N.
14 - JUNHO 2006 03
Criar Boas Práticas de trabalho é já uma rotina no projecto dos
Manuais da Qualidade. Antes deste projecto IQS, os profissio-
nais que actuam nas áreas da admissão e no atendimento de
doentes tinham já aprendido a sorrir.
Mas isso não impediu que as reclamações continuassem.
Com este projecto identificaram os seus processos, aprende-
ram a formalizar procedimentos de atendimento, a documen-
tá-los de forma consistente e a implementá-los depois de
aprovados. Surgiram assim os manuais de procedimentos da
qualidade aplicados aos processos típicos destas áreas.
Mas isso só por si não melhorou a qualidade do atendimento.
Tiveram então que estabelecer indicadores e padrões, que
monitorizar o que faziam, que estabelecer objectivos a atingir
e que prontificaram-se a ser auditados. Surgiram as auditorias
que, na maior parte dos casos, foram acolhidas com um grande
espírito de abertura e de melhoria.
Mas isso só por si não muda atitudes.
Foram assim introduzidas neste projecto Boas Práticas de
Atendimento, Atitudes e Comportamentos que acabaram por
ser compiladas num pequeno Manual editado pelo IQS.
Mas isso não impediu que os locais de atendimento e os postos
de trabalho continuassem desarrumados, atravancados e com
perigos a espreitar por todos os lados.
Quem é que consegue trabalhar num local desarrumado,
desorganizado, sujo e onde o acidente pode acontecer a
qualquer momento?
Como é que se pode falar de qualidade do atendimento com
utentes sentados em cadeiras desaparafusadas, tropeçando
em fios estendidos em locais de passagem, sujeitos a "levar"
com volumes mal equilibrados em prateleiras por cima da sua
cabeça e procurando orientar-se no meio de informação e
sinalética exasperantemente confusa?
Esse foi o mote para, na Fase III do projecto dos Manuais da
Qualidade do Atendimento, se introduzirem duas novas áreas
de Boas Práticas: a da segurança (a que se juntaram preo-
cupações ambientais) e a dos 5S, metodologia japonesa
dominada e aplicada há vários anos em quase todos os
sectores de actividade nas vertentes qualidade e produ-
tividade.
Partimos então à descoberta dos 5S.
A Euro-Symbiose Portugal concebeu uma publicação espe-
cificamente orientada para Serviços de Saúde, denominada
"À descoberta dos 5S nos Serviços Administrativos da Saúde",
À descoberta
dos
5SSSSS
que pretende ser um guia prático para todos os profissionais
que estão envolvidos em programas de melhoria da qualidade
do atendimento ou pretendem iniciar programas de melhoria
da produtividade nos serviços.
Nas sessões informativas sobre os objectivos e potencialidades
desta metodologia, preparadas para todos os elementos das
equipas do projecto Manuais da Qualidade, evidenciou-se
imediata e entusiástica adesão, não apenas por ser uma
abordagem diferente, em especial nas áreas administrativas,
mas sobretudo porque os responsáveis detectaram que esta
poderia ser uma boa resposta à necessidade de envolver todos
os profissionais na fase de implementação dos respectivos
Manuais da Qualidade para o Atendimento.
Estávamos certos da eficácia e do efeito propulsor que esta
metodologia provoca no processo de melhoria da Qualidade
e da Produtividade. Faltava demonstrá-lo directamente. Para
isso preparou-se uma experiência-piloto dentro do projecto
dos Manuais da Qualidade, liderada pela responsável da Euro-
-Symbiose, Catarina Paiva, e na qual participaram cinco
instituições: a Maternidade Júlio Dinis do Porto, o Hospital
Santa Maria Maior de Barcelos, o Hospital de São João de
Deus de Famalicão, o Centro Hospitalar Póvoa de Varzim/Vila
do Conde e o Hospital Distrital de Chaves.
Como diz a directora-geral da Euro-Symbiose: "Não se tratou
de uma aventura, mas antes de um diagnóstico das realidades
organizacionais, num timing oportuno e no projecto certo".
Vejamos então como ela nos relata o que são afinal os 5S,
bem como a forma como cada instituição envolvida testemunha
a experiência da sua implementação.
Filipa Homem Christo
Coordenadora do Projecto “Manuais da Qualidade”
04 QUALIDADE EM SAÚDE
Catarina Paiva, Directora-Geral
da Euro-Symbiose Portugal

O que são os 5S?

A Metodologia 5S é uma metodologia que prepara as pessoas para saberem detectar os pequenos
problemas e assim ajudar a evitar os grandes contratempos. Os 5S correspondem a 5 palavras
japonesas que começam por "S".

Os fundamentos dos 5S estão na

resposta à questão essencial:
– Consegue trabalhar bem num
ambiente atravancado, desordenado e
sujo, onde se passa demasiado tempo à
procura do que lhe faz falta?

Os 5S têm por objectivo criar e manter um ambiente que favoreça o prazer de fazer
bem, porque se consegue trabalhar de forma mais eficaz, mais rápida, mais
calma, e onde se detectam rapidamente os problemas, os desvios e
as anomalias.

todo o processo é aplicado e conduzido até ao final,

com um sistema adaptado de avaliação e de comuni-
cação interna;
Qual é o método de implementação " Usar uma estratégia de implementação adequada,

dos 5S? isto é, tratar cada intervenção como um projecto de

melhoria;
A implementação dos 5S é simples. Posto a posto, passo a " Saber reconhecer os méritos;
passo são postas em prática as 5 etapas, sabendo-se que há " Desmultiplicar a experiência numa dinâmica orienta-
2 fases distintas e bem visíveis. Existe a fase da grande da para a acção – "Do it".
limpeza, que é composta pelos primeiros 3S (Seiri – Selecção;
Seiton – Arrumação; Seiso – Limpeza). Completa-se depois Quais são as grandes vantagens
a acção com os restantes 2S para dar consistência à mudança
(Seiketsu – Ordem; Shitsuke – Rigor).
desta metodologia?
A Metodologia 5S tem inúmeras vantagens, entre as
Quais são os factores-chave quais passamos a enumerar as principais:

do sucesso desta metodologia? " Simplicidade, flexibilidade e adaptabilidade;

Para a implementação com sucesso de qualquer metodologia " Aplicação prática no terreno;
é necessário garantir um conjunto de factores que, neste caso, " Transmitir uma visão global e integrada dos postos
são os seguintes: de trabalho;

" Garantir o envolvimento de toda a Direcção;

CULTURA “5S”
" Ter uma estrutura de pilotagem adequada;
" Utilizar uma lógica de demonstração da
acção através da escolha de "ateliers"
(postos delimitados para intervenção), onde
 N.14 - JUNHO 2006 05

Os “5S” são essenciais para

Orientações
de boa prática para
uma atitude 5S
Vamos agora destacar algumas orientações de boa
prática para se conseguir instalar uma atitude 5S, uma
“motion mind”. São elas:

O 1º S – Seiri (Selecção)
Esta etapa consiste na realização de um diagnóstico e
levantamento de todas as situações de melhoria
relacionadas com o adequado funcionamento do posto.
Nesta etapa há duas recomendações de boa prática
que orientam a acção. Uma delas é: "Encontrar tudo o
que precisa em menos de 30 segundos". Será que
consegue? Se assim for, então não precisa dos 5S,
porque já os pratica com sucesso!

