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AULA – PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

PARTE I – BREVE INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO
Planejamento - Definição E Significado
1.
1.1 Definição de Planejamento
1.2 Significado de Planejamento
2. DEFINIÇÕES BÁSICAS RELACIONADAS AO PLANEJAMENTO
2.1 Governo
2.2 Estado
2.3 Poder Público ou Poderes Públicos
2.4 POLÍTICAS PÚBLICAS
3. BASES DE PLANEJAMENTO PÚBLICO/PRIVADO
3.1 TRIPÉ DE FUNDAMENTO DO PLANEJAMENTO
3.2 A DIVISÃO DE TRABALHO EM MATÉRIA DE PLANEJAMENTO
3.3 PLANEJAR... ADIANTA?
4. PLANEJAMENTO E GESTÂO ESTRATÉGICOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
GESTÃO ESTRATÉGICA
PLANO, PROGRAMA, PROJETOS E AÇÕES ESTRATÉGICAS
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
PARTE II ESQUEMAS DE PLANEJAMENTO
1. ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1.1 A fase de concepção
1.2 A fase de definição
1.3 A fase de implementação, avaliação e controle
2. Exemplo da Petrobras Distribuidora
2.1 Missão da Petrobras Distribuidora
2.2 Visão de Futuro da Petrobras Distribuidora para 2020
2.3 Valores da Petrobras Distribuidora
2.4 Focos de Desempenho
2.5 Diretrizes para as Áreas de Oferta e Demanda dos produtos da Empresa
2.6 Avaliação de resultados através de Indicadores e Metas
PARTE II PLANEJAMENTO LOGÍSTICO DE UMA ORGANIZAÇÃO
1. Introdução
2. DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO DA ORGANIZAÇÃO.
2.1 Análise do ambiente interno
A) Análise da situação atual;
A)
B) Análise da necessidade de intervenção logística na organização;
Análise da origem dos problemas
2.2 Análise do ambiente externo
A) Identificação da organização no seu meio-ambiente
B) Análise do Mercado
C) Análise da necessidade de intervenção logística e enunciado da missão logística
da organização
3. ELABORAÇÃO DE OTIMIZADA DE ESTRATÉGIAS
4. METODOLOGIA BOWERSOX
ANEXO – ROTEIRO PARA DIAGNÓSTICO OPERACIONAL
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PARTE I – BREVE INTRODUÇÂO AO PLANEJAMENTO

1.1 Significado de Planejamento

Planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita:

 Perceber a realidade,

 Avaliar os caminhos,

 Construir referencial futuro,

 Estruturando o trâmite adequado e,

 Reavaliar todo o processo ao qual se se destina.

É também um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando
resultados esperados.

Através dele busca-se alcançar, da melhor forma possível, objetivos pré-definidos.

Processo cíclico e prático o que deve garantir:

 Continuidade,

 Realimentação de situações, propostas, resultados e soluções,

 Dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contínuo de

tomada de decisões.

1.2 Definição de Planejamento

Em várias realizações humanas como governo, educação, gestão de organizações, o planejamento, é

definido de distintas formas:

 Ato ou processo de estabelecer e atingir objetivos e metas, a partir de diretrizes (princípios

orientadores), através de procedimentos (metodologias) visando orientar o
desenvolvimento do trabalho.

 Habilidade de prever o futuro e responder a situações em mutação.

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 Ato de relacionar e avaliar informações - de forma ordenada e com lógica encadeando entre
eles - a serem executados num prazo definido, visando à consecução de objetivos
predeterminados

 Processo que envolve tomada de decisões e avaliação prévia de cada decisão, de um

conjunto de decisões inter-relacionadas.

 Processo de estabelecer objetivos a serem atingidos no futuro.

Como resultados deste processo formam-se os planos, programas, projetos e ações do governo, do setor
privado e do não governamental.

2. DEFINIÇÕES BÁSICAS RELACIONADAS AO PLANEJAMENTO

2.1 Governo

Conjunto de atribuições legitimadas pela soberania popular.

2.2 Estado

Instituição organizada política, social e juridicamente, ocupando um território definido

Nele, normalmente a lei máxima é uma Constituição escrita.

O Estado é dirigido por um governo que possui soberania reconhecida tanto interna como externamente

2.3 PODER PÚBLICO OU PODERES PÚBLICOS

Conjunto de instituições com competências para realizar os trabalhos do Estado.

Em sentido amplo representa o próprio governo – conjunto de atribuições legitimadas pela soberania
popular.

É constituído pelo poder executivo, legislativo e judiciário.

2.4 POLÍTICA

Conjunto de ações que dão forma a um programa gerencial ou administrativo e condicionam sua
execução

O termo também se aplica à um conjunto de linhas de ação, diretrizes planos e programas levados a
cabo para mudar ou manter uma situação em qualquer domínio
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2.5 POLÍTICAS PÚBLICAS

Compreendem as decisões de governo em diversas áreas que influenciam a vida de um conjunto de

cidadãos.

 São os atos que o governo faz - ou deixa de fazer - e os efeitos que tais ações ou a ausência
destas provocam na sociedade.

 São as leis, regulamentos, diretrizes, planos, orçamento e outras decisões do poder público.

 São ações políticas deliberadas visando, transformar ou manter uma situação em qualquer
domínio (social, econômico, cultural, habitacional, etc).

3. Bases de planejamento público/privado

As ações de planejamento se desenvolvem em diferentes níveis de:

 Abrangência

 Execução

 Tempo

Tendo-se assim níveis diferentes em matéria de:

 Abrangência - global/estratégico), intersetorial – suprimento/produção/compras e setorial

(dentro de cada setor, como por exemplo, o dos Transportes,o de suprimento – em uma empresa).

