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Comportamento
Organizacional
www.esab.edu.br
Comportamento
Organizacional
Vila Velha (ES)

2014
Escola Superior Aberta do Brasil
Diretor Geral
Nildo Ferreira
Diretora Acadêmica
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Curso de Administração EAD
Rosemary Riguetti
Coordenador do Curso de Pedagogia EAD
Claudio David Cari
Coordenador do Curso de Sistemas de Informação EAD
David Gomes Barboza
Produção do Material Didático-Pedagógico

Delinea Tecnologia Educacional / Escola Superior Aberta do Brasil
Diretoria Executiva Design Educacional

Charlie Anderson Olsen Aline Batista
Larissa Kleis Pereira Revisão Gramatical
Margarete Lazzaris Kleis Laís Gonçalves Natalino
Conteudista Lívia Segadilha
Jornada Cardoso Design Gráfico
Coordenação de Projeto Laura Rodrigues
Andreza Regina Lopes da Silva Neri Gonçalves Ribeiro
Líderança Técnica Design Educacional Diagramação
Renata Oltramari Karina Silveira
Líderança Técnica Design Gráfico Equipe Acadêmica da ESAB
Fernando Andrade Coordenadores dos Cursos
Líderança Técnica Revisão Gramatical Docentes dos Cursos
Tiago Costa Pereira
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Av. Santa Leopoldina, nº 840
Coqueiral de Itaparica - Vila Velha, ES
CEP 29102-040
Apresentação
Caro estudante,
Seja bem-vindo à disciplina de Comportamento Organizacional!
Passamos a maior parte de nossas vidas dentro de empresas, convivendo com

pessoas de diferentes raças, sexos, idades, religiões, orientações políticas, valores e
estilos. Essa diversidade da força de trabalho é o que distingue as ações e as atitudes
dos indivíduos no contexto organizacional.
Se por um lado os colaboradores têm características peculiares que influenciam

no seu desempenho no trabalho, por outro as corporações têm regras, métodos,
processos, recompensas e punições que afetam diretamente a conduta do
trabalhador no exercício de suas funções. No entanto, para que ambos atinjam os
seus resultados e sejam bem-sucedidos, é fundamental estarem em harmonia.
Por esse motivo, a análise e a compreensão dos fatores que envolvem a relação das
pessoas e dos grupos com as organizações auxiliam os gestores a prever, explicar e
acompanhar o comportamento de sua equipe frente à tomada de decisões, levando
em consideração tanto os aspectos próprios de cada um como também aqueles
relacionados à estrutura da empresa.
A fim de subsidiar o seu estudo e a sua atuação profissional, nesta disciplina

você conhecerá o conceito de comportamento organizacional, verificará como a
personalidade, a emoção, a percepção, a motivação e a comunicação interferem na
conduta dos trabalhadores e saberá quais os efeitos que as diversas estruturas de
uma empresa exercem sobre os seus empregados.
Além disso, irá conferir a dinâmica dos grupos no âmbito institucional e verá que as
pessoas, quando reunidas, agem de forma diferente de quando estão sozinhas.
Para o desenvolvimento do conteúdo, serão usados os livros: “Comportamento

organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações”, de Idalberto Chiavenato
(2010); “Comportamento organizacional: conceitos e práticas”, de Ana Cristina
Limongi-França (2012); “Fundamentos do comportamento organizacional”, de
Stephen P. Robbins (2009); “Comportamento organizacional”, de Wagner III e
Hollenbeck (2012); “Liderança: a força do temperamento”, de Miguel Vizioli e Maria
da Luz N. P. Calegari (2010) e “Modelo de Competências e Gestão dos Talentos”, de
Maria Rita Gramigna (2007).
Boa leitura e ótimo estudo!

Objetivo
O nosso objetivo é estudar o comportamento das pessoas nas empresas,
analisando as suas características individuais, identificando as variáveis que
influenciam nas suas ações quando estão em grupo e examinando os efeitos que as
diferentes estruturas organizacionais exercem sobre os seus membros internos.
Habilidades e competências
• Apresentar a influência das ações das pessoas e dos grupos dentro das
organizações visando prover o aluno de conhecimento necessário para a melhoria
de suas práticas no trabalho.
• Desenvolver no aluno a capacidade de trabalhar com outras pessoas,
compreendendo-as e incentivando-as.
• Instigar o aluno a analisar e a diagnosticar situações relacionadas ao
comportamento no âmbito organizacional.
• Estudar o comportamento das pessoas e dos grupos no ambiente de trabalho.
• Identificar os fundamentos do comportamento individual e grupal, bem como a
dinâmica organizacional.
• Compreender como a percepção, a diversidade humana (diferenças individuais),
a personalidade, a motivação, a emoção, a liderança, a comunicação, o conflito,
a cultura e a mudança organizacional afetam o comportamento das equipes nas
empresas.
Ementa
As pessoas, os grupos e as organizações. Fundamentos do comportamento
individual e grupal: percepção, diversidade, personalidade, motivação, emoção,
liderança e comunicação. Grupos/equipes e administração de conflitos. Cultura e
mudança organizacional.
Sumário
1. Introdução ao comportamento organizacional................................................................6
2. Percepção.......................................................................................................................11
3. Personalidade................................................................................................................16
4. Diversidade humana......................................................................................................23
5. Motivação – parte 1.......................................................................................................28
6. Motivação – parte 2.......................................................................................................32
7. Motivação – parte 3.......................................................................................................38
8. Motivação – parte 4.......................................................................................................45
9. Emoção..........................................................................................................................51
10. Liderança – parte 1........................................................................................................58
11. Liderança – parte 2........................................................................................................65
12. Liderança – parte 3........................................................................................................72
13. Comunicação.................................................................................................................80
14. Grupos e empowerment.................................................................................................86
15. Conflito – parte 1...........................................................................................................93
16. Conflito – parte 2...........................................................................................................97
17. Negociação – parte 1...................................................................................................102
18. Negociação – Parte 2...................................................................................................107
19. Elementos básicos que definem a estrutura organizacional.........................................114
20. Cultura organizacional – parte 1..................................................................................120
21. Cultura organizacional – parte 2..................................................................................125
22. Mudança organizacional – parte 1..............................................................................129
Glossário.............................................................................................................................146
Referências.........................................................................................................................151
Introdução ao comportamento
1 organizacional
Objetivo
Apresentar a importância das ações e das atitudes das pessoas e
dos grupos dentro das organizações e conceituar comportamento
organizacional, destacando seus objetivos e níveis.
O estudo do comportamento organizacional teve origem no final de

1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia,
ciências políticas, economia, antropologia, dentre outras disciplinas
comportamentais, juntaram-se para investigar o impacto das ações
dos indivíduos e dos grupos sobre a empresa e vice-versa (WAGNER
III; HOLLENBECK, 2012). Nessa perspectiva, podemos dizer que
o comportamento organizacional surgiu com o propósito de analisar
a constante interação entre os colaboradores e as organizações que se
influenciam mutuamente.
Com o auxílio de Chiavenato (2010), Robbins (2009), Wagner III e

Hollenbeck (2012) e Limongi-França (2012), vamos começar nossos
estudos, abordando aspectos relacionados às pessoas em seu ambiente
de trabalho.
1.1 Pessoas e organizações

Experimente passar no seu local de trabalho durante a madrugada.
Pare e, por alguns minutos, contemple o prédio sem funcionamento. É
possível que, dessa forma, a empresa produza bens e serviços e alcance as
suas metas? Jamais!
Sem as pessoas, as organizações se resumem a meros espaços físicos

sem fecundidade, sem vida. As corporações precisam dos seres
humanos agrupados, trabalhando juntos e de maneira coordenada para
alcançarem um propósito comum. Com base nisso, Chiavenato (2010)
afirma que as empresas estão dispostas a conceder salários e benefícios
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aos seus participantes em troca de esforço, dedicação e vantagem
competitiva, ao passo que os funcionários, por meio da organização,
buscam a realização pessoal, o crescimento profissional e a qualidade de
vida dentro e fora do trabalho.
Todavia, nesse intercâmbio, é preciso considerar que tanto os indivíduos

como as organizações têm características próprias que influenciam
diretamente na sua dinâmica e, portanto, é imprescindível entender o
comportamento humano no interior das empresas com o intuito de gerar
valores compartilhados.
A seguir, veremos o conceito de comportamento organizacional e na

sequência seus objetivos e níveis.
1.2 Conceito de comportamento organizacional

Para Robbins (2009, p. 2), o “[...] estudo sistemático das ações e das
atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizações [...]” é
chamado de comportamento organizacional.
Wagner III e Hollenbeck (2012) corroboram com essa afirmação ao

citar que os comportamentos observáveis ajudam no entendimento de
processos grupais e corporativos, o qual, por sua vez, ajuda a lidar com
situações internas ou decidir sobre questões cotidianas.
Seguindo o mesmo pensamento, Chiavenato (2010) e Limongi-França

(2012) entendem o comportamento organizacional como a avaliação das
ações, das atitudes e das expectativas dos cidadãos no exercício de suas
funções.
Em vista disso, trata-se de uma área do conhecimento humano

importante para o desempenho das empresas, cujas principais
atribuições, de acordo com Chiavenato (2010), são:
• elevar o entusiasmo dos colaboradores;

• extrair o máximo de proveito das circunstâncias internas;
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• testar, empiricamente, hipóteses sobre a dinâmica organizacional;
• apoiar o relacionamento interpessoal.
Assim, percebemos que aprender sobre o comportamento organizacional
nos propicia maior compreensão do trabalho, de si mesmo e dos colegas,
ajudando no equilíbrio entre a vida particular e a profissional.
1.3 Objetivos do comportamento organizacional

O comportamento organizacional é uma ciência aplicada que abarca
as ações dos seres humanos nos mais diversos tipos de instituições,
sejam elas: indústrias, prestadoras de serviços, escolas, hospitais, igrejas,
associações de caridade, órgãos públicos municipais, estaduais ou federais.
Mas você sabe quais os objetivos do estudo do comportamento

organizacional? Conforme Robbins (2009, p. 5), são:
• Explicar: captar os motivos que levaram um ou vários empregados a comportarem-

se de certa maneira. Para tanto, para que possamos entender um dado fenômeno,
precisamos, a princípio, tentar elucidá-lo. Por exemplo: quando um grupo de
funcionários de um banco entra em greve, é essencial verificar quais as reivindicações,
analisando se algo pode ser feito para que voltem a trabalhar e para evitar que o
acontecimento se repita.
• Prever: antecipar eventos futuros determinando os resultados provenientes de uma
ação específica. Por exemplo: quando o gestor de um órgão público pretende instalar
um sistema de ponto eletrônico digital, pode avaliar quais as possíveis reações dos
servidores e prognosticar uma abordagem que cause menos resistência.
• Controlar: monitorar as atitudes dos colaboradores e compelir a agirem de outra
forma, sem fazer uso da manipulação para que não seja ferida a liberdade individual.
Por exemplo: quando um gerente de vendas detecta que o empregado está com baixa
produtividade, é uma maneira de fiscalização e, neste caso, deve examinar um jeito
de induzi-lo a esforçar-se mais.
Por meio desses pontos podemos perceber que os administradores podem
promover a eficácia no trabalho, evidenciando os acontecimentos e
agindo com antecedência. Para tanto, é fundamental conhecer os níveis
do comportamento organizacional, os quais veremos a seguir.
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1.4 Níveis do comportamento organizacional
Para analisar a realidade de modo mais simples e inteligível, geralmente
os teóricos usam uma estruturação que facilita a assimilação das ideias.
No comportamento organizacional, conforme Chiavenato (2010), o
modelo convencional mais abordado envolve três níveis: o sistema da
empresa como um todo (macro-organizacional), os grupos de pessoas
(meso-organizacional) e os indivíduos (micro-organizacional).
Wagner III e Hollenbeck (2012) classificam o comportamento

