Por que as ferramentas gerenciais
podem falhar
Francisco Sérgio Tittanegro*
Mestre em Administração pela PUC-SP
Coordenador do Curso de Administração
da Faculdade Comunitária de Campinas - Unidade 2
e-mail: sergio.tittanegro@unianhanguera.edu.br
Resumo
A prática de gestão empresarial vem
determinando, nos últimos tempos, a criação de uma nova
ferramenta gerencial em função de cada nova necessidade
da empresa. Essas ferramentas são criadas
principalmente para possibilitar aos gestores uma clara
interpretação do seu posicionamento estratégico,
buscando proporcionar à empresa condições de
perpetuação do lucro. Nessa busca, as ferramentas de
gestão acabam por não contemplar variáveis de ordem
“emocional ou psicológica” intrínsecas ao ambiente
organizacional. Para detectar essas variáveis, pode-se
fazer uma leitura do Inconsciente Coletivo da empresa,
numa tentativa de se trazer à tona o que a empresa pensa.
Dentre as ferramentas de gestão mais utilizadas, o
Planejamento Estratégico e a Missão/Visão são objetos
de estudo neste artigo, demonstrando que a falta de uma
declaração clara sobre os valores, objetivos e propósitos
da empresa, e a forma como isto é “mensurado” pode
comprometer a eficiência e a eficácia dessas ferramentas.
Palavras-chave: Ferramentas Gerenciais,
Planejamento, Missão, Visão, Valores.
*Bolsista FUNADESP - Fundação Nacional de Desenvolvimento do Ensino Superior Particular
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Abstract
The practice of enterprise management has
determined, lately, the creation of new managerial tools
in accordance to each new necessity of the company.
These tools are created mainly to make it possible for
the managers to obtain a clear interpretation of its strategic
positioning, aiming to provide for the company the
conditions to perpetuate the profits. In this search, the
managerial tools end up not contemplating intrinsic
variables into the organizational environment, the
“emotional or psychological” ones. To detect these
variables, a Subconscious reading of the Collective Mind
of the company can be made, in an attempt to bring up
what the company thinks. Among the most commonly
used tools of management, the Strategic Planning and
the Mission/Vision of the business are objects of study in
this article, demonstrating that the lack of a clear
declaration on the values, objectives and intentions of
the company, and how they are “measured” can
compromise the efficiency and the effectiveness of these
tools.
Key-words: Managerial tools, Planning, Mission,
Vision, Values

Introdução
Nos últimos dez anos as práticas de gestão
empresarial assumiram uma regra que determina a
criação de uma nova ferramenta gerencial, à medida que
surge uma nova necessidade na empresa.
Diante desta postura, aumenta consideravelmente
o número de ferramentas gerenciais e o seu uso pelas
organizações, motivadas não só por imposições
mercadológicas e econômicas, como também por
modismos, gerando desta forma a denominada gestão
espasmódica, que se constitui no ato de se utilizar uma
nova ferramenta a cada novo espasmo de necessidade
de acompanhamento e mensuração, muitas das vezes
sem levar em conta a verdadeira eficácia dessa
ferramenta.
A gestão de uma empresa é como um jogo, uma
competição, e diante de um cenário de tantas mudanças
radicais, os lances do passado não são os parâmetros
de comparação, mas tão somente a posição dos demais
competidores e talvez isto explique a necessidade da
criação de diversos indicadores que possibilitem ao
gestor a clara interpretação do seu posicionamento
estratégico diante do ambiente ao qual a empresa está
inserida.
A essência da formulação de uma estratégia está
em se conseguir um relacionamento entre a empresa e
seu meio ambiente, que tem como principal aspecto as
outras organizações com as quais ela compete.
Porter (1986, p. 23) afirma que a estrutura desse
ambiente tem uma forte influência na determinação das
regras competitivas desse jogo, assim como as
estratégias potencialmente disponíveis para a empresa.