 Execução - Três níveis de execução: plano, programa e projeto.

 Tempo – Três níveis de tempo - curto, médio e longo prazos

3.1 Tripé de fundamento do planejamento

As ações de planejamento baseiam-se em um tripé formado por:

 Base Institucional/organizacional– Instituições públicas e privadas encarregadas de

planejamento.

 Base Técnica – Equipes técnicas encarregadas do planejamento com respaldo a nível teórico e
prático.

 Base Jurídica – Leis, regulamentos, contratos, e agências encarregadas da regulamentação .

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3.2 A DIVISÃO DE TRABALHO EM MATÉRIA DE PLANEJAMENTO

A intervenção do Estado dá sustentação à este tripé que possibilitará o desenvolvimento de processos de

crescimento econômico ou de desenvolvimento sócio- econômico públicos e privados.

Ela se materializa, pela elaboração e implantação de:

Políticas, planos, programas, e ações de curto, médio e longo prazos, que obedecem à uma hierarquia
teoricamente bem definida.

Problemas:
 Áreas dominadas interesses privados e por intelectuais orgânicos (sem senso crítico e
personalidade própria

 Assim, políticas que deveriam ser de interesse público, não o são, longe disto, e não contribuem
para promover o desenvolvimento socioeconômico equilibrado

3.3 Planejar... Adianta?

Planejar não garante a previsão e resolução de todos os problemas, mas pelo menos ajuda a se iniciar a
ação.

Sem planejamento não se formula estratégia e as ações, quando formuladas, ficam sem base, sem
fundamento.

Existe necessidade de planejamento para direcionar e manter um rumo, ou para aumentar os benefícios
de que já se dispõe.

Entretanto, planejamento sem gestão é como a luva sem a mão...

4. PLANEJAMENTO E GESTÂO ESTRATÉGICA

4.1 Planejamento estratégico

É o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um
direcionamento (indicadores) que possa servir para monitorar ações concretas, utilizando-se, para tanto,
de um instrumento denominado “plano estratégico”.

Tem impacto significativo a longo prazo

Focaliza a interação da organização/sistema com o ambiente externo.

Do planejamento passa-se à ação e esta se dá através da gestão, ou do que pode ser também
denominado de gestão estratégica.
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4.2 Gestão estratégica

Segundo os dicionários Houaiss, e Michaelis gestão estratégica significa:

 Aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou, de cultivar as condições favoráveis de que
porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos.

 Administrar coisas complexas (Michaelis)

 Ambas as definições atribuem um tratamento de metodologia para a imprescindível tarefa de

direcionar todo o conjunto de recursos de produção representados por:

 Esforços das pessoas (dons, talentos, interesses e aptidões naturais), e,

 Meios materiais disponíveis que devem ser aplicados para o alcance de um objetivos de uma
organização .

4.3 Plano, Programa, Projetos e Ações Estratégicas

A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de metas que determinem rumos ou formas
de atingir objetivos.

Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.

Este plano é concebido didaticamente a partir de um processo que envolve:

 Análise da área e dos problemas da área ou sistema em estudo e que termina com a
elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno
e externo à organização.

O plano estratégico será, então, um instrumento esclarecedor contendo todo o processo utilizado,
iniciando com a definição de metas e culminando com a avaliação de alternativas de oferta para a
solução das metas e dos problemas definidos, incluí assim:

 À metas- para que servimos, qual é nossa razão de ser;

 À objetivos - onde queremos chegar como instituição;

 Aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão

 À ações/opções de oferta de soluções para alcançar metas e objetivos, e,

 Aos desdobramentos do plano - as grandes ações que precisam ser conduzidas e que
comporão os planos, programas e projetos e ações

A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências organizacionais:

Capacidades coletivas, ou que se precisam se desenvolver, para alcançar as metas e objetivos

pretendidos.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O planejamento é, por definição, imperfeito por que utópico, e possível apenas para uma situação ideal,
que não existe na prática.

Os recursos não são geralmente bem alocados, abundam a falta de compromisso com a sociedade e com
o interesse público e de organização – planos muitas vezes ficam apenas no “papel”.

Não existe retroalimentação/acompanhamento através de avaliação de desempenho

Possui grau de incerteza muito elevado, pois se baseia em:

 previsões atuais do futuro - com mudanças imprevisíveis (choques do petróleo, catástrofes, por
exemplo)

 em conjunturas econômicas, que supõem o crescimento econômico e conseqüentemente o

crescimento da produção, da distribuição e do consumo.

Suposições, ou pré-supostos que podem não se realizar ou estarem erradas, o que acarretaria a não
concretização do que foi planejado.

Entretanto, e apesar destas dificuldades pode-se e deve-se planejar, uma vez que:

 o planejamento fornece uma base tecnicamente possível e analiticamente consistente, pois

repousa sobre princípios e técnicas da análise econômica, corretos na teoria, mas que não podem
ser aplicados com exatidão na prática.

Esta base ajudaria aos políticos e executivos à decidirem e executarem de forma mais coerente e
consistente, do que não seria o caso se não houvesse planejamento.

Então, embora imperfeito, o planejamento fornece:

Indicações seguras para nortear a formulação, análise e implantação de linhas de ação públicas e
privadas.

Entretanto, planejamento sem gestão efetiva torna a ação prática ineficaz e ineficiente, e então pouco
adianta um processo de planejamento adequado se a gestão ao for comprometida, empenhada com as
suas responsabilidades concretas.

