaliação
173
de um dos itens de contato com a recepcionista para manter a coerência no

exemplo. De acordo com o quadro, a empresa obteve na avaliação a média
5, no atributo conhecimento da empresa. Supondo-se que cinco seja a maior
nota, os consumidores acreditam que a recepcionista tenha essa qualidade.
No entanto, esse atributo encontra-se em 5.º lugar em ordem de importân-
cia dos atributos. Isso significa que o esforço não está bem direcionado.
No item mais valorizado pelos compradores, a rapidez, a média é de

apenas 2, o que significa que há necessidade de providências imediatas
para melhorar o desempenho. Nesse caso, o treinamento poderia ser uma
das soluções. O quadro ajuda a revelar quais itens devem ser melhorados
na prestação de serviços. Para a aplicação da qualidade total, todos os itens
devem ser bem avaliados. Algumas empresas estabelecem objetivos de qua-
lidade com faixas de tolerância. Assim, se o item for avaliado com 80% das
respostas na faixa de nota de 4 e 5, o resultado será considerado satisfatório,
enquanto outros não administram médias abaixo da nota máxima. Os obje-
tivos dependem da determinação dos principais executivos.
Muitas empresas costumam colocar esse quadro com as respectivas

avaliações nas salas dos funcionários para que sejam constantemente ve-
rificados os itens mais importantes e aqueles que necessitam de maiores
cuidados.
Esse é um procedimento aparentemente simples, mas de muita utilidade

para todos os empresários uma vez que permite avaliar o que a cliente pensa
a respeito da qualidade que recebe. O conjunto de opiniões frequentes atra-
vés de pesquisas pode nos dar uma ideia do nível de satisfação real (LAS
CASAS, 2008, p. 69).
O instrumento de avaliação foi testado por alguns avaliadores que fize-

ram o papel de cliente oculto. O objeto de avaliação foram três bares em São
Paulo que foram avaliados por um questionário semelhante ao apresentado.
Os questionários sofreram as devidas adaptações para refletir os atributos
de um bar tais como, cardápios, iluminação, ruídos etc. Esses atributos foram
preparados em seção de grupos de foco com os pesquisadores envolvidos
na avaliação. Foram feitas três visitas nos locais avaliados e que geraram ins-
trumentos de avaliação considerando a ordem de prioridade dos pesquisa-
dores e a nota para cada item identificado.
174
Como resultado final do estudo:

O instrumento de avaliação foi considerado muito adequado para controle e melhoria da
qualidade de serviços. Em primeiro lugar pode ser usado como ferramenta de avaliação
constante dos serviços pela percepção dos clientes. Com as informações encontradas é
possível melhorar os aspectos que apresentam maior fragilidade. O mesmo instrumento
pode ser usado para avaliação de clientes misteriosos, o que atesta a flexibilidade do
quadro. Avaliando-se três ou mais estabelecimentos, é possível verificar os pontos fortes
e fracos de cada item que compõe a prestação de serviços. Do ponto de vista competitivo,
revela vantagem diferencial das empresas. É possível fazer cruzamento de informações.
Trata-se de um formulário de coleta de informações muito prático, uma vez que são
necessárias apenas algumas anotações, o que permite ser preenchido em qualquer
local. Como são vários os avaliadores, representa uma avaliação que condiz mais com a
realidade e que tem custos reduzidos.
(...) A conclusão final é que o instrumento atende perfeitamente aos critérios de avaliação,
tanto de clientes reais, como o de misteriosos, o que dá uma boa informação e condições
de aperfeiçoamento dos serviços prestados. (LAS CASAS, 2008, p. 76-77)
Como se percebe, o instrumento foi avaliado com a aplicação prática e os

resultados analisados. Importante observar que o estudo foi concluído com
mais uma avaliação posterior nos mesmos estabelecimentos. O estabeleci-
mento que recebeu a menor pontuação nas três avaliações acabou encer-
rando suas atividades. Portanto, com a pesquisa é possível quantificar o nível
de qualidade de prestação de serviços.
Implantando a qualidade
Este autor desenvolveu uma metodologia para implantar um programa
de qualidade nas empresas. A estratégia de implantação do programa de
qualidade segue a implantação de um plano de marketing. Elas seguem em
paralelo, pois uma vez que há a atualização do plano devido às alterações
ambientais, estas podem ser transferidas para o desenvolvimento de quali-
dade, ou seja, as atualizações do plano de marketing que são feitas em re-
lação às tendências do mercado permitem que a metodologia de desenvol-
vimento do programa de qualidade interno na organização também sofra
atualizações. No início de implantação do programa, a utilização de redes
sociais não era usada uma vez que pouco poderia saber a respeito. A implan-
tação do programa de qualidade acoplado ao plano de marketing permite
atualizações constantes de acordo com as mudanças externas que ocorrem
tão rapidamente hoje em dia (utiliza-se a expressão “líquido” para a mudança
permanente). Isso é apenas um exemplo, existem vários outros. Um modelo
de estratégia de serviços com qualidade é apresentado a seguir.
175
(LAS CASAS, 2008, p. 46)

Objetivos
Pesquisa
Interna Externa
– Funcionários – Clientes
– Gerentes – Concorrentes
– Ambiente
Estratégia
de serviços
Aspectos Aspectos
internos externos
Cultura Marketing Treinamento Situações Pontos fortes

interno favoráveis e e fracos
desfavoráveis
Comunicação
Ameaças e oportunidades
Mecanismos
de aprimora- Plano tático
mento
Mercado- Composto Orçamento

-alvo de serviços/
diferencia-
ção
Avaliação
mensuração
Feedback
Figura 4 – Modelo de estratégia de serviços com qualidade.
Como se percebe na figura 4, o que se deve fazer para manter um bom

programa de qualidade começa com pesquisa tanto externa como interna.
Essas pesquisas darão subsídios para que se façam os planos de implantação
176
de qualidade total em serviços. Os aspectos internos que devem ser consi-

derados são: cultura; marketing interno; treinamento e comunicação. Deve-
-se, em primeiro lugar, estabelecer a cultura da qualidade total preparando e de-
senvolvendo as pessoas para que pensem de modo a praticar a qualidade. O
marketing interno também é necessário uma vez que a harmonia organizacional
deve ser mantida para que, com funcionários felizes, a empresa tenha condições
de se desenvolver com uma boa prestação de serviços. Para qualidade de ser-
viços é importante também que se faça treinamento constante. Aperfeiçoar os
profissionais corresponde a melhorias da qualidade e, finalmente, a comunica-
ção que deve ser mantida e desenvolvida de modo a proporcionar informações,
motivar, educar e desenvolver atitudes positivas acerca da qualidade total.
Tudo isso deve ser desenvolvido com vistas aos mecanismos de aprimo-
ramento. Qualidade total em serviços é uma atividade em que, para se obter
os serviços dentro de determinados níveis, a avaliação e a forma de melho-
rar e corrigir devem ser também constantes. Finalmente, de acordo com o
modelo, a avaliação e mensuração dos resultados é uma forma de se manter
os padrões de qualidade.
O fundamental em tudo isso é respeitar o cliente. O foco deve ser no indi-

víduo e não apenas no cliente, exageradamente enaltecido na comercializa-
ção moderna. O cliente interno deve ser motivado. Não se consegue resulta-
dos se simplesmente for dito: sinta-se motivado. Assim como não é através
de motivação puramente material que se irá obter sucesso. É necessário que
haja um forte trabalho interior. E para isso convém repetir as palavras de
Ghandi: “a satisfação está no esforço e não apenas na realização final” (LAS
CASAS, 2008, p. 191).
ThyssenKrupp Bilstein Brasil poupa R$222 mil

com Academia do Conhecimento
(ASSUNPÇÃO, 2009)
Mais do que profissionais, os colaboradores do Grupo ThyssenKrupp Bils-

tein Brasil, empresa fabricante de molas, barras estabilizadoras e compo-
nentes de suspensão para a indústria automotiva, somando mais de 1,2 mil
177
colaboradores em suas seis plantas no Brasil, são multiplicadores de conhe-

cimento. Para isso, eles contam com uma valiosa ferramenta: a Academia do
Conhecimento. De acordo com Adriana Ferrari, chefe de Recursos Humanos
da unidade de São Paulo, é um programa de cursos voltado para o público
interno, em que os instrutores são os próprios colaboradores, que se candi-
datam como voluntários e transmitem seus conhecimentos aos colegas. “A
Academia nasceu da necessidade interna de capacitar e treinar nossos cola-
boradores, dentro da organização e com uma linguagem prática e acessível”.
Criada em julho de 2004, a Academia contabiliza, até o final de 2008, 29

turmas, que somam 532 participantes e 8 763 horas de treinamento. “O Grupo
TKBilstein investiria cerca de R$245 mil com os programas até agora realizados.
No entanto, foram gastos cerca de R$23 mil, o que nos possibilitou poupar R$
222 mil, ou seja, 91% do valor que seria investido com treinamentos externos”.
Para garantir o propósito de promoção do desenvolvimento de todos, inclu-
sive dos instrutores, a empresa oferece bônus por hora-aula ministrada, que
se reverte em outros treinamentos, com temas de livre escolha. “O principal
objetivo é proporcionar, cada vez mais, o aumento do conhecimento e a forti-
ficação das competências do nosso pessoal”, disse Adriana.
Segundo a chefe de RH, os principais ganhos proporcionados pela prática

são intangíveis. “Há um expressivo aumento do capital intelectual da empresa
por meio do compartilhamento das experiências. Nossos colaboradores têm
consciência da importância da aprendizagem organizacional, do seu desen-
volvimento pessoal e profissional, sobretudo, do exercício do voluntariado e
da prática da cidadania”. Podem participar da Academia, como instrutores ou
alunos, todos os colaboradores da empresa, além de familiares.
Treinamentos
Para definir os temas dos cursos, sempre fora do horário de trabalho, o RH
identifica quais as necessidades da organização e vai atrás de colaboradores
com expertise nos assuntos levantados e os convida para ser instrutores. “For-
necemos um curso de qualificação pra quem vai ser o instrutor, quando ele
aprende a redigir material didático, fazer apresentação e oratória”, explicou
Adriana, salientando que os cursos mais frequentes são de informática; leitura
e interpretação de desenhos; metrologia; e contabilidade básica.
178
As principais características da prática são o baixo custo, incentivo ao tra-

balho voluntário, integração, adaptação dos cursos à realidade do colabora-
dor, disseminação do conhecimento interno, cultura de desenvolvimento.
“Fornecemos o espaço físico, apostilas e coffee break. É importante oferecer-
mos cursos ligados à área de trabalho ou para o desenvolvimento pessoal a
custo zero para o participante, pois, muitas vezes, os cursos possuem valores
inacessíveis ao colaborador. A Academia proporciona ainda um maior entro-
samento entre os funcionários”, disse Adriana.
Como reconhecimento, a empresa oferece ao instrutor bônus por hora-

-aula ministrada, que se reverte em valor monetário para que ele utilize em
cursos externos. “Independentemente do curso escolhido por ele, se é para a
vida pessoal ou profissional, nós concedemos os créditos, pois o importante é
que ele adquira ou aperfeiçoe seu conhecimento, não importa em qual área”,
afirmou a chefe de RH. De acordo com Adriana, os principais impactos que
a prática causa na organização são o aprendizado, crescimento profissional,
integração, motivação e reconhecimento.
1. O que significa a expressão momento da verdade?
2. Comente a relação resultados-expectativas para a aplicação dos con-

ceitos de qualidade total em serviços.
Situação 1 : R = E
Situação 2: R > E
Situação 3: R < E
3. Estabeleça as diferenças: qualidade real e qualidade de percepção.

Qual a mais importante?
179
Referências
ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Serviços com Qualidade: a vantagem
competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992.
ASSUNPÇÃO, Tatiana. ThyssenKrupp Bilstein Brasil Poupa R$222 mil com Aca-
demia do Conhecimento. Publicado em: 2009. Disponível em: <www.fnq.org.br/
site/ItemID=2084/449/default.aspx>. Acesso em: 29 nov. 2009.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008
ZEITHAML, Valarie; BITNER, Mary Jo. Services Marketing. Boston: McGraw-Hill, 2000.
______. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. Porto Alegre:

Bookman, 2003.
Gabarito
1. O conceito de “momentos da verdade” foi inicialmente proposto por
Jan Carlzon, presidente da SAS empresa de aviação da Escandinávia.
Segundo Carlzon, a prestação de serviços é o resultado da soma de
todos os momentos da verdade de um cliente com a empresa. São os
momentos em que o cliente entra em contato com algum aspecto da
organização e obtém uma impressão da qualidade do serviço. Qualquer
contato de um indivíduo com a organização e de que forma alguma
impressão é considerada um momento da verdade. Ele é precisamente
aquele instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor
do seu negócio e, com base nesse contato, forma uma opinião sobre a
qualidade do serviço, e possivelmente, da qualidade do produto.
2. Situação 1: R = E
Nesse caso, o resultado da prestação de serviços é igual à expectati-

va do cliente, ou seja, o cliente esperava algo que realmente recebeu
conforme prometido. Essa situação gera satisfação do cliente e ele tem
muita chance de continuar a prestigiar o mesmo prestador de serviços
em necessidades futuras, inclusive podendo dar algumas recomenda-
ções positivas para outras pessoas.
Situação 2: R > E
180
Nesse caso, o resultado foi maior do que a expectativa do cliente.

Ele esperava receber o serviço de determinado nível, mas a empresa
superou as suas expectativas proporcionado mais do que esperava.
Nesse caso, ele fica muito mais do que satisfeito, fica encantado. Um
cliente encantado com a empresa torna-se um divulgador e aliado
permanente, um cliente fidelizado. Alguns falam que um cliente que
tenha suas expectativas superadas torna-se um profeta da empresa.
Esse fato pode ser real até certo ponto. Um cliente que fica encantado
com determinado serviço passa a esperar o mesmo ou maior nível de
atendimento. Por isso, as empresas devem cuidar muito para manter
os clientes encantados como encantados. De qualquer maneira, esse
é o estado que as empresas devem sempre procurar atingir.
Situação 3: R < E
Quando o resultado é menor do que a expectativa, o cliente fica insatis-

feito. Nesse caso, ele espera que um determinado nível de serviço seja
prestado, no entanto a qualidade não atinge o nível desejado. Isso pode
ocorrer por diversas razoes. Em primeiro lugar, a qualidade prometida
pelos representantes da empresa ou pelos comerciais dirigidos aos
clientes exagera nas promessas, superando a qualidade possível e real
de serem fornecidas. Isso pode ocorrer quando a empresa, no esforço
de venda, faz muitas promessas para conquistar os clientes e derrubar
a concorrência. No entanto, muitas vezes essas promessas superam a
capacidade como foi mencionado causando insatisfação, Interessante
observar que, mesmo que o serviço tenha sido de boa qualidade, pode
causar insatisfação se a promessa de qualidade superar essa capacida-
de. Portanto, na pratica de marketing de serviços as empresas devem ter
muito cuidado com esta condição da relação resultado e expectativa.
3. A qualidade real é aquela desenvolvida pelo profissional com aprendi-

zagem, prática, experiência, contatos, treinamentos e tudo o mais que
contribui com os conhecimentos e habilidades para o desempenho
de determinada função. Quanto mais o profissional se desenvolver,
melhor será no que se refere à qualidade dos serviços prestados. No
entanto, se a qualidade real não for percebida pelos clientes, não ha-
verá satisfação mesmo que o serviço seja prestado nos mais elevados
níveis. Em outras palavras: o cliente deve perceber que está recebendo
um serviço de qualidade, caso contrário, todo o esforço será desperdi-
çado. A qualidade de percepção é o conceito mais importante para a
clientela, uma vez que a percepção é a realidade para ela.
181
Maria Tereza Garcia
Avaliação no consumo de serviços

Os consumidores de serviços, por não contarem com um produto tan-
gível para a análise e escolha, necessitam de alguma forma de referencial
para a seleção do prestador de serviço. Dessa forma, a análise crítica dos ser-
viços começa a ocorrer bem antes da sua aquisição, já que é preciso que
o consumidor faça uso de algum critério para escolher o prestador que irá
contratar.
Indicação de parentes e amigos ou quaisquer outros consumidores que

tenham aprovado o fornecedor é sempre um ponto de referência para essa
escolha. Classificação e ranking de mídia especializada e outros meios de co-
municação também são fontes de referência para o processo de escolha.
Essa primeira avaliação é muito importante para as empresas de servi-

ço, já que é uma forma de conquista de novos consumidores. Por exemplo,
quando um restaurante é classificado como o melhor em sua categoria por
alguma associação ou veículo de comunicação, é natural que ocorra um
aumento na frequência de consumidores. Caso esses novos consumidores
tenham uma primeira impressão favorável, podem se tornar clientes do
estabelecimento.
Depois da conquista desses novos consumidores, a empresa e o serviço

prestado ainda passam por um novo processo de avaliação durante todo o
tempo em que durar essa prestação. Isso envolve os contatos telefônicos,
contatos pessoais, qualidade do serviço, tempo empregado para a realiza-
ção do serviço, valor cobrado e outros fatores.
Nesse ponto, a empresa passa por uma avaliação minuciosa por parte do
consumidor e esse processo é responsável por grande parte da fidelização
(ou afastamento) desse novo cliente.
Para exemplificar, podemos citar uma empresa especializada em pin-

turas residenciais. O atendimento recebido no processo de agendamento
de visita, orçamentação, cumprimento dos prazos para início e término do
serviço, cordialidade e competência da equipe e qualidade do serviço final,
incluindo a limpeza do local, entre outros fatores, podem resultar em uma
avaliação favorável ou desfavorável da empresa e a consequente retenção
(ou perda) desse cliente.
Há ainda um processo importante de relacionamento com o consumidor

no pós-venda, com a avaliação do serviço já prestado e, por isso, sujeito a
uma avaliação final. É depois do serviço pronto que se pode realmente per-
ceber (ou visualizar) o seu resultado e mensurar sua qualidade (ou falta de)
como nos exemplos de um corte de cabelos que pode apresentar pontas, a
pintura de um automóvel que pode descascar ou apresentar rachaduras em
poucos dias depois de entregue, ou ainda uma obturação de dentes que não
diminui a dor e ainda acaba caindo pouco tempo após ser feita.
Para evitar esses resultados negativos, é importante cuidar de todo o pro-

cesso da prestação de serviços, criando mecanismos de acompanhamento e
avaliação dessas etapas. Sobretudo, é importante que a empresa mantenha
a preocupação e a atenção com o consumidor mesmo após a entrega do
serviço.
Uma forma de manter esse acompanhamento é a empresa desenvolver

formulários ou outros mecanismos que permitam ao cliente avaliar o servi-
ço durante a sua prestação. Outro instrumento também importante é a em-
presa implantar um acompanhamento dos funcionários (envolvendo uma
avaliação) para que quaisquer erros possam ser corrigidos ainda durante a
prestação do serviço e não após o seu encerramento/entrega para o cliente.
Cadeia de valor em serviços

O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido em 1985, por Michael
Porter e divulgado em seu livro Vantagem Competitiva: criando e sustentando
um desempenho superior (1989). Basicamente, a cadeia de valor representa o
conjunto de atividades desempenhadas pelas empresas, envolvendo desde
a aquisição da matéria-prima para confecção dos produtos e as relações com
os fornecedores, passando pela qualidade nos ciclos de produção e no pro-
cesso de vendas, chegando até a distribuição final do produto. A cadeia de
valor destaca as atividades específicas da empresa, em que estratégias com-
184
petitivas podem ser aplicadas para adicionar valor a seus produtos e serviços
e, consequentemente, maior margem de valor para a empresa.
Dessa forma, pela subdivisão de uma organização por suas diversas ativi-
dades relevantes, é possível verificar custos de cada etapa e as possibilidades
de criar diferenciais nessas etapas e otimizar custos. Vale ressaltar que a qua-
lidade e os diferenciais apresentados por produtos e serviços estão direte-
mante ligados ao valor final atribuído (e percebido) no produto/serviço pelo
seu consumidor. É esse valor que propicia uma vantagem competitiva para a
organização em relação às demais empresas do mercado onde atua.
Kotler e Armstrong (2003, p. 225) apontam que as empresas prestado-

ras de serviços que são bem-sucedidas têm a atenção focada tanto em seus
clientes quanto nos prestadores de serviço e reforçam que a cadeia de valor
dos serviços liga diretamente a satisfação dos clientes e dos funcionários aos
lucros da empresa. Os autores ainda ressaltam que a cadeia de valor de ser-
viços deve ser basear em cinco elos:
Qualidade do serviço interno

Esse item envolve a seleção e treinamento dos funcionários, um ambiente de trabalho de qua-
lidade e grande apoio aos funcionários que trabalham diretamente com clientes. Na opinião
dos autores isso resulta em:
Empregados contentes e produtivos

Que se tornam leais e mais trabalhadores. Isso, para os autores, tem como consequência:
Serviço de maior valor

Com a criação e entrega ao cliente de serviços mais eficientes e de valor, o que, na opinião dos
autores, gera:
Clientes fiéis e satisfeitos

Permanecem fiéis, comprando com regularidade e também recomendando a empresa a
outros clientes, o que na visão dos autores leva a:
Saudável crescimento da lucratividade dos serviços

Com um desempenho superior da empresa (ou profissional) que presta o serviço.
185
É importante ressaltar que no marketing de serviços a cadeia de valor

segue um caminho diferente do apresentado no marketing de produtos, já
que no marketing de produtos a matéria-prima e, consequentemente, for-
necedores qualificados e certificados e os maquinários utilizados na linha
de produção, são normalmente os principais fatores para a qualidade da
empresa. Na prestação de serviços, nem sempre há matéria-prima, já que
alguns serviços, como uma aula de ginástica laboral, por exemplo, conta ba-
sicamente com a capacidade do professor.
Dessa forma, os funcionários são fundamentais na cadeia de valor de ser-

viços, principalmente em atividades em que esses profissionais interagem
com o cliente durante todo o tempo da prestação do serviço, o que exige
que as empresas desse segmento tenham em mente que a qualidade final
depende da qualidade encontrada no relacionamento e interação entre
o cliente e o prestador do serviço. Com isso, fica fácil perceber que treina-
mento e motivação são extremamente relevantes nessa cadeia de valor de
serviços.
Uma cadeia de valor exige investimentos, dedicação e empenho para ser

1
Público-alvo. construída e requer conhecimento do target1 que se pretende atingir e do
mercado em que se almeja atuar para posicionar a marca de acordo com
esses alvos, de forma a se diferenciar da concorrência pelo alcance de uma
vantagem competitiva.
Modelo de Porter – cadeia de valores genérica

Michael Porter (1989, p. 35) divide sua cadeia de valores em dois tipos de
atividades, as primárias e as de apoio ou suporte que são desenvolvidas pelas
empresas. Essas duas divisões recebem ainda as subdivisões que devem ser
analisadas e otimizadas (inserindo margens de valor em cada etapa) para se
chegar a uma margem de lucros.
As atividades primárias se subdividem nos seguintes quesitos:
logística interna ou de entrada – envolve todas as ações relaciona-

das com a recepção e armazenagem dos insumos, além de sua dis-
tribuição para as atividades operacionais relacionadas ao produto (ou
serviço);
186
operações – engloba as ações que envolvem a transformação das ma-

térias-primas em produtos, componentes de produtos; é a parte fabril
e de produção propriamente dita;
logística externa ou de saída – abrange as atividades diretamente

relacionadas com o recolhimento, armazenamento e distribuição do
produto para os compradores;
marketing e vendas – envolve todas as ações relacionadas com a co-

mercialização e a divulgação promocional do produto;
serviço – engloba as atividades relacionadas com todo processo de

serviço pós-venda que acrescenta valor ao produto final disponibiliza-
do no mercado.
Já as atividades de apoio (ou de suporte) se subdividem em:
infraestrutura da empresa – é composta pelas atividades que envol-

vem as gestões globais e da rede de relacionamentos da organização,
como os departamentos de planejamento, de qualidade, administrati-
vo, de contabilidade e finanças;
gestão de recursos humanos – envolve todas as ações relacionadas

com a gestão de recursos humanos como a contratação, remuneração,
determinação de qualificações e a motivação do pessoal;
desenvolvimento tecnológico – engloba basicamente o montante

de investimento aplicado em tecnologia visando contribuir para a me-
lhoria dos produtos ou processos fabris;
aquisição – são as atividades diretamente relacionadas com a compra

de matérias-primas e outros insumos e recursos;
margem – demonstra se uma organização tem produtos/serviços ren-

táveis ou não. A rentabilidade demonstra que os produtos/serviços
oferecidos têm valor de produção inferior ao valor que representa para
os consumidores e os quais estão dispostos a pagar.
187
(PORTER, 1989, p. 35)

Infraestrutura da organização
Atividade de
apoio ou de
suporte Gestão de recursos humanos
Margem
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística Logística Marketing

interna ou Operações externa ou Serviço
e vendas
de entrada de saída
Figura 1 – Modelo de Porter: a cadeia de valores genérica.
Elos da cadeia de valor

e vantagem competitiva
A análise da cadeia de valor proporciona a percepção da necessidade
de realinhamentos no processo produtivo ou reposicionamentos. A análi-
se mais comum envolve um comparativo entre as atividades primárias e de
apoio. Porter aponta a possibilidade de verificação, por meio da análise das
relações entre os itens da cadeia de valores, de otimização de alguns proces-
sos, como melhoria de atividades indiretas que reduzem os custos diretos,
possibilidade de desempenho de algumas funções de formas diferentes,
entre outros.
A vantagem competitiva das organizações está atrelada à otimização do

desempenho das ações de cada etapa, já que qualquer erro ou desperdício
pode resultar em menor eficiência e mais custos em cada etapa, prejudican-
do a eficiência das outras fases de desenvolvimento do produto ou serviço. E
só com a gestão de inter-relação entre essas etapas é que se consegue obter
a valorização desse serviço ou produto. Porém, deve-se ressaltar que a van-
tagem competitiva da empresa ultrapassa seus muros e está também ligada
às relações com seus fornecedores, canais de distribuição, e outros públicos
ligados direta ou indiretamente com os negócios da empresa.
Dessa forma, para construir uma cadeia de valor, deve-se realizar análise
interna de custos, receitas e valores envolvidos em cada atividade e a análise
dos valores do mercado com concorrência e dos determinantes de custo.
Esses dados devem ser confrontados com o valor agregado ao produto ou
serviço, bem como o valor percebido pelos consumidores de forma a medir
a vantagem competitiva da organização.
188
No setor de serviços, a vantagem competitiva fica, de certa forma, atre-

lada a julgamentos mais subjetivos, já que a intangibilidade está intrínseca
nesse segmento de atuação. Deve-se destacar que a dificuldade de avaliação
do consumidor no momento de decisão do fornecedor (pré-compra) é um
grande desafio para as empresas de serviço. Elas precisam conhecer muito
bem o seu público-alvo para poder desenvolver uma comunicação promo-
cional que permita à empresa divulgar seus diferenciais, de forma que se
identifiquem com os anseios do seu público. Dessa forma, um dos principais
requisitos para que a empresa de serviços consiga adquirir um bom diferen-
cial competitivo é ter bem definida a segmentação em que pretende atuar.
É importante frisar que a comunicação deve ser muito bem planejada na

conquista dos novos clientes, já que o consumidor não tem como “conferir” o
serviço antes da sua aquisição e nem pode compará-lo com o da concorrên-
cia, sem que antes tenha consumido os dois. É importante que o material de
divulgação/apresentação do serviço cumpra o papel de transmitir ao cliente
todos os diferenciais desse serviço.
A organização, no entanto, deve estar atenta para que, no afã de demons-

trar suas qualidades, não faça promessas (explícitas ou implícitas) que não
poderá cumprir. Caso um consumidor adquira o serviço esperando um resul-
tado que não será obtido, se decepcionará e poderá trazer muito mais danos
para a empresa do que traria se simplesmente, na hora da escolha, tivesse
optado por um concorrente.
Avaliação na fase de pré-compra,

compra e pós-compra de serviços
Na fase de pré-compra de um serviço, as necessidades individuais e ex-
pectativas do consumidor são os fatores que servirão como indicadores dos
fornecedores a serem pesquisados. Ou seja, em um estágio de pré-compra,
o consumidor passa pela consciência da necessidade de aquisição do servi-
ço, evolui para a busca de informações sobre os prestadores do serviço que
ele necessita e, finalmente, entra no processo de avaliação preliminar desses
fornecedores e de outras alternativas de serviço para fazer a sua opção.
O investimento de tempo e energia na seleção do fornecedor de serviço