organizacional em áreas, dividindo-as em:
• micro-organizacional: tem o foco no indivíduo e preocupa-se com

sua conduta ao trabalhar sozinho. Estuda a diversidade humana,
contemplando as diferenças de personalidade e de percepção entre as
pessoas, bem como a motivação, os valores e as atitudes de cada uma;
• meso-organizacional: tem o foco no grupo e ocupa-se com as ações
dos funcionários quando eles estão trabalhando em equipe. Estuda a
comunicação, a liderança, a socialização, a cooperação e as aptidões
dos membros de um time;
• macro-organizacional: tem o foco nas organizações e concentra-se
na dinâmica da estrutura da empresa em sua totalidade. Estuda o
conflito, a negociação, o estresse e o poder.
Essas áreas do comportamento organizacional, consideradas tanto
individualmente como coletivamente, fornecem valiosas informações
aos gestores que procuram respostas para as questões administrativas
contemporâneas.
Estamos finalizando o estudo da nossa primeira unidade, na qual

inicialmente constatamos que uma empresa não existe sem as pessoas.
Para que haja vida organizacional, é preciso que tenha interação de
forças, atividades e propósitos entre os colaboradores e o ambiente
no qual estão inseridos. Seguindo esse pensamento, conceituamos
comportamento organizacional como o estudo das ações dos indivíduos,
cujo objetivo é explicar, prever e controlar os fenômenos decorrentes
das atitudes dos seres humanos no trabalho. Além disso, vimos que,
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para melhor compreender o comportamento organizacional, eles são
divididos em três níveis: micro-organizacinal (foco no indivíduo), meso-
organizacional (foco no grupo) e macro-organizacional (foco no sistema).
Na próxima unidade, veremos os fatores que influenciam na percepção
dos funcionários no contexto corporativo.
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2 Percepção
Objetivo
Identificar os fatores que influenciam na percepção no ambiente
organizacional.
Na unidade anterior vimos que a percepção é estudada no nível micro-

organizacional e é um aspecto inerente a cada indivíduo, ou seja, trata
da sua conduta quando está trabalhando sozinho. Aqui, com o auxílio
dos trabalhos de Robbins (2009), Chiavenato (2010) e Wagner III e
Hollenbeck (2012), abordaremos o conceito de percepção e veremos os
fatores que afetam a forma de ver das pessoas na empresa.
A percepção é a interpretação que damos aos estímulos, certo? Sim! Você

estudou isso na disciplina de Psicologia Aplicada à Administração. Pois
bem, existem vários fatores que afetam a percepção das pessoas na
organização e podemos dizer que são eles que as fazem diferentes umas
das outras. Além disso, conduzem-nas ao aprendizado de maneiras
distintas.
Antes de apontarmos os elementos que influenciam na percepção do

indivíduo no ambiente de trabalho, vamos relembrar o conceito de
percepção.
2.1 Conceito de percepção

Muitas vezes, o que alguém percebe pode ser diferente daquilo que você
observou. Ou ainda, a impressão de uma pessoa sobre algo pode ser
completamente divergente do que realmente é.
Sabe por que isso ocorre? Porque os seres humanos expressam o que
sentem por meio do tato, olfato, paladar, audição e visão, e cada sujeito
atribui significado aos objetos e aos estímulos de acordo com a sua
interpretação.
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Robbins (2009, p. 28) enfatiza que “[...] nenhum de nós enxerga
a realidade. O que fazemos é chamar de realidade o que vemos e
deciframos”.
Para Chiavenato (2010), a percepção corresponde à captação de

informações do exterior, que são organizadas no nosso interior, para
tomarmos consciência do mundo que nos rodeia. Nesse sentido, você
pode até discutir com um colega sobre religião, por exemplo, defendendo
de forma perseverante as suas crenças. Mas é preciso aceitar a opinião
alheia, pois, certamente, o modo com que ele recebeu e processou
a mensagem do ambiente é o que o faz expressar um ponto de vista
contrário ao seu.
Robbins (2009) afirma que, no local de trabalho, os funcionários estão

sempre observando uns aos outros e fazendo julgamentos a partir do que
veem, mas, na verdade, estão lidando apenas com as atividades mentais e
não com a pessoa real.
Com isso, podemos dizer que a percepção vai além do que os olhos
alcançam e que as reações perceptivas variam entre as pessoas, por exemplo,
entre gerentes e subordinados, intervindo nos comportamentos no
ambiente organizacional. No próximo tópico, vamos discorrer sobre isso.
2.2 Fatores que influenciam a percepção do indivíduo

no ambiente organizacional
Alguns aspectos contribuem para a diferença da percepção entre as
pessoas na empresa. E você sabe quais são eles?
Chiavenato (2010) menciona que a percepção é influenciada por fatores

ligados ao observador, à situação e ao alvo.
• Observador: a forma de ver cada situação, objeto ou indivíduo

está intimamente relacionada aos valores, ao interesse, às crenças,
às experiências passadas, à emoção e motivação do perceptor. Por
exemplo, um colaborador que tem grande aspiração a tornar-se diretor
de uma organização tende a focalizar a sua atenção em cursos que lhe
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possibilitem o aperfeiçoamento e a ascensão profissional. O mesmo
acontece, por exemplo, quando você passa todos os dias em uma rua
onde tem um restaurante e só repara nele quando está com fome.
• Situação: o cenário geral onde se passam os eventos é o que define
a maneira com que o empregado vê o ambiente físico, social e
empresarial. Por exemplo, uma pessoa vestida de paletó e gravata é
julgada como esquisita em uma praia, mas é notada como normal
em um escritório de advocacia. Similarmente, soa completamente
diferente quando você ouve o seu colega chamar o seu chefe de
brother em uma reunião formal e quando escuta isso na festa de
confraternização de final de ano.
• Alvo: é quem está sendo observado, sendo seus atributos
importantes, pois quanto maior, mais forte, mais mutável,
mais contrastante e mais repetitivo for o estímulo, maior é a
probabilidade de ser visto. Por exemplo, um homem barulhento
chama mais atenção do que um quieto. Uma mulher muito alta
costuma ser percebida com mais rapidez do que uma com estatura
média. Na publicidade, esperamos que a frequência da propaganda
fixe o produto na cabeça do consumidor de modo positivo.
Robbins (2009) enfatiza que no âmbito da percepção, um dos tópicos
mais amplamente estudados é a Teoria da Atribuição utilizada para
explicar as causas do comportamento de outras pessoas. Assim, quando
um funcionário chega atrasado ao trabalho, podemos sugerir que ele
perdeu a hora de acordar porque ficou na farra até tarde ou devido ao
engarrafamento no trânsito. Esses motivos estão ligados a fatos internos,
que estão sob o controle do indivíduo (acordar tarde), ou externos, que
fogem do domínio do colaborador (trânsito).
Isso significa que quando julgamos o comportamento do outro temos

a tendência de desprezar a influência dos fatores externos e atribuir os
acontecimentos a razões pessoais. Essa disposição é denominada, segundo
Robbins (2009, p. 29), de “[...] erro fundamental de atribuição[...]”, a
qual pode ser ilustrada por uma circunstância em que um gestor atribui
o sucesso das vendas de um artefato à capacidade e ao esforço de seu
subalterno (fatores internos) e culpa o fracasso às dimensões externas.
Esse fenômeno é nomeado viés de autoconveniência ou, como intitula
Chiavenato (2010), “distorções da percepção”.
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Entre as principais distorções da percepção apontadas por Chiavenato
(2010, p. 225), estão:
• Percepção seletiva: eleger o que ver, ouvir e falar, a partir dos antecedentes, das
experiências e das atitudes ou, simplesmente, excluir aquilo que não interessa.
Por exemplo, um gerente de marketing reconhecer a importância do setor de
contabilidade e de finanças para a execução de seus projetos.
• Efeito halo: visualizar uma pessoa com base em um só atributo dela. Por exemplo,
um trabalhador sorridente dá a impressão positiva de caloroso e prestativo.
• Projeção: conferir características próprias para outros indivíduos. Por exemplo,
quando os gestores presumem que as necessidades dos seus empregados são iguais
às suas.
• Estereótipo: julgar alguém de acordo com a percepção do grupo o qual faz parte. Por
exemplo, as mulheres solteiras são mais carentes afetivamente do que as casadas.
• Efeito de contraste: avaliar um funcionário por meio da comparação com outro. Por
exemplo, o fulano é melhor ou pior que o beltrano ou mais ou menos capacitado que
o sicrano.
Wagner III e Hollenbeck (2012) dizem que há muitas medidas bem
conhecidas que podem ser tomadas para evitar esses problemas,
como aumentar a frequência de observações, tomar cuidado a
respeito de quando e como as observações são feitas para garantir a
representatividade das informações e obter observações de diferentes
pessoas e perspectivas.
Muitas organizações têm recorrido a programas de avaliação ou feedback,

que têm a finalidade de trazer as percepções para mais perto da realidade.
Vimos nesta unidade que os fatores que influenciam a percepção das

pessoas na empresa são a situação, o alvo e o observador. Além disso,
levantamos que as principais distorções são a percepção seletiva, o efeito
halo, a projeção, o estereótipo e o efeito contraste. No item seguinte,
trataremos sobre a personalidade, que também é um elemento que
impacta no comportamento dos trabalhadores nas organizações.
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Para sua reflexão
O administrador deve prestar atenção em como
os colaboradores percebem o seu trabalho e
as práticas de gestão, pois um empregado que
vai embora da organização por um motivo
indeterminado está tão “distante” quanto aquele
que sai por uma razão justificada.
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.
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3 Personalidade
Objetivo
Investigar a relação da personalidade com o comportamento na
organização.
Na unidade anterior abordamos a percepção e vimos que ela afeta

diretamente o comportamento dos empregados no local de trabalho.
Nesta, estudaremos a personalidade e detectaremos que ela exerce
influência marcante nas atitudes dos indivíduos no ambiente
organizacional. A personalidade combina uma infinidade de
particularidades físicas e mentais que traduz como alguém olha, pensa,
age e reage em relação às outras pessoas. É uma característica importante
a ser compreendida, pois retrata o que a pessoa é, contribuindo para
a previsibilidade do comportamento do colaborador em diferentes
situações na empresa.
Nesta unidade, com o apoio teórico de Robbins (2009), Chiavenato

(2010) e Wagner III e Hollenbeck (2012), vamos explorar os aspectos
ligados à personalidade e suas relações com o comportamento
organizacional. Iremos começar esse tema revendo o conceito de
personalidade, o qual foi tratado de forma mais aprofundada na
disciplina de Psicologia Aplicada à Administração.
3.1 Conceito de personalidade

Todo ser humano, ao nascer, já carrega em si uma predisposição para
desenvolver a sua personalidade, mas isso vai depender também da forma
como vão acontecer os sucessivos estágios de seu crescimento, se de
modo harmonioso, tranquilo e integrado.
Robbins (2009, p. 34) apresenta a personalidade como “ [...] a

combinação dos traços que utilizamos para descrever o indivíduo”.
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Na linguagem cotidiana, os traços de personalidade são representados,
geralmente, como agressividade, sociabilidade e impulsividade
(CHIAVENATO, 2010). Assim, quando afirmamos que uma pessoa
tem muita personalidade, estamos dizendo que ela possui um jeito de
ser marcante, um estilo próprio. Se falamos que tem personalidade forte,
referimo-nos a alguém persistente, seguro de si ou mesmo um pouco
agressivo.
Para sua reflexão

Você é calmo e passivo ou é agitado e agressivo?
Nas reuniões de trabalho, você prefere ficar a
maior parte do tempo em silêncio ou debatendo a
pauta?
Ao refletir sobre suas características, qualquer resposta que você

der vai estar relacionada à sua personalidade, ou seja, aos traços de
comportamento que lhe distingue dos demais indivíduos. São essas
diferenças pessoais que tornam a interação social estimulante e, algumas
vezes, frustrante.
Por isso, é essencial adequar a personalidade do funcionário ao trabalho

como forma de melhorar o seu desempenho.
Mas você sabe como balizar os traços de personalidade dos colaboradores

em uma organização?
É o que discutiremos a seguir.
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3.2 Variáveis de personalidade e sua relação com o
comportamento individual nas organizações
Há uma vasta literatura que aborda essa temática. A que se aplica ao
comportamento organizacional está focada em cinco grandes dimensões
da personalidade. Conforme afirma Chiavenato (2010, p. 200), são elas:
• Extroversão: sociável, vive em grupo (gregário), decidido, assertivo, falante, expressivo.

