Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

PRO3444 - Gestão de Operações de Manufatura

Relatório 3

Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini

Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake

Gabriel de Amorim Auler - nº USP: 9834671

Leonardo Franco Massini - nº USP: 9834730
Rafael Aragão Santos - nº USP : 9834618
Victor Ferro Mattos - nº USP : 9834330

Sumário
1) Introdução 3
1.1 ) Descrição da empresa 3
1.1.1 ) Apresentação Geral 3
1.1.2) Funcionários 5
1.1.3) PCP 6
1.1.4) Setor de Qualidade 6
1.1.5) Saúde & Segurança 7
1.1.5.1) Queimaduras 7
1.1.5.2) Quedas 7
1.1.5.3) Problemas ergonômicos 8

2) Mercado brasileiro de cerveja 10

3) Descrição do processo produtivo 13

3.1) Descrições gerais 13
3.2) Processo produtivo 13
3.3) Dados de variação de tempo 16
3.4) Mapofluxograma 17

4) Apresentar planta e arranjo físico da empresa 18

5) Investigação dos principais componentes do custo de produção 19

5.1) Custos indiretos 20
5.2) Custos diretos 21

6) Definição do problema 21
6.1) Quebra de gôndola 22
6.2) Falta de padronização 23
6.3) Infraestrutura inadequada 23
6.4) Margem diferente entre produtos 24
6.5) Priorização e definição do objeto de estudo 24

7) Focalização do problema 27
7.1) Indicadores 27
7.2) Análise financeira 28
7.3) Outros problemas decorrentes. 30
7.4) Metas 30

8) Exploração do problema 31

9) Confirmação da causa-raiz do problema 36

9.1) Coleta de dados 37
9.2) Definição da causa-raiz 38

10) Resolução do problema 39

10.1) Propostas 40
10.1.1) Alterações nos tanques de armazenamento 40
1) Introdução

1.1 ) Descrição da empresa

1.1.1 ) Apresentação Geral

A empresa escolhida para realizar o estudo foi a Les 3 Brasseurs, uma das
principais e mais tradicionais cervejarias francesas, foi fundada no início do século XX
por três mestres cervejeiros. Os descendentes da marca expandiram não somente o
leque de cervejas oferecidas no cardápio, incluindo as mais diversas cervejas
artesanais, como também trabalharam em expandir a atuação do grupo para além da
França. Atualmente a Les 3 Brasseurs possui unidades na Bélgica, Canadá, Polinésia
e recentemente no Brasil. Em 2017, abriram-se 2 unidades em São Paulo, a unidade
Itaim, e a unidade Pinheiros. Cada unidade possui uma capacidade de produção de
aproximadamente 100 Hectolitros de cerveja por mês, contando com dezenas de
funcionários, dentre eles: mestres cervejeiros; equipe de limpeza & manutenção dos
equipamentos; equipe de suporte; auxiliares e ajudantes; diversos outros funcionários
que trabalham no restaurante.
A 3 Brasseurs opera no segmento de cervejas clássicas e artesanais, tendo
como mercado consumidor fãs de cervejas diferenciadas. Dentro do seu cardápio de
bebidas, a empresa conta com seis tipos de cervejas artesanais, sendo elas: Brune,
possui uma coloração mais escura e com tons de sabor chocolate; Ambrée, cerveja
escura produzida com maltes claros e um leve sabor de caramelo; Blanche, cerveja
de malte e cevada; Itaim, nascida no próprio bairro do Itaim Bibi a bebida conta com
um tom de cor cobre; Blonde, uma bebida clara com caráter frutado; Cerveja Especial;
bebida que varia a cada mês.

Figura 1: Imagem ilustrativa das cervejas produzidas no local. Da direita para esquerda: Cerveja Especial, Blonde, Itaim, L’IPA,
Blanche e Ambrée

As bebidas produzidas na fábrica são encaminhadas diretamente ao

restaurante por mangueiras, não passando pelo processo de envasamento. Além
disso, elas variam de preço e podem ser consumidas em quantidades distintas. A
Tabela 1 contém as quantidades e os preços praticados nos restaurantes.

300ml 500ml 1L 1,8L 3L 5L

Blonde R$ 12,00 R$ 19,00 R$ 38,00 R$ 52,00 R$ 85,00 R$ 120,00

Blanche R$ 13,00 R$ 20,00 R$ 40,00 R$ 55,00 R$ 89,00 R$ 135,00

Ambrée R$ 14,00 R$ 22,00 R$ 44,00 R$ 59,00 R$ 95,00 R$ 139,00

L’IPA R$ 14,00 R$ 22,00 R$ 44,00 R$ 62,00 R$ 95,00 R$ 139,00

Itaim R$ 14,00 R$ 22,00 R$ 44,00 R$ 62,00 R$ 95,00 R$ 139,00

Cerveja R$ 17,00 R$ 26,00 R$ 52,00 R$ 69,00 R$ 109,00 R$ 159,00

Especial

Tabela 1: Preço das bebidas vendidas nos restaurantes em São Paulo.

Todas as cervejas apresentadas acima passam pelo mesmo processo

produtivo, que será explicado posteriormente. Todavia, sua diferenciação se dá na
quantidade e proporções das matérias primas adicionadas no processo. Por motivos
de confidencialidade, tais proporções não foram reveladas pela empresa, assim como
detalhes mais específicos de cada receita.
Além disso, conta com um restaurante gourmet com pratos distintos e exibição
de técnicas culinárias para os clientes. Os atuais fornecedores da empresa são
grandes agricultores consolidados e com tradição, para assegurar a qualidade do
produto final. Atualmente a empresa compete com outras cervejarias artesanais e
restaurantes gourmet próximos.

Figura 2: Imagem do restaurante 3 Brasseurs localizado no Itaim Bibi

Com relação a áreas de apoio, a cervejaria conta com ferramentas e equipes

especializadas nos seguintes segmentos: (i) PCP (planilha de controle); (ii)
Qualidade; (iii) Saúde & Segurança (todo executados por funcionários
especializados). No primeiro caso, (i), os funcionários especializados, em
concordância com o mestre cervejeiro da unidade, elabora um modelo matemático,
empregando ferramentas estatísticas, para a coleta de dados (armazenados em uma
planilha eletrônica), e para posterior análise com o objetivo de projeção de demanda.

1.1.2) Funcionários
A produção de cerveja do Les 3 Brasseurs (3B) é realizada por 3 funcionários.
Dois deles são mestres cervejeiros em cada uma das unidades produtivas,
localizadas em Pinheiros e Itaim. Além deles, a empresa conta com um auxiliar que
transita entre as duas fábricas e realiza funções diversas quando necessário. A
fábrica visitada foi a localizada no Itaim. Na unidade visitada foi possível conhecer o
Caio, mestre cervejeiro, e o Juliano Enrico, auxiliar de produção.
Caio tem 28 anos e possui graduação completa no curso de Química.
Atualmente trabalha em tempo integral na fábrica da 3B localizada no Itaim e é
encarregado de gerenciar todas as etapas do processo produtivo das cervejas
artesanais da unidade. Ele divide seu tempo dentro da fábrica e em um pequeno
escritório localizado ao lado no qual senta ocasionalmente para realizar outras
atividades como: controle de estoque e pedidos de matéria prima.
Juliano tem 25 anos e ainda não completou a graduação. Trabalha, na maioria
das vezes, meio período e completa seus estudos no período da noite. Seu local de
trabalho se divide entre auxiliar Caio na unidade do Itaim e o outro mestre cervejeiro
na unidade de Pinheiros. Ele visita cada unidade pelo menos uma vez ao dia e realiza
o seu deslocamento por meio de uma moto pessoal. O terceiro funcionário não foi
entrevistado pois a fábrica de Pinheiros ainda não foi visitada, logo, não há dados
sobre sua idade ou escolaridade.

1.1.3) PCP
De acordo com o mestre cervejeiro da unidade visitada (Itaim), a demanda
possui uma baixa variação em termos mensais. Para realizar o controle da produção,
o mestre cervejeiro organiza os dados em uma planilha do excel. O interesse do
modelo é organizar as informações das quantidades em estoque final e em estoque
intermediário. Desse modo, ele é capaz de visualizar os dados com maior clareza e
decidir qual deve ser o tipo de cerveja a ser produzido a seguir.