(assim como de produto) será maior ou menor, dependendo da importância
que esse serviço represente para o consumidor. Por exemplo, um consumi-
dor que precisa de um transporte urgente, pegará o primeiro táxi que passar
189
em sua frente sem se importar com o modelo de automóvel, ou outros fato-

res. Já quando o serviço procurado for algo que impacte diretamente em sua
saúde, aparência ou qualquer outro quesito permanente, a procura por esse
prestador de serviços poderá perdurar por meses, como no caso de uma ci-
rurgia plástica, um implante dentário, ou outros.
Isso significa que, para as aquisições que ofereçam poucos riscos, de

menor custo e com consumo de rotina, não há grandes investimentos emo-
cionais desse consumidor e, portanto, a decisão será tomada mais rapida-
mente e sem grandes pesquisas ou consultas. Como exemplo, podemos
apontar um motorista que, ao perceber que está ficando sem gasolina, opta
por parar no primeiro posto que encontrar.
O grau de exigência, a busca por informações e o empenho para a aqui-

sição de serviços aumenta consideravelmente quando esses serviços envol-
vem grandes riscos e maiores investimentos. Dessa forma, o tempo para se
tomar uma decisão é bem maior e normalmente envolve consulta a outros
consumidores, principalmente para fontes de sua confiança como parentes
e amigos; pedido de referências a quem já tenha experimentado o serviço;
buscar garantias e marcas renomadas; questionar funcionários da empresa,
entre outros. Um bom exemplo desse tipo de serviço é a contratação de um
arquiteto para o projeto de uma nova casa.
Nessa fase de pré-aquisição, os maiores receios dos consumidores estão

relacionados aos resultados insatisfatórios, o que acarretaria perda do inves-
timento e outros custos inesperados caso haja a necessidade de correção
do serviço prestado, o que ainda geraria atrasos e perda de tempo para a
aquisição do serviço almejado.
Já na fase de contratação do fornecedor, ou da aquisição propriamente

dita, o cliente vive uma grande ansiedade durante o período de requisição
desse serviço até a entrega total do serviço adquirido. Durante todo o pe-
ríodo da prestação do serviço (ou de aquisição) o fornecedor estará sendo
analisado em relação às técnicas utilizadas, tempo empregado, cordialidade
e a atenção dispensadas pelos funcionários durante o processo, bem como
a qualidade resultante no cumprimento de cada etapa do serviço, entre
outros atributos. Continuando no exemplo anterior, ao contratar um arqui-
teto, o cliente passa a avaliar o serviço pelo atendimento da recepcionista,
pela acessibilidade e flexibilidade do profissional ao discutir o projeto, pelo
tempo de espera pelo projeto final, entre outros quesitos.
190
Alguns dos receios das etapas anteriores podem prevalecer, outros

podem deixar de existir, porém outros ainda podem se incorporar ao pro-
cesso, como, por exemplo, o receio de que o valor acordado do serviço não
seja cumprido em razão das diversas alterações que o projeto original pode
ter sofrido no decorrer do processo. Um dos receios que pode surgir nessa
etapa é de sofrer algum dano pessoal durante a prestação do serviço, como
o medo de um acidente, por exemplo, ao pegar um táxi em que o motorista
é muito descuidado ou audacioso; outro receio pode ser em relação à inte-
gridade de algumas mobílias ou objetos de decoração ao se contratar uma
agência de mudanças e perceber no processo de embalo e acomodação dos
móveis que a empresa contratada não prima pelo cuidado.
Esses receios podem acarretar em muito estresse e um grande desgas-

te emocional que reflete no relacionamento do cliente com essa empresa e
compromete a imagem anteriormente projetada para a marca da empresa
pelo cliente.
No período de pós aquisição, ainda há uma etapa de julgamento e ava-

liação do serviço prestado e da empresa prestadora. Ou seja, é no estágio de
pós-compra que ocorrerá realmente a avaliação de desempenho do serviço
prestado e, consequentemente, as intenções futuras desse cliente em rela-
ção à empresa. A análise da qualidade do serviço prestado, a condição de
durabilidade do serviço, o atendimento prestado pela empresa na etapa pós-
-compra e outros quesitos são responsáveis pela manutenção da satisfação
do consumidor e a sua manutenção na carteira de clientes. Para exemplifi-
car, podemos imaginar que, mesmo que durante o processo de prestação de
serviço o cliente encontre alguns percalços com o prestador, a sua imagem
positiva ainda pode ser reconquistada na fase pós-venda, como no caso de
um tapeceiro que após ser contratado, afirma não ter conseguido o tecido
escolhido, obrigando o cliente a escolher outro, com isso atrasando muito
o prazo de entrega. Porém, após a entrega do serviço, o cliente consegue
perceber a qualidade, em algum tempo a durabilidade do serviço, e ainda
receber telefonemas da empresa para se certificar quanto à satisfação com o
serviço. Essa percepção no pós-venda pode substituir a insatisfação encon-
trada durante o processo de serviço por uma completa satisfação e encanta-
mento com o fornecedor depois da entrega, tornando-se um fiel divulgador
da empresa.
191
Qualidade e satisfação em serviços

A qualidade em serviços está diretamente ligada à satisfação do consumi-
dor, já que o cliente que ficar satisfeito com o serviço julgará que este apre-
senta boa qualidade. Caso contrário, ele estará insatisfeito com o resultado e
o julgará como de má qualidade.
É importante ressaltar que a satisfação está ligada às expectativas e à per-

cepção, por isso, ao consumir um serviço, a avaliação do consumidor estará
diretamente ligada às expectativas que o cliente gerou e à percepção que
terá do atendimento que receber e do serviço como um todo.
Em relação à percepção, vale ressaltar que nem sempre os valores agrega-

dos são percebidos, enquanto outros atributos podem ser percebidos pelo
cliente, resultando em uma imagem da qualidade.
Por exemplo, ao ser atendido por um gerente em um banco e receber

indicações dos melhores investimentos a serem realizados, o cliente pode
nem saber que acaba de conversar com um profissional com especialização
e grande experiência em aplicações financeiras, mas pode sair muito satis-
feita com o serviço e julgar o serviço de grande qualidade simplesmente
porque foi atendida com grande simpatia e cordialidade ao efetuar sua con-
sulta sobre os melhores investimentos.
Las Casas (2000, p. 85) aponta que isso torna muito importante para uma
empresa monitorar como o cliente percebe seus serviços, seja pela realiza-
ção de pesquisas ou conversas diretas.
Quanto às expectativas, estas podem ter sido criadas por alguma pro-
messa do vendedor ou por algum anúncio publicitário que enaltecia as ca-
racterísticas do serviço, por algum comentário favorável de alguém que já
tenha usado o serviço, ou mesmo por alguma experiência pessoal que esse
consumidor já tenha vivenciado, seja com a própria empresa ou mesmo com
algum concorrente.
As expectativas são importantes para se obter a satisfação, no entanto,

se o resultado obtido for aquém do esperado, acarretará insatisfação para
o cliente. Se essas expectativas forem criadas por uma promessa feita pela
empresa, seja por sua equipe de vendas ou por meio de suas propagandas,
acarretará em sério prejuízo para sua imagem.
192
Se as expectativas tiverem sido criadas devido a alguma experiência an-

terior positiva entre o consumidor e a empresa, ou mesmo por alguma in-
dicação de outra pessoa que tenha aprovado o serviço, e essa expectativa
também não tenha sido atendida, o resultado final será uma grande decep-
ção para o cliente e, provavelmente, uma rejeição à ideia de novos contatos.
Já se a expectativa positiva tiver sido gerada por uma experiência posi-

tiva com um concorrente e, nessa experiência com a empresa houver uma
insatisfação, fatalmente esse consumidor voltará a procurar o concorrente
e, agora, com muito mais interesse e expectativa em relação aos seus ser-
viços. E se dessa segunda vez também o concorrente conseguir satisfazer e
encantar esse cliente conseguirá fidelizá-lo, afastando-o definitivamente da
empresa que o decepcionou.
Las Casas (2000, p. 85) ressalta que para desenvolver serviços de quali-
dade é preciso ter uma sequência de procedimentos, que envolve pesquisa,
estabelecimento de cultura organizacional, treinamento dos funcionários,
melhoria do clima organizacional com ações de marketing interno, comu-
nicação do plano estabelecido e implantação de mecanismos de controle.
O autor ainda destaca que essas atividades devem seguir as tendências do
mercado e, para tanto, deve-se atentar para que o programa de qualidade
seja desenvolvido paralelamente ao marketing estratégico.
Ciclo de serviço e o momento da verdade

para o cliente
O momento da verdade, expressão que designa todo contato do consu-
midor com funcionários ou qualquer outra estrutura/componente da em-
presa, foi usada por Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines System
(SAS) para incentivar os funcionários em um período em que a área de avia-
ção atravessava grandes dificuldades. Ele convenceu seu grupo de colabora-
dores de que nesses rápidos contatos com os funcionários e com a estrutura
da empresa é que o cliente decide sobre a qualidade do serviço ou produto
oferecido (ALBRECHET; BRADFORD, 1992).
Podemos exemplificar o momento da verdade com duas situações distin-

tas. A primeira é a impressão que o cliente tem ao chegar a um supermerca-
do e sentir um cheiro desagradável; em outra situação, o cliente chega a uma
193
loja e encontra os vendedores conversando e, por mais que tente chamar a

atenção desses funcionários, eles continuam conversando sem se importar
com o cliente esperando. Em ambas as situações, ou seja, tanto no conta-
to do cliente com a estrutura física da primeira empresa quanto no caso do
contato interpessoal – no caso, com os funcionários da segunda empresa –
as primeiras impressões obtidas foram negativas, portanto não foi possível
obter uma impressão de qualidade em nenhum desses estabelecimentos.
Para as empresas que trabalham com produtos, mesmo que a primeira

impressão causada no contato com esse produto não seja favorável, pode
haver uma compensação desse aspecto negativo quando o cliente experi-
mentar o produto e ser surpreendido favoravelmente por ele. Já no caso de
empresas cujo negócio é a prestação de serviços, uma primeira impressão
negativa pode ser fatal na conquista de um cliente e, caso esse problema
seja constante, pode tornar-se impossível a sobrevivência da organização,
portanto, o momento da verdade para as empresas de serviço, pode deter-
minar desde o seu sucesso até, em casos negativos, a sua falência.
Deve-se destacar que, no caso dos contatos interpessoais envolvendo o

funcionário e o cliente, torna-se de vital importância para uma empresa de
serviços o treinamento, envolvimento e comprometimento dos funcionários,
já que a forma como esse profissional lida com o cliente ao chegar à organi-
zação (principalmente se for a primeira vez em que esse consumidor vai ao
estabelecimento) pode ser determinante na decisão da compra do serviço,
como também na decisão desse consumidor em permanecer cliente ou não
da empresa. Vale destacar que os contatos interpessoais entre esses clientes
com outros clientes ou prospects (públicos que têm o perfil para se tornar
clientes da empresa e que estão sendo trabalhados pela organização para
serem conquistados) podem desencadear um grande processo de divulga-
ção do nome da empresa favorável ou desfavoravelmente, dependendo da
qualidade do serviço da empresa.
Quanto ao contato com as partes de estrutura física da empresa, com-

posta pelas instalações, equipamentos, instrumentos tecnológicos, objetos
de decoração e de apoio, entre outros, vale destacar que é imprescindível
em um local de serviço manter a higiene, a conservação, propiciar um am-
biente de conforto e de estrutura adequada para a boa prestação do serviço
e o bom atendimento do cliente. Atuar em um local sem conservação, sujo,
desarrumado, com recursos ou equipamentos insuficientes e inadequados
para atendimento da clientela, por menos exigente que esta seja, é dar um
passo certo para o fracasso da empresa.
194
Para as empresas de serviço, é fundamental a opinião do cliente e a sua

percepção da qualidade da empresa está ligada a fatores subjetivos, por isso,
nem sempre é fácil agradar aos clientes, mas de qualquer forma, a empresa
precisa ficar atenta a todos os detalhes para tentar agradar ao máximo de
clientes possível.
Muitos clientes não conseguem lidar bem com a frustração e, para esses
clientes, chegar em uma empresa e dar de cara com um local sujo, com aten-
dentes mal-humorados e despreparados, pode frustrar a tal ponto suas ex-
pectativas que a tendência desse cliente é transmitir para o máximo de pes-
soas possível a sua frustração nessa experiência.
É importante ressaltar que há uma grande diversidade de fatores que

influenciam o julgamento do cliente no momento da verdade, como seus
valores, crenças, sentimentos naquele instante, as expectativas com esse
serviço.
Da mesma forma ocorre com o prestador de serviço e, ao ocorrer a inter-

-relação entre o cliente e o prestador de serviços, caso haja algum choque
entre crenças, valores e expectativas, isso pode causar um atrito entre ambos
e consequentemente um problema frente a um momento da verdade para
esse cliente.
(ALBRECHT; BRADFORD,
1992, p. 34)
CONTEXTO DE SERVIÇO
Atitudes Atitudes
Valores Valores
Crenças Esquema de Esquema de Crenças
referência referência do
Desejos Desejos
do cliente funcionário
Sentimentos Sentimentos
Expectativas Expectativas
Momento da verdade
Figura 2 – Fatores de influência em qualquer momento da verdade.
Albrecht e Bradford (1992, p. 28) destacam que o momento da verdade

“é o instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor do seu
negócio” e ressaltam que é nesse momento que o cliente forma a sua ideia
de qualidade do serviço oferecido pela empresa. Sendo assim, todos os as-
pectos da empresa devem ser pensados como um momento da verdade, já
que o cliente pode ter essa primeira impressão por um anúncio publicitário
sobre a empresa veiculado em alguma mídia; por um contato telefônico; ao
passar pela frente da empresa; ao ouvir a impressão de um amigo sobre essa
empresa; ao visitá-la pela primeira vez e, aí, ser atendida pelo porteiro, pelo
195
manobrista, pela recepcionista. Também pode ocorrer essa primeira impres-

são por meios sensoriais, como pelo contato visual, auditivo, olfativo e com
os demais sentidos em todos esses ambientes.
Para que tudo esteja adequado, as organizações devem pensar na prepa-

ração de todos esses itens para surpreender favoravelmente os clientes, as
equipes devem estar preparadas para encantar o consumidor, assim como o
ambiente físico deve receber a atenção da empresa para que possa surpre-
ender favoravelmente a quem o visita pela primeira vez, como também para
aqueles que retornam ao local.
Os autores ressaltam que vários momentos da verdade ocorrem durante

um processo de prestação de serviços e indicam que as empresas devem
fazer uma relação de todos esses momentos para ajustar o seu controle de
qualidade.
A seguir, apresentamos o modelo do ciclo de serviço que auxilia na com-

preensão e mapeamento para as empresas dos principais momentos a serem
relacionados e trabalhados para a conquista dos clientes.
Final do ciclo Início do ciclo
(ALBRECHT; BRADFORD, 1992, p. 31)

Entrar no
estacionamento
Descarregar o Encontrar lugar
carrinho para estacionar
Cumprimentar o
guarda de segurança Entrar na loja
Mesa de serviço
Sair da loja e informação ao
cliente
Observar as compras
passarem pelo caixa e Pegar o carrinho
empacotar
Registrar os produtos Escolher o produto
no caixa
Esperar a vez Pedir ajuda ao funcionário

Lista dos produtos
Entrar na fila do caixa do supermercado
Ir à farmácia
Figura 3 – Modelo do ciclo de serviço.
Albrecht e Bradford (1992) apontam que fatos extraordinários podem

interferir na quantidade de momentos da verdade, por isso é importante a
empresa ter flexibilidade em seus processos de forma a conduzir de maneira
mais adequada quaisquer possíveis incidentes.
196
A voz do cliente:
mecanismos de manifestação de opinião
Apesar de todos os mecanismos de avaliação interna da empresa para
detectar pontos que podem apresentar falhas e das medidas preventivas
que podem ser adotadas, a forma mais confiável de preparar o ambiente,
os profissionais e o serviço para os clientes, é ouvir a opinião desses consu-
midores sobre o que esperam e desejam de seus prestadores de serviço. As
pesquisas realizadas com o público-alvo, sejam clientes ou prospects, podem
apontar algumas adequações ou adaptações a serem feitas. Já as pesquisas
realizadas diretamente com os clientes no próprio ponto de prestação de
serviços podem medir exatamente o que precisa ser corrigido para atender
aos anseios desses clientes, ou seja, para atender exatamente essas expecta-
tivas, é importante enxergar a empresa pela ótica do cliente.
Vale ressaltar que quando algum cliente reclama significa que ele ainda
se importa com a empresa, ainda tem esperanças de que o problema seja
corrigido e que a empresa possa prestar um serviço com a qualidade que ele
anseia. Já os clientes que já desistiram da empresa, muitas vezes nem sequer
reclamam com a organização, simplesmente deixam de usar os serviços e
nem sequer se preocupam em obter um posicionamento sobre o ocorrido.
Isso, no entanto, não quer dizer que o cliente (nesse ponto provavelmente
ex-cliente) esqueceu o ocorrido. Muitos desses consumidores decepciona-
dos podem aproveitar chances futuras de repassar essa sua experiência ne-
gativa para outras pessoas.
Por isso, adotar mecanismos para ouvir os clientes pode trazer uma per-
cepção mais apurada do que ocorre na empresa e boas sugestões para
melhoria.
Instrumentos de pesquisa com os clientes

Muitas empresas, principalmente de serviços, como laboratórios médi-
cos, hospitais, hotéis, agências de viagens, empresas de treinamento, cursos
livres, entre outras, costumam disponibilizar formulários com algumas per-
guntas para que os clientes possam avaliar a qualidade do serviço prestado.
Normalmente esses formulários contam basicamente com questões para

avaliar tempo de espera, o ambiente, a qualidade do serviço prestado, entre
197
outros fatores pontuais, sendo que essas questões oferecem já as possibilida-

des de respostas impressas, bastando marcar a opção que mais se aproxima da
opinião do cliente. Para que ele possa realmente expressar sua opinião sobre
a empresa, normalmente esses formulários contam um pequeno campo para
observações e sugestões.
Essas pesquisas, após tabuladas, resultam em percentuais de satisfação,

insatisfação e outros critérios de avaliação que tenham sido propostos pela
empresa. Essa forma de avaliação é válida, porém não traz dados tão consis-
tentes como as entrevistas em profundidade, com informações qualitativas
que apontam realmente a opinião do entrevistado.
Seus resultados, no entanto, conseguem apontar para que tópicos a em-

presa deve direcionar seus esforços mais imediatos, ou seja, que pontos mere-
cem correções imediatas ou prioritárias, mas não contribuem qualitativamen-
te para a melhoria do serviço.
As entrevistas qualitativas, nas quais os clientes ficam livres para expressar

tudo o que pensam sobre os processos da prestação de serviços da empresa
e da qualidade do atendimento dos prestadores, conseguem, muitas vezes,
obter dados muito ricos e que poderão ser utilizados de forma a otimizar os
seus serviços. A entrevista em profundidade permite uma análise bem deta-
lhada do serviço, característica que a técnica de aplicar formulário por meio de
questionários predefinidos não consegue obter.
Uma conversa pessoal com alguns dos clientes pode apontar os principais
atributos da empresa e também algumas considerações quanto ao que ainda
precisa ser melhorado.
Vale ressaltar que, tão importante quanto aplicar essas pesquisas, é orga-
nizar a forma como serão exploradas essas informações obtidas. Para que os
investimentos com as pesquisas sejam válidos, é importante que os resultados
obtidos sejam utilizados para promover melhorias na organização, seja em
seus recursos materiais ou humanos.
Instrumentos de manifestação do cliente

Muitas vezes, as empresas têm em suas mãos um instrumento riquíssimo
de consulta para avaliação de seus serviços e nem sequer fazem uso dessa fer-
ramenta. É assim com os dados recebidos por meio dos contatos com as Cen-
trais ou Serviços de Atendimento ao Cliente ou com os setores de Ouvidoria.
198
Algumas organizações implantam um serviço de atendimento ao cliente

simplesmente para atender ao Código de Defesa do Consumidor, instituído
na década de 1990, que assegura o direito ao cliente de reclamar e exigir os
seus direitos de troca em caso de produtos com defeitos ou de indenização
por serviços cobrados e não prestados.
De qualquer forma os dados obtidos por esses departamentos, se bem

analisados, podem ser verdadeiros recursos estratégicos de melhoria em re-
lação aos serviços prestados anteriormente, ou como forma de diferenciação
em relação às demais empresas do mercado.
O Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) ou Central de Atendimen-

to ao Cliente (CAC) é uma área que, por meio de diversos instrumentos de
comunicação como telefone, e-mail, SMS, carta etc., recebe manifestações
diversas dos clientes, como opiniões, sugestões e reclamações de todos os
tipos, desde atendimento específico de algum funcionário até a qualidade
geral do serviço. Muitas vezes esses departamentos atuam com queixas mais
pontuais, como a demora para marcar uma consulta e outros pontos que
requerem basicamente a intervenção dessa área para agilizar o processo ou
resolver algo simples que ainda não havia sido resolvido pelo fato de a em-
presa simplesmente desconhecer que esse cliente estava com algum pro-
blema. No entanto, algumas outras considerações feitas aos SACs são mais
aprofundadas e podem ser um material bem útil para as empresas.
Há ainda a figura do ouvidor ou departamento de ouvidoria que tem um

contato muito próximo com o consumidor e normalmente tem como fun-
ções receber reclamações, queixas, denúncias, críticas e ideias para melho-
rias, além de buscar uma resposta para a questão apontada por esses clien-
tes. Para resumir, a ouvidoria normalmente é a última instância interna da
empresa que o cliente procura para tentar solucionar o seu problema ou para
promover uma melhoria na empresa que ele acredite que seja necessária.
Seu papel é mais abrangente do que de apenas encaminhar queixas e

reclamações às áreas competentes dentro da empresa, essa área (ou pro-
fissional) deve também acompanhar os trâmites desse processo até que o
reclamante possa obter a solução do seu problema.
Algumas empresas contam também com a figura do Ombudsman. Essa

palavra é de origem sueca e significa representante do cidadão e, portanto,
deverá ser a voz crítica dentro da organização, estando muito atento para
apontar falhas. Esse profissional é encarregado de observar e criticar os per-
199
calços e as lacunas da empresa para a qual trabalha, colocando-se no ponto de

vista do público, usuário ou não dos produtos e serviços da empresa, mas que
podem de alguma forma se sentir atingidos por alguma ação ou comunicação
da empresa.
Para poder exercer sua função sem quaisquer interferências, é importante

que esse profissional tenha total isenção em relação a quaisquer tipos de san-
ções ou retaliações dentro da empresa. Além disso, esse profissional deve ter
todas as suas colocações consideradas, seja ao sugerir mudanças nas práticas
da empresa, recomendar estratégias ou ações de mercado, entre outras postu-
ras que julgue necessário serem adotadas ou corrigidas.
Algumas empresas mantêm esses canais de contato com o target e com o

mercado, porém, sem saber tirar proveito de todas as informações que recebem
diariamente. Entretanto, empresas mais estruturadas aproveitam todos esses
contatos de forma estratégica, procurando entender melhor aquilo de que seu
cliente necessita e, aproveitando as sugestões recebidas fazem adaptações em
serviços, criam diferenciais, melhoram sua comunicação, entre outras ações.
Os clientes que encontraram mais problemas no relacionamento com

a empresa, que apresentaram mais críticas e fizeram as considerações mais
negativas acabam merecendo um serviço especial de comunicação e estraté-
gias específicas de reconquista, já que as considerações desse público acabam
sendo responsáveis pela melhoria constante da empresa e também por sua
vigilância em relação aos futuros procedimentos.
Além disso, percebendo que entre a completa satisfação de alguns clientes

e a insatisfação de outros existe um sentimento de indiferença por parte de
um grande percentual de usuários dos serviços da empresa, algumas organi-
zações passaram a dar especial atenção a esse público indiferente. Isso porque
o aumento crescente de concorrentes vem trazendo maior possibilidade de
escolha para os consumidores e qualquer índice de indiferença por parte dos
consumidores de uma empresa pode representar uma brecha para a concor-
rência atingir e conquistar esse público.
Por isso, organizações mais estratégicas, vêm utilizando também essa indi-
ferença de parte de sua clientela como uma forma de avaliação e vêm desen-
volvendo ações de conquista (ou reconquista) para esse público, mantendo
profissionais treinados e capacitados atuando no relacionamento com esse
segmento, buscando um feedback das suas experiências e a possibilidade de
transformar essa indiferença em plena satisfação.
200
O momento da verdade
Por que a teoria do Atendimento ao Cliente não funciona na prática
(PIMENTEL NETO, 2009)
Primeiro vamos ao fato. Ao devolver um carro alugado, o diretor de uma

multinacional completou o tanque de gasolina, como é a exigência contratual,
e por precaução pediu para interromper no automático da bomba de combus-
tível. Ao entregar o carro, a empresa alegou que o tanque não estava completo
e o atendente informou que o cliente deveria pagar os R$4,90 correspondentes
aos dois litros faltantes. Indignado, o executivo se recusou a pagar. Foi orientado
a voltar ao posto de combustível e completar o restante do tanque.
Essa história me foi contada dias depois do fato e a indignação do execu-

tivo era a mesma, apenas acrescida da indicação para todos à mesa jamais
utilizarem os serviços daquela organização. Ficamos com uma péssima im-
pressão da empresa de aluguel de carros, com a agravante que sabíamos que
o executivo e sua equipe são heavy-users1 do serviço. 1
Fiéis consumidores de
um produto ou serviço.
Prestação de serviços é constituída por uma estrutura com quatro impor-

tantes pilares: foco do cliente, estratégia, sistemas e pessoas. É com essa es-
trutura que as empresas enfrentam os momentos da verdade, que se define
por qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com a organização
e recebe a impressão de seus serviços.
O funcionamento integrado desses pilares é que determinarão a qualidade

do serviço prestado e que será percebido pelo cliente. Note que a qualidade
é o resultado da comparação entre serviço prestado e serviço percebido, e
serviço é o conjunto de eventos que ocorrem entre o cliente e a organização.
Para finalizar nossas explicações acerca da qualidade dos serviços, vale lem-
brar as cinco dimensões da qualidade: confiabilidade, tangibilidade, sensibi-
lidade, segurança e empatia. Se tudo funcionar, o resultado será satisfação,
deleite e fidelidade por parte do cliente.
Acredite, seu cliente não quer ser bem tratado, ele espera uma experiência
única que tenha sido feita para ele especialmente. Isso não é difícil de conse-
guir, basta fazer com que o cliente sinta, ainda que seja necessário definirmos
padrões e controles nas empresas.
201
Voltando ao nosso episódio, vejamos o que falhou no momento da verda-

de com meu amigo. Primeiro, ainda que exista uma estratégia que privilegie o
cliente, sua execução é ainda um sonho. Segundo, a empresa está com o foco
no cliente e não do cliente, o que muda substancialmente a atitude de empa-
tizar com o cliente para olhar o cliente como potencial resultado da empresa.
E, por último, o que deve ter falhado de forma impressionante em nosso caso
foi o pilar pessoas.
O gerente de unidade, que foi acionado e insistiu em receber os dois litros

de combustível, deve ter um forte motivo para agir assim, e o motivo cer-
tamente está hierarquicamente acima dele na figura de diretores, metas ou
cultura organizacional. E ainda que a estratégia prescreva atitudes diferentes,
sabemos que escrever e praticar são coisas muito diferentes. Em serviços é
preciso escrever e ler senão...
As almas das pessoas que participam desses momentos da verdade devem

estar preparadas, treinadas, serem aptas para resolver problemas, mas acima
de tudo (acima não é figura de linguagem) devem ter recebido empowerment
para decidir o que fazer e assumir a responsabilidade das atitudes que no
curto, médio e longo prazos perenizem a empresa. Sem punições esquizofrê-
nicas que saciam mais o ego de líderes medíocres e justificam seus erros do
que jogam a favor da empresa.
Em culturas organizacionais que não permitem que profissionais exerçam

suas capacidades e criatividade para proteger a empresa que os escolheram,
os acolheram e lhes dão dignidade, pouco resta a esperar de sua prestação
de serviços. Ela será sempre baseada em manuais escritos por burocratas de
escrivaninha que nunca passaram pela situação em que esteve nosso ilustre
gerente de unidade.
Bem, bastaria a informação para meu amigo a respeito da necessidade

do tanque estar completo ”até a boca” da próxima vez e convidá-lo para
um delicioso café. Não é isso que queremos, que sempre haja uma próxima
vez?
202
1. O que é cadeia de valor?
2. Porter divide a cadeia de valores em dois tipos de atividades. Quais são

elas?

a) Rentáveis e não rentáveis.

b) Primárias e de apoio.
pré-compra e de pós-compra.
c) De

d) Internas e externas.
3. O que é o momento da verdade?
Referências
ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Serviços com Qualidade: a vantagem
competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992.
GOMES, Carlos Francisco Simões; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral. Gestão da

Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da Informação. São Paulo:
Thomson, 2004.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice

Hall, 2003.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. São

Paulo: Atlas, 2005.
PIMENTEL NETO, Rubens. O Momento da Verdade. Disponível em: <www.rhpor-

tal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=3egksk8co>. Acesso em: 4 nov. 2009.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desem-

penho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
203
Gabarito
1. O conjunto de atividades desempenhadas pelas empresas envolvidas
na fabricação de um determinado produto ou serviço, abrangendo
desde a empresa responsável pela matéria-prima até a distribuição fi-
nal ao consumidor.
2. B
3. É o momento em que o contato do consumidor com os funcionários

ou qualquer outra estrutura da empresa decide sobre a qualidade do
serviço ou produto oferecido.
204
Maria Tereza Garcia
Diferenças de precificação
em produtos e serviços
A definição do preço em um serviço leva em conta algumas variáveis,
como a especialização do prestador de serviços, o tempo empregado nessa
prestação, entre outros. Basicamente, um dos principais diferenciais existen-
tes entre a relação na determinação de preços em serviços e em produtos é
a capacidade de comparação propiciada no segmento de produtos, o que
não ocorre em serviços.
Na categoria de produtos, é possível comparar bens similares utilizando

diversos quesitos como a quantidade de produtos oferecida e o valor co-
brado, valores agregados como a garantia, o design, entre outros. Em servi-
ços, isso não é possível, porque ao adquiri-lo o que o consumidor obtém é
apenas a promessa de satisfação. A única forma de comparação possível é
analisar o mesmo serviço já prestado por duas empresas.
Os preços no segmento de serviços apresentam alto grau de variabilida-

de e dependem diretamente da avaliação de sua qualidade pelo consumidor
– o que envolve um alto grau de dificuldade porque só após ter adquirido o
mesmo serviço de duas empresas diferentes, o cliente consegue comparar
qual das empresas prestou o serviço de maneira mais favorável.
Por sua característica de tangibilidade, o produto proporciona maior vi-

sibilidade dos seus custos. O cliente consegue perceber alguns diferenciais
acrescentados ao produto como o tecido utilizado na confecção de um vesti-
do que está sendo comercializado em uma loja, a qualidade do acabamento
final, a quantidade de pano e de diversos adereços, como fitas, aplicações,
entre outros. Já em serviços a maioria dos custos inseridos em seu preço final
não são perceptíveis pelos consumidores. Vale ressaltar que o valor final co-
brado em serviços envolve maior índice de custos fixos do que de custos va-
riáveis. Dessa forma, quando um cliente procura por uma consulta com um
clínico geral, fica difícil perceber porque um profissional cobra R$80,00 pelo
atendimento e outro cobra R$500,00 pelo mesmo serviço.
O cumprimento das expectativas criadas durante o processo de escolha

pelo prestador de serviços tende a promover automaticamente a aceitação
pelo valor cobrado pelo serviço, porém o não cumprimento da promessa
estabelecida ao oferecer o serviço leva imediatamente o consumidor a ques-
tionar o valor cobrado, bem como a qualidade do serviço oferecido. Por mais
baixo que seja o valor do serviço, há sempre uma exigência de qualidade
mínima por parte do consumidor, até porque alguns serviços oferecidos pre-
cisam ser adquiridos com frequência pelos consumidores, diferente dos pro-
dutos que podem ser substituídos por similares.
Como exemplo, podemos citar uma empresa de transporte público.