Forças externas, oriundas desse ambiente, afetam
diretamente as empresas e o fator preponderante de
sucesso está justamente na maneira como as empresas
lidam com essas forças, a partir das suas diferentes
habilidades e competências.
Sob o ponto de vista prático, a estratégia se
preocupa com apenas uma variável, buscando uma
resposta ao questionamento central da gestão
empresarial: como perpetuar o lucro e, sob esse prisma,
quatro fatores devem ser considerados: Mercado,
Produto, Valor e Custo.
Quando se fala de perpetuação, cria-se uma
medida de tempo e nessa métrica pode-se definir
estratégia como um processo de se olhar o futuro,
processo este que não tem início nem fim, demonstrando
Por que as ferramentas gerenciais podem falhar
que o valor da estratégia não está nos planos produzidos,
mas sim no processo e nas ações, portanto, administrar
ou gerir estratégias depende de pontos-chaves como:
Antecipar, Decidir, Agir , Empreender e Criar.
Todos esses pontos, como verbos de ação,
dependem das pessoas que compõem a organização
para que os operacionalizem a fim de se obter os
resultados esperados pela estratégia.
Quando entramos nesse campo fértil de estudo
que é o ser humano, nos deparamos com variáveis que
normalmente não são contempladas no arcabouço da
maioria das ferramentas de gestão, e talvez nem possam
ser.
Essas variáveis dizem respeito à psique humana e
suas neuroses que, indubitavelmente, são levadas à gestão
das empresas e, por vezes, são as determinantes das
práticas e condutas empresariais.
É natural que as ferramentas de gestão contemplem
mais o aspecto técnico em detrimento aos aspectos
humanísticos da empresa, da mesma forma acaba sendo
natural que, na busca da perpetuação do lucro, o lado
humano da empresa passe desapercebido, pelo menos
no que diz respeito ao acompanhamento e mensuração
dos resultados.
Quando valores e princípios são definidos, de
forma explícita ou implícita, segundo a psique de seus
gestores - com seus traumas e neuroses - são esses
mesmos valores e princípios que irão nortear o caminho
das pessoas dentro das organizações. Nesse campo
haveria farta clientela para os divãs de psicólogos ou de
psiquiatras; a escolha de um outro dependeriam somente
do grau de neurose dos gestores.
Toda empresa quer crescer, sobreviver e
perpetuar, para isto basta somente acertar mais vezes
do que errar, pois errar é inevitável e faz parte do custo
de aprendizagem, porém, acertar é condicionante de
sucesso.
Bornholdt (1997, p. 05) estabelece nove fatores
guias para empresas vencedoras, conforme a figura a
seguir.
129
 Por que as ferramentas gerenciais podem falhar
Esses fatores guias, para efeito de administração
estratégica, podem ser desdobrados em outros conjuntos
ou subconjuntos. Olhando os conjuntos no sentido
horizontal, cada um tem três subconjuntos que significam
fatores relevantes para as empresas.
Nesse sentido Bornholdt destaca no conjunto de
Crenças e Diretrizes quatro objetivos que podem ser
identificados:
• Fortalecer uma Ideologia;
• Fortalecer uma Identidade;
• Buscar maior integração e harmonia;
• Concentrar esforços.
Reforçando o velho jargão que só se pode
melhorar aquilo que se consegue mensurar, no conjunto
Crenças e Diretrizes, o subconjunto Objetivos é passível
de Acompanhamento e Controle de Desempenho.
Quando ferramentas gerenciais “tentam mensurar”
questões como ideologia, identidade, integração,
harmonia e esforços, buscam-se identificar valores que
estão impregnados no Inconsciente Coletivo das
Organizações.
O inconsciente coletivo
Segundo o psiquiatra suíço Carl Jung nós
nascemos não só com uma herança biológica, mas
também com uma herança psicológica, ambas
determinantes essenciais do comportamento e da
experiência do ser.