" Reorganizar os postos de trabalho;

" Potenciar a interacção dos processos de trabalho entre
diferentes grupos profissionais;
" Apresentar resultados rápidos e adaptados às reais
necessidades de cada posto;
" Permitir uma análise dos impactes e riscos das acções
implementadas;
" Estimular a colaboração de todos na melhoria do desem-
penho; No entanto, nem sempre é possível garantir esta
" Dar eficácia e desenvolver a capacidade de análise e reso- premissa básica, quer seja para evidenciar a qualidade
lução de problemas do quotidiano; de serviço quer seja para melhorar as condições de
" Introduzir, de forma natural, novas práticas de organização trabalho. Neste contexto, é necessário estabelecer e
e arrumação dos postos; pôr em prática bons critérios para saber distinguir e
" Implantar uma cultura da Melhoria Contínua.

Em suma, contando com as pessoas, com o seu conheci-

mento, identificam-se as melhorias, tendo claro que a taxa de
implementação das propostas e sua eficácia são directamente
proporcionais ao "princípio do menor esforço", aplicado no
maior curto período de tempo possível. Isto não é um paradoxo!
Com efeito, uma boa solução 5S é a que permite uma actuação
correcta, natural e sem esforço para se fazer bem uma ou
várias actividades inerentes aos processos de trabalho,
mantendo o posto sempre limpo, organizado, fluído e seguro.
06 QUALIDADE EM SAÚDE

decidir sobre o que é indispen-

-sável ou inútil – o inútil não
serve para nada!

A outra recomendação de boa

prática 5S consiste na rea-
lização de um bom diagnós-
tico. As equipas 5S adoptam
um "olhar atento" ao fun-
cionamento global do serviço,
bem como a cada pormenor
do posto de trabalho, como por exemplo armários,
estantes, funcionalidade dos equipamentos e instala-
ções, estado de arrumação, limpeza, situações de risco
para a segurança, controlo de registos, arquivo, protec-
ção de dados, cumprimento de procedimentos ou dis-
positivos legais, entre outros.
Numa dinâmica de trabalho em equipa, os funcionários
do posto e os elementos que integram o projecto 5S
colaboram no sentido de identificarem as oportunidades
de melhoria. É este o momento exacto para se efectuar
o registo das anomalias detectadas. Assim, enquanto
uns listam os problemas detectados e as respectivas
causas, outros fotografam a situação inicial criando um
verdadeiro banco de dados com grande interesse
prático nas etapas seguintes.
O 2º S – Seiton (Arrumação)
"Dispor objectos, documentos ou informação de modo a
encontrar o que é necessário, quando é necessário" – eis uma
das recomendações de boa prática para o 2º S. Manter uma
lógica de fluxo e pensar fácil para que se garanta a possibili-
dade de implementar as melhorias nos postos, de forma rápida
e totalmente adaptada às necessidades diagnosticadas, sem
necessidade de recorrer a investimentos avultados ou a
recursos não planeados (quer humanos, quer financeiros).
Nesta etapa projectam-se as melhorias, apresentam-se as
propostas às chefias e aos demais colaboradores do posto,
solicitam-se pareceres técnicos e colaboração aos serviços
de apoio. O sucesso desta etapa passa por vários factores
críticos, nomeadamente:

Estas três fotos são meros exemplos das inúmeras acções que estão implementadas nos vários Serviços de Saúde que integraram este
projecto.

Como mostra a primeira foto optou-se por centralizar num único local o material de escritório necessário aos profissionais de enfermagem,
arrumar segundo um critério consensual de utilidade e com acessibilidade de cada um dos utensílios.
O mesmo princípio foi aplicado ao carrinho de enfermagem (foto central). Desta forma garante-se também um mais rápido controlo dos
stocks, do estado de arrumação e da operacionalidade dos instrumentos de trabalho.
Na foto da direita os responsáveis pela informática actuaram prontamente para apoiar o Serviço em alterações de layout dos equipamentos.
A intervenção por parte de especialistas é muitas vezes necessária para que se garanta uma correcta solução e se assegure uma arrumação
que respeite critérios de segurança, ergonomia e operacionalidade dos equipamentos.
 N.14 - JUNHO 2006 07

Estas fotos demonstram como se puseram em prática os princípios da metodologia aquando da implementação dos ateliers nos vários
serviços.

Balcão de atendimento central da Consulta Externa do Hospital de Famalicão

Da esquerda para a direita: Enfermeira Chefe da Consulta Externa e membro da Equipa da Qualidade; Sr. Teixeira do SIE; Dr. Augusto
Duarte, Director da Consulta Externa e Gestor do Manual da Qualidade, e Sr. Amadeu, um dos responsáveis administrativos e membro da
Equipa do Manual da Qualidade. Uma equipa pluridisciplinar que actuou na área administrativa e colocou em prática novos critérios de
arrumação e de implantação dos postos de trabalho.

Ateliers do Serviço de Pediatria do Hospital de Chaves

Na foto da esquerda a Enfermeira Directora e a Enfermeira Chefe do Serviço de Urgência procedendo à verificação de stocks e à arrumação
de materiais e produtos existentes na sala de apoio-copa do Serviço de Pediatria.
Na foto central, o responsável do Serviço de Pessoal, Gestor do Manual da Qualidade no seu serviço, e o Director do Serviço de Pediatria
e Gestor do Manual da Qualidade, retirando um quadro informativo. Puseram fim a uma prática de registo que não garantia fiabilidade e
confidencialidade dos dados dos processos clínicos.
Na foto da direita a Enfermeira Chefe do Serviço testa uma solução de arrumação da sala de enfermagem, estipulando locais adequados
para embalagens de resíduos.

Atelier da Unidade de Cirurgia do Ambulatório do Centro Hospitalar Póvoa do Varzim/Vila do Conde

A Unidade de Cirurgia do Ambulatório deu o mote para a aplicação da Metodologia 5S. Foi visível o empenhamento dos dirigentes do
Serviço na aplicação directa dos critérios de arrumação. Os serviços de Consulta Externa de Vila do Conde e da Póvoa de Varzim aderiram,
acompanharam e estão actualmente a aplicar a metodologia nos seus serviços.
O empenhamento directo do Director Clínico, da Enfermeira Directora, do Director de Serviço da UCA e do Serviço de Consulta Externa
deste Centro Hospitalar tem sido indispensável para dar corpo a uma interessante estratégia de mudança. Potenciar os resultados da
intervenção 5S e articular as soluções propostas com as diversas medidas de renovação e melhoria complementares já há muito projectadas,
mas que só agora estão aprovadas pelo novo Conselho de Administração.
08 QUALIDADE EM SAÚDE

" Comunicação interna eficaz e atempada sobre os objecti-
vos da intervenção, transmitida quer aos profissionais do
posto quer aos profissionais dos serviços de apoio, designa-
damente Informática, Serviços Gerais, Serviço de Instala-
ções e Equipamentos;
" Envolvimento e acompanhamento das chefias do Serviço
onde decorre o atelier 5S;
" Capacidade de apresentar soluções pragmáticas e adapta-
das ao contexto da metodologia 5S (âmbito circunscrito e
em prazo curto);
" Planificação e teste da solução ou de partes da solução
dentro dos timings estipulados para esta fase do méto-
do; muitas vezes decorre no momento (em menos de 48
horas).
" Acompanhar directamente (no terreno) e trabalhar em
equipa.
O 3º S – Seiso (Limpeza)
"Eliminar o desperdício e as fontes de sujidade" e aplicar o
princípio "zero sujidade" são dois elementos essenciais da
aplicação da 3ª etapa da metodologia. Com este 3º S termina
a primeira fase dos 5S (numa lógica de actuação por atelier).
Este conjunto de etapas é denominado fase da grande limpeza.
Normalmente esta fase é de dois dias.
O registo mais forte de quem é mero observador é o
grande aparato associado à arrumação e reorganização
dos espaços. É também aqui onde há o maior risco de
adulteração da metodologia. Depois de um grande
esforço, as equipas ainda só percorreram metade do
caminho.
A metodologia 5S não se consubstancia numa limpeza
de fundo, mas sim numa forma de intervir no posto de
trabalho, alterando práticas, atitudes e introduzindo
soluções que melhorem a Qualidade, a Segurança, o
Ambiente, os Processos e as Condições de trabalho.
A partir desta fase há que criar os mecanismos que
assegurem a perenidade das medidas e a cultura da
Melhoria Contínua.
A adopção de prática em ateliers é um dos meios mais
eficazes de assegurar bons resultados, pois gera uma
dinâmica própria onde se cria um ambiente original e
diferente do ritmo quotidiano dos serviços. A orientação
para o resultado numa "operação relâmpago" apela
fortemente aos melhores sentimentos da natureza
humana. Isto é, acentua-se a solidariedade, a entreaju-
da e a vontade de vencer os obstáculos da burocracia,
dos circuitos intrincados das decisões inter-serviços e
o espírito das "capelinhas".