PARTE II - Etapas do processo de planejamento

O Planejamento Estratégico proporciona uma auto-análise da organização, bem como a projeção de

cenários futuros, permitindo uma visão global do ambiente externo e definindo sua posição estratégica
nesse contexto.
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Para alguns o processo compreende os seguintes três momentos distintos:

 Diagnóstico

 Análise, e,

 Proposições

A Figura a seguir mostra as etapas de um processo de planejamento estratégico:

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1. DIAGNÓSTICO

Definição e Análise Preliminar da área em estudo

Definição de Princípios e de Valores Éticos

Identificação dos Problemas

Definição de metas e objetivos e restrições

Definição de variáveis, métodos e modelos;

Levantamento e análise de Dados e Informações

2. ANÁLISE

Análise atual e previsão para o futuro

Análise da demanda atual e previsão da demanda futura

Análise da oferta para o curto, médio e longo prazos

Geração De Alternativas De Oferta

Avaliação e Escolha da alternativa de oferta preferível

3. PROPOSIÇÔES

Medidas para implementação da alternativa de oferta preferível

4. RETROALIMENTAÇÃO
Outros as especificam como:

 A Fase de Concepção
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 A Fase de Definição das Ações

 A Fase de Implementação, Avaliação e Controle

1.1 A FASE DE CONCEPÇÃO

Na fase de concepção compreende 3 etapas

Nela se estabelecem os Valores, visão de futuro, Missão, objetivos e estratégias da organização que, a

partir do diagnóstico, determinam o processo de planejamento.

A) Identificação dos valores, da visão de futuro e da Missão organizacionais

 Identificação dos valores – Relacionados com a ética da empresa

 Definição da visão de futuro – Que orientará a trajetória da organização

 Definição da Missão da Organização – Que determina o que ela se propõe a realizar

B) Elaboração de Diagnóstico

Que por sua vez compreende:

B.1 - Análise dos ambientes externo e interno da organização.

Ele tem como objetivos:

 Propiciar a compreensão de suas oportunidades e ameaças e

 Propiciar meios para se corrigir erros detectando pontos fortes e fracos, e

 Possibilitar a definição posterior de prováveis cenários de atuação

B.2 - Definição de Objetivos e estratégias

Que derivam das duas fases anteriores e que nortearão o percurso a ser percorrido

Objetivos – O que ela busca atingir, onde pretende chegar

Estratégias – Como ela pretende atingir os objetivos,

Ou seja, em linhas gerais, como se deve agir para alcançar estes obfetivos
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1.2 A Fase de Definição das Ações

Na fase de definição se determinam os planos táticos constituídos por
Programas,

Projetos e

Ações específicas (políticas)

Todos estes voltados para operacionalizar os objetivos propostos e facilitar a sua obtenção

Ações estas que derivam e se inter-relacionam com os distintos programas e projetos

1.3 A fase de implementação avaliação e controle;

Que compreende:

Por em prática o que foi planejado, e em seguida

Acompanhar – Através de Avaliação, controle e retroalimentação contínuas.

Todas compreendem:
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2. O
O
EXEMPLO DA PETROBRAS DISTRIBUIDORA

2.1 Missão da Petrobras Distribuidora

"Distribuir, industrializar e comercializar derivados de petróleo e seus correlatos com competitividade,
rentabilidade e responsabilidade social e ambiental."

2.2 Visão de Futuro da Petrobras Distribuidora para 2020

"Ser líder de mercado nos segmentos em que atuar, fazendo da marca PETROBRAS a preferida de todos os
consumidores."

2.3 Valores da Petrobras Distribuidora

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Na busca de concretizar sua Missão e Visão de Futuro, a Petrobras Distribuidora deverá ser orientada
e agir de acordo com princípios básicos que serão compartilhados pelos membros da Companhia,
dentre eles:
Coerência

Alinhamento (das práticas de Gestão)

Comprometimento

Ética (nos relacionamentos)

Fidelidade à Marca PETROBRAS

Responsabilidade Social ??? e Ambiental

2.4 Focos de Desempenho

A empresa centrará sua ação nos seguintes elementos
Market Share

Rentabilidade

Responsabilidade Social e Ambiental

2.5 Diretriz para Orientar a Ação na Área de Rede de Postos (Oferta)

Ser a bandeira preferida dos consumidores, oferecendo uma rede de varejo multinegócios, com excelência na
qualidade de produtos e serviços, e ampliando a liderança, garantindo a rentabilidade esperada.

2.5 Diretriz para a Área de seus Consumidores (Demanda)

Agregar valor ao Sistema Petrobras, a partir da liderança em todos os segmentos do mercado consumidor,
com a oferta de novos produtos, serviços e soluções inovadoras, assegurando a preferência pela marca.

2.5 Indicadores e Metas da Petrobras Distribuidora

Alguns indicadores mostram o comprometimento da Petrobras Distribuidora com os seus
públicos interno e externo:
Indicadores e Metas
Índice de Satisfação do Consumidor Automotivo (%)

2008 81,7%
2009 81,9%
2010 82,1%
2011 82,3%
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2012 82,3%
Índice de Satisfação dos Empregados - (ISE)

2008 76%
2009 77%
2010 78%
2011 79%
2012 80%

Comprometimento dos empregados quanto aos serviço s prsestados

2008 78%
2009 81%
2010 84%
2011 87%
2012 90%

Investimentos e Recursos Financeiros Necessários para Viabilização do Plano Estratégico

Para efetivar as estratégias e metas desenvolvidas neste Plano Estratégico, a Petrobras Distribuidora deverá
investir, apenas no horizonte de 2008-2012, um valor total de R$ 5,4 bilhões

PARTE III – PLANEJAMENTO LOGÍSTICO DE UMA ORGANIZAÇÃO

1. INTRODUÇÃO

Como visto, qualquer planejamento inclusive o planejamento Logístico, envolve inicialmente, a

elaboração de diagnóstico.
Ele envolve análises em dois níveis:

i) No nível externo– a fim de identificar os elementos externos e as influências que podem

estar presentes na organização em análise, sejam eles passados presentes ou tendências
futuras, e,

ii) No nível interno – para caracterização e reconhecimento dos pontos vulneráveis ou

gargalos que impedem o bom funcionamento da organização.