Mesmo sendo baixo o valor unitário da passagem para circular por dezenas
de quilômetros, o consumidor tende a ser mais crítico com a sua qualidade
do que com um produto do mesmo valor, como um refrigerante, que caso
o sabor não seja do agrado do cliente, simplesmente é trocado por outro
ou por um suco ou chá, por exemplo, sem que se tenha um sentimento
tão grande de frustração. Isso porque das próximas vezes aquele produto
não será comprado novamente. Em compensação, com o trajeto de ônibus,
o consumidor não sabe se terá sorte da próxima vez em pegar o mesmo
ônibus, porém menos lotado ou com menos dificuldades no percurso.
Pela variabilidade encontrada nos serviços, mesmo que bem similares,

fica mais fácil memorizar os valores cobrados por produtos do que pelos ser-
viços, já que, por exemplo, uma fotocópia simples pode custar de R$0,10 até
R$0,50 (ou mais), dependendo do local onde esse serviço é prestado, já em
um produto, essa variação de preços costuma ser menor. No caso de jornais,
por exemplo, apresentam-se preços muito similares a de seus concorrentes
e o preço de um determinado jornal não costuma variar dependendo do seu
ponto de venda. Já um pacote de uma marca específica de biscoito pode ter
variações de preços dependendo do estabelecimento onde é comercializa-
do, mas dificilmente o consumidor encontra em pontos de vendas similares
(supermercados, por exemplo) uma variação de preços tão grande quanto
em serviços. Isso significa que é comum encontrarmos uma fotocópia com
um preço cinco vezes maior do que outra oferecida em um estabelecimen-
to semelhante, mas dificilmente encontraremos a mesma marca de produto
sendo vendida em dois supermercados diferentes, em que um deles está
cobrando cinco vezes mais do que o outro.
208
Essa variação de preços pode ocorrer em produto quando tem um ser-

viço agregado. Em um restaurante, um refrigerante pode custar muito mais
caro do que em um supermercado, mas nesse valor estão inclusos o atendi-
mento do garçom, o uso do copo, da mesa e da cadeira do restaurante, por
exemplo.
Apenas serviços tabelados propiciam fácil memorização dos valores, en-

quanto que a faixa de preços do mesmo produto em pontos de vendas dis-
tintos não costuma variar tanto.
A composição de preço
As empresas, para estabelecerem seus preços, levam em conta basica-
mente quatro fatores de influência, que são: os custos com o produto ou
serviço, a demanda de mercado, os preços praticados pela concorrência e o
valor atribuído pelo consumidor aos produtos da empresa. Cada um desses
fatores pode ter um peso maior ou menor dependendo da estratégia estabe-
lecida pela empresa e seus objetivos de mercado.
1
O preço é o item do mix de marketing1 que gera a receita para a empresa, Também chamado de
composto de marketing
enquanto os demais itens do mix envolvem apenas investimentos. É neces- ou 4Ps, composto por
produto, preço, praça e
sário investir no produto ou serviço para que ele tenha qualidade e atenda promoção.
às expectativas do target2, dessa forma, o produto precisa de matéria-prima, 2

Público-alvo.
embalagem, esforço de produção, maquinário etc. Os serviços também de-
mandam mão de obra, especialização, tempo etc. Além disso, há todo um
investimento com a praça (distribuição) e com a promoção (divulgação).
Na distribuição de produtos, há a logística de transporte, investimento no

ponto, esforços de venda etc.; no serviço, há os custos do próprio empreen-
dimento para que o serviço seja realizado, utensílios, utilitários etc.
A divulgação também requer investimentos e, dependendo do que se

espera obter de retorno, esses investimentos podem ser bem elevados, já
que para tornar o produto ou serviço mais conhecido e desejável é neces-
sário o desenvolvimento de uma estratégia de comunicação atraente e que
seja bem divulgada.
Dessa forma, o custo total com um produto ou serviço deve ser visto
apenas como uma parte integrante do seu preço final. Itens como o valor
agregado ao produto pelo seu esforço de vendas e de comunicação também
209
devem ser considerados na composição do preço, além dos insumos e pro-

fissionais necessários para que o produto ou serviço sejam feitos.
De qualquer forma, o preço final deve ser analisado entre dois extre-
mos: a possibilidade de não se conseguir vender, caso o preço atribuído
seja muito alto e o risco de realizar vendas que não sejam lucrativas e nem
sequer paguem os investimentos efetuados, conforme apontam Churchil Jr.
e Peter (2005). Ambas as possibilidades podem levar a empresa à quebra e,
por isso, é necessário que a composição dos preços seja feita de uma forma
bem realista, avaliando todas as potencialidades do produto ou serviço e
todas as oportunidades para trabalhar com uma boa margem de lucros, e
também analisando com rigor as ameaças que poderão inviabilizar a prática
de preços almejados.
Objetivos de preços
Estabelecer preços que sejam condizentes com os investimentos efetua-
dos no produto ou serviço e que ainda tragam certa lucratividade é o primei-
ro pensamento que se tem ao buscar estabelecer preços. No entanto, a pre-
cificação não é determinada apenas com essa matemática simples. Sendo
um dos 4Ps do mix de marketing, o preço também é usado como um fator
estratégico para segmentar o público, definir mercado, conquistar algum
nicho, entre outros.
De qualquer maneira, mesmo estabelecendo o preço para atingir um

objetivo de mercado, é necessário que o preço proposto seja adequado ao
target almejado e que o produto ou serviço ofereça benefícios condizentes
com o valor estipulado, já que se houver algum erro no estabelecimento do
preço esse erro pode trazer danos irreparáveis à marca, seja pela falta de con-
dições de manter o valor definido ou pela atribuição de uma imagem equi-
vocada do produto.
As organizações, ao estabelecerem seus preços, seguem uma orientação

predeterminada dependendo de seus objetivos e do seu posicionamento
no mercado. Basicamente, na visão de Lovelock e Wright (2001, p. 278) os
objetivos de orientação dividem-se em:
objetivos orientados pela receita – em que as organizações almejam

maximizar os lucros na relação entre receita X despesas;
210
objetivos orientados pela capacidade – a capacidade de produção

é direcionada pela equação demanda – oferta, de forma a otimizar a
capacidade produtiva. Dessa forma, quando ocorre uma demanda su-
perior à capacidade de produção, os preços são elevados, e quando a
demanda fica abaixo da produção, os preços são reduzidos;
objetivos orientados pela demanda – exploram descontos em lan-

çamentos para estimular a experimentação. Essa estratégia pode ain-
da ser reforçada com ações como concursos e distribuição de brindes.
Já Philip Kotler (1998, p. 437) aponta que, ao estabelecer a precificação

dos seus produtos ou serviços, a empresa pode estar perseguindo os seguin-
tes objetivos:
sobrevivência – nesse caso, a empresa objetiva apenas permanecer

competitiva no mercado. Ocorre normalmente quando a organização
enfrenta uma concorrência intensa, uma situação de mudança de há-
bitos dos consumidores ou mesmo por excesso de sua capacidade de
produção. Normalmente o que acontece nessa situação é que o lucro
torna-se uma preocupação menor por esse período em que a principal
preocupação é continuar existindo e, nesse caso, é comum ocorrerem
reduções nos preços até que a empresa possa retomar a situação nor-
mal;
maximização do lucro – quando a empresa tem esse objetivo, baseia

sua precificação na demanda e nos custos estabelecendo seus pre-
ços de forma a obter a maior lucratividade possível. Pode ser um bom
objetivo para obter lucros imediatos, porém não adequa-se para pla-
nejamentos de longo prazo. Para usar esse estratagema é necessário
conhecer bem os custos do produto ou serviço e a demanda para os
mesmos;
maximização do faturamento – mais adequada para as empresas que

buscam crescimento de participação no mercado. Para atuar com essa
proposta é necessário fazer uma estimativa de elevação de demanda,
estabelecendo metas de crescimento para médio e longo prazo;
maximização do crescimento de vendas – também denominada de

penetração de mercado, quando em longo prazo a empresa almeja
maior volume de vendas e, com isso, maior lucratividade. Dessa forma,
211
assumem um preço inferior na penetração do mercado para lidar com

as possíveis sensibilidades a preço, levando em conta que os preços
baixos atraem consumidores e desencorajam entrantes no mercado,
além de afastar a concorrência;
maximização da desnatação de mercado – nesse caso, as empresas

estabelecem os preços mais altos que podem cobrar, levando em con-
ta os diferenciais que podem oferecer, para desnatar o mercado. Essa
seleção de consumidores se justifica para agregar a ideia de valor ao
produto/serviço, ou quando há maior demanda do que ofertas de pro-
duto, levando-se em conta que para adotar essa ação é preciso que
os custos para pequenas quantidades sejam viáveis, porém que não
sejam tão baixos a ponto de atrair rapidamente muitos concorrentes.
liderança de produto-qualidade – nesse objetivo, a organização ofe-

rece aos seus clientes mais vantagens do que os concorrentes. Dessa
forma, a qualidade do produto/serviço é superior aos demais, justifi-
cando os preços mais elevados do que os praticados no mercado.
Estratégias de preço
Kotler (1998, p. 443) aponta que as dúvidas sobre os preços adequa-
dos podem ser resolvidos selecionando uma estratégia que se baseie em
algum(ns) fator(es) de influência desses valores, como os custos, a concor-
rência, a demanda, o valor percebido pelos consumidores, entre outros, e
aponta alguns métodos de determinação desses preços.
Preço de markup – estabelecido pelo acréscimo, ao custo do produto,

de uma taxa padrão. Essa técnica não leva em conta o valor percebido,
a demanda ou a concorrência, mas é um método bem popular por-
que não eleva os preços com a demanda aquecida e, caso o segmento
todo adote a mesma técnica, os preços acabam sendo bem semelhan-
tes entre os concorrentes.
Preço de retorno-alvo – é basicamente a técnica de adotar como pre-

ço uma taxa de margem que propicie retorno sobre os investimentos.
Normalmente não leva em conta os preços do concorrente ou a ques-
tão da elasticidade de preços, portanto não leva em conta as variações
sobre o lucro nos diversos volumes de venda.
212
Preço de valor percebido – com essa técnica o valor é estabelecido por

meio do valor percebido pelos clientes, sendo de vital importância a re-
alização de pesquisas de marketing para estabelecer o preço coerente,
nem abaixo e nem acima do que o mercado percebe como justo.
Preço de valor – técnica usada para atrair consumidores em grande

escala. O preço fixado é baixo, sendo que o produto ou serviço ofereci-
do é de alta qualidade. Para a implementação dessa técnica, a empresa
precisa baixar seus custos, sem com isso prejudicar a qualidade.
Preço de mercado – basicamente se pauta nos preços dos concor-

rentes. É uma técnica empregada quando há grande dificuldade em
mensurar todos os custos.
Preço de licitação – nessa técnica levam-se em conta apenas os pre-

ços da concorrência, tentando oferecer o menor valor, não levando
em conta a demanda e nem sequer os custos, de forma a ganhar a
concorrência. Pode ser uma boa técnica quando a empresa precisa de
visibilidade, ou, em alguns casos, para desovar estoques.
Ainda falando em estratégias, Lovelock e Wright (2001, p. 281) apontam

que, para a precificação adequada, em serviços, é necessário que haja um
inter-relacionamento entre o preço pago pelos clientes e o valor recebido
por eles, classificando essas estratégias em três diferentes propostas.
Estratégias de precificação para redução de incertezas – essa pri-

meira estratégia se subdivide em três:
precificação baseada na garantia de que os clientes insatisfeitos se-

rão reembolsados pela compra;
precificação baseada em benefícios, que precifica basicamente os

aspectos do produto mais valorizados pelos clientes;
precificação pela tarifa uniforme, que envolve basicamente um pre-

ço fixo para o produto.
Estratégia de precificação pelas relações – nessa técnica o interesse

principal é obter um relacionamento em longo prazo com os clientes.
Dessa forma, normalmente esses preços envolvem incentivos para
que os consumidores tornem-se fiéis, que podem ser alguns descon-
tos pelo uso contínuo, entre outros. Não se trata de oferecer os preços
213
mais baixos, já que consumidores muito sensíveis a preços tendem a

não se fidelizar por bons serviços, já que procuram sempre as ofertas.
Estratégia de liderança em custos baixos – nessa técnica, a ideia é

que cada consumidor adquira volumes maiores, ou atrair consumido-
res menos afetados por apelos às vendas. Aqui a principal preocupação
deve ser em manter os custos também baixos para permitir continuar
oferecendo os melhores preços e garantindo a lucratividade.
Outras técnicas de precificação

Há ainda complementações ou apontamentos de diversos outros auto-
res que mostram variações dessas estratégias básicas de direcionamento de
precificação de produtos/serviços, como:
orientação para o lucro – leva em conta basicamente os custos do

produto, valor percebido pelo cliente, tendo como meta melhorar os
preços por meio da melhoria no produto, redução dos custos e aumen-
to do volume de produtos. Engloba toda a organização já que foca em
resultados e eficiência na produção;
orientação para o volume – visa basicamente ao lucro pela escala. O

foco é na produção (quantidade mais do que qualidade) e rotatividade
do produto. Com essa orientação, a lucratividade ocorre também na
compra de matéria-prima, insumos, mão de obra por escala, resultando
em uma maior margem interna para ser repassada para o mercado;
orientação para o cliente – tem como pauta satisfazer os clientes,

oferecendo personalização e customização e cobrando por isso. Seu
foco não é a produção ou a venda, mas sim a satisfação do seu público.
Esse direcionamento é mais adequado para as empresas de serviço,
especialmente para públicos da classe A.
Além desses focos de orientação, de maneira geral, as estratégias esta-

belecidas no planejamento de marketing podem direcionar a precificação
de produtos ou serviços, sendo que os fatores que mais influenciam para o
estabelecimento de preços são:
demanda de mercado – leva em conta, basicamente, os desejos e in-

teresses de consumo do mercado. Um dos principais fatores de deter-
minação de preços é sempre a relação entre demanda e oferta dispo-
214
nível no mercado, ou seja, quanto mais oferta de produtos e serviços

similares, menor será a demanda por cada um dos produtos/serviços
ou marcas, já que acaba ocorrendo uma fragmentação do mercado
por meio de uma segmentação de produtos e serviços conforme o
perfil do target. Também ocorre o processo inverso, ou seja, com pou-
ca oferta no mercado, há um aumento natural na demanda para as
marcas e produtos que atuam nesse mercado e, consequentemente, o
valor cobrado pode ser maior;
participação no mercado – aqui a principal preocupação da empresa

é manter a sua fatia de mercado ou ampliá-la. O preço será pautado
pelo acompanhamento de sua posição no segmento em que atua.
Nesse caso, o aspecto não é exatamente a quantidade de produtos
comercializados pura e simplesmente já que essa quantidade de ven-
das tem que ser relacionada com as quantias praticadas pelos concor-
rentes. Nessa estratégia, mesmo que a organização esteja vendendo
muito, isso não será suficiente se seus principais concorrentes estive-
rem vendendo bem mais do que ela e conseguindo pegar uma parte
da sua fatia de mercado. Já a empresa pode se contentar em vender
menos se os seus concorrentes estiverem vendendo ainda menos e
essa organização conseguir, mesmo vendendo pouco, aumentar ainda
mais a fatia de mercado que já detinha;
alinhamento competitivo – o foco aqui é alinhar os preços com o

concorrente de forma a se tornar mais competitivo no mercado. Caso a
empresa tenha um produto/serviço reconhecidamente melhor, marca
mais conhecida, seja o líder de mercado, ou esteja há mais tempo no
mercado do que a concorrência e pratique um preço um pouco mais
elevado, ao promover um alinhamento competitivo pode ganhar uma
boa fatia de consumidores;
prestígio/status – nessa estratégia, a empresa aposta no status ou

prestígio que o seu produto/serviço pode alcançar no mercado. Nor-
malmente é usada por empresas com marca/produto/serviço reco-
nhecidamente premium ou em lançamentos de produtos/serviços que
queiram ser percebidos como compatíveis com os de ponta em sua ca-
tegoria. Não há uma preocupação com os custos do produto/serviço,
com a estrutura da empresa, ou da concorrência na hora da formação
do preço, já que a estratégia é estabelecer preços mais elevados que
sejam compatíveis com os melhores do seu segmento;
215
fluxo de caixa – aqui a definição do preço visa recuperar, no período

mais breve possível, o fluxo de caixa. Essa estratégia é usada mais
frequentemente com produtos de ciclo de vida rápido, cuja obso-
lescência seja programada para um período de duração bem curto.
Também pode ser usado em situações emergenciais na empresa, ou
quando a visibilidade/aceitação do produto tem resultado diferente
do esperado;
status quo – essa estratégia visa basicamente manter os preços prati-

cados, de forma a sustentar a posição da empresa/produto/serviço em
relação à concorrência. Nessa estruturação de preço, o que interessa
não é um lucro imediato e sim a manutenção da posição que essa mar-
ca ocupa no mercado.
Determinação de preços em serviços

Pelo fato de a área de serviços apresentar essa grande diversidade de
preços e pela sua característica de intangibilidade, é essencial que a empre-
sa que atua nesse segmento defina o público que pretende atingir.
Diferentemente das empresas de produtos que conseguem produzir

linhas diferentes para perfis diferentes (mesmo que para isso precisem criar
outras marcas para evitar quaisquer conflitos), no segmento de serviços,
essa diversidade dificilmente poderia ocorrer sem trazer problemas. É pos-
sível, por exemplo, para um restaurante, oferecer pratos mais caros e pratos
mais acessíveis, mas mesmo assim, esse seu prato mais acessível é dirigido
a um mesmo perfil de público. Não é possível a um restaurante oferecer
um serviço focado na classe A e ao mesmo tempo na classe D, da mesma
forma que um salão de beleza não pode oferecer, no mesmo local, cortes
de cabelo a R$10,00 para as classes mais baixas e a R$100,00 para as classes
sociais mais altas.
Dessa forma, é imprescindível para uma empresa de serviços que tenha

seu target claramente definido para poder estabelecer seus preços e suas
estratégias de diferenciação. Quanto maior clareza a empresa tiver em re-
lação aos seus objetivos e seu posicionamento, mais fácil ficará definir va-
lores a serem agregados a seus serviços e, consequentemente, estabelecer
seu preço.
216
O preço adequado para um produto ou serviço deve envolver todos os

seus custos e ainda propiciar lucros para a empresa. Dessa forma, é impor-
tante para a empresa detectar as faixas de preços praticadas pelo mercado,
e quanto o consumidor que ele deseja atingir está disposto a pagar por esse
produto ou serviço, antes de realizar todos os investimentos necessários
para o seu posicionamento e direcionamento de mercado.
Um bom exemplo disso é um lava rápido. Supondo que um investidor

queira implantar um lava-rápido diferenciado e, para isso, planeje importar
equipamentos que propiciem uma lavagem mais ágil, com polimento agre-
gado e com ótimo resultado final. Antes de fazer esse investimento, é im-
portante que o empreendedor faça os cálculos para verificar quanto teria
que cobrar por cada lavagem para compensar o valor investido e, posterior-
mente, que faça uma análise do mercado para verificar se o público estaria
disposto a pagar esse valor pelo serviço. Caso a resposta seja negativa, não
compensará o investimento.
Deve-se ressaltar que a determinação do preço está diretamente ligada

ao reconhecimento do valor desse serviço pelo consumidor e esse valor
deve estar claro para o mercado e, mais especialmente, para o segmento de
consumidores ao qual ele se destina.
O preço estabelecido pode determinar o posicionamento de uma empre-

sa, ou marca. Por exemplo, ao abrir uma academia de ginástica e estabelecer
um valor de mensalidade acima de todos os concorrentes da região, essa
empresa poderá atrair pessoas que procurem um ambiente mais sofistica-
do e menos popular para praticar seus exercícios. Essa forma de valoriza-
ção do serviço pelo estabelecimento de um preço mais elevado que o da
concorrência normalmente usa o status como apelo de atração de clientes,
mas deve-se atentar para o fato de que esses clientes normalmente são mais
exigentes e buscam serviços diferenciados e personalizados.
Variações de preço como estratégia

Como visto anteriormente, a fixação dos preços deve levar em conta, além
dos investimentos efetuados no produto ou serviço, o mercado a ser atingi-
do, a quantidade de concorrentes e os valores praticados por eles, além da
disposição dos consumidores em pagar a mais por um produto ou serviço
semelhante ao que a empresa tem a oferecer.
217
No entanto, esses não são os únicos fatores que devem ser analisados
para se estabelecer os preços, já que, estrategicamente, é possível trabalhar
com uma política de descontos, oferecendo preços diferenciados em virtude
de alguma situação temporária, ou alguma característica diferenciadora do
público.
Essas adoções de preços promocionais devem ser aplicadas apenas por

um curto período de tempo para criar um incentivo para a compra. Caso a
promoção se estenda por um espaço de tempo muito longo, ou seja aplica-
da com muita frequência, pode impactar negativamente na imagem desse
produto ou serviço. Outro cuidado que é importante tomar com promoções
de preço, especialmente em empresas de serviços, é com o impacto que essa
estratégia pode trazer perante os clientes mais antigos e fiéis à empresa.
Algumas empresas de serviços como TV a cabo, telefonia celular, banda

larga de internet, entre outras, costumam fazer constantes promoções para
atrair novos assinantes e nessas ações oferecem preços que giram em torno
de 50 a 60% abaixo dos valores normais das mensalidades. Essa estratégia
pode ser ótima para atrair novos clientes, no entanto, são bem desagradá-
veis para clientes fiéis. Em telefonia celular, muitos clientes têm migrado de
operadora com grande frequência em busca de melhores preços. Em assina-
tura de canais de TV e banda larga, tem crescido muito o número de reclama-
ções em virtude dos preços praticados.
Vale ressaltar que mesmo que essas estratégias funcionem para atrair
clientes, é péssimo para a fidelização, já que esses mesmos clientes que
foram prestigiados com a promoção vão se sentir desfavorecidos depois de
terminar o tempo da assinatura promocional.
Empresas de cartão de crédito também costumam operar com descon-

tos e isenção de anuidade para novos clientes e encontram alguns dissabo-
res com os clientes mais antigos que se sentem desprestigiados por terem
que pagar anuidade por trabalharem muito tempo com a mesma bandeira
enquanto os novos clientes recebem benefícios e prêmios. Para reter esses
clientes, ao receberem as reclamações, muitas bandeiras acabam por esten-
der esses benefícios também para esses clientes mais antigos, porém grande
parte desse público não reclama e, portanto, não é beneficiada com os des-
contos, por melhores clientes que eles sejam.
Outro momento muito comum de aplicação da estratégia de preços pro-

mocionais é no lançamento de um novo produto ou serviço. Para provocar
218
experimentação e propiciar o conhecimento desse lançamento ganhando

uma fatia do mercado no qual pretende atuar, grande parte das empresas
opera com preços promocionais na etapa de penetração dos serviços e pro-
dutos no mercado, para aumentar a demanda pelo mesmo.
Nesse caso, o cuidado que se deve ter é em relação à imagem de qua-

lidade inferior que essa estratégia pode transmitir. Como está em fase de
lançamento, o produto ou serviço é desconhecido e se o preço praticado for
muito inferior aos dos concorrentes, ou muito similar aos concorrentes de
segunda linha, pode gerar estranheza e desconfiança e causar uma impres-
são negativa. Dessa forma, é muito importante deixar claro que é um preço
promocional de lançamento e que não é o valor real do produto/serviço.
Na etapa de lançamento do produto ou serviço, muitas empresas optam

também por uma estratégia de elevação de preços, ou seja, o produto é lan-
çado com um preço superior ao que se pretende praticar e passa a ser redu-
zido gradativamente. Essa estratégia é usada para agregar valor a esse item
lançado e se adequa melhor a produtos ou serviços que apresentam grande
diferencial em relação à concorrência (principalmente na questão de tecno-
logia) e quando há uma demanda reprimida no mercado por esse tipo de
inovação, já que é necessário, de alguma forma, convencer os consumidores
de que vale a pena pagar um preço alto por aquele produto/serviço. Outro
detalhe ao qual a empresa deve estar atenta é se há possibilidade de a con-
corrência copiar rapidamente essa inovação, já que baixar o preço abrupta-
mente assim que a concorrência copiar o diferencial do produto ou serviço
lançado também pode comprometer a imagem desse produto/serviço.
Deve-se ressaltar ainda algumas variações de preços que ocorrem por

alguns fatores naturais ou mercadológicos, como se fosse uma estratégia
aplicada conjuntamente por todas as empresas do mesmo segmento. Por
exemplo, algumas liquidações que acontecem tradicionalmente em finais
de estação, como de cobertores, edredons, roupas de frio, ou, em outro ex-
tremo, ventiladores, filtros solares, biquínis.
Há também reduções de preços de produtos consumidos em datas es-

peciais ou comemorativas, como os panetones – que entram em promoção
no início de janeiro – os ovos de Páscoa e colombas pascoais que ganham
grandes reduções em seus valores assim que passa a data comemorativa, ou
ainda brinquedos e peças de roupas que também ganham bons descontos
depois das datas comemorativas como Dia das Crianças, Natal e outras.
219
Empresas que detêm filiais em diversas regiões também podem praticar

preços diferenciados em algumas de suas lojas, devido a questões como
isenções de impostos regionais, aluguéis, mão de obra mais em conta, entre
outros. O inverso também pode ocorrer, em virtude de aumento de im-
postos, ou de falta de concorrência, por exemplo, alguns serviços podem
ter preços mais altos que nas demais filiais, ou, ainda, devido a custos com
transporte e outras taxas, alguns produtos podem ter elevação de preços em
determinadas praças.
Vale ressaltar que todas essas estratégias de variação de preços devem

ser usadas por um período determinado.
Flexibilização em preços fixos

A estratégia de flexibilização em preços fixos também é muito usada
pelas empresas e consiste basicamente em praticar preços diferentes para o
mesmo produto ou serviço, dependendo do perfil do consumidor.
Deve-se destacar que essa não é uma estratégia de estabelecimento de

preços e sim uma técnica de diferenciação de preços por um determinado
período, para um segmento específico, ou para qualquer outro recorte, man-
tendo os preços tradicionais para os produtos, em outros períodos ou para
outros públicos. Com essa forma de preços promocionais, é possível manter
os mesmos valores, porém oferecendo alguma vantagem para determina-
dos segmentos.
Um exemplo clássico dessa estratégia é o tradicional desconto ofereci-

do ao segmento de estudantes. Tradicionalmente, os estudantes obtêm
50% nos valores praticados por diversos serviços, como transporte coleti-
vo, entradas de cinema, ingressos para alguns shows e casas noturnas, entre
outros entretenimentos. Outro segmento que vem sendo beneficiado com
a mesma medida é o da terceira idade. Cinemas, teatros, museus e outras or-
ganizações também passaram a oferecer 50% de desconto para esse públi-
co. Alguns serviços oferecem, inclusive, gratuidade para esse segmento. Vale
ressaltar que em cinema, teatro, museus e exposições por exemplo, poucas
pessoas costumam ir sozinhas e, portanto, mesmo oferecendo descontos
para alguns segmentos, é possível aumentar ainda mais os lucros, já que a
tendência é que essas pessoas voltem mais vezes e sempre acompanhadas
(e talvez com ainda mais pessoas).
220
Outra prática comum de flexibilização de preço é a prática de descon-

tos para compras por grandes quantidades, para pagamentos à vista ou
antecipados.
Na compra de grandes quantidades, é normal que o cliente seja benefi-

ciado com desconto, já que levará muito mais mercadorias, ou seja, gasta-se
o mesmo tempo e cumprem-se as mesmas etapas, como emissão de notas,
cobrança, entrega de troco e registro de saída de mercadorias, ao atender um
cliente que compra um único produto (ou serviço). E para aqueles que levam
grandes quantidades, então, é de praxe oferecer preços diferenciados.
Em relação a serviços também é comum a prática de oferecer preços di-

ferenciados para clientes que usem mais de um serviço da empresa ou o
mesmo serviço com grande frequência. Por exemplo, para um cliente que
pratica determinada modalidade esportiva em uma academia o preço pode
ser superior ao cobrado para um mesmo cliente que pratica duas, três ou
quadro modalidades. O mesmo pode ocorrer com um aluno que opte por
fazer simultaneamente dois ou três cursos de idiomas, sendo praticado um
desconto por volume de aquisição.
Pagamentos à vista e em dinheiro também são práticas que costumam

ser beneficiadas com descontos por algumas empresas. Grande parte do co-
mércio costuma oferecer cerca de 5% de desconto para as compras à vista,
mas esse percentual pode variar dependendo da empresa.
A flexibilização nos preços, no entanto, não ocorre apenas para menos.