• Ajustamento emocional: emocionalmente estável e equilibrado, seguro, feliz,
satisfeito, tranquilo, não deprimido.
• Afabilidade (simpatia): cordial, confiante, de boa índole, tolerante, colaborador,
cooperador, complacente.
• Senso de responsabilidade: responsável, digno de confiança, organizado,
perseverante, autodisciplinado, íntegro, empreendedor.
• Abertura e interesse: curioso, imaginativo, criativo, sensível, flexível, aberto, brincalhão.
Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 70) ratificam a classificação de
Chiavenato (2010) informando que “[...] o foco das cinco grandes
caraterísticas da personalidade é para a reputação social da pessoa, no
sentido de que elas descrevem como a pessoa se parece quando vista
por outras pessoas”. Dessa forma, como as organizações de trabalho são
organizações sociais, o fato desses atributos serem expressos nos termos
da respeitabilidade torna-os altamente relevantes para o entendimento do
comportamento organizacional.
Robbins (2009), na mesma linha, dá a sua contribuição denominando de

Big Five os cinco fatores da personalidade e afirmando que, nos último
anos, serviram de base para um número considerável de pesquisas.
Robbins (2009) acrescenta que, além de proporcionar uma estrutura

unificada de personalidade fazendo relação com o desempenho, um
amplo escopo de ocupações foi investigado, tais como profissionais
liberais, policiais, executivos, vendedores e trabalhadores com e sem
qualificação. Por exemplo, a extroversão pode prever o desempenho em
posições gerenciais e de vendas.
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Contudo, apesar da enorme aceitação, Chiavenato (2010) aponta que o
uso do Big Five tem sofrido críticas, pois, apesar de no mercado serem
encontradas mensurações confiáveis de cada uma das dimensões de
personalidade, o nível de evidência de sua validade e suas possibilidades
de generalização são baixos, principalmente, quando comparados aos
testes de aptidão.
Robbins (2009) declara mais seis requisitos importantes para a explicação

e a previsão dos comportamentos nas organizações.
• Centro de controle: o indivíduo acredita que controla o seu próprio

destino (rotulado de interno) ou quando admite que sua vida é
controlada por fatores alheios à sua vontade (chamado de externo).
Por exemplo, um colaborador que possui o centro de controle
externo pode atribuir o seu mau desempenho ao preconceito de seu
chefe ou de seus colegas ou a acontecimentos fora de seu controle,
enquanto um interno, provavelmente, vai conferir esse resultado às
suas próprias ações.
• Maquiavelismo: essa característica de personalidade foi batizada
em homenagem a Nicolau Maquiavel que, no século XVI, deixou
um escrito sobre como conquistar e usar o poder. A pessoa com
maquiavelismo tem forte tendência a ser pragmática, mantém
distância emocional e crê que os fins justificam os meios, ou seja,
envolve-se facilmente com situações eticamente questionáveis.
Entretanto, em funções que demandem habilidades de negociação,
por exemplo, reivindicações trabalhistas ou vendas comissionadas, os
funcionários altamente maquiavélicos tendem a ser mais produtivos.
• Autoestima: varia com a intensidade do quanto os colaboradores
gostam de si mesmos e está ligada às expectativas de sucesso. Os
indivíduos com baixa autoestima são mais suscetíveis às opiniões
externas, pois tendem a buscar a aprovação do outro para sentirem-
se melhor. Por exemplo, em posições executivas, os profissionais com
baixa autoestima mostram-se preocupados em agradar os outros e,
por conseguinte, vivem menos satisfeitos no trabalho do que aqueles
com elevada autoestima.
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• Automonitoramento: trata-se dos empregados com alta
sensibilidade para entender os sinais do ambiente e ajustar-se de
maneira diferente, dependendo da situação. Algumas pessoas têm
mais facilidade de moldar-se às mudanças do que outras e são
consideradas verdadeiros camaleões: flexíveis e adaptáveis. Por
exemplo, na atuação política dentro da empresa são capazes de
mostrar diferentes “faces” para diferentes públicos.
• Propensão para assumir riscos: são empregados com disposição
para agarrar desafios e correr riscos. Aqueles com forte propensão a
assumir riscos tomam decisões mais rápidas e dependem de menos
informações para isso. Por exemplo, um corretor de valores tem alta
inclinação para o risco, enquanto para um contador, esse atributo é
um obstáculo na sua carreira.
• Personalidade tipo A: é um requisito inerente às pessoas que buscam,
incessantemente, fazer mais em menos tempo. São colaboradores
impacientes, que não sabem lidar com a ociosidade e impõem a
si mesmos metas inflexíveis. No trabalho, o tipo A é mais ágil,
porém, preza pela quantidade e não pela qualidade. Os indivíduos
com personalidade tipo A mostram melhor desempenho na área de
vendas do que em cargos de chefia.
Para Robbins (2009), a cultura pode influenciar os profissionais com
personalidade tipo A, mas constata que há um maior número deles
em países capitalistas, onde as conquistas e o sucesso material são mais
valorizados.
Fundamentado nisso, vários esforços têm sido realizados para adequar

a personalidade ao tipo de trabalho. A teoria mais estudada, em
conformidade com Robbins (2009, p. 39), é o modelo de seis tipos
de personalidade que “[...] propõe que a satisfação no trabalho e a
propensão em deixá-lo dependem do quanto a personalidade do
funcionário ajusta-se ao seu ambiente ocupacional”. Como tipologia,
Robbins (2009) menciona: realista, investigativo, social, convencional,
empreendedor e artístico.
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• Realista: tem como características de personalidade a timidez, a
persistência, a estabilidade, a afabilidade. Tem preferência por
atividades físicas que exijam habilidade, força e coordenação. Por
exemplo: operador de máquinas.
• Investigativo: tem como características de personalidade a
originalidade, a curiosidade, a minuciosidade. Tem preferência por
atividades que envolvam raciocínio, organização e discernimento.
Por exemplo: matemático.
• Social: tem como características de personalidade ser amigável,
sociável, cooperativo. Tem preferência por atividades que ajudem
outras pessoas. Por exemplo: psicólogo.
• Convencional: tem como características de personalidade a
eficiência, a praticidade, a inflexibilidade. Tem preferência
por atividades devidamente regulamentadas, ordenadas e sem
ambiguidade. Por exemplo: caixa de banco.
• Empreendedor: tem como características de personalidade a
autoconfiança, a ambição, a energia e a dominação. Tem preferência
por atividades verbais que possibilitem influenciar outros indivíduos
e conquistar poder. Por exemplo: administrador.
• Artístico: tem como características de personalidade ser imaginativo,
desordenado, emocional e pouco prático. Tem preferência por
atividades não sistemáticas que permitam a expressão criativa. Por
exemplo: design de interiores.
Esse modelo assegura que quando a personalidade e o trabalho estão
em sintonia, o contentamento do profissional é maior e a rotatividade é
menor. Em outras palavras, é preciso adequar os traços de personalidade
do indivíduo com as suas funções na empresa para que a satisfação seja
recíproca e ambos atinjam os seus objetivos.
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Para sua reflexão
Releia o modelo de seis tipos de personalidade e
analise em qual deles você mais se encaixa.
Por quê?
Nesta unidade vimos que a extroversão, o ajustamento emocional,

a afabilidade (simpatia), o senso de responsabilidade, a abertura e
o interesse compõem as cinco grandes dimensões da personalidade
que fazem relação com o desempenho da pessoa na organização.
Identificamos que, além dessas dimensões, existem mais seis atributos
de personalidade que apresentam ligação com a satisfação no trabalho,
através do ajustamento do colaborador ao seu ambiente ocupacional. São
eles: realista, investigativo, social, convencional, artístico e empreendedor.
Na sequência, mostraremos a diversidade humana, que é formada pelas
diferenças individuais das pessoas que fazem parte de uma empresa.
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4 Diversidade humana
Objetivo
Verificar as diferenças individuais entre as pessoas que conduzem à
diversidade humana nas organizações.
Na unidade anterior estudamos as características inerentes a cada pessoa,

as quais as distinguem uma da outra. Nesta, veremos a combinação das
particularidades individuais que tornam a força de trabalho singular
na empresa, agregando valor por meio da diversidade humana. Essa
diversidade pode ser definida pelo sexo, idade, raça, etnia, características
demográficas, valores, atitudes, aptidão física, cognitiva e de
personalidade. Com o apoio teórico de Wagner III e Hollenbeck (2012)
e Robbins (2009), veremos agora como essas características se relacionam
com o comportamento organizacional.
Vamos ao estudo!
4.1 Diversidade humana – contexto organizacional

