Manual de Apoio para A Criacao de Um Novo Negocio

VALE DO LIMA MANUAL DE APOIO PARA A CRIAÇÃO DE EMPRESAS
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Sumário
Projecto Limacria 8
Enquadramento 8
Breve reflexão sobre o empreendedorismo 10
Conceito de empreendedor 11
Características de um empreendedor bem sucedido 12
O crescimento do empreendedorismo 13
Portugal e o empreendedorismo 14
O que é um empresário? 15
Ninguém nasce empresário 15
Procura de oportunidades 15
Investir o mínimo em cada fase 15
Necessidade de realizar 16
Como definir então um empresário? 16
Iniciar um negócio próprio 17
Factores determinantes para criar uma empresa 18
Análise SWOT 20
Como transformar uma ameaça em oportunidade 21
Avaliação de capacidades como empreendedor 23
Avaliação do empreendedor 26
Teste do empreendedor 27
Estudo económico e financeiro 31
Estudo de viabilidade da nova empresa 32
Competências de gestão 34
Competências financeiras 35
Competências de liderança e gestão de recursos humanos 35
Competências genéricas de gestão 36
O plano de negócios 37
Custos iniciais para o funcionamento da empresa 38
Contexto legal, económico e social 40
Incentivos e apoio ao investimento 41
Sistemas de incentivo 41
Financiamento bancário 43
Constituição legal da sociedade 44
Passos para constituir uma empresa 45
Centros de formalidades de empresas 47
Acesso à actividade 47
Calendário 44
Casos práticos 49
IVA – Imposto sobre o valor acrescentado 51
Segurança Social 52
Considerações finais 53
Contactos institucionais 54
Anexos 56
Bibliografia 64
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“A personalidade empreendedora transforma a condição mais

insignificante numa excepcional oportunidade. O empreendedor é o
visionário dentro de nós. O sonhador. A energia por trás de toda a
actividade humana. A imaginação que acende o fogo do futuro. O
catalisador das mudanças. Trata-se de uma personalidade criativa,
sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando o futuro,
transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia.”
Gerber, 1990
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Ao longo deste manual serão abordados os principais temas a ter em consideração, desde a ideia de criar um
negócio até à sua concepção.
O manual assenta na seguinte estrutura:
O que é um empreendedor?
Definição
Envolvente nacional e internacional
Tenho ou não aptidões para ser

empreendedor?
Bateria de testes
Sim Não
Que negócio posso criar para investir? Não lanço negócio
(Trabalho por conta de outrem)
Análise SWOT
(Escolher negócio diferenciador)
Plano de negócios
Estudo de Financiamento Constituição

viabilidade legal
• Capitais próprios
• Banca
• Capital de risco
• Apoios para criação de empregos
Local de trabalho
• Instalações próprias • Instalações alugadas • “Ninhos de empresas”
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Projecto Limacria
Enquadramento
O Projecto Limacria visa criar, na Região do Vale do Lima, instrumentos e competências que facilitem e
estimulem a criação de novas empresas.
Pretende-se, assim, contribuir para melhorar o funcionamento do mercado de trabalho, promovendo a melhoria
das condições de empregabilidade de desempregados à procura do primeiro ou de novo emprego.
A Região do Vale do Lima é composta pelos concelhos de Arcos de Valdevez, Ponte da Barca, Ponte de Lima
e Viana do Castelo. Tendo por denominador comum a bacia hidrográfica do Lima, estes quatro concelhos têm uma
população de cerca de 170.000 habitantes e uma área de 1.276 Km2.
Predominantemente rural, esta Região, associada aos restantes seis concelhos do Vale do Minho, tem uma
produtividade correspondente a 68 por cento da média nacional. Com um índice de envelhecimento da população que
se tem vindo a acentuar e que se aproxima das sub-regiões do interior (diminuição entre 1991 e 1998 do peso da
população com menos de 15 anos e aumento da geração com mais de 64 anos), o Vale do Lima regista uma
densidade populacional ligeiramente inferior à do Norte de Portugal, mas superior à do País, correspondente a 132
habitantes por quilómetro quadrado. O grosso dos seus habitantes, cerca de 51%, reside em zonas do litoral,
nomeadamente em Viana do Castelo, cuja densidade populacional é de 270 habitantes por quilómetro quadrado. Os
concelhos do interior, Arcos de Valdevez e Ponte da Barca, acolhem, respectivamente, 14% e 7.6% do total da
população.
Ameaças:
Vulnerabilidades à concorrência de áreas urbanas fortemente dinâmicas (AM Porto, Vigo - Galiza,
Braga, entre outras)
Forte debilidade do sector industrial no Vale do Lima comparativamente ao da vizinha Região da

Galiza, com importantes projectos de expansão e modernização empresarial (na Zona Franca de
Vigo e no Parque Tecnológico de Ourense), e que conta com importantes apoios e instrumentos
regionais de atracção de investimentos;
Persistência de uma tendência de desvalorização familiar e social das modalidades de formação

qualificante ao nível do Ensino Secundário (cursos tecnológicos e formação profissional) e
inexistência de medidas de política de carácter nacional fomentadoras de novas perspectivas
sobre estas modalidades de ensino com forte repercussão ao nível das possibilidades de
qualificação profissional dos jovens do Vale do Lima.
Oportunidades:
Emergência de uma nova plataforma de acolhimento industrial no Vale do Lima com reflexos nas
oportunidades de dinamização empresarial;
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Emergência de novas tendências de deslocalização industrial no Norte de Portugal induzidas por

necessidade de expansão de actividades não susceptível de ser resolvida nas bacias tradicionais
de mão-de-obra donde são originárias;
Disponibilidade de medidas de promoção e diversificação da oferta formativa inicial e contínua e

de mecanismos de relação e intermediação com o mercado de trabalho, designadamente,
Programa Escolas-oficina, Estágios Profissionais, Programa Empresas de Inserção, Medida
Rotação Emprego-Formação, e outros novos programas no quadro do Plano Nacional de
Emprego.
Estrangulamentos:
Debilidade de condições logísticas para a fixação de iniciativas de investimento;
Dinamismo empresarial insuficiente e debilidade do padrão de oferta de serviços às empresas;
Défice de formação orientada explicitamente para a produção de nova capacidade empresarial;
Inexistência de um serviço com valências dirigidas especificamente à mobilização, à orientação,

ao apoio técnico e ao acompanhamento das iniciativas de auto-emprego e de criação de micro e
pequenas iniciativas empresariais.
Potencialidades:
Centralidade no eixo de forte dinamismo demográfico e económico (Norte Litoral-Galiza; AM

Porto-Vigo);
Potencial de desenvolvimento industrial endógeno ainda não totalmente aproveitado

(metalomecânica, minerais não metálicos, madeira/mobiliário e alimentação);
Incremento da procura social e familiar dos sistemas de educação e formação e da melhoria das
condições de aprendizagem com reflexos relevantes em termos da aumento dos níveis de
escolarização da população, em geral e, em particular, da população jovem;
Dinâmica de crescimento da oferta do sistema de formação inicial de carácter profissionalizante

(Escolas Profissionais, Escolas Secundárias com cursos tecnológicos e Instituto Politécnico);
Atendendo a este conjunto de factores, torna-se necessário desenvolver iniciativas que promovam o auto-
emprego e a geração de riqueza e permitam fixar uma população que hoje procura, fora do Vale do Lima, a sua
realização profissional. Para que estas iniciativas tenham êxito, é fundamental apostar no aproveitamento das
características distintivas da Região, nomeadamente com iniciativas nas áreas do turismo rural e de lazer, da cultura e
conservação de património, da agro-indústria, da floresta, entre outras, que serão identificadas em estudo a realizar.
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Breve reflexão sobre o empreendedorismo
O empreendedorismo é algo que está relacionado com a quebra de um ciclo, com a alteração de um statu quo,
no sentido de aproveitar as oportunidades de mercado. Essa mudança implica a assunção de riscos e a adopção de
uma nova atitude perante o mercado, a qual tem implícita uma atitude de inovação e de descoberta.
De acordo com Drucker (1986), «o que todos os empreendedores de sucesso revelam não é uma qualquer
personalidade especial, mas um empenhamento pessoal numa prática sistemática de inovação. A inovação é a
função específica do empreendedorismo, surja num negócio clássico, numa instituição pública, ou numa nova
empresa criada numa garagem ou num quarto, ou na cozinha». Desta afirmação pode depreender-se que um dos
aspectos fundamentais para a “engrenagem da máquina” funcionar é a inovação.
O termo “empreendedor” foi inicialmente utilizado pelo banqueiro e parisiense, no início do séc. XVIII, Richard
Cantillon. Entretanto, a palavra entrepreneurship (espírito empreendedor) que é derivada de entreprendre
(empreender), que vem de entrepreneur (empreendedor) foi empregue no século XVII, na França, utilizada para um
indivíduo que assumia o risco de criar um novo empreendimento.
Ser empreendedor significa ter capacidade de iniciativa, imaginação fértil para conceber as ideias, flexibilidade
para adaptá-las, criatividade para transformá-las numa oportunidade de negócio, motivação para pensar
conceitualmente, e a capacidade de ver e de perceber a mudança como uma oportunidade sendo rigoroso na gestão
do seu negócio. O empreendedor é um artista, um criador. Alguém que cria novos produtos, novos empregos, novas
coisas e nunca pára. Os empreendedores não criam porque querem, mas porque têm uma grande necessidade de
realização.
Na concepção do economista austríaco Joseph Alois Schumpeter, o empreendedor pode ser descrito como
um agente de mudança, de transformação do ciclo económico do desenvolvimento, um indivíduo com ideias que
combinam trabalho e capital e que faz algo verdadeiramente inovador, com capacidade de iniciativa, de risco. Na
métrica de Schumpeter, empreendedor seria como Henry Ford, que mudou a face da indústria automóvel do mundo,
ou como King Gillette, que revolucionou muito mais do que o mundo de barbear, ao fixar preços que popularizaram o
seu uso.
Decidir Empreender
Inovar Empreendedor Criar
Agir Antecipar
[“SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo” ]
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Empreendedor é aquele que empreende a criação por conta própria, em seu benefício, e a seus riscos, de um
produto qualquer, ou aquele que se lança à realização. A realidade enfrentada pelo empreendedor está baseada
numa perspectiva onde a criatividade não depende de inspiração, mas de estudo árduo: um acto de vontade, em
busca premeditada de oportunidades para inovar. Os empreendedores de sucesso sabem como identificar e
aproveitar as oportunidades, à medida que elas se apresentam.
Conceito de empreendedor
Um empreendedor é um indivíduo que cria um novo negócio face ao risco e à incerteza, com o propósito de
conseguir lucro e crescimento, através da identificação de oportunidades de mercado e do agrupamento dos recursos
necessários para capitalizar sobre estas oportunidades. Na literatura americana existem pesquisas relacionadas com
o tema, onde se procura estabelecer qual é o perfil do empreendedor. O perfil do empreendedor envolve alguns
pontos críticos, no sentido de viabilizar a continuidade do negócio que, porventura, tenha iniciado. Entre estes pontos
críticos salienta-se o desejo de responsabilidade pessoal pelo resultado do negócio, preferindo ter controle sobre os
recursos e procurando utilizá-los para alcançar os objectivos por ele determinados. Tem preferência por riscos
moderados, trabalha com riscos calculados, possui confiança na sua habilidade para o sucesso (tende a ser optimista
em relação à sua possibilidade de sucesso e geralmente o seu optimismo é baseado na realidade). Apresenta um
elevado nível de energia, o que revela um factor crítico de sucesso uma vez que muitas horas de trabalho árduo são
mais a regra que a excepção no início da empresa, mantendo uma orientação futura com base no bom senso definido
na busca de oportunidades, com forte capacidade de organização no sentido de escolher as pessoas e recursos
certos [CRUZ, Eduardo].
Nos Estados Unidos é possível reconhecer perfis típicos de empreendedores, devido às características
próprias da sua economia:
Mulheres empreendedoras – até 2000, eram proprietárias de cerca de 50% dos empreendimentos,
com ênfase no ramo de serviços.
• Imigrantes como empreendedores
• Minorias étnicas como empreendedores
• Empreendedores part-time
• Empreendedores com negócios baseados em casa
[CRUZ, Eduardo]
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Características de um empreendedor bem sucedido
As características de um empreendedor bem sucedido estão ligadas aos aspectos do seu perfil.
• Pró-activo, com iniciativa, porque concretiza antes que lhe peçam ou seja forçado pelos acontecimentos. É
capaz de enfrentar problemas e aconselha os outros sobre o que devem fazer, de forma directa.
• Voltado para os resultados, vê e age em função das oportunidades, orientado para a eficiência, comprometido
com a alta qualidade do que faz, faz uso do planeamento sistemático e acompanhamento dos resultados.
• Comprometido com as pessoas, faz esforços para concluir o trabalho a realizar no tempo certo, reconhecendo
a importância dos relacionamentos dentro do empreendimento.
• Tolerância com ambiguidade e flexibilidade – consegue conviver com situações mutáveis do ambiente em que
actua. Esta habilidade é crítica para o sucesso do empreendimento, pois as circunstâncias são geralmente novas
e exigem trabalhar com informações muitas vezes contraditórias. Consegue adaptar a sua empresa às mudanças
de exigências por parte dos clientes. Num mundo em constante mutação, rigidez geralmente leva ao fracasso.
Uma das características que permitem o empreendedor ser bem sucedido no seu negócio é a sua capacidade
de atribuir tarefas a outras pessoas. Um empreendedor torna-se não-efectivo quando tenta fazer tudo sozinho. A
capacidade de delegação é muito importante para o sucesso do empreendimento e colide com a tendência natural do
empreendedor centralizar.
Halloran apresenta um questionário para avaliar as características de potenciais empreendedores, tais como
se os pais são empresários, número de vezes que foram demitidos, carreiras em empresas existentes, se já geriram
algum negócio, idade, estado civil, nível de educação, motivação inicial para ter o próprio negócio, postura em relação
à competição, a horários e a pessoas, entre outros. Para os resultados, atribui uma classificação através do somatório
de pontos gerados pelas respostas, tal como considerar a pessoa como empreendedor bem sucedido para as
frequências máximas, empreendedor em potencial, aquele que tem o desejo de um dia abrir um negócio, para as
frequências médias e não indicação de qualificações para ser empreendedor para os valores mais baixos. Na
realidade, trata-se de uma simplificação em que, muitas vezes, a realidade não comprova o veredicto do questionário,
pois muitas pessoas podem não ser eficientes no teste e serem empreendedoras competentes e bem sucedidas na
vida real [SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo].
“...são indivíduos internamente motivados para actuar nos seus negócios com autoconfiança, mais desejosos
de independência e autonomia do que as pessoas não empreendedoras – são pessoas que possuem predisposição
para o progresso, têm uma percepção mais arrojada sobre o futuro e às próprias condições para enfrentar os factores
diversos ao meio. Acreditam na capacidade do Homem construir o seu destino, melhorar o ambiente externo e
enfrentar situações difíceis como são os desafios – difíceis mas possíveis de serem suplantados, pois o Homem tem
potencialidade para tal”.
Corrêa, 1995
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O crescimento do empreendedorismo
Gradualmente, desde a década de oitenta, o empreendedorismo, que é o movimento de estímulo ao espírito
empreendedor e à geração de novos negócios, tem crescido como uma opção profissional muito aceite dentro da
economia mundial. Alguns pontos podem ser vistos como causas para o seu crescimento:
• Existência de uma formação nos meios universitários, sendo vista como uma opção profissional atractiva.
• Factores económicos e demográficos – a globalização de mercado exige flexibilidade e negócios que