1.1.4) Setor de Qualidade

. A qualidade é verificada pelo próprio quadro de funcionários diretamente
ligados à produção de cerveja, em cada etapa do processo. Dessa forma, garante-se
que todos os barris produzidos estarão de acordo com o padrão internacional de
qualidade que deve ser respeitado pela produção do restaurante / bar. Para tal, é
retirada uma pequena amostra do lote final, cerca de 200 ml e realiza-se os seguintes
testes:

● Teste de PH: verifica-se o nível de acidez da bebida

● Coloração: compara-se a cor da bebida produzida com um lote
anterior para verificar a padronização.
 ● Extrato primitivo: verifica-se a quantidade de substâncias, com
exceção de água, presente no líquido.
● Teor Alcoólico: verifica-se a porcentagem de álcool é a correta para a
cerveja produzida.

1.1.5) Saúde & Segurança

Pelo fato da Les 3 Brasseurs ser muito recente no Brasil, inaugurada em 2017,
e a produção ser concentrada em poucos funcionários, não há registros de acidentes
até então. Sendo assim, não há um controle claro sobre acidentes de trabalho e as
estatísticas relacionadas a ele. Entretanto, alguns foram riscos elencados, tais riscos
serão analisados mais detalhadamente na disciplina PRO 3433. São eles:

1.1.5.1) Queimaduras
A produção de cerveja envolve aquecimento do líquido em algumas etapas.
Sendo assim, há o risco de provocar queimaduras nos funcionários que manuseiam
os recipientes e as válvulas caso haja algum vazamento no local. Além disso, há
também substâncias que são utilizadas nas reações químicas que, ao entrar em
contato com a pele, podem causar outros tipos de lesões.

1.1.5.2) Quedas
O piso da fábrica é extremamente liso e, associado ao fato de serem
manuseados muitos líquidos no local, o chão torna-se muito escorregadio, elevando
o risco de quedas no local. Tal fato está ilustrado na Figura 3.
 Figura 3: Local de trabalho inundado com risco de queda.

1.1.5.3) Problemas ergonômicos

Existem inúmeros riscos à saúde dos trabalhadores uma vez que as condições
de trabalho não são adequadas. Em primeiro lugar, os funcionários passam boa parte
das suas atividades em pé, postura não indicada em longas jornadas de trabalho por
acarretar problemas como: tendência à acumulação do sangue nas perna; sensações
dolorosas nos pés, joelhos e quadris. Todavia, o trabalho realizado envolve o
manuseio de grandes equipamentos, além da manutenção dos mesmos,
inviabilizando que o mesmo seja realizado sentado.
 Além disso, a postura dos trabalhadores na realização da manutenção não é
segura. Há necessidade de inclinações para a execução do trabalho que podem
acarretar problemas futuros na coluna, na região lombar, e nas pernas, além de
causar cansaço na musculatura dos braços. Tal inclinação se deve a necessidade de
limpeza em um dos lados dos tanques que não consegue ser acessado facilmente.
Outro ponto importante a ser destacado é a movimentação em corredores estreitos,
que também prejudicam a postura dos operadores. Os fatos descritos acima podem
ser observados nas Figuras 4 e 5.

Figura 4: Juliano realizando a manutenção de um dos tanques em pé.

 Figura 5: A manutenção é realizada em uma postura incorreta.

2) Mercado brasileiro de cerveja

O ano de 2018 apresentou um aumento significativo no número de cervejarias
operando em acordo com a legislação vigente, que demanda que as organizações
estejam licenciadas juntas ao ministério da Agricultura, Pecuária e
abastecimento.Foram inauguradas 210 novas cervejarias, numa média de 4 por
semana, contribuindo para a marca de 889 cervejarias registradas no Brasil no ano
de 2018.
Vale ressaltar que desde o ano de 2012 o mercado brasileiro de cerveja
vivenciou uma explosão no número de cervejarias registradas, como ilustrado pelo
gráfico exibido na Figura 6:
 Figura 6: Gráfico do número de cervejarias registradas por ano no Brasil.

Ao analisarmos a distribuição dessas cervejarias no brasil, é evidente a

concentração no eixo sul-sudeste do país, principalmente nos Estados de Rio Grande
do Sul, São Paulo, Minas Gerais e Santa Catarina, conforme visto no gráfico da Figura
7.

Figura 7: Gráfico do número de cervejarias por estados brasileiros

Outro ponto crucial desse mercado é a quantidade de empregos que ele gera
para a economia. Ao fim do ano passado o setor passou a empregar mais de 37 mil
pessoas, em estabelecimentos micro, de um a quatro funcionários, até cervejarias
com mais de mil funcionários. O mix de funcionários por tamanho de cervejaria pode
ser visto na Tabela 2. Vale ressaltar que a maior quantidade de funcionários
encontram-se em grandes cervejarias(de 500 a 999 funcionários) e não nas maiores
cervejarias, que contam com mais de 1000 funcionários.

Tamanho do estabelecimento Nro. de empregados

0 empregados 0

De 1 a 4 474

De 5 a 9 515

De 10 a 19 614

De 20 a 49 826

De 50 a 99 1195

De 100 a 249 3097

De 250 a 499 7916

De 500 a 999 15887

1000 ou mais 6952

Total 37176
Tabela 2: Relação do tamanho do estabelecimento com o número de funcionários empregados.

O tamanho do mercado de cerveja no brasil, por sua vez, é estimado pela

Associação Brasileira de Cerveja (ABRACERVA) que aponta para um mercado que
vai de 350 mil a 380 mil hectolitros.
Como tendência no mercado, nota-se, a ascensão de Brewpubs, como no caso
da 3B que reúne, a produção, venda e consumo da cerveja no mesmo local; cervejas
de nicho, como cervejas de guarda, ácidas, fermentação espontânea, madeiras, etc.;
Cervejarias artesanais de maior porte, como no caso das grandes marcas (i.e
Colorado) que são incorporadas por grandes produtoras como a Ambev e
disponibilizam essas cervejas artesanais no segmento KRAFT; por fim temos a
exploração de riquezas dos biomas brasileiros e especiarias como o Jambu, fruta
nativa da região Amazônica, começa a aparecer em bebidas.
3) Descrição do processo produtivo

3.1) Descrições gerais

O processo produtivo da Les 3 Brasseurs consiste na fabricação de seis tipos
de cervejas diferentes. Todavia, a diferença entre as cervejas reside na quantidade
de matéria prima envolvida em cada etapa e na proporção das misturas. Ou seja,
todos os tipos de cerveja passam pelos mesmos processo. A produção é organizada
em Batelada e todos os lotes são produzidos com o mesmo volume. A diferença entre
os volumes produzidos de cerveja se dá, quando necessário, na quantidade de lotes
produzidas.
Por motivos de confidencialidade já mencionado, as quantidades, misturas e
proporções específicas de cada sabor não foi revelada. A empresa apenas forneceu
a explicação do processo produtivo e alguns dados macros da produção que serão
mencionados e analisados posteriormente.

Figura 8: Local de produção.

3.2) Processo produtivo

O processo produtivo inicia-se com a moagem dos grãos de Malte. Tal prática
é realizada em uma máquina específica e ocorre pois o grão moído oferece maior
tempo para a cerveja ser produzida. Caso não ocorra, o grão se deteriora e afeta
todos os processos seguintes. Após ser moído, os grãos são transportados
manualmente para a área de Brasagem. A enzima do malte realiza a quebra do amido
dentro do grão e o converte em açúcares simples e complexos que são trabalhados
pelo fermento futuramente para formar a cor, sabor e álcool para cerveja.
Todo esse processo ocorre em um sistema Bi-bloco, tal sistema, durante a
brasagem no tanque, realiza recirculação constante do mosto através da bomba,
transferindo o mosto do fundo do tanque para a tampa, que possui um sistema de
“chuveiro”, evitando a formação de caminhos preferenciais e aumentando a eficiência
da filtração que através de um visor com iluminação LED, pode-se acompanhar a
clarificação da cerveja.

Figura 9: Painel de controle instalado em um dos tanques de fervura.

