Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento de Riscos
em projetos
Objetivos do Curso
• Nivelamento dos fundamentos em Gerenciamento de

Projetos;
• Visão ampla e sistêmica sobre Gerenciamento de
Projetos;
• Abordagem focada no Gerenciamento de Riscos em
Projetos;
• Aplicação de ferramentas de Gerenciamento de
Riscos em projetos.
Marco Antonio Colaneri Junior
• Engenheiro Mecatrônico – UCDB (2011)

• MBA em Gerenciamento de Projetos – IPOG (2016)
• Técnico em Agronegócio – SENAR (2019)
• Vice-presidente/fundador da AGPMS
• Integrante do Grupo de Trabalho para o Capítulo PMI-MS
• Consultor – EW3M Consultoria & Gerenciamento de

Projetos
Clientes
Check-in
Cada pessoa deve levantar-se, e falar:

• Seu nome e idade;
• Formação;
• Cargo e atribuições
• Um fato que o levou a estar no curso;
• Quais as expectativas do curso.
Sumário do Curso
1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos;

2. Relacionamento entre gerenciamento de projetos,
gerenciamento de operações e estratégia
organizacional;
3. Influências Organizacionais e Ciclo de vida do projeto;
4. Processos de Gerenciamento de Projetos;
5. Gerenciamento de Riscos
Referências
1. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

– PMBoK 5ª Edição;
2. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
– PMBoK 6ª Edição;
3. Material cedido pelo SENAC MS.
Triângulo de Talentos - PMI
Competências
• Técnica;
• Liderança;
• Estratégica.
Talentos
5
0
0 1 2 3 4 5
Introdução ao
Gerenciamento de Projetos
O que é um Projeto?
Projeto é um esforço temporário, empreendido para a

criação de um produto, serviço ou resultado único. (PMBoK)
O que é
Gerenciamento de Projetos?
• Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto para atender aos seus
requisitos;
• Aplicação e integração apropriada dos 49 processos de
gerenciamento de projetos;
• 05 (cinco) grupos de processos: Grupos de Processos de
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e
Controle, Encerramento;
• 10 (dez) áreas de conhecimento.
O que é
Partes Interessadas Integração
Aquisições Escopo
Gerenciamento
Riscos De Cronograma
Projetos
Comunicações Custos
Recursos Qualidade
http://rvdownloads.s3.amazonaws.com/uploads/downloads/pmbok-
6ed/pt/ricardo_vargas_simplified_pmbok_flow_6ed_color_PT-A3.pdf
Projeto – Programa – Portfólio
• PROJETO: Esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado.
• PROGRAMA: Grupo de Projetos e outros trabalhos

relacionados.
• PORTFÓLIO: Grupo de Programas, Projetos e outros

trabalhos relacionados.
Portfólio
Programa
Projeto
Subprojeto
Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project
Management Institute, Inc., 2017, figura 1-3, página 12.
Projetos e planejamento estratégico
Os projetos são utilizados como um meio de, direta ou

indiretamente, alcançar os objetivos do plano estratégico de
uma organização.
Escritório de Gerenciamento de
Projetos (PMO)
• Centraliza e padroniza o gerenciamento de projetos;

• Três principais formas de PMO:
• Suporte;
• Controle;
• Diretivo.
Projetos (PMO)
Suporte: Fornece políticas, metodologia, modelos e lições
aprendidas. Baixo nível de controle sobre os projetos.
Controle: fornece suporte e orientação sobre como

gerenciar os projetos, treinamento, software e ferramentas
específicas para a prática do GP. Moderado nível de
controle sobre os projetos.
Diretivo: fornece gerentes de projetos para diferentes