São estas análises que proporcionarão as informações necessárias à elaboração do plano e de projetos
logísticos para uma organização que serão definidos a partir de:

i) Sistema de valores que a organização deseje implantar ou manter, tais como integração
competência qualidade e rentabilidade,
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ii) Conjunto de problemas a serem identificados, hierarquizados a serem atenuados ou

resolvidos.

1. O DIAGNÓSTCO LOGÍSTICO DA ORGANIZAÇÃO

Trata de identificar a organização no seu ambiente interno e fora dele. Ele norteará todo o trabalho
subsequente que culminará com a implantação de planos, programas e ações de modo que a
organização possa atingir seus objetivos de forma otimizada.

A figura apresentada a seguir, resume o esquema geral de planejamento para a análise da situação
logística da organização.

Diagnóstico - Análise do Ambiente

Nível de Análise 1: Nível de Análise 2:

Análise Externa Análise Interna

Resultados Obtidos:
Plano Logístico e
Projeto e Ações
Logísticas

Fonte: A Partir de Colin, 1987, Lisboa.

1: Diagnóstico - Análise da Situação Logística de uma Organização

È pois no Diagnóstico que se identificam problemas e as suas causas.

Quando se realiza a análise é comum perceber que:

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 a origem dos problemas situa-se na inexistência de tratamento logístico das operações

elementares, (suprimento, produção e distribuição) que continuam a ser executadas de maneira
independente na maioria das instituições, públicas e privadas.

 a logística enquanto função organizacional continua ausente, pelo menos em termos de uma
posição administrativa coerente e explícita nos organogramas tradicionais.

Isto leva, conforme já identificado à ação fragmentada das funções e atividades exercidas pela
organização, com conseqüentes repercussões em termos de custo, rentabilidade e qualidade .

Embora se saiba que teoricamente em nenhuma hipótese se deve tratar de forma independente sub-
sistemas relacionados embora dotados de estruturas e mecanismos de trabalho diferenciados,

Entretanto o que se nota na prática são estruturas que funcionam de forma independente, como se uma
não impactasse diretamente o desempenho das demais:

Tem-se assim o desalinhamento de todas os instrumentos e estruturas da organização:

 Estruturas físicas – depósitos, unidades de produção, etc.

 Estruturas operacionais: organogramas, normas e procedimentos, etc;

 Instrumentos de gestão: planejamento, orçamentos, etc.

Essas e outras questões são normalmente identificadas no diagnóstico

Assim, ele revelará que a maioria dos problemas da organização tem como causas:

i) distorções técnicas que revelam o grau de competência (ou de incompetência) na utilização dos
instrumentos de gestão (gerência da produção, aplicação de técnicas quantitativas à gestão do
suprimento, etc.

ii) distorções na forma de dirigir a organização, implícitas ou explícitas, em parte por decisões (mal)
elaboradas, em parte por (maus) hábitos, não contestados.

Normalmente realiza-se o diagnóstico através de análise do ambiente – considerado como ponto de

partida para se caracterizar a organização em seu meio.
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A análise do ambiente compreende os ambientes externo e interno para identificar riscos e

oportunidades presentes ou futuros que possam influenciar a organização.

Essa análise é importante pois permite:

iii) compreender a situação global da organização, e,

iv) verificar como se apresentam os pontos fortes e fracos (internos) bem como riscos e
oportunidades (externos).

Assim, a análise do ambiente nas organizações trata de duas questões principais:

v) orientar a organização para política/estratégiaa que enfocam a organização como um todo e

tem como propósito melhorar o desempenho organizacional mantendo a alta administração
informada sobre as tendências emergentes no ambiente.

vi) É a mais ampla e a menos formal.

Já a segunda visa melhorar o desempenho

Nessa análise pode-se pois dividir o ambiente em dois: externo (geral e setorial) e interno.

2.1 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E A TÉCNICA DE ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS

Existem técnicas usadas para análise do ambiente e dentre elas está a da Análise de Questões Críticas
que fornece uma estrutura geral para estudar a situação atual da organização.

Para isso se parte de três questões:

1ª. Quais os propósitos, valores e objetivos da organização?

Assim o administrador sabe aonde se quer chegar.

E, quais as estratégias a serem traçadas de forma adequada para refletir a missão e os objetivos da
organização.

2 ª. Para onde a organização está indo agora?

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Aqui se analisa onde realmente se está indo e se há progresso

3ª. O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?

Inclui a formulação e posterior implantação de planos, programas, projetos e ações.

E isso somente pode ser feito após se ter refletido e se ter clareza de onde a está indo, em qual
ambiente se encontra a organização e onde ela quer chegar.

Daí a importância do diagnóstico e da análise dos ambientes externo e interno, como vistos a seguir/

2.1 .1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Consiste em observar a organização com foco em seu ambiente externo

Trata-se de:
 Análise estratégica da empresa no seu meio ambiente

 Análise do segmento de mercado da empresa

A) ANÁLISE ESTRATÉGICA DA EMPRESA NO SEU MEIO AMBIENTE

Sendo sistemas abertos, as organizações modernas são influenciadas e influenciam o ambiente externo
e estão constantemente interagindo com ele.