Exemplo de uma prática de
limpeza sistematizada no bloco
operatório, após cada intervenção,
que serviu de exemplo para
aplicação geral em todo o serviço
do princípio " Zero sujidade".
Sala de enfermagem do Serviço de
pediatria do Hospital de Chaves, onde se
evidencia o estado de limpeza e de
arrumação da bancada de trabalho. Este
padrão de arrumação e limpeza fez parte
das acções imediatas de todo o atelier.
Corredor de acesso aos consultórios de
ginecologia da Maternidade Júlio Dinis
(Porto) onde se evidencia o estado de
limpeza. Esta foto foi utilizada como
exemplo e padrão de arrumação e
limpeza.

Muitos mais exemplos podem ser dados para demonstrar que limpar é uma função de controlo dos processos de limpeza. Num posto
habitualmente limpo é mais fácil detectar sujidade. A utilização do registo fotográfico constitui um meio facilitador da sensibilização dos
profissionais na formação interna, no cumprimento de regras e procedimentos em vigor.
 N.14 - JUNHO 2006 09

Por outro lado, os princípios basilares dos 5S

implicam passar directamente à acção, pelo que as
modificações são bem visíveis. A metodologia é
rapidamente apreendida e aceite por todos. Além
disso, consegue-se rapidamente a desmultiplicação
noutros serviços. É a visibilidade que estimula a
participação do capital humano na mudança.

No entanto, toda esta abordagem implica um estilo

de liderança específico por parte das chefias, quer
para a fase 1 quer para a fase 2. Se os 5S fossem
provas de atletismo o coach (chefia) teria que saber
treinar atletas para provas de velocidade (prin-
cipalmente estafetas), quando se está na fase 1.
Seguidamente, teria que saber introduzir as melho-
res medidas para provas de meio fundo. Isto é,
quando as equipas aplicam o 4º S e o 5º S. Esta
metodologia não está fortemente indicada para
provas de fundo.

Avaliação dos
primeiros resultados
Antes da passagem à fase 2 é necessário fazer um
balanço, ou seja, é preciso avaliarem-se os pri-
meiros resultados. Por regra, após os primeiros 3S,
faz-se a primeira auditoria 5S, de que falarei mais
adiante.

A evolução já é evidente quando comparada com

o estado de partida, mas não tem ainda a
performance desejada. Partindo de uma lista de
verificação construída especificamente para a
realidade do posto, constata-se o estado de
cumprimento dos requisitos de selecção, arrumação
e limpeza do posto. De forma simples e objectiva
constrói-se o meio de medida, preferencialmente
divulgado através de gráficos, para que o resultado
possa ser rapidamente constatado e é afixado no
painel informativo do serviço.

A informação entretanto registada é organizada e

deve constar de relatório, simples, conciso e
devidamente fundamentado, que visa informar e
apoiar a tomada de decisão dos dirigentes. Tal
10 QUALIDADE EM SAÚDE

como já referi anteriormente, uma das

chaves do sucesso é o envolvimento da
Alta Direcção. Uma breve sessão de apre-
sentação de algumas das fotografias,
devidamente contextualizadas e acompa-
nhadas das respectivas propostas, poderá
ser uma via de comunicação adequada e
suficiente para apoiar os decisores na
tomada de decisão em tempo útil.

O 4º S – Seiketsu (Ordem)
Atingida esta fase, as equipas 5S têm aproximadamente
um mês para consolidar e optimizar as medidas que
foram aprovadas pela hierarquia. Numa primeira linha
trata-se de instaurar o princípio da gestão visual.
"Uma imagem vale mais que mil palavras" é uma das
recomendações para aplicação da metodologia. A
principal finalidade é promover a melhoria e demonstrar
a possibilidade de liderar o processo de mudança, com
recurso a meios simples e de impacte directo e imediato.
Para melhor demonstrar em que consiste esta reco-
mendação de boa prática 5S, nada melhor do que apre-
sentar alguns exemplos relativos a ateliers onde o pro-
jecto se iniciou.
No painel informativo as anomalias estão em evidência
porque uma das boas práticas consiste em registar
todas estas situações e estabelecer automaticamente
a correcção num plano de melhoria, denominado jornal
Kaizen. As figuras seguintes reproduzem realidades especí-
ficas de instituições diferentes, mas têm de comum o formato
da informação que abaixo divulgam. Assim, encontramos em
todas as instituições painéis com as fotos da situação inicial
(o antes) e o respectivo plano de acção. As equipas afixam
também as medidas introduzidas de imediato (o depois), bem
como o resultado da avaliação (representada graficamente).
Algumas dessas medidas "do depois" são implementadas em
poucas horas. São as acções imediatas. E no projecto 5S nas
instituições de saúde há muitos e bons exemplos de acções
implementadas em menos de cinco horas.
Apostar na normalização de práticas é uma das recomen-
dações da Metodologia 5S, ou não estivéssemos a aplicar a
4ª etapa: o Seiketsu (Ordem). A grande preocupação deverá
ser garantir o seguinte princípio:
"Cada coisa tem um lugar, cada coisa tem um nome, cada
coisa está no seu lugar".

Da esquerda para a direita podemos ver respectivamente um dos painéis informativos da Maternidade Júlio Dinis, o painel do Atelier do
Balcão de Atendimento Central da Consulta Externa do Hospital de Famalicão e o painel da Consulta Externa e UCA – Vila do Conde
pertencente ao Centro Hospitalar PVVC.