respondam mais rapidamente às exigências de mercado, criando oportunidades para novos empreendimentos.
• Ênfase na economia de serviços – Em Portugal, até ao ano 2004, 67,8% dos empregos e 57% do PIB eram
gerados pelo sector de serviços.1
• Avanços tecnológicos – computador, fax, secretárias electrónicas, etc., permitindo o trabalho a partir de casa,
tendo o mesmo poder de acção de uma grande empresa.
Factores de sucesso Factores de insucesso
• Informação/conhecimento • Incompetência administrativa

• Boa equipa de pessoal • Falta de experiência
• Perseverança/persistência • Falta de controlo financeiro adequado
• Dedicação • Falta de capital
• Força de vontade • Investimento elevado em activos fixos
• Inovação/Ideias novas e criatividade • Falhas no planeamento
• Bom planeamento • Localização inadequada
• Organização no trabalho • Expansão não planeada
• Responsabilidade
• Recursos financeiros
• Experiência e determinação
Para evitar as causas do insucesso do novo negócio, há alguns cuidados a considerar por parte do
empreendedor:
• Conhecer o seu negócio profundamente

• Preparar um plano de negócios
• Gerir adequadamente recursos financeiros
• Aprender a gerir pessoas
[SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo]
1
www.icep/portugal/economia.asp
13
Portugal e o empreendedorismo
Portugal classificou-se em 21º lugar num total de 29 países analisados em 2001 pelo “The Global
Entrepreneurship Monitor” (GEM), em termos de empreendedorismo. Os dados confirmam que a maioria é avessa ao
risco e prefere trabalhar por conta de outrem ao invés de criar o seu posto de trabalho.
Vivemos neste momento um período de mudanças onde é necessário alterar as práticas, as estratégias e as
instituições. Assiste-se a um novo paradigma provocado por factores como a globalização, regionalismo
supranacional, desregulamentação e privatizações, novas TIC (tecnologias de informação e da comunicação).
Nas áreas da burocracia, administração e justiça será necessário um esforço de modernização dos serviços
tornando-os mais céleres e justos. A criação de centros de formalidades de empresas foi um primeiro passo neste
sentido. A criação de uma empresa é o ponto de partida, logo têm de existir mecanismos facilitadores do seu
nascimento. No que diz respeito a formas alternativas de acesso a fontes de financiamento, tradicionalmente em
Portugal o capital para criação de empresas é proveniente do recurso ao crédito bancário ou ao capital próprio dos
promotores do investimento, restando poucas alternativas para quem não consegue reunir o capital de qualquer uma
destas formas tradicionais. A limitação das capacidades financeiras das empresas portuguesas limita a inovação e o
crescimento da economia.
Os planos da educação e cultura podem ser a chave para a promoção do empreendedorismo. Para alterar os
fundamentos culturais de uma sociedade, nada melhor do que usar um dos seus aparelhos ideológicos: a educação.
O chamado “cultivo de valores de empreendedorismo para vencer a nossa crónica síndroma cultural” (Nascimento,
2001) deve começar nos bancos da Escola. Deveríamos estudar as chamadas boas práticas na Educação para ser
empreendedor e perceber melhor o Ensino da Gestão, incutindo os valores do empreendedorismo. Os métodos de
Ensino devem fomentar o pensamento criativo e inovador (características empreendedoras por excelência) [CRUZ,
Eduardo]
14
O que é um empresário?
“Um empresário perturba e desorganiza”, diz Drucker, justamente considerado o "pai" da disciplina de gestão,
afirmando que o conceito de empresário tem 200 anos.
A mudança seria algo de normal e saudável. A maior tarefa na sociedade, e especialmente na economia,
consistiria em fazer algo de diferente, mais do que fazer melhor. Para tal, o empresário perturba e desorganiza.
Schumpeter introduz a destruição criativa. Fala ainda de resposta adaptativa e de resposta criativa, insistindo
na inovação.
Os resultados da invenção estão sempre disponíveis, mas fazer o que ainda não foi submetido ao teste da
experiência não é um mero acto de negócio, antes qualquer coisa de diferente, que requer uma atitude e uma aptidão
raras, que revelam mais do carácter (poder e liderança) do que do intelecto. Para Schumpeter, o desequilíbrio
dinâmico trazido pelo empresário inovador, em vez do equilíbrio da optimização, é a norma de uma economia
saudável e a realidade central da teoria e da prática económica.
Ninguém nasce empresário
Daniel Muzyka («O Domínio da Empresa», Diário Económico – Financial Times, Lisboa, 1997), professor de
Entrepreneurship no INSEAD, identifica alguns aspectos do comportamento do empresário.
Primeiro, ninguém nasce empresário. Segundo, a maioria das pessoas pode ter um comportamento idêntico
ao de empresários de sucesso: é uma questão de vontade, persistência e ambiente.
Os empresários observados por Muzyka revelam níveis de iniciativa, persistência e crença bastante
enraizados nos seus comportamentos. A maioria ultrapassa grandes dificuldades para desenvolver e aproveitar
oportunidades. A natureza do processo em que estão envolvidos requer ideias inovadoras e iniciativa. Embora gostem
do dinheiro, não é o dinheiro que comanda a sua acção. Consideram-no uma base para outras oportunidades e uma
medida de avaliação do sucesso.
Procura de oportunidades
O bom empresário sabe ser criativo e inovador, mas sobretudo aproveita oportunidades. Orienta-se para a
acção. Abre janelas para pequenas decisões. Assume a gestão do risco. Desenvolve compromissos para alcançar
consensos que permitam uma evolução consequente.
Investir o mínimo em cada fase
Outra característica dos bons empresários é uma aplicação de recursos de forma faseada, o mínimo possível
em cada fase da decisão. Os bons empresários aprendem também a utilizar favoravelmente os recursos alheios e a
decidir quais os recursos necessários internamente.
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Este é um dos maiores problemas que temos em Portugal: uma baixa produtividade do capital, questão mais
grave ainda que a produtividade do trabalho. Exprime-se sobretudo pela fraca rotação de vendas, em relação aos
capitais utilizados.
Necessidade de realizar
A necessidade de realizar leva as pessoas a comportamentos que não engendram necessariamente boa
gestão.
Porquê? Porque se focam na melhoria pessoal, e fazendo melhor, as pessoas dominadas pela motivação de
realização preferem actuar elas próprias. Pretendem também informação concreta e imediata sobre o seu
desempenho, de forma a poderem saber até que ponto estão a evoluir.
Contudo, os gestores nas grandes organizações não podem realizar só as tarefas necessárias ao sucesso.
Têm de gerir outros para o bom desempenho organizacional. E têm de o fazer sem informação imediata e pessoal, já
que as tarefas estão divididas entre diversas pessoas. Gerir transforma-se em fazer fazer. Esta é uma área de
fragilidades em Portugal.
Como definir então um empresário?
O empresário não faz parte de um único modelo de ser humano, não existindo nenhum tipo psicológico único,
nenhuma espécie de padrão individual ou de comportamento. É em primeiro lugar um fenómeno situacional.
O tipo de comportamento individual ou organizacional cobre um espectro, desde os chamados promotores

(“Vou fazer acontecer”) até aos conservadores (“Vou manter os bens que tenho”).
16
Iniciar um negócio próprio

♦ Qualquer pessoa pode criar uma empresa
♦ Ninguém nasce empresário
♦ Pode aprender-se a ser empresário
Vários autores apresentam razões para se ter o seu próprio empreendimento. Muitas vezes, o motivo básico é
a necessidade de ser seu próprio patrão, evitar a relação de subordinação típica de médias e grandes empresas,
quando se assume o papel de empregado. Além disso, a vontade de ganhar mais dinheiro do que aquele que se
auferia como subordinado numa organização de terceiros constitui uma outra motivação.
Existe uma grande variedade de motivos que levam as pessoas a ter o seu próprio negócio: vontade de
ganhar dinheiro, desejo de sair da rotina e de levar ideias próprias avante, mais do que seria possível na condição de
empregado, necessidade de provar a si mesmo e aos outros de que é capaz de realizar um empreendimento e desejo
de desenvolver algo que traga benefícios, não só para si, mas para a sociedade.
Desenvolver uma ideia é, no essencial, passar da definição inicialmente vaga para uma ideia concreta,
trabalhada e clara que permita ajuizar os prós e os contras no âmbito de uma fundamentação que confira confiança
operativa, consistência e que seja defensável pela sua ligação com a prática substantiva.
Quando a ideia não está definida nestes termos é fundamental que o promotor tenha bem presente aquilo que
não deve e não quer fazer, centrando o seu esforço na observação da realidade no sentido de poder acrescentar algo
a um produto/serviço que permita torná-lo distinto ao nível da melhoria da qualidade e do melhor ajustamento às
necessidades dos consumidores.
Elevadas taxas de insucesso
As taxas de insucesso, medidas em termos de empresas que se extinguem são muito elevadas:
Gerber, nos Estados Unidos estima que cerca de 80% das empresas desaparecem nos primeiros cinco
anos de vida e que das restantes 20%, outras 80% desaparecem nos anos seguintes. Este insucesso está
ligado às opções produto/mercado escolhidas, mas também ao desconhecimento de normas simples de
gestão. [CRUZ, Eduardo]
Por outro lado, o insucesso pode representar uma mais-valia sob a forma de enriquecimento de
conhecimentos. Um empreendedor mal sucedido terá maior probabilidade de sucesso numa segunda
tentativa de implementação de negócio, uma vez que terá como suporte o conhecimento das eventuais
acções que antes o remeteram para o insucesso.
Muitas vezes o espírito empreendedor pode ser de tal forma excessivo que induz ao pensamento de
que uma pessoa é capaz de levar avante todo o processo de implementação da ideia. Daí podem ocorrer
erros básicos que podem ser nefastos para o projecto. Os projectos acompanhados por instituições ou
parcerias acreditadas para o efeito têm a vantagem de usufruir de um melhor acompanhamento do
processo, realizado por pessoas especializadas, podendo-se desta forma evitar a ocorrência de erros,
garantindo uma maior possibilidade de sucesso.
17
De acordo com o IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e o INE – Instituto Nacional de
Estatística, em 1999 existia em Portugal 1.140.735 empresas, na maioria constituídas em nome individual, 212.580
eram sociedades e apenas 1.037 com mais de 250 trabalhadores.
Nos últimos dez anos criaram-se cerca de 28 mil empresas por ano, quase o dobro do que acontecia antes de
1986, ano de adesão à União Europeia.
Quase todas são sociedades por quotas têm uma natureza predominantemente familiar e 65% dos
empresários são do sexo masculino, havendo 23% que são licenciados. (Criar uma empresa de sucesso – Eduardo Cruz)
Factores determinantes para criar uma empresa