O ambiente externo global à organização é composto por um amplo escopo de componentes com mais
ou menos repercussão sobre a vida imediata da organização.

Compreende componentes macro-econômicos e macro-sociais, além de componentes políticos,

tecnológicos e legais.
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 O componente macro econômico do ambiente geral indica como os recursos são

distribuídos e usados dentro do ambiente global (PNB, lucros, inflação, lucratividade,
etc.).

 O componente social diz as características da sociedade onde está a organização

(demografia, localização e, costumes, etc.). Nele, as mudanças são lentas mas socorrem.

 O político está relacionado as obrigações governamentais (ex: atitudes do governo frente

ä várias indústrias).

 Já o componente legal consiste na legislação aprovada.

 O tecnológico consiste em acompanhar as evoluções em termos de novos

procedimentos e equipamentos.

(clientes, concorrência, mão-de-obra, fornecedores e conjuntura internacional; o destacando-se

o perfil de clientes e a análise de mercado).

B) Análise do segmento de mercado da organização

Compreende o ambiente setorial, isto é, aquele com o qual a empresa está diretamente relacionada.

Ele tem implicações peculiares e imediatas na organização.

Nela busca-se conhecer:

 A evolução global do setor de atividades no qual a organização em análise se encontra

inserida,

 A evolução das organizações líderes do setor de atividades no qual a organização em

análise se encontra inserida, e,

 as tendências macro-econômicos e macro-sociais, políticos, tecnológicos e legais do

setor de atividades no qual a organização em análise se encontra inserida
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Assim, este nível de análise inclui a avaliação dos processos logísticos e de seus resultados tanto do
setor em geral quanto das principais organizações do mesmo setor, particularmente em termos de
estratégias de:

 Suprimento – Quem supre, como supre, onde?

 Produção

 Distribuição – Com frota própria ou terceirizada?

 Sistemas de informação utilizados

 Política social e ambiental, etc.

 Inclui a avaliação de custos globais e

 A avaliação do nível de serviço das empresas do setor em termos de imagem;

confiabilidade; segurança; conveniência, etc.

 Inclui, ainda, a análise de serviços - diretos e indiretos prestados por terceiros,– inclusive
fornecedores.

A partir dessas análises se avalia quais as necessidades de Intervenção Logística na organização nos seus
cinco sub-sistemas fundamentais:

 Sub-sistema de suprimento;

 Sub-sistema de produção;

 Sub-sistema de distribuição;

 Sub-sistema de pós-venda (monitoração);

 Sub-sistema de reaproveitamento;

Terminado o diagnóstico, passa-se à fase seguinte, a de concepção da ação.

TRATA-SE ENTÃO DA ELABORAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS PARA A ORGANIZAÇÃO.

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A Formulação das Estratégias Organizacionais é feita pela alta administração e pelas gerencias
operacionais e inclui duas tarefas:

 relacionar estratégias gerais, (alta administração)

 desenvolver as estratégias específicas (gerencias operacionais).

Definidas as Estratégias pode-se tratar do plano logístico e do sistema de gestão logístico

O plano logístico visa:

 estabelecer a logística interna da organização

 definir o estatuto da logística na empresa, e,

 integrar a logística interna às estratégias logísticas externas da empresa

Por sua vez o sistema de gestão logístico buscará:

 Tornar operacional o sistema de planejamento;

 Organizar e estruturar a rede física de suprimento e distribuição

 Estruturar e operacionalizar o sistema de informação

1.2.2. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Identificar a organização é um aspecto simples da análise interna pois se pode contar com as
informações necessárias.
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Tem-se como objetivo geral:

Conhecer a situação da organização em termos de cultura e de procedimentos atuais.

E como objetivos específicos:

 Ultrapassar o campo dos problemas existentes dentro da organização. Transformá-los

em preocupações operacionais e em seguida em vantagens competitivas: desde que
se redefina a forma de direção e de encaminhamento dos problemas;

 Identificar claramente as características dominantes: em termos de configuração da

organização, de normas e procedimentos do nível de maturidade dentro da
organização – que possibilitem, ou não a implantação das modificações logísticas
possíveis e desejáveis.

 Descobrir os principais pontos fortes e fracos nos diferentes aspectos de

concretização da missão.

Isso no que diz respeito aos métodos adotados, aos resultados obtidos e aos objetivos
buscados.

 Localizar a origem, a amplitude e conseqüências das insuficiências e vulnerabilidades

(problemas) mais relevantes, tais com as resistências à mudança. Identificar, também,
os elementos dinâmicos favoráveis à ela.

 Identificar as condições necessárias à resolução dos problemas e ao enriquecimento

da organização. Elas devem ser compatibilizadas com as condições possíveis para a
realização do processo de transformação (logístico) da organização.

Esta análise compreenderá:

 Análise retrospectiva histórica da organização, incluindo sua formação e estrutura original, forma
de atuação, etc.
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 Análise prospectiva que incluirá: Onde se deseja chegar, quando e como: recursos necessários;
ameaças e oportunidades que se apresentam (atualmente) e no futuro

 Análise da Estrutura organizacional geral e específica: Estatutos, normas e procedimentos;

objetivos e missão;

 Análise da quadro de pessoal geral e por setores: cargos e funções existentes; salários e
incentivos; qualificação e adequabilidade do pessoal – inclusive de direção - às suas funções e
identificação das suas necessidades de treinamento – em todos os níveis;

 Análise do capital existente – Em termos financeiros e de equipamentos e infra-estruturas físicas e

operacionais; identificação de recursos necessários a curto, médio e longo prazos;

 Análise da tecnologia utilizada - se adequada ou não e onde existem gargalos e necessidades de

mudanças;

 Análise do nível de produção existente – verificando se existe pleno emprego dos recursos de
produção ou se existe falta ou excesso de recursos e em que setores;

 Análise dos custos diretos e indiretos fixos e variáveis – visando detectar se existem desperdícios e
recursos mal utilizados.

