18/9/2009

Apresentação

The Captain who sails

without a goal always
complains that the winds
blow from the wrong
direction.
Seneca

Um Panorama das
Empresas Familiares

Conceituando
O que é uma empresa familiar ?

De cada 100 empresas, 30 chegam à segunda
geração e somente 5 chegam à terceira; (Fonte BNDES)

“A empresa para ser considerada familiar, tem que

chegar à segunda geração. Só a partir daí é que
passa a criar uma ideologia...
...Neste aspecto o fundador traz a empresa baseada em
conceitos pessoais, após a segunda geração é que
estes conceitos se ampliam e passam a abranger a
família como um todo.”
João Bosco Lodi

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Conceituando
O que é uma empresa familiar ?
Existem, pelo menos, quatro grandes categorias de empresas familiares. São elas:

• Empresa individual - Classificam-se nesta categoria

empresas formadas por um indivíduo que inicia um pequeno
negócio.
• Empresa artesanal - São as que exploram um pequeno
patrimônio agrícola ou um negócio artesanal transmitido, em
regra, de pai para filho.
• Empresa de capital familiar - Quando a totalidade ou uma
parte importante do capital está nas mãos de uma família, mas
cuja direção é entregue a gestores com base na sua
competência técnica.
• Empresa familiar - Quando quer o capital quer o controle da
empresa está nas mãos de uma família.

Conceituando
O que é uma empresa familiar ?
É internacionalmente aceito que o conceito de uma empresa familiar congrega três grandes
vertentes:

•Ao nível da propriedade - O controle da empresa encontra-se

nas mãos de uma família (que detém ou controla a maioria do
capital);

•Ao nível da gestão - Os lugares de topo da empresa são

ocupados pelos membros da família;

•Ao nível da sucessão - A segunda geração familiar assume os

lugares deixados vagos pelos parentes e assim sucessivamente.

No Brasil
• O Brasil tem oito milhões de
empresas, sendo que 90% destas
são empresas familiares;

• Perfil: Vai de micro e pequenas

empresas às grandes corporações
como: Grupos Votorantim, Pão de
Açúcar, Organizações Globo.

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Pilares da economia
brasileira
• participação do pib em:
• 12% do segmento agrobusiness
• 34% da indústria
• 54% de serviços

•Tirando as estatais (já privatizadas) e as

multinacionais, 95% das maiores
empresas são familiares ( a maioria na
segunda geração).
Fonte: BNDES

Para a maior parte das

pessoas, as duas coisas mais
importantes em suas vidas são
sua família e seu trabalho. É
fácil compreender o poder das
organizações que combinam
ambas as coisas.

Padrão Histórico
• Tipicamente a empresa tem uma fase inicial de
crescimento e expansão, sob a direção de seu
criador.
• Em seguida vem a segunda geração, que pode se
chamar de “administradores do sucesso”. Nessa
fase a empresa continua indo bem, tendo lucro,
pode até ser líder de mercado, mas deixou de
inovar. Os gestores estão satisfeitos, não pensam
em mudar nada em uma fórmula que deu certo.
• A terceira geração é a dos administradores da
estagnação, onde surgem concorrentes mais
competentes e mais criativos, os gestores não
conseguem fazer nada para mudar esta rota de
declínio. Ex: Grupo Matarazzo, Dreher.

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Padrão Histórico
• Muitos negócios familiares têm uma duração de vida
reduzida. Entre as empresas familiares que não
sobrevivem, dois terços mudam de mãos ou
sucumbem vítimas de problemas de sucessão antes
da terceira geração. Tragicamente, menos de 5%
das empresas familiares sobrevivem até à 4ª
geração. A principal causa desta curta taxa de
“esperança de vida” é que as famílias
freqüentemente protelam, ou simplesmente ignoram
decisões cruciais, que se tomadas prontamente
poderiam assegurar a vitalidade da empresa num
mercado global cada vez mais dinâmico e complexo.

Padrão Histórico
• Segundo o consultor Domingos Ricca, o maior problema da
empresa familiar é a sucessão, por conta da disputa pelo
poder, principalmente a partir da terceira geração. “É aí que o
problema é maior, porque é quando se dá a entrada dos
agregados - filhos, noras, genros -, aumentando a disputa”,
explica. Fora de épocas de sucessão, o conflito familiar pode
ocorrer por fatores aparentemente simples, como inveja e
brigas para utilizar ativos ou funcionários da empresa,
conflitos que podem afetar a qualidade da gestão empresarial,
observa.