É inquestionável que não somos todos iguais, mas alguns gestores, muitas
vezes, esquecem disso e deixam de tirar proveito das diferenças entre os
membros de sua equipe e conseguir o melhor de seus funcionários.
A diversidade humana aumenta o acesso de uma empresa à variedade de

habilidades, competências e ideais, mas, simultaneamente, pode levar a
conflitos, mal-entendidos e ruídos de comunicação. Portanto, cabe aos
administradores reconhecer as peculiaridades de cada ser humano para
gerenciar seus funcionários de forma adequada e eficaz. Aqueles que não
conseguirem gerir com êxito a diversidade entre as pessoas podem vir a
prejudicar seus subordinados, a empresa e até mesmo a sua própria carreira.
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Podemos ilustrar essa afirmação citando a rede varejista Walmart, que
foi condenada por ter marginalizado as mulheres e teve que pagar mais
de um bilhão de dólares em salários atrasados e indenizações punitivas.
Outro exemplo, que aconteceu na indústria de transportes aéreos,
provocou grande sofrimento e muitos processos de discriminação,
ocorreu quando um gestor assumiu, de modo errôneo, que todos os
muçulmanos eram fanáticos e violentos e demitiu todos da organização
para preservar a segurança dos demais colaboradores (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2012).
Wagner III e Hollenbeck (2012) realçam que essas atitudes estão

vinculadas ao estereótipo dos cidadãos que promoveram essas ações, uma
vez que presumiram que algumas pessoas têm certos atributos individuais,
fundamentados no sexo ou na condição racial e étnica. Em outras
palavras, os gestores de ambas as empresas acreditaram que as mulheres
e, em situação similar, os muçulmanos eram iguais e então, a partir dessa
impressão equivocada, tomaram decisões afetando injustamente os seus
subalternos e, por conseguinte, limitando a eficácia organizacional.
Mas como fazer para capitalizar as diferenças individuais a fim de gerar

valor agregado e vantagem competitiva à organização?
É o que saberemos no item seguinte.
4.2 Diferenças individuais que conduzem à

diversidade humana nas organizações
Se todos os supervisores e colegas fossem semelhantes, a administração
seria fácil, não é mesmo? Entretanto, é pouco provável que essa
homogeneidade exista em algum lugar do mundo.
Desse modo, as corporações bem-sucedidas aproveitam-se dessa

heterogeneidade dos funcionários em benefício próprio. Unindo-se a
essa ideia, Wagner III e Hollenbeck (2012) abordam três maneiras de
capitalizar as diferenças individuais.
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• Treinamento: as capacitações ou programas de treinamento
possibilitam compensar quaisquer deficiências do profissional
relativas ao cargo atual.
• Seleção: os processos seletivos permitem que os gestores avaliem
as pessoas e os cargos, tentando adequar as vocações inatas e as
características do indivíduo com as requeridas pelo cargo, de modo a
maximizar esse ajustamento.
• Reengenharia: o descompasso verificado entre o colaborador e o
cargo contribui para mudá-lo de posição na hierarquia, por meio da
reengenharia do sistema de trabalho.
Em relação à reengenharia, Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 61)
enfocam que, com a instituição da Lei dos Deficientes Americanos
(Americans with Disabilities Act – ADA), exigiu-se das organizações
“acomodações razoáveis” aos deficientes. Ou seja, foi imposta aos donos
de empresa a eliminação ou a alteração de requisitos de cargo para
evitar que uma determinada habilidade não desqualifique o trabalhador
deficiente que concorre àquele cargo.
A Nordstrom, uma das redes de lojas de departamento mais sofisticadas

e luxuosas dos Estados Unidos, juntamente com a Associação de Paralisia
Cerebral, está tentando isolar em suas descrições de cargos todas as
tarefas que possam ser executadas por um indivíduo com paralisia
cerebral. Essas tarefas, como a de separar cabides, são retiradas do
cargo, liberando o trabalhador para fazer outras coisas. O programa é
um meio de incorporar, de modo significativo e produtivo, as pessoas
portadoras de deficiências físicas a sua mão de obra (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2012).
No Brasil, com a aprovação da Lei nº 8.213/91 de reserva de cotas para

pessoas portadoras de deficiência, a representação dos deficientes na força
de trabalho cresceu rapidamente. Entretanto, apesar dessa lei estar em
vigor desde 1991, dos nove milhões de brasileiros com deficiência que
estão em idade para trabalhar apenas um milhão exerce uma atividade
remunerada, dos quais só 200 mil estão empregados com carteira
assinada. Esses dados revelam a dificuldade desses trabalhadores em
encontrar emprego (ROBBINS, 2009).
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Os idosos também são outra valiosa fonte de produção que às vezes
requer a reengenharia dos cargos. Para reter os membros mais antigos,
cujo conhecimento é difícil de substituir, muitas corporações estão
fazendo alterações no cargo para deixá-lo menos árduo.
Wagner III e Hollenbeck (2012) salientam que grande parte das

pesquisas iniciais na área de comportamento organizacional examinava
as diferenças individuais nas aptidões físicas (força muscular, resistência
e qualidade do movimento) e, hoje, o foco das investigações tende
para as aptidões mentais (compreensão verbal, habilidade quantitativa,
capacidade de raciocínio, inteligência emocional e cultural) e de
personalidade (extroversão, ajustamento emocional, afabilidade, senso de
responsabilidade e interesse).
Outras questões ligadas às diferenças individuais que conduzem à

diversidade humana estão vinculadas aos grupos raciais e étnicos (afro-
americanos, nativos, latino-americanos) e aos aspectos demográficos
(sexo, idade, estado civil e número de filhos), que compõem uma
parte cada vez maior das corporações. Wagner III e Hollenbeck (2012)
destacam que os funcionários casados faltam menos do que os solteiros e
são mais satisfeitos com o emprego.
Os valores também afetam os comportamentos nas empresas, pois

refletem o senso de certo e errado. Por exemplo, se você julga que todos
têm direitos iguais e vai trabalhar em uma organização que trata melhor
os gerentes do que os operários, pode formar uma opinião de que a
empesa não é um lugar justo e, consequentemente, não vai produzir de
modo satisfatório, o que poderia resultar até mesmo em demissão.
Diante do que foi exposto, podemos concluir que administrar a

diversidade humana equivale a buscar uma conexão entre a empresa, os
cargos e as pessoas recrutadas, contratadas e desenvolvidas, reconhecendo
e enaltecendo as diferenças individuais de cada uma.
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Saiba mais
No início da unidade, relatamos que o Walmart
foi condenado por ter marginalizado as mulheres,
mas hoje o grupo desenvolve ações para ampliar a
diversidade e o respeito a elas. Clique aqui e
saiba mais.
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5 Motivação – parte 1
Objetivo
Mostrar o conceito e a importância da motivação no comportamento
organizacional e a classificação das teorias motivacionais.
Na unidade anterior abordamos a diversidade humana em uma

organização, que é a combinação das diferenças individuais que compõem
a força de trabalho. Agora, falaremos da motivação, que é uma energia
que a pessoa carrega dentro de si e que a leva a realizar algo. Uma maneira
de a organização obter vantagem competitiva é incentivando a sua força
de trabalho a alcançar resultados cada vez maiores, pois um trabalhador
esforçado e comprometido busca continuamente o seu aperfeiçoamento,
contribuindo significativamente para o desempenho da empresa.
A seguir, com o apoio teórico de Robbins (2009), Chiavenato (2010),

Wagner III e Hollenbeck (2012), iremos discorrer sobre motivação, sua
importância e classificação.
5.1 Conceito de motivação

Pergunte a um gestor qual é um dos seus maiores problemas e
preocupações e, possivelmente, ele irá responder que é manter a sua
equipe motivada.
Robbins (2009, p. 48) conceitua motivação como “[...] a disposição

para fazer alguma coisa, que é condicionada pela capacidade dessa ação
satisfazer uma necessidade do indivíduo”. Isso significa que se essa
necessidade não for realizada, haverá tensão, a qual estimulará ainda mais
a vontade da pessoa. Nesse sentido, podemos dizer que colaboradores
motivados estão em estado de inquietação, cujo alívio advém do
engajamento nas atividades. Assim, quando observamos um trabalhador
exercendo as suas tarefas com dedicação, dizemos que está sendo movido
pelo desejo de atingir uma meta.
www.esab.edu.br 28
Para Chiavenato (2010), a motivação é o tema mais associado ao
comportamento individual, pois abrange metas e desempenho e está
conectado à intensidade, direção e ao empenho dos esforços das pessoas
para o alcance de determinado objetivo.
Wagner III e Hollenbeck (2012) apontam que uma das formas de

produzir motivação é por meio de recompensas, ou seja, pagar o
colaborador por resultado ou associar gratificações às suas realizações.
Entretanto, é preciso ter cuidado ao implementar políticas de incentivo
para que não ocorra um efeito bumerangue (receber de volta aquilo
que é dado). Para demonstrar essa afirmação, citamos o exemplo da
Whirlpool, líder de mercado latino-americano de eletrodomésticos,
que ofereceu 500 dólares em forma de desconto para os funcionários
fumantes que concordaram em parar de fumar. Essa prática visava
a motivar os profissionais a largarem o fumo e, com isso, reduzir os
custos de assistência médica paga a esses funcionários. Entretanto, em
2008 aconteceu o efeito bumerangue e a empresa teve que demitir
40 trabalhadores que foram surpreendidos fumando, apesar de terem
assinado o formulário no qual declaravam que não eram mais fumantes.
Diante disso, evidencia-se que é essencial considerar a qualidade do

estímulo, não somente a sua intensidade. No item a seguir, discorreremos
sobre a importância da motivação no comportamento organizacional.
5.2 Importância da motivação no comportamento

organizacional
As necessidades humanas estão sempre em mutação e o que motiva
alguém hoje, pode não motivar amanhã. Por essa razão, é importante
tratar a motivação no contexto organizacional.
Se por um lado as empresas empregam os indivíduos porque seus

serviços são imprescindíveis para que elas possam alcançar suas metas
com sucesso, por outro as pessoas abdicam parte de sua autonomia
e independência à organização para atender às suas necessidades
particulares. Essa relação é considerada cooperativa e satisfatória apenas
se os anseios de ambas as partes forem realizados.
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Robbins (2009) relata que nem todos os funcionários são motivados
por dinheiro e apenas alguns desejam um cargo desafiador. Assim, há
empregados que se sentem instigados por horários flexíveis, outros, pelos
planos de compensação. Há ainda quem se atraia pelo ambiente físico
que lhe é disponibilizado e também existem aqueles que preferem as
corporações que dão incentivo às viagens de aperfeiçoamento.
Um pai, por exemplo, pode preferir trabalhar no turno de meia-noite às

oito da manhã para poder passar o dia com os seus filhos. Um funcionário
que está na universidade coloca um alto valor à carga horária adaptável.
Enfim, os profissionais têm interesses fora da empresa, os quais geralmente
podem ser compensados com aspectos não atendidos pelo cargo.
Logo, é interessante que as organizações implementem programas

para estimular os seus colaboradores e, desse modo, aumentar a sua
produtividade e satisfação no trabalho. Para tanto, na sequência,
apresentaremos técnicas que têm recebido bastante aceitação na prática.
5.3 Classificação das teorias motivacionais

Não faltam teorias sobre motivação e, conforme Robbins (2009), a
década de 1950 foi um período marcante no desenvolvimento de
fundamentos sobre esse aspecto.
Chiavenato (2010) acentua que se a empresa pretende prever um

comportamento com retidão, deve delinear as suas metas e analisar o
que cada pessoa é capaz de fazer para conquistá-las. Nessa perspectiva, é
crucial aplicar técnicas que promovam o alcance dos objetivos.
As técnicas ou teorias motivacionais são classificadas em três grupos, em

conformidade com Chiavenato (2010, p. 247).
• Teorias de conteúdo: que se relacionam a fatores internos à pessoa e que ativam,

dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Ou seja, as necessidades
específicas que motivam as pessoas. São elas: Teoria das Necessidades, de Abraham
Maslow; Teoria ERC, de Clayton Alderfer; Teoria dos Dois Fatores, de Frederick
Herzberg e Teoria das Necessidades Adquiridas, de David I. McClelland.
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• Teorias de processo: que descrevem e analisam o processo pelo qual o
comportamento é ativado, dirigido, mantido e paralisado. São elas: Teoria da
Equidade, de J. Stacey Adams; Teoria da Definição de objetivos, de Edwin Locke; Teoria
da Expectância, de Victor Vroom, e Teoria Desempenho-satisfação, de Porter e Lawler.
• Teorias de reforço: que se baseiam nas consequências do comportamento bem ou
mal sucedido.
Nesta unidade vimos o conceito de motivação, sua importância no
comportamento organizacional e como as teorias motivacionais são
classificadas: em conteúdo, processo e reforço. Veremos, na próxima
unidade, as teorias motivacionais de conteúdo, as quais estão relacionadas
às necessidades específicas que movem as pessoas. Na unidade 7 teremos
como foco as teorias de processo. Na unidade 8 vamos estudar as teorias
de reforço e constituir uma visão integrada das teorias motivacionais.
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Objetivo
Discorrer sobre as teorias de conteúdo.
Na unidade anterior, estudamos o conceito de motivação e a sua

importância no comportamento organizacional e vimos que as teorias
motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo, de processo e
de reforço. Aqui, iremos aprender sobre as teorias motivacionais
de conteúdo, as quais concentram-se nas necessidades internas que
movem as pessoas. Elas partem do pressuposto de que os estímulos do
comportamento humano residem no próprio indivíduo. São classificadas
em Teoria das Necessidades (de Abraham Maslow), Teoria ERC (de
Clayton Alderfer), Teoria dos Dois Fatores (de Frederick Herzberg) e
Teoria das Necessidades Adquiridas (de David I. McClelland).
Contudo, aqui descreveremos apenas a Teoria ERC e a Teoria das