Na análise do ambiente interno, Bowersox considera como principais os seguintes itens de análise:

1. PRESTAÇÂO DE SERVIÇO AO CLIENTE

Questões gerais Decisões Mensurações de desempenho

 fluxo de infor-mações  tomada de decisões sobre  A partir da definição de

como atender os pedidos parâmetros de desempenho

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 evolução do perfil dos
pedidos
 forma de recebimento
dos pedidos
Questões gerais
 Qual é o fluxo de
materiais atual entre
fábricas e centros de
distribuição?
 Que procedimentos
são adotados em cada
fábrica e em cada centro de
distribuição?
Questão geral
 Que funções de
agregação de valor os
estoques desempenham
atualmente?
Questões gerais
 Que modais são usados
atualmente?
 Que acontece quando não há
estoque para atender a um pedido?
2.ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Decisões
 Como são tomadas as principais
decisões sobre capacidades de
fabricação e de alocação aos centros
de distribuição?
 Como são tomadas as decisões de 
planejamento e de programação da
produção?
Decisões
 Como são tomadas as decisões de
administração de estoques?
 Quem as toma e que informações
são usadas para isso?
TRANSPORTES
Decisões
 Como se decidem os modais e as
transportadoras para cada carga?
24
principais do serviço ao cliente
 Nível de desempenho atual
Mensurações de desempenho
 Quais são as principais
limitações de capacidade da
produção e dos centros de
distribuição?
Quais são os principais parâ-
metros de avaliação de desempenho
da administração de materiais?
Como são usados
 Qual o atual nível de
desempenho?
Mensurações de desempenho
 custo total de manutenção
dos estoques?
 principais parâmetros de
desempenho do s estoques?
 Como são usados?
Mensurações de desempenho
Quais são os principais
parâmetros de desempenho

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 Qual o perfil de peso das cargas
e quais as diferenças?
 Quais os procedimentos para a
solicitação de transporta-doras,
pagamento e troca de informações
com elas?
 Qual o fluxo de informação da
documentação dos embarques?
Questões gerais
 instalações de armazenagem e
manuseio usadas atualmente e funções
que desempenham?
 Que linhas de produtos são
mantidas em cada instalação?
 funções de armazena-gem,
manuseio e outras agregação de valor
que são ou podem ser executadas em
cada instalação?
ANEXO 1 – UM ROTEIRO PARA O DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO DE ORGANIZAÇÔES -
Análise estratégica e Análise Operacional
Introdução
 Análise estratégica - Empresas concorrentes: mercado; produção; global.
 Análise Operacional:
 Missão;
 Como são avaliadas as
transportadoras?
ARMAZENAGEM
Decisões
 Como são tomadas as
decisões de consolida-ção
de cargas em cada local?
 Que decisões são
tomadas pelo pessoal do
manuseio e como esse
pessoal as toma?
 Como são armazenados
os produtos e como são
tomadas as decisões de
seleção dos produtos?
25
de transporte?
Como eles são usados?
Qual é o nível de
desempenho atual?
Quais são as características
do desempenho econômico
de cada modal e de cada
transportadora?
Mensurações de desempenho
 Pelos volumes de expedição e
de armazenagem de cada
instalação
 Quais são os principais
parâmetros de desempenho dos
depósitos
 Como eles são usados?
 nível de desempenho atual?
 características do de-
sempenho econômico de cada
instalação
 26
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 Objetivos;

2. Análise estratégica

2.1. Identificação da empresa no seu meio ambiente:

 Introdução, objetivos desta análise

 Análise global:as empresas do mesmo ramo / liderança;

2.2. Análise do mercado e enunciado da sua missão logística

 Análise do consumidor: segmento de mercado; consumidor; demanda real, potencial e

reprimida:
 Definição da missão: a que se propõe e como?

2.3. Elaboração das estratégias para a produção /suprimento /distribuição.

 Introdução — objetivos concretos e conteúdo;

 Produção e demanda, foco no dente e segmento de mercado o conteúdo tem que

compreender urna análise para a produção e consumo

 Objetivos estratégicos complementares com o que tem na pág. 26, objetivos logísticos;

2.4 Conclusões: Pré diagnóstico do sistema de estratégias;

3. ANÁLISE OPERACIONAL

3.1 - introdução

A. Objetivos.

 Reconhecer deficiências, falhas gargalos.

 Analisar o funcionamento;
 Possibilidades / oportunidades.
 Potenciais dentro (parte do organograma, entrevista e observação sistematizada) e fora
dela;
 27
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B. Conteúdo;

c. Forma (estruturação);

3.2. Análise situação atual

A. Gestão administrativa:

 Estrutura da organização, analisar:

o Normas
o Procedimentos
o Estatutos
o Restrições externas
 Quadro e política de pessoal: nº e capacitação (perfil, incentivos p/funcionários, salários, etc.);

B. Planejamento interno e externo:

 Interno para produzir, para se inserir

 Externo para se inserir no mundo:

C. Análise da situação econômica:

 Fatores de produção:
 Custos
 Produtividade:
o Indicadores de produção;
o Retrabalho;
 Nível de produção;
 Organização dos fatores de produção, sazonalidades.