projetos, sendo responsável pelos resultados desses
projetos. Alto nível de controle sobre os projetos.
Projetos (PMO)
PMO Vitamina:
• Prover aconselhamento à alta gerência;
• Participar do planejamento estratégico;
• Promover mentoring aos GP’s;
• Gerenciar arquivos/acervos de documentações de
projetos;
• Conduzir auditorias de projetos;
• Gerenciar interfaces de clientes;
• Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições
aprendidas);
• Implementar e gerenciar B.D. de L.A.;
• Implementar e gerenciar B.D. de Riscos;
• Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos;
• Recrutar, selecionar; avaliar e determinar salários dos GP’s
Projetos (PMO)
PMO Analgésico:
• Informar o Status do projeto à alta gerência;
• Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;
• Desenvolver e manter um quadro estratégico de
projetos (Project Scoreboard) ;
• Promover um conjunto de ferramentas sem o esforço
de padronização;
• Executar tarefas especializadas para os Gerentes de
Projetos
Projetos (PMO)
PMO Antibiótico:
• Desenvolver e implementar a metodologia padrão;
• Desenvolver as competências dos profissionais (incluindo
treinamento);
• Implementar e operar sistemas de informação dos projetos;
• Coordenar e integrar projetos de um portfólio;
• Promover o Gerenciamento de Projetos dentro da
Organização;
• Monitorar & Controlar o desempenho do próprio EGP (PMO)
• Gerenciar um ou mais portfólios;
• Identificar, selecionar e priorizar novos projetos;
• Gerenciar um ou mais programas;
• Alocar recursos entre projetos;
• Gerenciar os benefícios dos programas.
Gerenciamento de projetos
X
Gerenciamento de operações
X
Estratégia organizacional
Gerenciamento de Operações e
Os projetos podem cruzar com as operações em vários

pontos durante o ciclo de vida do produto*.
• Gerenciamento de operações: direcionada para a

produção contínua e não para projetos.
• Partes interessadas operacionais no gerenciamento do

projeto: considerar as informações e envolver as partes
Fonte: https://blog.softensistemas.com.br/ciclo-de-vida-de-um-produto/
interessadas operacionais durante todas as fases do
projeto.
Organizações e gerenciamento de
projetos
• Organizações baseadas em projetos;

• O elo entre o gerenciamento de projetos e a governança
organizacional;
• Relacionamento entre gerenciamento de projetos e
estratégia organizacional
Valor do negócio
• É um conceito único para cada organização;

• Valor inteiro do negócio: soma dos elementos tangíveis e
intangíveis;
• Pode-se obter maior valor da organização por meio da
implantação eficaz de projetos, programas e portfólios.
Papel do gerente de projetos
Responsabilidades e competências do gerente de projetos:
• Conhecimento: o que o GP sabe sobre gerenciamento de

projetos;
• Desempenho: o que o GP entrega quando aplica seus
conhecimentos;
• Pessoal: comportamento do GP na execução do projeto.
Habilidades interpessoais de um
gerente de projetos
• Liderança • Consciência política e cultural

• Construção de equipes • Negociação
• Motivação • Ganho de confiança
• Comunicação • Gerenciamento de conflitos
• Influência • Coaching
• Tomada de decisões • ...
Prática 1 – Exercício prático sobre
Planejamento Estratégico
1. Turma formar grupos de 5 pessoas;

2. Analisem a empresa onde um dos membros trabalham;
3. Os grupos formados seguirão juntos, executando todas
as atividades durante todo o curso;
4. Identificar os objetivos estratégicos da empresa, aliados
à missão, visão e valores;
5. Escolher um projeto que melhor atenda aos objetivos
estratégicos da empresa.
Influências Organizacionais e
Ciclo de vida do projeto
Culturas e estilos organizacionais
• Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e

expectativas;
• Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos;
• Sistemas de motivação e recompensa;
• Tolerância a riscos;
• Visão da relações de liderança, hierarquia e autoridade;
• Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho;
• Ambientes operacionais.
Fonte: http://www.ms.senac.br/institucional/missaovisaovalores/
Comunicações organizacionais
• Sucesso do gerenciamento de projetos;

• Globalização da função de gerenciamento de projetos;
• Influência sobre como os projetos são conduzidos;
• Facilitar o processo de tomada de decisões;
• Utilização de meios de comunicação eletrônicos;
• Entender a estrutura organizacional da empresa.
Estruturas organizacionais
Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta
edição, Project Management Institute, Inc., 2017, Tabela 2-1, página 47.
Estruturas organizacionais
• Orgânicas ou Simples;
• Funcional (centralizado);
• Multidivisional – pouca centralização;
• Matricial:
• Forte;
• Equilibrada;
• Fraca.
• Orientada a Projetos (Projetizada);
• Virtual;
• Híbrida;
• EGP (PMO).
Organização Funcional
Executivo
Chefe
Coordenação
do projeto
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Equipe Equipe Equipe

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta
edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-1, página 22.
Matricial Fraca
• Controle do orçamento → Gerente Funcional;
• Gerente de Projeto:
• Baixa autonomia/autoridade;
• Recursos limitados
• Gerente e equipe trabalham em tempo parcial no
projeto.
Matricial Fraca
Executivo
Chefe
Gerente Gerente Gerente As caixas