Para evitar que conflitos familiares interfiram na dinâmica

organizacional, as empresas familiares devem estar
apoiadas na gestão profissional, argumenta Ricca,
observando que com isso o gerenciamento dos negócios fica
isento dos conflitos da família e a organização deixa de ser
uma extensão de casa.

Padrão Histórico
DILEMA DA EMPRESA FAMILIAR

Pai rico, filho nobre, neto pobre

Essas seis palavras, sempre representaram um pesadelo

para os eventuais herdeiros dos grupos familiares.

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Pilares Fundamentais para a

viabilidade da empresa familiar

√ Conhecimento dos fatos históricos e econômicos da empresa e do

ambiente em que a mesma está inserida.

√ Modelo de Sociedade.

√ Modelo de Gestão.

√ Processo de Sucessão.

Fonte: Safras & Cifras

A Sucessão
A questão da sucessão tem uma posição ambígüa: pode dar
às empresas uma nova perspectiva de atuação ou pode ser a
destruição aliada à falta de profissionalismo.

A maior preocupação das empresas familiares é a sua

sobrevivência. A maioria delas enfrentam problemas
existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas à
inadequação, tanto na utilização, quanto na escolha dos
recursos disponíveis para o alcance de vantagens de mercado.
A fase inicial, a garra e a visão de mercado do fundador são
traços predominantes. O perfil, os valores e as crenças do
fundador são passados à empresa e aos funcionários
iniciando, assim, a formação da cultura organizacional.
As organizações com base familiar apresentam vários
problemas de gestão que prejudicam a atuação num mercado
competitivo. Tais problemas não são privilégios de empresas
familiares, pois outras organizações também os apresentam
de forma semelhante.

A Sucessão
Para uma empresa se tornar profissional, o primeiro passo não é contratar
administradores profissionais que não pertençam à família, mas sim a atitude
que a família assume diante da profissionalização.
Para orientar a empresa familiar no sentido de minimizar estes problemas, dois
tópicos básicos de gestão são necessários: profissionalização e planejamento
de sucessão familiar.

Profissionalização é o instrumento que consegue diferenciar os interesses da

família e os da empresa, minimizando conflitos. Por exemplo, a separação
entre propriedades e posições hierárquicas. São estabelecidos critérios gerais
que irão nortear as decisões e posturas dos administradores, como
contratação, remuneração ou tomada de decisões na promoção de
funcionários.

O planejamento de sucessão familiar tem como ponto central a escolha do

sucessor, e deve ser orientado por critérios claros que defendam os interesses
da empresa. Os pontos críticos de uma sucessão são:

- treinamento
- avaliação na escolha dos sucessores
- comparação do perfil do sucedido com o do sucessor, em relação ao que é
exigido pela empresa
- associação do sucesso da empresa com a imagem do fundador

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Vantagens e desvantagens da
empresa familiar
Pontos Fortes
• Carisma do fundador
•Rapidez de decisão
•Lealdade e obediência dos empregados à tradição. Cultura empresarial
muito forte
•Agilidade nas decisões
•Propicia mais segurança no emprego, pois o contato com o dono é direto
e torna as relações mais pessoais
•Direção firme. Aproximação direta dos diretores com a estrutura da
empresa, transmitindo segurança e confiança
•Liderança definitiva. Poder de decisão. Confiança
•Preocupação com a responsabilidade social, embora protecionista
•Mais humano, considerando o aspecto social dos empregados
•Relações informais entre os diversos níveis.

Vantagens
Poucas organizações conseguem garantir tanta unidade, lealdade e dedicação dos gestores
de topo quanto as empresas familiares. São forças fundamentais em que elas terão que se
apoiar e que apresentam as seguintes vantagens:

Interesses comuns: Os laços afetivos entre as pessoas, a harmonia dos gostos e das formas de
atuar geram interesses comuns entre os membros da família que trabalham na empresa. Há
uma maior auto-exigência e auto-sacrifício em prol de um objetivo comum.