D. Financeira (ao longo do tampo);

 A quem deve;
 De quem recebe;
 Fluxo de caixa:
 Análise do mercado financeiro, de financiamento;
o Estruturas de financiamento existentes e as condições do curto, médio e longo prazo.
 Receitas obtidas, despesas a efetuar.

E) Análise do capital

 Financeiro
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 Infra estruturas - equipamentos e imobilizados

F. Análise da produção

 Tecnologias adequadas?
 Pessoal adequado?
 Processos adequados?
 Lay out adequado ?
 Processos internos

G. Suprimentos

 Parcerias ou não?

H. Distribuição

 É tratado com parceria? Ou não?

I. Divulgação

 É tratada pela Empresa ou subcontratadas?

J. Serviços de terceiros

 Limpeza;
 Transporte;
 Alimentação;
 Treinamento;
 Segurança;
 Fornecedor de compra;
 Distribuidores;
 Divulgação

K. Análise da origem dos problemas;

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METODOLOGIA DE BOWERSOX E CLOS PARA O PLANEJAMENTO E PROJETO LOGÍSTICOS DE

ORGANIZAÇÕES:

Bowersox e Clos apresentam a seguinte Metodologia para o Planejamento e Projeto Logísticos de

Organizações:

Fase I: Definição do Problema e Planejamento

Estudo
Estudode
de
viabilidade
viabilidade Análise da situação existente
Desenvolvimento de lógica de apoio
Estimativa do custo-benefício
de análise
Procedimentos heurísticos
Ajuste à mudança

Planejamento
Planejamentodo
do Definição dos objetivos Técnica de análise
projeto
projeto Definição de restrições
Padrões de mensuração Plano de trabalho

Fase II: Coleta e Análise de Dados

Definição
Definiçãode
de
premissas
premissaseecoleta
coleta Definição técnica de abordagem da análise Identificação das fontes de dados
de
dedados
dados * de premissas
Definição e revisão Coleta de dados
Validação dos dados

Definição de questões para análise Complemento da análise de

Complemento e validação da análise do alternativas
Análise
Análisede
de caso base Complemento da análise de
alternativas
alternativas sensibilidade

Fase III: Recomendações e Implementação

Elaboração
Elaboraçãode
de
recomendações
recomendações Identificação da melhor alternativa Avaliação de riscos
Avaliação de custos e benefícios Elaboração de uma apresentação

Implementação Definição do plano de implementação Definição de critérios de aceitação

Implementação Definição do cronograma de implementação Implementação
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NA FASE I, O PLANEJAMENTO DO PROJETO SE CONSTITUI DE CINCO PASSOS A SABER:

 Definição de objetivos,

 Definição de restrições,

 Padrões de avaliação,

 Técnicas de análise e,

 Plano de trabalho.

No primeiro item, definição de objetivos delineiam-se expectativas sobre o desempenho do sistema

logístico através da medição de itens de controle. Geralmente as medidas de custo representam fortes
indicadores a serem trabalhados e servem de contraponto ao nível de serviço. Cabe à gestão do sistema
aplicar medidas de análise de sensibilidade capazes de confrontar custo e nível de serviço esperados, de
forma a manter um controle sobre as variações de objetivos.

O segundo ítem, “definição de restrições” representa posicionamento prévio, assumido por parte da alta
administração que orienta o projeto em termos de suas limitações. De posse das informações obtidas na
análise da situação existente e do conhecimento sobre procedimentos e práticas do sistema logístico
existente, a alta administração determina o escopo do projeto, de maneira a enfatizar ou excluir
determinadas áreas, considerando o custo e o risco envolvidos num processo de mudança.

No terceiro item, deste segundo passo da FASE I se definem os Padrões de Mensuração”. O Objetivo é
orientar para o projeto, determinando estruturas de custos e possíveis sanções para o desempenho
gerencial abaixo da média, proporcionando também meios para avaliação do próprio resultado final”
Segundo os autores, estes padrões devem abranger a totalidade do sistema logístico e basear-se em
diretrizes predefinidas pela alta administração, pois podem ser refletidas nos componentes de custos,
como transportes, estoques e processamentos, contendo referencias financeiras pormenorizadas e
medidas de serviço ao cliente.
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O quarto ítem determinação das “Técnicas de Análise” representa um passo importante dentro da
etapa de planejamento de projeto e constituí o quarto íten de estudo nerste passo dois da FASEI.

Uma vez eleita, a técnica de análise, ela deverá ser aplicada à avaliação de pontos críticos e alternativos.
No universo de modelos existentes, dos mais simples aos mais sofisticados, deve-se escolher os modelos
adequados a simular respostas para o projeto em questão.

Evidentemente, as técnicas de análise devem levar em consideração os objetivos e restrições, aspectos e

opções inerentes ao caso em estudo, bem como medidas de desempenho e o escopo do projeto. É
imprescindível que a escolha de uma técnica leve em conta disponibilidade, relevância e confiabilidade
dos dados.

O último item do passo dois da Fase I é a elaboração do Plano de Trabalho, sendo este o produto final
desta etapa.

Todas as informações referentes às fontes de recurso, prazos, estudo de viabilidade, restrições e técnica
de análise são imprescindíveis neste momento, pois delinearão o andamento das etapas posteriores.
Diversas ferramentas computacionais existentes no mercado auxiliam a elaboração e gestão deste plano,
que não poderá prescindir de uma coordenação técnica qualificada.

A FASE II – A COLETA E ANÁLISE DE DADOS

A segunda fase esta subdividida em dois passos:

 Definição de premissas e coleta de dados e,

 Análise de alternativas.