Funcional Funcional Funcional vermelhas
representam
Equipe Equipe Equipe equipes
envolvidas
em
Equipe Equipe Equipe atividades do
projeto
Coordenação Equipe Equipe Equipe
do projeto
Matricial Balanceada
• Controle do orçamento → Misto (G.P. e G.F.);
• Gerente de Projeto:
• Baixa a moderada autonomia/autoridade;
• Recursos moderados;
• Gerente trabalha em tempo integral no projeto;
Equipe em tempo parcial.
Matricial Balanceada
Executivo
Chefe
Gerente Gerente Gerente As caixas

Funcional Funcional Funcional vermelhas
representam
Equipe Equipe Equipe equipes
envolvidas
em
projeto
Coordenação G.P. Equipe Equipe
do projeto
Matricial Forte
• Controle do orçamento → Gerente de Projetos;

• Moderada a alta autonomia/autoridade;
• Recursos moderados a altos;
• Gerente e equipe trabalham em tempo integral no
projeto.
Matricial Forte
Executivo As caixas vermelhas
representam equipes
Chefe
envolvidas em atividades
do projeto
Gerente Gerente Gerente Chefe

Funcional Funcional Funcional dos G.P.’s
Equipe Equipe Equipe GP

Coordenação
do projeto
Projetizada
• Controle do orçamento → Gerente de Projetos;

• Alta autonomia/autoridade;
• Recursos altos;
• Gerente e equipe trabalham em tempo integral no
projeto.
Orientada a Projetos (Projetizada)
Executivo
Chefe
Coordenação
do projeto
Gerente de Gerente De Gerente De As caixas

Projetos Projetos Projet vermelhas
representam
equipes
Equipe Equipe Equipe envolvidas
em
projeto
As 10 principais competências de um
PMO (EGP)
1. Capacidade de influência;
2. Capacidade de integração;
3. Gestão de conflitos;
4. Comunicação eficaz;
5. Gestão de projetos;
6. Organização & processos;
7. Empreendedorismo;
8. Relacionamento interpessoal;
9. Foco no cliente (gestão de stakeholders);
10.Gestão do conhecimento.
Fonte: COSTA, Ana, PINTO, Américo, COTA, Marcelo. Competências para PMOs: como definir, avaliar e planejar. Mundo
Project Management. Rio de Janeiro, n. 45, p. 10-16, jun/jul, 2012.
Influências organizacionais no
gerenciamento de projetos
Ativos de processos organizacionais:
• Processos e procedimentos;
• Base de conhecimento corporativa.
Influências organizacionais no
gerenciamento de projetos
Fatores ambientais da empresa:
• Cultura, estrutura e governança organizacional;
• Normas governamentais ou do setor;
• Infraestrutura;
• Recursos humanos;
• Administração de pessoal;
• Sistemas de autorização de trabalho;
• Tolerância a riscos das partes interessadas;
• Canais de comunicação estabelecidos da organização;
• Bancos de dados comerciais;
• Sistemas de informação do gerenciamento de projetos.
Partes Interessadas e governança do
projeto
Partes interessadas:
• Patrocinador;
• Clientes e usuários;
• Vendedores;
• Parceiros de negócios;
• Grupos organizacionais;
• Gerentes funcionais;
• Outros (entidades de aquisições, instituições financeiras,
órgãos públicos reguladores, governo, consultores, etc.).
Requisitos Premissas Restrições
Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) -
Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-7, página 31.
Premissas
X
Restrições
Premissas X Restrições
Premissa:
Fatores externos ao projetos considerados como verdade:
• Casamento a céu aberto.
TODA PREMISSA GERA UM RISCO!
Restrição:
São fatores que limitam o projeto e suas opções. As
principais restrições dos projetos são identificadas no
gerenciamento do escopo, tempo, custos, recursos e
satisfação do cliente. Porém não se limitam a apenas essas
fontes.
• Curso essa semana.
A RESTRIÇÃO É UMA RESPOSTA A UM RISCO
Requisitos
São as necessidades, solicitações e exigências do

projeto pelas Partes Interessadas.
Tríplice Restrição em Projetos
Escopo
Qualidade
Tempo Custo
Prática 2 – Exercício prático sobre
1. Grupos formados por 5 pessoas;