Afirma que o corpo humano representa um
verdadeiro museu de órgãos, cada qual com sua longa
130
evolução histórica, da mesma
forma deveríamos esperar
encontrar também, na mente, uma
organização análoga, pois a nossa
mente jamais poderia ser um
produto sem história, em situação
oposta ao corpo, no qual a história
existe. Segundo Jung a mente da
criança já possui uma estrutura que
molda e canaliza todo posterior
desenvolvimento e interação com
o ambiente.
O chamado Inconsciente
Coletivo inclui materiais psíquicos
que não provêm da experiência
pessoal, ao contrário de alguns
autores que assumem
implicitamente que todo desenvolvimento psicológico vem
da experiência pessoal.
O Inconsciente Coletivo é constituído não por
aquisições individuais, mas por um patrimônio coletivo
da espécie humana e esse conteúdo coletivo é
essencialmente o mesmo em qualquer lugar e em
qualquer época e não varia de pessoa para pessoa.
Como o ar, este inconsciente é o mesmo em todo
lugar, respirado por todo o mundo e não pertencendo a
ninguém. Os conteúdos do Inconsciente Coletivo são
chamados de Arquétipos, condições ou modelos prévios
da formação psíquica em geral.
Roberto Adami Tranjan, em artigo denominado
“A Era da Verdade”, toma emprestado esse conceito de
Jung e faz uma reflexão sobre a coerência nas
organizações.
Entre outras indagações, Tranjan evidencia:
“...você conhece o “inconsciente coletivo” de
sua empresa? Você sabe o que as pessoas,
na sua empresa, pensam e sentem? O que de
fato os funcionários de sua empresa mais
valorizam? Você reconhece a relação do
“inconsciente coletivo” da sua empresa com
o mercado?”
Segundo Tranjan, estamos entrando na era das
idéias, do significado e da consciência e tudo leva a crer
que as respostas a essas indagações é “sim”, pois afinal,
na era do conhecimento o capital intelectual está em
vantagem quando comparado aos outros capitais.
Ressalta a importância do ativo humano sobre
todos os outros, como um discurso uníssono dessa era
pós-industrial e pergunta ainda: “será mesmo que o

Ativo Humano é o mais importante?”. Se for, é bom
que os gestores tenham interesse pelo que esse Ativo
pensa e sente.
Partindo dessa premissa, elaborou uma pesquisa
junto a colaboradores de várias empresas com o objetivo
de identificar quais eram os valores que esses
colaboradores gostariam de ver presentes nos ambientes
organizacionais em que atuavam.
Outro objetivo era identificar o quanto os líderes
dessas empresas reconheciam os pensamentos e
sentimentos de seus colaboradores, para tanto foi
disponibilizados um rol de valores, conforme a lista
abaixo:
• Dignidade e serviço ao próximo;
• Amor e generosidade;
• Verdade e integridade;
• Justiça e igualdade;
• Otimismo e fé;
• Humildade e simplicidade;
• Liberdade e autonomia;
• Iniciativa e responsabilidade;
• Esforço e perseverança;
• Cooperação e solidariedade;
• Paciência e tolerância;
• Perdão e compaixão;
• Interesse pelo conhecimento e espírito de
pesquisa;
• Atenção e reflexão;
• Auto-aceitação, auto-estima e autoconfiança.
Foi solicitado aos líderes que classificassem do
primeiro ao décimo quinto lugar, do mais importante para
o menos importante, conforme a importância pessoal
dada a cada um dos itens. O resultado da pesquisa
apresentou a seguinte ordenação:
1. Verdade e integridade;
2. Iniciativa e responsabilidade;
3. Justiça e igualdade;
4. Amor e generosidade;
5. Humildade e simplicidade;
6. Esforço e perseverança;
7. Cooperação e solidariedade;
8. Auto-aceitação, auto-estima e autoconfiança;
9. Atenção e reflexão;
10. Otimismo e fé;
11. Dignidade e serviço ao próximo;
12. Interesse pelo conhecimento e espírito de
pesquisa;
13. Liberdade e autonomia;
Por que as ferramentas gerenciais podem falhar
14. Paciência e tolerância;
15. Perdão e compaixão.
Essa pesquisa foi feita com 287 colaboradores
dessas empresas e percebeu-se que quanto mais alargava
a amostra, mais os resultados se consolidavam, com
pequenas alterações no ranking, mas com “Verdade e
integridade” sempre se mantendo em primeiro lugar.