Também é prática normal cobrar preços diferenciados (e superiores) para
alguns clientes que recebem serviços (ou produtos) personalizados, já que
esse bem demanda algum empenho extra, por não fazer parte de um pro-
duto de linha ou de um serviço rotineiro.
Um exemplo disso é uma agência de viagem que tenha que montar um

pacote personalizado para um cliente. É natural que esse pacote saia bem
mais caro, já que a agência não tem como obter descontos nos hotéis, voos
e outros itens normais da viagem por não estar trabalhando com um grande
grupo de clientes e sim com um único (ou então um pequeno grupo, como
uma família) e quanto mais passeios e serviços forem sendo incluídos nesse
pacote, mais caro ficará no final, já que com um grupo pequeno é difícil ne-
gociar preços em todas as etapas que o comporão, ou seja, todos os hotéis
em todas as cidades, os traslados, voos etc.
221
Outra característica que pode elevar o valor do serviço é a sua prática em

domicílio. Para se dar um exemplo, podemos citar uma empresa de costura
que cobra preços diferenciados para atender a cliente em sua casa, já que
a costureira precisa se locomover até a casa da cliente e depois retornar à
oficina, além do tempo que gasta ao atuar na casa da cliente. Esses custos
devem ser repassados para a clientela, por isso, fazer a barra de um blazer
pode custar R$20,00 na oficina e R$35,00 (ou mais) caso seja executado na
casa da cliente. É comum também a prática desses valores mais elevados
para manicuras, cabeleireiros, médicos, veterinário e outros profissionais que
atendam os clientes em suas casas.
Conceitos econômicos
usados na determinação de preços
Algumas ferramentas de análise de mercado podem auxiliar muito na
concepção do preço mais indicado para o produto/serviço. Três dessas fer-
ramentas serão vistas a seguir com mais detalhamento – curva de demanda,
análise marginal e elasticidade de preços.
Curva de demanda
Ao testar a demanda para diversos níveis de preço, é possível escolher o
preço mais lucrativo. Deve-se colocar em um gráfico a quantidade que é da-
mandada para os diversos níveis de preço, sendo que, normalmente, quanto
mais baixos os preços, mais aumenta a quantidade de demanda. Churchill
Jr. e Peter (2005, p. 315) apontam que a Disneylândia de Paris, ao reduzir em
20% o valor de seus ingressos, alcançou um crescimento de 20% na frequên-
cia do parque e a empresa Kraft, ao reduzir em 8% o valor dos seus queijos,
obteve um aumento de 5% no volume de suas vendas.
A curva de demanda tem variações durante todo o ciclo de vida do pro-

duto ou serviço e situações diversas podem influenciar na variação dessa
curva, como o aumento do número de concorrentes e inovações nos con-
correntes, podem fazer com que a demanda pelo produto da sua empresa
diminua, assim como estratégias implantadas pela empresa podem elevar a
demanda, como adotar, por um tempo, um preço promocional ou desenvol-
ver uma campanha de comunicação persuasiva. Fatores do macroambiente
222
como modificações nos hábitos de consumo da população, na tecnologia,

ou mudanças na situação econômica do país podem também impactar fa-
vorável ou desfavoravelmente na curva de demanda.
Essas mudanças que podem ocorrer nos diversos fatores psicográficos e

demográficos dos mercados-alvo devem ser levadas em conta para se esti-
pular as estimativas de demanda, baseando-se também em pesquisas que
apontem a sensibilidade ao preço oferecido pelo target (público-alvo) ou
prospects (público em potencial).
Vale ressaltar que, quanto maior a oferta de produtos ou serviços simila-

res, maior a limitação que a empresa tem para estabelecer seu preço, já os
produtos ou serviços diferenciados e com maior valor agregado têm maior
autonomia no estabelecimento de seus preços e aqueles produtos e servi-
ços que encontram pouca concorrência no mercado, conseguem obter um
preço mais elevado justamente pela demanda ser maior do que a oferta.
Análise marginal
A análise marginal é uma técnica que possibilita encontrar a maior
margem de lucro possível analisando o efeito econômico gerado ao produzir
e comercializar cada unidade extra do produto.
Os custos crescem junto com o aumento da quantidade produzida e

comercializada, sendo que quando a quantidade produzida é pequena ou
muito grande os custos crescem mais rápido, já que no primeiro caso impac-
tam no custo final os altos valores iniciais de produção e também os inves-
timentos com treinamento e, no segundo caso, em virtude da necessidade
de a empresa ter que utilizar recursos mais caros, como horas extras para os
seus colaboradores.
Outro fator é que a empresa, para vender essas altas quantidades, teria
que cobrar menores preços. Um bom exemplo disso é uma empresa de
serviços que tem como base de sua funcionalidade o produto, como uma
confeitaria.
Em uma data comemorativa, como o Natal, caso essa confeitaria resolva

fazer panetones caseiros para vender, a análise marginal deve levar em conta
a quantidade de panetones que deve ser fabricada para alcançar lucrativi-
dade, já que o treinamento e investimento inicial devem ser pagos, porém
223
a quantidade produzida não pode ser tão alta que gere a necessidade de
pagamento de horas extras e espaço extra para exposição e armazenamento
do produto, que podem consumir parte dos ganhos, impactando negativa-
mente na lucratividade.
Dessa forma, é necessário um estudo de qual quantidade de panetones

trará a maior margem de lucros para a confeitaria, conseguindo cobrir todos
os investimentos e trazendo lucros consideráveis, sem que esse lucro precise
ser reinvestido integralmente com gastos extras para a produção de mais
panetones.
Elasticidade de preços
A elasticidade de preço mede a sensibilidade do público às alterações no
preço de um produto ou serviço. Quando ocorre uma redução nos preços
e isso gera um forte impacto nas vendas desse serviço, ou seja, quando os
consumidores mostram-se sensíveis às alterações efetuadas nos preços,
classifica-se essa demanda como elástica. Já se, mesmo promovendo uma
alteração no preço do serviço, ocorrer pouca mudança em relação às vendas,
demonstrando que esses compradores são pouco sensíveis às mudanças
efetuadas nos preços, então essa demanda é classificada como inelástica.
É considerada uma elasticidade-preço unitária quando ocorre uma eleva-

ção ou queda na aquisição de um serviço no mesmo percentual da queda (ou
elevação) efetuada em seu preço. Essa situação também recebe a denomi-
nação de perfeitamente elástico, por coincidir os percentuais de redução de
custos e aumento de demanda. Como exemplo, podemos citar uma queda
de 20% no preço de aulas de ginástica com um consequente acréscimo de
20% do número de clientes na academia.
Para fazer uma estimativa da elasticidade de preço de um produto ou

serviço é preciso antes fazer uma estimativa da demanda desse bem. A de-
manda para um item é definida levando-se em conta a quantidade desses
produtos que os consumidores estão acostumados a adquirir. Ao projetar a
elasticidade de preços, deve-se levar em conta essa demanda e suas varia-
ções conforme as variações possíveis desse preço.
224
Sensibilidade ao preço X valor percebido

Os conceitos de alto ou baixo preço estão diretamente ligados ao conceito
de valor percebido pelo consumidor. Dessa forma, ao estabelecer um preço,
principalmente em serviço, é de extrema relevância que os diferenciais do
serviço em questão estejam muito claros. Monroe (1992) aponta que o valor
percebido vai variar dependendo do perfil do consumidor ou do segmento,
envolvendo características como sexo, região em que vive, entre outras. A
seguir estão relacionados alguns dos fatores que podem modificar o valor
percebido pelo consumidor:
atrativos do produto – algumas características do produto podem

servir para dar uma “aparência” de produto caro, como a embalagem
(levando-se em conta aqui o seu formato, material, cores etc), a marca
ou algum outro valor agregado que o torne atraente o suficiente (na
visão do consumidor) para justificar o preço;
utilidade do produto – algumas características como a facilidade de

uso, a diversidade de sua utilização e os benefícios desejados podem
ser determinantes da aceitação (ou não) do preço praticado;
ponto de venda – a aparência da loja, o atendimento, sofisticação na

decoração, além da localização dessa loja são atributos que podem
influenciar no valor percebido do produto/serviço. Por exemplo, uma
camiseta básica, branca, vendida em uma loja simples, caso apresente
um valor elevado na etiqueta poderá encalhar nas prateleiras facilmen-
te. Já uma camiseta semelhante, vendida em uma loja mais sofisticada
poderá ter fácil aceitação do seu preço. Com a prestação de serviços
essa aceitação de preços mais altos em locais mais bonitos e em me-
lhor localização é ainda maior, já que a prestação do serviço ocorre
no próprio ponto de distribuição. Dessa forma, é mais fácil o cliente
aceitar pagar até dez vezes mais pelo mesmo serviço dependendo do
local onde é prestado. Em um salão de cabeleireiros simples, de bairro,
um corte pode custar R$10,00 e mesmo assim não ser atrativo para
algumas pessoas, já um corte de cabelos em outro lugar pode custar
R$100,00 e o valor ser considerado baixo para muitos consumidores
pela sua localização, pelo salão ter ar condicionado, bom atendimento,
ambiente agradável, entre outros;
225
custo total – nesse item estão inclusos os custos que o produto/servi-

ço trará em longo prazo, como os custos com manutenção, assistência
técnica, peças de reposição e outros encargos. Como exemplo, pode-
mos imaginar um trabalho de paisagismo com um jardim oriental que
precisará de cuidados de um jardineiro especializado para manter o
jardim sempre com a mesma aparência. Além do custo inicial deve-se
também pensar no custo mensal com a manutenção, o que pode tor-
nar o preço alto demais para alguns consumidores.
Deve-se ressaltar que o custo percebido pelo consumidor envolve desde o

preço da aquisição da mercadoria, sua montagem, transporte, manutenção,
entre outras, que passa a ser avaliado com base nos benefícios percebidos
pelo cliente no serviço/produto. Os benefícios percebidos pelos consumido-
res envolvem uma somatória que engloba os aspectos físicos do produto/
serviço, seus diferenciais tangíveis e intangíveis e os agregados. Para a plena
satisfação do cliente, é importante que o valor pago seja inferior aos benefí-
cios percebidos por ele.
Ancoragem
Ancoragem é o conceito usado para determinar um valor simbólico que
transmita uma referência para os consumidores no momento em que eles ne-
cessitem fazer uma escolha entre algum produto ou serviço.
Esse ponto de partida – valor inicial – acaba servindo de parâmetro para a

análise de preços e possível escolha do bem a ser adquirido. Vale ressaltar que,
caso essa âncora tenha um valor muito baixo ou muito acima dos demais pra-
ticados no mercado, pode causar mais transtornos do que facilidades.
Uma referência de preços muito antiga, por exemplo, pode causar grande
estranheza ao se comparar com o valor praticado na atualidade, dando a im-
pressão de valor ainda maior do que o praticado. Da mesma forma um valor
pago por um produto em promoção como queima de estoque ou em fim de
estação que pode causar grande impacto ao se deparar com o mesmo bem
com um preço mais elevado.
O inverso também pode ocorrer, ao se deparar, por exemplo, com um pro-

duto/serviço adquirido em outra localidade por valores três, quatro ou mais
226
vezes superior ao preço encontrado pode causar uma sensação de engodo

e levar o consumidor a ficar sem qualquer parâmetro para atribuir um valor a
essa mercadoria.
Preço psicológico
O preço psicológico é aquele formado por valores fragmentados, ou não
inteiros, que tem como objetivo transmitir a ideia de preços mais baixos. Nor-
malmente esses valores quebrados equivalem aos valores inteiros (já que os
comerciantes dificilmente devolvem o troco) mas emocionalmente podem
fazer grandes diferenças na decisão de consumo.
Dessa forma, é comum passarmos pelas vitrines de lojas de roupas, pro-

dutos eletrônicos, livrarias e vermos cartazes ou adesivos anunciando produ-
tos a R$9,99, R$99,99, R$999,99 e diversos outros como R$49,99, R$199,99,
sendo que aqueles valores que, por causa do desconto de R$0,01, deixam de
crescer uma casa decimal acabam causando muito mais impacto.
Por exemplo, R$99,99 é na verdade a mesma coisa que R$100,00, porém

visualmente parece muito mais próximo de R$90,00. O mesmo acontece com
produtos e serviços para os quais cobra-se R$999,99 – o que dá a impressão
de que está sendo adquirido por “menos de mil reais”, só que esse “menos”
parece ser um valor bem inferior do que o R$0,01 que provavelmente nem
sequer será devolvido.
Outro valor que frequentemente causa grande impacto psicológico pe-

rante os consumidores é R$199,99, que na verdade corresponde a R$200,00,
mas que é entendido com “cento e poucos reais”, levando-o emocionalmen-
te para mais próximo de R$100,00 do que de R$200,00.
Recentemente, lojas de utilidades que vendem produtos baratos foram

infestadas de produtos a R$1,99 e muitas delas foram batizadas com nomes
sugestivos como “Quase dois”, “Um pra tudo”, “1e pouco”, entre outros. Essas
lojas tornaram-se pontos de passagem obrigatórios para diversas pessoas,
que acabam consumindo muitos produtos desnecessários simplesmente
por não resistirem ao apelo do preço baixo.
A imagem de preços cheios, no entanto, transmite uma impressão de

maior qualidade, mas tem apelo menor frente aos consumos por impulso e
às barreiras psicológicas de valor.
227
Dan Ariely comenta a estratégia

de preço do iPhone
1
Parte da entrevista da (GOMES, 2009)1
HSM Management com
Dan Ariely, publicada na
edição de maio/junho de
2009 e disponibilizada
antes da publicação no Dan Ariely, que a Wired chamou de um people hacker, foi eleito um dos dez
site <http://hsm.update-
ordie.com /hsm-manage- mais importantes gurus emergentes dos negócios no mundo. Especialista em
ment>, em 25/03/2009.
economia comportamental e na irracionalidade humana, ele aborda a seguir
o impacto da queda de preço do iPhone no mercado internacional sobre o
valor percebido do produto. Questão de bom senso, dirão alguns, mas, nesse
caso, super comprovado. Interessante.
Em geral, os gestores determinam o preço somando o custo a uma

margem de lucro, mas o Sr. está dizendo que a precificação é bem mais
complexa que isso. Na verdade, a precificação tem o poder de afetar o
valor percebido dos produtos...?
Sim, o preço sinaliza qualidade às pessoas, de um modo não racional.
O preço é como um atributo do produto, então?
Essa é uma boa maneira de pensar sobre isso. E, por ser o preço um atri-
buto do produto, todos nós fazemos inferências sobre um produto a partir
de seu preço. Se algo é barato, esperamos que seja de qualidade inferior e, o
que é curioso, podemos, inclusive, vivenciá-lo como inferior. Devo mencionar
que fizemos alguns experimentos nos quais demos às pessoas, analgésicos
mais baratos, e veja só: em relação às pessoas que tomaram os medicamentos
mais caros, as que tomaram os mais baratos sentiram mais dor. A questão-
-chave aqui é que há muitas experiências em nossa vida que são ambíguas, e
nenhum produto é perfeito. Se você conseguiu um desconto por algo, cada
vez que algo imperfeito acontecer, você pensará “É porque o produto foi
barato”. E você presta mais atenção a essas coisas imperfeitas, tornando toda
experiência uma profecia autorrealizável.
228
Quer dizer, os gestores precisam levar em conta como eles querem

que seu produto seja percebido ao definir o preço. É isso?
Se você é a marca dos produtos baratos, e quer essa imagem, não há

nenhum problema. Mas, se você deseja ter uma imagem diferente, deveria
considerar pensar muito cautelosamente suas estratégias de preço. Vamos
voltar ao exemplo da Apple. Acho que o novo preço do iPhone é muito barato.
Tenho um, e seu sistema touch screen é incrível. Mas, de repente, você pode
comprar o telefone por US$200, e acho que esse preço vai reduzir o valor per-
cebido desse incrível touch screen.
Ou seja, o preço menor afetará a experiência dos consumidores com

o touch screen do iPhone?
Eu costumava pensar no touch screen como um atributo exageradamente

caro. Agora, na verdade, eu o considero uma característica bem barata. O in-
teressante aqui é que, quando as pessoas não refletem, o desconto se traduz
em menor eficácia. Mas, se fizermos com que as pessoas pensem sobre isso
cuidadosamente, o desconto não tem esse efeito.
E já que a Apple não fez muito esforço para explicar o preço mais
baixo do iPhone, os consumidores vão, de algum modo, deduzir que a
qualidade está pior do que quando o produto foi lançado?
É isso, pelo menos num impulso muito primitivo. As pessoas não dizem “A
Apple fez um telefone pior”, mas há uma chance possível de que não pensem
no iPhone como o melhor. E talvez, com isso, elas não o manuseiem com
tanto cuidado e, em consequência, o aparelho vai, provavelmente, quebrar
mais rapidamente.
O que o Sr. está dizendo é que a Apple deveria ter explicado melhor
a redução no preço, por exemplo, alegando que o custo de fabricação
caiu, por causa da curva de aprendizado da tecnologia, além de declarar
que a qualidade do produto é a mesma. Certo? A Apple, e as empresas
de modo geral, devem dar essas explicações para fazer os consumidores
pensarem conscientemente na razão pela qual um produto passa a ter
desconto?
É isso.
229
1. Quais os principais fatores de influência levados em conta pela empre-
sa na hora de estabelecer os preços?
2. Por que motivo é mais fácil perceber os diferenciais inseridos no pro-

duto como sua embalagem, qualidade etc. e, dessa forma, aceitar me-
lhor seus preços altos do que os de serviços?
a) porque normalmente os produtos investem mais em propaganda

do que serviços.

b) porque os serviços apresentam menos variações.
c) porque os serviços costumam oferecer preços bem mais baixos do

que os produtos.

d) pela tangibilidade dos produtos.
3. Por que não há unanimidade entre as opiniões em relação ao que é

considerado preço alto ou preço baixo?
230
Referências
CHURCILL JR., Gilbert; PETER, Paul J. Marketing: criando valor para os clientes.
São Paulo: Saraiva, 2005.
GOMES, Adriana Salles. Dan Ariely Comenta a Estratégia de Preço do iPhone.

Publicado em: 25 mar. 2009. Disponível em: <http://hsm. updateordie.com/ hsm-
management/2009/03/dan-ariely-comenta-a-estrategia-de-preco-do-iphone>.
Acesso em: 2 dez. 2009.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implemen-

tação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. São Paulo:
Atlas, 1999.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São

Paulo: Saraiva, 2001.
MONROE, Kent B. Política de Precios: para hacer más rentables las decisiones.
Madrid, McGraw Hill, 1992.
231
Gabarito
1. Basicamente, na composição de preços, são levados em conta quatro
fatores de influência: os custos com o produto ou serviço, a demanda
de mercado, os preços praticados pela concorrência e o valor atribuí-
do pelo consumidor aos produtos da empresa.
2. D
3. Porque os conceitos de alto e baixo preço estão ligados à percepção

do consumidor em relação ao produto ou serviço oferecido, ou seja, o
conceito de valor percebido pelo cliente varia conforme o perfil desse
consumidor.
232
Distribuição de serviços
Maria Tereza Garcia
O conceito de distribuição
Distribuição é um dos fatores que constituem o composto de marketing.
Entre os 4Ps, é o P de praça que, juntamente com o produto, o preço e a pro-
moção compõem as variáveis controladas pela empresa. Isso significa que
escolher a quantidade de pontos de distribuição, se serão lojas próprias ou
multimarcas, se ficarão em shoppings ou em ruas, se terão decoração sofis-
ticada, rústica ou clean, enfim, essas decisões são tomadas levando-se em
conta os objetivos e metas de marketing.
Denominado de praça, ponto, canal ou centro de distribuição, ou sim-

plesmente distribuição, esse item do mix de marketing é estratégico para
reforçar o posicionamento da empresa ou definir o público e, em caso de
serviços, influi no acréscimo de valor para os clientes.
Estão disponíveis basicamente três extensões diferentes de canais:
canal direto – onde não existem intermediários, o produto ou serviço

é entregue diretamente do produtor para o consumidor final. Grande
parte da categoria de serviços usa esse canal, ou seja, o prestador de
serviços lida diretamente com o consumidor final. Essa forma de dis-
tribuição não permite que o prestador atenda simultaneamente dois
clientes (ou dois grupos de clientes, dependendo do perfil do serviço).
Por exemplo, um professor ministra suas aulas em uma sala (ou de uma
disciplina) por vez. Da mesma forma, um médico atende um paciente
por vez, ou realiza uma cirurgia por vez;
canal curto ou reduzido – canal em que não se utiliza atacadista ou

outros intermediários até chegar ao varejista. Isso significa que o pro-
duto ou serviço sai do fabricante para o varejista e do varejista direta-
mente para o clientes. Esse único intermediário entre o produtor e o
cliente permite maior proximidade entre o cliente e o produtor, redu-
zindo o risco de distorções da imagem do produto/serviço;
canal longo ou extenso – canal em que o produto, até atingir o con-

sumidor, passa pelo atacadista, agente, importador, ou qualquer outro
intermediário, para depois chegar ao varejista e só então atingir o con-
sumidor final. Esse tipo de trajeto possibilita maior abrangência na dis-
tribuição e normalmente é usado para produtos de grande consumo.
É o trajeto que apresenta maior risco de distorção no posicionamento
do produto.
Além da extensão de canais, a organização deve determinar qual a mo-

dalidade de distribuição que pretende adotar. As modalidades básicas de
distribuição praticadas no mercado, são:
extensiva – usada para atingir o maior número de clientes, por meio

do maior número possível de pontos de vendas, fazendo uso do canal
de distribuição longo. As desvantagens são os custos com essa distri-
buição e a possível perda de controle justamente por envolver diver-
sas empresas no trajeto;
exclusiva – oferece exclusividade a um único distribuidor (intermedi-

ário) em determinada região. A exclusividade tem que ser recíproca,
ou seja, o produto ou serviço passa a ser oferecido em um único pon-
to, que por sua vez, se compromete a não revender produtos/serviços
concorrentes. A estratégia é usada mais frequentemente por peque-
nas e médias empresas, que não detêm conhecimento de mercado e
repassa a parte de vendas para outra empresa (normalmente um va-
rejista);
seletiva – nesse caso, são selecionados alguns distribuidores que,

normalmente, recebem cotas de vendas. Esses pontos de venda são
selecionados levando-se em conta alguns critérios como o posiciona-
mento desse distribuidor e sua localização. Essa modalidade de distri-
buição oferece maior abrangência do que a exclusiva e menor abran-
gência do que a extensiva;
intensiva – normalmente essa modalidade é complementar às estra-

tégias de distribuição extensiva ou seletiva em momentos que seja
necessário concentrar esforços em canais de distribuição específicos,
como em alguma parceria para uma campanha promocional com al-
gum ponto de distribuição.
236
No marketing de serviços, uma das estratégias a ser trabalhada é deixar

os serviços mais acessíveis aos consumidores. A distribuição, se bem traba-
lhada em marketing, pode se tornar em um diferencial competitivo perante
os concorrentes.
Algumas possibilidades de diferenciação permitem à empresa se posicio-

nar no mercado como única em seu segmento a oferecer localização privile-
giada, ou de fácil acesso, ou ainda uma vasta rede que possibilita encontrar
um ponto de atendimento em cada bairro, também por uma entrega ágil e
em ampla área de cobertura, entre outros.
A estratégia de distribuição deve ser estudada e implantada pela empre-

sa levando-se em conta capacidade produtiva, target (público-alvo) a ser
atingido, posicionamento do produto ou serviço etc. Vale ressaltar que a dis-
tribuição é um item que, juntamente com o preço, pode criar uma segmen-
tação estratégica de mercado.
Em varejo, o item distribuição engloba todo o trajeto desde o fabricante

até atingir o consumidor, passando pelo processo de distribuição com a lo-
gística de entrega, o posicionamento em gôndolas (ou outro ponto de exi-
bição da mercadoria como displays exclusivos, ilhas ou pilhas no meio do
ponto de venda). Envolve também a reposição, incluindo nesse processo os
distribuidores e intermediários. O processo de distribuição requer alguns
cuidados porque qualquer falha no transporte, abastecimento etc. pode
comprometer a imagem do produto. No caso de varejo de serviços, os cuida-
dos devem se estender aos pontos de prestação de serviços e à logística das
atividades ali desenvolvidas.
Las Casas (2000) destaca que uma das diferenças principais encontradas
em distribuição de serviços é que os canais de distribuição são mais diretos,
tendo um trajeto mais curto, já que a produção e comercialização ocorrem
no mesmo local e simultaneamente, normalmente realizados pelo mesmo
profissional.
Levando em conta as principais características de serviços (intangibili-

dade, perecibilidade, inseparabilidade e variabilidade) é fácil perceber que
essas características impactam diretamente na questão de distribuição,
como veremos mais detalhadamente a seguir:
a questão da intangibilidade está diretamente ligada ao ponto de dis-

tribuição de serviços porque, diferentemente de um ponto de distri-
237
buição de produtos, não há exposição em gôndolas, displays e outros e,

portanto, não há a questão de comparação para o cliente, nem a atração
pela embalagem, entre outros;
a perecibilidade reforça o conceito de intangibilidade, porque não há

como preparar antes o serviço e deixá-lo estocado ou exposto, já que
o serviço deve ser prestado na hora para o cliente, ou seja produção e
consumo ocorrem no mesmo momento;
inseparabilidade é a característica que expressa que o serviço não pode

ser separado do prestador de serviços, já que em serviços normalmente
o consumo e a produção ocorrem no mesmo local e ao mesmo tempo.
Dessa forma, o visual das instalações físicas onde o serviço é prestado é
de total relevância para o cliente, em um restaurante por exemplo, deve
imperar a higiene; uma sala de espetáculos deve ter cadeiras confortá-
veis, boa acústica, ar-condicionado e outros aparatos que tragam con-
forto ao frequentador (caso contrário, por melhor que seja o espetáculo,
pelo desconforto, ninguém conseguirá prestigiá-lo como deveria). Assim
também ocorre com a aparência dos prestadores de serviço. Em uma
academia de ginástica, por exemplo, caso o instrutor não tenha aparên-
cia atlética, a impressão que causará no cliente será muito negativa, já
que ao procurar uma academia, o cliente estará justamente tentando
se livrar do excesso de peso, da barriga, da flacidez etc. As aparências
do ponto de serviço e do prestador de serviço são fundamentais para a
percepção de qualidade e valorização do serviço adquirido;
variabilidade ou heterogeneidade é a característica que demonstra que

um serviço pode apresentar variação de qualidade dependendo do seu
fornecedor. Sempre há diferenciação entre os prestadores de serviços,
mesmo que todos tenham passado pelo mesmo treinamento, cada pro-
fissional tem suas características pessoais e isso é transmitido na presta-
ção de serviços. Dessa forma, tomando como base um pet shop, o cliente
pode ser fiel em virtude de um profissional que realiza as atividades de
banho e tosa muito bem, porém não sente a mesma satisfação quando
o serviço é realizado por outro profissional, mesmo que esse profissio-
nal também seja da mesma loja. Alguns clientes mudam de empresa
fornecedora (salão de beleza, pet shop, academia etc.) acompanhando
o profissional que o atende, mesmo que o novo ponto seja um pouco
menos confortável, mais distante ou que apresente alguns outros incon-
venientes.
238
Critérios para escolha

de pontos de distribuição
O canal de distribuição deve ser bem escolhido, já que, primeiramente,
tem que ser coerente e adequado com as demais variáveis do marketing mix,
ou seja, tem que ser coerente com o preço que se pretende cobrar, com o
produto ou serviço oferecido e com a comunicação que se faz da empresa.
Para exemplificar, podemos citar uma loja extremamente sofisticada que

insere uma filial em um shopping popular. Supondo que a faixa dos produ-
tos dessa loja esteja em torno de R$70,00 a R$100,00 enquanto os concor-
rentes inseridos no mesmo local estejam cobrando por produtos similares
valores entre R$30,00 a R$50,00, provavelmente o seu movimento deve ficar
bem abaixo das outras lojas, já que não há uma coerência entre o ponto e o
preço cobrado.
O mesmo pode ocorrer quando há incoerência entre o ponto e o produto,

como por exemplo uma loja de cobertores instalada no nordeste. A tendên-
cia é que essa loja não venda praticamente nada, já que o ponto escolhido
para a venda do produto não condiz com a necessidade de uso do produto.
Esse exemplo pode parecer bastante óbvio, mas tão fatal quanto essa esco-
lha é inserir uma loja de produtos infantis em uma região onde vivem ba-
sicamente estudantes universitários, consideradas cidades universitárias, o
número de crianças na região tende a ser muito pequena. O mais indicado
para essas situações é optar por parcerias e uma loja de vendas de multipro-
dutos passar a distribuir também os cobertores no nordeste e os produtos
infantis na região dos universitários. Dessa forma, a região tem acesso ao
produto, mas o lojista dispõe de outros produtos com maior giro e, portanto,
conta com maior fluxo de caixa.
Assim, é necessário destacar que o ponto de venda deve ser estudado

de forma a atender o posicionamento pretendido pela empresa. Para fazer a
correta avaliação e, consequente escolha do ponto de venda adequado, as
empresas devem levar em conta diversos critérios atendendo a uma hierar-
quia de importância para a organização.
Os critérios a serem considerados, segundo Kotler (1998), levam em conta

aspectos como fatores de mercado, de marketing, logísticos, financeiros e
comerciais, conforme detalhamento a seguir.
239
Critérios de mercado – nesse item, a organização deve analisar os as-

pectos de valor de mercado (tanto em valor quanto em quantidade, o
número de pontos de venda, a cobertura geográfica e o potencial de
crescimento.
Critérios de marketing – nesse tópico, a empresa deve considerar a

quantidade de concorrentes presentes na área, o grau de sofisticação
desses concorrentes, a adequação desse canal ao posicionamento al-
mejado pela empresa, nível de percepção desse canal e a sua imagem
percebida, as características dos consumidores que frequentam esse
canal, os custos com o espaço, a promoção, merchandising, entrada e
saída, além das barreiras à entrada e à saída.
Critérios logísticos – nesse ponto, a organização deve levar em conta

os custos embutidos que terá com a distribuição, transportes e estoca-
gem na escolha do ponto.
Critérios financeiros – os itens a serem analisados são os custos do in-

vestimento, a rentabilidade desse investimento, comparando-se com
a capacidade financeira dos concorrentes locais e payback do investi-
mento (intervalo de tempo entre o investimento inicial e o período em
que o lucro líquido se iguala ao valor investido).
Critérios comerciais – para esse item, os pontos que merecem análise

são a dinâmica do canal de distribuição, a compatibilidade comercial
com canais alternativos, nível de fidelização ou exclusividade comer-
cial, influência nas compras, interesse pelos produtos ou serviços na
região, margens de preços praticados, condições de pagamento e ca-
pacidade de negociação.
Fatores relevantes na escolha do ponto

Deve-se destacar que um dos aspectos mais relevantes na distribuição é
a localização da empresa, já que o ponto em que estará inserida é um dos fa-
tores determinante do sucesso. Em virtude das rotinas atribuladas, principal-
mente nas grandes cidades, e da crescente oferta encontrada no mercado,
os consumidores estão pouco dispostos a percorrer distâncias muito gran-
des para adquirir um bem ou um serviço, por mais importante que seja.
A seleção destes deve levar em conta o perfil do cliente-alvo.
240
Dessa forma, para atingir determinado padrão de clientes é imprescin-

dível que o ponto tenha um amplo estacionamento, incluindo trabalho de
manobristas, por exemplo. Isso vem ocorrendo com diversos salões de esté-
tica implantados em bairros nobres nas principais capitais, onde o trânsito
é intenso e a dificuldade de estacionamento muito grande. Outros salões já
resolveram implantar suas filiais em shoppings, aproveitando a infraestrutu-
ra local de estacionamento, praças de refeição, lojas etc.
Já para atingir outro padrão de consumidor, é necessário que a empresa

esteja estabelecida em locais de fácil acesso por meio de transporte público
e em uma região com farto comércio e empresas de serviço, de maneira a
facilitar a rotina desse consumidor.
Além da localização, que é um fator decisivo na implantação de uma

empresa de serviços, para que a empresa obtenha sucesso, alguns detalhes
devem ser analisados e cuidados, como oferecer conforto aos clientes.
Contar com banheiros limpos, em perfeito estado de funcionamento e

acessíveis, além de bebedouros, são alguns dos itens que podem fazer a di-
ferença, além disso, dispor de lugares confortáveis para sentar e esperar é
essencial para empresas com atividades que demandam tempo e que, nor-
malmente, levam os demais clientes a esperar por um tempo para serem
atendidos.
Muitas empresas procuram agradar aos clientes oferecendo algum tipo

de petisco ou bebida. O tradicional cafezinho é oferecido em grande parte
das empresas. Algumas revendas de automóveis transformam suas lojas em
verdadeiros “centros de serviços”, onde o cliente, após escolher seu veícu-
lo novo pode optar por um financiamento que é estudado e aprovado no
mesmo local, além de poder também já contratar o seguro e equipar o carro.
Dessa forma, o tempo que o cliente passa na loja é muito grande, tomando,
por vezes, quase que todo um dia.
Para tornar esse período mais agradável, algumas dessas revendas criam
ambientes que proporcionam um pouco mais de conforto, como “salinhas
de visita” onde o cliente pode assistir TV enquanto espera e ainda tomando
um café expresso, chocolate ou outra bebida quente.
Em laboratórios de exames clínicos isso é muito comum, além de revis-

tas e TV para ajudar a passar o tempo, o cliente conta com máquinas de
café, com variedades entre café com leite, café preto, cappuccino, chocolate
quente, chá, sucos, além de biscoitos, lanches etc.
241
Destinação de compras e clusters:

pontos centrais de distribuição
Um fenômeno bastante característico atualmente em relação aos pontos de
distribuição é o que se denomina destinação de compras. Designa a concen-
tração dos estabelecimentos comerciais em um mesmo ponto de maior fluxo
de pessoas. Essa região pode ser um ponto central da cidade, ou núcleos es-
pecíficos em cada região ou cada bairro da cidade (normalmente, nesse caso,
representado pelas ruas comerciais).
Essas destinações de compra geram grande comodidade aos consumi-

dores que podem centralizar a aquisição de diversos produtos ou serviços,
agilizando assim o seu dia a dia e simplificando sua rotina.
Alguns shoppings centers vêm fazendo a vez das destinações de com-

pras, já que em uma única área concentra grande quantidade de lojas, praça
de alimentação com diversos restaurantes e ainda oferecem grande conforto
para os usuários, por conterem toaletes, fraldários, locais para descanso, além
de contarem com ar-condicionado e amplos estacionamentos. Também está
se tornando padrão encontrar em alguns shoppings uma área de serviços,
com sapateiros, costureiros, lavanderias, entre outros.
O Shopping Eldorado, em São Paulo, foi um dos pioneiros nesse sistema.