Existe uma série de factores a nível pessoal, sociológico e ambiental que se consideram chave na decisão de
criar uma nova empresa. Quando um indivíduo tem uma ideia ou inovação para oferecer um produto e a possibilidade
de criar uma empresa, a decisão de passar da teoria à prática depende habitualmente de uma série de factores ou
circunstâncias.
As aspirações profissionais, por exemplo, ambiente familiar, amigos, modelos a seguir, o estado da economia
e a disponibilidade de recursos no momento, a situação política, etc. Normalmente surgem circunstâncias que levam a
tomar uma decisão. Existem muitos exemplos, sobretudo no Estados Unidos, como o caso de Bill Gates, que decidiu
abandonar a licenciatura e criar uma empresa que, com o decorrer do tempo, se converteu em todo um império
informático. Noutros casos, empregados que foram despedidos das respectivas empresas e não tiveram outra
alternativa que não fosse criar o seu próprio negócio, converteram-se em famosos empresários.
Aonde foram todos esses empresários buscar as ideias para os seus negócios? Foram várias as vias: por
investigação, estudos de mercado, por casualidade ou por experiência profissional, que representa 90% dos casos.
Factores críticos de criação de empresas
NÍVEL PESSOAL SOCIOLÓGICO AMBIENTE
Lucro -realização Família Oportunidades
Visão - liderança Amizades Recursos
Empenho Comp. trabalho Situação económ.
Tolerância risco Modelos a seguir Situação política
Valores pessoais Experiências Nível concorrência
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Quando, na década de oitenta, ficou em voga ser-se empreendedor ou empresário, surgiram inúmeras revistas
com títulos como «Tens o que é preciso para ser empresário?» e incluíam um exercício de auto-avaliação com a
finalidade de determinar se o leitor tinha a possibilidade de se converter em empresário. Os artigos baseavam-se em
estudos de comportamento e tentavam esclarecer a diferença entre empresários e não empresários. Houve até um
caso em que um engenheiro superior, depois de ter realizado sem êxito um daqueles exercícios, esteve para
abandonar as suas ambições empreendedoras; nessa altura estava a fazer um MBA e perguntou ao professor do
curso de criação de empresas se devia abandoná-lo. Continuou o curso e ganhou o prémio do melhor plano de
negócios do ano. Com os anos, o projecto em questão tornou-se num negócio com muito êxito.
Com a investigação e os estudos sobre esta matéria, os analistas concluiram que não há nenhum atributo de
comportamento que distinga os empresários dos não empresários. O que se evidenciou foi que os empresários têm
um desejo maior de controlar o seu destino reunindo uma série de características.
Um inquérito recente entre empresários de pequenas e médias empresas permite concluir que 50% decidiram
criar a sua própria empresa para adquirir um certo grau de independência, 20% para conseguir um lucro económico e
o resto deu respostas diferentes como realização pessoal, liberdade para inovar e criar actividades – muito restritas
quando se é empregado – desafio, diversão, etc.
A criatividade não é um dom. É algo que podemos exercitar. Todas as pessoas têm potencial criativo, e
podem desenvolver ideias inovadoras se forem capazes de ver e pensar numa perspectiva diferente, se se
habituarem a observar de outra maneira, terem uma mentalidade aberta e atenta para descobrir novas oportunidades
que circundam o meio ambiente.
As ideias não surgem por arte de magia. Gerar uma ideia de empresa implica um exercício criativo de
observar o nosso meio envolvente e identificar as suas carências ou novas necessidades que vão surgindo com os
novos hábitos e formas de vida (famílias monoparentais, vocações de lazer e cultura, etc.).
Inovar não é necessariamente inventar algo surpreendente ou desenvolver um produto ou serviço novo. Uma
ideia pode não ser inovadora em determinada cidade, mas sê-lo noutra, onde não existe esse mesmo produto ou
serviço. Também se pode inovar pensando nas necessidades de uma determinada clientela ou modificando e
acrescentando valor a um produto que já existe.
Criar uma empresa inovadora é fazer o que os outros não fazem (vender num local diferente, noutra época,
utilizar novos materiais, entre outras alternativas). Nem todas as ideias que são geradas são válidas. Há que valorizar
e avaliar se essa ideia é viável como empresa, se há um mercado e se se dispõe de meios e recursos necessários
para levá-la a cabo.
Para gerar ideias empresariais podemos utilizar diferentes fontes: as nossas próprias capacidades e
experiências (formação, experiência profissional, viagens, relações pessoais, etc.), observar o meio envolvente
(publicidade, televisão, revistas profissionais, etc.)
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Análise SWOT
Strengths – Weaknesses - Opportunities – Threats

Vivendo em tempos tão incertos, reflectir estrategicamente deixou de ser importante, passando a ser
imprescindível. Os clientes exigem cada vez mais e são cada vez menos fiéis às marcas; a situação económica de
diversos países é instável, com muitos sobressaltos e desacelerações, se apontarmos apenas este exemplo. Deste
modo, dar a devida atenção ao meio que envolve a empresa, e na sua análise, é essencial, bem como pensá-lo de
modo pró-activo, inteligente. Uma análise SWOT faculta essa avaliação, sendo por isso bastante utilizada pelas
empresas.
O que é Análise SWOT?

Para focar a síntese dos cenários, análise de mercado e análise competitiva, elabora-se a matriz SWOT,
sintetizando os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças. Nesta, consolidam-se todos os
aspectos relevantes do negócio, tais como: cliente, mercado, ambiente competitivo, riscos no negócio, ambiente,
legislação, competências internas e capacitação dos fornecedores-chave.
A análise SWOT implica o estudo de quatro elementos-chave: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
que envolvem uma empresa ou negócio.
Estes quatro elementos fundamentais podem ser agrupados em pares, conforme a dimensão do ambiente da
empresa que eles envolvem, designadamente o ambiente interno e o externo. As Forças e Fraquezas perfazem a
dimensão interna, enquanto as Oportunidades e Ameaças referem-se à dimensão externa da empresa.
O quadro abaixo apresenta o significado de cada um deles:
Strenghts Vantagens internas da empresa em relação às empresas

INFORMAÇÕES
(Pontos Fortes/ Forças) concorrentes.

INTERNAS
Weaknesses
Desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes.
(Pontos Fracos/ Fraquezas)
Opportunities Aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com

(Oportunidades) potencial para lhe conferir vantagem competitiva.
INFORMAÇÕES
EXTERNAS
Threats Aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com

(Ameaças) potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.
[FREIRE, Adriano]
20
Como transformar uma ameaça em oportunidade
Uma ameaça é um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento da empresa. Entretanto, ela não
precisa de ser, necessariamente, uma “má notícia”. Na verdade pode, pelo contrário, provocar o aparecimento de um
novo ponto forte na empresa.
“Para um bom estratego, as ameaças constituem oportunidades latentes. (...) A questão-chave é perceber
como uma tendência pode ser explorada em benefício próprio”. (Adriano Freire)
Para isso, os gestores devem perceber de que forma este novo facto (como por exemplo, imposições legais
mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um
benefício real. O aparecimento de um produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaça à
quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da sua empresa. Normalmente, são as
empresas maiores que têm mais capacidade para reagir de forma positiva às constantes ameaças que se colocam à
sua frente. No entanto, muitas pequenas e médias empresas podem, também, entrar neste jogo e sair a ganhar.
Ponto Forte Ponto Fraco
Formação
Experiência no sector
Atitude comercial
Apoio familiar
Meios e recursos
Contactos no sector – empresas fornecedoras
Contactos com potenciais CLIENTES
Localização
Maturidade da ideia inicial
Oportunidade da ideia (Mercado)
Outro
Avaliação de oportunidades de negócio
Suponhamos que foi detectada uma excelente oportunidade de criar uma empresa e oferecer um produto.
Como é que pode ser avaliada a sua viabilidade ou o seu futuro? Como é que se pode convencer um investidor
independente ou um banco a acreditar nas potencialidades de êxito do novo empreendedor, por forma a financiar a
aventura empresarial deste?
21
Não só é importante conseguir convencer as fontes de financiamento para criação da empresa, como também
é importante demonstrar que a empresa pode sobreviver. Qualquer pessoa pode criar uma empresa, mas são
poucas as que podem mantê-la e fazê-la crescer.
Podemos referir três elementos vitais que garantem o êxito de um novo negócio: a oportunidade, o
empreendedor ou empresário (juntamente com a sua equipa de recursos humanos) e os recursos necessários para
criar e fazer crescer o negócio. Estes factores reúnem-se no Plano de Viabilidade ou Plano de Negócios, que se utiliza
como ferramenta para avaliar a viabilidade e o futuro potencial de um negócio. O Plano de Negócios, desvalorizado
por muitos empresários, é vital não só antes de criar uma empresa, mas também durante o decurso da sua vida.
É a integração e a qualidade destes três elementos que proporciona a base para garantir a continuidade e o êxito do
futuro negócio. [SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo]
Um bom exemplo
José Neto foi um dos participantes no Projecto Limacria. Após a sua candidatura, ganhou o prémio pela
apresentação de melhor projecto, tendo agora a sua própria empresa.
Aproveitando um nicho de mercado ainda por explorar em Portugal, José Neto coloca a sua experiência profissional
(Optimus, SAGEM, GTS-Hermes-Ebone) como elemento primordial de desenvolvimento do seu trabalho.
“Resolvi investir no sector das telecomunicações, mais precisamente nas soluções e consultadoria. Hoje estou a
investir num projecto chave-na-mão em Marrocos (rede UMTS) e ainda num projecto para Portugal (Sistema de detecção
automático e georeferenciado de fogos de floresta.”
Neste momento está a implementar uma rede de fibra óptica, em conjunto com o Instituto Politécnico de Viana do
Castelo [IPVC] e com a Câmara Municipal da mesma cidade [CMVC], que vai permitir reduzir cerca de três vezes o custo
de ligação actualmente suportado por estas instituições, aumentando cerca de quatro vezes a capacidade de ligação
existente, o que, consequentemente, se traduzirá num aumento efectivo da produção/desempenho.
Aos futuros empreendedores deixa a sua mensagem:
“…que definam bem aquilo que querem fazer e que o comparem com o que já existe. Se não existir nada de
semelhante, devem preocupar-se com as seguintes questões:
- Porque é que não existe?
- Se ainda não existe a proposta concretizada no mercado, quais são as razões?”
22
Avaliação de capacidades como empreendedor [CRUZ, Eduardo]