Tranjan argumenta ainda que “os valores
traduzem os pensamentos e sentimentos das pessoas
de uma organização, portanto se somos o que
pensamos e sentimos, uma organização é o conjunto
de valores de suas pessoas, ou de seu Ativo Humano,
ou dos portadores do capital intelectual”.
Enfatiza que “quando se fala de valores,
vasculha-se a alma da empresa, pois uma empresa
com valores é uma empresa com dignidade, na qual
as pessoas sentem orgulho de lá estar”.
É dos valores que provêm a genuína motivação e
também promovem o sentimento de que a fonte do poder
e do conhecimento está dentro de cada um na empresa.
É importante ressaltar que na pesquisa nenhum
líder conseguiu reconhecer “Verdade e integridade” como
o valor mais importante e a partir desta constatação
Tranjan tira a primeira conclusão: “os líderes sabem
muito pouco sobre os pensamentos e sentimentos de
suas equipes de trabalho e, consequentemente,
conversam muito pouco com suas equipes”.
Apesar de gastar horas em conversas nas reuniões,
fala-se muito de problemas, de gargalos nos processos,
de crises, de planos de ação, de produção e faturamento,
mas fala-se pouco de relacionamentos, do funcionamento
da equipe, de sentimentos, de significados, de valores,
de consciência. A maior parte das pessoas apenas
trabalham umas com as outras.
Outro ponto interessante evidenciado na pesquisa
de Tranjan, diz respeito à “verdade e integridade” como
o principal valor para os outros colaboradores dessas
empresas. Este dado tem demonstrado o teatro que tem
sido a vida nas organizações e o tanto de inverdades
que as pessoas ainda são obrigadas a escutar.
Essas inverdades vão desde o apelo tradicional
“precisamos todos apertar os cintos, estamos em uma
nova crise” até o demagógico “as pessoas são o nosso
principal patrimônio” (e isso vale até a primeira queda
de faturamento).
Tranjan argumenta que muitas empresas vivem
uma incoerência e isso talvez seja o seu maior problema,
pois essa incoerência está justamente na dissociação
131
 Por que as ferramentas gerenciais podem falhar
entre pensamentos, sentimentos e comportamentos.
Os objetivos não são claros, as informações não
são compartilhadas, as metas não são negociadas,
causando um desequilíbrio interno que afeta também a
relação com o mercado.
Para Tranjan “os líderes com baixa sensibilidade
para reconhecer os valores de suas equipes também
possuem baixa sensibilidade para reconhecer os
valores que os clientes de suas empresas apreciam.”
Fazendo uma analogia sobre esta colocação de
Tranjan com a análise do subconjunto “Crenças e
Diretrizes” de Bornholdt, conclui-se que mensuradores
de desempenho de objetivos confusos obviamente só
podem gerar informações imprecisas, e aí não há
ferramenta gerencial que sobreviva, e neste sentido a
ferramenta gerencial pode ter seus dias contados não
pela qualidade de sua eficácia, mas pela distorção de
informações geradas por seus atores.
Quando se fala de baixa sensibilidade em
reconhecer valores que os clientes apreciam, fala-se de
posicionamento estratégico, lealdade, competitividade,
lucro e conseqüentemente a perpetuação da empresa.