Após a conclusão da Brasagem, o mosto é transferido para outra panela. Essa

por sua vez difere-se da primeira por ser mais larga e mais rasa. Tal característica
deve-se a necessidade de ampliar a superfície de contato. Nessa etapa, utiliza-se o
bagaço do grão para filtrar o próprio líquido. Para isso, utiliza-se o processo de
recirculação até que a mistura se torne cristalina. Quando concluído, abre-se uma
válvula e o mosto clarificado retorna para a panela inicial. Durante o processo de
transferência ocorre um pré-aquecimento a 90°C por meio da adição de água quente
com a finalidade de lavar melhor alguns açúcares e otimizar o rendimento.
Ao retornar a panela, retoma-se o processo de aquecimento até que a mistura
atinja 100°C. Enquanto isso ocorre, adiciona-se Lúpulo a mistura para que ocorra uma
reação de isomerização. Esse processo dura cerca de 1 hora até 1 hora e meia e,
quando concluído, está pronto mosto cervejeiro.
Para concluir a bebida resta adicionar o fermento. Todavia, antes de adicioná-
lo é necessário resfriar a mistura para não matar os microrganismos responsáveis
pela fermentação. Quando ocorre o resfriamento da mistura inicia-se o processo de
fermentação. Os microrganismos consomem os açúcares produzidos anteriormente
na Brasagem e liberam álcool e gás carbônico. Um ponto importante para se destacar
nesse processo é que a relação entre quantidade fermentada e tempo é exponencial.
Tal fato ocorre, pois, além de ter mais açúcares para serem consumidos, o álcool
resultante do processo atua como um inibidor da reação, desacelerando o processo.
Ao terminar o processo de fermentação a cerveja verde está pronta. Todavia,
a bebida está “choca” e precisa passar por alguns processos antes de ser consumida.
Primeiramente necessita-se remover os microrganismos da mistura. Para isso, reduz-
se em 2°C a 3°C, isso faz com que as células responsáveis pela fermentação se
agrupem como mecanismo de defesa de retenção de calor. Ao realizar essa ação,
elas tornam-se mais densas e acabam decantando para o fundo do recipiente, então
abre-se uma válvula para que elas sejam liberadas. Em seguida, realiza-se a
carbonatação, ou seja, adição de gás carbônico. Isso é necessário pois o gás
produzido na fermentação é liberado para o ambiente uma vez que o volume liberado
não é controlado e, caso seja elevado de mais, pode causar danos ao tanque.
Após todos esses processos a cerveja está praticamente pronta. Apenas
necessita passar pela etapa de maturação que, nada mais é que deixá-la em repouso
por algum tempo. Tal tempo pode variar de acordo com a receita produzida.
 Figura 10: Tanque de armazenamento fechado.

3.3) Dados de variação de tempo

Os diferentes tipos de cervejas, como mencionado anteriormente, passam
pelas mesmas etapas do processo produtivo. Todavia, o tempo gasto em cada etapa
difere-se conforme a receita. A Tabela 3 apresenta os tempos diferentes em cada
etapa da produção.

Brasagem Fervura Fermentação Maturação

Blonde 1 hora 1,5 horas 3 a 8 dias 0 dias
Blanche 1 hora 1,5 horas 3 a 8 dias 0 dias
Ambrée 1 hora 1,5 horas 7 a 15 dias 15 dias
L’IPA 1 hora 1,5 horas 7 a 15 dias 5 a 10 dias
Itaim 1 hora 1,5 horas 7 a 15 dias 5 a 10 dias
Tabela 3: Tempos gastos em cada processo por receita.
 Além disso, outros tempos gastos no processo estão explicitados na Tabela 4

Processo Tempo gasto

Transferência entre panelas 10 minutos

Tempo de recirculação 10 minutos

Atingir temperatura de fervura 10 a 15 minutos

Enchimento de um tanque 1 hora

Code Crash (Quebra do fermento para 2 a 3 dias

decantação)
Tabela 4: Outros tempos envolvidos no processo

3.4) Mapofluxograma
A Figura 11 exibe o mapofluxograma do processo produtivo descrito no item
3.2. A legenda encontra-se na Tabela 5.

Item Nomenclatura utilizada

Grão de Malte MP 1

Água MP 2

Lúpulo MP 3

Fermento MP 4

Gás Carbônico MP 5

Moagem M1

Brasagem C1

Fervura C2

Fermentação C3

Maturação C4

Depósito de produtos acabados DPA

Tabela 5: Legenda do mapofluxograma exibido na Figura 11
 Figura 11: Fluxograma do processo de produção de cerveja artesanal

O Fluxograma não apresenta as quantidades em massas de cada matéria

prima pois estas variam conforme a receita. E, como mencionado anteriormente, as
receitas não foram reveladas pela empresa.

4) Apresentar planta e arranjo físico da empresa

A planta original da fábrica do Les 3 Brasseurs não foi fornecida.Mesmo assim,
foi possível elaborá-la utilizando o software AutoCAD. Todavia, não há dados precisos
das distâncias e dimensões de cada setor. A planta encontra-se exibida na Figura 12
e disponível no final do relatório em folha A3.
 Figura 12: Exemplo do Layout de fábrica

5) Investigação dos principais componentes do

custo de produção
Para realizar a análise dos custos produtivos, dividiu-se os custos incorridos
em 2: os indiretos, que não podem ser identificados diretamente no valor da cerveja
e os diretos, que podem ser apurados no valor da bebida.
 O estabelecimento não compartilhou os seus demonstrativos financeiros para
o grupo realizar uma análise financeira apurada dos custos de produção, no entrando
foi conduzida entrevista onde o mestre cervejeiro forneceu insumos para analisarmos
economicamente os custos de uma cerveja de 300ml vendida por R$12,00(doze
reais).

5.1) Custos indiretos

Como um dos principais custos de produção, destaca-se a importância do
imobilizado da fábrica. A produção cervejeira, por se tratar de um líquido demanda
uma estrutura física adaptada e refrigerada capaz de comportá-la, a fim de preservar
as características agregadoras de valor do produto, tanto durante a produção, quanto
no armazenamento, o que suscita a necessidade tanto de um maquinário pesado,
quanto a necessidade de um terreno que acomode as máquinas.
O sítio de produção se encontra no bairro do Itaim Bibi, São Paulo, SP, cujo
metro quadrado é o mais caro do Estado, possivelmente do Brasil, atingindo a marca
de R$20.000/m2. O estabelecimento ocupa uma área de 1342m² e o imóvel foi
avaliado em R$3.800.000,00 (três milhões e oitocentos mil reais), que estão sendo
depreciados em 25 anos, o que gera uma depreciação de R$152.000,00 (cento e
cinquenta e dois mil reais) por ano no ativo da empresa.
O maquinário, por sua vez, foi avaliado em R$1.320.000,00 (um milhão e
trezentos e vinte mil reais), também depreciados em 25 anos, o que gera um impacto
de R$52.000,00 (cinquenta e dois mil reais por ano no ativo da empresa).
Outro custo indireto é o salário dos funcionários envolvidos no processo de
produção da cerveja. Como o setor emprega apenas três empregados, esse custo é
pouco significativo, onerando a empresa em R$8000,00 (oito mil reais) por mês.
É importante destacar, também, que um custo significativo da produção
cervejeira é o custo de embalamento em garrafas, no entanto, a cerveja é servida em
lugar agregado a produção, o que gera uma estrutura dispendiosa de encanamento
para fazer com que a bebida saia do tonel de armazenamento direto para o copo do
consumidor, mas economiza ao passo que que dispensa o engarrafamento. Vale
ressaltar que o valor dessa estrutura foi contabilizado nos custos de maquinário.
5.2) Custos diretos
Devido a uma questão de confidencialidade acordada entre o grupo e a
empresa, não será disponibilizado no presente relatório os custos diretos totais
empregados na produção de cervejas. Desse modo, o grupo optou por ilustrar os
custos a partir de um copo de cerveja de 300ml que é vendido por R$ 12,00(doze
reais) ao consumidor final.
Os principais custos diretos incorridos para essa cerveja são:
● Malte: R$ 0,65
● Lúpulo: R$ 0,53
● Trigo: R$ 0,13
● Perdas: R$ 0,29
● Mão-de-obra: R$ 0,15
● Maturação (opcional): R$ 1,00
● Demais custos: R$ 0,50
● Impostos
○ PIS: R$ 0,063
○ Confins: R$ 0,3
○ ICMS: R$ 2,71
Desse modo, é estimado um custo de cerca de R$ 5,30 para cervejas sem
maturação e de R$ 6,30, resultando numa margem de contribuição unitária de R$
6,70 e R$ 5,70, respectivamente.