Desta forma introduz-se uma cultura de arrumação e
limpeza para se reduzirem tempos inúteis e desgas-
tantes, na procura de informação dispersa, mal arqui-
vada ou, ainda, a improvisar soluções porque não se
encontram as adequadas ferramentas de trabalho.
Paralelamente há que normalizar a informação, a simbologia
e a sinalética. Pretende-se que qualquer utilizador encontre
alertas ou orientações que automatizem a maneira correcta e
segura de fazer as tarefas e as rotinas diárias, garantindo-se
maior qualidade e mais produtividade. Assim, marcações,
etiquetagem, códigos de cores são algumas das vias possíveis
e fortemente recomendadas.
O 5º S – Shitsuke (Rigor)
"Fazer sistematicamente o que é necessário" – Esta é a
principal recomendação de boa prática para o 5º S. Para a
aplicar devidamente há que implementar várias acções. Uma
delas é comunicar com eficácia. Isto é, formar e orientar para
um resultado exigível. Isso implica estipular claramente qual
a regra a seguir.
A figura abaixo representa uma instrução visual contendo o
desempenho correcto, bem como a indicação de uma
operação incorrecta. Claro que o grau de detalhe depende
directamente do risco e da probabilidade de falha na execução
das tarefas a realizar.
Outra das medidas é estipular tempos para aplicação dos 5S
e integrar tais práticas em instruções de trabalho ou
procedimentos.
Depois de uma intervenção 5S há que garantir uma atitude
permanente de manutenção e optimização das melhorias para
N.14 - JUNHO 2006 11
que a nova rotina se instale e se evite o retrocesso. É
importante frisar que toda a metodologia se orienta para
a implantação do ciclo PDCA – Melhoria Contínua. Por
último, há que estabelecer regras de verificação e
controlo: a auditoria 5S.
As equipas que conduziram as mudanças num atelier
têm prazo para avaliar toda a intervenção. Isto é,
estipula-se um prazo curto para implementar as
medidas constantes do jornal Kaizen (plano de acção).
Normalmente, não excede um mês. Não se trata de
alcançar a Excelência! Os 5S são o instrumento da
melhoria. O processo de Melhoria Contínua partirá, por
exemplo, dum objectivo de 85% que melhora gradual-
mente. Finalizado este prazo, deverá ser efectuada uma
auditoria 5S.
Este sistema de avaliação (vulgarmente designado
por auditoria) tem algumas particularidades em relação
às habituais auditorias da Qualidade ou auditorias
processo. O referencial está contido na própria lista de
verificação e no jornal Kaizen. Os membros da equipa
podem auditar porque nem todos trabalham no posto,
embora possam pertencer ao serviço. A auditoria é de
curta duração (aproximadamente uma hora). Quem
avalia tem que conhecer, obrigatoriamente, a metodolo-
gia e, preferencialmente, ter participado naquele atelier.
Sabe o que procura e conhece detalhadamente o que
ficou estabelecido no jornal Kaizen.
Os resultados são cotados e comparados com
avaliações anteriores. Assim, constatam-se resultados
e verifica-se o grau de cumprimento do objectivo. Isto
é, avalia-se o próprio desempenho. Projectam-se novas
12 QUALIDADE EM SAÚDE
melhorias e reequacionam-se medi-
das para garantir 100% da efectivida-
de das medidas.
O gráfico da figura seguinte contém
dados da avaliação efectuada antes
da finalização do prazo, mas onde
constam já as informações relativas
à fase 2 (Ordem e Rigor). Da análise
deste gráfico conclui-se que o atelier
implementou quase todas as me-
didas dentro do prazo estipulado e
já percorreu todas as etapas do
método.
Podemos detectar, ainda, que as
medidas onde se evidenciam melho-
res impactes prendem-se com a
arrumação e limpeza do posto, onde,
inclusivamente, ultrapassam a per-
formance fixada no objectivo. Ao
nível da selecção e triagem entre o
importante e o inútil e da identificação
das anomalias há um desvio em rela-
ção às demais etapas. A linha a preto
identifica a tendência linear da evolu-
ção. Na representação gráfica, esta
opção pode constituir um indica-
dor de motivação. Como se pode pre-
ver, esta equipa atingirá os objecti-
vos propostos dentro dos timings
certos.
Os 5S melhoram a produtividade
porque melhoram qualidades
Os 5S são essenciais na melhoria da produtividade na medida em que
permitem fazer um autêntico "safari aos mudas" (“muda” é uma expressão
japonesa que significa actividade sem valor acrescentado, ou seja, desperdício),
como, por exemplo, duplicações de registos administrativos, tempos de espera,
tempos de transporte entre os postos de trabalho e serviços, movimentações
de pessoas de uns postos para outros, movimentos e operações inúteis,
stocks, processos mal concebidos ou muito burocratizados.
" Os 5S actuam na prevenção de acidentes e incidentes no trabalho, porque
instalam o princípio da arrumação, limpeza e supervisão sistemática dos
postos.
" Os 5S facilitam a implantação da Melhoria Contínua em toda a Organização,
porque estimulam a cultura da medida do antes/depois numa perspectiva
de registo do ponto de partida, que permite com fiabilidade e sem demoras
avaliar os pormenores da evolução.
" Os 5S actuam sobre as condições de prestação do serviço, melhorando a
Qualidade e Motivação das pessoas.
A partida à descoberta dos 5S está dada e, nas
cinco instituições que apoiámos, há hoje uma maior
capacidade de compreender e viver os conceitos
base da Gestão da Qualidade do Serviço: a
abordagem por processos, a orientação para o
cliente e orientação para os resultados, a aposta
na eficiência alicerçada numa maior consciência
do "justo–necessário" e no primado da Melhoria
Contínua.
Com as pessoas, garantindo sempre a prestação
do serviço e o atendimento aos utentes, quebra-
ram-se as barreiras entre colegas, entre hierar-
quias, entre unidades funcionais diferentes. Cada
um participa activamente na mudança, numa ver-
dadeira reengenharia que decorre em 2 dias e depois se aperfeiçoa e aprofun-
da durante o período aproximado de 1 mês.
À descoberta dos 5S nos serviços administrativos da saúde é um desafio
posto ao serviço da mudança.
Espero, portanto, ter conseguido demonstrar como se fazem 5S em atelier e
para que servem, tendo ficado claro que não se trata duma operação especial
de limpeza, numa dinâmica vinda do Oriente ou como se de uma moda se
tratasse.
Os 5S transformam o nosso modo de viver!
 N.14 - JUNHO 2006 13

Uma experiência 1 – Quais os aspectos que consideram

para continuar mais importantes da Metodologia 5S e aqueles

que vos despertaram maior interesse para
implementação prática?
Conhecer de perto a experiência de implementação da
Metodologia 5S nas cinco instituições hospitalares 2 – Na sequência do diagnóstico, quais os aspectos de
aderentes, como em cada uma foram vivenciados os mudança que se revelaram mais pertinentes?
desafios que se foram colocando, as vantagens que
3 – Qual é neste momento o ponto de situação do jornal
se foram sentindo e as melhorias que se foram
Kaizen e respectivo nível de concretização das acções nele
introduzindo, justificava uma auscultação junto destas
previstas? Razões?
instituições.
4 – Após o período experimental já foram identificadas outras
Nesse sentido, a Revista Qualidade em Saúde
áreas onde seja útil aplicar a Metodologia 5S? Quais?
remeteu um conjunto de questões às equipas
envolvidas neste projecto, cujas respostas aqui 5 – Quais são os factores que consideram mais críticos e
reproduzimos, bem como o testemunho muito parti- sensíveis da Metodologia 5S?
cular dum membro do Conselho de Administração do
Hospital Distrital de Chaves, confirmando a mais-valia 6 – Qual o nível de envolvimento dos profissionais em
do envolvimento das chefias de topo nestes processos da torno da Metodologia 5S e como foi ele conseguido?
qualidade e melhoria contínua.

Maternidade Júlio Dinis

Demonstrar a mudança e melhoria
A Metodologia 5S, a aplicar no âmbito do Manual mais importante ainda, sensibilizando o próprio Conselho de