No final da década de 1980, criou a Alameda de Serviços, implantada no 1.º
e 2.º subsolos do empreendimento, que oferece cerca de 40 opções de aten-
dimento que praticam atividades diversas desde conserto de roupas, manu-
tenção de bijuterias, agências de câmbio e turismo, academia de ginástica,
lavanderia, loja de colocação de moldura em quadros, passando até por um
posto da Polícia Federal para emissão de passaporte. Inclusive, a Polícia Fe-
deral tem outro posto semelhante no Shopping Light, bem no centro de São
Paulo.
Os shoppings centers em geral vêm atraindo muitas atividades de ser-

viços, como salões de beleza e agências bancárias. Máquinas de autoaten-
dimento bancário já eram comuns em shoppings e empreendimentos de
grande concentração de pessoas, como universidades, centros empresariais,
supermercados, aeroportos e outros e, atualmente, é possível encontrar
agências bancárias com funcionamento completo.
242
Mesmo os pontos de autoatendimento, com os seus recursos, possibili-

tam o atendimento aos clientes, já que é possível, por meio desses servi-
ços, não apenas consulta de saldos e pagamentos de contas, mas também
operações mais complexas como aplicações, negociações com bolsas e até
mesmo a obtenção de um empréstimo.
Essa situação, além de criar comodidade para o consumidor, acaba au-

xiliando as empresas, já que cria uma demanda espontânea pelo serviço
oferecido, porque muitas pessoas passando pelo local para efetuar compras
programadas podem acabar decidindo por “aproveitar a viagem” e adquirir
também outros bens ou serviços oferecidos na região, mas que não estavam
programados para serem consumidos naquele momento.
Outra estratégia de distribuição que vem sendo empregada com grande

sucesso é o cluster. Michael Porter em seu livro As Vantagens Competitivas das
Nações, trouxe o conceito de cluster como um aglomerado de empresas do
mesmo segmento que, por possuírem características semelhantes e se esta-
belecerem na mesma região, acabam tendo algumas vantagens, colaboram
entre si e tornam-se mais eficientes.
O autor trabalhou o conceito como válido para todos os segmentos em-

presariais, seja no setor primário (atividades agrárias, ou do campo, como
agricultura, pecuária e extrativismo), secundário (atividades industriais) ou
terciário (comércio e serviços).
O setor primário faz uso dessa tática devido às próprias características

geográficas. Regiões mais frias concentram a plantação de uvas, maçãs e
outras frutas que precisam desse tipo de clima. A região centro-oeste do
Brasil concentra, entre outras coisas, grandes fazendas de gado. Essas fa-
zendas podem se beneficiar com o preço de frete, por exemplo, ou com
cooperativas para a venda de produto para grandes consumidores como
fábricas de doces e geleias, no caso de frutas, ou grandes frigoríficos no
caso de criadores de gado.
No entanto, no mercado, o setor industrial foi o que mais explorou essa

tática, se beneficiando de mão de obra especializada formada na região,
descontos em matéria-prima por concentrar fornecedores de insumos na
mesma região, entre outros benefícios. Os melhores exemplos envolvem
grandes conglomerados industriais, como o Vale do Silício, nos EUA, com a
produção de computadores e outros aparatos tecnológicos, entre outros.
243
Esse conceito de cluster é usado também para regiões e produções menores

como a cidade de Franca, em São Paulo, com a produção de calçados.
Já o cluster no setor terciário é mais simples de ser implantado na área de

varejo do que de serviços. Na área de varejo, os polos costumam ser menores
do que os industriais, geralmente concentrados em determinados bairros e
ruas. Podemos citar os exemplos de São Paulo como o bairro do Brás, onde se
comercializam roupas, a região da Rua Santa Ifigênia, no centro de São Paulo,
onde são comercializados produtos eletrônicos, a Rua Teodoro Sampaio, em
Pinheiros, onde há um conglomerado de lojas de móveis, entre outros.
Esse tipo de concentração de lojas facilita a ida do consumidor, que pode

procurar melhor os produtos do seu interesse, gastando menos tempo e
também menos combustível, taxas de estacionamento, entre outros.
Alguns shoppings especializados vêm fazendo a vez de clusters para

determinados segmentos, já que é possível, por exemplo, encontrar diver-
sos tipos e estilos de móveis distribuídos em inúmeras lojas em shoppings
especializados.
Já no setor de serviços, principalmente os de uso contínuo, a implantação

de clusters fica um pouco mais difícil, já que a pulverização das empresas
de serviços é uma estratégia bem aceita pelos consumidores. Mas, algumas
experiências nesse sentido são bem-sucedidas.
Em Brasília, por exemplo, os serviços são concentrados em regiões especí-

ficas. Dessa forma, há uma região onde se concentram os hotéis, outra região
onde se concentram as gráficas, outra onde se concentram as emissoras de
rádio e TV, entre outras. Em São Paulo, há regiões que concentram bares e
restaurantes que basicamente “ganham vida” à noite, já a região da Avenida
Paulista (e imediações) concentra, além de um grande polo financeiro com
agências bancárias de diversas nacionalidades, um polo médico que envolve
grandes hospitais, maternidades, centros de diagnósticos e consultórios de
diversas especialidades médicas. O mesmo ocorre em Recife, onde o PMR
(Polo Médico do Recife), localizado na Ilha do Leite, concentra um grande
número de empresas focadas em medicina e demais atividades relacionadas
com a saúde.
244
Tecnologia auxiliando na distribuição

Por meio da tecnologia foi possível ampliar muito os pontos de distribui-
ção. Máquinas, equipamentos e outros utensílios passaram a ser usados para
evitar que o consumidor tivesse que se locomover até o produto e, inverten-
do esse processo, passou a levar produtos e alguns serviços justamente até
os locais onde pudesse encontrar os consumidores.
Em serviços bancários, por exemplo, além do netbanking (serviços ban-

cários através da internet), o banking fone (serviços bancários pelo telefone)
também pode ser considerado como mais um ponto de atendimento e é
uma ferramenta de grande auxílio para os clientes. Há ainda que se conside-
rar os bancos 24 horas e as máquinas de autoatendimento bancário disponi-
bilizadas em pontos de grande concentração de pessoas.
Nada disso seria possível sem a tecnologia, que possibilita que máquinas
e diversos equipamentos eletrônicos interajam com os clientes.
Entre essas máquinas podemos destacar os processos mais simples como

as vending machines, que são máquinas utilizadas para a venda de produtos
padronizados, como refrigerantes, salgadinhos, biscoitos e outros. Essas má-
quinas vêm sendo usadas como pontos substitutos de bares, bombonières,
livrarias e outros pontos de comércio.
Em locais como faculdades, hospitais, estações de metrô, entre outras,

essas máquinas acabam proporcionando mais conforto ao público que
transita por ali, já que é possível consumir refrigerantes, sucos, biscoitos,
balas, chocolates, comprar livros e outros produtos simplesmente inserindo
moedas ou cédulas de dinheiro na máquina e retirando o produto escolhido,
sem precisar esperar pela disponibilidade de algum funcionário para aten-
der e sem enfrentar filas para comprar.
Outro setor de serviços que vem sendo beneficiado pela tecnologia é o

de entretenimentos, que vem propiciando praticidade e agilidade para os
seus clientes, como no caso de consumo de filmes, músicas ou jogos. No
caso das locadoras de DVDs com filmes, shows musicais ou jogos, a primeira
forma de tentar beneficiar os consumidores foi a implantação do serviço de
entrega e retirada dos DVDs mediante solicitação do filme que o cliente gos-
taria de assistir. Mas esse serviço em pouco minimizou a questão de restrição
de horário.
245
As locadoras tradicionais vêm gradativamente perdendo espaço para

máquinas disponibilizadas em supermercados e outros estabelecimentos
que funcionam 24 horas por dia e, dessa maneira, permitem que os aluguéis
(e devoluções) dos DVDs ocorram na hora de maior interesse do cliente, que
não precisa mais se sujeitar aos horários estabelecidos pelas locadoras.
Atualmente as locadoras vêm ainda perdendo espaço para os serviços de

pay-per-view das TVs pagas. Sem precisar sair de casa ou ficar dependente
de entrega e retirada, o consumidor pode, mediante pagamento de valor se-
melhante ao aluguel de um DVD, assistir a um filme em canal exclusivo para
assinantes. O maior inconveniente do pay-per-view é a falta de opções para
escolha dos filmes, quem estiver interessado em assistir a algum filme por
esse sistema tem que escolher entre quatro a cinco opções periódicas.
Também é possível assistir alguns filmes pela internet, mas em relação

às músicas e jogos, a procura é muito maior. Jogos são oferecidos tanto gra-
tuitamente quanto pagos e é possível jogar sozinho ou ainda competir com
outros internautas jogando on-line. Já em relação às músicas, é possível ouvir
músicas por emissoras de rádio via internet, buscando em sites e até mesmo
fazer downloads das músicas de interesse e gravá-las na memória do compu-
tador ou mesmo em um CD que poderá posteriormente ser ouvido no carro,
em aparelhos de CD player em residências ou outros locais.
Distribuição de serviços pela internet

A internet vem se tornando não apenas uma vitrine para produtos e ser-
viços, mas cada vez mais um espaço virtual de compras. A internet passou a
contar com diversas lojas virtuais e pontos de distribuição de diversos tipos
de produto. Posteriormente passou a oferecer também diversos serviços por
meio da rede.
O serviço de vendas pela internet cresceu rapidamente, porém o que mais

se vende são justamente produtos e não serviços – o serviço aqui, seria justa-
mente a venda e entrega, mas o que o cliente compra é o produto tangível.
Algumas formas de serviço nem são possíveis de ser oferecidas sem que
o cliente esteja presente no local da prestação de serviços, como no caso de
cuidados pessoais e físicos, já que prestador de serviços e clientes precisam
estar ambos no mesmo ambiente e em contato físico. É o caso, por exemplo,
246
de massagens, depilação, limpeza de pele, manicure e pedicuro, tratamentos

e cuidados capilares, além de exames e procedimentos médicos, como exame
de sangue, radiografia e outros.
No entanto, algumas categorias de serviço já vêm apresentando um cres-

cimento relativo no oferecimento pela internet, como aulas de especialização,
de idiomas e outros.
O aluguel de imóveis ou mesmo a comercialização já vem sendo também

explorada via internet. Muitos sites de imobiliárias oferecem fotos e infor-
mações completas dos imóveis disponíveis e os compradores interessados
acabam visitando apenas aqueles imóveis que realmente interessam antes de
fechar a compra.
Já para aluguel, onde os investimentos são menores, é natural que a esco-

lha ocorra pela internet e até a comercialização final. Com imóveis de veraneio,
por exemplo, ou locados por um curto período de tempo, é comum que sejam
escolhidos através de sites, os valores sejam pagos via transferência bancária
realizada pela internet e apenas conheçam a casa ao chegar lá.
Aliás, os pagamentos pela internet têm sido cada vez mais explorados já
que a praticidade e agilidade para esses serviços atraem constantemente
novos usuários para o mundo virtual.
Outro serviço que também encontrou na internet uma forma de atingir

maior público foi a educação. Cursos on-line são oferecidos para públicos com
perfis bem diversificados. De cursos de idiomas, passando por cursos livres e
de curta duração até atingir cursos de graduação ou pós-graduação em diver-
sas áreas de atividade.
Alguns desses cursos são oferecidos parte virtualmente e outra parte de

forma presencial, apenas simplificando a dinâmica do curso para os alunos.
Outros são totalmente ministrados a distância, sem que o aluno tenha qual-
quer contato real com a instituição de ensino.
O Sebrae é uma instituição que oferece diversos cursos para microempre-

sários e profissionais de microempresas. A maioria dos seus cursos são pre-
senciais e com presença obrigatória em pelo menos 75% das aulas para que o
participante possa receber o seu certificado, no entanto, para atender às ne-
cessidades de sua clientela, que muitas vezes não têm tempo suficiente para
acompanhar presencialmente as aulas, ou por estar localizado em um ponto
muito distante, não têm condições de se locomover até alguma unidade do
Sebrae, a organização vem oferecendo diversos cursos on-line.
247
Virtualidade substituindo a tangibilidade

Um dos serviços que sofreram o maior impacto com a internet foi justa-
mente da área de comunicação. Um dos principais instrumentos a migrar
para a internet foi justamente a carta. As correspondências em papel perde-
ram espaço para as correspondências eletrônicas. Cartas deixaram de ser en-
viadas e foram substituídas pelos e-mails. Posteriormente foram os cartões
(de natal, aniversário e felicitações diversas) que deixaram de ser enviados
de forma tangível para serem enviados também virtualmente.
Os selos passaram a ser adquiridos basicamente por colecionadores.
Os veículos de comunicação impressos, assim como as cartas, também

vêm perdendo espaço para suas versões on-line. Conceituados jornais in-
ternacionais vêm deixando de ser publicados para serem oferecidos agora
apenas em suas versões na internet.
A leitura on-line vem sendo muito bem aceita por alguns consumidores
justamente por propiciarem, por meio de hiperlinks e outras ferramentas,
maior aprofundamento em assuntos de interesse.
Os livros baixados da internet por download e arquivados para leitura,

ou ainda os e-books, livros editados em formato digital, também estão gra-
dativamente tomando espaço dos livros tangíveis por sua praticidade em
ser consultado e pela praticidade em seu arquivo, já que ocupa bem menos
espaço e requer menos cuidados. Além disso, é possível, em muitos casos,
efetuar anotações paralelas no próprio documento e, de alguma forma, inte-
ragir com o livro original.
Além de documentos e correspondências, outros produtos tangíveis pas-

saram a ser substituídos por virtuais.
Um item que foi muito bem aceito virtualmente foram as flores. Em

alguns sites, os clientes podem escolher o tipo de flores de sua preferên-
cia (ou da preferência do presenteado) e enviá-las por e-mail para a pessoa
que pretende homenagear ou presentear. Essas flores intangíveis podem ter
a desvantagem de não exalar o agradável odor característico das flores, ou
possibilitar sentir a sua textura, porém têm a vantagem de durar pelo tempo
que a pessoa que as receber quiser, bastando arquivar a imagem recebida.
Outro serviço que vem explorando muito a internet é o de treinamento.

Empresas com filiais em diversos locais, ou ainda que contem com pontos de
248
venda espalhados por diversos pontos do país, vêm apostando na internet

como instrumento de agilização e de viabilização de treinamento.
Por e-mail, via disponibilização de materiais em sites para downloads, por

meio de comunidades de relacionamento, ou, ainda fazendo uso do Second
Life1, as empresas vêm fazendo uso de todos os instrumentos oferecidos pela 1
Ambiente virtual que
simula aspectos da vida
internet para propiciar alguns serviços com um dos fatores fundamentais real do ser humano.
para a maioria dos serviços – a proximidade entre os clientes e o prestador.
Por essa característica, o Second Life é um ambiente virtual que atraiu a

atenção de diversas organizações. Universidades, por exemplo, que têm como
target (público-alvo) principal jovens de 17 a 20 anos chegaram a oferecer a
possibilidade de efetuar inscrições para vestibular, matrículas e tours virtuais
para conhecimento do estabelecimento via Second Life. Imobiliárias também
exploram esse instrumento para demonstrar futuros empreendimentos.
Alguns lançamentos e outros eventos comemorativos e comerciais de

empresas de diversos segmentos ocorreram virtualmente justamente para
poder se estender a um maior número de pessoas.
Os blogs e o Twitter são dois outros instrumentos que vêm sendo incor-
porados às empresas para ampliar a prestação de serviços ou a proximida-
de com o seu público de interesse. As redes sociais vêm propiciando ampla
troca de informações e têm sido de grande auxílio para as pequenas empre-
sas ampliarem sua visibilidade e sua rede de contatos.
Diferenciais na distribuição de serviços

Um dos principais diferenciais na distribuição do serviço é o trajeto mais
curto para atingir o consumidor, enquanto o trajeto em serviço envolve ba-
sicamente o caminho prestador-consumidor, para que um produto chegue
até o consumidor final, ele passa por um longo trajeto que envolve centros
de distribuição, representantes, atacadistas, varejistas, até chegarem ao con-
sumidor. Esse percurso possibilita levar os produtos até pontos bem distan-
tes do local onde foi produzido, no entanto, esse longo trajeto e a passagem
de um intermediário ao outro até chegar ao cliente pode levar a uma distor-
ção do posicionamento do produto.
Em serviços não há exatamente a figura do revendedor como em produ-

tos, com um distanciamento grande entre a produção e o oferecimento ao
consumidor.
249
Na área de produtos, é possível que o revendedor nem ao menos conhe-

ça o que está comercializando. Usando como base uma loja de departamen-
tos, é possível que os vendedores que lá trabalham nem saibam de todos
os produtos que são oferecidos e muito menos que conheçam a fundo as
características desses produtos.
Já em serviços, pelo fato de não ter a possibilidade da exposição do que

está sendo comercializado, é necessário que o profissional que trabalha
nessa área seja especialista no que faz.
Alguns tipos de serviços, para serem comercializados, exigem que haja

um profissional com registro e especialização, como no caso dos correto-
res de seguros, de viagens e demais itens do pacote turístico. Esses agentes
podem trabalhar com exclusividade para uma empresa (como de saúde, por
exemplo) ou ainda em uma corretora que comercializa produtos de diversas
empresas. Nesse último caso, há certa semelhança com o varejo de produtos,
onde o consumidor consegue comparar algumas características para fazer a
sua escolha. Em seguros, por exemplo, além do preço e coberturas, o cliente
consegue analisar se há algum outro serviço agregado, ou algum outro be-
nefício oferecido por alguma seguradora e que possa facilitar sua escolha.
A característica de intangibilidade dos serviços torna mais difícil a sua co-

mercialização, já que para vendê-lo, muitas vezes, é preciso explicar e até
convencer o cliente da sua necessidade, como no caso de seguros.
Assim, ao se fazer a escolha pelos pontos de distribuição é muito relevan-

te saber se há profissionais capacitados para a atividade no novo ponto.
Por exemplo, uma empresa que já atua há algum tempo no mercado, tra-
balhando com treinamentos para uma área específica, ao pensar em abrir
unidades ou oferecer serviços para outros locais, precisa primeiro ter certeza
que terá profissionais preparados para essa ampliação. Caso contrário, em
vez de crescer, essa empresa pode criar problemas por não conseguir manter
a qualidade oferecida anteriormente e, dessa forma, pode acabar perdendo
os clientes fiéis e talvez nem sequer consigam manter a organização.
Franquias de serviços
Uma forma de conseguir estender os serviços para um maior número de
consumidores é optar por abrir oportunidades para franquias.
250
A definição de franquia, conforme o artigo 2.º da Lei 8.955, de 15 de de-

zembro de 1994:
Art. 2.º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado
o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva
ou semiexclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de
uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional
desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta,
sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.
A procura por franquias vem crescendo muito em virtude do grande

número de falências encontrado em novas empresas. Dessa forma, alguns
empreendedores que pensam em abrir um negócio optam por abrir uma
“filial” de alguma empresa já conhecida.
Vale ressaltar que, pela cartilha do Ministério do Desenvolvimento, Indús-

tria e Comércio, o franqueado, mediante pagamento, tem direito ao uso de
tecnologia para a implantação e administração de negócio ou o uso de siste-
ma operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador.
Assim, escolas, academias, restaurantes e outras empresas de serviço que

apresentem certa “grife” acabam sendo foco de interesse para quem pensa
em partir para um negócio próprio, mas teme se deparar com o fracasso
devido à concorrência de marcas mais conhecidas.
Esse uso da mesma tecnologia ou sistema operacional, de certa forma,

contribui para a padronização na prestação de serviços.
Além da padronização de equipamentos e processos, é importante que

as franquias mantenham também uma padronização nas fachadas e no am-
biente interno, mantendo as mesmas cores, padrão de mobiliário, estilo e
cores dos acessórios, além da uniformização de funcionários e utensílios.
A padronização auxilia na memorização e identificação da marca e solidi-

fica a marca, por meio de pronto reconhecimento.
No entanto, é impossível esquecer que em serviços o relacionamento

humano é um fator de extrema importância para o sucesso da empresa. De
nada adianta o pronto reconhecimento da empresa se a primeira imagem
que se tem ao reconhecer a marca é negativa.
Dessa forma, em uma rede de franquias, é necessário, além de uma pa-

dronização, o treinamento e reciclagem dos prestadores de serviço para que
se possa garantir a qualidade dos serviços.
251
A distribuição como foco

no marketing de serviços
A seleção do canal de distribuição é de extrema importância em um pla-
nejamento de marketing e elaboração de uma estratégia de marketing ade-
quada aos objetivos da empresa.
Os canais em distribuição de serviços são sempre mais curtos, já que di-

ferentemente da distribuição de produtos, não há toda a estrutura de trajeto
entre o produtor, o atacadista ou distribuidor, para chegar ao varejo e, final-
mente ao consumidor, contando com a logística e os cuidados necessários
com o transporte, estoque, armazenamento correto, exposição e reposição.
Dessa forma, o marketing de serviços tem que envolver o ponto de distri-

buição como parte do próprio produto. Algumas espécies de serviço depen-
dem basicamente de seus pontos para oferecer garantia em seus serviços.
Os exemplos a seguir demonstram bem essa exploração do ponto como

um fator positivo nos serviços:
Buffet Più Bello (São Paulo-SP)
Contamos com um moderno espaço (imóvel próprio) para festas com até
250 convidados, espaço para realização da cerimônia de casamento, mestre
de cerimônias, pista de dança com DJ, som e iluminação profissional, todo
mobiliado, ar-condicionado total, serviço de buffet próprio, serviço de vallet e
banheiro adaptado para deficiente físico.
No caso do buffet especificamente, o fato de ter pista de dança, ar-con-

dicionado, serviço de vallet e banheiro adaptado para deficiente físico pode
fazer toda a diferença na hora de realizar uma festa e são características que
podem ser o diferencial no serviço, por isso vale a pena serem ressaltadas. Já
condições como o fato de ser imóvel próprio, de estar todo mobiliado e de
ser um espaço moderno provavelmente não seja tão importante, já que o
estilo de decoração é optativo e pode ser modificado conforme preferência
do cliente.
252
Salão de Beleza Mulher Plena (Curitiba-PR)
Oferecemos a melhor estrutura para o atendimento de noivas, debutantes,

formandas e convidados. Sala exclusiva com hidro; jardim de inverno e cortina
d´água. Realizamos todos os serviços de beleza para as datas mais marcantes
de sua vida. Agende seu horário com antecedência para receber o tratamento
que você merece!
No caso do salão de beleza, o que conta realmente é o resultado final

do serviço, dessa forma, a hidro pode até contribuir para o relaxamento do
cliente e, portanto, contribuir para o resultado final. Já o jardim de inverno e
a cortina d’água provavelmente não tenham nenhum impacto no resultado
final do serviço, servem apenas para deixar o local mais bonito e atraente
para os clientes durante o tempo em que permanecem no salão para a reali-
zação do serviço, mas pode ser o atrativo que leva à opção por esse salão.
Academia Rio Sport (Matriz na Tijuca-RJ / Filiais em Recreio dos Bandei-

rantes-RJ e Belo Horizonte-MG e outras)
Em 1995 foi inaugurada a segunda unidade do grupo, localizada na zona

sul de Belo Horizonte, no Ponteio Lar Shopping que ocupa uma área de 4 500m²
e possui um amplo salão de musculação com aparelhos de última geração,
sauna mista, duas piscinas cobertas, aquecidas e salinizadas, restaurante, clí-
nica de estética, loja de roupas e acessórios esportivos, estacionamento amplo,
seguro e gratuito. A mais nova unidade do grupo foi inaugurada em 2005.
Situada num dos melhores pontos do bairro Recreio dos Bandeirantes, possui
1 000m², distribuídos por cinco andares. A unidade adota detalhes requintados
como vestiários com lounge e trocadores individuais, entre outros.
Nesse exemplo da academia de ginástica, um dos pontos de destaque da

sua comunicação é justamente a localização das filiais da academia em Belo
Horizonte e em Recreio dos Bandeirantes, destacando o bairro e o tamanho
da academia.
253
A academia destaca também a qualidade dos equipamentos/aparelhos

que possui (o que é bem relevante para a sua atividade), e explora alguns
aspectos de conforto e diferenciais que não estão diretamente ligados à
função da empresa, mas que podem fazer toda a diferença na hora em que o
cliente fizer a sua opção por uma academia.
Como pudemos ver pelos exemplos anteriores, quer sejam de fundamen-

tal importância na realização dos serviços ou usados apenas como recursos
de diferenciação da concorrência e atratividade frente ao público, os atribu-
tos favoráveis do ponto de distribuição do serviço vêm sendo ressaltados na
comunicação e divulgação das empresas de forma a alavancar a procura por
seus serviços.
Quando vale a pena montar uma loja

ao lado do concorrente?
Para atrair mais consumidores, às vezes é vantajoso estar em um bairro ou rua
temática. Mas só quem oferece um diferencial consegue se destacar
(CARVALHO; TAMBELINI, 2009)
Implantar um negócio próximo do concorrente traz vantagens quando o

público já possui o hábito de ir a uma determinada rua ou bairro para fazer a
chamada compra comparada. São Paulo está cheia de exemplos assim: a capi-
tal paulista tem cerca de 50 polos especializados em diferentes artigos, como
eletroeletrônicos, tecidos, móveis e lustres. De acordo com Tadeu Masano,
professor de marketing da Fundação Getulio Vargas e presidente da consul-
toria Geografia de Mercado, os núcleos exercem uma influência maior sobre
o consumidor do que uma loja isolada poderia ter. “Nesses casos, é muito
melhor estar perto do concorrente do que em um canto da cidade, onde
as pessoas não têm o costume de ir para procurar aquele tipo de produto”,
afirma. Segundo ele, a região da 25 de Março, em São Paulo – um dos casos
254
mais emblemáticos de centro comercial – é até hoje o maior vendedor de

tecidos da América Latina.
Mas antes de se instalar em uma área repleta de negócios do mesmo ramo,

é preciso observar se ainda há demanda não atendida. Caso contrário, a con-
corrência já bem estabelecida pode sufocar empreendimentos que surjam ao
redor. Durante o planejamento, deve-se ter em mente também que algum
tipo de diferenciação é ideal para atrair a clientela. “À primeira vista, as lojas
nesses locais parecem vender as mesmas coisas. Mas elas não são exatamente
iguais. São variáveis sobre um mesmo tema”, diz Masano. Segundo Claudia
Bittencourt, da consultoria especializada em franquias, redes e centrais de
negócios Grupo Bittencourt, quem se localiza ao lado do concorrente deve
oferecer ao consumidor variedade – além de permitir que ele avalie qualidade
e preços. Ou seja, a união de vários concorrentes em um mesmo local pode
ser comparada a uma orquestra: a soma de instrumentos distintos, mas em
harmonia, faz a música.
Vizinhos no maior centro de artigos para iluminação do país, a rua da Con-

solação, em São Paulo, Helena Ferreira da Silva, dona da Decorlight Ilumina-
ção, e Guerino César Barone, proprietário da Domlux, estão satisfeitos em ter
a concorrência na cola. “Juntos, atraímos consumidores de todo o Brasil. Cada
um precisa se destacar pelo atendimento e pela busca de novidades”, diz
Helena. Barone afirma que cada loja se especializa em um perfil de público e
em produtos diferentes. Alguns concorrentes viraram amigos. “Comerciantes
daqui frequentam a minha casa”, diz.
Estabelecida no entorno da 25 de Março há 40 anos, a atacadista Alfredi-

nho Armarinhos e Bijouterias procura se destacar com a montagem de peças
exclusivas. “Compramos argolas de uma metalúrgica e confeccionamos cha-
veiros que os clientes só encontram aqui”, diz Edmar Ferreira Britto, sócio da
Alfredinho (que tem faturamento médio entre R$40 mil e R$50 mil por mês).
Para concorrer com os produtos importados da China, mais baratos, Britto
aposta em matérias-primas brasileiras, como o artesanato feito com fibra de
coco. “Criamos assim um chamariz para nossos clientes.”
255
1. Por que em alguns tipos de serviço torna-se muito arriscado abrir
filiais?
2. Assinale qual alternativa apresenta os principais benefícios que os

clusters oferecem aos consumidores.
a) Economia de tempo na procura do produto/serviço de seu interes-

se e de dinheiro com estacionamento ou transporte.
b) Entrega mais rápida das mercadorias e melhores preços em virtu-

de da concorrência acirrada.
c) Diversidade de produtos e serviços em um mesmo local propician-

do praticidade para a aquisição de diversas mercadorias simulta-
neamente.
d) Maior receptividade dos fornecedores e maior qualidade dos pro-

dutos e serviços oferecidos em virtude dos treinamentos oferecidos.
3. Na estratégia de distribuição, quais os principais pontos a serem anali-

sados para a escolha da praça?
256
Referências
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ogrupo_historico>.php. Acesso em: 7 jan. 2010.
BRASIL. Lei 8.955, de 15 de dezembro de 1996. Dispõe sobre o contrato de fran-

quia empresarial (franchising) e dá outras providências. Disponível em: <www.
planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8955.htm>. Acesso em: 23 fev. 2010.
BUFFET PIÙ BELLO. Disponível em: <www.piubellofestas.com.br/eventos>. Acesso

em: 9 jan. 2010.
CARVALHO, Adriana; TAMBELINI, Fernanda. Quando Vale a Pena Montar uma