Necessidades Adquiridas, pois as demais foram estudadas na disciplina de
Psicologia Aplicada à Administração.
6.1 Teoria ERC

Chiavenato (2010) relata que o pai da Teoria ERC, Clayton Alderfer, fez
um trabalho com a Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow, para
alinhá-la melhor à pesquisa empírica.
Alderfer estudou as cinco necessidades - fisiológica, segurança, sociais,

estima e autorrealização - de cada ser humano definidas por Maslow e
sintetizou-as em três - existência, relacionamento e crescimento - criando,
assim, a Teoria ERC - Existência, Relacionamento e Crescimento.
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A Teoria ERC reconhece apenas três tipos de necessidades que, segundo
Chiavenato (2010), são: necessidades de existência, de relacionamento e
de crescimento.
• Necessidades de existência: bem-estar físico, incluindo as

necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.
• Necessidades de relacionamento: convívio interpessoal, incluindo
as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de
estima de Maslow.
• Necessidades de crescimento: desenvolvimento do potencial
humano, incluindo os elementos intrínsecos das necessidades de
estima e de autorrealização de Maslow.
Frente a essa abordagem, podemos ver que Alderfer compactou as
contribuições de Maslow, todavia, algumas diferenças são evidenciadas
(CHIAVENATO, 2010).
• Na Teoria ERC, uma pessoa pode estar orientada ao crescimento,

à existência e ao relacionamento (ao mesmo tempo e em
qualquer sequência) e todas as necessidades podem estar atuando
concomitantemente.
• Na Teoria ERC, se uma necessidade mais elevada for sufocada, a
vontade de satisfazer outra mais baixa aumenta.
• Na Teoria ERC não há uma hierarquia rígida.
• Na Teoria ERC existe um elemento de frustação-regressão, que
propõe que quando uma necessidade de nível superior não pode
ser satisfeita (isto é, for frustrada), um desejo de nível inferior já
satisfeito pode ser reativado (isto é, regressão).
Com isso, podemos dizer que se alguém ficar constantemente bloqueado
em sua necessidade de crescimento, por exemplo, a Teoria ERC
possibilita que as necessidades relacionadas venham à superfície como
motivadoras principais.
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Portanto, o efeito frustação-regressão pode ajudar a explicar porque em
alguns ambientes os funcionários estão sempre em busca de aumentos
salariais, mais benefícios e melhores condições de trabalho, mesmo que já
estejam de acordo com o padrão de mercado.
No próximo tópico, abordaremos mais teoria motivacional de conteúdo

chamada Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida pelo
psicólogo David I. McClelland.
6.2 Teoria das Necessidades Adquiridas

No final da década de 1940, o psicólogo David I. McClelland e seus
colegas propuseram três principais motivos no trabalho, o que foi
denominado, segundo Robbins (2009), de Teoria das Necessidades de
McClelland.
Chiavenato (2010) reafirma o que disse Robbins (2009), frisando

que essas necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida
como resultado das experiências de cada pessoa. Essas necessidades são
divididas em:
• necessidades de realização: busca pelo êxito, pela excelência, impulso

para superar-se e lutar pelo sucesso. Por exemplo: trabalhadores
que se destacam pelo desejo de fazer melhor as coisas e procuram
situações que possam assumir responsabilidades;
• necessidade de poder: desejo de influenciar outras pessoas, fazendo
com que elas se comportem de uma maneira que não fariam se
estivessem sozinhas. Perseguem posições de comando. Por exemplo:
funcionários que são competitivos e preocupam-se mais com o
prestígio do que com o desempenho eficaz;
• necessidade de afiliação/associação: vontade de relacionamento
humano, mantendo pessoas próximas e amigáveis. Requer ser amado
e aceito pelos outros. Por exemplo: colaboradores que preferem
situações de colaboração em vez de disputa e pedem que haja
compreensão mútua.
www.esab.edu.br 34
Robbins (2009) ressalta que McClelland estabeleceu programas de
treinamento para ajudar gerentes a desenvolverem uma combinação
especial de necessidades. Dessa forma, evidenciou que o sucesso dos
executivos advém da união da alta necessidade de poder com uma baixa
necessidade de associação, o que gera um desejo de ter impacto sobre
o outro (alta necessidade de poder), além de permitir uma tomada de
decisão difícil sem ter o receio de que não gostem dele (baixa necessidade
de associação).
Na prática, geralmente são aplicados questionários para avaliar

as necessidades de cada empregado, bem como testes de projeção
compostos por figuras que levam o profissional a escrever uma história
fundamentada em um desenho apresentado. O resultado dessa pesquisa
de motivação, em concordância com Chiavenato (2010), mostra que:
• os empregados com elevada necessidade de realização optam por

atividades com algum grau de risco;
• na necessidade de realização, comumente, o trabalhador está
mais direcionado em realizar as tarefas pessoalmente do que em
influenciar a sua equipe a um melhor desempenho;
• os funcionários podem ser capacitados para desenvolver sua
necessidade de realização por meio de programas que estimulem o
lado realizador, focalizando conquistas, lutas e vitórias.
Não obstante, vale frisar que antes de concluir com convicção que a
necessidade de realização de um indivíduo pode ser modificada por
programas de treinamento, é fundamental fazer estudos cuidadosos e
controlados, pois há possibilidade que um efeito placebo ou experimental
afete nos relatos de desempenho pessoal.
Chegamos ao fim desta unidade, na qual discorremos sobre a Teoria

ERC, que reconhece três tipos de necessidades humanas: de existência,
de relacionamento e de crescimento. Identificamos que apesar de
Clayton Alderfer ter zipado as contribuições de Maslow, evidenciamos
algumas diferenças e a mais nítida delas está relacionada à hierarquia das
necessidades. Ou seja, enquanto na Teoria das Necessidades de Maslow é
preciso que o indivíduo, primeiramente, realize as necessidades de ordem
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inferior para subir para um nível superior, na de Alderfer não é necessário
seguir uma sequência, pois todas as necessidades podem estar atuando
simultaneamente. Vimos ainda que há três motivos ou necessidades
no trabalho que são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como
resultado das experiências de cada pessoa, as quais são divididas em:
necessidades de realização, de poder e de afiliação/associação – elas
são chamadas de Teoria das Necessidades Adquiridas ou Teorias das
Necessidades de McClelland.
No item seguinte, abordaremos as teorias de processo.
Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?
www.esab.edu.br 36
Resumo
Na unidade 1, vimos que o comportamento organizacional é o estudo

sistemático das ações e das atitudes que as pessoas apresentam dentro
das organizações, e tem como objetivos prever eventos futuros de
uma ação específica, explicar os motivos que levaram um ou vários
empregados a comportarem-se de certa maneira e controlar as atitudes
dos colaboradores compelindo a agirem de outra forma. Estudamos
que o comportamento organizacional tem foco no indivíduo (micro-
organizacional), no grupo (meso-organizacional) e nas organizações
(macro-organizacional). Na unidade 2, verificamos que a percepção
corresponde à captação de informações do exterior, as quais são
organizadas no nosso interior para tomar consciência do mundo que
nos rodeia, e que ela é influenciada por fatores ligados ao observador,
à situação e ao alvo. Na unidade 3, aprendemos que a personalidade
é a combinação dos traços que utilizamos para descrever o indivíduo.
Evidenciamos na unidade 4 que a diversidade da força de trabalho é
a presença de particularidades humanas individuais que tornam uma
pessoa diferente de outra na empresa e, consequentemente, contribui
para a singularidade das organizações. Na unidade 5, abordamos
a importância da motivação no comportamento organizacional
e entendemos que se trata de uma disposição do indivíduo para
fazer alguma coisa, condicionado pela capacidade de satisfazer uma
necessidade. As teorias motivacionais são classificadas em teoria de
conteúdo, de processo e de reforço. Na unidade 6, aprofundamos o
nosso conhecimento sobre as teorias de conteúdo e vimos que elas
se concentram nas necessidades internas que movem as pessoas. Ou
seja, partem do pressuposto de que os estímulos do comportamento
humano residem no próprio indivíduo e são agrupadas em Teoria
das Necessidades (de Abraham Maslow), Teoria ERC (de Clayton
Alderfer), Teoria dos Dois Fatores (de Frederick Herzberg) e Teoria das
Necessidades Adquiridas (de David I. McClelland).
www.esab.edu.br 37
Objetivo
Conhecer as teorias de processo.
Na unidade anterior, estudamos as teorias motivacionais de conteúdo, as

quais estão voltadas para as necessidades internas que incitam as pessoas.
Nesta unidade veremos as teorias de processo que sugerem formas de
aumentar a motivação explicando e analisando como o comportamento
é ativado, dirigido, mantido e paralisado. Essas teorias são agrupadas
em: Teoria da Equidade, de J. Stacey Adams; Teoria da definição de
Objetivos, de Edwin Locke; Teoria da Expectância, de Victor Vroom;
e Teoria Desempenho-satisfação, de Lyman Porter e Edward E. Lawler.
Teremos como aporte teórico dessa unidade os trabalhos de Chiavenato
(2010), Robbins (2009), Wagner III e Hollenbeck (2012). Iniciaremos
falando sobre a Teoria da Equidade.
7.1 Teoria da Equidade