1 da Qualidade no Atendimento dos Utentes da

Consulta Externa, tem como aspecto mais positivo
o desafio proposto. A possibilidade que é dada a uma
equipa de profissionais de observarem as suas próprias
instalações num contexto diferente da sua actividade
diária, vendo e reflectindo sobre o impacte que essas
mesmas áreas destinadas ao atendimento têm, quer
nos profissionais quer nos utentes, é no mínimo surpre-
endente. Encontraram-se múltiplas situações possíveis
de intervenção e a melhoria, quer a nível de imagem
quer de racionalização dos próprios espaços, pode
tornar-se uma realidade.
Como toda esta metodologia é essencialmente prática,
é extremamente gratificante para a equipa efectuar não
só o diagnóstico da situação, como elaborar propostas
de alteração envolvendo outros profissionais e, muito
Administração para a importância de viabilizar a realização
das propostas apresentadas. E quando todo este caminho é
percorrido, vemos acontecer as mudanças em tempo útil – um
mês. Atendendo que o projecto tem como suporte as foto-
grafias do "antes" e do "depois" da intervenção, é facilmente
demonstrável a mudança e a melhoria.
As áreas de "atelier" seleccionadas foram uma sala de
2 espera para utentes e um gabinete da Consulta Pediátrica.
Os aspectos de mudança mais significativos foram os que
permitiram uma melhoria do impacte visual, quer para os
utentes quer para os profissionais, dando uma sensação de
maior bem-estar. Assim, a intervenção processou-se reorgani-
zando-se os próprios espaços com uma nova distribuição do
mobiliário existente, eliminando objectos obsoletos ou inade-
quados e recuperando o mobiliário existente através de uma
pintura adequada. Foi ainda possível obter uma mais-valia
14 QUALIDADE EM SAÚDE
para as áreas intervencionadas através da pintura das próprias
paredes e portas.
O jornal Kaizen foi devidamente organizado e afixado num
3 local da Consulta destinado aos profissionais, permitindo
a divulgação da Metodologia 5S e o acompanhamento da
concretização das acções a implementar. Relativamente ao
gabinete de Pediatria, todas as acções foram concretizadas;
relativamente à Sala de Espera, a grande maioria das acções
foi concretizada, ficando apenas o acesso à referida sala atra-
vés de rampa apropriada a aguardar intervenção. Aliás, esta
acção já havia sido referenciada como de resolução mais tardia.
Evidentemente que o cumprimento destas metas foi possível
porque o Conselho de Administração privilegia as intervenções
que trazem uma mais-valia para a instituição, disponibilizando
para tal recursos materiais e humanos.
Evidentemente que sim. Este projecto quando implemen-
4 tado numa instituição e numa determinada área em parti-
cular evidencia que a mudança é possível e que a melhoria
é atingível se, para tal, houver empenho e vontade de ver
implementadas as soluções preconizadas pelos profissionais.
Porém, todo este trabalho só se torna possível concretizar
com o envolvimento do CA. Assim, esta primeira intervenção
poderá servir como estímulo para que muitos outros profis-
Sala de espera de Ecografia da Maternidade Júlio Dinis (Porto).
Novos critérios de disposição das cadeiras foram suficientes
para aumentar o conforto das utentes, aumentar espaço,
acrescidos de pintura, melhoria da iluminação e correcção da
sinalética.
Alteração de layout e renovação (recuperando os materiais já
existentes) de um gabinete médico de Pediatria da Maternidade
Júlio Dinis (Porto).
sionais apresentem propostas de intervenção nos outros
gabinetes de Consulta a necessitarem de requalificação.
A resistência à mudança é por vezes evidenciada
5 por alguns profissionais. A mudança é tida como
ameaçadora de uma ordem estruturada e sedimen-
tada há vários anos e, portanto, necessitando de alguma
disponibilidade temporal para a sua aceitação. Mas a
mudança exige também a participação de outros profis-
sionais, nomeadamente do Serviço de Instalações e
Equipamento e do Serviço de Higiene e Limpeza, que
para além do serviço que normalmente lhes é atribuído
irão desempenhar muitas outras tarefas.
Terão ainda que ser disponibilizados alguns recursos
financeiros, ainda que pequenos, principalmente quando
se trata de instalações como a nossa da Consulta Exter-
na, construída há vários anos e onde já anteriormente
haviam sido identificadas áreas a necessitar de inter-
venção. Provavelmente, a Metodologia 5S quando é
implementada em áreas de construção recente, sem
qualquer deterioração do espaço, necessita apenas de
reorganizar certas estruturas e não terá necessidade
de recorrer a recursos financeiros.
É importante também referir que é necessária uma
sensibilização constante de todos os profissionais envol-
vidos para que no prazo pré-estabelecido se consiga
concretizar os objectivos propostos.
A equipa nomeada seguiu a metodologia preco-
6 nizada. Contudo, pensou ser uma mais-valia a
participação de outros intervenientes, nomeada-
mente os profissionais mais envolvidos nas áreas que
foram seleccionadas para a intervenção. Ouviram-se
as suas opiniões, aceitaram-se sugestões e desse
intercâmbio surgiu o projecto delineado. Ao sensibilizar
os diferentes profissionais, o projecto deixou de ser
apenas do "grupo" para se tornar num projecto da insti-
tuição e para a instituição. A equipa conseguiu superar
este desafio, cumprindo os prazos pré-estabelecidos.
Como a Qualidade e a Melhoria são processos extre-
mamente dinâmicos e motivadores, estamos certos que
outros desafios surgirão.
Teresa Oliveira, Gestora do Manual
Directora da Consulta Externa
 N.14 - JUNHO 2006 15

Centro Hospitalar Póvoa de Varzim/Vila do Conde

Uma ferramenta para a gestão participada

1 4
Somos da opinião que a Metodologia 5S constitui um Os factores mais críticos da metodologia resultam do tempo
processo de iniciação e de mobilização e conquista relativamente curto definido para a sua implementação e no
dos profissionais de uma instituição para as práticas facto de ter que ser realizada sem paragem da actividade
da Qualidade e para o desenvolvimento do trabalho em normal dos Serviços. Estes factores são impeditivos da mobiliza-
equipa. Foram precisamente estes aspectos que desper- ção esperada de todos, em particular dos elementos mais críticos
taram o maior interesse na implementação dessa prática. à mudança, mas por outro lado também viabilizam resultados
rápidos que são estimulantes e catalizadores de sensibilidades

2
Os aspectos da mudança que se revelaram mais
pertinentes foram aqueles que davam visibilidade aos
objectivos centrais da metodologia em aplicação, isto
é, todos os que garantiam uma forma sustentada de
adequação da estrutura à função e de embelezamento do
local de trabalho. Foi também relevante tudo o que permitiu
várias. Como noutros processos de mudança, a participação
principal é dos lideres formais e informais e dos criativos, no
entanto revela-se como uma importante ferramenta para todos
os que desejam mobilizar uma instituição para uma gestão
participada.

ordenar os espaços de modo estimulante e funcional,
equilibrado e cativante.
Ao mobilizar a atenção dos profissionais para os problemas
e soluções do seu espaço de trabalho, desenvolve o espí-
rito crítico e a imaginação criativa capazes de o adequar
de modo a ser confortável e funcional para clientes e
profissionais. As etapas de selecção, arrumação e limpeza
contribuem definitivamente para o desenvolvimento de
uma cultura estética e de asseio, sempre importantes
para a qualidade que se deseja. Ao desenvolver práticas
de ordem e rigor, a Metodologia 5S vem contribuir para a
sedimentação de regras essenciais para o cumprimento
de planos e de objectivos da Qualidade. É também, sem
dúvida, um elemento integrador, uma vez que desperta
nas chefias e nos prestadores índices idênticos de
motivação e empenhamento nas acções a desenvolver.
5
Neste momento todo o hospital está a ser mobilizado para a
aplicação dos 5S. De facto, a divulgação da metodologia, a
sensibilização dos profissionais dos outros Serviços e a
constatação dos resultados, juntamente com a tomada de conhe-
cimento do jornal Kaizen, que teve a exposição com a notoriedade
desejável, fizeram com que os referidos profissionais passassem
a ver os seus Serviços com outro olhar – "o olhar 5S", e passas-
sem a desejar implementar tal metodologia. É com agrado que
registamos este facto, que pensamos ser mais um elemento
facilitador do desenvolvimento de uma cultura de melhoria contí-
nua em toda a instituição.
Fernando Gil da Costa
Director Clínico

3
O jornal Kaizen foi a forma de expor o diagnóstico da
situação e o planeamento das intervenções para a
mudança. Algumas das tarefas definidas foram imple-
mentadas logo após a identificação das necessidades,
Pormenor da Arrumação na UCA – Centro Hospitalar Póvoa de
segundo os passos inerentes à metodologia, com a equipa Varzim/Vila do Conde (CHPVVC)
dos próprios Serviços. Outras necessitam da participação
de profissionais de outras áreas, pelo que foram aguar-
dando segundo prazos determinados a oportunidade e a
disponibilidade desses Serviços de suporte. O nível actual
de concretização ronda os 75%, com a garantia da realiza-
ção plena até ao prazo acordado de um mês.