Loja ao Lado do Concorrente? Publicado em: 2009. Disponível em: <http://re-
vistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI97157-17157,00-QUANDO+VALE
+A+PENA+MONTAR+UMA+LOJA+AO+LADO+DO+CONCORRENTE.html. Acesso
em: 13 dez. 2009.
ISTO É NEGOCIOS. O Valor da Marca. Publicado em: 2005. Disponível em: <www.
terra.com.br/istoedinheiro/410/negocios/valor_marca.htm>. Acesso em: 26 nov.
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KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implemen-

tação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.
PORTER, Michael E. As Vantagens Competitivas das Nações. Rio de Janeiro:

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SALÃO MULHER PLENA. Disponível em: <www.salaomulherplena.com.br/index.

html>. Acesso em: 9 jan. 2010.
SOUSA, José Meireles. Distribuição: uma visão estratégica. Lisboa: Texto, 2000.
257
Gabarito
1. Porque nas filiais, (por trabalharem com profissionais especializados,
caso não consigam outros profissionais com a mesma qualificação)
pode ocorrer mais danos para a imagem do que benefícios.
2. A
3. A capacidade produtiva para definir quantidade de pontos, target (pú-

blico-alvo) a ser atingido, posicionamento do produto ou serviço, para
definir local mais adequado, estrutura, decoração etc, sendo adequa-
do ao preço que se pretende cobrar, concepção do produto ou serviço
oferecido e com a comunicação que se faz da empresa.
258
O processo de comunicação
A comunicação é um dos aspectos mais importantes do marketing de
serviços. O administrador pode ter arquitetado um excelente serviço, apura-
do um preço ideal e ter desenvolvido uma tática das mais bem elaboradas.
No entanto, se não houver comunicação, o objetivo de serviços com quali-
dade dificilmente será alcançado. Há necessidade de uma boa comunicação
para que resulte em venda, que a qualidade seja disseminada e o serviço
apreciado.
Para administrar a comunicação em marketing de serviços é necessário

que se entenda o processo de comunicação conforme consta na figura 1.
Codificação Decodificação (LAS CASAS, 2008,
p.131)
Emissor Meio Receptor
Mensagem
Feedback
Ruídos
Figura 1 – Processo de comunicação.
De acordo com a figura 1 o emissor emite a mensagem para o receptor,

aquele quem a recebe. O emissor irá codificar a mensagem a ser transmitida.
Nesse caso, ele irá usar os códigos que sejam mais compreensíveis aos recep-
tores, sejam eles linguagem, figura ou qualquer outro símbolo que for utili-
zado no meio escolhido. O meio usado pode conter uma mensagem escrita,
como em jornais, uma mensagem falada, no rádio, audiovisual, na TV, entre
outros. Ao receber a mensagem, o receptor a decodifica.
A decodificação leva ao entendimento se a mensagem for bem dimensio-

nada ao público-alvo visado. Ao entender a mensagem, o ciclo se completa e
pode-se dizer que a mensagem é efetivamente transmitida.
O emissor deve receber um feedback para verificar se a mensagem foi

devidamente entendida. Nesse processo há ruídos que podem desvirtuar os
objetivos da mensagem. Fatores psicológicos, que são fatores relacionados
ao indivíduo em si e fatores sociológicos que são decorrentes de fatores ex-

ternos, sociais são exemplos de ruídos. Eles atrapalham o processo de co-
municação e por isso devem ser evitados, criando-se um clima propício para
que ocorra a decodificação sem nenhuma interferência.
A comunicação moderna pressupõe que se interaja com os receptores.

Emissores e receptores interagindo resultam numa melhor compreensão
das mensagens e, como resultado dessas interações, a comunicação pode
ser melhorada e aperfeiçoada até atingir o objetivo de excelência para um
bom entendimento mútuo. Por isso, pode-se dizer que o processo de comu-
nicação tem dois sentidos. Numa primeira parte ele é conduzido do emissor
para o receptor. Com a interação o processo se reinicia com o receptor e este
passa a ser o emissor da mensagem enquanto o emissor passa a ser o recep-
tor, e assim sucessivamente. Tanto num sentido como em outro, as técnicas
de comunicação devem ser observadas para que o processo se complete
com sucesso.
Os sinais são fortes sinalizadores de feedback. Por exemplo, um represen-

tante de alguma empresa, comunicando-se com seus clientes para vendas
pessoais, pode observar as expressões faciais e maneirismos dos recepto-
res e, rapidamente, adequar a mensagem para a situação. Por outro lado,
uma mensagem enviada por vias eletrônicas também pode ter um resulta-
do quase que instantâneo da realimentação dos clientes pelas mensagens
enviadas em blogs, Twitter ou qualquer outra forma de interação social. Na
prática de comercialização atual, os sinais podem ser rapidamente captados
e é importante que a administração se preocupe com as respostas dadas
pelos consumidores para adequar as suas mensagens, sejam elas diretas ou
indiretas, utilizando diferentes mídias.
Atenção, Interesse, Desejo e Ação (AIDA)

Outro aspecto a considerar no processo de comunicação é o mnemôni-
co AIDA (Atenção; Interesse; Desejo e Ação). Todo processo de comunicação
deve iniciar despertando a atenção dos receptores. Um prestador de serviços
que utiliza o contato pessoal como forma de comunicação deve usar uma
linguagem que desperte o interesse do receptor. Muitas vezes apenas citar
o nome da empresa já é condição suficiente para que isso ocorra, principal-
mente se ela tiver uma boa reputação e uma marca forte no mercado de
atuação.
262
Outro aspecto a considerar é a etapa de despertar o interesse. Após des-

pertar a atenção do indivíduo, ele irá continuar prestando atenção na men-
sagem apenas se for de interesse para ele. Por isso, nesses casos, os comu-
nicadores devem provocar o interesse dos receptores mostrando algum
problema que seja comum às pessoas que pretende abordar. Isso pode ser
feito de diferentes maneiras, até mesmo com alguma afirmativa ou pergun-
ta que esteja relacionada ao assunto que se deseja desenvolver e, conse-
quentemente, despertando o interesse. Um exemplo é o de um profissional
que pergunta ao seu cliente se ele gostaria de conhecer alguns métodos de
rejuvenescimento modernos, como resposta aos problemas causados pelo
stress da vida diária e corrida das grandes cidades. Como esse é um problema
geral, e um problema comum para as pessoas, quem recebe a mensagem
ficará atento para ouvir o que o comunicador tem a dizer sobre o assunto.
Despertando o interesse, o comunicador passa a vender a ideia de que

a sua organização é a melhor alternativa para resolver os problemas apre-
sentados e atingir os benefícios enfatizados. No caso do exemplo anterior,
o emissor estaria interessado em divulgar os benefícios do produto e da
marca, além de uma série de outros aspectos que possam interessar. Essa é a
etapa do desejo, em que se estimula a demanda enfatizando que a empresa
vendedora é o melhor caminho para satisfazer as necessidades. Mostrando
os benefícios dos serviços, o desejo é provocado e o interesse para a compra
é estimulado.
Posteriormente, segue a etapa da ação. Nesse caso, o emissor da mensa-

gem deve orientar o receptor sobre onde ele poderá encontrar os serviços
ofertados e também oferecer uma proposta interessante que permita que ele
procure imediatamente adquirir o serviço ou produto. Muitas vezes esse estí-
mulo oferecido para facilitar a compra do serviço pode ser em forma de des-
contos ou ofertas especiais, garantia estendida ou qualquer outra que possa
interessar especificamente a oferta de algum objeto de comercialização.
A aplicação do conceito de AIDA deve ser direcionada a praticamente

todas as formas de comunicação. Assim que um comercial de TV deve des-
pertar a atenção com o som ou visual pelo benefício de poder contar com
a imagem; deve despertar o interesse mostrando uma situação-problema e
despertar o desejo enfatizando como a marca vendida pela empresa pode
resolver os problemas dos telespectadores, como em uma chamada do tipo
“ofertas limitadas”, a ação é desenvolvida e o processo concluído. Essas prá-
ticas devem ser usadas para qualquer serviço e para qualquer tipo de mídia
263
utilizada. Além disso, os comunicadores devem se preocupar com a fonte

de comunicação, aquele que vai transmitir a mensagem. Costuma-se dizer
que o emissor da mensagem, tendo credibilidade junto ao público a quem
se dirige, tem um resultado muito maior do que uma fonte sem credibilida-
de. Algumas considerações sobre a fonte da comunicação foram dadas por
Aakers e Myers (1982 apud LAS CASAS, 2008, p. 132), apontados nos tópicos
a seguir.
Considerações sobre a fonte da mensagem

Quando a fonte tem credibilidade, a reação do público tende a ser posi-
tiva: nesse caso, o esforço para convencer ou induzir as pessoas passa a ser
menor, pois a empresa goza de prestígio entre os indivíduos que constituem
o público-alvo. As empresas devem passar a construir essa imagem positiva
ao longo de seu processo de comunicação e atuação.
Quando a fonte, além da credibilidade, for simpática aos receptores, há

uma maior identificação com suas mensagens, o que inclui, além da reputa-
ção da organização, experiências anteriores com os serviços oferecidos.
A mensagem é mais facilmente assimilada pelos receptores quando a

fonte tiver credibilidade. Uma mensagem interna sendo transmitida por
um diretor ou presidente que goze de prestígio entre os funcionários, pode
ser mais facilmente assimilada do que aquela transmitida por um colega de
outro departamento, o que ocorre em decorrência tanto da credibilidade
da fonte, como também da concentração dos receptores no que está sendo
transmitido. Uma mensagem de uma proposta de seguros, por exemplo,
pode ter uma melhor aceitação e assimilação se for transmitida por técnicos
de seguros que tenham prestígio na organização. Muitos departamentos in-
ternos ganham prestígio se demonstrarem profissionalismo, seriedade, res-
ponsabilidade e conhecimentos dos serviços que prestam.
Comunicação integrada
Ao se desenvolver uma campanha para a venda ou quaisquer outros ob-
jetivos na comunicação de um serviço, a empresa deve optar pela Comuni-
cação Integrada de Marketing (CIM).
264
Todas as atividades de comunicação de uma empresa devem ser inte-

gradas.
Qualquer ferramenta selecionada para transmitir uma mensagem não

pode ser considerada de forma isolada. Tornam-se premente que todas
sejam integradas por um tema comum (LAS CASAS, 2008, p. 140). Convém
observar que a integração da atividade de comunicação não é apenas repetir
a mesma comunicação, mas sim falar “a mesma língua”. Os benefícios de uma
comunicação integrada são vários. Entre eles temos uma maior consistência
na comunicação uma vez que toda forma de comunicação de uma empresa
está conectada e também há um maior impacto devido à repetição de certas
mensagens que acabam marcando na mente dos clientes.
A prática do CIM exige certas recomendações. Um estudo identificou al-

gumas questões fundamentais para atingir a excelência em termos de de-
senvolvimento e comunicação de marca. Segundo Baker (2005, p. 295):
concentram-se em poucas marcas fundamentais e proporcionam su-

porte de marca aperfeiçoado e sofisticado;
proporcionam a liderança e o suporte da gerencia sênior no desenvol-

vimento e na sustentação de marcas de sucesso;
oferecem a infraestrutura de informações orientada para consumidor

e cliente a fim de conseguir uma visão geral da rede de marcas;
definem suas marcas em termos de valores centrais, promessa e per-

sonalidade que proporcionam diretriz, significado e foco para todas as
atividades relacionadas com a marca;
veem a comunicação como uma oportunidade para projetar uma

imagem unificada, não apenas de marcas individuais, mas também da
própria empresa.
começam a se deslocar em direção à medida financeira de marcas e

atividades de comunicações relacionadas.
Como se percebe, para prática de comunicação integrada, considerando-

-se um fluxo externo da empresa para o mercado, também há necessidade de
ter um fluxo interno do mercado para a empresa, informações processadas
e disseminadas entre os vários departamentos empresariais. A concentração
265
e o foco em apenas algumas dessas marcas é outra orientação, pois assim é

possível fazer a unificação e integração com maior objetividade e transmitir
mensagens de comunicação com o mesmo propósito, considerando-se as
características de cada uma das mídias.
A comunicação integrada é feita através das várias ferramentas de marke-

ting e pode ser distribuída principalmente entre propaganda, promoção de
vendas, vendas pessoais, entre outros elementos, conforme serão observa-
dos no próximo tópico. O que se deve evitar é a ineficiência de campanhas
promocionais devido a certos problemas (LAS CASAS, 2008).
Entre as falhas mais comuns detectadas no mercado brasileiro, destaca-se

a inadequação da determinação de segmentos específicos. Um dos primei-
ros passos que deve ser tomado para que se planeje um plano de marketing
com objetividade é escolher o público-alvo entre os diferentes segmentos
que existem em determinado mercado. Essa escolha de grupos de consu-
midores ajudará a direcionar os esforços para um segmento específico com
mensagens direcionadas às necessidades e desejos do grupo selecionado.
Muitas campanhas também são restritas devido ao orçamento limitado.

Orçamentos insuficientes constituem-se em limitações que podem prejudi-
car. Muitas empresas, ao determinarem o orçamento de promoção, o fazem
como consequência de vendas, determinando-o com base em percentual
no total de vendas. O problema com esse procedimento é que a verba sendo
determinada a partir de vendas não é a forma adequada pois a campanha
promocional da empresa serve justamente para aumentar as vendas, ou
seja, deve ser ao contrário. Ao invés de determinar a verba orçamentária
de comunicação a partir do total vendido, as empresas devem procurar es-
tabelecer as verbas a partir das reais necessidades do plano de marketing.
Detectando-se oportunidades, as verbas podem aumentar objetivando-se
aumentar as vendas.
A determinação da verba de propaganda é ligada aos objetivos da em-

presa como se percebe, por esse exemplo mencionado. A verba pode ser
aumentada ou diminuída conforme esses objetivos que podem ser para
vender, para conscientizar, para ensinar ou até mesmo para reduzir o consu-
mo de determinado serviço, como o caso de serviços de energia elétrica.
Finalmente, outra fonte de erros na comunicação são as falhas técnicas na

própria elaboração do material promocional.
266
Composto de comunicação
O composto de comunicação é o conjunto de todas as ferramentas que
podem ser usadas como forma de comunicação de uma empresa e são
usadas como propostas midiáticas. Ao escolher as ferramentas mais adequa-
das para determinado nível de comunicação, as características de cada uma
delas deve ser considerada. O quadro 1 apresenta uma comparação entre
as diferentes ferramentas que podem ser utilizadas na comunicação das
empresas.
Quadro 1 – Características das ferramentas de comunicação
(LISTMAN, 1988. Adaptado.)

Venda Relações Marketing Promoção
Propaganda Merchandising
Pessoal Públicas Direto de vendas
Flexibilidade Adaptado à Uniforme e Fora do con- Uniforme, com Uniforme e Uniforme e
necessidade com pouca trole da firma. pouca variação. sem variação sem variação
de cada con- variação (não (não perso- (não persona-
sumidor. personaliza- nalizada). lizada).
da). Conforme o
caso, como
telemarke-
ting, pode ser
personalizado.
Feedback Sim Não Não Não Sim Não
direto
Controle da Sim Sim Não Sim Sim Sim
mensagem
Custo por O mais alto Geralmente o Frequente- Variável Variável Variável
contato mais baixo mente ne-
nhum custo
Identificação Sim Sim Não Sim Sim Sim
do patroci-
nador
Continui- Alto/baixo, Alto/baixo, Fora do con- Alto/baixo, Alto/baixo Geralmente
dade da dependendo dependendo trole da firma dependendo da dependendo baixo
mensagem da situação dos recursos situação de recursos
disponíveis disponíveis
No quadro podemos perceber as características diferenciadoras para cada

uma das mídias. Em termos de força de comunicação, em princípio, a venda
pessoal é a mais forte como forma de comunicação apesar de ser a mais cara.
Estima-se que o custo de uma visita de um vendedor industrial esteja por
volta de US$200,00. Isso inclui custos de transportes, tempo dedicado ao
cliente, preparo das visitas, treinamentos profissionais, entre outros.
267
As demais mídias que são direcionadas a um amplo público têm a van-

tagem de ser uniformes, e, por isso, os custos são mais baixos. Ao observar
propaganda, por exemplo, se percebe que tem o custo unitário mais baixo
de todos. A razão disso é que, apesar de representar o maior percentual de
investimento em mídia entre todas as demais ferramentas, o custo por con-
tato é o menor. Geralmente, por tratar-se de uma mídia de massa em que as
comunicações são dirigidas a um grande número de pessoas, calcula-se o
valor da propaganda por mil pessoas atingidas.
Percebe-se que nesse quadro ainda não estão incluídas as mídias eletrô-
nicas. Estas se constituem um quadro à parte do marketing de serviços e por
isso não estão apresentadas no conjunto.
No entanto, a internet é uma das ferramentas de interatividade que, jun-

tamente com o CDs-ROM e televisão interativa, blogs, Twitter e demais redes
sociais complementam os meios de comunicação disponíveis a um admi-
nistrador de marketing de serviços. Entre as ferramentas de interatividade
a internet desempenha um importante papel promocional. Uma de suas
aplicações é na venda direta, mas pode ser usado também na prospecção
de clientes internos, conduzir pesquisa pela web, dar informações e fazer
propaganda. Algumas campanhas podem ser programadas e totalmente
operacionalizadas pela internet (CRAVENS; PIERCY, 2003 apud LAS CASAS,
2008, p. 139).
O mais indicado ao se desenvolver uma campanha promocional é desen-

volver uma tática arquitetada no plano promocional. Há vários modelos de
planos promocionais e um exemplo é apresentado no quadro 2.
Quadro 2 - Planos promocionais

(LAS CASAS, 2008, p. 180)
Objetivos promocionais (especifique os objetivos que pretende
obter para cada uma das partes da campanha. Ex.: boletins informativos,
campanha de propaganda etc.):
1.
2.
3.
4.
268
Descrição do mercado-alvo (diversos segmentos devem ser aborda-

dos com diferentes apelos promocionais e mensagens tendo como base
os objetivos acima.
Objetivos específicos de comunicação (para cada segmento).
Composto de mídia (partes principais da campanha):
mídia controlada (propaganda paga);
mídia não controlada (releases gratuitos, notícias).
Atividades promocionais específicas e veículos (outras, relativas

aos objetivos de marketing):
1.
2.
3.
4.
Descreva a imagem da firma e/ou esforços promocionais passa-

dos (discuta seu relacionamento com a campanha).
Antecipe problemas que podem surgir ou que existam (para as

principais partes da campanha).
Planos contingenciais e alternativos (refere-se aos problemas

antecipados).
Cronograma (relacione início e término da campanha para cada veí-

culo promocional a ser utilizado).
Orçamento (custo antecipado de cada parte da campanha).
Resultados mensuráveis (refere-se aos objetivos desejados).
Como se percebe por esse quadro, um plano promocional deve ser de-
senvolvido tendo-se em mente as seguintes considerações:
objetivos promocionais – os objetivos da campanha devem ser de-

terminados. Uma campanha de comunicação pode ter diferentes obje-
tivos, tais como: estimular a venda imediata, melhorar a cooperação de
269
intermediários, criar imagem de credibilidade, lançar novos serviços,

criar lealdade, enfatizar características e benefícios de serviços, entre
outros. Os objetivos devem ser definidos para cada uma das partes da
campanha;
descrição do mercado-alvo – diversos segmentos podem se abor-

dados pelos apelos promocionais. Importante descrever os segmen-
tos em termos de características demográficas (sexo, idade, religião,
profissão etc.); características geográficas (região, distrito, estado etc.),
características psicográficas (personalidade, estilo de vida, atitudes e
percepção), aspectos relacionados com o produto (uso do produto,
sensibilidade a preços, lealdade a marca e benefícios); variáveis com-
portamentais (influências na compra, hábitos de compras, intenção).
O mercado-alvo deve ser bem definido para que os esforços de comu-
nicação sejam direcionados a públicos específicos;
objetivos específicos de comunicação – os objetivos devem ser de-

terminados para cada segmento e veículos promocionais tais como
objetivos para a propaganda, para promoção de vendas e assim por
diante;
tema para a campanha – quando aplicável, desenvolver um tema e

um slogan para a campanha. Para a aplicação da comunicação inte-
grada essa etapa é muito importante visto que permite uma melhor
integração dos esforços promocionais;
composto de mídia – descrevem-se as partes principais da campa-

nha como a mídia controlada e não controlada (atividades de relações
publicas). Selecionam-se quais as ferramentas que serão utilizadas e
como serão ajustadas. Incluir os principais veículos que serão usados
para a campanha como nome do jornal, revista, TV, ou outro qualquer
que tiver planejado;
atividades promocionais específicas e veículos – nessa etapa são

incluídas todas as atividades promocionais que se está planejando.
Detalha-se cada uma como, por exemplo, usar brindes, informar como
serão os brindes; sorteios e outras atividades promocionais que estão
programadas. Detalham-se todas que estiverem programadas. Deve-
270
-se incluir o que se pretende fazer na mídia eletrônica e todas as res-

pectivas promoções programadas;
cronograma – estabelece-se cronograma de todas as atividade rela-

cionadas. Essa será a parte específica que corresponde mais direta-
mente ao plano de ação, conforme proposto;
orçamento – nessa etapa é importante estabelecer um valor orçamen-

tário para cada etapa do programa, especificando-se a distribuição de
necessidade para cada uma das etapas. Isso é importante devido ao
fato de permitir um planejamento financeiro para atender as necessi-
dades específicas dos planos.
Para que se faça um bom planejamento deve-se conhecer as diferentes

ferramentas promocionais disponíveis. Por isso, são apresentadas a seguir
algumas considerações sobre as ferramentas mais comumente utilizadas, a
saber: propaganda; promoção de vendas; merchandising; marketing direto;
relações públicas; venda pessoal.
Propaganda
A propaganda é qualquer forma de comunicação impessoal, indireta e
que há um patrocinador identificado. As mídias disponíveis para os profissio-
nais de serviços são várias e entre elas destacam-se os jornais, rádio, outdoor,
televisão, revistas, mala direta e cinema.
Promoção de vendas
Abrange as atividades que suplementam as vendas pessoais e propagan-
da, ajudando a torná-las eficazes, tais como o uso de amostras e exposições,
demonstrações e outros esforços que não estejam incluídos na rotina diária.
Em um sentido geral, a promoção de vendas inclui vendas pessoais e propa-
ganda e atividades de relações públicas. Algumas das promoções mais fre-
quentes são: exposições e feiras, amostra dos serviços (por exemplo, quando
alguém é convidado para visitar e se hospedar em hotel gratuitamente – ge-
ralmente fora de temporada) ou qualquer outro tipo de amostragem.
271
Merchandising
Trata-se de todo esforço de apresentação de produto ou serviço no ponto
de venda. Conforme a Associação Americana de Marketing, merchandising é
a operação de planejamento necessária para se colocar no mercado o pro-
duto certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidade certa e com preço
certo. Conforme essa definição, o esforço no ponto de venda é o que carac-
teriza o merchandising. Portanto, tudo o que for feito para expor um serviço
juntamente com o material promocional consistindo de folhetos, brochuras,
entre outros materiais de divulgação, estarão nessa categoria. Nas agências
de viagens é muito comum a utilização de merchandising. Em muitas delas o
clima criado das promoções com banners, displays, quadros, folheteria e uma
série de outros detalhes que incluem vitrines arquitetadas para determina-
das promoções também dão uma ideia do clima criado pelo merchandising.
Marketing direto
O marketing direto é qualquer esforço feito por determinada empresa
para vender diretamente aos seus clientes. Duas ferramentas se destacam
nessa atividade:
mala direta – quando a empresa usa o correio para fazer o contato

com a clientela. Esse caso pode usar para divulgar os serviços, para
vender ou até mesmo para pesquisar;
telemarketing – o uso do telefone pode ser eficiente no marketing

ativo como no receptivo. Muitas empresas prestadoras de serviços uti-
lizam o telefone como fonte principal para administrá-los. Uma empre-
sa de planos de saúde pode usar o marketing direto combinando mala
direta e telemarketing contatando os clientes para promover seus ser-
viços, vender, manter contato e uma série de outras atividades.
O sugerido é que para a venda de serviços por marketing direto haja um

diferencial, um atributo a ser oferecido que não exista na concorrência. Com
a mala direta pode haver um contato no pós-venda, pesquisa de satisfação
como também podem ser feitos pelo telefone.
272
Relações públicas
É a função da administração que avalia atitudes públicas, identifica as
políticas e procedimentos de um indivíduo ou de uma organização com o
público interessado e executa um programa de ação para conseguir enten-
dimento do público e receptividade. No setor de serviços as relações com
seus públicos são necessárias, pois há a importância de uma boa imagem e
de obter comentários positivos fazendo com que essa ferramenta mercado-
lógica seja uma das mais importantes. Os administradores devem procurar
desenvolver um plano e um projeto de relações públicas que permitam uma
boa relação com a comunidade e demais públicos como mídias em jornais e
revistas, órgãos públicos, entre vários outros.
Deve haver um acompanhamento direto de todos os comentários que

são gerados acerca da empresa para que não haja perda de controle e dimi-
nuição do valor da imagem de marca.
Venda pessoal
A venda pessoal, como foi visto, é a forma de comunicação que traz maio-
res resultados do ponto de vista da comunicação, uma vez que se trata de
comunicação direta.
Confecção do material
Como os serviços são intangíveis, isto é, os compradores não podem
tocar, cheirar ou experimentar, a comunicação e a propaganda tendem a ser
diferenciadas. Normalmente, as mensagens visam torná-las tangíveis, com
evidências, enquanto a comunicação dos produtos tangíveis busca agregar
valores intangíveis. Um produto tangível como o perfume pode ser visto e
experimentado antes mesmo de o consumidor comprá-lo. No entanto, os
fabricantes agregam vários componentes intangíveis em suas ofertas, tais
como status, sociabilidade, conquista, magia, entre outros. Já as empre-
sas prestadoras de serviços procuram formar símbolos ou evidências que
possam tornar os produtos mais concretos (LAS CASAS, 2008, p. 174).
273
A comunicação de serviços é variável dependendo do grau de intangibili-

dade. Nesse sentido quanto mais intangível o serviço for, maior a necessida-
de de ter a evidência tangível na comunicação. Por outro lado, quanto mais
tangível for a oferta comercial, maior precisará ser a evidência intangível.
Essa situação está demonstrada na figura 2:
(SHOSTACK, 1984. Adaptado.)