2. Analisar e identificar os possíveis riscos para cada
diferente estrutura organizacional;
3. Identificar a estrutura organizacional da empresa onde o
projeto selecionado ocorrerá;
4. Analisar e identificar os possíveis riscos iniciais para a
estrutura organizacional onde o projeto ocorrerá.
Governança do projeto
• Critérios de sucesso e da aceitação das entregas do

projeto;
• Processo de identificação, encaminhamento e resolução
das questões que surgem no projeto;
• Relação entre a equipe do projeto, os grupos
organizacionais e as partes interessadas externas;
• Organograma do projeto que identifica os papéis do
projeto;
• Processos e procedimentos para a comunicação das
informações; Processos decisórios do projeto;
Governança do projeto
• Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto

com a estratégia organizacional;
• Abordagem do ciclo de vida do projeto;
• Processo de revisões “Marcos” ou de fases;
• Processos para análise e autorização de mudanças;
• Processo para alinhar as partes interessadas com os
requisitos do projeto.
Sucesso do Projeto
• Medido em termo das conclusões dentro das restrições;

• Considera-se a última linha de base de medição para o
projeto;
• O GP é responsável pelo estabelecimento de limites
reais e alcançáveis para o projeto.
Equipe do projeto
Equipe de Gerenciamento de Projeto Equipe do Projeto
• Gerente do projeto; • Representantes de usuários ou

• Equipe de gerenciamento do de clientes;
projeto (executam atividades • Vendedores;
de gerenciamento do projeto); • Membros parceiros de
• Recursos humanos do projeto negócios;
(executam o trabalho de • Parceiros de negócios
criação das entregas do
projeto);
• Especialistas de suporte
Equipe do projeto
Composição das equipes de projeto:
• Parcial (Part time).
• Dedicada/Integral (Full time);

Características do ciclo de vida do projeto
Características do ciclo de vida do projeto
Fases do Projeto:
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
& Controle
Fonte: http://movimentoimpactoglobal.com.br/wp-content/uploads/2017/07/Fases-do-ciclo-de-vida-do-projeto-
v.2.png
Projeto de Fase Única
Relação entre as fases: Relação Sequencial
Limpeza de um local de tratamento de resíduos perigosos
Remoção/Limpeza
Desativação das instalações Paisagismo
de Resíduos
Relação entre as fases: Relação Sobreposta
Construção civil
Reboco
Elétrica
Piso
Pintura
Ciclo de vida preditivo
Análise Design Build Teste Entrega
Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 3-2, página 21, Seção 3.
Clico de vida do projeto
Ciclos de vida iterativos (incrementais):
• Repetem atividades do projeto, conforme a

compreensão e entendimento da equipe aumentam;
• Série de ciclos repetidos geram o produtos e
incrementos sucessivos geram funcionalidade;
• Iterações ocorrem de maneira sequencial ou
sobreposicional;
• Visão de alto nível desenvolvida para o
empreendimento, mas o escopo é desenvolvido
iterativamente.
Ciclo de vida iterativo
Protótipo Refinar
Análise Teste de
Análise Entrega
Design Build
Clico de vida do projeto
Ciclos de vida adaptativos (ágeis):
• Alto nível de mudanças;

• Envolvimento contínuo das partes interessadas;
• Iterações muito rápidas (2 a 4 semanas);
• O escopo geral do projeto pode ser desmembrado
(backlog do projeto);
• Ambiente de rápida mutação;
• Requisitos e escopo difíceis de definir antecipadamente.
Prática 3 - Exercício prático sobre
Equipe do Projeto e Ciclo de Vida do
Projeto
1. Os grupos devem definir a Equipe do Projeto de acordo

com o Ciclo de Vida do Projeto e os Riscos iniciais
identificados.
Processos de
Processos de gerenciamento de
projetos
Processo é um conjunto de ações e atividades
interrelacionadas, que são executadas para criar um
produto, serviço ou resultado pré-especificado.
Entradas Ferramentas Saídas

E Técnicas
1. Entrada H 1. Técnica A 1.Saída do Projeto A
2. Entrada J 2. Técnica B 2.Saída do Projeto B
projetos
Para que o projeto seja bem sucedido, a equipe do projeto
deve:
• Selecionar os processos apropriados para cumprir os

objetivos do projeto;
• Usar uma abordagem que possa ser adaptada para
cumprir os objetivos;
• Estabelecer e manter a comunicação e o engajamento
com as partes interessadas;
projetos
Para que o projeto seja bem sucedido, a equipe do projeto
deve:
• Cumprir os requisitos para atender às partes

interessadas;
• Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de
escopo, organograma, orçamento, qualidade, recursos e
riscos.
projetos
Os processos do projeto são executados pela equipe do

projeto com a interação das partes interessadas. Podem
ser classificados em duas categorias principais:
1. Processos de Gerenciamento de Projetos;
2. Processos orientados a produtos.