Confiança mútua e autoridade definida e reconhecida: Nas empresas familiares, existe uma
autoridade reconhecida e um clima de elevada confiança que evita as lutas pelo poder e as
intenções menos claras, quer entre colegas de trabalho, quer entre chefes e subordinados.

Facilidade na transmissão da informação: A comunicação é intensa e fluida, sem barreiras

desnecessárias, desde que haja unidade e confiança entre as pessoas.

Flexibilidade de processos: A maior simplicidade da estrutura da organização facilita a

atribuição das responsabilidades, a delegação de funções, a autonomia e, conseqüentemente,
flexibiliza os sistemas de informação e de controlo. As empresas familiares são, em regra,
menos burocráticas. As decisões são tomadas mais rapidamente, havendo maior coordenação
e menos conflitos de poder.

Projeto a longo prazo: A dedicação e empenho dos membros da família que gerem a empresa
é, normalmente, maior do que nas empresas com outro tipo de gestão. Os planos são feitos a
longo prazo, no melhor interesse da família atual e dos respectivos sucessores que garantirão
a continuidade do negócio. Há, em regra, maior estabilidade ao nível do núcleo de detentores
do capital e da própria gestão.

Permanência da cultura e dos valores: As organizações de tipo familiar são, em regra, muito
marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador. Para o bem e para o mal,
a sua personalidade e hábitos de trabalho funcionam como um exemplo a seguir pelos
restantes colaboradores. Estes sabem perfeitamente o que se espera deles e que tipo de
regras e comportamentos deverão respeitar.

Vantagens e desvantagens da
empresa familiar
Pontos Fracos
•Fracionamento do poder acionário na sucessão
•Conservadorismo
•Indicação de pessoas para cargos importantes mais por amizade do que por
competência profissional
•As decisões baseadas em poucas pessoas podem não obedecer a uma lógica
(podem ser muito pessoais)
•Geralmente, não há nenhum suporte econômico voltado ao crescimento da
empresa
•Pouca liberdade para “sair fora dos trilhos”
•A estrutura pode ser contaminada por pessoas que não tenham capacidade
profissional para a função
•Paternalismo. Falta de rumos (as coisas são direcionadas pelo humor do dono)
•Fragilidade diante do desaparecimento do fundador
•Centralização de poderes
•Não conformidade com novas realidades. Adaptação e assimilação mais lentas

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Desvantagens
São muitas as causas que explicam a elevada mortalidade das empresas familiares, muitas delas comuns às
empresas não familiares, tais como as crises econômicas e as mudanças no meio envolvente e no perfil dos
clientes. Porém, há riscos específicos para a gestão das empresas familiares. Eis os mais comuns

Confusão entre a propriedade da empresa e a capacidade para a gerir: Muitas vezes, a família não dispõe de
alguém com experiência para liderar pessoas e projetos. Só sabe que é dona da empresa, mas não tem um membro
da família com competências suficientes para levar o negócio por diante. O recrutamento de quadros de topo (e, por
vezes, até para os cargos intermédios ou operacionais) é, em regra, feito com base em contactos pessoais ou mesmo
relações de parentesco.
Isolamento face à envolvente negocial: Fechada em si, uma empresa familiar tende a deixar «tudo em família»,
ignorando quaisquer mudanças no meio envolvente, nos produtos e nos clientes. Não está atenta ao que se passa no
exterior, não atualiza os produtos e serviços, nem satisfaz os clientes da melhor forma. Em regra, a delegação de
decisões para os níveis mais baixos da hierarquia é quase inexistente.
Não seguir as regras do mercado quanto à gestão: Uma empresa familiar tem que ser ainda mais flexível na
capacidade de adaptação às novas exigências do mercado. Isso nem sempre acontece porque o dono da empresa
tende a centralizar as decisões e a ser pouco propenso a mudanças radicais, em particular, as relativas ao
rompimento com a cultura e os hábitos de trabalho enraizados.
Confusão entre os laços de afeto e os laços contratuais: Os membros da família têm que mostrar coragem, clareza
de visão suficientes para não confundirem os laços familiares (ou mesmo de afeto) com os profissionais. Muitos
gestores de empresas familiares não resistem à tentação de seguir um estilo de gestão excessivamente paternalista
em relação aos seus empregados.
Problemas com a sucessão: A saída é uma das decisões mais difíceis para o diretor de uma empresa familiar, por isso,
é normalmente adiada, por vezes até ser tarde demais. A falta de «sangue novo» pode comprometer fatalmente a
capacidade de inovação da empresa. Por outro lado, mesmo que o processo de sucessão tenha sido bem conduzido,
a história demonstra que muitas empresas familiares de sucesso acabam por não resistir à saída do seu fundador,
nomeadamente quando este era particularmente carismático.
Falta de clareza nos processos: Como o controlo e fiscalização da atividade da gestão de topo é menos rigoroso, as
empresas familiares são mais propensas a eventuais irregularidades, caso do desvio (voluntário ou não) de capital da
empresa para fins pessoais. O envolvimento de pessoas que não são da família na gestão e tomada de decisões de
uma empresa familiar é a melhor segurança contra as eventuais alegações de desonestidades nos negócios.
Problemas a nível familiar: Os gestores de topo das empresas familiares sentem uma grande dificuldade em separar a
vida profissional da pessoal. Trabalham, em regra, mais horas e vivem mais intensamente os problemas da empresa,
sacrificando muitas vezes a sua vida familiar. Por outro lado, quando existem conflitos no seio dos negócios estes
muitas vezes acabam por se alargar ao campo das relações pessoais.