Pormenor de renovação do espaço de gabinete médico da

Consulta Externa do CHPVVC
16 QUALIDADE EM SAÚDE

Hospital São João de Deus (Famalicão)

Uma nova cultura de eficácia e eficiência

1
Como Manual de Boas Práticas constitui um instru- informática, luminosidade, entre outros. Tudo está devidamente
mento falicitador para a implementação no terreno de identificado num placard – o jornal Kaizen.
um projecto mais vasto a que nos propusemos que

4
foi o Manual da Qualidade para o Atendimento e Enca-
minhamento dos Utentes da Consulta Externa. Como
metodologia simples e facilmente aplicável permitiu opti-
mizar no terreno processos e fluxos, contrariar ineficiên-
Após este período experimental, outras áreas onde importa
implementar esta Metodologia 5S são os gabinetes da
consulta e zonas de espera.

cias e desperdícios, bem como promover melhores
condições de trabalho e a introdução de uma cultura
nova na organização, de eficácia e eficiência. Uma cul-
tura de aprendizagem, de renovação, de reorganização
e mudança.
5
Neste Serviço de Consultas Externas encontram-se alocados
outros Serviços com hierarquias e autonomia próprias, que
constituem os factores mais sensíveis para uma implemen-
tação global desta metodologia.

6
No que refere ao envolvimento dos profissionais, este foi

2
Abrangeu o posto Administrativo de Atendimento
Central e teve como objectivo principal um diagnóstico
e intervenção rápidas, com o envolvimento dos
profissionais, no sentido de melhorar fluxos dentro do
Serviço, quer de pessoas quer de processos, utilizando
um plano de acção facilmente visível, implementável, com
vista à melhoria contínua.
Salienta-se a primeira fase: operativa, de selecção,
arrumação e limpeza em que o envolvimento de todos
os profissionais foi conseguido, seguindo-se depois as
excelente na chamada fase da grande limpeza, desde
administrativos passando pela enfermagem, auxiliares de
acção médica, serviços gerais, informática e instalações e
equipamentos. Foram efectuadas reuniões prévias entre o
Conselho de Administração e o Gestor do Manual da Qualida-
de, além de feita divulgação aos funcionários administrativos
do Balcão de Atendimento dos principais conceitos desta
metodologia.
Augusto Duarte, Gestor do Manual
Director da Consulta Externa

fases de ordem e rigor em que a as etapas de norma-

lização, manutenção e melhoria irão consolidar o processo
em curso.

Os novos procedimentos de acesso ao pavilhão, a

centralização de todo o stock documental para a realiza-
ção da consulta, a par da modificação do layout da sala,
constituem os aspectos de mudança que gostaríamos
Pormenor da área administrativa do Balcão de Atendimento
de salientar, pois vão melhorar o circuito interno de profis- Central (retaguarda) do Hospital de Famalicão, onde houve
sionais e utentes, estabelecer e formalizar regras de consideráveis melhorias no espaço e organização dos arquivos.
funcionamento na recepção, garantir um atendimento
correcto, humanizado e pronto, que garanta a satisfação
do utente.

3
O Plano de Acções previsto encontra-se concretiza-
do na ordem dos 63,7%, sendo que os aspectos da
segunda fase, de manter a ordem e limpeza, se
encontram em marcha pois implicam melhorias no Ser-
viço num plano estratégico mais vasto de sinalética,
Outro pormenor da área administrativa do Balcão de Atendi-
mento Central (retaguarda) do Hospital de Famalicão, onde
houve consideráveis melhorias no espaço e nas condições
de trabalho devido a alterações na implantação dos postos
administrativos, na organização e simplificação do arquivo.
 N.14 - JUNHO 2006 17

Hospital Santa Maria Maior (Barcelos)

Projecto profícuo

Consideramos que a metodologia dos 5S é de O funcionamento dos hospitais obedece a certas regras

1 extrema importância na organização dos postos de

trabalho, dos recursos e dos processos em vigor.
No entanto, o timing escolhido para implementação
foi curto e coincidiu com as férias de alguns elemen-
tos-chave, o que inviabilizou a implementação de algu-
mas acções de melhoria dentro do período de tempo
desejável.
Os aspectos de mudança mais pertinentes estão
5 internas que não propiciam a resolução de situações
em 48 horas. Por exemplo, no âmbito das aquisições de
materiais e de equipamentos torna-se impraticável o cum-
primento do prazo das 48 horas. Além disso, a limpeza e elimi-
nação do papel, bem como a organização/conservação dos
documentos obedece também a regras muito rígidas, regras
plasmadas em diplomas legais, o que torna impraticável o
prazo referido.

2 relacionados com a desnecessidade e inutilidade

de algum material, com a falta de regras na orga-
nização dos arquivos e documentos, com a falta de
identificação de práticas correntes que são assumidas
por quem trabalha no posto, mas são desconhecidas
pelos seus colegas.
Podemos dizer que o nível de concretização é
6
Quando nos foi transmitido que o Hospital de Barcelos tinha
sido seleccionado para integrar este projecto foi-nos
também transmitido que a sua implementação estava
marcada para passados três dias e, consequentemente, não
houve tempo para envolver todos os profissionais que deveriam
ser integrados nessa equipa multidisciplinar, acrescendo ainda
o facto da ausência de alguns elementos por motivos profissio-
nais e por motivos de férias.

3 satisfatório. Num posto de atendimento adminis-

trativo foi atingido 80% (em 11 medidas correctivas
faltam concretizar 2) e noutro posto a concretização é
Grupo do Manual da Qualidade
Serviço de Consulta Externa

de 50% (em 8 faltam resolver 4). As medidas que faltam

implementar estão relacionadas com a reestrutura-
ção dos espaços/postos de trabalho, estando planea-
da a aquisição de algum mobiliário novo. Este atraso
deve-se ao facto dos responsáveis pela consecução e
implementação das medidas correctivas estarem de
férias.

Internamente, entendemos que há outros serviços,

4
Pormenor das modificações introduzidas na sala de espera da
por exemplo o Serviço de Gestão de Doentes e o Consulta Externa do Hospital de Barcelos.
Arquivo Clínico, que podem melhorar com a imple-
mentação prática da metodologia dos 5S. Entendemos,
ainda, que a Consulta Externa até era o serviço onde
menos fazia falta esta iniciativa, uma vez que foram
feitas alterações no âmbito do Manual da Qualidade.
No entanto, há pormenores que nos escapam e a imple-
mentação deste projecto acabou por se demonstrar
muito profícua.
Alteração de layout da zona de atendimento administrativo e
sala de espera da Consulta Externa do Hospital de Barcelos.
18 QUALIDADE EM SAÚDE

Hospital Distrital de Chaves

Inúmeras áreas para aplicar os 5S
1 Entre os aspectos mais importantes destaco a maior
facilidade de acesso aos diferentes objectos, pastas e
outros de que temos necessidade, assim como a imagem
das crianças e jovens, gabinete dos médicos, farmácia e
Gabinete da Enfermeira Chefe.

que se transmite de um serviço bem estruturado e a ideia

de ser composto por pessoas atentas aos problemas e
necessidades de quem dele aufere e precisa.
5 Como factores críticos, a aderência dos profissionais, a
manutenção da metodologia sempre em vigor, bem como
eventuais soluções para as quais se necessite da interven-
ção de pessoas ou meios alheios ao Serviço.