projetos
• Processos de gerenciamento de projeto: garantem o
fluxo eficaz do projeto durante a sua existência
(ferramentas e técnicas organizadas nas 10 áreas de
conhecimento);
• Processos orientados a produtos: especificam e

criam o produto (o escopo do projeto não pode ser
desenvolvido sem o conhecimento básico do escopo do
produto).
O PMBoK descreve somente os processos de gerenciamento do projeto.
projetos
Processos de
Processos de Processos de Processos de Processos de
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
& Controle
projetos
Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 3-1, página 50.
projetos

PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 1-5 página 555.
projetos

PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 2-1, página 562.
Grupos de processos de iniciação
• Realizados para definir um novo projeto ou nova fase;
• Autorização para iniciar o projeto ou fase;
• O escopo inicial é definido e os recursos financeiros
iniciais são comprometidos;
• Partes interessadas internas e externas são identificadas
• O GP é selecionado;
• É criado o Termo de Abertura do Projeto (TAP);
• Alinha as expectativas da partes interessadas com os
objetivos do projeto;
• Ajudam a estabelecer a visão do projeto, o que precisa
ser alcançado.
Grupos de processos de iniciação

Grupos de processos de planejamento
• Estabelecer o esforço total do escopo;
• Definir e refinar os objetivos;
• Desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os
objetivos;
• Desenvolve o plano de gerenciamento e os documentos do
projeto;
• Planejamento por ondas sucessivas (atividades iterativas e
contínuas);
• Quando bem gerenciado, fica mais fácil conquistar a
adesão e a participação das partes interessadas;
• Explora todos os aspectos do escopo, tempo, qualidade,
comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições e
gerenciamento das partes interessadas.
Grupos de processos de planejamento

Grupos de processos de execução
• Executar os processos para concluir o trabalho definido no

plano de gerenciamento do projeto;
• Cumprir as especificações do projeto;
• Coordenar pessoas e recursos;
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
• Integrar e executar as atividades do projeto conforme o
plano de gerenciamento do projeto;
• Avaliar e aplicar mudanças na linha de base de
desempenho do projeto.
Grupos de processos de execução

Grupos de processos de
monitoramento e controle
• Acompanhar, analisar e organizar o progresso e o

desempenho do projeto;
• Identificar áreas que serão necessárias mudanças no plano
e iniciá-las;
• Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou
preventivas em antecipação a possíveis problemas;
• Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao

plano de gerenciamento e a linha de base de desempenho
do projeto;
• Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle
integrado de mudanças ou de gerenciamento de
configurações para que somente as mudanças aprovadas
sejam implementadas.

encerramento
• Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para

encerrar formalmente o projeto ou fase;
• Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase;
• Registrar os impactos de adequação de qualquer processo;
• Documentar as lições aprendidas;
• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de
processos organizacionais;
encerramento
• Arquivar todos os documentos relevantes do projeto no

Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
(SIGP) para serem usados como dados históricos;
• Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a
rescisão de todos os acordos relevantes;
• Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os
recursos do projeto.
encerramento

Informações do projeto
• Dados de desempenho do trabalho:

• Observações e medições em estado bruto,
identificadas durante a execução das atividades de
realização dos trabalhos do projeto.
• Informações de desempenho do trabalho:

• Os dados de desempenho coletados de vários
processos de controle, analisados no contexto e
integrados com base nos relacionamentos em todas
as áreas.
• Relatórios de desempenho do trabalho:

• A representação física ou eletrônica das informações
de desempenho do trabalho são compiladas em
documentos do projeto com a intenção de prover
argumentos para decisões ou para levantar questões,
disparar ações e promover a conscientização.
Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 1-7, página 27.
https://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProdu
ct=00101612801
Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 11-1, página 396.
Conceitos-chave do Gerenciamento
dos Riscos do Projeto
• Risco individual/específico do projeto;
• Risco geral/global do projeto.