6) Definição do problema
Nesse tópico do relatório iremos abordar os principais problemas identificados
na visita ao sítio de produção da cervejaria. Inicialmente identificamos a quebra de
gôndola, ou seja, a falta de alguns produtos, por exemplo, um cliente chega no
estabelecimento e pede um certo tipo de cerveja, no entanto essa demanda não é
atendida pois não há disponibilidade do produto no dia.
Outra questão identificada na visita foi a falta de padronização entre lotes de
cerveja, o que é acentuada se levado em consideração a comparação entre as
unidades Itaim e Pinheiros. Por exemplo, o cliente vai no estabelecimento e solicita
uma cerveja IPA, mas quando retorna num outro dia e solicita a mesma cerveja o
sabor, e consequentemente a experiência, não são os mesmos.
Um ponto chave na cervejaria é a infraestrutura que não é adequada à
produção fabril. A produção é dividida em dois andares: a primeira etapa do processo
produtivo é realizada no andar inferior e a maturação e fermentação são realizadas
no andar superior, o que demanda uma movimentação vertical contra a força
gravitacional, ferindo assim um princípio básico de MAM. Além disso, destaca-se
também uma infraestrutura de apoio sucateada, apresentando riscos à integridade
física dos operadores, é evidente também a tecnologia antiga utilizada nas atividades
de apoio.
Por fim, notou-se a diferença de margem entre as cervejas. A principal questão
nesse ponto é a falta de justificativa da diferença de preços, criando um direcionador
de demanda que pode acarretar perda de margem para a companhia.

6.1) Quebra de gôndola

A cervejaria dispõe de cinco tipos de cerveja fixas no cardápio e mais uma
rotativa que fica disponível para venda por breve temporada. Vale ressaltar que a
produção artesanal de cerveja leva, na média, duas semanas, então é necessário
antecedência e planejamento para atendimento da demanda. Logo, quando ocorre a
quebra de gôndola de um determinado tipo de cerveja pode levar dias, ou até
semanas, para a situação ser resolvida.
O problema, portanto, consiste na falta de certos tipos de cervejas para
consumo dos clientes. Essa questão, por sua vez, é recorrente e ocorre numa
frequência mensal para pelo menos uma das cervejas fixas e é ainda mais recorrente
para as cervejas rotativas, que frequentemente tem sua entrada no mercado atrasada
por dias ou semanas.
Considerou-se tal problema crucial uma vez que acarreta uma significativa
perda de receita para a companhia.
É preciso destacar que este problema, apesar de aparentemente estar
relacionado com PCP, tem um viés operacional. A demanda por cervejas apresenta
um caráter sazonal, então a operação fica sujeita ao efeito bullwhip efeito chicote na
cadeia de suprimentos? como? explicar complicado pela sazonalidade. Desse modo,
a solução desse problema passa por questões operacionais de gestão de manufatura.
6.2) Falta de padronização
A produção em questão é configurada em artesanal de larga escala, o que tem
características diferentes de uma industrial de larga escala, dentre elas, o controle de
qualidade.
Uma reclamação recorrente dos clientes é a variação de sabor da cerveja ao
longo do tempo. Essa variação ocorre não só entre semanas diferentes, mas entre
torneiras diferentes, ou seja, uma cerveja servida na torneira A pode ter um sabor
diferente daquela servida na torneira B. Identificamos como causa raiz para esse
problema a falta de padronização, controle e gestão da qualidade na cervejaria, não
só na produção, como também em outras partes da cadeia produtiva.
Nesse contexto, é necessário analisar outros elos da cadeia, em especial os
fornecedores da empresa. Vale ressaltar que a troca dos fornecedores não é uma
opção válida uma vez que acarretaria custos impeditivos para a operação, além do
mais, como explicitado pelo próprio mestre cervejeiro local, são poucos os
fornecedores que se adequam ao padrão de qualidade internacional da marca 3
Brasseurs. Desse modo, analisar-se-á a criação e integração de novos processos
operacionais que ajam de modo a controlar a variabilidade vista na saída da
produção.

6.3) Infraestrutura inadequada

A produção artesanal da cerveja é um core business da 3B, mas a sua
importância não é refletiva na infra estrutura criada. A maior parte da produção é
dedicada ao atendimento de clientes, o que faz sentido, uma vez que é o objeto
gerador de receita, no entanto, destaca-se o pouco espaço dedicado à produção de
cerveja que é o principal business da empresa.
A produção da cerveja é dividida entre dois andares, inicia-se no andar inferior,
depois, contrariando princípios básicos de MAM, é levada contra a ação da gravidade
ao andar superior e posteriormente devolvida ao andar inferior para servir ao cliente.
Neste ponto fica evidente que tal movimentação é desnecessária e seria facilmente
otimizada se a produção fosse iniciada no andar superior e fosse levada para a
maturação, pela ação da gravidade, no andar inferior para ser servida.
6.4) Margem diferente entre produtos
O custo produtivo das cervejas não apresenta variações significativas, no
entanto é possível notar diferenças relevantes de preço como ilustradas na Tabela 1.
É evidente, portanto, a diferença significativa de preços que chega a atingir,
aproximadamente, 40% entre as cervejas, para o mesmo volume. Vale ressaltar que
tal diferença não é explicada pela diferença de custos produtivos, uma vez que a
diferença de custos produtivos entre as cervejas é de, no máximo, 20% perante os
40% de preço cobrado. O principal fator que permite a maior margem da empresa é
a percepção de valor atrelada ao tipo da cerveja. A cerveja Ambrée, por exemplo, é
reconhecida como uma cerveja melhor de acordo com os principais críticos e
portanto, apesar de custo produtivo semelhante à Blonde, é R$ 2,00 (dois reais) mais
cara para o consumidor final

6.5) Priorização e definição do objeto de estudo

Tendo definido 4 possíveis problemas, escolher-se-á qual será estudado
através de uma Matriz de Decisão.

Os critérios a utilizados foram considerados com base em pretensões do grupo

para com a disciplina e para com a empresa, sobretudo levando em conta o fato do
grupo ter o objetivo de propor algo relevante à empresa e que possa ser implementado
em curto horizonte . Dessa forma, o contato na empresa auxiliou o grupo na escolha
dos critérios de decisão e na atribuição de notas. Tais critérios se encontram a seguir:

I. Gravidade do problema: o quão severo o problema é. Quanto menos severo

ele for, menos áreas ele atingirá e menos ele afetará os resultados da empresa.
Quanto mais severo, mas ele atinge a empresa como um todo e seus
resultados;
II. Urgência da solução: o quão rápido a empresa necessita envolver e
movimentar recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, ferramentais e de
equipamentos, de tempo, de espaço) de modo a sanar o problema em questão;
III. Relevância para a disciplina: o quão relevante o problema é para ser abordado
como projeto da disciplina PRO 3444, isto é, o quanto longe o problema não
está do escopo e dos conceitos explanados na disciplina;
 IV. Viabilidade da solução: o quão fácil é propor uma solução viável (em termos de
custo financeiro, de tempo e de recursos) e o quão prático é desta solução ser
proposta e, por conseguinte, implementada pelos constituintes do grupo.

Tendo o que foi apresentado até agora, por meio da construção de uma matriz
do tipo Pairwise, foi possível obter os pesos de cada um desses critérios supracitados:
Justificar/explicar a ponderação considerada
Gravidade do Urgência da Relevância para a Viabilidade da
problema solução disciplina solução
Gravidade do
1.00 0.50 0.25 0.20
problema
Urgência de
2.00 1.00 2.00 0.33
Solução
Relevância para
4.00 0.50 1.00 3.00
a disciplina
Viabilidade de
5.00 3.00 0.33 1.00
solução
SOMA 12.00 5.00 3.58 4.53
Tabela 6: Matriz "Pairwise"

O principal fator considerado foi, portanto, a gravidade do problema. O grupo

priorizou por analisar o problema que mais impacta a atividade da empresa e portanto
seu impacto, se resolvido, agrega mais valor para a produção da empresa.