Apresenta-se de seguida alguns testes que poderão servir, de certa forma, como um meio de reflexão para o
empreendedor acerca da sua aptidão para iniciar uma actividade empresarial. Efectuada esta reflexão, pretende-se
que, do resultado da mesma em conjunto com os testes, o empreendedor esteja preparado para fazer uma
autoavaliação e possa decidir acerca do seu eventual lançamento no mundo empresarial.
Inicialmente deverá fazer uma introspecção acerca das suas capacidades/aptidões pessoais. Este será o
ponto de partida para o desenvolvimento de todo o processo.
Na eventualidade de o empreendedor ainda não ter optado por um negócio concreto (ou simplesmente ainda
não tem nenhuma ideia pré-concebida), este exercício poderá fazer suscitar algumas ideias que, enquadradas nos
seus principais traços pessoais, poderão dar origem à ideia de negócio a desenvolver. (A este propósito sugere-se
que sejam preenchidos os modelos em anexo neste manual).
Que formação tenho?
Que experiência e habilidades tenho?
O que é que os meus amigos pensam da minha ideia?
O que sei fazer: trabalho, formação, social.
O que mais gostava de fazer?
Em que é que os meus amigos me podem ajudar?
23
O que é que mais gosto de fazer e em que actividade gostaria de trabalhar?
Em que actividades é que seria capaz de obter melhor desempenho?
24
As pretensões de quem tem uma iniciativa empresarial diferem de pessoa para pessoa.
À partida, cada empreendedor tem predefinidos os objectivos que pretende alcançar no âmbito da sua
actividade empresarial. A este respeito Maslow concebeu uma pirâmide onde agrupa 5 tipos de necessidades a saber:
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Na base da pirâmide estão as Necessidades Fisiológicas, consideradas comuns a toda e qualquer pessoa.
Estas representam as necessidades básicas de cada pessoa, inerentes à complexidade do ser humano (alimentação,
sono, etc). No patamar seguinte surgem as necessidades de segurança (estabilidade, segurança económica,
protecção física, etc). Num terceiro patamar desta pirâmide aparecem as necessidades sociais (integração em grupos,
amizades, etc) e, seguidamente, as necessidades de estima (estatuto, prestígio, respeito próprio). No topo da
pirâmide surgem as necessidades de auto-realização, ou seja, as que fazem com que determinado indivíduo seja ou
faça aquilo que é capaz.
Factores Ordem
Obter rendimentos para ajudar a minha família
Relacionar-me com pessoas que não conheço
Obter uma boa posição social
Chegar a ter uma grande empresa
Estar seguro/a de que vou ter emprego
Poder organizar segundo a minha vontade o meu trabalho e o dos outros
Poder sair e entrar quando quiser
Ter dinheiro para as minhas necessidades
Criar o meu próprio posto de trabalho
Assegurar rendimentos
O empreendedor deve, neste momento, fazer uma reflexão e posicionar-se num dos patamares antes
referidos.
Desta forma poderá começar a delinear os seus objectivos principais, em função dos quais irá envidar esforços
na sua actividade. De acordo com os parâmetros definidos na tabela, aos quais poderão ser adicionados outros,
deverá ficar com uma percepção genérica, ou mesmo um “macro-objectivo”, representante da finalidade principal a
que se dispõe para implementar a sua actividade empresarial.
25
Funções O que farei Como e para que o vou fazer

Conhecendo a previsão de vendas, fazer
Compras e empresas fornecedoras o calendário de reuniões com as
empresas fornecedoras
Elaborar o orçamento de tesouraria
Planificar Cobranças
mensal para controlar a liquidez.
Elaborar um calendário de necessidades
Necessidades de pessoal de pessoal em função da produção e das
vendas.
Dispor de pessoas responsáveis, meios e
Campanha de marketing
orçamento para realizar a campanha
Organizar
Determinar os trabalhos e turnos para
Equipa de trabalho
cumprir os objectivos da empresa
Estabelecer directrizes para levar a cabo
Pessoal da produção
a produção
Dirigir Determinar os objectivos de venda e a
Equipa de vendas
política comercial da empresa.
Pessoal da administração Obter a informação financeira necessária.
Entregas das empresas fornecedoras Confirmação de facturas e pedidos
Especial atenção na qualidade
Supervisionar Funções dos trabalhadores
permanente do serviço
Finanças da empresa Revisão semanal da situação económica
Acordos com empresas fornecedoras Redigir contratos e selar acordos
Executar Atenção directa ao cliente Fecho de acordos comerciais
Levar a cabo obrigações legais Cumprimento de directivas legais
[MEDAS 21]
Avaliação do empreendedor
A pessoa que empreende a criação da sua empresa tem que estar disposta a:
• Assumir riscos;
• Tomar decisões por si mesma.
E terá que ter:

• Uma atitude positiva e aberta à mudança;
• Um plano de acção.
Deverá sempre ser feita uma avaliação das vantagens e dos inconvenientes resultantes da opção a tomar.
Para tal, o empreendedor poderá ser questionado por forma a obter-se uma medida susceptível de indicação destes
que se supõe surtirem efeito no empreendimento realizado.
É pedido ao empreendedor que enuncie dez vantagens e dez inconvenientes da implementação do seu
negócio. Seguidamente, deverá ordená-los atribuindo-lhes pontuação segundo a sua importância, entre um e dez,
sendo um menos importante e dez mais importante. No final, a soma dos valores das vantagens e dos inconvenientes
exibirá um resultado numérico para cada coluna.
26
EXEMPLO:
Vantagens Inconvenientes
Trabalho seguro 8 Possíveis prejuízos 10
Independência económica 6 Necessidade de atitude comercial 2
Não estar subordinado à chefia 4 Necessidade de organizar o meu tempo 2
Flexibilidade horária 7 Distância familiar 5
Posição social 3 Insegurança (Falta de conhecimentos) 3
Melhor salário 8 Possíveis alterações de mercado 8
Realização pessoal 6 Medo da concorrência 4
Cria postos de trabalho para a minha família 3 Exigência de alta dedicação 2
Compatibilidade do meu trabalho com as obrigações
Desenvolver a minha criatividade 3 3
familiares
Soma 48 Soma 39
[MEDAS 21]
Neste caso podemos observar que as vantagens têm maior peso que os inconvenientes, o que nos permite ter
uma melhor sensibilidade das intenções do empreendedor em relação à criação do seu negócio. Deve insistir-se na
importância da formação e da informação como instrumentos para diminuir a incerteza da empresa face a alterações
de mercado, competência, receio de perdas económicas ou insegurança pessoal.
O teste acima proposto incide sobre aspectos generalistas e resultantes da eventual implementação do
projecto. Se pretendermos fazer uma avaliação centrada na capacidade de empreendimento, deverá então realizar-se
um teste de carácter mais pessoal, com base no instrumento de reflexão que se segue.
Teste do empreendedor [MEDAS 21]
Este exercício advém de uma bateria de perguntas (ver página seguinte) que devem ser respondidas num
ambiente de descontracção e sinceridade por parte do empreendedor, valorizando as questões da seguinte forma:
Totalmente de acordo ……... 1

Parcialmente de acordo …... 2
Em desacordo ………………. 3
Para a correcção do teste somam-se os valores:
Espírito empreendedor Mais de 220 pontos (a melhorar)

Espírito empreendedor moderado entre 170 e 220 pontos
Espírito empreendedor aceitável entre 140 e 170 pontos
Alto espírito empreendedor menos de 140 pontos
O objectivo da realização deste teste é orientar o empreendedor na reflexão sobre si mesmo como futuro
empresário. Não se trata de medir de forma exacta a sua capacidade de empreendimento, mas de provocar um
exercício de reflexão, que lhe permita analisar, numa perspectiva diferente, factores que podem contribuir de forma
significativa para o sucesso/insucesso da sua futura empresa.
27
Totalmente de Parcialmente de
N.º Em desacordo
acordo acordo
1 Prefiro trabalhar para mim do que para outras pessoas
2 Sei de forma clara a empresa que quero criar
3 Posso trabalhar mais de dez horas por dia
4 Termino sempre as actividades que começo
5 Sou algo “cabeça-dura”
6 Acho que nos grupos me destaco como líder
7 Gosto de tomar as minhas próprias decisões e arrisco
8 Posso contar com os meus amigos para me ajudarem no que vou fazer
9 Prefiro ser taxista a ser funcionário/a
10 Considero-me uma pessoa tímida
11 A minha família sempre me apoiou
12 Prefiro vender do que fabricar
13 Tenho confiança em mim mesmo/a e sei que tudo me vai correr bem
14 Admiro mais um/a vendedor/a que um/a administrativo/a
15 Passo muito tempo a pensar na implementação da minha empresa
16 A falta de dinheiro não será um problema para mim
17 Sei de forma clara aquilo que quero ganhar
18 Considero mais importante o esforço que a sorte
19 Acho que me falta muito para criar o meu próprio negócio
20 Gosto de assumir riscos
21 Já compilei alguma informação acerca de como dar início ao meu negócio
22 Gosto de fazer planos futuros
23 Gosto de trabalhar com outras pessoas
24 Montar uma empresa vai ser muito difícil para mim
25 Acho que sou uma pessoa muito optimista
26 Prefiro ganhar dinheiro do que fazer algo que goste
27 Falo facilmente com desconhecidos
28 Se a minha clientela quiser algo que eu não goste, terei de fazê-lo
29 Ter o meu próprio negócio é uma boa opção
30 Prefiro ganhar menos mas ter um trabalho fixo
31 A minha família vai ajudar-me
32 Estou convencido/a de que vou ganhar muito dinheiro
33 Quando discuto quase nunca tenho razão
28
34 Gosto de resolver problemas das outras pessoas

35 É melhor não fazer nada do que fazer mal
36 Tenho a certeza de que quero criar a minha empresa
37 Poderei deixar actividades incompletas
38 Os meus amigos vão apoiar-me em tudo
39 Nunca tive medo de tomar decisões
40 Prefiro tomar uma decisão, ainda que errada, do que atrasar acções
41 Às vezes pensava em ser chefe
42 Acho que sou muito constante
43 Quando me empenho nalguma tarefa, sou capaz de convencer qualquer pessoa
44 Gosto de aprender coisas novas
45 O mais importante é a empresa trazer benefícios
46 No trabalho prefiro que me digam o que tenho de fazer
47 Quando estou em grupo, as pessoas ouvem-me mais a mim que aos outros
48 Quando preciso de alguma coisa não tenho problemas em pedir ajuda
49 Prefiro ter vários assuntos para resolver do que apenas um só
50 Sou inovador/a, não gosto de fazer como os outros fazem
51 Sou um pouco teimoso/a
52 Aborrece-me fazer sempre o mesmo
53 É difícil comportar-me de forma pessimista
54 Costumam dizer que sou uma pessoa que arrisca muito
55 Sou capaz de fazer qualquer coisa que me proponham
56 Na minha vida tive mais episódios felizes que tristes
57 Acho que seria um/a bom/a vendedor/a
58 Gosto de mudar as coisas quando estas não me parecem correctas ou justas
59 Não tenho medo de assumir responsabilidades
60 A minha família acha que eu sou complicado/a
61 Quando tinha pouco dinheiro conseguia sempre suprir as minhas necessidades
62 Tenho muita facilidade para conversar
63 Gosto de situações de mudança
64 Prefiro dar ordens do que recebê-las
29
Totalmente de Parcialmente de
N.º Em desacordo
acordo acordo
65 Os meus amigos estão cansados de me ouvirem falar da minha futura empresa
66 Iniciando a minha actividade, irei avante com mais facilidade
67 Sou muito independente
68 Às vezes sou pouco reflexivo/a
69 Normalmente não dependo dos outros
70 Criarei a minha empresa ainda que tenha de perder tempo de lazer
71 Sempre que desejei alguma coisa com muita intensidade consegui-a
72 Se há um problema não páro enquanto não o resolvo
73 Prefiro ter empregados/as que protestem que empregados/as submissos/as
74 Mais vale um pássaro na mão do que dois a voar
75 Sei de forma clara onde conseguir dinheiro para criar a minha empresa
76 Às vezes penso que poderei contrair dívidas, mas não me preocupo muito
77 A idade não é um problema para ser empresário/a
78 Sendo empresário/a poderei ajudar mais a minha família
79 O dinheiro não é o mais importante para criar a minha empresa
80 Num bar é mais importante a simpatia de quem atende do que os preços dos bens consumidos
81 O cliente tem sempre razão
82 Vou ser um magnífico empresário/a
83 Tenho dinheiro para criar a minha empresa
84 Quanto mais penso como irá funcionar a minha empresa melhor me parece
85 Tenho a certeza que a minha empresa irá crescer nos próximos anos
TOTAIS
30
Estudo económico e financeiro
A análise de um projecto de investimento deverá ser sustentada num conjunto de condições que, em termos
gerais, devem estar reunidas para que a decisão de investimento possa ser tomada.
Quem toma decisões de investimento geralmente não aborda, pelo menos de forma sistematizada, as
referidas condições. Tal postura é negativa porque a importância da decisão de investimento (tendo em conta
nomeadamente a sua conhecida, maior ou menor, irreversibilidade e os seus efeitos no futuro da empresa) justifica
que a sua preparação seja rodeada de todos os cuidados.
Há condições básicas que devem ser analisadas antes da tomada da decisão de investimento:
• O projecto deve ser objecto de um estudo de rentabilidade, no sentido de se verificar se as receitas líquidas
de despesa, associadas ao projecto de investimento, compensam ou não o montante inicialmente gasto.
Esta condição está relacionada de forma clara com uma definição de investimento de cariz marcadamente
financeiro. Assim, investimento é o “sacrifício suportado hoje na expectativa de obter no futuro receitas líquidas de
despesas que compensem o sacrifício suportado”.
Como resulta da definição referida, a análise de investimentos é, naturalmente, uma análise previsional e
portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas as previsões de médio e longo prazo.
Não é possível concretizar projectos de investimento sem ter em conta os condicionalismos de ordem
financeira.
É preciso, de facto, reunir os capitais (próprios e alheios) necessários à execução do projecto, o que pode
implicar igualmente a hierarquização dos vários projectos existentes com o objectivo de, por exemplo, não
ultrapassar um determinado nível de endividamento ou de autofinanciamento (tal como pode ocorrer em tempo de
políticas restritivas de crédito), no sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou de incidências futuras,
que possam pôr em causa o equilíbrio financeiro da empresa.
• O estudo económico e financeiro do plano de negócios possibilita a análise da viabilidade da sua iniciativa.
• A construção de um estudo económico e financeiro baseia-se num processo de previsão assente em

pressupostos, com o objectivo de estimar os efeitos resultantes da implementação do plano de negócios.
31
Estudo da viabilidade da nova empresa