Armadilhas em que mais têm caído

os fundadores e seus herdeiros
1. imaginar que os negócios continuarão rendendo margens de lucro como o fizeram no
passado.
2. não administrar com antecedência a pulverização do controle da sociedade.
3. boa parte dos herdeiros vincularem sua realização pessoal-profissional e de dependência
financeira aos negócios.
4. alguns herdeiros que optam por realizar negócios pessoais o fazerem muito mais dentro de
uma postura revanchista ou de rebeldia, do que propriamente como um projeto de ser um
herdeiro-acionista não envolvido na gestão.
5. uma excessiva preocupação em profissionalizar a gestão dos negócios sem uma equivalência
para a sociedade dos herdeiros.
6. muitos empreendedores não entenderem que imortal é a empresa, e não ele.
7. estes mesmos fundadores conseguirem discernir que "dono" só existe na primeira geração.
Após esta, haverá uma sociedade de sócios que não se escolheram livremente.
8. acharem que uma "pequena participação acionária" de um grupo estrangeiro pode aportar
capital. É verdade, mas também pode transformá-los em controladores na medida em que se
tornem árbitros e beneficiários dos conflitos entre os sócios-herdeiros.
9. imaginarem que o afastamento da família da gestão e a contratação de um executivo não
familiar resolva tudo. Alguns destes executivos serão os intermediadores de negociações
futuras ou minoritários em conjunto com os novos controladores. É bom compreender que
não existe modelo de gestão que resista à falta de um modelo societário.
10. não estabelecer mecanismos para transações acionárias entre herdeiros. A participação em
uma sociedade deve ser livre opção, e não algo imposto.

Fontes & Bibliografia

•Martins, José Coelho; Empresas Familiares; 1999; GEPE.
•Rock, Stuart; Gerir Empresas Familiares; 1997; Edições CETOP.
•Gallo, Miguel Angel; Ribeiro, Vitor Sevilhano; A Gestão das Empresas Familiares;
1996; Iberconsult.
•Portal Executivo (http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5039-3_41097--View_429,00.html)
•“O estudo do perfil empreendedor em empresas familiares” - Dissertação de
mestrado de Marcelo Macedo; (aerea@ig.com.br) Orientador: Fernando Álvaro
Ostuni Gauthier
•Prof.Domingos Ricca; diretor acadêmico da Faculdade Trevisan e autor do livro Da
Empresa Familiar à Empresa Profissional, e-mail: ricca@empresafamiliar.com.br
•Sara Barnuevo - Fonte: www.empresafamiliar.com.br
•RH em Síntese 11 Jul/Ago 1996 - Ano II - PÁGINA 58 - Renato Bernhoeft é
consultor de empresas, diretor das Organizações Bernhoeft Associados e membro
do Family Business Network (FBN)
•Desenvolvimento Estratégico de Empresas de Origem Familiar - Prof. Jon Martínez

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Despedida

“Parafraseando o grande Francis

Bacon,

O Homem pode tanto Obrigado !

quanto sabe”.
E é exatamente aí que nós
entramos…