O segundo fator é a urgência da solução. Como o bar onde a cerveja é vendida

está em operação, cada falha no processo produtivo traduz-se rapidamente em baixos
scores no net promoter score (NPS) que é um KPI importante no setor de serviços e
métrica essencial para o retorno e fidelização de consumidores.

O terceiro fator, em ordem de importância, é a viabilidade da solução. O

principal intuito do trabalho desenvolvido é chegar a uma recomendação ou solução
que seja factível no contexto da empresa, então serão desconsideradas soluções que
não se apliquem ao contexto da empresa ou que sejam muito onerosos, como, por
exemplo, abertura da fábrica em uma outra localidade.

Por fim foi levado em conta a relevância da disciplina como fator de importância.
Isso explica-se pois o grupo optou por priorizar problemas mais cruciais para a
empresa e que portanto tem o potencial de agregar mais valor. A relevância para o
problema, então, não pode ser considerada como crucial no levantamento de
problemas, mas tem sua importância à medida que é suscitada em conversas
posteriores de métodos de resolução do problema.
 Em seguida, normaliza-se a matriz Pairwise de forma a se obter os pesos dos
critérios na escala de 0 a 1:
Gravidade do Urgência da Relevância para a Viabilidade da Média
problema solução disciplina solução Normalizada
Gravidade
0.08 0.10 0.07 0.04 0.07
do problema
Urgência de
0.17 0.20 0.56 0.07 0.25
solução
Relevância
para 0.33 0.10 0.28 0.66 0.34
disciplina
Viabilidade
0.42 0.60 0.09 0.22 0.33
de solução
SOMA 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Tabela 7: Pesos dos critérios após normalização da matriz

Com isso, atribuiu-se notas de 0 a 5 à relevância dos cinco problemas

relatados. Tais notas representam os níveis de relevância que são mostrado na tabela
a seguir:

Nota Significado
1 Extremamente Irrelevante
2 Irrelevante
3 Razoavelmente Relevante
4 Relevante
5 Extremamente Relevante
Tabela 8: Significado das notas

Conforme a tabela a seguir, pode-se definir o problema a ser estudado

conforme sua nota final. Tal nota é a média ponderada formada pela multiplicação
entre as notas de relevância de cada critério multiplicado pelo peso critério de cada
critério, para cada um dos problemas.

Problema 1: Problema 2: Problema 3: Problema 4:

Critério Peso
Quebra de Falta de Infra-estrutura Margens
gôndola padronização inadequada diferentes
Gravidade do 0.0
5 4 2 2
problema 7
Urgência da 0.2
5 4 2 1
solução 5
Relevância para 0.3
4 4 2 1
a disciplina 4
Viabilidade da 0.3
3 4 1 3
solução 3
Média Ponderada 1.91 1.88 1.19 1.23
Tabela 9: Notas

Sendo assim, o problema a ser sanado está relacionado à quebra de gôndola.

7) Focalização do problema
Agora que o problema a ser resolvido foi devidamente selecionado, foi feita
uma análise mais profunda da situação. Além do estabelecimento de metas e
resultados a serem atingidos.
Como mencionado anteriormente, a Les 3 Brasseurs possui quatro tipos de
cerveja que são fixas em seu cardápio, são elas: Blanche; Blonde; Ambrée; e L’IPA.
Além delas, o restaurante oferece todos os meses uma cerveja extra especial que
varia periodicamente. Ou seja, sempre há 5 tipos de cerveja no cardápio.
É justamente no momento de transição entre os meses que ocorre a quebra
de gôndola. A operação é incapaz de manter a produção das 4 cervejas típicas,
estocar a cerveja do mês atual e ainda produzir a cerveja do próximo mês com
antecedência o suficiente para que ela esteja disponível no período estimado. O
motivo por qual isso acontece será analisado posteriormente neste relatório. Sendo
assim, inicia-se o mês e a nova cerveja ainda não está disponível no cardápio. Para
produzi-la, deixa-se de lado uma das cervejas fixas. No fim, não há disponibilidade
nem da Cerveja Especial, nem de uma das cervejas fixas do cardápio.

7.1) Indicadores
Para analisar a quebra de gôndola foi proposto o seguinte índice para um único
tipo de cerveja:
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑞𝑢𝑒 ℎá 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑎 𝑐𝑒𝑟𝑣𝑒𝑗𝑎 (𝑎)
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒(𝐼𝑎) = :
30 𝑑𝑖𝑎𝑠

Desse modo, 𝐼𝑎 reflete a porcentagem de dias no mês no qual a cerveja do

tipo “A” está disponível para consumo.
 Além disso, foi proposto um índice de disponibilidade geral para avaliar todas
as bebidas fornecidas na unidade de modo que fosse possível analisar a falta
conjunta dos produtos. O indicador proposto se encontra abaixo:

𝐼𝑎 + 𝐼𝑏 + 𝐼𝑐 + 𝐼𝑑 + 𝐼𝑒
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑙 (𝑖) =
5

Ou seja, é a média aritmética entre os índices de disponibilidade das demais

bebidas no restaurante. Desse modo, "𝑖" reflete a porcentagem de dias no mês que
há falta de cerveja no cardápio.

7.2) Análise financeira

Com a finalidade analisar melhor o impacto deste problema foi feita uma
avaliação do impacto financeiro que a quebra de gôndola acarreta. Para tal, foram
utilizados alguns dados fornecidos pela empresa durante a visita, dados fornecidos
no site do restaurante e algumas hipóteses.
Inicialmente, calculou-se o preço médio do litro de cada tipo de cerveja.
Calculou-se o valor do Litro em cada tipo de pedido e em seguida foi feita uma média
simples entre eles. O resultado está exibido na tabela 6

Cerveja Preço médio do Litro

Blonde R$ 32,87

Blanche R$ 35,09

Ambrée R$ 37,82

L’IPA R$ 38,10

Itaim R$ 38,10

Cerveja Especial R$ 45,51

Tabela 10: Preço médio do litro por tipo de cerveja.

Durante a visita, foi informado que a demanda mensal por cerveja era da ordem
de 100 hectolitros. Mantendo uma análise conservadora sobre a situação, é possível
inferir um consumo de cerca de 16,7% do total no mês para cada tipo de cerveja.
Utilizando os dados fornecidos na tabela 6 é possível estimar a receita do Les 3
Brasseurs oriunda da venda de cervejas por meio do preço médio do Litro de cada
sabor multiplicado pela demanda.

Figura 13: Gráfico da receita por tipo de cerveja vendida.

O mestre cervejeiro responsável pela unidade do Itaim informou que há falta

do produto por aproximadamente 18 dias no mês, 3 dias para cada tipo de cerveja.
Desse modo, conclui-se o índice de indisponibilidade (Ie) é de cerca de 10%.
Como provavelmente um cliente que já se dirigiu ao restaurante e está disposto
a beber não deixará de consumir a cerveja pois o modelo está em falta, considera-se
que a perda financeira do Les 3 Brasseurs está na diferença entre o valor da Cerveja
Especial e das demais. Desse modo, a diferença de preço é igual ao valor que eles
deixam de arrecadar por não conseguirem atender a demanda. Com os dados
exibidos anteriormente é possível calcular que o custo de oportunidade :
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ∗ 16,7% ∗ 𝐼𝑒 ∗ (45,51 − 37,75)

De modo que 37,75 refere-se ao preço médio das demais cervejas oferecidas
no cardápio. Sendo assim, o custo calculado é de aproximadamente R$ 1130,00.
Cerca de R$ 13.500,00 por ano são “perdidos” devido a esse problema. Equivalente
a 0,3% das receitas obtidas por meio da venda de cervejas no restaurante em um
mês.
Além da perda devido ao não fornecimento de bebida há também a perda
devido a desperdícios de bebida no processo de reposição de cerveja. Segundo Caio,
essa perda é de cerca de 2% do volume total produzido. Multiplicando esse valor pelo
preço médio das bebidas fornecidas, obtém-se que cerca de R$ 7.500,00 são
perdidos na operação.
Sendo assim, a quebra de gôndola gera um impacto financeiro de
indisponibilidade de um produto desejado pelo cliente e desperdício na reposição das
bebidas, totalizando cerca de R$ 8680,00 por mês e R$ 104.000,00 por ano.