O passo de “Definição de Premissas e Coleta de Dados” subdivide-se em cinco ítens:

 Definição da Técnica e a abordagem de análise,

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 Definição e Revisão de Premissas,

 Identificação de fontes de dados,

 Coleta de dados e,

 Validação de dados.

Quanto ao passo de Análise de Alternativas ele compreende quatro ítens:

 Definição de questões para análise,

 Complemento e validação da análise do caso

base,

 Complemento da análise de alternativas, e,

 Complemento da análise de sensibilidade

Estes conteúdos são desenvolvidos no que se segue

A Definição da Técnica e a Abordagem de Análise - fundamentam-se na escolha da alternativa

apropriada ao escopo do projeto. Segundo Bowersox e Closs (2001), as técnicas mais usuais são as
analíticas, as de simulação e as de aperfeiçoamento, dependendo de cada caso.

Em geral as técnicas analíticas prestam-se à aplicação de métodos numéricos sobre os dados disponíveis.
As técnicas de simulação podem ser utilizadas tanto em modelos de computador como no meio físico,
sendo largamente aplicadas nos chamados projetos-piloto.
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A Definição e Revisão de Premissas - prestam-se a uma análise comparativa entre os objetivos do

projeto, as restrições e os padrões de avaliação, definindo características operacionais, variáveis e
economias do sistema atual e dos alternativos.

Estas premissas classificam-se em: premissas do negócio, premissas gerenciais e premissas de análise, como mostra a tabela a seguir.

PREMISSAS DE NEGÓCIOS

 Escopo. Definição das unidades de negócio e das linhas de produtos a serem incluídas.

 Alternativas. Conjunto de opções que podem ser consideradas.

 Tendências de marcado. Natureza e magnitude das mudanças do mercado e das preferências

e hábitos de compra dos consumidores.

 Tendências dos produtos. Natureza e magnitude das mudanças nos produtos, particularmente
no que diz respeito ao tamanho da embalagem e às próprias embalagens.

 Ações da concorrência. Pontos fortes e fracos das estratégias de concorrência do ponto de

vista logístico.

Premissas Gerenciais

 Mercados. Hábitos da demanda por área de mercado, produto e volume de carga.

 Formas de distribuição. Localizações, políticas operacionais, características econômicas e

retrospecto de desempenho previsto de formas de distribuição potenciais.

 Transporte. Tarifas de fretes entre os pontos de distribuição (existentes e potenciais) e

clientes.

 Estoques. Nível de estoque e políticas operacionais de cada ponto de distribuição

Premissas de Análise

 Grupos de produtos. Informações pormenorizadas dos produtos, agregadas para se

encaixarem no escopo da técnica de análise.

 Áreas de mercado. Demanda dos clientes, agrupadas para agregar áreas de mercado, de
forma a se encaixarem no escopo da técnica de análise.
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A Identificação das fontes de dados - é o passo necessário para a adequação dos dados não apenas à
técnica de análise escolhida, como também à aplicação de análise de sensibilidade - que identificará os
requisitos necessários à coleta de dados.

Geralmente os dados exigidos para um estudo logístico existem no próprio ambiente pesquisado.
Apenas excepcionalmente é necessária investigação mais trabalhosa.

O próximo passo será a coleta de dados. Bowersox e Closs (2001) alertam que o processo de coleta de
dados deve ser cuidadosamente documentado, para permitir a identificação de erros que possam
comprometer a precisão da análise e também determinar quaisquer alterações necessárias para atingir
um nível de correção aceitável.

A Validação dos dados coletados constitui o último item de estudo deste primeiro passo da segunda
fase. Ela consiste em verificar se os dados obtidos servem para simular satisfatoriamente a realidade em
estudo e se o método de análise escolhido responde corretamente aos resultados históricos.

O segundo passo desta fase ii - coleta e análise de dados - compreende a análise das alternativas
logísticas: táticas e estratégicas. Ela compreende a definição de questões para análise, complemento e
validação da análise do caso base, complemento da análise de alternativas e, complemento da análise
de sensibilidade.

A definição de questões para análise deve basear-se nos objetivos e restrições definidos no passos
anteriores e compreende identificar alternativas potenciais possíveis de implementação.

No passo seguinte o modelo a ser aplicado é testado, comparando-se os dados de validação

anteriormente coletados, para determinar o grau de concordância entre dados históricos e os resultados
da análise. Daí poderá ser feita uma análise complementar de alternativas, determinando características
de desempenho relevantes de cada alternativa.
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Por fim, a etapa é concluída com a análise de sensibilidade, aplicada às alternativas que se
apresentarem preferenciais, de modo a verificar pontos de dúvida ou que trate de questões que estejam
fora do controle do planejamento.

Fase III: Recomendações e Implementação

A fase final desta metodologia compreende a proposição de recomendações e a implementação das

alternativas desenvolvidas durante todo planejamento.

Inicialmente, toma-se o passo de Identificar a melhor alternativa, dentre as propostas na fase anterior.
Embora não seja a única de relevância, normalmente aquela que apresenta menor custo-benefício é
decisiva para a alta administração, em avaliações de cenários temporais adequados dentro das
perspectivas estratégicas da organização.

Para isto, é necessário dar os passos finais de todo o processo de planejamento: avaliar custos e
benefícios, avaliar riscos e elaborar uma apresentação do projeto, para a partir daí definir a sua
implementação. Esta etapa final deve conter, o cronograma e os passos de definição do plano de
implementação, assim como os critérios de aceitação.

A fase de recomendações e implementação deverá atender a expectativa da definição de um plano de

aperfeiçoamento ou de mudança de postura da organização frente ao ambiente logístico.