Bem enfatiza Tranjan ao argumentar que “a
questão é que não há mais segredos, pois o mercado
ligado em rede sabe ou pode saber de tudo o que
quiser. A incoerência interna afetará a prática com
o mercado e a notícia correrá a quem possa
interessar”.
Tranjan finaliza argumentando que “por trás da
escolha da “verdade e integridade” como principal
valor, existe um grito parado na garganta, um clamor
do tipo: não queremos mais mentiras, estamos
cansados de mentiras!. Esse clamor não é apenas do
funcionário; é também do cliente. O mercado, nos
dias de hoje, quer fazer negócios com a verdade”.
Os principais autores da área de gestão da
atualidade são unânimes ao afirmarem que para
sobreviver é preciso ter uma estratégia. Essa certeza está
levando as empresas buscarem ferramentas gerenciais
adequadas para projetar e implementar uma estratégia
vencedora. Talvez uma “ferramenta” que mensurasse o
Inconsciente Coletivo da empresa pudesse garantir o
sucesso das demais ferramentas de gestão.
Ferramentas para vencer
No início de 1998 a Revista HSM Management
publicou uma pesquisa realizada nos EUA, Europa e Ásia
132
que indicava as técnicas gerenciais mais utilizadas pelas
empresas para aumentar a competitividade.
Essa pesquisa foi realizada pela empresa de
consultoria Bain & Company junto a 784 executivos de
diversos setores da economia desses países e revelou
que das 25 ferramentas apresentadas, uma média de 13,4
é frequentemente aplicada no universo corporativo.
A Bain & Company está entre as três maiores
empresas de consultoria de gestão de todo o mundo e
tem como principal missão auxiliar as empresas a
aumentar seu valor. Dentre os seus projetos estão os de
criação de estratégias vencedoras, construção de
organizações eficazes, garantia de excelência operacional
e processos de mudanças corporativas.
Das 25 ferramentas apresentadas na pesquisa,
somente as duas mais utilizadas, na opinião dos
executivos, serão objeto de análise neste estudo.
Dos executivos ouvidos na pesquisa, 89%
afirmaram ter utilizado o Planejamento Estratégico, que
é definido como um processo global com o objetivo de
determinar o que um negócio deve ser e também qual a
melhor maneira de realizá-lo. Esse processo leva em
consideração todo o potencial da empresa e relaciona
as metas empresariais às ações e aos recursos
necessários para alcançá-las.
Planejamento pode ser definido como o ato de
pensar de forma contínua, tendo um compromisso com
o presente, fundamentando-se no passado e com uma
visão de futuro, prevendo escolha de curso de ação para
a tomada de decisão, preparando mudanças que podem
afetar os objetivos da organização no contexto de
relações com os diversos ambientes, desta forma, o
Planejamento pode ser ainda definido como um modo
de vida, ou um modo de encarar a vida.
O Planejamento pode provocar uma série de
modificações nas características e atividades da empresa
e tem como premissa básica a maximização dos
resultados e minimização das deficiências.
Essa premissa só ocorre a partir do momento em
que os colaboradores da empresa, principais atores desse
processo, estão motivados a fazer as coisas com
eficiência e eficácia.
O Planejamento deve ser participativo envolvendo
todas as áreas da empresa e ao mesmo tempo
coordenado em face da maioria dos seus aspectos serem
interdependentes. Mesmo sendo os objetivos escolhidos
pelos escalões superiores, os meios para atingi-los são
fornecidos pelos escalões médios e inferiores e isto
 Por que as ferramentas gerenciais podem falhar

pressupõe trabalho em equipes. “Quaisquer que sejam as metas pessoais,

Robbins e Finley (1997, p.07) definem equipes precisamos saber quais são para lidar com
como “pessoas fazendo algo juntas” e efatizam que “o elas, ou ao menos reconhecê-las como equipe.
algo que uma equipe faz não é o que a torna uma Quando sabemos o que nossos companheiros
de equipe consigamos e o que nós mesmos
equipe; é o juntos que interessa.”
queremos, forma-se um excelente vínculo
Eles relacionam as vantagens de se trabalhar em
entre os membros.”
equipes, evidenciando as seguintes vantagens:
Quanto mais cedo essas necessidades e
• Equipes aumentam a produtividade;
esperanças pessoais um dos outros se tornam explícitas,
• Equipes melhoram a comunicação;
melhor será para a equipe refletindo diretamente nas
• Equipes realizam tarefas que grupos comuns não
ações de concretização dos objetivos propostos no
podem fazer;
Planejamento Estratégico.