A igualdade no ambiente de trabalho atua como uma força poderosa para
elevar ou reduzir o empenho das pessoas.
Para demonstrar essa afirmação, imagine a seguinte situação: você foi

contratado para ser supervisor de ensino em uma instituição, cuja carga
horária é de quatro horas diárias, recebendo remuneração mensal de R$
3.000,00. Após três meses no emprego, você descobre que o seu colega,
que possui a mesma função e exerce as mesmas atividades que você, recebe
quase o dobro do seu salário. Como você se sentiria? Injustiçado, certo?
Isso acontece porque as pessoas estão sempre avaliando o resultado de

seus esforços em relação aos dos outros. Ou seja, os indivíduos estão
constantemente comparando-se com amigos, vizinhos e membros da
mesma organização ou até mesmo de empresas diferentes. Foi baseando-
se nessa premissa que J. Stacey Adams desenvolveu a Teoria da Equidade.
www.esab.edu.br 38
A Teoria da Equidade, segundo Chiavenato (2010), tem como
fundamento a equiparação que os colaboradores fazem entre suas
contribuições e recompensas e as de outras pessoas. Nesse sentido,
Robbins (2009, p. 58) destaca que “[...] os funcionários não só
comparam o que recebem do trabalho (resultados) com o que dedicam
a ele (entradas), mas também a sua relação resultados-entradas com a
relação resultados-entradas de outros colegas relevantes”. Assim, dizemos
que há um equilíbrio (equidade) quando eles percebem que a justiça
prevalece e que há desigualdade (iniquidade) ou injustiça quando eles se
sentem pouco remunerados.
Por exemplo, o fato de uma pessoa ser melhor remunerada do que outra
para fazer o mesmo trabalho dá a sensação de super-remuneração; o
mesmo raciocínio aplica-se a alguém que desempenha esforço igual ou
superior e recebe uma remuneração inferior à de outro que trabalhou
menos. Essa circunstância gera uma tensão que sustenta a motivação,
visto que os colaboradores lutam por aquilo que consideram justo.
Chiavenato (2010) e Robbins (2009) apontam que a remuneração

contribui tanto para a equidade como para iniquidade. Dessa forma,
os empregados que se sentem sobrepagos aumentam a quantidade
ou a qualidade de seu trabalho e aqueles que se apercebem subpagos
diminuem a qualidade ou a quantidade de seu trabalho.
Essa teoria é importante porque as dinâmicas de equidade são comuns

em todas as empresas e levam os cidadãos a percepções diferentes,
brotando sentimentos e comportamentos que interferem na motivação
dos indivíduos. Uma recompensa que pode parecer justa e equitativa
para um funcionário, pode ser considerada injusta depois de ele fazer
comparações com àquela recebida pelos seus colegas.
Veremos, a seguir, a Teoria da Definição de Objetivos, que destaca a

importância de transformar os objetivos gerais da empresa em metas
específicas para cada funcionário e/ou setor.
www.esab.edu.br 39
7.2 Teoria da Definição de Objetivos
A Teoria da Definição de Objetivos enfatiza que a vontade de lutar para
atingir uma meta é a maior fonte de motivação da pessoa.
Chiavenato (2010) informa que essa meta sinaliza o que precisa ser feito e
quanto de esforço o colaborador irá destinar para alcançá-la. Foi partindo
dessa concepção que Edwin Locke desenvolveu essa teoria, cujo principal
apelo é traduzir os objetivos gerais da organização em objetivos específicos
para cada divisão, departamento e indivíduo. O resultado dessa conversão,
segundo Robbins (2009, p. 64), é “[...] uma hierarquia de objetivos, que
vincula os objetivos de um nível àqueles do nível seguinte”.
Há quatro elementos comuns aos programas de administração por

objetivos, de acordo com Robbins (2009):
• especificidade: corresponde a metas tangíveis que podem ser

mensuradas e avaliadas. Exemplo: cortar os custos do departamento
de marketing em 7%;
• decisão participativa: é quando o chefe e os subordinados escolhem
as metas em conjunto e entram em consenso sobre a forma de
avaliação. Exemplo: se um empregado participa da determinação
da meta “cortar os custos do departamento de marketing em 7%”,
há maior probabilidade de ele aceitá-la, além de sentir-se mais
comprometido em cumpri-la;
• período determinado: equivale a um prazo preestabelecido para o
alcance da meta. Exemplo: o chefe e os subordinados têm seis meses
para atingir a meta “cortar os custos do departamento de marketing
em 7%”;
• feedback do desempenho: diz respeito à avaliação do progresso
obtido em relação à meta para que os indivíduos possam
acompanhar e corrigir as próprias ações. Exemplo: o gerente do
departamento de marketing deve monitorar os relatórios de custos
para verificar se estes estão sendo reduzidos.
www.esab.edu.br 40
A Teoria da Definição de Objetivos é muito aplicada na prática e é
encontrada em diversos setores, tais como educação, saúde, política,
organizações sem fins lucrativos, pois pressupõe que o empregado
trabalha melhor quando recebe uma recompensa por sua evolução em
relação ao objetivo traçado.
No próximo item, estudaremos a Teoria da Expectância, que destaca as

perspectivas individuais dos empregados em relação ao seu desempenho,
às recompensas dadas pela empresa e aos resultados ao alcançar as metas.
7.3 Teoria da Expectância

A Teoria da Expectância ou da Expectativa afirma que um empregado
está motivado a concentrar um alto nível de energia quando acredita que
o seu esforço vai levar a uma boa avaliação de desempenho que, por sua
vez, vai conduzir a recompensas organizacionais e que estas vão satisfazer
os seus objetivos pessoais.
Em outros termos, a Teoria da Expectância apoia-se na prerrogativa

de que as pessoas escolhem comportamentos que as levem a resultados
atrativos, como salário, reconhecimento e sucesso.
Robbins (2009, p. 60) ratifica essa afirmação quando afirma que a Teoria
da Expectativa “[...] sustenta, essencialmente, que a intensidade da
tendência para agir de uma determinada maneira depende da intensidade
da expectativa de que essa ação trará um dado resultado e da atração que
esse resultado exerce sobre o indivíduo”.
Por exemplo, se você deseja ser promovido de cargo e acredita que pode
alcançar alto desempenho por trabalhar duro, então você estará motivado
a buscar a sua promoção.
www.esab.edu.br 41
Nesse contexto, Chiavenato (2010) menciona que Victor Vroom, criador
da Teoria da Expectância, identificou três constructos básicos:
• valência: valor dado pelo funcionário a uma recompensa específica

ou a possíveis resultados de trabalho;
• expectância: grau com que o colaborador acredita que o seu esforço
vai levar à obtenção do resultado ou desempenho desejado.
• instrumentalidade: probabilidade percebida pelo empregado de
que vários resultados poderão ocorrer como consequência de seu
desempenho na tarefa.
Para compreender esses elementos, considere, por exemplo, que um
líder esteja querendo saber se a possibilidade de promover crescimento
profissional a um membro do grupo será motivacional. A expectância
prediz se o indivíduo sente-se capaz de alcançar o nível necessário de
desempenho; a instrumentalidade reporta se o colaborador está confiante
que o alcance de um alto nível de desempenho de tarefa resultará em
uma promoção; e a valência indica se o funcionário considera importante
a promoção.
Para Robbins (2009), essa teoria não é difícil de ser entendida porque
sustenta-se no interesse pessoal com o qual cada ser humano busca
maximizar a satisfação esperada. No entanto, Wagner III e Hollenbeck
(2012) assinalam que o desejo só acontece quando a valência e a
instrumentalidade são grandes e o esforço somente é feito quando todos
os três são elevados.
Logo, para influenciar as expectativas, deve-se identificar e esclarecer

as metas de desempenho e também reconhecer as necessidades que os
trabalhadores qualificam como importantes.
Conheceremos, na sequência, a Teoria Desempenho-satisfação, que

percebe o impulso do funcionário, o seu desempenho e as recompensas
recebidas pela empresa como elementos que elevam a satisfação deste no
ambiente de trabalho e, por conseguinte, a sua motivação.
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7.4 Teoria Desempenho-satisfação
A Teoria Desempenho-satisfação, de Lyman Porter e Edward E. Lawler,
teve como ponto de partida a Teoria da Expectância, de Victor Vroom, e
apresenta o esforço, o desempenho, as recompensas e a satisfação como
elementos condicionantes da motivação.
Segundo Chiavenato (2010), Porter e Lawler encontraram vigorosas

evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos
de comportamento nas organizações, entretanto, é de pouco estímulo
quando aplicado de forma incorreta.
Nessa concepção a produtividade dos funcionários pode estar vinculada,

ou não, à retribuição em uma determinada situação. Por exemplo, se
um empregado perceber que as recompensas recebidas pelo desempenho
passado não foram particularmente satisfatórias, ele diminuirá o
empenho futuro. Em outros termos, as percepções de equidade ou
iniquidade interagem com as retribuições efetivamente adquiridas para
determinar o nível de satisfação.
Chiavenato (2010) alerta que uma das causas da falta de consistência

entre a remuneração e o desempenho dos trabalhadores é proveniente
das avaliações de desempenho que não produzem distinções salariais. Isso
ocorre porque os gerentes não gostam de confrontar com as pessoas de
baixo desempenho e, dessa forma, os proventos tendem a ser mantidos pela
média e acabam não premiando o desempenho excelente, provocando uma
relação não sólida entre o dinheiro e o rendimento individual.
Além disso, a política de remuneração das corporações está geralmente

ligada ao governo e às convenções sindicais que são genéricas e que
regulamentam o salário sem distinguir indivíduos pelo bom ou pelo
mau desempenho.
Com isso, podemos dizer que cabe aos gerentes transmitir à sua equipe
que o esforço resultará em reconhecimentos e, com isso, criar um sistema
salarial em que o reconhecimento esteja conectado ao desempenho.
www.esab.edu.br 43
Nesta unidade vimos as principais características da Teoria da Equidade,
Teoria da Definição de Objetivos, Teoria da Expectância e Teoria
Desempenho-satisfação. Vimos também como elas sugerem maneiras de
aumentar a motivação dos empregados. Daremos continuação aos nossos
estudos sobre motivação na unidade 8, com a Teoria do Reforço e, em
seguida, finalizaremos esse assunto com uma visão integrada das teorias
da motivação.
Para sua reflexão

Você já refletiu sobre os elementos que
determinam a boa vontade de uma pessoa para
aplicar esforço em tarefas que contribuem para
a atuação de uma unidade de trabalho e da
empresa?
www.esab.edu.br 44
Objetivo
Estudar a Teoria do Reforço e visualizar as teorias da motivação de
forma integrada.
Na unidade anterior, vimos as teorias de processo que têm maior

preocupação com o modo pelo qual as retribuições controlam a
conduta das pessoas e, agora, estudaremos a Teoria do Reforço, que
se baseia nas consequências do comportamento bem ou mal sucedido
nas organizações. Para isso, teremos como apoio as principais ideias de
Wagner III e Hollenbeck (2012) e Chiavenato (2010). Finalizaremos
o assunto sobre motivação com uma visão integrada de todas as teorias
estudadas até o presente momento.
8.1 Teoria do Reforço

A Teoria do Reforço despreza o estado interior do indivíduo e centraliza-
se apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa.
Isso significa que o controle do comportamento é decorrente de qualquer
consequência que, seguindo imediatamente uma resposta, aumenta a
probabilidade de que aquele comportamento se repita.
Wagner III e Hollenbeck (2012) indicam que o ser humano dedica-se

a um determinado comportamento porque este foi reforçado por certo
resultado. Citam, como exemplo, um estudo que averiguou meios de
reduzir o absenteísmo. Nesse estudo, a ideia era dar atenção positiva aos
trabalhadores que se ausentavam menos de três dias por trimestre através
de uma carta do diretor-presidente agradecendo pela assiduidade, de
uma homenagem em festas de confraternização e lembranças, como um
colar de ouro para as mulheres e um canivete de ouro para os homens.
Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 135) ressaltam que “[...] em um ano,
as fábricas que adotaram o programa de reconhecimento experimentaram
a redução de 50% no absenteísmo”.
www.esab.edu.br 45
Wagner III e Hollenbeck (2012) apresentam outra situação que ilustra
a Teoria de Reforço, relatando o caso da empresa MBNA, que é
responsável pela produção dos cartões de crédito Visa e Mastercard. A
estratégia da MBNA é comercializar cartões de crédito personalizados
com imagens dos consumidores ou dos seus animais de estimação,
com o intuito de criar afinidade com o grupo, que é formado por
clientes lucrativos, isto é, “[...] com rendimentos 20% acima da média
nacional e saldos de cerca de 2 mil dólares acima da média da indústria”
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2012, p. 135).
Claro que para manter esse serviço de alto padrão, a MBNA institui
como meta aos funcionários que 98,5% das chamadas telefônicas sejam
atendidas antes de dois toques. A medição dessas chamadas é feita
eletronicamente e o resultado é atrelado a incentivos. Assim, sempre que
o objetivo for alcançado, algum dinheiro é colocado na caixinha dos
empregados e distribuído, posteriormente, a todos. Os autores apontam
que dessa circunstância resulta uma aprendizagem operante na qual o
indivíduo executa uma operação para receber o resultado reforçador.
Chiavenato (2010, p. 263) corrobora com Wagner III e Hollenbeck