Predominantemente tangível Evidência tangível
Perfumes
Restaurantes
Seguros
Predominantemente intangível Evidência intangível
Figura 2 – O impacto da intangibilidade: diferentes estratégias

de comunicação para diferentes produtos.
Na figura, serviços com alto grau de intangibilidade como os seguros,

requerem uma maior evidência tangível na sua comunicação. Por isso, os
comerciais e anúncios da empresa devem divulgar os profissionais, os es-
critórios, a segurança que pode ser proporcionada aos clientes, entre outras
evidências. Os restaurantes têm necessidade de mostrar tanto evidências
tangíveis como intangíveis. Nesse caso, além de mostrar as instalações no
esforço de comunicação da empresa devem também enfatizar a simpatia,
rapidez e qualidade das refeições. No caso de produtos predominantemente
tangíveis o mais indicado é salientar os aspectos intangíveis na promoção.
Perfumes podem enfatizar a qualidade de suas fragrâncias, a especialidade
de suas atendentes consultoras e acima de tudo o sonho, a magia, a beleza
que o produto proporciona.
Como recomendação de uma boa campanha, alguns conselhos são apre-

sentados a seguir:
use imagem com interação;
dê enfoque nos tangíveis quando possível;
mostre os funcionários na comunicação;
prometa o que for possível cumprir;
274
estimule a propaganda boca a boca;
mostre os clientes satisfeitos.
Esses indicadores devem ser seguidos para que se atinjam bons anúncios
e comerciais.
A comunicação, como foi possível perceber, representa uma importante

ferramenta de marketing para as empresa. Não se pode imaginar uma em-
presa prestadora de serviços sem pensar na forma de se comunicar com seus
clientes. Não se deve descuidar da comunicação integrada de marketing.
Uma observação final: o princípio que está no CIM existe no marketing

há muito tempo. Os profissionais de marketing sempre se preocuparam com
a integração da comunicação para obtenção de melhores resultados. No
entanto, mais recentemente, há uma preocupação maior com a integração
e alavancagem das campanhas, em razão de maior concorrência e necessi-
dade de otimização da verba promocional decorrente de uma pressão nos
custos. Por isso, a comunicação integrada de marketing passou a ser um im-
perativo (LAS CASAS, 2009, p. 313).
De carona com o Gugu

O empresário Augusto Martinez, da construtora Mudar, decidiu patrocinar um
quadro de reformas de casas no Domingo Legal, do SBT. Virou apresentador,
campeão de audiência e concorrente do Fantástico
(PAVLOVA, 2008)
Há cerca de um mês, o empresário carioca Augusto Martinez, dono do

grupo imobiliário AGM, foi convidado para um jantar entre amigos num ele-
gante apartamento da avenida Vieira Souto, em Ipanema, o endereço mais
caro do Rio de Janeiro. A comida estava boa, a conversa agradável, mas du-
rante toda a noite Martinez ficou intrigado com a estranha familiaridade com
que era tratado por um dos garçons, que insistia em chamá-lo de Augusto.
Vasculhou a memória tentando se lembrar de onde eles se conheciam. Nada.
“O senhor não me conhece, não”, disse o garçom quando perguntado. “Mas
275
eu conheço bem o senhor. Não perco seus programas.” Aos 49 anos de idade,
frequentador da elite de empresários cariocas e dono de quatro empresas
que faturam 300 milhões de reais por ano, Martinez recentemente descobriu
o que é ser uma pequena celebridade popular. Desde maio deste ano, ele
ajuda a apresentar um quadro quinzenal no programa Domingo Legal, de
Gugu Liberato, no SBT. Batizado de Construindo um Sonho, o quadro é uma
espécie de reality show no qual uma das empresas de Martinez, a construtora
de imóveis para a baixa renda Mudar, reforma e constrói casas para famílias
pobres de todo o país.
O reality show é hoje o quadro de maior audiência do SBT, capaz de bater

de frente com o Fantástico da Rede Globo e garantir à emissora de Silvio
Santos picos de liderança de audiência aos domingos. No dia 3 de agosto,
por exemplo, quando o Fantástico exibia um programa especial em comemo-
ração a seus 35 anos, o Construindo um Sonho cravou 28 pontos no Ibope e
se manteve líder por 51 minutos ao mostrar a triste (eis um ingrediente fun-
damental em programas como esse) história de uma família do interior de
Minas Gerais em busca de uma moradia digna. Cada ponto equivale a uma
audiência média de 55 000 espectadores na Grande São Paulo. “Nunca imagi-
namos que o programa teria um impacto tão grande em prazo tão curto”, diz
Martinez, que, desde a estreia de Construindo um Sonho, em maio, já derru-
bou e reergueu oito casas diante dos cinegrafistas do SBT. Ao lado de Gugu,
Martinez comenta detalhes da obra, dá palpites na reforma e, principalmente,
participa do encerramento apoteótico da atração, quando a casa novinha em
folha é entregue embrulhada para presente ao (agora) feliz proprietário. O
efeito é lacrimoso, com toques de mundo-cão – mas é assim que é para ser.
“É o momento mágico do programa, em que as pessoas simplesmente não
conseguem acreditar no que têm à sua frente”, diz Martinez. É também uma
espécie de consagração de Martinez e de sua empresa, cuja marca é exibida
à exaustão durante os 60 minutos de duração do programa. “É impressionan-
te a quantidade de e-mails, cartas e telefonemas que recebemos de pessoas
interessadas em nossos imóveis depois de cada um desses programas”, diz o
empresário. Em 2008, Martinez vendeu os 3 500 apartamentos que construiu
– cada um ao preço médio de 90 000 reais.
Até fechar a parceria para a realização de Construindo um Sonho, Martinez

enfrentava um desafio comum a vários empresários cujo negócio tem como
276
foco os consumidores de baixa renda: encontrar a forma mais eficaz de se co-

municar com seus potenciais compradores. Com quatro anos de atuação no
setor e um faturamento previsto de 250 milhões de reais em 2008, a Mudar
não tem o mesmo poder de fogo para investimentos em marketing das líderes
Tenda e MRV, que patrocinam, por exemplo, times de futebol. “Quebramos a
cabeça para encontrar meios de divulgar nossa marca que fossem ao mesmo
tempo eficazes e não nos custassem uma fortuna”, diz Martinez. Cada progra-
ma custa em média 350 000 reais à Mudar – investimento equivalente a dois
comerciais de 30 segundos no mesmo Domingo Legal. Entusiasmado com a
repercussão do reality show, o empresário montou uma equipe de 20 operá-
rios que se dedica apenas às obras do programa. Também contratou Gugu
Liberato como garoto-propaganda da construtora. Até o aprofundamento da
crise da economia, o plano de Martinez era construir e vender 15 000 unida-
des. Com o novo cenário de maior escassez de crédito, um item fundamental
para o consumo da classe C, a projeção caiu para 10 000 apartamentos.
O perfil da incorporadora
O formato do programa Construindo um Sonho é claramente inspirado no
programa americano Extreme Makeover Home Edition, produzido pela rede
ABC – e que no Brasil deu origem também ao programa Lar Doce Lar, apresen-
tado por Luciano Huck em seu Caldeirão do Huck, na Rede Globo. Atualmente
na quinta temporada, o Extreme Makeover tem um público médio de 16 mi-
lhões de espectadores e é uma das maiores audiências da emissora america-
na. Desde sua primeira temporada, em 2003, o programa é patrocinado com
exclusividade pela loja de departamentos Sears, a terceira maior varejista dos
Estados Unidos. A rede fornece desde as ferramentas usadas na obra até os
móveis, os objetos de decoração e os aparelhos domésticos que equiparão
as novas casas. Quando a empresa assumiu o patrocínio, às vésperas de ser
comprada pela K-Mart, enfrentava um dos piores momentos de sua história.
Hoje, o apresentador do programa, Ty Pennington, é garoto-propaganda da
Sears e empresta seu nome a uma linha de produtos ligada ao reality show à
venda na rede. “O programa representou uma volta da Sears às suas raízes,
aos tempos em que tinha grande identificação com os consumidores e suas
comunidades”, diz Christie Nordhielm, especialista em marketing da Universi-
dade de Michigan, em Chicago. “Ao mesmo tempo rejuvenesceu a imagem da
empresa, que já havia perdido muito de seu brilho.”
277
Reality shows como Extreme Makeover ou Construindo um Sonho fazem

parte de uma nova modalidade de marketing criada em 2001 e batizada pelos
americanos de branded content (algo como “conteúdo patrocinado”). Hoje já
existe uma associação mundial de empresas dedicadas a esse tipo de ativida-
de, a Branded Content Marketing Association, e há uma premiação específica
para essa categoria no Festival de Cannes, o mais importante evento da pu-
blicidade mundial. Em uma ação de branded content, a marca da empresa ou
do produto é integrada a projetos de comunicação e entretenimento para te-
levisão, rádio, internet e mídia impressa. As marcas, nesses casos, não surgem
em merchandisings disfarçados – na verdade, a associação com a marca é ex-
plícita, em programas que podem girar totalmente em torno delas. “Nesses
casos, a marca está a serviço da informação e do entretenimento. Daí a razão
de o espectador não vê-la apenas como mera propaganda”, diz Giovanni Ri-
vetti, diretor-geral da New Content, empresa especializada em comunicação
de conteúdo da agência Young & Rubican no Brasil e uma das pioneiras dessa
forma de marketing no país. “O problema é que nem todos os produtos se
prestam a esse tipo de marketing. É importantíssimo ter um lastro, uma histó-
ria. Caso contrário, soa falso, infundado e não resiste como projeto.”
1. Explique o processo de comunicação e suas partes.
2. Explique o que significa a comunicação integrada de marketing (CIM)

e quais os benefícios para o uso de CIM.
3. Quais as principais ferramentas de comunicação usadas para o marke-

ting de serviços e mencionadas no capítulo? Explique cada uma delas.
278
Referências
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SHOSTACK, G. Lynn. Design services that deliver. Harvard Business Review, n.

84115, p. 133-139, 1984.
279
Gabarito
1. O emissor emite a mensagem para o receptor, aquele quem a rece-
be. O emissor irá codificar a mensagem a ser transmitida. Nesse caso,
ele irá usar os códigos que sejam mais compreensíveis aos receptores,
sejam eles linguagem, figura ou qualquer outro símbolo que for utili-
zado no meio escolhido. O meio usado pode conter uma mensagem
escrita como em jornais, mensagens faladas como no rádio, audiovi-
sual como TV, entre outros. Ao receber uma mensagem, o receptor a
decodifica. A decodificação leva ao entendimento se a mensagem for
bem dimensionada ao público-alvo visado. Ao entender a mensagem,
o ciclo se completa e pode-se dizer que a mensagem é efetivamente
transmitida. O emissor deve receber um feedback para verificar se a
mensagem foi devidamente entendida. Nesse processo há ruídos que
podem desvirtuar os objetivos da mensagem como fatores psicológi-
cos, que são fatores relacionados ao indivíduo em si, e os fatores socio-
lógicos, que são decorrentes de fatores externos, sociais.
2. Todas as atividades de comunicação de uma empresa devem ser inte-

gradas. Qualquer ferramenta selecionada para transmitir uma mensa-
gem não pode ser considerada de forma isolada. Torna-se premente
que todas sejam integradas por um tema comum. Convém observar
que a integração da atividade de comunicação não é apenas repetir a
mesma comunicação, mas sim falar “a mesma língua”. Os benefícios de
uma comunicação integrada são vários. Entre eles temos uma maior
consistência na comunicação uma vez que toda forma de comunica-
ção de uma empresa está conectada e também há um maior impacto
devido à repetição de certas mensagens que acabam marcando na
mente dos clientes.
3. Propaganda: é qualquer forma de comunicação impessoal, indireta e

que há um patrocinador identificado. As mídias disponíveis para os
profissionais de serviços são várias e entre elas destacam-se os jornais,
rádio, outdoor, televisão, revistas, mala direta e cinema.
Promoção de vendas: abrange as atividades que suplementam as ven-

das pessoais e propaganda, ajudando a torná-las eficazes, tais como o
uso de amostras e exposições, demonstrações e outros esforços que
não estejam incluídos na rotina diária.
280
Merchandising: trata-se de todo o esforço de apresentação de produto

ou serviço no ponto de venda. Conforme a Associação Americana de
Marketing, merchandising é a operação de planejamento necessária
para se colocar no mercado o produto certo, no lugar certo, no tempo
certo, em quantidade certa e com preço certo.
Marketing direto: qualquer esforço feito por determinada empresa

para vender diretamente aos seus clientes. Duas ferramentas se desta-
cam nessa atividade:
mala direta: quando a empresa usa o correio para fazer o contato

com a clientela. Esse caso pode usar para divulgar os serviços, para
vender ou até mesmo para pesquisar.
telemarketing: o uso do telefone pode ser eficiente no marketing

ativo como no receptivo.
Relações públicas: é a função da administração que avalia atitudes pú-

blicas, identifica as políticas e procedimentos de um indivíduo ou de
uma organização com o público interessado e executa um programa
de ação para conseguir entendimento do público e receptividade. No
setor de serviços a atividade de relações com seus públicos são ne-
cessários, pois a importância de uma boa imagem e que comentários
positivos na organização fazem com que a ferramenta mercadológica
seja uma das mais importantes.
Venda pessoal: forma de comunicação que traz maiores resultados do

ponto de vista da comunicação, uma vez que se trata de comunicação
direta.
281
Maria Tereza Garcia
A difícil arte de gerenciar empresas de serviços

Mesmo ao adquirir produtos (ou bens tangíveis), Kotler, Hayes e Bloom
(2002) afirmam que os clientes estão na verdade procurando serviços, ou
seja, o benefício que esses produtos podem prestar. Por exemplo, ao com-
prar uma máquina de lavar roupas, o consumidor está na verdade querendo
adquirir roupas bem lavadas, com praticidade e rapidez.
Dessa forma, muitas empresas de tangíveis agregam serviços aos seus

produtos para buscar diferencial no mercado e agradar ao seu público. No
exemplo da máquina de lavar, a empresa pode ter uma ampla rede de as-
sistência técnica, além de um eficiente serviço de atendimento ao cliente
que possa esclarecer rapidamente as dúvidas dos consumidores e prestar os
demais serviços solicitados também com presteza e eficácia.
Já em relação às empresas de serviços, o diferencial é justamente a sua

qualidade em relação aos concorrentes e, por isso, gerenciar empresas de
serviço requer cuidados e atenção constantes.
Em uma empresa de serviços, por não haver a possibilidade de troca da

mercadoria, é frequente a busca pelo erro zero para assegurar o sucesso e a
sobrevivência da empresa, já que apenas garantindo a qualidade do serviço
e a satisfação dos clientes é possível ter assegurado o retorno desse consu-
midor e, consequentemente, a continuidade da empresa.
Dessa maneira, as ações de marketing das empresas de serviços devem

ser pautadas visando assegurar a qualidade e o bom atendimento, de forma
a conquistar e fidelizar os clientes.
Vale ressaltar que em uma categoria de produtos, quando se fala em

produto ampliado, normalmente o que se oferece são serviços de manuten-
ção ou ampliação dos benefícios desse produto, como garantia estendida
e outros. Já em categoria de serviços, o serviço deve ser ampliado também
com mais serviços, portanto, algo que se assemelhe a uma garantia maior, ou
proposta de benefícios agregados a esse serviço, como exemplo, um pacote
de viagens em que o cliente ganhe um passeio grátis no local a que se desti-
na, ou ainda, alguns dias a mais de hospedagem gratuitamente.
Com base na característica das empresas de serviço, é relevante desta-

car que o pós-venda dessas organizações, diferentemente das empresas que
lidam com produtos, não atua com a reposição ou troca de produtos, ou
ainda a manutenção e conserto dos mesmos. Normalmente, em serviços,
quando o cliente fica insatisfeito e entra em contato com o serviço de pós-
-venda é para solicitar o dinheiro de volta ou para que o serviço seja refeito
(ou feito, no caso de o cliente ter pago e não ter sido atendido na prestação
do serviço).
Assim, deve-se destacar que as áreas de atendimento e relacionamen-

to com clientes em uma empresa de serviços devem estar preparadas para
atendimentos mais dirigidos e personalizados, já que cada contato deve ser
analisado com a maior atenção possível e cada situação deve ser examinada
cuidadosamente para ter o desenvolvimento e o feedback mais adequados
à situação.
Deve-se destacar algumas das principais características procuradas pelos

consumidores em empresas de serviços e que podem se transformar em um
grande diferencial caso sejam oferecidas de forma superior às empresas con-
correntes. Essas características muitas vezes são decisivas para a conquista
total do cliente, já que lidar com serviços pode trazer certa insegurança para
os consumidores. As características buscadas são:
confiabilidade – um dos principais atributos em serviços, já que o

consumidor pode contar apenas com a promessa do serviço. A capaci-
dade de prestar o serviço prometido de forma confiável e correta pode
garantir a satisfação e o retorno do cliente;
responsabilidade – outro fator muito importante para as empresas

de serviço, já que a disposição em fornecer o serviço acordado, com
rapidez e sem negligenciar nenhum detalhe pode ser um dos itens da
conquista do cliente;
segurança – a segurança de que ingredientes e utensílios utilizados

são de qualidade, que a equipe prestadora do serviço é composta por
profissionais qualificados e que a empresa contratada é idônea, são
características essenciais para a fidelização de um consumidor;
284
empatia – a certeza de que está sendo tratado como o prestador de

serviços gostaria que o tratassem, com interesse, atenção e simpatia
pode ser decisivo no encantamento de um cliente. Todos os consumi-
dores querem encontrar um profissional que esteja disposto a enten-
der o seu problema e lhe oferecer uma solução adequada e persona-
lizada;
aspectos tangíveis – algumas características palpáveis podem tornar

mais perceptíveis a qualidade do serviço, dessa forma, a aparência das
instalações, a quantidade e qualidade dos equipamentos, o treina-
mento e a capacitação do pessoal podem auxiliar na escolha definitiva
do consumidor por uma empresa.
Diferenciais no gerenciamento
do mix de marketing em serviços
Alguns autores apontam que o mix de marketing para serviços deve ir
muito além dos 4Ps tradicionais (produto, preço, praça e promoção), agregan-
do alguns outros atributos que devem ter controle periódico e constante da
empresa durante o gerenciamento dos serviços, para garantir o seu sucesso.
Portanto, para gerenciar com eficácia uma empresa de serviços, é neces-

sário um planejamento de marketing bem mais detalhado do que uma em-
presa que produz produtos e, consequentemente, um gerenciamento bem
mais complexo, já que, ao finalizar a produção e enviar as mercadorias para
os revendedores, grande parte das empresas de produtos vê como termina-
do seu trabalho de marketing, já que a partir desse ponto, a responsabilidade
passa a ser do revendedor, ou pelo menos, passa a ser compartilhada com o
revendedor.
Já em uma empresa de serviços, como em grande parte dessas atividades

produção e distribuição ocorrem simultaneamente, é relevante contemplar
outros itens no planejamento e gerenciamento. Esses itens que merecem con-
troles constantes e planos de gerenciamentos específicos dentro de um pro-
jeto de marketing são:
People (pessoas)
Esse item envolve todas as pessoas que estão direta ou indiretamente
ligadas na produção e no consumo de um serviço. No marketing de serviços,
é um item muito importante, já que, de um lado, os serviços envolvem an-
285
seios de algumas pessoas e, do outro lado, envolvem pessoas que devem ser
preparadas para atender esses anseios. Dessa forma, no marketing de servi-
ços, as pessoas de ambos os lados devem ser contempladas, sendo que os
prestadores de serviço devem ser envolvidos nas ações de marketing criadas
1
Prospects são públicos para atender as expectativas das pessoas, sejam elas clientes ou prospects1.
que têm o perfil para se
tornar clientes da empresa
e que estão sendo traba-
lhados pela organização
Não se pode esquecer que muitas atividades de serviços envolvem uma
para serem conquistados.
interação direta entre os clientes e os funcionários e essa relação influencia
(ou é o fator predominante) da satisfação dos consumidores. Certas ativida-
des que requerem participação e cooperação ativa do cliente (como uma
aula de dança ou de ginástica, por exemplo) requerem mais do que a capa-
citação do profissional, já que este precisa saber envolver e motivar o cliente
para que o serviço tenha sucesso. Ou seja, o sucesso do serviço está direta-
mente ligado à participação do consumidor, mas essa participação depende
diretamente da aptidão do profissional em envolver e motivar esse cliente.
Process (processos)
Envolve todo o fluxo de atividades de um processo de realização de ser-
viços. Todos os procedimentos e mecanismos pelos quais um serviço é pro-
duzido e consumido devem ser vistos como elementos essenciais a serem
contemplados nas estratégias de marketing. Os processos, juntamente com
as pessoas, respondem pela qualidade do serviço e satisfação do cliente.
Durante os processos também ocorre a geração dos lucros, já que qualquer
desperdício ou falha pode impactar negativamente nos lucros.
Dessa forma, um bom gerenciamento de marketing envolve cada etapa

do processo de desenvolvimento do serviço, já que esse gerenciamento
pode auxiliar na redução do tempo gasto em cada etapa, podendo também
minimizar quaisquer desperdícios detectados em avaliações realizadas no
pré-planejamento, além de diminuir as falhas nos processos e aumentar a
produtividade e a rentabilidade.
Um processo mais lento e que apresente falhas tem grandes chances de

proporcionar insatisfação com consequente afastamento do cliente, já um
processo contemplado com um gerenciamento estruturado em parceria
com todos os envolvidos pode oferecer um serviço que traga mais do que
satisfação e que proporcione encantamento para o consumidor.
286
Place and time (momento e lugar)

Esse item envolve o tempo e local em que os serviços são realizados (ou
entregues, dependendo do tipo de serviço). Pode envolver métodos de en-
trega ou canais (sejam eles físicos ou eletrônicos).
A rapidez e a praticidade podem ser determinantes na sobrevivência de

alguns serviços, já que comodidade vem sendo um dos principais benefí-
cios procurados pelo consumidor. Por exemplo, uma empresa como a Certi-
dão Br, de São Paulo (especializada em levantar certidões para diversos fins)
que propicia a solicitação desse serviço via telefone e internet e que entrega
essas certidões por e-mail, correio ou por portador (conforme a preferência
do consumidor), é ágil na prestação desse serviço, tem tido grande procura
por evitar o deslocamento do cliente até cartórios e outros locais, facilitando
a vida de seus clientes.
Laboratório de exames clínicos é outro bom exemplo de serviço realizado

em momento e lugar de maior interesse (e conveniência) para o consumidor.
Muitos laboratórios não apenas fazem a entrega em domicílio dos resultados
dos exames como colhem o material também em domicílio (ou outro local
determinado) agilizando e trazendo comodidade para seus clientes.
Com base nisso, o planejamento e gerenciamento de marketing de servi-

ços não pode apenas se preocupar com o ponto de distribuição (nesse caso,
de prestação de serviços) e seu horário de funcionamento. Também precisa
estender para o gerenciamento essa nova realidade (a de conveniência do
cliente) pensando no tempo e formas de entrega (e na sua otimização), bem
como nas estratégias para viabilizar a disponibilidade da prestação do ser-
viço nos locais e horários em que o cliente necessitar. Além de assegurar a
qualidade e a agilidade suficientes na prestação desse serviço para atender
as expectativas desse público.
Comunication and education

(comunicação e educação)
A comunicação em serviços é, muitas vezes, mais educativa do que per-
suasiva. Dependendo do tipo de serviço e do perfil do consumidor, o as-
pecto educativo permanece por todo o tempo de comunicação tanto com
287
prospects, quanto com o target (público-alvo) ou ainda com os prestadores

de serviço. Alguns tipos de serviço precisam ser explicados detalhadamen-
te para os prestadores, depois para os prospects e também para os clientes,
principalmente quando há alguma alteração.
Serviços como seguros, por exemplo, precisam ser explicados em todas

as suas particularidades ao serem comercializados, porém, no momento
da utilização, é comum que se tenha que esclarecer diversos aspectos do
seguro adquirido, responsabilidades e direitos. Vale ressaltar que, normal-
mente durante todo esse processo, há um feedback que permite ao consu-
midor interagir com o prestador de serviços, o que faz essa comunicação ser
personalizada e focada nos interesses específicos de cada cliente.
No entanto, a comunicação em serviços envolve um processo mais amplo

do que o educacional e explicativo, já que contempla também a comuni-
cação persuasiva. Também em serviços é necessário que se tenha uma lin-
guagem mais persuasiva para convencer o público-alvo dos diferenciais e
méritos da empresa, convencendo-os a optarem por esse serviço específico
entre todos os concorrentes oferecidos no mercado.
O gerenciamento da comunicação em serviços deve analisar quais são os

momentos mais adequados para cada tipo de linguagem e cada forma de
comunicação.
Productivity and quality

(produtividade e qualidade)
A produtividade diz respeito às etapas de realização do serviço, envol-
vendo a agilidade, os cuidados nessa realização e toda a eficácia necessária
para atingir a qualidade final, já que essa é a característica esperada pelos
consumidores como resultado final do serviço adquirido. Ou seja, um serviço
de qualidade é aquele que satisfaz as expectativas do consumidor.
Para que um consumidor possa ser conquistado e, posteriormente, fide-

lizado, é necessário que os serviços prestados atendam não apenas às suas
necessidades, mas que também respondam aos seus desejos. Dessa forma,
o gerenciamento da qualidade em uma empresa de serviços pode assegurar
a lealdade dos seus clientes.
288
Para que essa qualidade seja possível, o gerenciamento do serviço deve

levar em conta se a produtividade não está sendo excessiva, já que o aten-
dimento a muitos clientes simultaneamente ou em curto espaço de tempo
pode prejudicar a sua qualidade. Portanto, o equilíbrio na produtividade, em
muitos casos, é essencial para a preservação de seus diferenciais. Em geren-
ciamento de serviços, deve-se atentar para a melhoria constante na produti-
vidade de forma a garantir a sua qualidade final.
Physical evidence (evidências físicas)

Esse item envolve todo o ambiente onde o serviço é prestado, incluindo
materiais impressos e quaisquer outros itens tangíveis que possam auxiliar
a tornar mais palpável a promessa que representa um serviço. Algumas ati-
vidades de serviços envolvem produtos como o de um decorador, cujo tér-
mino do trabalho implica um ambiente com mobília, objetos de decoração,
tapetes, cortinas e outros itens. Outras atividades já não envolvem produtos,
porém alguns itens podem representar a promessa desse serviço como um
contrato com uma seguradora ou um plano de saúde que transmitem certa
segurança, já que de alguma maneira garante que, caso o cliente precise,
terá assegurado o seu atendimento. Outros ainda representam uma promes-
sa mais imediata de serviços, como um voucher ou uma passagem garantin-
do uma viagem aérea no dia e horário estabelecidos. Também existem os
tipos de serviço que não oferecem qualquer promessa e apenas expectati-
vas, como em uma clínica de estética, onde não se tem qualquer promessa
concreta e de onde o cliente sai apenas com o resultado final do serviço (que
pode ser satisfatório ou não).
Perception (percepção)
A percepção das alterações no ambiente e no cenário em que a empresa
está inserida também é fator essencial no gerenciamento. Essa percepção
envolve feedbacks, pesquisas qualitativas, quantitativas, e todas as outras
formas de “leitura” do ambiente. Portanto, os cuidados que se deve ter com
as constantes mudanças que acontecem no mercado e como essas mudan-
ças podem alterar os interesses dos clientes, principalmente aqueles mais
ligados a novidades, é outro atributo que pode ser responsável pelo sucesso
em serviços.
289
A questão da percepção está diretamente ligada às pessoas, aos proces-

sos, produtividade e qualidade, às evidências físicas, ao momento e lugar e
à comunicação e educação já que envolve toda percepção que o cliente tem
do que lhe é oferecido para atender às suas expectativas. A percepção de
que foi plenamente satisfeito é que leva um consumidor a voltar a comprar
o produto, ou adquirir novamente o serviço, portanto é o que o torna fiel.
Dessa forma, gerenciar cada um desses fatores significa gerenciar a fidelida-
de do cliente.
Service elements (elementos do serviço)

ou core (centro)
Basicamente atua com a essência do serviço (ou serviço base) e todos os
demais serviços suplementares que podem ser explorados para garantir o
pleno atendimento ao cliente. É uma extensão do conceito básico de produ-
to (ou serviço) já que envolve todos os itens do desempenho de forma a agre-
gar valor à marca por meio de oferecimento de diferenciais aos clientes.
O gerenciamento de todos os elementos do serviço envolvendo desde o

serviço principal aos serviços suplementares e complementares é relevante
para o sucesso da empresa.
O gerenciamento do marketing mix de serviços, por sua natureza distinta,

requer a gestão de muito mais elementos, mas assim como no mix de produ-
tos, também precisa administrar um fator muito importante, o item custos,
que é um dos fatores que determinam o valor a ser cobrado pelo serviço.
Esses custos também não são tão simples de serem estipulados quanto os
atribuídos aos bens tangíveis. Vale ressaltar que um bom gerenciamento dos
demais itens do marketing mix podem atribuir grande valor à marca, tor-
nando o preço um fator secundário para o consumidor, perante a satisfação
proporcionada pelo serviço em questão.
Brand e imagem
como diferenciais competitivos
Alguns intangíveis empresariais valem mais do que os próprios bens da
empresa. Dois desses intangíveis são a marca (brand) e a imagem, cujos va-
290
lores podem crescer exponencialmente dependendo do trabalho de marke-

ting e comunicação que a empresa tenha desempenhado.
As marcas se fortalecem a partir da boa receptividade por parte do target

e, para tanto, os atributos que valorizam as marcas devem ser planejados,
construídos, gerenciados e divulgados tendo como base as preferências do
público de interesse da marca. Como aponta Sal Randazzo na obra A Criação
de Mitos na Publicidade (1997), a marca representa uma entidade perceptual
na mente do consumidor.
Independente da categoria de serviços à qual a empresa pertença e dos

cuidados que tenha que tomar com a qualidade do serviço prestado, ou com
os apetrechos e utensílios utilizados para a prestação do serviço, ou ainda
com as instalações da organização, um atributo que deve ser muito bem ge-
renciado nas empesas de serviço é a marca. Por não conter tangíveis que
possam criar diferenciais, a valorização e solidificação da marca de uma em-
presa de serviços tornam-se ainda mais necessárias.
O papel das marcas em uma empresa de serviços é transmitir ao mercado

os seus atributos de forma a deixar bem claro quais os diferenciais e benefí-
cios (tangíveis e intangíveis) que esse serviço tem a oferecer, diferenciando-o
dos demais concorrentes.
Boas marcas podem solidificar a imagem de uma empresa e, se bem tra-

balhadas no mercado, conseguem conquistar um público fiel e, dessa forma,
algumas delas podem valer bem mais do que todo o patrimônio tangível de
algumas organizações.
Esse valor é construído ao longo do tempo por meio das ações da em-
presa e da sua comunicação com o target e com a comunidade. Por meio
desse posicionamento que a empresa adota e da comunicação que pratica,
a empresa gera uma imagem para a sociedade com a qual algumas pessoas
se identificam; com isso, é criada a identidade da empresa.
Dessa forma, o consumidor acaba criando uma ligação com a marca por
se identificar com ela e com a identidade criada por ela. Essa identificação e
atratividade para determinado público é que gera o real valor da marca, já
que clientes satisfeitos e fiéis fazem questão de comprar sempre a mesma
marca e não se incomodam com o preço, desde que continuem recebendo
os benefícios que buscam nesse serviço ou produto que consomem.
291
Essa preferência e lealdade dos clientes, bem como o reconhecimento

por parte da sociedade, agregam valor à marca que ultrapassa em muito o
valor criado pelos benefícios básicos oferecidos pelo produto.
Essa valorização e a percepção da ligação que o consumidor acaba tendo

com a sua marca de preferência levaram à criação de um novo conceito – o
de branding, que é o trabalho desenvolvido por uma empresa para estabe-
lecer o relacionamento de amor e de identificação do cliente com a marca,
de forma a tornar-se completamente fiel e, ainda, um divulgador e multipli-
cador dessa empresa.
Branding em serviços
Em uma empresa de serviços, a construção do branding é extremamente
importante, já que seus consumidores precisam se identificar com a marca
de seus prestadores de serviços, que é uma espécie de garantia de que sairão
satisfeitos com o serviço prestado.
A construção do branding, ou do processo de identificação entre consu-

midores e a marca, passa por uma etapa inicial de construção de uma marca
que fale diretamente (e a mesma linguagem) do target de interesse dessa
empresa. Esse processo requer planejamento e muito trabalho.
Uma marca transmite por suas cores, fonte usada e os demais elemen-
tos que a compõem, bem como pelo nome e os grafismos que a exprimem,
alma, personalidade, identidade e imagem do serviço que representa.
Devido à intangibilidade, característica básica da categoria de serviços,

muitas empresas de serviços bem sucedidas costumam usar na composição
da marca símbolos bem tangíveis que representam figuras sólidas como
forma de representar sua constituição ou sua estrutura. O banco Bradesco é
um bom exemplo disso. Ao se reposicionar no mercado, adotou uma árvore
frondosa como elemento da sua logomarca.
O conceito de marca é justamente a sua formação por uma série de ele-