Aperfeiçoar a ideia
O aperfeiçoamento da ideia faz-se em dois momentos:
1. A definição do negócio
2. A determinação dos objectivos
Definição do negócio
O empreendedor deverá responder por escrito, de forma clara e resumida, às seguintes questões:
• Qual é o negócio?
• Qual é o tipo de negócio? (Produção, distribuição, retalho, serviço, …)
• Que produtos vai oferecer?
• Quem são os seus clientes?
• Quem são os seus fornecedores?
• Qual é a sua vantagem sobre os seus concorrentes? (na óptica dos seus clientes)
• Como vai colocar no mercado os seus produtos?
Questões Respostas
Canais de distribuição
Sazonalidade das operações
Horários das operações
Papel da Internet
• Qual a imagem a transmitir?
• Está satisfeito? (Neste momento o empreendedor deverá reler o que escreveu, de modo a responder à
questão com base na consolidação de ideias)
Determinar objectivos
Um negócio é viável se existe uma probabilidade razoável de satisfazer os objectivos do seu criador:
• Objectivos financeiros
• Objectivos de satisfação pessoal
• Objectivos fundamentais
• Objectivos secundários
• Objectivos a curto prazo
• Objectivos a médio e longo prazo
32
Os objectivos financeiros dizem respeito aos resultados monetários do negócio. Por exemplo, podem ser
fixados objectivos quanto aos seguintes critérios:
Critério Objectivo Observações

Capital máximo inicial colocado pelo/a empresário/a
Máximo de activos a disponibilizar como garantia para pagamento da dívida
Aceitação de outros investidores para obter financiamento
Taxa de rentabilidade do investimento total
Salários e outras remunerações pretendidas pelo(s) empresário(s)
Tempo de recuperação dos investimentos relevantes para a sua posição financeira
Os objectivos de satisfação pessoal dizem respeito aos resultados monetários do negócio. Por exemplo,
pode fixar objectivos quanto aos seguintes parâmetros:

Metas familiares
Redução de pressões familiares
Ser o seu próprio patrão
Emprego para si ou para familiares
Contribuição para a sociedade
Expressão de criatividade pessoal
Inovação
Outro (Qual?)
Os objectivos fundamentais são aqueles que não podem ser alterados na sua realização. Têm
obrigatoriamente que ser atingidos.
Exemplo:
“Pretendo 10% de rentabilidade anual nos meus capitais próprios. Não aceito menos, porque posso obter
5% em depósitos a prazo.”
Num caso como este, as projecções devem indicar uma rentabilidade mínima de 5%. Se não for o caso, o
negócio deve ser considerado inviável.
Um objectivo secundário pode ser modificado sem afectar directamente o julgamento da viabilidade do
negócio.
Deve ser explicitada a prioridade:

• Muito importante
• Importante
• Menos importante
Exemplo
“Pretendo um salário mensal de 1.500 €, mas se não for possível no primeiro ano, estou disposto a levantar
só 700 durante o primeiro ano.”
Explicite os seus objectivos de curto prazo (por exemplo, para os anos 1 e 2 da empresa)
33
Quadro para fixação dos objectivos de curto prazo

Objectivos financeiros Fundamental Secundário
(Marque X) (Marque 1-2-3) *
1.
2.
3.
4.
5.
Objectivos de satisfação pessoal Fundamental Secundário

1.
2.
3.
4.
5.
* Se o objectivo é secundário, marcar:

1 - Se é muito importante
2 - Se é importante
3 - Se é pouco importante
Devem ser explicitados os objectivos de médio e longo prazo (por exemplo para os anos 3 a 5 da
empresa).
(Podem ser utilizados os quadros acima)
Competências de gestão
O empresário, ou alguém da sua equipa, deve dominar as seguintes competências relativas aos mercados:
• Como encontrar o seu nicho especial
• Como identificar os clientes
• Como comercializar o necessário, a um preço que conduza a uma rentabilidade de acordo com os seus
objectivos
• Como encontrar as necessidades não-satisfeitas dos clientes
• Como estudar a concorrência
No mercado está o sucesso… ou o insucesso da actividade. Dentro da empresa só se produzem custos.
As receitas resultam de decisões de compra dos clientes, face às ofertas dos diferentes concorrentes.
Vou
Competências para Tenho Recruto Sócio
aprender
Determinar as necessidades dos clientes
Fornecer produtos para satisfazer os clientes
Determinar os preços com eficácia
Promover o negócio através da comunicação
Distribuir os produtos
Analisar os concorrentes
Outras
- Competências técnicas
As competências técnicas significam, no negócio escolhido, que sabe como obter o produto que a clientela
pretende, com a qualidade certa, no local exacto, no momento certo e a um preço aceitável para e pelo cliente.
Cada tipo de negócio exige um conjunto diferente de competências técnicas. Habitualmente, os negócios de
sucesso são fundados numa força do empresário nessas competências.
34
Como exercício de conhecimento das competências técnicas indispensáveis ao negócio, estas devem ser
listadas, escrevendo-as num quadro, devendo ser respondidas com realismo.
Opções de resposta:
• Tem a competência
• Vai aprender
• Recruta um colaborador com essa apetência
• Alia-se a um sócio que possua a competência
Negócio:
Tenho Vou aprender Recruto Sócio
competências para
- Competências financeiras
É importante planear, conduzir e controlar a situação financeira do negócio e as suas disponibilidades de
caixa, de modo a dispor sempre do dinheiro necessário para liquidar atempadamente os respectivos encargos.
Vou
aprender
Elaborar os documentos necessários aos financiamentos
Elaborar a contabilidade geral e analítica
Manter os registos adequados
Fazer o plano de tesouraria e gerir os fluxos de caixa
Saber analisar o balanço e a demonstração de resultados
Saber analisar a origem e a aplicação de fundos
Controlar as contas de devedores e credores
Controlar as existências
- Competências de liderança e gestão de recursos humanos

As pessoas certas são essenciais para o êxito de uma empresa.
Selecção, recrutamento, formação e motivação são talvez as decisões mais difíceis numa empresa. Há
necessidade de se escolher ajustadamente e de assegurar o melhor pessoal. Colaboradores que tenham uma
missão clara no papel da empresa, competentes e satisfeitos com o seu trabalho, favorecem a descoberta do
caminho para a empresa servir a clientela com a qualidade que esta pretende.
Vou
aprender
Recrutar colaboradores competentes
Treinar as pessoas para trabalhar na empresa
Motivar as pessoas para um trabalho com mais qualidade
Manter o pessoal satisfeito com um sistema adequado de prémios
Liderar, através da comunicação clara da sua visão do futuro da
empresa
35
- Competências genéricas de gestão
As competências genéricas de gestão envolvem ser capaz de planear, organizar, delegar, coordenar e
avaliar as competências antes referidas.
É importante integrar as funções de gestão num plano estratégico e num processo de desenvolvimento de
actividades.
Vou
aprender
Desenvolver um plano estratégico
Organizar pessoas e os recursos físicos do negócio de modo eficaz
Delegar responsabilidades
Coordenar as actividades do negócio
Controlar e supervisionar as operações
Avaliar os resultados e rever os planos em conformidade
Um bom exemplo
Após a conclusão do seu curso em Engenharia Química – Ramo Cerâmica, pela Escola Superior de
Tecnologia e Gestão do IPVC, Isabel Souto e Bruno Pinto constituíram sociedade em Janeiro de 2005. O
espírito empreendedor valeu-lhes a união para dar continuidade a um projecto empresarial.
Depois de ter passado por várias empresas em contexto de estágio e de trabalho, Isabel e Bruno
decidem unir-se para constituírem sociedade. Ao fim de 4 anos de experiência em diferentes empresas, unem
esforços, estruturam um projecto de empresa e iniciam actividade como sócios para a empresa que decidiram
designar de Idealgrés.
“Frequentámos o curso, gostámos da Cerâmica e quisemos dar continuidade àquilo que aprendemos e,
de facto, esse foi um factor muito importante.”
Tirando partido da experiência profissional adquirida, conseguiram redimensionar uma empresa que
estava destinada ao insucesso, tendo dado origem a uma estrutura empresarial que emprega actualmente 6
pessoas, com boas perspectivas de crescimento futuro.
Aos futuros empreendedores deixam a elucidação daquela que lhes parece ser uma das mais
importantes características para o sucesso:
“A humildade… que goste muito de trabalhar e que tenha em conta a ética e este tópico é o que
considero mais importante, a par da honestidade. Também é fundamental que estejam rodeados de uma
excelente equipa.”
36
O plano de negócios [SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo]

O plano de negócios deve ser conciso e claro. O seu objectivo, além de atrair a atenção do leitor, é
convencer e demonstrar as possibilidades que o negócio tem. Ter ideias claras sobre o potencial de uma empresa
não é a única determinação importante – há que conseguir transmitir isso da maneira mais atraente possível, com
todos os dados necessários para reforçar a credibilidade do plano.
Não há um número de páginas ideal, pois ele varia em função do tipo de negócio. Normalmente, 35-50
páginas sem a inclusão dos mapas financeiros e a secção de apêndices são suficientes para uma pequena
empresa. Há negócios mais complexos que necessitam de uma maior extensão.
A maioria dos planos de negócios inclui projecções financeiras a três ou cinco anos. Neles devem ser
detalhadas projecções mensais durante o primeiro ano, quadrimestrais para o segundo e terceiro anos e anuais
para o quarto e quinto anos.
Propõe-se 12 áreas fundamentais para serem incluídas no plano de negócios:
Áreas do plano de negócios

▫ Folha de rosto e apresentação do plano
▫ Breve resumo
▫ Descrição da empresa
▫ Análise dos sectores industriais
▫ Estudo de mercado
▫ Análise da concorrência
▫ Plano de marketing e vendas
▫ Plano de operações / produção
▫ Equipa de gestão e recursos humanos
▫ Plano de expansão ou saída
▫ Plano económico-financeiro
▫ Secção de apêndices e anexos
Descrição da empresa
• Nome, tipo de negócio, forma jurídica, objectivos e missão, localização e descrição do produto ou serviço.
Descrição do sector em que vai ser desenvolvida a actividade empresarial
• Sector, crescimento, maturidade e riscos (vantagens e desvantagens) que oferece.
Descrição da concorrência
• Quem são os concorrentes, vantagens e desvantagens dos seus produtos e estratégias da concorrência,
ameaças e barreiras à entrada.
Descrição do público/mercado-alvo
• Dimensão e tendência do mercado, descrição demográfica e sociológica, poder de compra e factores que
influem no processo de decisão de compra.
37
Descrição do plano de marketing e de vendas

• Estratégia de marketing e comunicação. Como dar a conhecer ao público-alvo os produtos e serviços, que
preços praticar, como distribuí-los, como vendê-los, que política de atendimento ao cliente e qual o serviço pós-
venda a pôr em prática.
Plano de operações/produção
• Como fabricar o produto, controlos de qualidade, gestão de stocks, técnicas a aplicar para reduzir custos,
I&D. Se se tratar de uma empresa de serviços, como desenvolver a actividade, que vantagens oferecem os
serviços, como diferenciar, etc.
Equipa de gestão e recursos humanos
• Quais as necessidades de recursos humanos, como realizar a selecção, qual o perfil de candidatos
procurado, descrição da sua experiência e competências, bem como métodos de compensação, motivação e outros
incentivos para melhorar a atmosfera de trabalho e aumentar a sua produtividade.
Plano económico-financeiro
• De que capital social dispõe, que fontes de financiamento interno e externo do investimento se vai utilizar
para desenvolver a actividade, quais as expectativas de rentabilidade e lucros, por exemplo, para os próximos cinco
anos.
Custos iniciais necessários para funcionamento da empresa