Conceitos-chave do Gerenciamento
dos Riscos do Projeto
• Risco individual/específico do projeto:

• É um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo em um ou
mais objetivos do projeto.
• Risco geral/global do projeto:

• É o efeito da incerteza do projeto no seu todo,
decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo
riscos individuais.
Tendências e práticas emergentes no
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Riscos não relacionados a eventos:
• Risco de variabilidade;
• Risco de ambiguidade.
Risco de variabilidade:
• Incerteza sobre algumas características-chave de um evento,
atividade ou decisão planejada. Exemplos: produtividade acima
ou abaixo do planejado, número de erros encontrados durante
os testes maior ou menor do que o esperado ou condições
meteorológicas atípicas durante a fase de construção.
Risco de ambiguidade:
• Incerteza sobre o que pode acontecer no futuro. Áreas do
projeto em que o conhecimento imperfeito possa afetar a
capacidade do projeto de alcançar os seus objetivos são:
elementos do requisito ou da solução técnica, desenvolvimentos
futuros em estruturas regulatórias ou complexidade sistêmica
inerente ao projeto.
Tendências e práticas emergentes no
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
• Resiliência do projeto
• Determinado nível de contingência
• Processos de projeto flexíveis
• Equipe de projeto capacitada
• Revisão frequente dos sinais de riscos emergentes
• Informação das partes interessadas
• Gerenciamento integrado dos riscos
Tailoring: Usar ou não?
• Porte;
• Complexidade;
• Importância;
• Abordagem de desenvolvimento.
Considerações sobre Ambientes
Ágeis/Adaptativos
• Alta variabilidade – mais incerteza e risco;
• Revisões frequentes;
• Riscos identificados e analisados em cada interação;
• Requisitos são documentos vivos.

Prática 4 - Alinhamento dos
conceitos de Riscos
1. Os grupos devem avaliar os conceitos-chaves,

tendências e considerações de riscos para
discussão pela turma.
Planejar o Gerenciamento de Riscos
Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta
Entradas
1. Termo de Abertura do Projeto
• Documenta as descrições e os limites de alto nível do

projeto, os requisitos de alto nível e os riscos (ver seção
4.1.3.1 do PMBoK 6ª edição).
2. Plano de Gerenciamento do Projeto
• O plano de gerenciamento de riscos e todos os planos de

gerenciamento auxiliares aprovados devem ser
considerado.
Entradas
3. Documentos do Projeto
• Documentos do Projeto;
• Registro das partes interessadas;
• Termo de abertura do projeto;
• Escopo inicial;
• Cronograma inicial;
• Orçamento inicial.
Entradas
4. Fatores Ambientais da Empresa
• Influenciam o processo de planejar os riscos;

• Limites gerais dos riscos;
• Principais partes interessadas.
Entradas
5. Ativos de Processos Organizacionais
• Política organizacional de riscos;
• Categorias de riscos;
• Definições comuns e termos de riscos;
• Formato de especificações;
• Modelos do plano de gerenciamento dos riscos;
• Papéis e responsabilidades;
• Níveis de autoridade para tomada de decisões;
• Lições aprendidas de projetos anteriores.
Prática 5 - Entradas do Plano de
Gerenciamento dos Riscos
1. Os grupos devem analisar e descrever as possíveis

entradas do processo do Plano de Gerenciamento dos
Riscos.
Planejar o Gerenciamento de Riscos:
Ferramentas e Técnicas
1. Opinião Especializada
Considerar a expertise e conhecimento de indivíduos:

• Familiaridade com a abordagem da organização para
riscos;
• Adaptação do gerenciamento de riscos;
• Tipos de riscos que podem.
2. Análise de Dados
• Análise das partes interessadas;

• Apetite de risco (nível de risco que a organização está
disposta a aceitar);
• Premissas;
• Restrições.
3. Reuniões
• Início do levantamento de riscos na reunião de kick-off;

• Reuniões específicas para análise de riscos;
• Participação do gerente do projeto, equipe do projeto,
partes interessadas chave, clientes, órgão reguladores,
entre outros;
• Definição das atividades do gerenciamento dos riscos;
• Documentos do plano de gerenciamento dos riscos.
Saídas
Plano de Gerenciamento dos Riscos
• Estratégia dos riscos;

• Metodologia;
• Papéis e responsabilidades;
• Financiamento (Orçamento);
• Prazos;
• Categorias dos riscos.
Saídas
Estrutura Analítica dos Riscos - EAR
Saídas
Técnicas analíticas
• Usadas para compreensão e definição do contexto geral
de gerenciamento dos riscos do projeto;
• Análise de perfil de risco das partes interessadas;
• Folha de pontuação de riscos.
Saídas
Plano de gerenciamento dos riscos
Metodologia: abordagens, ferramentas e fontes de dados

para o gerenciamento dos riscos.
Papéis e responsabilidades: define o líder, o apoio e os

membros da equipe de gerenciamento dos riscos, assim
com suas responsabilidades.
Financiamento: estima os fundos com base nos recursos

