Gerenciamento de Custo de Projetos

Ana Moura Danielle Alcantara Luciano Cardoso

André Ribeiro Isabella Mendonça Pedro Aroeira
Daniel Rodrigues Gabriella Monteiro Thomaz Barros

Artigos base:

1. NASCIMENTO, Luciana Hoffmann do. Gerenciamento de custos em projetos

de software: um estudo de caso da empresa Sam´s Innovation Ltda.
Repositório Jesuíta, 2017.
2. CARVALHO, Leandro César Soares et al. Gerenciamento de Custos em
Projetos da Copa do Mundo: um estudo de caso do Estádio Mané
Garrincha. XV Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2018.
3. EMMENDOERFER, Rodrigo et al. Gerenciamento dos Custos de Projetos
EPC de Plantas Industriais e os Custos da não-qualidade. XXIX Encontro
nacional de engenharia de produção, 2009.

Principais aspectos – Artigo 1

Os autores mapearam os custos de projetos de software para verificação de

conformidade de normas, utilizando de pesquisas aplicadas, com abordagem
qualitativa, descritiva e documental. Para tal, recorreu-se à informações
disponibilizadas pelo guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), livros
de gerenciamento de custos e trabalhos científicos relacionados. Há duas funções
básicas da contabilidade de custos, segundo referências bibliográficas: fornecer
dados e acompanhar a variação entre os valores previstos e realizados. No
gerenciamento de custos de projeto de software é essencial que os gerentes
conheçam o produto a ser ofertado, pois existem diversos fatores que impactam no
custo de desenvolvimento e que ocasionam no fracasso do mesmo. As principais

1
etapas para estimar o custo de um software são: a) Fazer estudo de viabilidade; b)
Selecionar um método de estimativa; c) Dispor de medidas de produtividade; d)
Conhecer ou definir a duração do projeto; e) Fazer modelagem de custo do projeto.
A pesquisa realizada no artigo atingiu o objetivo de pontuar como é feita a análise de
custos, apesar de não conseguir mensurar com certeza a lucratividade dos projetos.

Principais aspectos – Artigo 2

Por meio de um levantamento bibliográfico e estudo de caso, o artigo busca a

análise das discrepâncias entre os valores de contratos exercidos para os projetos
das obras dos estádios da Copa do Mundo de 2014. Esse artigo utiliza da
bibliografia de Morelli e do PMBOK para analisar a estimativa dos recursos de
atividades, os custos dos recursos de equipamentos, estrutura e materiais
necessários para o desenvolvimento do projeto. Utilizando das ferramentas descritas
nos guias (Morelli e PMBOK) o artigo determina as principais falhas no planejamento
de custos do projeto e resume que: falhas nos processos de Gerenciamento de
Custos, Gerenciamento das aquisições e mudanças inesperadas no escopo
causaram aditivos de 85,7% no valor do projeto – o que está em dissonância do
previsto na lei nº 8.666/93 de 25% do valor total do contrato.

Principais aspectos – Artigo 3

O artigo busca analisar os principais fatores causadores de divergências entre os

custos planejados e realizados dos projetos dentro da modalidade EPC’s
(Engineering, Procurement, Construction). Nos projetos gerenciados pela forma
EPC, há uma contratação onde o cliente compra de um fornecedor a integralidade
do empreendimento, ou seja, a elaboração de projeto, os fornecimentos necessários
e a respectiva construção. Ele demonstra a composição dos custos dos projetos
EPC’s como sendo divididos em:

● Equipamentos;
● Estruturas e ramais;
● Materiais e suprimentos;
2
 ● Gerenciamento e mão-de-obra;
● Serviços contratados;
● Margens de contingência, garantias e reservas;

Dentro do gerenciamento de custos, os autores utilizaram uma matriz de

relacionamento entre falhas versus consequência e determinaram que os modos de
falha mais relevantes foram as estimativas de custo pobre, também, a linha de base
dos custos mau distribuído e as medições de desempenho fantasiosas. É
evidenciado que dentro da gestão dos projetos EPC’s a interação entre as atividades
devem ser tratadas com mais cautela, pois qualquer alteração entre elas causa
transtorno nas que são interdependentes.

Analise Critica

Em cima do que foi apresentado pelos artigos consegue-se analisar que, buscam
tratar de modo descritivo as análises dos fatores de sucesso e fracasso da gestão
de custos dos projetos apresentados.

Em um contexto em que a metodologia do PMBOK é difundida mundialmente,

questiona-se o primeiro artigo quanto a contradição entre essa metodologia
tradicional e projetos de software que necessitam de entregas rápidas. Mesmo que
atualmente existam metodologias ágeis dentro do PMBOK para estes tipos de
projeto, estas ainda são presas à tradição de gerenciamento em cascata e são
derivadas de metodologias mais atuais como SCRUM e AGILE que surgiram
especificamente para a gestão de projetos de software. De um modo geral não se
escapa do gerenciamento tradicional de custos em certos aspectos, como a análise
de requisitos, levantamento de horas, viabilidade, dentre outros. Mas em projetos
com alta incerteza que são intrinsecos de projetos de software, certas análises
muitas vezes se tornam mais impedimentos do que ferramentas para se gerenciar
custos. Este trabalho requer a multidisciplinaridade e organização exclusiva de um
profissional com alta experiencia e capacidade tecnica bem como otima
comunicação entre as aprtes interessadas, cliente-fornecedor.
3
No segundo artigo, observamos um dos maiores problemas no cenario brasileiro em
obras públicas, o superfaturamento. Nestes casos, estatisticamente mais de 75%
das obras da Copa se encontravam com alguma irregularidade neste aspecto e cabe
falar que independente de ser constatado corrupção, ou não, mais aspectos
externos e politicos influenciam diretamente no gerenciamento desses projetos e
com grande impacto. Estudos em relação a esse tema são de grande importância,
mas não há muito o que se pontuar propriamente dito sobre o artigo e sim atentar-se
para a análise das partes interessadas, que neste caso possuem alta influência e
grande impacto no projeto.

O artigo 3 descreve bem a parte documental do projeto trazendo vários dados, mas
poderia ter explorado mais a análise da gestão da obra ou a falta dela, mostrando
melhor as falhas como por exemplo, de não ter valorizado uma etapa de
planejamento possivelmente.

Portanto, os artigos chamam bastante atenção ao tratar a estimativa como a

principal responsável pela mal desempenho dos custos ao final do projeto,
entretanto parece faltar uma análise em cima do gerenciamento destes custos
estimados ao longo do mesmo, visto que o próprio nome já diz, trata-se um
levantamento inicial do que acredita-se que custará um projeto. A tratativa para isso,
que é monitoramento e controle, é melhor abordada nos artigos 1 e 3, onde o ultimo
cita até sobre a gestão da mudança, entretanto o artigo 2 trata somente a
responsabilidade dos custos errôneos em cima de não haver um escopo bem
definido.