mentos inseridos nos componentes do produto e também em componentes
perceptuais que passarão a defini-la.
292
A personalidade da marca é uma forma de personificação do produto ou

serviço, ou seja, uma forma de transmitir o que o serviço (ou produto) seria se
fosse humano. A personificação de uma marca gera uma identificação com
o target, criando um vínculo emocional que possibilita garantir a fidelidade
com a contínua repetição das compras.
As marcas também têm alma, que é a sua essência, e que deve ser coeren-
te com a imagem que transmite, ou seja, o posicionamento da empresa (e
consequentemente da marca) e a sua personalidade. Isso significa que uma
marca pode representar um papel dinâmico na vida dos consumidores, em
seu grupo social, atuando no emocional do cliente e agindo como uma ex-
tensão do seu poder pessoal, segundo concepção de Ernest Dichter (1974).
Identidade da marca é a maneira adotada pela organização para posicio-

nar seu serviço (ou produto) no mercado, é moldada pela comunicação da
empresa com o mercado, para que seja percebida com os atributos, caracte-
rísticas (portanto com a identidade) que se pretende transmitir. Já a imagem
da marca é a maneira pela qual ela é percebida pela sociedade. Caso as ações
de comunicação tenham sido certeiras, identidade criada e imagem percebi-
da serão iguais, transmitindo os mesmos conceitos.
As estratégias de branding buscam a partir de um posicionamento, trans-

mitir ao mercado a identidade criada para a marca, para que os consumido-
res possam se identificar com essa imagem da empresa e se tornarem fiéis a
essa organização.
O posicionamento da marca é o que direciona as estratégias do marke-

ting e da comunicação, já que traduz aquilo que a marca deve representar
para os seus consumidores, ou seja, como essa marca deve se posicionar na
mente do consumidor. O posicionamento deve estar embasado nos atribu-
tos e diferenciais do serviço ou produto, levando-se em conta uma compara-
ção com a concorrência.
As marcas devem transmitir valores e as expectativas do público para o

qual se destina e, para isso, o marketing focado na estratégia de branding
explora ações que visam humanizar as marcas, transmitindo-lhes personali-
dade para que se tornem mais próximas de seu target.
293
Dessa maneira, a representação que uma marca forma na mente do seu

target é gerada por valores, imagens e sensações que simbolizam sentimen-
tos que passam a ser associados definitivamente com essa marca, servin-
do como referência para identificação e associação com a marca bem como
forma de apresentação da mesma para outras pessoas, representando a
personalidade da marca, por meio de sentimentos que muitas vezes nem
sequer têm ligação direta com o serviço ou produto que representam.
Como a estratégia de branding objetiva aproximar e unir empresa e pú-

blico-alvo, por meio de uma ligação emocional duradoura, suas ações levam
em conta mais do que projetos focados no aspecto racional, já que procura
estabelecer bases mais profundas de relacionamento com o target, envol-
vendo situações que gerem um elo mais forte e emocional entre marca e
consumidor.
Com base nisso, muitas empresas atualmente mantém um plano de

gestão de marca e de imagem de forma a acompanhar a imagem da empre-
sa no mercado, para poder intervir e investir sempre que for necessário pro-
mover a valorização e a representação dessa marca perante o seu público.
Compromisso do público interno

com o brand e a imagem empresariais
Uma empresa de serviços tem como um de seus principais diferenciais a
qualidade de seus profissionais. Por isso, antes de trabalhar todo o conceito
de uma marca, construindo seu posicionamento, sua identidade, imagem,
personalidade e alma para o mercado e os consumidores, primeiramente é
preciso que essa construção e divulgação ocorram para o público interno, ou
seja, os próprios funcionários da empresa.
A marca também deve envolver os funcionários da empresa de tal forma

que eles possam ser multiplicadores dos conceitos desenvolvidos para a
marca, dos seus valores e possam ser disseminadores das emoções desper-
tadas pela marca em seu target.
Portanto, um projeto completo de branding deve envolver também todo

o corpo de funcionários e prestadores de serviço da organização, já que a
“mensagem” ou “estilo” transmitido pela marca deve ser completamente ab-
sorvido e conhecido por quem atua na empresa. Os prestadores de servi-
ço dessa empresa devem compreender e incorporar os conceitos da marca,
294
porque, por suas ações e seu trabalho, esses mesmos conceitos, identidade,
personalidade e outros atributos deverão ser transmitidos.
Como o funcionário é uma parte muito importante na transmissão da

imagem da marca, sendo, muitas vezes, diretamente responsável por essa
transmissão, o treinamento para esses profissionais e uma comunicação
bem estruturada e constante passam a ser essenciais.
Quanto mais envolvidos os funcionários estiverem com a empresa e

quanto mais encantados estiverem com a organização e com a marca, mais
isso transparecerá em suas atividades e em suas relações com os clientes.
Porém, assim como a comunicação deve ser contínua, o processo de qua-

lidade do serviço, que transparece para os consumidores e consolida a marca,
também deve ser constante. Para isso, treinamentos periódicos devem estar
contemplados do projeto de branding.
Vale ressaltar que, principalmente em serviços, a qualidade do atendi-

mento e o envolvimento dos prestadores de serviços podem se tornar uma
grande vantagem competitiva, já que a principal matéria-prima dos serviços
é o profissional que o presta.
O encantamento do cliente é o resultado que toda empresa procura en-

contrar e no caso de serviço, o encantamento está diretamente ligado ao
atendimento recebido pelo cliente. Por isso, não dá para pensar em branding
em uma empresa de serviços sem pensar em funcionários totalmente envol-
vidos e comprometidos com a empresa.
Deve-se destacar que o envolvimento e o encantamento com uma marca

tende a se alastrar pelo grupo de referência, dessa forma, um funcionário
encantado pode levar ao encantamento alguns clientes, que, por sua vez,
contaminarão outras pessoas com esse encantamento por uma marca, em
uma verdadeira ação em cadeia.
Cliente fiel e a divulgação espontânea

O cliente fiel e realmente apaixonado, além de consumir apenas a marca
com a qual se identifica ainda se torna um grande disseminador dessa marca.
Espontaneamente, esse cliente acaba contaminando outros clientes com seu
entusiasmo, em uma verdadeira ação de marketing boca a boca.
295
A ação de marketing boca a boca acaba por contaminar toda a rede de

relacionamento do cliente, já que, voluntariamente, esses consumidores que
são encantados por uma marca acabam por espalhar esse encantamento
para seus amigos, familiares e outras pessoas de suas relações.
2
Técnica de marketing Algumas técnicas de marketing como o marketing viral2 e o buzzmarke-
que, com processo seme-
lhante a uma epidemia,
pretende alastrar uma
ting3 tentam reproduzir exatamente essa mesma situação por meio do in-
marca, um conceito, uma
mensagem.
centivo e da criatividade, em algumas ações promocionais ou campanhas de
comunicação, de forma a maximizar essa comunicação, aumentando expo-
3
Buzz pode ser traduzi- nencialmente a visibilidade dessa marca.
do como murmúrio e o
termo buzzmarketing é
uma das novas estratégias O termo buzzmarketing, criado por Ben McConnel e Jackie Huba, autores
de marketing.
do livro Buzzmarketing: criando clientes evangelistas, envolve uma estratégia
de marketing que incita as pessoas a retransmitirem para sua rede de relacio-
namento uma mensagem de marketing recebida. Essa forma de dissemina-
ção de mensagens propicia não apenas maior disseminação da mensagem,
como também maior poder de influência, já que normalmente as mensa-
gens são recebidas de pessoas conhecidas e, muitas vezes, com comentários
pessoais sobre as mesmas, o que reforça ainda mais em sua divulgação.
Os autores do buzzmarketing criaram outro conceito que vem sendo
muito procurado pelas empresas – o cliente evangelista. Conforme apontam
os autores, esses clientes são “autênticos propagandistas da marca” e, con-
forme complementam, eles ficam “orgulhosos por converter seus amigos”,
ou seja, mais que consumirem determinada marca, buscam atrair outros fiéis
consumidores para a marca de sua preferência.
Muitas marcas são parte das rotinas dos seus clientes de tal maneira que
se tornam um estilo de vida. Um bom exemplo disso é a marca Harley-Da-
vidson. Os clientes fiéis a essa marca fazem parte de grupos como clubes e
associações e passam a encontrar-se com outros consumidores em eventos
presenciais ou virtuais, além de passar a usar roupas, bandanas, mochilas e
outros produtos com a marca Harley-Davidson. Outro item que pode ilus-
trar muito bem esse comportamento é dos fãs da série “Jornada nas Estrelas”
(ou outras) que além de assistirem aos filmes no cinema e em DVDs, usam
as roupas dos personagens, compram miniaturas desses personagens, ad-
quirem quaisquer produtos e serviços ligados a esses filmes e ainda partici-
pam de diversos eventos e associações, se caracterizando e se comportando
como os personagens que admiram.
Os integrantes desses grupos se reconhecem por suas características ou

por fazerem parte das mesmas associações e isso auxilia bastante na multipli-
296
cação e disseminação dessa marca entre os pares. Mas também pode ser fatal
caso ocorra algum problema com o produto ou serviço, já que essa situação
negativa também chegará rapidamente ao conhecimento dos consumidores
por meio das manifestações espontâneas dos clientes mais assíduos.
Certas marcas geram tanta simpatia, ou causam tanto orgulho aos seus
clientes (e também a não clientes) que muitas pessoas chegam a comprar ca-
misetas, bottons e outros souvenires com marcas de produtos e serviços consa-
grados, como Coca-Cola, Hard Rock Café, Walt Disney, Warner e outras empre-
sas, e desfilam essas marcas como verdadeiros outdoors ambulantes.
O sistema de informação de mercado

e o sucesso em marketing
Para que se obtenha sucesso em qualquer estratégia de marketing, é es-
sencial que as estratégias sejam embasadas nas preferências e nas expecta-
tivas do público que se pretende atingir. Para que isso ocorra, é essencial que
esse público seja conhecido profundamente.
Para que se conheça o público com o qual pretende se relacionar, as orga-

nizações precisam de um banco de dados bem estruturado e de saber usar
muito bem os dados contidos nesse banco.
É relevante que as informações sobre o mercado, sobre os prospects e do

target sejam não apenas captadas com atenção e cuidado, mas, sobretudo,
que sejam gerenciadas e utilizadas de forma estruturada e de maneira inte-
ligente. Isso significa que a exploração correta de um bom sistema de infor-
mações possibilita inúmeros cruzamentos de dados e, com isso, diagnósticos
mais precisos, gerando, consequentemente, estratégias mais acertadas, explo-
rando todos os diferenciais da organização.
No entanto, o sistema de informação de marketing está muito além de um

banco de dados com resultados de pesquisas de marketing, já que engloba:
informações relativas ao próprio ambiente interno – incluindo in-

formações sobre a contabilidade, produção, erros e acertos do pas-
sado etc.;
dados provenientes de um trabalho de inteligência de marketing –

com informações vindas de fontes secundárias como notícias divul-
297
gadas na mídia, divulgações de congressos, feiras e outros eventos

que possam ser úteis para a empresa, relatórios emitidos pelo corpo
de vendas, fornecedores e outras fontes de informação, entre outros
documentos.
todo processo de ciência de marketing – que envolve a possibilida-

de de exploração dos dados em forma de gráficos, tabelas e outros
recursos que possam auxiliar visualmente ou detalhadamente para a
tomada de decisão.
O principal objetivo da implantação de um sistema de informações de

marketing é obter subsídios para que se possa tomar decisões mais acerta-
das, no entanto, para que isso ocorra é essencial saber explorar o sistema de
informações em todas as suas possibilidades, fazendo uso de todas as suas
complexidades.
Um fator requer especial atenção em relação ao Sistema de Informa-

ção de Marketing: a rapidez na desatualização das informações. Em virtu-
de disso, administrar um sistema de informação exige constante alimenta-
ção dos dados e controle das informações arquivadas, já que para se tomar
uma decisão acertada é necessário estar subsidiado de dados confiáveis e
atualizados.
As formas de armazenagem, cruzamento e manipulação dos dados sobre

concorrentes, mercado, tendências, interesses dos clientes são fundamen-
tais para que as empresas consigam não apenas atender os anseios do seu
público, mas também antecipar-se aos desejos do target e prospects apre-
sentando soluções sob medida para suas necessidades.
Essa estratégia de tentar prever os interesses dos clientes, e se antecipar

às suas expectativas, gerou um novo conceito de marketing: o marketing de
prognóstico, que procura atuar em um cenário de mudanças rápidas e cons-
tantes, se antecipando ao mercado para poder atender às novas demandas
que virão.
4
O marketing de prognósticos também auxilia no atendimento imediato
Pequenos segmentos
ou grupo de pessoas cujas a nichos4 descobertos, já que algumas demandas podem não estar ainda
necessidades particulares
são pouco exploradas encontrando soluções justamente por essas expectativas serem desconhe-
justamente por não serem
tão atraentes às empresas
como as necessidades das
cidas pelas empresas que oferecem os produtos ou serviços que poderiam
massas (grande contin-
gente de pessoas).
atender esses anseios.
298
O marketing de prognóstico auxilia no planejamento das empresas para

suas estratégias futuras, já que atua com previsão do comportamento dos
clientes, propiciando melhor entendimento das necessidades em relação a
novos produtos e serviços, além de expectativas em relação ao atendimen-
to. Dessa forma, a empresa pode ajustar sua capacidade para as mudanças,
atendendo as variações da demanda.
Controle das atividades de marketing

O controle das atividades de marketing envolve diversos pontos, mas é
fundamental para o sucesso e até mesmo a sobrevivência da empresa.
Para que o controle seja eficaz é preciso que a empresa tenha um plano
de marketing bem estruturado, com objetivos claros, metas bem determina-
das e com dados plausíveis de serem mensurados, já que um controle corre-
to confronta os resultados obtidos com as estratégias e ações de marketing
implementados com as metas estabelecidas anteriormente no planejamen-
to de marketing, para verificar se houve acertos ou erros nessas escolhas e
determinações.
O gestor de marketing deve estar atento para o fato de que a sensibili-

dade e o bom senso sozinhos não são recursos suficientes para estabelecer
uma boa estratégia de marketing e muito menos para se checar os resulta-
dos obtidos e fazer uma avaliação consistente das estratégias que trouxeram
resultados compensadores e daquelas que deixaram a desejar. Até porque
fica difícil implantar novas estratégias e repetir as mais adequadas, já que
não se tem um critério de avaliação adequado.
Um método que possibilite mensurar isoladamente cada ação de

marketing implementada trará resultados melhores para o processo ge-
rencial e, consequentemente, possibilitará investir mais assertivamente em
ações adequadas, tomando as decisões mais indicadas.
Ao avaliar os resultados obtidos, quando se percebe que as metas esta-

belecidas não foram alcançadas, a análise a ser feita deve contemplar em
primeiro lugar as estratégias adotadas e os resultados que trouxeram para
verificar se não houve alguma falha nessa seleção ou na forma como foram
elaboradas, mas também se deve analisar os ambientes interno e externo da
empresa para verificar, por exemplo, se as metas estabelecidas não estavam
muito acima do que poderia ter sido feito. Por exemplo, é possível que o con-
299
tingente de funcionários não tenha sido suficiente para dar conta das metas
estabelecidas, ou ainda, alguns fatores do macroambiente como questões
políticas ou econômicas não tenham sido bem estudadas.
Dessa forma, é importante ter bem claro que para ter pleno controle das
atividades de marketing é imprescindível que a organização saiba de onde
está partindo e aonde deseja chegar. Para facilitar o controle, é relevante ter
alguns parâmetros de análise do sucesso da empresa. Os principais parâme-
tros são:
satisfação do cliente – por meio de uma análise do grau de satisfação

do cliente é possível perceber como anda a imagem da marca e a qua-
lidade percebida do serviço. Essa análise é possível por meio de fichas
de avaliação de serviços entregues aos clientes, dados obtidos nos
serviços de atendimento ao cliente ou mesmo pelas manifestações es-
pontâneas. Também é possível fazer uma pesquisa mais aprofundada,
caso seja necessário, mas apenas uma verificação nas fichas dos clien-
tes permite saber o percentual de repetição de compra, a frequência e
quantidade consumida e se esses percentuais vêm sendo progressivos
ou regressivos;
fluxo de vendas – uma avaliação geral da quantidade de serviços con-

sumidos, locais e dias de maior consumo já possibilitam alguns sub-
sídios para controle dos serviços. Com uma análise mais profunda, é
possível perceber que tipos de serviços são consumidos com maior
frequência e em maior quantidade e também o inverso – aqueles ser-
viços que já não têm sido procurados há algum tempo ou que não são
procurados em alguns locais para que se possa fazer uma readequa-
ção no marketing;
participação de mercado – essa análise possibilita um parâmetro

para saber se a empresa vem acompanhando a demanda de mercado,
se está acima dos seus concorrentes, ou se não vem acompanhando
o índice de crescimento apontado pelo mercado. Com essa análise, é
possível perceber se as estratégias de marketing traçadas vêm surtin-
do efeito ou se precisam ser revistas;
índice de lucratividade – esse tipo de análise requer que cada tipo

específico de serviço (ou produto) tenha seu próprio centro de custos,
já que leva em conta a lucratividade obtida por cada um deles. A aná-
lise pode ser feita de forma geral simplesmente medindo que serviços
300
apresentam maior lucratividade, ou, ainda, por alguns recortes especí-

ficos como a lucratividade de um serviço em regiões diferentes, ou por
perfis diferentes de clientes, por exemplo.
A tecnologia permite um ótimo auxílio na avaliação e controle das ativi-

dades de marketing, bem como dos resultados obtidos com as estratégias
estabelecidas para o mix, já que possibilita uma rápida e ampla análise das
variáveis que envolvem o projeto e também de outras que não estão dire-
tamente ligadas, mas que podem causar grandes danos, ou então propiciar
ótimas oportunidades.
Por meio de análises qualitativas e/ou quantitativas, pode-se mensurar

os resultados de cada ação estabelecida, o que auxilia as empresas em suas
decisões de adaptações, manutenção ou alteração em quaisquer itens do
marketing mix ou das estratégias estabelecidas para os mesmos. No entan-
to, nem os sistemas mais sofisticados adotados para auxiliar no controle e
gerenciamento das estratégias de marketing podem substituir a percepção
e o conhecimento na hora da tomada de decisão, mas são ferramentas que
auxiliam e dão subsídios para esse processo.
Farmácias de manipulação aumentam

faturamento com parcerias comerciais
Reunidas na Associação das Farmácias do Sul de Minas, as empresas formali-
zaram a Central de Negócios que unifica os processos de compra, divulgação,
vendas, treinamento de recursos humanos e desenvolvimento de produtos
(AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS, 2009)
Apesar de ser regido por legislações rigorosas de boas práticas de fabrica-

ção, o setor de farmácias magistrais participa com menos de 10% das vendas
de medicamentos no país, segundo informação da Associação Nacional de
Farmácias Magistrais (Anfarmag). O desafio de aumentar a participação nesse
mercado, que movimenta cerca de R$25 bilhões por ano, está mais próximo
da realidade de 20 farmácias de manipulação do sul de Minas Gerais.
301
Reunidas na Associação das Farmácias do Sul de Minas (Farmasul), as em-

presas formalizaram recentemente a Central de Negócios, que unifica os pro-
cessos de compra, divulgação, vendas, treinamento de recursos humanos e
desenvolvimento de produtos.
A Central é estruturada em parceria com o Sebrae em Minas Gerais e co-

meçou as operações em 2007. Em dois anos, o faturamento das empresas au-
mentou 20% e a economia nas compras alcançou o mesmo patamar. Parte
do ganho financeiro resultou do aprimoramento de controles. “Tinha colegas
trabalhando no vermelho em algumas linhas”, conta José Donaldson, presi-
dente da Farmasul e dono da Farmácia e Drogaria Nossa Senhora Aparecida.
Nas compras em conjunto, as empresas conseguiram descontos em mate-

riais de consumo como, luvas e máscaras usadas na manipulação. Os custos
de fretes e prestação de serviços para liberação de laudos do Ministério do
Trabalho também foram reduzidos.
Para aumentar as vendas, algumas empresas do grupo passaram a traba-

lhar com representantes comerciais, uma prática comum das grandes indús-
trias do setor. A Farmácia São Lucas, de São Lourenço, é uma delas. A empresa
está no mercado há 22 anos e tem 12 empregados. “Contratamos um profis-
sional com 30 anos de experiência para visitar os médicos da região”, conta
Maria Isaura Freire, sócia da empresa. Segundo ela, o fluxo de clientes na loja
aumentou. “Vários médicos também estão nos visitando”, completa.
Por meio da central, os empresários da Rede Farmasul planejam ações

comuns de divulgação. “Queremos mostrar a importância da manipulação, as
opções que o serviço oferece para o paciente e o profissional da saúde”, adian-
ta Donaldson. A empresa dele tem 12 anos, 20 empregados e duas unidades:
uma drogaria e uma farmácia de manipulação, sediadas em Cambuquira.
Ao contrário das grandes indústrias, o setor não costuma realizar campa-

nhas publicitárias. “A manipulação é um atendimento personalizado, ajusta-
mos dosagens e temos preços mais competitivos”, afirma Donaldson.
Para manter as atividades da Central, que funciona em sede própria e tem

uma secretária, os empresários contribuem com mensalidade de R$200. “Esse
investimento nos dá um retorno muito significativo. Trocamos experiências,
participamos de cursos e consultorias que individualmente seria oneroso.
302
Com a parceria isso se torna possível”, reforça o presidente da Central.
Fidelidade
Para 2010, os empresários da Rede Farmasul planejam estratégias de fide-

lização dos clientes. “Queremos lançar cartão de crédito próprio. Comprando
com ele, o cliente acumulará bônus que poderão ser tocados por prêmios”, in-
forma Elizabeth Bontempo, proprietária da Farmácia VitaCorpus e tesoureira da
Central Farmasul. A empresária participou recentemente de missão organizada
pelo Sebrae/MG a Portugal. Eles visitaram a associação nacional do setor, que
abrange 96% das farmácias do país. “Conhecemos o programa de fidelização
das farmácias de lá, que administram cartões de crédito próprios. As empresas
também têm serviços de aconselhamento e acompanhamento dos pacientes.
Pretendemos nos inspirar na experiência deles para criar campanhas em nossas
comunidades”, antecipa. Outro projeto da Central Farmasul é a certificação das
empresas. “Vamos estabelecer normas e padronizar processos, para garantir a
qualidade e aumentar a credibilidade de nossos serviços”, completa Elizabeth.
Marca própria
A Central da Rede Farmasul proporcionou respaldo financeiro às empresas

para, inclusive, apostarem no mercado de cosméticos. Com um conceito de
marca fundamentado nos quesitos saúde e beleza, as empresas desenvolve-
ram uma linha de produtos chamada Aqua de Minas. O kit é composto de
sabonetes e hidratantes que têm águas termais em sua composição. As águas
termais são abundantes no Sul de Minas Gerais e uma referência do turismo
na região.
A Central Farmasul também está investindo em fraldas infantis. “Teremos

qualidade e preço atrativos”, garante Elizabeth Bontempo. A Fralda do Neném
começou a ser comercializada em novembro. Já a linha Aqua de Minas estará
no mercado em 2010. “Vamos contratar uma empresa para fazer o estudo de
mercado e posicionar nossas marcas”, informa.
Com 25 anos de experiência no setor, a farmacêutica acredita que a união

das empresas viabiliza as metas do grupo. “Sou empresária há 13 anos e acho
que o Sebrae-MG nos apresentou uma visão moderna do associativismo. A
Central de Negócios não é só uma alternativa de apoio, mas de sobrevivência
no mercado”, conclui.
303
Segurança
O Brasil é o único país no mundo em que as farmácias magistrais são au-

torizadas a manipular medicamentos industrializados. O setor possui normas
de funcionamento que abrangem questões relacionadas a instalações, equi-
pamentos, recursos humanos, aquisição e controle de qualidade da matéria-
-prima. A Agência Nacional de Vigilância Sanitária exige e fiscaliza procedi-
mentos de armazenamento, avaliação farmacêutica da prescrição, fraciona-
mento, conservação, transporte, dispensação das formulações e atenção far-
macêutica aos usuários.
1. Quais são as principais características procuradas por consumidores
em empresas de serviços?
2. Alguns intangíveis da empresa podem valer mais do que os próprios

bens. Quais são esses principais intangíveis?
a. Matéria-prima e qualidade produtiva.
b. O posicionamento da empresa e seus funcionários.
c. A marca e a imagem da empresa.
d. Produtos e serviços.
3. Por que em uma empresa de serviços o mix de marketing deve con-

templar outros atributos além dos 4Ps originais (produto, preço, praça
e promoção)?
304
Referências
AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS. Farmácias de Manipulação Aumentam Fatura-
mento com Parcerias Comerciais. Publicado em: 2009. Disponível em: <http://re-
vistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI108057-17180,00-FARMACIAS%20
DE%20MANIPULACAO%20AUMENTAM%20FATURAMENTO%20COM%20PARCE-
RIAS%20COMERCIAIS.html>. Acesso em: 26 dez. 2009.
AMERICAN PRODUCTIVITY E QUALITY CENTER. Brand Building and Power Stra-

tegies for the 21st Century. International Benchmarkeng Clearing House, 1998.
DICHTER, Ernest. O Gerente Nu. São Paulo: Summus, 1974.
KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N. Marketing de Serviços Profis-

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MCCONNEL, Bem; HUBA, Jackie. Buzzmarketing: criando clientes evangelistas.

São Paulo: M. Books, 2005.
RANDAZZO, Sal. A Criação de Mitos na Publicidade. Rio de Janeiro: Rocco,

1997.
305
Gabarito
1. As principais características são: confiabilidade, responsabilidade, se-
gurança, empatia e aspectos tangíveis.
2. C
3. Porque em empresas de serviços ocorrem simultaneanemente pro-

dução e distribuição e, portanto, o gerenciamento de marketing de
serviços deve contemplar outros itens, como pessoas, processos, mo-
mento e lugar, comunicação e educação, produtividade e qualidade,
evidências físicas, percepção e elementos de serviços.
306
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Alexandre Luzzi Las Casas

Maria Tereza Garcia

1. Marketing de serviços. 2. Serviços ao cliente. 3. Indústria de serviços. 4. Ad-

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Maria Tereza Garcia

25 | Importância dos serviços

239 | Critérios para escolha de pontos de distribuição

Alexandre Luzzi Las Casas

O marketing de serviços é uma forma especializada do marketing de con-

Porém, a comercialização foi considerada, por muito tempo, uma prática

Nos Estados Unidos, devido às importações de produtos para abasteci-

Em decorrência do isolamento dos fazendeiros pela falta de estradas,

Porém, os primeiros sinais da indústria organizada começaram a aparecer

Nesse período houve um grande desenvolvimento das ferrovias, permi-

vendas de produtos pelo correio. O sucesso foi enorme e praticamente de-

O bonde elétrico apareceu nos Estados Unidos em 1874 e permitiu a ex-

No Brasil, o comércio no período de 1500 até 1850 foi feito praticamente

No Segundo Império é que começou o comércio fixo no Brasil. Em 1858

A partir de 1930 a situação do comércio mudou nos Estados Unidos. A

Após a Segunda Guerra, a indústria automobilística começou a desenvol-

O desenvolvimento, como se percebe pelo desenvolvimento do comércio

O desenvolvimento acelerado que alcançou o comércio e a tentativa das

A repetição de compra é que proporcionará benefícios para o comercian-

Todos esses fatos citados, apesar de serem focados em produtos, trans-

As necessidades do mercado brasileiro não eram muito diferentes das de

As técnicas de marketing foram divulgadas no Brasil inicialmente pela

Conceitos gerais de marketing

Percebe-se por essa definição que, apesar de ter sido desenvolvida na

Talvez uma das principais alterações em relação ao conceito de marketing

A prática do marketing tradicional, portanto, resume-se no seguinte: aná-

(LAS CASAS, 2007, p.16)

Figura 1 – O composto de marketing e variáveis incontroláveis.

A comercialização de uma empresa é praticada através dos 4Ps: produto,

promove. Observe que, na literatura de marketing, quando se utiliza o termo

A figura 1 sugere que o consumidor é o foco da comercialização. Adicio-

O que deve fazer um profissional de marketing com todas essas variáveis?

Dentro desse contexto o administrador de marketing deve desenvolver

Quadro 1 – Funções de um gerente de marketing

 Estabelecer objetivos da organização.

 Escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as condições de

 Desenvolver o composto mercadológico: produto, preço, distribuição

 Controlar o plano para verificar se está alcançando os objetivos.

Um gerente de serviços, ocupando alguma atividade comercial ou de ma-

O estudante, antes de prosseguir, deve certificar-se de que tem um per-

O marketing de serviços é uma das variações da área mercadológica e

O marketing de serviços é o processo de comercialização de desem-

Na realidade, todos os produtos comercializados incluem serviços de

(LAS CASAS, 2007, p. 24)

Figura 2 – Escala das entidades de marketing.

Como se percebe na figura 2 há uma linha divisória no meio da escala,

Portanto, os produtos que têm predominância tangível são aqueles que

etc. Os cosméticos têm um grande componente de serviços como força de

Os produtos que são incluídos na parte superior da escala são todos

O importante desse trabalho de G. Lynn Shostack é a orientação ao ma-

Importância dos serviços

Além de importante participação no PIB, o setor de serviços contribui

No Brasil, o marketing de serviços na academia é mais recente do que em

Foi possível perceber que os serviços subdividem-se em várias áreas de

 serviços de alojamento e alimentação;

 serviços de reparação, manutenção e confecção;

 serviços de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapias;

Estabelecer objetivos da organização.

Escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as condições de

Desenvolver o composto mercadológico: produto, preço, distribuição

Controlar o plano para verificar se está alcançando os objetivos.

serviços de alojamento e alimentação;

serviços de reparação, manutenção e confecção;

serviços de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapias;

serviços de diversões, radiodifusão e televisão;

serviços auxiliares de agricultura e pecuária, exceto aqueles sob contrato;

serviços auxiliares de atividade financeira;

serviços auxiliares de transporte;

serviços técnicos especializados auxiliares à construção e ao estudo de de-

serviços de limpeza, higienização, decoração e outros domiciliares, sob

serviços auxiliares diversos.

serviços relacionados a produtos altamente intangíveis: museus, agên-

serviços que adicionam valores a produtos tangíveis: reparos, tinturas,

serviços que tornam produtos tangíveis disponíveis: varejo, mala dire-