designados e estabelece a aplicação das reservas de
contingência e de gerenciamento.
Saídas
Plano de gerenciamento dos riscos
Prazos: quando e com que frequência os processos de

gerenciamento de riscos serão realizados durante o ciclo de
vida do projeto.
Categorias de riscos: Fornece um meio de agrupar

possíveis categorias de risco (EAR).
Saídas
Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)
- Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 11-4, página 317.
Saídas
Definições de Probabilidade e Impacto
- Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, tabela 11-1, página 407.
Saídas
Matriz de Probabilidade e Impacto
- Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 11-5, página 408.
Saídas
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Tolerâncias revisadas das partes interessadas: revisar as

tolerâncias aos riscos conforme o andamento do projeto.
Formatos de relatórios: como os resultados do processo

de gerenciamento dos riscos serão documentados,
analisados e comunicados.
Acompanhamento: documenta como as atividades de risco

serão registradas para benefício do projeto atual e como os
processos serão auditados.
Prática 6 – Saídas do Plano de
1. Os grupos devem analisar e descrever as possíveis

saídas do processo do Plano de Gerenciamento dos
Riscos.
Identificar os Riscos
Identificar os Riscos: Entradas
Árvore de Riscos:
Benefícios:
• Criação de instruções padronizadas;
• Facilidade de interpretação;
• Possibilidade de criação de vários cenários
Árvore de Riscos
Simbologia
Árvore de Riscos
VME – VALOR MONETÁRIO ESPERADO
VME = ∑ (Resultado)(Probabilidade)
Para efeito de ilustração, considere um exemplo onde é

necessário se tomar uma decisão e existem duas
possibilidades, com probabilidades de ganho e perda em
cada uma delas:
Árvore de Riscos:
•Possibilidade 1 = (+20.000) + (-16.000) = +4.000

•Possibilidade 2 = (-6.000) + (+7.000) = +1.000
Árvore de Riscos:
Definição do problema:
A decisão em questão é a de adotar uma alternativa de
maior retorno econômico para o provimento de recurso do
projeto de um novo produto.
Identificação das alternativas a serem consideradas

Produzir internamente o componente ou passar a importá-lo
da China.
Identificação dos eventos futuros decorrentes das

alternativas escolhidas
A demanda pelo novo produto poderia ser alta, média ou
baixa, o que impactaria no retorno econômico do projeto
(lucro líquido), que foi calculado conforme tabela abaixo.
Árvore de Riscos:
Árvore de Riscos:
Representação em tabelas ou gráficos das alternativas
e suas ramificações
A escolha (make or buy) que o gerente de projetos deverá
fazer e os valores envolvidos estão expressos na árvore de
decisão a seguir:
Árvore de Riscos:
Estimativa das probabilidades de ocorrência para cada

evento futuro identificado
As probabilidades para cada alternativa de demanda foram
estimadas conforme abaixo:
Probabilidade de o produto ter demanda alta = 30%, ou 0,3;

Probabilidade de o produto ter demanda média = 30%, ou 0,3;
Probabilidade de o produto ter demanda baixa = 40%, ou 0,4.
Árvore de Riscos:
Determinação do valor esperado e a tomada de decisão
Assim, a equipe do projeto pode determinar qual caminho
oferece um resultado monetário mais atraente, ou ainda,
que ofereça menor exposição entre os riscos observados.
VME = (Resultado) (Probabilidade)
No exemplo mencionado anteriormente, o VME de cada

alternativa ode ser calculado da seguinte forma:
VMEProduzir = ($53)(0,3) + ($32)(0,3) + ($11)(0,4) = $29,9

VMEImportar = ($45)(0,3) + ($30)(0,3) + ($15)(0,4) = $28,5
Árvore de Riscos:
Os cálculos apresentados nos levam, inicialmente, a
considerar que a alternativa de produzir internamente,
dadas as estimativas de demanda, traria maior retorno
econômico ao projeto de novo produto comparado à
alternativa de importar.
Porém, teríamos ainda que levar em consideração o custo

do setup da produção, o que modificaria esta decisão.
Ao se aplicar o custo de setup da expectativa de resultado,

que somente existe na opção de produzir localmente, a
decisão muda.
Árvore de Riscos:
VMEProduzir = ($53)(0,3) + ($32)(0,3) + ($11)(0,4) = $29,9 – $15 = $14,9
VMEImportar = ($45)(0,3) + ($30)(0,3) + ($15)(0,4) = $28,5
Árvore de Riscos:
Conclusão
Esta ferramenta de decisão é importante para o trabalho do