2 Aumento de espaço físico nos locais intervencionados,

ordem e limpeza.
6 Considero que as auxiliares de acção médica estão bem
sensibilizadas e envolvidas. Há uma nítida sensibilização

3 Só uma das acções do jornal Kaizen está por cumprir mas

ainda dentro dos prazos. Falta de colaboração de quem
foi solicitado. Procura-se outra solução.
do pessoal de enfermagem com alguns atritos facilmente
ultrapassáveis. Sensibilização também dos médicos, estan-
do identificados os que têm reagido de forma resistente.
Alguns dizem que sim e fazem que não. 30% de positivi-

4 Inúmeras áreas para aplicar a metodologia, nomeada-

mente em todas as enfermarias, sala de estar e comer
dade? Por fim, do pessoal administrativo não parece haver
conflituosidade.

João Reis Morais, Gestor do Manual, Director do Serviço de Pediatria

Melhor ergonomia dos espaços

1 Os aspectos mais importantes da Metodologia 5S
prendem-se com a selecção dos documentos e/ou
utensílios e sua arrumação, uma vez que o dia-a-dia impe-
de-nos de realizar uma escolha criteriosa e proceder à sua
arrumação correcta. Mas esta metodologia é mais abran-
gente, engloba diversas tarefas em virtude de incluir as fases
relativas à limpeza, à ordem e ao rigor. Além disso, trata-se
de uma metodologia com reflexos bastante positivos para
os utilizadores ou utentes dos respectivos serviços.
4 Após a familiarização com os princípios subjacentes na
Metodologia 5S, os colaboradores procuram alargar o seu
âmbito de aplicação. Nesse sentido, é usual ouvir durante
o dia diversas opiniões acerca da aplicação da Metodolo-
gia 5S. Constitui tema de conversa com vista à sua constan-
te aplicação.
5 Os aspectos mais críticos prendem-se com a abordagem
à mudança e à inovação constantes da metodologia.

2 Os aspectos que considerei mais pertinentes respeitam

às pequenas alterações realizadas que passam desper-
cebidas ao olhar comum dos colaboradores e que, após
uma análise reflectida, conclui-se que de facto as modifica-
ções são relevantes e com contribuições evidentes para
obter uma melhor ergonomia dos espaços.
6 O nível de envolvimento dos colaboradores foi elevado.
Durante as tarefas os colaboradores foram bastante parti-
cipativos e constatou-se uma procura incessante de aspectos
passíveis de aplicação da metodologia. Nos dias seguintes,
as modificações constituíram tema de conversa e a avaliação
das alterações foi deveras positiva. Parece-me que o envol-
vimento se deveu ao curto hiato temporal entre a explanação

3 Relativamente aos Serviços abrangidos no projecto

constata-se um elevado nível de concretização das acções
previstas no jornal Kaizen. Aliás, as acções descritas mere-
cem uma especial atenção por parte dos colaboradores.
teórica e a parte prática, com realce para a possibilidade do
recurso à imagem do antes e depois. Acresce que a Metodo-
logia 5S obteve êxito na medida em que permite a participação
de todos os colaboradores. Por fim, a percepção das vanta-
gens resultantes da aplicação é imediata.

Hugo Moreiras, Gestor do Manual, responsável pelo Serv. Pessoal


Hospital Distrital de Chaves
Reforço do sentido de cooperação
A Metodologia 5S classifica o material de trabalho necessá-
1 rio e desnecessário. Permite, por isso, a redução do espaço
necessário à execução de funções e/ou o redesenho dos
serviços (cada coisa no seu devido lugar, na quantidade certa e
de fácil e rápido acesso), reduzindo o tempo de busca. Confere
importância a um ambiente limpo, seguro e participativo, coloca o
foco na eliminação do supérfluo e do desperdício e possibilita a
optimização e rentabilização dos recursos já existentes (maximiza
o seu aproveitamento). Dá atenção a tudo o que possa dificultar
ou obstruir a realização das actividades.
A Metodologia 5S garante ainda a continuidade das condições
físicas, promovendo mais saúde no local de trabalho: ambiente
de trabalho mais agradável e consequentemente mais produtivo.
Consciencializa para a importância e necessidade de manter
o local de trabalho limpo e arrumado: incute a ideia que a limpeza
do local de trabalho é tarefa de todos e não apenas do pessoal de
limpeza. É por isso um instrumento de gestão da imagem visual
do serviço, que terá forçosamente replicações nos demais.
É um método de trabalho sobretudo de mudanças comporta-
mentais, visando a criação de uma melhor qualidade de vida no
trabalho. Racionaliza e torna mais eficiente a utilização dos postos
Pormenor da sala de apoio (copa) do Hospital Distrital de
Chaves e a aposta essencialmente em criar novas práticas
de arrumação e organização do espaço.
Sala de trabalho (enfermagem) do Serviço de Pediatria do
Hospital de Chaves e a aposta na reorganização do espaço
e arrumação. Os resultados foram essencialmente ao nível
de ganhos de espaço, por uma mais correcta prática
de arrumação e alterações no layout.
N.14 - JUNHO 2006 19
de trabalho, através da criação de pequenos "ateliers".
Prima igualmente pela atenção dada à constante manuten-
ção e preservação dos materiais e equipamentos.
Ao dar importância à melhor disposição e manutenção dos
materiais pode inclusivamente contribuir para reduzir o risco
de acidentes de trabalho (ex: cabos eléctricos, etc.). Por
outro lado, ao conferir responsabilidade pela manutenção
do posto de trabalho a cada um, reduz a necessidade de
um controlo mais apertado por parte das chefias.
Por fim, possibilita o auto-desenvolvimento pessoal e
profissional, prepara a instituição/serviço para a implemen-
tação de outros projectos e programas da Qualidade e
desenvolve a cultura da organização e do rigor. Como pode
e deve ser participado por todos, apela à criatividade de
cada um, reforçando ao mesmo tempo o trabalho em equipa
e o sentido de cooperação.
A optimização do espaço físico, o reaproveitamento de
2 alguns equipamentos, a organização dos arquivos dos
profissionais e dos que contêm informações dos
doentes, a padronização visual de informações (etiquetas,
placas identificativas, sinalética, etc).
A elaboração de cronogramas e esquemas de trabalho
sobre variadíssimos equipamentos e sua manutenção/uti-
lização, bem como a (re)definição de circuitos.
O jornal Kaizen do Serviço de Pediatria, criado em
3 meados de Junho, contemplou nesta fase inicial 26
acções. Destas foram já todas realizadas, exceptuan-
do-se três. Para todas elas foi concedido um período para
a sua realização (em média de um mês). As três acções
que ainda não estão concluídas encontram-se já em fase
final de realização. Estas tinham algum grau de especifici-
dade, tal como a redefinição do fluxograma de reanimação
cardiopulmonar.
Aquando da implementação da Metodologia 5S no
4 Serviço de Pediatria foi realizada uma reunião, na
presença do Conselho de Administração, com algumas
chefias convidadas, no sentido de replicação do programa
20 QUALIDADE EM SAÚDE
nos respectivos serviços. As salas de traba-
lho de enfermagem dos Serviços de Interna-
mento irão em breve sofrer alterações. Alguns
Serviços de Internamento iniciaram já, volun-
tariamente, algumas modificações. Existem
também serviços administrativos que em
breve vão implementar o programa, a come-
çar pelo Serviço de Pessoal.
Entre os factores críticos, a falta de com-
5 prometimento e empenho pessoal de
alguns profissionais; a incorporação das
actividades do programa 5S na rotina dos
profissionais, existindo algum risco de não
priorização dos 5S face a outras tarefas, o
eventual esquecimento e o seu relegar para
segundo plano; a necessidade de estar sus-
tentado por um sistema mais ou menos formal
de garantia da qualidade e a implantação de
um sistema de auditoria e avaliação, nem
sempre fácil nestes casos.
Desde cedo que o acolhimento dos pro-
6 fissionais face ao programa 5S foi bem
aceite, o que permitiu o envolvimento de
todos os elementos do Serviço de Pediatria,
alastrando-se esse envolvimento a outros
profissionais que, in loco, quiseram ver de
perto as mudanças ocorridas para também
eles aplicarem a metodologia nos seus ser-
viços. Este envolvimento foi facilitado através
da realização de uma breve acção de forma-
ção, com a distribuição de material sugestivo,
facultado pela empresa consultora. Outro
aspecto igualmente positivo, contribuindo
também para a motivação dos profissionais,
foi a apresentação dos resultados obtidos
imediatamente após os dois dias de trabalho.
Bruno Alves
Serviço de Pessoal
Hospital Distrital de Chaves
Chegou uma abelha
chamada SALOR
No âmbito do projecto "Manuais da Qualidade de Atendimento e Orga-
nização" coordenado pelo IQS, o Hospital Distrital de Chaves (HDC) con-
sidera que, com a implementação da metodologia 5S, foi contemplado
com a oportunidade de melhoria dos postos de trabalho, uma tarefa com
grau de dificuldade fácil, realizada em tempo rápido e que contou com
satisfação generalizada e resultados desejados por todos.
O nosso primeiro contacto com a metodologia surgiu na acção de sensi-
bilização feita pela empresa consultora Euro-Symbiose, a qual despertou
em nós um interesse com cotação máxima de estímulo e motivação para
promover a cultura de melhoria que se vive no HDC.
Os princípios da metodologia 5S, de origem em cinco palavras japonesas
iniciadas por S, foram bem acolhidos pela equipa de Chaves e facilmente
apreendidos e compreendidos por todos. Brincando com as palavras, a
equipa de Chaves passou de imediato os 5Ss a SALOR e foi-se apro-
priando dos conceitos para a posterior aplicação prática.
Seiri
Seiton
Seiso
Selecção
Arrumação
Limpeza
Seiketsu Ordem
Shitsuke Rigor
Tendo conhecimento do apoio de consultadoria previsto no projecto para
a prática dos 5S num posto de trabalho do Serviço de Internamento de
Pediatria, aguardámos pela visita da consultora, que aconteceu em 27 e
28 de Junho último. Nada melhor do que um ambiente festivo para a sua
implementação, já que nessa semana se comemorava o XXIII aniversário
do HDC, subordinado ao tema "Saúde, Educação e Cultura: Que valores
para o desenvolvimento global?"
Por convite do Conselho de Administração iniciámos com uma acção de
sensibilização/formação em sala dirigida não só à equipa do Serviço de
Pediatria, mas também com as chefias intermédias de diversas áreas,
desde os Serviços Gerais, Administrativos, Instalação e Equipamento aos
Serviços de Apoio e Clínicos.
Seguiu-se para a prática com a equipa fixa do SALOR na Pediatria, fazendo
parte o seu Director, Enfermeira Chefe, uma AAM e Secretária de Unidade.