(2012) expondo que alguns autores propõem a modificação do
comportamento através da “[...] utilização sistemática dos princípios
do reforço para encorajar o comportamento desejável e desencorajar o
comportamento indesejável no trabalho”.
Para Chiavenato (2010), existem quatro formas de alterar o

comportamento organizacional:
• reforço positivo: elevar a intensidade ou frequência do

comportamento desejável ligando as consequências agradáveis à sua
ocorrência. Por exemplo: concessão de um prêmio financeiro a um
colaborador;
• reforço negativo: elevar a intensidade ou frequência do
comportamento desejável evitando as consequências desagradáveis
à sua ocorrência. Por exemplo: ordenar ao funcionário que ele não
cometa mais determinado erro;
www.esab.edu.br 46
• punição: diminuir ou eliminar a intensidade ou frequência
do comportamento indesejável aplicando as consequências
desagradáveis à sua ocorrência. Por exemplo: descontar, do salário do
empregado, atrasos no trabalho;
• extinção: diminuir ou eliminar a intensidade ou frequência
do comportamento indesejável, removendo as consequências
desagradáveis à sua ocorrência. Por exemplo: um gerente que ao
verificar que um trabalhador que falta muito ao emprego está
recebendo aprovação social dos colegas, aconselha-os a não dar mais
tal louvor.
Diante disso, podemos dizer que o reforço exerce uma influência
relevante no comportamento, tanto promovendo como inibindo as
atitudes das pessoas, além de antecipar os efeitos das recompensas
positivas e negativas.
Wagner III e Hollenbeck (2012) afirmam que, nas empresas, há gerentes

que reclamam que não podem praticar a Teoria do Reforço porque não
têm recurso financeiro disponível para dar reforço positivo, entretanto,
é possível adotar o reforço negativo para aumentar uma resposta. Por
exemplo, na área de vendas, um gestor que identifica que sua equipe
não gosta de preencher a papelada exigida na transação comercial
e, no entanto, precisa aumentar o volume de vendas, pode propor a
transferência dessa atribuição a outra pessoa caso os colaboradores elevem
sua produtividade. Isso, consequentemente, vai causar maior entusiasmo
nos empregados, provocando uma disposição para vender mais.
E você sabe por que a maioria das corporações penalizam as pessoas?

Porque quando aplicada de modo correto, a punição promove
aprendizado nos indivíduos. Inclusive, em um contexto de treinamento,
a melhor maneira dos trabalhadores se instruírem é forçando-os a
cometerem determinados tipos de erros. Essa ação ajuda a minimizar as
reações emocionais negativas que acompanham a falha.
Entretanto, Wagner III e Hollenbeck (2012) advertem que a punição

por si só não estimula os comportamentos desejáveis, apenas abole os
indesejáveis. Além disso, a partir da punição podem aparecer efeitos
colaterais, como aconteceu na Federal Aviation Authority (FAA) –
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Autoridade Federal de Aviação Americana – que, ao tentar proteger o
sistema aéreo e garantir que nenhum piloto cometesse os mesmos erros,
assegurou a liberação de processo àqueles que relatassem seus equívocos
nas primeiras 24 horas após o incidente. Entretanto, as companhias
passaram a usar os relatórios como pretexto para despedir os pilotos, o
que tornou necessária a reavaliação da prática.
Portanto, Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 139) salientam que é

fundamental ter programas disciplinares nas organizações que atribuam
desde uma “[...] simples advertência verbal, seguida de notificação
formal por escrito e depois por alguma ação disciplinar real (como uma
suspensão) que pode chegar perto da demissão”. Ademais, a punição deve
ser imediata, consciente, impessoal e documentada.
Esses procedimentos avalizam que a empresa exerceu adequadamente

o seu poder, evitando que o feitiço volte contra o feiticeiro, ou seja,
impedindo que o ofensor entre na justiça alegando demissão injusta e,
com isso, a empresa fique impossibilitada de despedi-lo.
A seguir, abordaremos as teorias motivacionais estudadas até aqui, de

maneira integrada.
8.2 Visão integrada das teorias motivacionais

Você percebeu que as teorias motivacionais estão inter-relacionadas?
Embora cada uma adote uma abordagem, as similaridades são visíveis
e, por conseguinte, é plausível integrá-las em um arcabouço conceitual
mais amplo.
Todavia, Chiavenato (2010, p. 265) menciona que “[...] o desafio é

juntá-las para tentar compreender o seu inter-relacionamento”.
Nessas condições, partindo do ponto de vista da Teoria da Expectância,

podemos inferir que há a possibilidade de criação de um modelo de
motivação composto por aspectos relacionados ao esforço, ao desempenho
e à recompensa. Assim, para o esforço levar ao bom desempenho, o
indivíduo deve ter qualificações para trabalhar, e o sistema que mede o
desempenho do colaborador deve ser percebido como justo.
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Nessa circunstância, falamos na Teoria Desempenho-satisfação, que se
fortalece na proporção em que o ser humano observa sua produtividade
recompensada.
Seguindo essa linha, entra a Teoria ERC, a qual assinala que a motivação
é alta até o grau em que as retribuições recebidas por um profissional,
devido ao seu rendimento, satisfazem às suas necessidades dominantes e
aos seus objetivos individuais.
Paralelamente, podemos contemplar as Teorias De Reforço e Equidade.

Em conformidade com Chiavenato (2010, p. 265), a “[...] equidade
funciona para que a pessoa mantenha, reduza e aumente seu esforço”, e o
reforço incrementa a percepção das recompensas institucionais.
Em vista disso, se a administração da remuneração é notada pelos

funcionários como pagamento por bom desempenho, as retribuições vão
reforçar e incentivar o bom desempenho.
Logo, concluímos que um ambiente de trabalho é motivador quando

existe satisfação por parte dos empregados, porém é essencial monitorar
as ações da força de trabalho com o propósito de detectar os sentimentos
de iniquidade para que não haja uma redução expressiva na vontade dos
colaboradores em trabalhar com mais afinco no futuro.
Dica
Para gerenciar a equidade nas organizações,
reconheça que as comparações são inevitáveis e
podem criar ressentimentos. Portanto, comunique
com clareza as razões para as recompensas e
antecipe as iniquidades relacionadas a essas
recompensas.
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Nesta unidade, vimos a Teoria do Reforço, que estimula o
comportamento desejável e desestimula o comportamento indesejável
no trabalho. Também visualizamos a interação das teorias motivacionais
de forma integrada. Na unidade 9, veremos como a emoção das pessoas
influencia no contexto organizacional.
Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 1 a 8. Para isso, dirija-se
ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda às questões. Além de revisar o conteúdo,
você estará se preparando para a prova. Bom
trabalho!
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9 Emoção
Objetivo
Destacar como as emoções afetam o comportamento no local de
trabalho.
Na unidade anterior, abordamos a Teoria do Reforço e visualizamos as

teorias motivacionais de maneira integrada. Aqui, com o aporte teórico
de Robbins (2009), vamos reavivar a definição de emoção estudada na
disciplina de Psicologia aplicada à Administração e verificar como as
emoções atuam no comportamento das pessoas no local de trabalho.
9.1 Conceito de emoção

Alegria, tristeza, raiva, medo, amor e felicidade são emoções motivadas
por algum sentimento e são consideradas um fator crítico no
comportamento dos empregados.
Para demonstrar essa afirmativa, vamos descrever um exemplo

apontado por Robbins (2009). O autor relata a história de Tim Lloyd,
funcionário de uma fábrica norte-americana de aparelhos de medição e
instrumentação, que trabalhou durante 11 anos como gerente de rede e
que arquitetou uma sabotagem pouco antes de ser demitido.
Durante dois anos, Lloyd vinha recebendo uma avaliação de desempenho

negativa, o que o deixava bravo e, prevendo que estava à beira de
ser despedido, ele colocou um vírus no computador e surrupiou o
único arquivo existente na empresa. Uma semana após a sua saída
da organização, o sistema foi destruído, o que ocasionou um grande
prejuízo à corporação, impactando em demissões em massa e abalando a
posição da instituição no mercado.
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Frente a essa situação, podemos afirmar que as emoções são inerentes ao
ser humano e que jamais um indivíduo atuará no seu local de trabalho
destituído delas. Portanto, é crucial levá-las em conta no estudo do
Mas qual a relação entre sentimento, emoção e humor?
Robbins (2009, p. 41) afirma que o sentimento é um termo amplo

que abarca tanto as emoções como os humores; as emoções “[...] são
sentimentos intensos dirigidos a alguém ou alguma coisa”, e os humores
também “[...] são sentimentos que costumam ser menos intensos que as
emoções e carecem de um estímulo contextual”.
Quando você está feliz, você expressa a sua emoção, e quando sente
uma animosidade no seu emprego, você expõe o seu humor. Imagine
que o seu colega faça uma crítica a sua forma de atender um cliente.
Automaticamente, você pode se mostrar irritado (emoção) em relação
ao seu amigo (objetivo específico). Passado um tempo, há uma mudança
nesse sentimento e você se apercebe sem ânimo. Esse estado, para
Robbins (2009), representa o humor.
Agora que aclaramos as expressões ligadas às emoções, vamos analisar,

no próximo item, a influência destas no comportamento das pessoas no
trabalho.
9.2 Influência das emoções no comportamento no

trabalho
Quando os trabalhadores exprimem emoções organizacionais desejáveis
durante as relações interpessoais dizemos que eles estão despendendo
esforço físico e mental na realização de suas tarefas. Robbins (2009)
chama esse fenômeno de esforço emocional.
O conceito de esforço emocional vinculou-se, inicialmente, ao trabalho

no setor de serviços. Inserido nesse contexto, interpretava-se que
atendentes de funerárias, por exemplo, eram tristes e que comissários de
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bordo eram alegres. Atualmente, os líderes usam esse termo para obter o
comprometimento de sua equipe despertando sentimentos nos ouvintes
com apelos emocionais (ROBBINS, 2009).
Todavia, o esforço emocional cria dúvidas nos funcionários quando suas

atribuições requerem emoções discordantes com os seus reais sentimentos.
Nesse sentido, Robbins (2009, p. 42) classifica as emoções em:
• sentidas: próprias do indivíduo, ou seja, inatas; e