gerente de projetos pois auxilia no processo de tomada de
decisão quando há decisões alternativas, fato frequente no
gerenciamento de riscos em projetos.
É bastante comum termos alternativas de respostas de

risco, e a árvore de decisão nos auxiliar de maneira efetiva
nesse ponto.
G.P Membro 2 Membro 3 Membro 4 Membro 5
Risco 1 A C I I R
Risco 2 R/A C I I I
Risco 3 R/A I I I I
Risco 4 A I I C R
Risco 5 R/A I C C I
CANVAS
CANVAS
II SGPMS – II Seminário de Gerenciamento de Projetos no Mato Grosso do
Sul
CANVAS
S •Specific
(Específico)
M •Mesurable
(Mensurável)
A •Achievable
(atingível)
R •Relevant
(Relevante)
• Time
T Based
(Temporal)
CANVAS
CANVAS
CANVAS
Cases:
1. Mudança de sistema para software aberto

• Senac rescindiu o contrato com a MS e agora precisa usar
softwares abertos (inicialmente o BrOffice, futuramente o
Linux);
2. Migração de infra local para ambiente em nuvem
• Senac decidiu adotar o serviço em nuvem para diminuir os
custos com Infra;
3. Uso de Chatbot e IA para atendimento aos alunos
• Afim de otimizar o atendimento e diminuir custos com
pessoal e reduzir erros;
4. Criação da plataforma para cursos EAD na área da saúde;
• Com o avanço tecnológico e mudança cultural do ensino, o
SENAC decidiu abrir turmas EAD de cursos da área da
saúde em cidades onde não possui base.

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• Nivelamento dos fundamentos em Gerenciamento de

• Engenheiro Mecatrônico – UCDB (2011)

• Consultor – EW3M Consultoria & Gerenciamento de

Cada pessoa deve levantar-se, e falar:

1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos;

1. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Projeto é um esforço temporário, empreendido para a

• PROJETO: Esforço temporário empreendido para criar um

• PROGRAMA: Grupo de Projetos e outros trabalhos

• PORTFÓLIO: Grupo de Programas, Projetos e outros

Os projetos são utilizados como um meio de, direta ou

• Centraliza e padroniza o gerenciamento de projetos;

Controle: fornece suporte e orientação sobre como

Diretivo: fornece gerentes de projetos para diferentes

Os projetos podem cruzar com as operações em vários

• Gerenciamento de operações: direcionada para a

• Partes interessadas operacionais no gerenciamento do

• Organizações baseadas em projetos;

• É um conceito único para cada organização;

Responsabilidades e competências do gerente de projetos:

• Conhecimento: o que o GP sabe sobre gerenciamento de

• Liderança • Consciência política e cultural

1. Turma formar grupos de 5 pessoas;

• Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e

• Sucesso do gerenciamento de projetos;

Gerente Gerente Gerente

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

• Controle do orçamento → Gerente Funcional;

Gerente Gerente Gerente As caixas

• Controle do orçamento → Misto (G.P. e G.F.);

Gerente Gerente Gerente As caixas

• Controle do orçamento → Gerente de Projetos;

Gerente Gerente Gerente Chefe

Equipe Equipe Equipe GP

Equipe Equipe Equipe GP

Equipe Equipe Equipe GP

• Controle do orçamento → Gerente de Projetos;

Gerente de Gerente De Gerente De As caixas

Ativos de processos organizacionais:

São as necessidades, solicitações e exigências do

1. Grupos formados por 5 pessoas;

• Critérios de sucesso e da aceitação das entregas do

• Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto

• Medido em termo das conclusões dentro das restrições;

Equipe de Gerenciamento de Projeto Equipe do Projeto

• Gerente do projeto; • Representantes de usuários ou

Composição das equipes de projeto:

• Parcial (Part time).

• Dedicada/Integral (Full time);

Projeto de Fase Única

Limpeza de um local de tratamento de resíduos perigosos

Análise Design Build Teste Entrega

Ciclos de vida iterativos (incrementais):

• Repetem atividades do projeto, conforme a

Ciclos de vida adaptativos (ágeis):

• Alto nível de mudanças;

1. Os grupos devem definir a Equipe do Projeto de acordo

Entradas Ferramentas Saídas

• Selecionar os processos apropriados para cumprir os

• Cumprir os requisitos para atender às partes

Os processos do projeto são executados pela equipe do