• Equipes fazem melhor uso dos recursos;
O Planejamento Estratégico deve responder a
• Equipes são mais criativas e eficientes na
seguintes questões:
resolução de problemas;
• Quem?
• Equipes significam decisões de alta qualidade;
• O que?
• Equipes significam melhores produtos e serviços;
• Quando?
• Equipes significam processos melhorados;
• Onde?
• Equipes diferenciam enquanto integram.
• Como?
Segundo Robbins e Finley, as equipes não
• Por quanto?
funcionam em função de vários problemas, dentre eles
• Por quê?
cabe aqui citar dois relevantes:
Este último questionamento é o pano de fundo das
• Metas confusas e objetivos embolados, tendo
realizações da empresa, pois oferece a motivação pessoal
como principal sintoma, não saberem o que se
das pessoas envolvidas para que trabalhem no plano e
espera que façam, ou as metas não fazem sentido;
atinjam a meta.
• Conflitos de personalidades onde os membros
Se isto não estiver colocado de forma explícita
da equipe não se entendem.
para que todos na empresa verifiquem qual é o grau de
Valores como afeição, afiliação, reconhecimento
aderência entre os seus valores pessoais e os valores da
e valorização pessoal são necessidades humanas natas
organização, esta ferramenta pode estar fadada ao
em cada indivíduo e nem sempre esses valores coincidem
fracasso.
com os valores da empresa, sejam eles explícitos no
A pesquisa da Bain & Company apontou ainda
Planejamento Estratégico ou implícito na cultura
como ferramenta vencedora Missão/Visão com 87% de
organizacional impregnada no ambiente da empresa.
utilização pelos executivos entrevistados. Missão é um
Desta forma justifica-se a proposta de Tranjan
enunciado que define qual é o negócio da empresa, seus
quanto ao conhecer o Inconsciente Coletivo da empresa,
objetivos e a estratégia a ser adotada para alcançá-los.
principalmente no que diz respeito a suas crenças e
Visão descreve a posição que a empresa deseja
valores.
ter no futuro e provoca o empenho de todos na missão
Segundo Robbins e Finley outros valores como
da organização, através do trabalho realizado com base
sacrifício, lealdade e vontade de passar por um pouco
nos objetivos estratégicos. Muitas vezes alguns elementos
de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem quando
da Missão e da Visão combinam-se para dar à
as cartas estão na mesa e as pessoas podem ser honestas
organização os seus propósitos, objetivos e valores.
acerca de suas necessidades.
Para que o propósito da organização seja
Metas pessoais podem nos impedir de atingir as
consistente e constante ao longo do tempo, é necessário
metas da equipe; umas honrosas como passar mais
um conjunto de valores e estes deverão ser duradouros
tempo com a família, procurar um emprego melhor, voltar
e conhecidos dentro de toda a organização. Esse é o
a estudar, já outras menos edificantes como ficar famoso,
pano de fundo que converte ações bem orientadas em
querer uma equipe que se pode dominar, esconder-se
resultados esperados; sem este conjunto de valores
por trás do apoio do executivo poderoso.
seriam apenas propostas sem objetivos.