7.3) Outros problemas decorrentes.

Além do impacto financeiro já mencionado, é importante ressaltar que a quebra
de gôndola gera outros problemas. Tais como: diminuição no nível de serviço, uma
vez que há indisponibilidade de um tipo de produto; insatisfação do cliente, pois sua
vontade não está sendo atendida quando há a falta da cerveja de sua escolha; falta
de padronização com as unidades fora do país que não sofrem do mesmo problema.

7.4) Metas
Atualmente, o Índice de indisponibilidade da Cerveja Especial, como
mencionado anteriormente, é de cerca de 47%. Além disso, é possível calcular o
Índice de indisponibilidade geral considerando que duas cervejas possuem o índice
de indisponibilidade de 47%, uma vez que a produção de pelo menos uma cerveja é
afetada quando há a necessidade de produzir a Cerveja Especial, e as demais
possuem índice 0%. Conclui-se que o Índice de indisponibilidade geral é cerca de
16%. As metas propostas são a redução de ambos os índices. Com as melhorias que
serão sugeridas mais a frente neste trabalho, acredita-se que o Índice de
disponibilidade da Cerveja Especial possa cair para 10%. Além disso, o Índice de
disponibilidade geral deve cair para 4%. Tais metas podem ser revistas ao longo do
tempo quando as melhorias passarem a serem implantadas.

Indicadores Atual Proposto

Índice de indisponibilidade 10% 5%

da Cerveja Especial

Índice de indisponibilidade 10% 2%

geral
Tabela 11: Comparação de indicadores
8) Exploração do problema
Com a finalidade de entender o problema para posteriormente propor soluções,
foi necessário explorá-lo de forma pragmática, sistematizada e racional. Com isso,
juntando os conhecimentos adquiridos até o momento na disciplina, optou-se por
utilizar algumas ferramentas que podem contribuir para esta etapa do relatório.

As ferramentas, que contribuem de forma sólida para a análise do problema e

portanto serão utilizadas são:

● Diagrama de árvore
● Verificação da lógica de produção
● Identificação do recurso gargalo na produção
● Análise do tempo de setup

8.1) Diagrama de árvore e método dos por quês

Com o diagrama de árvore, começamos a entender as causas raíz do problema

anteriormente citados. O grande problema do local é a quebra de gôndolas. Para
tentar entender por que motivo isso ocorre, foi feita essa pergunta e 3 possibilidades
apareceram:

1. Oversales - Hipótese que foi refutada pois a demanda segue uma tendência
estável em praticamente todo o período analisado
2. Atraso dos fornecedores - Hipótese refutada pois a fábrica apresenta estoques
de segurança de matérias-primas e os históricos de atrasos de fornecedores
mostram que os atrasos foram pequenos, não afetando a produção.
3. Capacidade de produção e armazenagem insuficiente - Hipótese aceita

Nesta etapa, foi aceita a hipótese de que o problema se encontra na capacidade de

produção e armazenamento insuficiente. Tomando esta hipótese como base,
questionou-se novamente por quê isto ocorre, levando a novas hipóteses:
 1. Capacidade de produção insuficiente - Hipótese refutada dado que a estrutura
responsável pela produção não apresenta taxa de utilização de 100% como
será apresentado mais adiante.
2. Recursos humanos insuficientes - Hipótese refutada pois, como o processo de
produção de cerveja apresenta poucas etapas em que se faça necessário o
uso do operador, os recursos humanos disponíveis atualmente se mostram
eficientes
3. Capacidade de armazenamento insuficiente - Hipótese aceita

Desta forma, toma-se por base a hipótese de que a capacidade de tancagem da

fábrica não é suficiente para sua operação. Novamente questiona-se por quê isto
ocorre e são obtidas 3 novas respostas:

1. Tempo de armazenagem das cervejas para maturação é muito alto - Hipótese

refutada dado que os tempos de maturação de cada tipo de cerveja são
diferentes. Há cerveja com tempo de maturação zero e há cerveja com tempo
de maturação de até 15 dias, ambas sofrem com o problema de quebra de
gôndola.
2. Muitos tipos de cerveja produzidos - Hipótese refutada dado que são
produzidos 5 tipos fixos e um tipo variável mensal, o que vem em linha com a
média do mercado de cervejarias artesanais no país e garante sua
competitividade no setor.
3. Falta de tanques no momento da armazenagem - Hipótese aceita

Assim, aceitando a hipótese de que a capacidade de tancagem no momento em que

um novo lote precisa ir para o estágio de armazenamento é o motivo da capacidade
insuficiente, é questionada a razão disto com um novo "Por quê?", que nos leva às
causas raízes do problema:

1. Falta de tanques - Número de tanques insuficientes para o sistema de

produção adotado
2. Elevado tempo de setup de limpeza dos tanques - Como não se pode misturar
lotes por conta de controle de qualidade e validade das cervejas, todos os
tanques tem que ser lavados após sua utilização e caso a cerveja destes ainda
não tenha acabado, ele tem que ser esvaziado para então poder ser lavado.
Esta lavagem é criteriosa pois não pode ficar resquício algum do lote
 anteriormente ali armazenado para que não haja contaminação de futuros
lotes. Esta lavagem demora 3 dias por conta de suas diversas etapas, o que
faz com que o tempo de setup seja extremamente elevado, porém necessário,
como será mostrado adiante.

Figura 14: Diagrama de árvore

8.2) Identificação do recurso gargalo da produção

Ao analisar o processo produtivo como um todo, constatou-se a necessidade
de entender a existência de algum possível gargalo, a fim de poder precisar com mais
certeza qual a real causa raiz do problema de quebra de gôndolas. Para isso, foi feita
uma entrevista com os operadores para entendermos melhor como funciona o
processo e podermos estimar com mais precisão a taxa de utilização dos
equipamentos envolvidos no processo de fabricação das cervejas artesanais
produzidas no estabelecimento.
 Ao entrevistá-los, foi possível obter as informações necessárias para a análise
que se deseja fazer. Um dos mestres cervejeiros nos informou que as panelas de
cocção e preparação do mosto cervejeiro poderiam produzir mais, já que ficam
paradas em média 4 dias por mês descontando os finais de semana. Os processos
de brasagem e fermentação, segundo ele, apresentam mais ou menos a mesma
utilização que as panelas, podendo, também, produzir mais.
Por conta do processo de produção da cerveja ser longo, as etapas imediatas
deste processo, como a moagem dos grãos e a carbonatação da cerveja verde,
apresentam taxas de utilização muito baixas, da ordem de 5%.
Por fim, chega-se aos tanques de armazenagem, que, segundo os cervejeiros,
estão sempre cheios e muitas vezes algum deles tem de ser esvaziado para dar
espaço a um novo lote produzido.
Assim, é possível construir a seguinte tabela:

Etapas do processo produtivo Taxa de utilização dos recursos

Moagem e Carbonatação 5%

Cocção e Preparação do mosto 80%

Brasagem e Fermentação 80%

Armazenamento e Maturação 100%

Tabela [=]: Taxa de utilização da produção

Desta forma, pode-se dizer que a etapa de armazenamento e maturação (se

houver) é a etapa que representa um gargalo no sistema de produção, gargalo este
que leva ao atraso da produção de algum dos tipos de cerveja que está em falta,
levando à quebra de gôndolas. Logo, esta análise confirma que a falta de tanques
para armazenagem de cerveja é uma causa raíz do problema com solução existente
para o problema.