Os custos iniciais consistem no investimento necessário para o arranque da actividade.
Deve ter-se em conta que será necessário dinheiro para as despesas de constituição, licenças de abertura,
obras necessárias, mobiliário, equipamentos informáticos, material de escritório, programas informáticos e licenças,
despesas de publicidade, matérias-primas ou existências, se se tratar de uma empresa de produção ou distribuição,
renda inicial, que costuma incluir uma fiança, etc.
Sem obrigatoriedade de utilizar nenhum programa de contabilidade, podemos desenvolver uma folha de
cálculo indicando os custos iniciais necessários.
Custos iniciais
Despesas de instalação €
Despesas de constituição €
Mobiliário €
Alarme €
Equipamentos informáticos €
Sub total 1 €
Obras €
Rendas €
Licença €
Outros €
Sub total 2 €
Material de escritório €
Existências €
Sub total 3 €
TOTAL DOS GASTOS INICIAIS €
38
Gastos mensais
Gasto Valor
Electricidade €
Telefone €
Água €
Gás €
Limpeza €
Renda €
Outros fornecimentos e serviços externos €
Total €
39
Contexto legal, económico e social
As análises possibilitadas pela primeira fase são de extrema importância no processo de criação de
empresas, mas tal só será possível se os contextos legal, económico e social, genericamente a envolvente externa
da empresa, for adequada à intenção manifestada.
Assim, a passagem da ideia implica, obrigatoriamente, o contacto com um conjunto de instituições e

entidades cujas atribuições e actividades se enquadram no processo de criação de uma empresa, seja em termos
da sua actividade, seja em termos da informação possibilitada. Apresenta-se a seguir alguns exemplos de
instituições relevantes no processo:
• Eurogabinetes
• Gabinetes de Apoio à Criação de Empresas – GACE
INFORMAÇÃO • Instituto Nacional de Estatística – INE
• Departamento de Estatística do MESS
• Associações Empresariais
• Centros Tecnológicos
APOIO • Centro de Empresas e Inovação
TECNOLÓGICO E • Centros de Incubação Empresarial
DE INSTALAÇÃO • Ninhos de Empresas
• Instituto do Emprego e Formação Profissional – IEFP
• Câmaras Municipais
• Bancos
•Soc. de capital de Risco
FINANCIAMENTO •Soc. de Locação Financeira
•Soc. de Desenvolvimento Regional
•Sociedade de Fomento Empresarial
• Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento -

IAPMEI
• Direcção Geral de Desenvolvimento Regional - DGDR
INCENTIVOS • Instituto Financeiro de Apoio ao Desenvolvimento da Agricultura e Pescas -
IFADAP
• Fundo de Turismo
• Investimentos, Comércio e Turismo de Portugal - ICEP
• Instituto do Emprego e Formação Profissional- IEFP
• Centros de Formalidades de Empresas

• Registo Nacional de Pessoas Colectivas - RNPC
• Cartórios Nacionais
FORMALIDADES • Conservatória do Registo Comercial
LEGAIS • Repartições das Finanças
• Instituto para a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho - ISHST
• Centros Regionais da Segurança Social
40
Incentivos e apoios ao investimento
No que concerne aos sistemas de apoio ao investimento, nomeadamente, no âmbito da criação de

empresas, são fundamentais as seguintes considerações:
• Os apoios financeiros aplicáveis no acto da criação de empresas são muito raros tendo, só recentemente,
sido consagradas no âmbito dos benefícios fiscais às micro e pequenas empresas;
• A concessão de incentivos e apoios é geralmente condicionada pela tipologia do projecto no que concerne
à sua localização, actividade, postos de trabalho, nível de inovação, capacidade de exportação, etc.
• A criação de empresas e os incentivos e apoios a que se podem candidatar são sempre objecto da
satisfação de condições bastante selectivas;
• Normalmente os projectos de cariz industrial de produção ou transformação têm mais fácil acesso aos
incentivos e apoios;
• O apoio a investimentos não directamente produtivos, enquadrados em projectos credíveis na produção

dos factores dinâmicos de competitividade, apresentam actualmente fortes capacidades para obterem incentivos;
• Na consideração dos apoios e incentivos, a capacidade endógena do projecto em gerar emprego directo e
indirecto e em contribuir para o desenvolvimento regional e local, são factores de considerável importância.
SISTEMAS DE INCENTIVO
Estimular a Modernização Empresarial
Designação: SIME - Sistemas de Incentivos à Modernização Empresarial

Legislação: Portaria n.º 262/2004, de 11 de Março
Beneficiários: PME e Grandes Empresas
Invest. Elegível: Mínimo: 150.000€
Apoiar o investimento empresarial
Designação: SIPIE - Sistema de Incentivos a Pequenas Iniciativas Empresariais

Legislação: Portaria n.º 1254/2003, de 3 de Novembro
Beneficiários: Micro e Pequenas Empresas
Invest. Elegível: Mínimo: 15.000€ e Máximo: 150.000€
Designação: URBCOM - Sistema de Incentivos a Projectos de Urbanismo Comercial

Legislação: Portaria n.º 188/2004, de 26 de Fevereiro
Beneficiários: Microempresas e PME, Estruturas Associativas de Comércio e Câmaras Municipais
Invest. Elegível: Inferior a 150.000€
Designação: SIVETUR - Sistema de Incentivos a Produtos Turísticos de Vocação Estratégica

Legislação: Portaria n.º 1214-B/2000, de 27 de Dezembro
Invest. Elegível: Depende da tipologia de investimento
Designação: NEST - Novas Empresas de Suporte Tecnológico

Legislação: Portaria n.º 1518/2002, de 19 de Dezembro
Beneficiários: Empresas e Empresas de Suporte Tecnológico
41
Melhorar as estratégias empresariais
Designação: IDEIA - Apoio à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico

Legislação: Portaria n.º 16/2003, de 9 de Janeiro; Portaria n.º 1008/2003 de 18 de Setembro
Beneficiários: Empresas e entidades do Sist. Cient. Tecnológico Nacional, sob a forma de consórcios
Designação: SIME Inovação - Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico

Legislação: Portaria n.º 94/2004, de 23 de Janeiro
Invest. Elegível: Mínimo: PME 50.000€ / Não PME 200.000€
DEMTEC - Projectos piloto - Produtos, Processos e Sistemas Tecnologicamente

Designação: Inovadores
Legislação: Portaria n.º 436/2003, de 16 de Maio; Portaria n.º 902/2003, de 28 de Agosto
Empresas de qualquer natureza jurídica e Empresas, Entidades Públicas ou Entidades
Beneficiários: Privadas sem fins lucrativos pertencentes ao Sist. Cient. Tecnológico Nacional
Designação: NITEC - Núcleos de I & D do Sector Empresarial

Legislação: Portaria n.º 441/2003, de 28 de Maio
Beneficiários: Portaria n.º 441/2003, de 28 de Maio; Portaria n.º 911/2003, de 30 de Agosto.
Invest. Elegível: Empresas cujo objectivo seja a criação de núcleos estáveis de I & D
Designação: SIUPI - Sistema de Incentivos à utilização da Propriedade Industrial

Legislação: Portaria n.º 1214-A/2000, de 27 de Dezembro; Portaria n.º 1073/2002 de 22 de Agosto
Beneficiários: Empresas, Particulares e Instituições de Investigação
Designação: Quadros - Incentivo à Contratação de Técnicos Qualificados

Legislação: Portaria n.º 1502/2003, de 5 de Novembro
Beneficiários: PME
Designação: SICE - Sistema de Incentivos à Cooperação Empresarial

Legislação: Portaria n.º 516/2004 de 20 de Maio
Beneficiários: Empresas, agrupadas ou a agrupar em rede, sob qualquer forma jurídica ou natureza
Designação: MAPE - Apoio ao Aproveitamento do Potencial Energético

Legislação: Portaria n.º 394/2004 de 19 de Abril
Beneficiários: Empresas, Câmaras Municipais, Associações Empresariais e Sindicais,
Estabelecimentos de Ensino, Saúde, Acção Social e Entidades de Protecção Social
Invest. Elegível: Depende da tipologia de investimento
42
Financiamento bancário
Qualquer iniciativa de investimento comporta um financiamento que pode ser assumido por capitais próprios
ou por um investimento conjunto de capitais próprios e capitais alheios sendo sempre os incentivos obtidos, se for
caso disso, na parte do financiamento complementar a estas fontes de financiamento globais.
Daqui se deduz que o financiamento por capitais próprios é condição obrigatória, numa proporção nunca
inferior a 20% do montante do investimento, sendo o investimento por capitais alheios na opção de financiamento
que pode reverter de diferentes formas, entre as quais a mais usual é a do recurso às instituições bancárias. Sendo
esta a mais conhecida e tradicional fonte de capitais, existem hoje outras formas que devem ser objecto de análise
antes de se tomar qualquer decisão definitiva, tais como:
• Financiamento de capital de risco
• Leasing
• Sistemas de incentivos (poderá ver quadro de incentivos mais adiante neste manual)
43
Constituição legal da sociedade
O quadro jurídico existente permite pensar em diferentes modelos ou formas jurídicas para a empresa.
A escolha da forma jurídica da empresa deve ter em consideração as características da empresa e do

empresário e as expectativas quanto à forma como o negócio vai evoluir.
Sociedade
Sociedade por quotas Sociedade anónima
Unipessoal
Só o empresário No mínimo dois No mínimo cinco
Quantos sócios?
Que capital? Mínimo de 5.000€ Mínimo 5.000€ Mínimo 50.000€
Obrigatoriedade de
Formalidades de depósito de fundos, de Obrigatoriedade de depósito de Obrigatoriedade de depósito de
constituição escritura e da sua fundos, de escritura e da sua fundos, de escritura e da sua
publicação e registo publicação e registo comercial publicação e registo comercial
comercial
Responsabilidade de cada sócio
Responsabilidade dos Responsabilidade de cada sócio
Limitada ao capital social é limitada ao valor das acções
sócios é limitada ao valor da sua quota
que subscreveu
Firma: Nome + Firma: nome + Lda.
“Sociedade Unipessoal”, Firma: denominação + Lda.
palavra “Unipessoal” ou Firma mista + Lda. Firma: denominação + S.A.
Firma antes da palavra Firma mista + S.A.
“Limitada” ou da
abreviatura “Lda”
A assembleia geral de
Nomeação e accionistas nomeia e exonera os
O gerente é designado nos
O empresário é o membros do Cons.
exoneração dos gerente.
estatutos ou por deliberação dos
Administração. C.A designa entre
gerentes sócios
os seus membros o Presidente,
podendo exonerá-lo.
Categoria, n.º e direitos das
Montante de cada quota e acções; Tipos de acções e
Identificação do titular do identificação do titular; regras de conversão; Prazo de
Quais os elementos do
capital social. Montante das entradas realização do capital subscrito;
contrato social? efectuadas por cada sócio e Autorização para emissão de
montante das entradas diferidas. obrigações; Estrutura adoptada
para administração e fiscalização
Gestão corrente: o gerente; Gestão corrente: C.A
Quem toma as
O empresário Decisões ordinárias: a Decisões ordinárias: a
decisões? assembleia de sócios. assembleia geral.
IRS; IVA; Imposto do
Impostos a que estão IRS; IVA; Imposto do selo; Taxa IRS; IVA; Imposto do selo; Taxa
selo; Taxa social única;
sujeitas social única; IMI. social única; IMT; IMT.
IMT; IMT.
44
Passos para constituir uma empresa
EMPRESÁRIO EM NOME INDIVIDUAL (Rendimentos empresariais)
Passo Entidade/Organismo competente

1. Pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação • Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC)
(Nos casos em que a firma seja diferente do nome do proprietário)
2. Pedido do Cartão de Identificação • Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC)
3. Declaração de Início de Actividade • Repartição de Finanças da área da empresa
• Direcção Geral de Registos e Notariado (Conservatória de Registo
4. Registo Comercial
Comercial)
5. Comunicação obrigatória de início da actividade • Instituto para a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (ISHST)
6. Inscrição na Segurança Social • Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
SOCIEDADE
Passo Entidade/Organismo competente

1. Pedido do Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação
• Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC)
de pessoa colectiva
2. Pedido do cartão provisório de identificação de pessoa colectiva • Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC)
(Prazo de validade do certificado: 180 dias para efeitos de registo, válido por um ano após
celebração da escritura)
3. Marcação da Escritura Pública • Cartório Notarial
Documentos necessários:
- Certificado de admissibilidade da firma;
- Cartão provisório de Identificação de Pessoa Colectiva;
- Fotocópia dos documentos de identificação dos outorgantes:
Pessoas singulares: BI e NIF
Pessoas colectivas: Certidão da Conservatória do Registo Comercial
e Cartão de Pessoa Colectiva
- Documento comprovativo do licenciamento da actividade (nos casos em que
é exigido)
4. Celebração de Escritura Pública • Cartório Notarial
- Comprovativo do depósito do capital social, realizado em dinheiro a favor
da sociedade (deve ser apresentado 24 horas antes da realização da escritura,
para as sociedades; para as sociedades em nome colectivo não é necessário.)
- Documentos de identificação dos outorgantes (pessoas singulares: BI e NIF)
5. Declaração de início de actividade • Direcção Geral de Contribuições e Impostos (DGCI)
- Modelo 1869 - INCM - em triplicado, com os dados relativos ao TOC,
devidamente certificado;
- Fotocópia de escritura pública;
- Fotocópia do BI e dos números de contribuinte dos sócios e do técnico de contas;
(Deve ser efectuada antes do início da actividade ou no prazo de 90 dias a contar da
inscrição no RNPC.
• Conservatória do registo Comercial da área da sociedade; publicação no DR
6. Requisição do Registo Comercial
e inscrição no RNPC
- Escritura pública da constituição da sociedade;
- Certificado de admissibilidade da firma;
- Declaração de início de actividade;
- Publicações no Diário da República - para sociedades por quotas, anónimas
ou em comandita por acções; no jornal da localidade da sede ou da respectiva
região - para as sociedades por quotas ou anónimas (opcional)
Prazo: 90 dias após a celebração da escritura pública.
45
7. Inscrição na Segurança Social • Centro Regional de Segurança Social