Robbins e Finley (1997, p.23) enfatizam que:

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 Por que as ferramentas gerenciais podem falhar
Esta ferramenta, no ambiente interno das
empresas, serve para orientar o pensamento dos gestores
para as questões estratégicas, ajudar a definir padrões
de desempenho, inspirar os colaboradores a trabalhar
mais produtivamente concentrando-se nas metas, orientar
o processo de tomada de decisões e ajudar a estabelecer
um ambiente de comportamento ético.
Em toda empresa, independentemente de se
adotar um planejamento formal, a consistência dos
propósitos da organização é absolutamente essencial ao
processo de gestão.
Essa consistência é criada através da Missão/
Visão, responsável por formar idéias que verificam a
energia e as forças distribuídas dentro da organização.
São, portanto, o ponto de partida para o planejamento
formal e providenciam a energia e o sentido de orientação
necessária para garantir o sucesso da gestão.
A Visão refere-se aos objetivos de longo prazo e
mais gerais, descrevendo as aspirações para o futuro
sem especificar os meios para alcançar. As visões com
mais efeito são aquelas que criam “inspiração” e esta
inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor.
A Visão provoca o empenho de todos na Missão
da organização, através do trabalho realizado com base
nos objetivos estratégicos. A Missão, apesar de ser
especifica em cada organização, na sua definição deve
conter as respostas as mais variadas questões, dentre
elas deve responder quais são os valores, aspirações e
prioridades filosóficas da empresa.
A definição de Missão estabelece os limites que
servem de orientação na formulação da estratégia,
estabelece padrões para o desempenho da organização
em múltiplas dimensões e sugere padrões para o
comportamento ético dos indivíduos.
Este é outro campo fértil na discussão sobre a
verificação do Inconsciente Coletivo da empresa, pois a
Missão da empresa é a sua vocação e, na maioria das
vezes, está ligada ao carisma de seus fundadores ou de
seus gestores.
Como os seus gestores desempenham o papel de
líderes, a escala de valor desses líderes está impregnada
na Missão e na Visão da empresa. Se a Visão inspira e a
Missão orienta, há necessidade desses valores, objetivos
e propósitos serem comunicados a toda organização de
forma aberta, clara e objetiva, a fim de que se possa
proporcionar aos seus colaboradores a adaptação
necessária para buscar os resultados desejados pela
organização.
134
Parafraseando Frederick Smith, fundador e
presidente da FedEx, “quando as pessoas são
colocadas em primeiro lugar, prestam o melhor
serviço possível e em seguida virão os lucros”.
Conclusão
Muitas empresas promovem seus valores
publicamente, valores estes que, na maioria das vezes,
não representam nada além do desejo de se manterem
atualizadas e de aparecerem como empresas
politicamente corretas.
Os valores podem diferenciar e acabam
diferenciando uma empresa de seus concorrentes quando
esclarecem sua identidade e servem de referência para
seus colaboradores.
Criar valores sólidos e manter-se fiéis a eles é uma
atitude de coragem dos gestores, que precisam aceitar
o fato de que, quando adequadamente praticados, os
valores podem implicar em sofrimentos, pois podem
limitar a liberdade estratégica e operacional e expor os
gestores à críticas, portanto, exigem vigilância
permanente.
Esta declaração permite que os colaboradores da
empresa procurem, na medida do possível se adequar
ao “carisma” da empresa e, a partir dos seus valores
individuais, adaptar-se ao ambiente organizacional sem,
obviamente, transgredi-los.
Ultrapassada essa barreira e tendo uma declaração
de valores implantada na empresa, vem o segundo passo,
que é o do acompanhamento e mensuração de
resultados. Ao se utilizar das mais variadas ferramentas
de gestão existentes, o gestor precisa ter em mente que
elas não podem ser a bússola descalibrada da empresa,
por fatores subjacentes a essa ferramenta.
A constante preocupação com o que a empresa
pensa, ou seja, o Inconsciente Coletivo da organização,
deve de alguma forma, ser mensurado para calibrar essa
bússola, levando a empresa ao rumo certo; o rumo da
perpetuação do lucro.
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