8.3) Análise do tempo de setup de limpeza dos tanques

Para entender melhor o longo tempo de setup, foi utilizado o formulário

fornecido na disciplina para análise do tempo de setup e de seus componentes
externos e internos. Como o processo de produção da cerveja é feito em lotes e as
etapas do setup de limpeza são altamente contaminantes à cerveja vendida pela
empresa, o processo de setup de limpeza é praticamente todo composto de setup's
internos, não sendo, portanto, realizar melhorias no processo, que já funciona de
maneira ótima, dado que é necessário garantir a limpeza dos tanques a fim de
assegurar a qualidade da cerveja produzida.
Na tabela abaixo está indicado todo o processo de setup de limpeza dos
tanques envolvidos no processo produtivo, com suas respectivas etapas, atividades,
duração destas e sua classificação entre externo e interno:

Nº Atividade Etapa Duração Externo Interno

básica de das
setup atividades

1 Preparação dos Preparação 30 min X

materiais que serão para
utilizados limpeza

2 Remoção do líquido Preparação 15 min X

remanescente para
limpeza

3 Remoção dos resíduos Preparação 1 hora X

sólidos remanescentes para
limpeza

4 Enxágue primário Limpeza 15 min X

primária

5 Desinfecção primária Limpeza 2 horas X

primária

6 Enxágue dos produtos Limpeza 30 min X

da desinfecção primária

7 Preparação da mistura Limpeza 2 dias X

para deixar o tanque principal
“de molho” e deixá-lo
assim

8 Esvaziamento do Limpeza 45 min X

tanque com a mistura principal

9 Desinfecção Limpeza 1 hora X

secundária secundária
 10 Enxágue final Finalização 30 min X

11 Secagem do tanque Finalização 1 hora X

8.4) Verificação da lógica de produção

A produção na cervejaria funciona perante a lógica de produção puxada, ou
seja, a produção é guiada pela demanda e, além disso, um novo lote de cerveja só é
posto em produção caso tenha um tanque de maturação livre para recebê-lo, puxando
toda a produção. Com a dinâmica do modelo de produção e o lead time longo,
característico deste produto, observa-se que muitas vezes, a gestão do tipo de
cerveja produzida é falho, ocasionando o esvaziamento de tanques ainda com
estoques de cerveja e falta de capacidade de estocagem e produção para algum outro
tipo, dado que a empresa dispõe de somente 6 tanques para seus 6 tipos de cerveja,
sendo este, como já mostrado, o gargalo do sistema. É possível notar ainda o
movimento sazonal do consumo, que aumenta no verão e com isto, menos litros são
descartados. Desta forma, o atraso de produção decorrentes da má gestão desta
fazem com que haja descarte de alguns tipos de cerveja e atraso na produção de
outras, ocasionando a quebra de gôndolas.

9) Confirmação da causa-raiz do problema

Por meio do estudo elaborado, na qual foram utilizadas diversas ferramentas

para se analisar os impactos de cada causa trazida para questionamento, como a
matriz Pairwise, e o diagrama de Pareto, define-se como causa-raiz do problema a
quebra de gôndola. Apesar de, em uma forma direta, representar uma redução de
aproximadamente 1,41% no volume total de receitas do empreendimento em questão,
a quebra de gôndola desenvolve uma visão no cliente consumidor do Les 3 Brasseurs
diametralmente oposta àquela que o restaurante-bar tem como objetivo propagar: A
empresa tem como proposta de geração de valor garantir uma experiência gourmet
completa com cervejas artesanais de alta qualidade e pratos de alta gastronomia,
com demonstrações de cozimento em frente aos clientes. Dessa forma, faltar com os
principais produtos do bar, as cervejas especiais, demonstra um desleixo que mina
esse objetivo supracitado.
Sendo assim, tal problema gera consequências não quantificáveis. É possível
inferir que diversos clientes podem, uma vez tido uma experiência desagradável em
termos de degustação de cervejas artesanais no restaurante, migrar para outros
estabelecimentos. Dado que o público alvo do 3 Brasseurs são consumidores
experientes, esse ponto é de extrema importância e pode interferir no crescimento de
longo prazo da receita e da lucratividade da cia. Esta pode não ser mais capaz de
cobrar preços mais elevados pela cerveja premium, ou aumentar o número de
unidades ou volume vendido, pois é possível que sua principal base consumidora
prefira frequentar bares com maior grau de diligência operacional, que forneçam de
forma constante e regular a experiência de cerveja pela qual estão pagando.

9.1) Coleta de dados

Por motivos de sigilo competitivo, os funcionários da 3 Brasseurs foram

negados de permitir o compartilhamento de informações operacionais críticas para
fins da execução do presente trabalho acadêmico. Todavia, alguns dados foram
exibidos aos membros do grupo durante a visita, por meio de comentários ou
mostrados nos próprios equipamentos e computadores. A análise a seguir baseia-se
neles.
A Tabela XX exibe algumas informações relevantes referentes a capacidade
produtiva da 3B.

Armazenamento Total 14.600 Litros

Armazenamento Frio 12.000 Litros

Tempo de limpeza de um tanque 3 Dias

(setup)
Tabela XX: Dados referentes a produção.

Algumas observações pertinentes a esses dados são:

● Armazenamento Frio: refere-se a capacidade de armazenamento de
produtos acabados em 6 tanques
 ● Armazenamento Total: refere-se a capacidade de armazenamento de
produtos em processo
● Tempo de limpeza de um tanque: Tempo médio em que um tanque
demora para ser limpo e outra cerveja possa ser armazenada.

Além disso, é importante relembrar os dados referentes ao tempo de produção

exibidos na Tabela 3. De modo que cada cerveja possui um tempo diferente de
produção, variando entre 8 a 28 Dias para o processo ser completado. Realizando
uma conta com média aritmética simples, é possível afirmar que o Lead Time médio
de produção é de cerca de 17,3 dias.

9.2) Definição da causa-raiz

A causa-raiz do problema pode ser identificada com o auxílio do gráfico exibido
na Figura AS. Ao analisar o elevado desperdício de cerveja foi possível perceber a
contradição com o problema de Quebra de Gôndola: como pode faltar cerveja no
restaurante e a fábrica estar desperdiçando bebida?

A resposta para esse problema não é trivial e é oriunda de um problema

operacional e de setup da produção. Como mencionado anteriormente, e exibido na
planta da fábrica, existem 6 tanques de armazenamento de cerveja. Tais tanques
armazenam a bebida, resfriam e a distribuem para o restaurante para que possam
ser consumidas. Além deles, existem outros tanques de maturação que servem para
armazenar as bebidas que ainda não estão adequadas para consumo.
Quando um lote de algum tipo de cerveja está pronto, ou seja, acabou sua fase
de maturação, ele deve ser enviado para um dos tanques de armazenamento final.
Caso isso não ocorra, a cerveja não será consumida e apenas irá “gastar” seu tempo
de validade. Todavia, como existem 6 tipos de cerveja e 6 tanques, nunca há
disponibilidade de um tanque vazio para realizar essa transferência.
Sendo assim, há a necessidade de esvaziar o tanque. Como mencionado
anteriormente, aproximadamente 2% do tanque está ocupado quando essa ação é
necessária. Esse valor pode variar por época e tipo de cerveja, de modo que as vezes
nada é desperdiçado ou, uma quantidade mais elevada acaba sendo jogada fora.
Em seguida, realiza-se o processo de limpeza. Tal processo consiste em:
 ● Esvaziamento do tanque.
● Lavagem prévia com água para retirar resíduos.
● Lavagem com produtos químicos
● Tempo de espera com o tanque preenchido com os produtos
● Segunda lavagem com jato d'água para remover os agentes químicos
● Enchimento do tanque com o próximo lote de cerveja

Como mencionado anteriormente, todo esse processo dura cerca de 3 dias. O

mais demorado é o tempo de espera, que é em média de 1,5 dias. Os demais
processos levam cerca de algumas horas para serem concluídos. Como esse
procedimento é fundamental para manter a qualidade do produto final, o seu
encurtamento não é recomendado pois a exclusão de qualquer uma das etapas pode
acarretar na não limpeza completa do tanque e, consequentemente, na contaminação
da bebida.
Durante todo esse tempo há falta de pelo menos um dos tipos de cerveja por,
no mínimo, 3 dias. Sempre que há uma mudança de lote, todo esse processo deve
ser refeito. Logo, ocorre a quebra de gôndola.