- Boletim de identificação do contribuinte;
- Escritura pública da constituição da sociedade;
- Acta da nomeação dos membros dos órgãos estatutários e sua situação quanto à
forma de remuneração;
- Fotocópia do cartão de contribuinte dos membros dos órgãos estatutários da
sociedade;
- Documento fiscal do início de actividade.
(A inscrição deverá ser feita no prazo de 30 dias a contar da data de início da
actividade)
46
Centros de Formalidades das Empresas (Criar uma empresa de sucesso – Eduardo Cruz)
Para os processos legais de constituição de empresas e alterações aos pactos sociais tem ao seu dispor os
Centros de Formalidades das Empresas (CFE).
Estes são serviços de atendimento e de prestação de informações aos utentes que têm por finalidade
facilitar os processos de constituição, alteração ou extinção de empresas e actos afins.
Consistem na instalação física, num único local, de delegações ou extensões dos Serviços ou Organismos
da Administração Pública que mais directamente intervêm nos processos atrás referidos.
Os CFE têm competência para constituir os seguintes tipos de sociedades comerciais:
• Sociedades por quotas
• Sociedades unipessoais por quotas
• Sociedades Anónimas
• Sociedades em comandita
• Sociedades em nome colectivo
Acesso à actividade
O princípio geral é o da liberdade de acesso, sem prejuízo do cumprimento da regulamentação vigente sobre
higiene, segurança e salubridade, de outra regulamentação técnica e específica e do cumprimento de normas de
qualidade obrigatórias, bem como de disposições legais sobre protecção do ambiente.
Estão vedados à iniciativa privada alguns sectores, dos quais se destacam:

- Indústria do armamento
- Indústria de refinação do petróleo
- Indústria da petroquímica de base
- Indústria siderúrgica
- Indústria adubeira
- Indústria cimenteira
(Estas informações podem ser confirmadas no IAPMEI)
Calendário
Os empresários são geralmente optimistas quanto ao tempo necessário para criar uma empresa.
Estudos mostram que nos Estados Unidos o prazo médio entre o empresário ter a ideia e a empresa iniciar
as vendas é de 18 meses. Em Portugal, a nossa experiência aconselha a afirmar que os prazos reais podem ser
maiores.
A Internet pode reduzir este período, mas é bom listar todas as tarefas necessárias e atribuir um tempo de
realização realista para cada uma.
Além de auxiliar o planeamento e mostrar as datas críticas para o sucesso da empresa, este programa pode
ser uma ferramenta de vendas muito eficaz na procura de investimentos junto de potenciais investidores.
47
Deve ser preparado um calendário semanal para o primeiro ano, que descrimine o tempo de início e fim de
cada actividade. Podem incluir-se actividades como:
1. Registo do nome e escritura da sociedade
2. Finalização dos protótipos, modelos, etc.
3. Selecção das instalações e das adições de novos equipamentos e/ou instalações
4. Contactos com investidores, banca e com fornecedores
5. Recrutamento do pessoal
6. Início das entrevistas de vendas e recepção das primeiras encomendas
7. Realização/Entrega dos primeiros produtos/serviços
8. Pagamento das primeiras despesas e recebimento das primeiras vendas
Actividades/Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Registar nome
Escritura
Fim protótipo
Alugar instalações
Contactos investidores
Contactos fornecedores
Recrutar pessoal
Iniciar visitas vendas
Receber primeiras encomendas
Entregar primeiros serviços
Pagar primeiras despesas
Receber primeiras vendas
Um estudo recente do Banco Mundial, citado pelo semanário Expresso (18 Abril 2003) afirma que o processo
burocrático de legalização da empresa leva em média 104 dias em Portugal e custa cerca de 22% do PIB per
capita.
48
Casos práticos
Conforme é possível ver no quadro “Passos para constituir uma empresa”, existem várias obrigações legais
a cumprir por parte dos empresários. O desconhecimento destes aspectos pode, na maior parte dos casos, levar a
que os resultados inicialmente previstos sejam desvirtuados daquilo que seria de considerar como normal para
determinada actividade.
As obrigações de carácter fiscal e laboral são as que exigem, normalmente, uma atenção mais cuidada. São
prestações de carácter pecuniário, regulares no tempo e que representam um “compromisso financeiro”
considerável na estrutura de custos de qualquer empresa.
IVA – Imposto sobre o Valor Acrescentado
O IVA baseia-se num sistema de pagamentos fraccionados do imposto destinado a tributar o consumo final.
Ou seja, numa primeira instância o IVA é um imposto que não onera os custos suportados pelas empresas.
O mecanismo de dedução do IVA previsto no Código do IVA assume-se como um elemento fundamental para
assegurar a neutralidade do imposto. Assim, as empresas podem deduzir o IVA suportado nas suas aquisições e
terão que liquidar IVA nas transmissões efectuadas. (De notar que existem algumas operações, quer nas aquisições
quer nas transmissões, que não estão sujeitas a IVA por força da legislação).
Neste contexto, para exercer o direito à dedução do IVA suportado a montante, é necessário que exista uma
efectiva aquisição para a actividade empresarial e um suporte documental válido.
Da diferença entre o IVA suportado nas aquisições e o IVA cobrado nas transmissões resultará imposto a pagar ao
Estado (no caso do valor do IVA das aquisições ser superior ao IVA liquidado nas transmissões) ou imposto a
recuperar (no caso de situação inversa).
Valor do IVA dedutível

IVA liquidado
(aquisições)
(Compras de matérias primas,
> (transmissões) Imposto a recuperar
aquisição de serviços, luz, água, (Vendas, prestações de serviços)
telefone, etc,)
Valor do IVA dedutível < IVA liquidado Imposto a pagar
De acordo com a regra geral da dedutibilidade do IVA, os sujeitos passivos apenas poderão deduzir o imposto que
tenha incidido sobre bens ou serviços adquiridos para a realização de transmissões de bens e de prestações de
serviços sujeitas a imposto e dele não isento.
Periodicidade
Trimestral: Volume de negócios anual inferior a 498.797,90€
Mensal: Volume de negócios anual superior a 498.797,90€
49
Contudo, para além do regime geral de IVA existem outros regimes de enquadramento. São os designados
Regimes Especiais.
Regime de isenção
Beneficiam da isenção do imposto os sujeitos passivos que, não possuindo nem sendo obrigados a possuir
contabilidade organizada para efeitos de IRS ou IRC nem praticando operações de importação, exportação ou
actividades conexas, não tenham atingido, no ano civil anterior, um volume de negócios superior a 9.975,96€.
Não obstante o disposto no número anterior, serão ainda isentos do imposto os sujeitos passivos com um
volume de negócios superior a 9.975,96€, mas inferior a 12.469,95€, que, se tributados, preencheriam as condições
de inclusão no regime dos pequenos retalhistas.
Regime dos pequenos retalhistas
Volume de compras anual inferior a 49.879,79€ - para apurar o imposto devido ao Estado, aplicarão um
coeficiente de 25% ao valor do imposto suportado nas aquisições de bens destinados a vendas sem transformação.
Consideram-se retalhistas aqueles cujo volume de compras de bens destinados a venda sem transformação
atinja pelo menos 90% do volume de compras antes referido.
Ao imposto determinado nos termos do número anterior será deduzido o valor do imposto suportado nas
aquisições de bens de investimento e outros bens para uso da própria empresa (salvo tratando-se dos que estejam excluídos
do direito à dedução por força da legislação)
Não poderão beneficiar deste regime os retalhistas que pratiquem operações de importação, exportação ou
actividades com elas conexas, operações intracomunitárias ou prestações de serviços não isentas de valor anual
superior a 49.879,79€.
Outros regimes especiais
Existem ainda outros regimes específicos para determinadas actividades, enquadrados em condições
adequadas às mesmas. São exemplo disso:
- Regime especial dos bens em segunda mão;

- Regime especial da revenda de combustíveis;
- Regime especial do Ouro;
- Regime especial da venda de peixe em lota.
50
Caso prático
A empresa “XYZ, Lda.” produz e vende o produto A e está enquadrada no regime geral do IVA, com
periodicidade mensal.
Durante o mês de Setembro ocorreram os seguintes factos:
Valor s/ IVA Valor do IVA IVA dedutível

Aquisições/Compras
Compras de matérias-primas 150.000,00 31.500,00 31.500,00
Compra de uma máquina para a produção 75.000,00 15.750,00 15.750,00
Fornecimentos e serviços externos
- Electricidade 500,00 105,00 105,00
- Água 200,00 42,00 42,00
- Gasóleo para as viaturas* 2.000,00 420,00 210,00*
- Comunicações 1.500,00 315,00 315,00
TOTAL 229.200,00 48.132,00 47.922,00
* O valor do IVA do gasóleo é dedutível em 50%. (2.000 * 0,21 * 50% = 210)
Valor s/ IVA Valor do IVA IVA Liquidado

Transmissões/Vendas
Vendas do produto A 180.000,00 37.800,00 37.800,00
TOTAL 180.000,00 37.800,00 37.800,00
Apuramento do IVA
Valor
IVA liquidado 37.800,00
IVA dedutível 47.922,00
Imposto a recuperar 10.122,00
No caso desta empresa haveria IVA a recuperar, pelo que se poderia optar por solicitar o seu reembolso
(mediante o cumprimento dos requisitos legais) ou reportar o crédito de imposto para o período seguinte.
Na eventualidade de o imposto liquidado ser inferior ao imposto dedutível, daria lugar a uma situação de
imposto a pagar. Este pagamento deverá ser efectuado até ao dia 10 do segundo mês seguinte (neste caso
Novembro) uma vez que a periodicidade é mensal. (Se se tratasse de periodicidade trimestral, os procedimentos
eram idênticos, mas o pagamento poderia ser efectuado até ao dia 15 do segundo mês seguinte ao trimestre
respectivo ao apuramento do imposto).
51
Segurança Social
A inscrição das entidades empregadoras na Segurança Social é um acto administrativo, mediante o qual se
efectiva a vinculação ao Sistema de Solidariedade e Segurança Social, atribuindo-lhes a qualidade de contribuintes.
Todas as empresas estão obrigadas a efectuar pagamentos de contribuições para a Segurança Social.
As entidades empregadoras podem beneficiar, mediante requerimento, de dispensa temporária do
pagamento de contribuições nas seguintes situações:
• 1º Emprego e desemprego de longa duração

• Emprego a reclusos em regime aberto
• Rotação emprego-formação
• Recuperação de regiões com problemas de interioridade
A inscrição é efectuada nos Centros Distritais da Segurança Social, em cujo âmbito geográfico se localize a
sede ou domicílio profissional das entidades empregadoras.
Taxas contributivas
O montante das prestações a efectuar mensalmente resulta da aplicação das taxas à totalidade dos
rendimentos auferidos pelo trabalhador. O valor é suportado pela entidade empregadora e pelo trabalhador nas
seguintes proporções:
Entidade
Trabalhador Global
empregadora
Geral 23,75% 11% 34,75%
Membros dos órgãos estatutários das pessoas
colectivas 21,25% 10% 31,25%
As prestações contributivas devem ser pagas até ao dia 15 do mês seguinte da prestação de referência.
Caso prático
A empresa “XYZ, Lda.” tem ao seu serviço o seguinte pessoal:
Mês de Setembro
Remuneração Taxa contribuição Valor
Valor
mensal Entidade emp. Trabalhador Entidade emp. Trabalhador
Gerente X 850,00 21,25% 10% 180,63 85,00 265,63
Gerente Y 850,00 21,25% 10% 180,63 85,00 265,63
Trabalhador A 450,00 23,75% 11% 106,86 49,50 156,36
Trabalhador B 500,00 23,75% 11% 118,75 55,00 173,75
Trabalhador C 450,00 23,75% 11% 106,86 49,50 156,36
TOTAL 693,73 324,00 1.017,73
A “XYZ, Lda.” teria que suportar, naquele mês, o montante de 693,73€. Os 324,00€ suportados pelos
trabalhadores serão deduzidos nas suas folhas de vencimento. Assim, até ao dia 15 de Outubro a empresa teria de
efectuar o pagamento das contribuições para a Segurança Social referentes a Setembro, no montante de 1.017,73€.
52
Considerações finais (Criar uma empresa de sucesso – Eduardo Cruz)
Criar uma empresa é uma aventura com inúmeros riscos e imprevistos.
Criar uma empresa de sucesso envolve um bom casamento:

- entre o empresário e a equipa de gestão
- uma ideia que exprima uma boa oportunidade
Como todos os bons casamentos, a empresa também pode falhar porque:
- o empresário não está preparado
- a equipa não existe, é incompetente, inexperiente ou não se entende
- a oportunidade foi mal calculada, não existe ou é demasiado extensa para os actores envolvidos
O plano não resolve todos os problemas, mas está concebido para:

- antecipá-los
- preparar as equipas para as batalhas
- mostrar ao empresário que afinal não é bem o que ele pretendia
Este é o momento para reflectir:

- deve melhorar o plano?
- precisa de melhorar a equipa?
- é melhor desistir?
Se enquanto empreendedor não tem nem visão, nem energia, nem está sequer disposto a enfrentar riscos e
sacrifícios, então seja franco e abandone a luta – pelo menos no momento.
Vamos ter milhares de novas empresas formadas nesta década. Cerca de 80% das novas empresas
desaparecem em 5 anos. Das 20% restantes, outras 80% desaparecem nos 5 anos seguintes.
A investigação demonstra que entre as que sobrevivem, estão normalmente empresários que fizeram o seu
plano com cuidado têm energia, tempo e persistência.
53
Contactos institucionais
Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento

www.iapmei.pt
Gabinete de Estudos e Prospectiva Económica

www.gepe.pt
ICEP Portugal - Investimento, Comércio e Turismo

www.icep.pt
Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo

www.ifturismo.min-economia.pt
Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial

www.ineti.pt
Instituto Nacional da Propriedade Industrial

www.inpi.pt
Instituto Português da Qualidade

www.ipq.pt
Ministério da Economia
www.min-economia.pt
Rede Nacional dos Centros de Formalidades das Empresas

www.cfe.iapmei.pt
CFE Porto
EXPONOR - Feira Internacional do Porto
Portaria C
4450-617 Leça da Palmeira
Telefone: 22 999 40 00
Número Azul: 808 213 213
Fax: 22 999 40 23
CFE Braga
Edifício da Associação Industrial do Minho
Rua Dr. Francisco Pires Gonçalves
4710-911 Braga
Telefone: 253 202 900
Número Azul: 808 213 213
Fax: 253 202 923
54
Ministério da Segurança Social, da Família e da Criança

www.seg-social.pt
Direcção Geral dos Impostos

www.e-financas.gov.pt
Registo Nacional de Pessoas Colectivas

www.dgsi.pt/rnpc.nsf
Incentivos
www.prime.min-economia.pt
Este site disponibiliza toda a informação acerca de programas de incentivo à criação de empresas. (SIPIE,
SIME, SIED, etc.)
55
Anexos
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Dados pessoais
Nome: ____________________________________________________________________
Morada: _____________________________ Tel.: ___________________
_____________________________ E-mail: @
Formação Área
Ensino Básico __________________________

Ensino Secundário __________________________
Bacharelato __________________________
Licenciatura __________________________
Pós-graduação __________________________
Mestrado __________________________
O que sei fazer (trabalho, formação, social)
Experiências/Habilidades
O que é que os meus amigos pensam da minha ideia?
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Em que é que os meus amigos me podem ajudar?
O que mais gosto de fazer e em que actividade gostaria de trabalhar?
Em que actividades seria capaz de obter melhores desempenho?
Factores Ordem
Obter rendimentos para ajudar a minha família
Relacionar-me com pessoas que não conheço
Obter uma boa posição social
Chegar a ter uma grande empresa
Estar seguro/a de que vou ter emprego
Poder organizar, segundo a minha vontade, o meu trabalho e o dos outros
Poder sair e entrar quando quiser
Ter dinheiro para as minhas necessidades
Criar o meu próprio posto de trabalho
Assegurar rendimentos
Outros:
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Ponto Forte Ponto Fraco
Formação
Experiência no sector
Atitude comercial
Apoio familiar
Meios e recursos
Contactos no sector – empresas fornecedoras
Contactos com potenciais CLIENTES
Localização
Maturidade da ideia inicial
Oportunidade da ideia (Mercado)
Outro:
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Definição do negócio
Qual é o negócio?
Qual é o tipo de negócio? (Produção, distribuição, retalho, serviço, …)
Que produtos vai oferecer?
Quem são os seus clientes?
Quem são os seus fornecedores?
Qual é a sua vantagem sobre os seus concorrentes? (na óptica dos seus clientes)
Como vai colocar no mercado os seus produtos?
Questões Respostas
Canais de distribuição
Sazonalidade das operações
Horas das operações
Papel da Internet
Qual a imagem a transmitir?
Determinar objectivos
Objectivos financeiros
Objectivos de satisfação pessoal
Objectivos fundamentais
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Objectivos secundários
- objectivos a curto prazo
Objectivos a médio e longo prazo
Os objectivos financeiros dizem respeito aos resultados monetários do negócio.

Capital máximo inicial colocado pelo empresário
Máximo de activos a disponibilizar como garantia para pagamento da dívida
Aceitação de outros investidores para obter financiamento
Taxa de rentabilidade do investimento total
Salários e outras remunerações pretendidas pelo(s) empresário(s)
Tempo de recuperação dos investimentos relevantes para a sua posição
financeira
Os objectivos de satisfação pessoal dizem respeito aos resultados monetários do negócio.

Metas familiares
Redução de pressões familiares
Ser o seu próprio patrão
Emprego para si ou para familiares
Contribuição para a sociedade
Expressão de criatividade pessoal
Inovação
Outra (Qual?)
Os objectivos fundamentais são aqueles que não podem ser alterados na sua realização. Têm
obrigatoriamente que ser atingidos.
61
Explicite os seus objectivos de curto prazo.
Quadro para fixação dos objectivos de curto prazo

Objectivos financeiros Fundamental Secundário
1.
2.
3.
4.
5.
Objectivos de satisfação pessoal Fundamental Secundário

1.
2.
3.
4.
5.
* Se o objectivo é secundário, marcar:

1 - Se é muito importante
2 - Se é importante
3 - Se é pouco importante
Competências de Gestão
Competências para Tenho Vou aprender Recruto Sócio
Determinar as necessidades dos clientes
Fornecer produtos para satisfazer os clientes
Determinar os preços com eficácia
Promover o negócio através da comunicação
Distribuir os produtos
Analisar os concorrentes
Outras
Competências técnicas
Opções de resposta:
a) Tem a competência
b) Vai aprender
c) Recruta um colaborador com essa apetência ou
d) Alia-se a um sócio que possua a competência
Negócio: competências
Tenho Vou aprender Recruto Sócio
para
62
Competências financeiras
Vou
aprender
Elaborar os documentos necessários aos financiamentos
Elaborar a contabilidade geral e analítica
Manter os registos adequados
Fazer o plano de tesouraria e gerir os fluxos de caixa
Saber analisar o balanço e a demonstração de resultados
Saber analisar a origem e a aplicação de fundos
Controlar as contas de devedores e credores
Controlar as existências
Competências de liderança e gestão de recursos humanos
Vou
aprender
Recrutar colaboradores competentes
Treinar as pessoas para trabalhar na empresa
Motivar as pessoas para um trabalho com mais qualidade
Manter o pessoal satisfeito com um sistema adequado de prémios
Liderar, através da comunicação clara da sua visão do futuro da
empresa
Competências genéricas de gestão

Vou
aprender
Desenvolver um plano estratégico
Organizar pessoas e os recursos físicos do negócio de modo eficaz
Delegar responsabilidades
Coordenar as actividades do negócio
Controlar e supervisionar as operações
Avaliar os resultados e rever os planos em conformidade
[MEDAS 21]
63
Bibliografia
• CRUZ, Eduardo; “Criar uma empresa de sucesso”, 2003; Edições Sílabo
• SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo; “MBA para todos – Finanças, Marketing, Estratégia e
Criação de Empresas”, 2001; Publicações D. Quixote
• FREIRE, Adriano; “Estratégia – Casos de Sucesso em Portugal”, 2000; Verbo Editora
• “Manual para la generación de ideas y asesoramiento empresarial”, 2003; MEDAS 21
64

Manual de Apoio para A Criacao de Um Novo Negocio

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VALE DO LIMA MANUAL DE APOIO PARA A CRIAÇÃO DE EMPRESAS

“A personalidade empreendedora transforma a condição mais

O manual assenta na seguinte estrutura:

Tenho ou não aptidões para ser

Estudo de Financiamento Constituição

• Instalações próprias • Instalações alugadas • “Ninhos de empresas”

 Forte debilidade do sector industrial no Vale do Lima comparativamente ao da vizinha Região da

 Persistência de uma tendência de desvalorização familiar e social das modalidades de formação

 Emergência de novas tendências de deslocalização industrial no Norte de Portugal induzidas por

 Disponibilidade de medidas de promoção e diversificação da oferta formativa inicial e contínua e

 Debilidade de condições logísticas para a fixação de iniciativas de investimento;

 Dinamismo empresarial insuficiente e debilidade do padrão de oferta de serviços às empresas;

 Défice de formação orientada explicitamente para a produção de nova capacidade empresarial;

 Inexistência de um serviço com valências dirigidas especificamente à mobilização, à orientação,

 Centralidade no eixo de forte dinamismo demográfico e económico (Norte Litoral-Galiza; AM

 Potencial de desenvolvimento industrial endógeno ainda não totalmente aproveitado

 Dinâmica de crescimento da oferta do sistema de formação inicial de carácter profissionalizante

Breve reflexão sobre o empreendedorismo

Inovar Empreendedor Criar

[“SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo” ]

• Imigrantes como empreendedores

• Minorias étnicas como empreendedores

• Empreendedores com negócios baseados em casa

Características de um empreendedor bem sucedido

• Factores económicos e demográficos – a globalização de mercado exige flexibilidade e negócios que

Factores de sucesso Factores de insucesso

• Informação/conhecimento • Incompetência administrativa

• Conhecer o seu negócio profundamente

[SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo]

Ninguém nasce empresário

Investir o mínimo em cada fase

Como definir então um empresário?

O tipo de comportamento individual ou organizacional cobre um espectro, desde os chamados promotores

Iniciar um negócio próprio

♦ Ninguém nasce empresário

♦ Pode aprender-se a ser empresário

Elevadas taxas de insucesso

Factores determinantes para criar uma empresa

Factores críticos de criação de empresas

NÍVEL PESSOAL SOCIOLÓGICO AMBIENTE

Lucro -realização Família Oportunidades

Visão - liderança Amizades Recursos

Empenho Comp. trabalho Situação económ.

Tolerância risco Modelos a seguir Situação política

Valores pessoais Experiências Nível concorrência

Strengths – Weaknesses - Opportunities – Threats

O que é Análise SWOT?

O quadro abaixo apresenta o significado de cada um deles:

Strenghts Vantagens internas da empresa em relação às empresas

(Pontos Fortes/ Forças) concorrentes.

Opportunities Aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com

Threats Aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com

Como transformar uma ameaça em oportunidade

Ponto Forte Ponto Fraco

Contactos no sector – empresas fornecedoras

Contactos com potenciais CLIENTES

Maturidade da ideia inicial

Oportunidade da ideia (Mercado)

Avaliação de oportunidades de negócio

Aos futuros empreendedores deixa a sua mensagem:

- Porque é que não existe?

- Se ainda não existe a proposta concretizada no mercado, quais são as razões?”

Avaliação de capacidades como empreendedor [CRUZ, Eduardo]

Forte debilidade do sector industrial no Vale do Lima comparativamente ao da vizinha Região da

Persistência de uma tendência de desvalorização familiar e social das modalidades de formação

Emergência de novas tendências de deslocalização industrial no Norte de Portugal induzidas por

Disponibilidade de medidas de promoção e diversificação da oferta formativa inicial e contínua e

Debilidade de condições logísticas para a fixação de iniciativas de investimento;

Dinamismo empresarial insuficiente e debilidade do padrão de oferta de serviços às empresas;

Défice de formação orientada explicitamente para a produção de nova capacidade empresarial;

Inexistência de um serviço com valências dirigidas especificamente à mobilização, à orientação,

Centralidade no eixo de forte dinamismo demográfico e económico (Norte Litoral-Galiza; AM

Potencial de desenvolvimento industrial endógeno ainda não totalmente aproveitado

Dinâmica de crescimento da oferta do sistema de formação inicial de carácter profissionalizante