Visando a replicação no HDC, a equipa integrou ainda o res-
ponsável do Serviço de Pessoal, Enfermeira Chefe do Serviço
de Urgência, Responsável do DEP e a Enfermeira Directora.
Num Serviço de Internamento, onde a actividade normal se
desenvolvia, o posto escolhido foi uma sala de trabalho muito
utilizada pelos médicos e enfermeiros do Serviço tendo, ainda,
sido possível em 48 horas alargar a mais dois postos a imple-
mentação da metodologia. No final do segundo dia, reuniu-se
a equipa SALOR, o Conselho de Administração, a equipa do
Serviço de Pediatria e restantes profissionais que assistiram à
primeira acção de sensibilização realizada no dia anterior e
apresentaram-se os resultados com recurso a ilustrações de
fotos do antes e depois de cada posto de trabalho.
Isto só foi possível graças à prestigiosa orientação e dispo-
nibilidade da consultora, entusiasmo da equipa, sem hora de
saída do trabalho, além da colaboração dos restantes elementos
que estiveram de serviço nos diversos turnos enquanto se
desenvolviam as actividades de prestação de cuidados, testa-
vam as alterações que se iam introduzindo e, em simultâneo,
emergiam sugestões de melhoria, promotoras de um resultado
de execução final muito satisfatório.
Os elementos externos saíram e a equipa da Pediatria assume
a aplicação global em todo o serviço, testemunhando assim o
desenvolvimento duma cultura de melhoria contínua da Quali-
dade. Agora, sem consultadoria externa, mas com espírito aberto
e cultura de aprendizagem, a equipa do SALOR desenvolveu
uma estratégia de levar a experiência a todos os serviços. O
objectivo é alargar a implementação a todos os serviços até ao
próximo aniversário do HDC.
A metodologia está delineada e passaremos o testemunho de
Serviço a Serviço com uma equipa coordenadora que integra
elementos fixos e que vai incluindo outros aquando da aplicação
N.14 - JUNHO 2006 21
num posto de trabalho de cada serviço. Já temos
agendado o próximo serviço, bem como a lista de
serviços cujos responsáveis solicitaram interesse para
a sua implementação.
ESCOLHEMOS A ABELHA
COMO MASCOTE
Percorrerá todos os serviços que queiram aderir, saben-
do-se que o responsável pela equipa do serviço seguinte
integra a equipa do serviço anterior e levará consigo toda
a documentação organizada para o efeito, com registo
da participação de cada serviço em cartão próprio, bem
como a nossa mascote "abelha SALOR". Aguarda no
novo serviço até à data agendada para cada implemen-
tação com a chegada da equipa coordenadora que inclui-
rá, sempre, um elemento da equipa do serviço seguinte
e assim sucessivamente…
Ambientes saudáveis implicam comportamentos saudá-
veis, ou seja, chegou-se ao S através do R. A imple-
mentação dos 5S promove a associação de Rs (Reflectir,
Reorganizar, Reutilizar, Reduzir, Reciclar e Recuperar,
etc).
Neste sentido incluímos ainda, no nosso plano, a reali-
zação de um convívio entre todas as equipas do SALOR,
prevendo a apresentação global dos resultados no
próximo aniversário do Hospital Distrital de Chaves.
Os objectivos são ambiciosos, mas acreditamos que é
possível preencher o favo com muitas abelhas já que
contamos com a participação dos profissionais do HDC
que, com o exemplo de "encontrar o que procuramos em
trinta segundos", motivam esse desejo em todos, inclu-
sive utentes. Só é necessária vontade e gostar do que
se faz.
A abelha picou mas não com veneno. São VITAMINAS
de estímulo que sustentam a nossa vontade de continuar,
eliminando o desperdício.
Fica o nosso agradecimento pelo apoio recebido do IQS
e da empresa consultora. Bem hajam!
Emília Carneiro dos Santos
Enfermeira Directora
22 QUALIDADE EM SAÚDE

Uma tabela
que mostra
a vontade
de fazer
Foi uma questão de honra
assumida pelos cinco hospitais
em que decorreram os ateliers
5S obter resultados visíveis em
48 horas. Os testemunhos
disso dão conta.

O segundo ponto de honra

consistia em esgotar as acções
planeadas nos jornais Kaizen
em 30 dias …, férias incluídas.
E ainda que os 30 dias não se
tenham esgotado, o tableau de
bord que aqui apresentamos
demonstra bem a seriedade
e empenho com que todos
se lançaram ao trabalho.

Conselhos de Administração
e Equipas estão de parabéns.
Também o está a equipa da
Euro-Symbiose no apoio dado
e em ter conseguido sintetizar
para os leitores da revista toda
a riqueza de dados
e informação que aqui
apresentamos.
N.14 - JUNHO 2006 23