10) Resolução do problema

Uma vez que o setup configura-se como um setup interno, sua redução iria
acelerar a produção e resolver o problema. Todavia, isso não pode ser feito devido a
restrição do sistema produtivo que necessita desse tempo. Sendo assim, a resolução
do problema envolve outros aspectos além da reconfiguração do setup, havendo a
necessidade de mudança nas instalações da fábrica ou alteração no método de
produção.
As propostas que serão apresentadas a seguir focam em contornar o problema
por meio da liberação de tanques ocupados ou na aquisição de novos. Ou seja, a
ideia é caso o número de cervejas fornecidas seja N, o número de tanques disponíveis
para armazenamento seja de no mínimo N+1.
10.1) Propostas
Três propostas foram elencadas para resolver o problema de quebra de
gôndola da Les 3 Brasseurs. São elas :
● Alterações nos tanques de armazenamento: Trocar 6 tanques de 2 mil litros
por 12 tanques de mil litros de modo que o armazenamento frio não seja
alterado mas há maior disponibilidade de tanques para a alocação das cervejas
produzidas.
● Aquisição de novos tanques de 2 mil litros: Adquirir no mínimo um tanque novo
para auxiliar no processo de setup.
● Remoção da cerveja especial do cardápio: Remover a Cerveja Especial para
que haja maior disponibilidade de armazenamento para as demais cervejas.

10.1.1) Alternativa 1
A alteração nos tanques de armazenamento é uma solução viável para o
problema. Tal fato deve-se a quebra de gôndola estar enraizada na necessidade de
realizar o setup do tanque. Como há poucos tanques, sempre que o setup tem que
ser realizado há a necessidade de esvaziamento de um dos tanques.
Alterando o volume dos tanques, sem alterar a capacidade de armazenamento
da fábrica permite uma maior flexibilidade na produção. De modo que apenas mil litros
precisam ser consumidos para que um tanque esteja disponível para setup e,
posteriormente, receber uma nova cerveja. Desse modo, reduz-se o desperdício de
bebida e acelera-se o processo de reposição de bebidas Além disso, essa proposta
também viabiliza a ampliação futura do cardápio de bebidas do Les 3 Brasseurs sem
que haja novamente o problema de quebra de gôndola.
Todavia, essa alternativa apresenta um problema no seguinte aspecto: não há
espaço suficiente atualmente na fábrica para armazenar 12 tanques. Sendo assim,
seria necessário uma expansão da área produtiva. Ao lado do restaurante há uma
casa que poderia ser comprada e realizar essa função. Porém, encarece
consideravelmente a alternativa.
10.1.2) Alternativa 2
Aquisição de mais tanques de armazenamento também baseia-se no mesmo
princípio que a Alternativa 1: aumentar a quantidade de tanques disponíveis para
realizar a transição entre o tanque de maturação e o tanque de armazenamento. Além
disso, tal alternativa ainda aumenta a capacidade de armazenamento da fábrica.
Diferentemente da Alternativa 1, a fábrica comporta a instalação mais um
tanque de armazenamento sem a necessidade de rearranjo do layout e até dois
tanques de armazenamento caso haja rearranjo na distribuição dos equipamentos.

10.1.3) Alternativa 3
A alternativa 3 também baseia-se na idéia de N+1 tanques disponíveis.
Todavia, diferentemente das demais apresentadas, essa alternativa propõe a redução
do número de cervejas em vez de ampliação no número de tanques.
Ou seja, caso sejam fornecidas apenas 5 cervejas, haverá um tanque
disponível para receber a cerveja que completou a fase de maturação sem haver a
necessidade jogar bebida fora e esperar o setup de 3 dias de limpeza.
Tal alternativa não incorre custos imediatos para o restaurante, uma vez que
não há necessidade de compras de equipamentos ou ampliação da instalação.
Todavia, a Cerveja Especial é um diferencial do Les 3 Brasseurs e é um componente
importante para seu cardápio uma vez que funciona como uma nova experiência para
o cliente sempre que ele retorna.
Sendo assim, sua remoção do cardápio, ou remoção de qualquer outra bebida
pode trazer implicações financeiras não tangíveis ou previsíveis no momento.

10.2) Definição da alternativa

10.2.1) Critérios e pesos

A partir do levantamento das soluções para escolha da solução final, utilizar-
se-á uma matriz de decisão na qual os critérios foram definidos com base nas
necessidades da fábrica. Os critérios escolhidos foram estão apresentados na Tabela
AXS:
 Critério Peso

Impacto sobre a causa raiz 5

Adequação à realidade da fábrica 5

Baixo custo de implementação 4

Baixo tempo de implementação 3

Tabela AXS: Critérios e pesos para a matriz de decisão

10.2.2) Matriz de decisão

Com base nos critérios previamente mencionados e nas características de
cada alternativa foi elaborado a Matriz de decisão exibida na Tabela UASH

Pesos Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Impacto 5 5 5 3
sobre a causa
raiz

Adequação à 5 2 5 5
realidade da
fábrica

Baixo custo 4 1 3 5
de
implementaçã
o

Baixo tempo 3 1 3 5
de
implementaçã
o

Média ponderada 2,47 7,89 4,69

Tabela UASH: Matriz de decisão para as soluções proposto

Desse modo, a alternativa proposta é a Alternativa 2: aquisição de novos

tanques de 2 mil litros.

10.3) Detalhamento e análise financeira

Por meio de uma pesquisa de mercado, obteve-se o preço médio de aquisição
de um reservatório de 2000 litros de cerveja, moderno, de aproximadamente
R$50.000,00. Levou-se em consideração os preços praticados em mercado, e
aplicou-se um leve incremento no preço, para que o valor do investimento seja
conservador do ponto de vista financeiro, uma vez que assumindo um valor mais alto
do que o possível, há mais margem de segurança para retornos mais altos do que os
precificados.
A partir disso, considerou-se a premissa de que o tanque depreciaria em 10
anos, período de tempo menor do que o do resto do maquinário, de 25 anos como já
mencionado. Isso, pois dessa forma aumenta-se o valor da depreciação, pesando nas
métricas de retorno, e considerando, novamente, uma premissa conservadora. Fez-
se uma análise de sensibilidade nessa variável, a fim de obter os valores de retornos
para os quais a depreciação do tanque varie do número projetado. Não obstante, 10
anos parece um período de tempo adequado para que o uso do tanque o torne
obsoleto, requerendo uma troca por equipamento mais moderno (premissa alinhada
com equipe técnica local).
Nas projeções de receita bruta, o modelo assume que o investimento realizado
(seja na compra de 1 ou mais tanques de armazenamento) é capaz de solucionar o
problema raiz abordado no presente trabalho, de modo a gerar o incremento de
receita já mencionado, de R$8680,00 por mês (valor corrigido pela inflação nas
projeções base). Dessa forma, considera-se a estrutura de impostos sobre a receita
recolhidos, de PIS, Cofins e ICMS e desconta-se, obtendo a receita líquida.
Desconta-se apenas a depreciação do equipamento, no demonstrativo de
resultado do exercício, para fins de compreensão da análise financeira do tanque.
Não são considerados custos, uma vez que os custos estão associados ao resto do
processo produtivo da empresa em questão, e, portanto, foram excluídos dessa
análise (essa premissa assume, realisticamente, que o, ou os, tanques novos não
agregarão custos à estrutura de custos da empresa).
Considera-se a posição de caixa da empresa nesse investimento para calcular
as despesas financeiras, analogia a uma tomada de empréstimo bancário com taxa
de juros de 12% ao ano para o financiamento do projeto. Caso a empresa financie o
projeto com dinheiro próprio, haverá o incremento nos fluxos de caixa projetados no
modelo, devido à redução da despesa financeira, porém haverá um incremento no
custo de capital, uma vez que o capital próprio é mais caro que o capital de terceiros,
por isso, nas projeções, foi-se considerada a aquisição de uma dívida no valor total
do investimento para financiar o projeto.
Por fim, desconta-se o imposto de renda, assumindo alíquota efetiva de 34%,
sendo 25% de imposto de renda e 9% de contribuição social sobre lucro líquido.
Dessa forma, constrói-se a DRE do projeto em questão.
A partir disso, elabora-se um balanço patrimonial esquematizado, apenas com
as principais linhas, para auxiliar na compreensão da posição de caixa e na geração
de valor observando-se o valor absoluto do patrimônio líquido associado ao projeto,
considerando o investimento inicial como aporte de capital, e os sucessivos
resultados como retornos ao capital próprio.
Por fim, com o fluxo de caixa projetado e montado, pode-se compreender
melhor os parâmetros do investimento, de forma agregada. Além disso, pode-se
entender e analisar os retornos obtidos.