• demonstradas: requisitadas pela empresa e vistas como apropriadas
para um certo cargo, ou seja, aprendidas.
Nas organizações, observamos que os executivos aprendem a ser sérios
quando passam a um membro uma avaliação de desempenho negativa;
e passam a ocultar a fúria quando são passados para trás em uma
oportunidade de progressão profissional.
Em um casamento, por exemplo, é de bom tom manifestarmos

felicidade, ao contrário de um velório, em que é esperado que nos
mostremos tristes.
Robbins (2009, p. 42) destaca que:
[...] o ritual de expressão de felicidade no rosto da primeira concorrente a ser chamada

no final de um concurso de miss é produto de uma regra de comportamento, segundo
a qual as perdedoras devem esconder sua decepção sob uma máscara de alegria pela
vencedora.
A questão básica aqui é que as emoções sentidas distinguem-se das

emoções demonstradas. Muitos empregados têm problemas em trabalhar
com outros porque creem, inocentemente, que as emoções demonstradas
por elas são aquelas verdadeiramente sentidas (ROBBINS, 2009).
Há várias pesquisas voltadas para restringir e estabelecer um conjunto

elementar de emoções e, segundo Robbins (2009), as universais são seis:
raiva, medo, tristeza, felicidade, desagrado e surpresa. Essas emoções
podem ser explicadas, segundo Robbins (2009, p. 42), “[...] como se
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existissem ao longo de um continuum [...]”, sendo que “[...] quanto mais
próximas duas emoções tiverem uma da outra nesse continuum, mais
provável que sejam confundidas pelas pessoas”. Por exemplo, felicidade e
surpresa podem causar embaraço em certa ocasião e o ser humano pode
não conseguir separar o que sente. Já felicidade e desagrado, não.
E essas seis emoções influenciam no ambiente organizacional? Sim!
Quando você é escolhido como o colaborador destaque do mês, você fica feliz? E
quando o seu colega é demitido da empresa, você fica triste? Se o seu chefe chamar
sua atenção porque você chegou um dia atrasado em decorrência do trânsito, você
fica com raiva? E quando você repara que as mulheres têm mais merecimento que
os homens na corporação, você se sente desagradado? E se a organização decidir
conceder aumento salarial espontaneamente, você fica surpreso? E se a meta
institucional for a redução no quadro de pessoal, você fica com medo?
Então, todas essas situações são respostas emocionais aos fatos que
ocorrem no seu local de trabalho.
Robbins (2009) garante que as mulheres demonstram mais emoções

do que os homens; são mais intensas, apresentam com mais frequência
tanto os sentimentos positivos como os negativos, além de serem mais
expansivas na hora de falar sobre suas emoções.
Essas características do sexo feminino, Robbins (2009), atribui à:
• forma de socialização (homens são criados para serem durões e

corajosos, e, as mulheres, para cuidar dos outros);
• capacidade inata para perceber as emoções alheias (as mulheres têm
mais habilidade do que os homens para entender as emoções de
outrem);
• necessidade de aprovação social (as mulheres precisam da aceitação
das pessoas e, devido a isso, têm disposição maior para mostrar
emoções positivas).
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Da mesma forma com que há distinções entre os sexos, há também
diferenças na explicitação das emoções entre as culturas. Por exemplo, na
Disney, se os membros do elenco (como são chamados os colaboradores)
não forem capazes de sorrir o tempo todo e mostrarem-se felizes, certamente
não terão uma carreira duradoura. No McDonald’s há um manual de
procedimentos que aponta que o pessoal de atendimento de balcão deve
transmitir sinceridade, entusiasmo, confiança e senso de humor.
Robbins (2009) menciona que, em Israel, as emoções manifestadas

aos clientes devem ser inversas. Ou seja, se os caixas de supermercado
mostrarem-se sorridentes, irão passar uma imagem de inexperientes
e, por isso, são impelidos a serem reservados. Isso acontece porque na
cultura muçulmana o sorriso é ligado ao interesse sexual.
Além disso, Robbins (2009, p. 44) acentua que:
[...] algumas culturas não possuem palavras para descrever certas emoções, como
ansiedade, depressão ou culpa. Os taitianos, por exemplo, não têm uma palavra
diretamente equivalente à tristeza. Quando eles estão tristes, seus conterrâneos
atribuem esse estado a alguma doença física.
Portanto, é crucial conhecer as emoções para auxiliar a entender o

processo seletivo nas empresas, a tomada de decisão, a motivação,
a liderança, os conflitos entre as pessoas e os desvios de conduta
no trabalho. Robbins (2009) realça essas e outras práticas no
• Capacidade seletiva: os funcionários que conhecem as suas próprias

emoções e são sensíveis às emoções dos outros podem ser mais
eficazes na corporação.
• Inteligência Emocional (IE): os colaboradores têm capacidade para
manejar bem as demandas e as coações do ambiente. É composta
por: autoconsciência (conhecer os seus sentimentos particulares);
autogerenciamento (gerir as próprias emoções e impulsos);
automotivação (permanecer firme frente a fracassos e dificuldades);
empatia (notar o que os outros estão sentindo); e habilidades sociais
(saber tratar as emoções dos outros).
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• Tomada de decisão: as pessoas tomam decisões influenciadas tanto
por aspectos emocionais como racionais.
• Motivação: os empregados são invadidos por emoções que
impactam de modo significativo na quantidade de esforço que estes
vão despender.
• Liderança: os líderes proferem os seus discursos com base na
mobilização das emoções de seus liderados para conseguirem a
aceitação e, com isso, implementarem as mudanças na organização.
• Conflitos interpessoais: a força de trabalho, em situações de caos,
expõe as suas emoções, e cabe aos executivos intercederem, ajudando
os indivíduos a trabalharem as suas emoções.
• Desvios de conduta: os funcionários quando estão envolvidos com
emoções negativas podem cometer atos voluntários que infringem
as regras institucionais e ameaçam a empresa, seus componentes
internos e/ou ambos.
É comum desvios de conduta no ambiente de trabalho, tais como: sair
mais cedo, produzir com lentidão proposital, fazer fofoca, incriminar
colegas, ter inveja e até mesmo realizar ações mais graves, como roubo,
assédio sexual e violência verbal.
Nesta unidade, vimos como as emoções das pessoas afetam as suas ações
no local de trabalho, conduzindo-as tanto a práticas positivas como
a atitudes negativas reveladas por meio dos desvios de conduta. Na
próxima unidade, iremos expor os conceitos de liderança e apontaremos
características nos indivíduos que nos levam a identificar líderes de
imediato no âmbito organizacional.
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Saiba mais
“Se alguém faz uma coisa bem feita, você tem que
elogiar na hora!”
Simon Dolan, professor de Gerenciamento
de Recursos Humanos e Comportamento
Organizacional Internacional na Esade Business
School e diretor de pesquisa do Instituto de
Estudos Laborais (IEL) da Universidade Ramon
Llul, em Barcelona, na Espanha, explica como as
emoções podem tornar o ambiente de trabalho
um lugar muito melhor e porque os brasileiros
jamais devem deixar de celebrar a vida.
Acesse clicando aqui e saiba mais.
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10 Liderança – parte 1
Objetivo
Explanar os conceitos de liderança.
Na unidade anterior, vimos que as emoções são sentimentos internos

dirigidos a alguém ou a alguma coisa e estudamos como elas
influenciam o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.
Agora, aprenderemos sobre liderança, percorrendo o seu conceito e a
sua essência no contexto empresarial. O conteúdo desta unidade foi
elaborado com o apoio teórico de Vizioli e Calegari (2010), Gramigna
(2007), Chiavenato (2010) e Wagner III e Hollenbeck (2012).
10.1 Definição de liderança

Na disciplina de Psicologia aplicada à Administração, você constatou que
o conceito de liderança envolve um indivíduo influenciador e os que são
influenciados, e averiguou que a liderança não está ligada unicamente a
posições, cargos ou autoridade, mas sim a todos os níveis hierárquicos de
uma organização.
Pois bem, baseando-se nesse pressuposto, podemos dizer que os líderes

surgem de maneira natural no interior de um grupo ou por indicação
formal. Mas, afinal, o que é líder?
A maioria das pessoas tem dificuldade para falar o que significa a palavra
liderança, mas quando solicitadas a citar os grandes líderes, respondem
com notável coerência, destacando nomes como Adolf Hitler, Mahatma
Gandhi, Napoleão Bonaparte, Nelson Mandela, entre outros. Essas
figuras ilustres carregam uma característica comum, que é a capacidade
de inspirar seres humanos.
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Nesse sentido, Vizioli e Calegari (2010, p. 4) afirmam que, “[...]
classicamente, líder é uma pessoa que chefia, comanda ou orienta em
qualquer tipo de ação, empreendimento ou linha de ideias”. Em outros
termos, é alguém energético, sempre em movimento, ligado no mundo
externo, que vive buscando formas de interagir e agir.
Chiavenato (2010, p. 350) afirma que a liderança está voltada para o

enfrentamento da mudança, ou seja, “[...] o líder define direções através
do desenvolvimento de uma visão do futuro, e depois engaja as pessoas
comunicando-lhes essa visão e inspirando-as para superar os obstáculos”.
Gramigna (2007) corrobora com Chiavenato (2010) quando afirma que

o líder é capaz de catalisar os esforços grupais conduzindo-os ao alcance
de metas e estabelecendo um clima motivador.
Nas corporações, o líder oferece argumentos convincentes e

emocionalmente gratificantes para os colaboradores que estão tentando
entender as causas e as consequências das ações sistematizadas. Seguindo
essa lógica, Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 307) referem-se à
liderança “[...] como o uso de influência simbólica e não coercitiva para
dirigir e coordenar atividades dos membros de um grupo organizado para
a realização de objetivos deste grupo”.
Wagner III e Hollenbeck (2012) apontam, ainda, que não importam as

circunstâncias, a noção de que os seguidores entregam voluntariamente
o domínio de seu próprio comportamento a outro cidadão é parte
integrante de qualquer conceituação de liderança.
Certamente, você já teve um colega na universidade que adorava se

meter em longas discussões, até com desconhecidos, só para defender
pontos de vista e valores nos quais ele acreditava. Deve ter tido também
aquele que se dava bem com todo mundo, que ajudava os amigos e que
quase sempre estava à frente dos eventos culturais. E o camarada que era
considerado como o gênio da turma, você se recorda?
Cada um desses personagens mostram formas de liderar, concorda? Mas

por que são tão distintas?
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Vizioli e Calegari (2010) respondem que é devido às pessoas terem
temperamentos diferentes, que é a essência da nossa personalidade e,
por conseguinte, do nosso jeito de induzir os companheiros. A seguir,
discorreremos sobre esse assunto.
10.2 A essência da liderança

Para entender melhor a essência da liderança, Vizioli e Calegari (2010)
descrevem pontos que permitem detectar líderes de imediato. Esses
pontos estão relacionados aos temperamentos das pessoas, os quais
imprimem uma marca única em cada ser. São classificados em artesãos,
guardiães, idealistas e racionais.
O líder artesão, para Vizioli e Calegari (2010, p. 18), “[...] consegue

enxergar facilmente as situações que se desenrolam diante deles
(percepção imediata) e tirar proveito a seu favor ou de seu time ou
partido, muitas vezes de improviso”.
Nas empresas, os líderes artesãos são essenciais quando elas perdem

mercado, quando visam à expansão, quando buscam novas formas de
trabalhar para obter lucro e quando vivem fases de transformação e
adaptação.
Para Vizioli e Calegari (2010), os líderes artesãos:
• valorizam a novidade, a aventura e a ousadia;

• demonstram autoconfiança e otimismo, contagiando todo o grupo;
• enfrentam situações difíceis como desafios motivadores e têm olhos e
ouvidos afiados para detectar oportunidades;
• ajustam-se melhor nas áreas de vendas, marketing e comunicação,
mas também destacam-se no chão de fábrica, como operadores de
máquinas e equipamentos;
• não gostam de ser dirigidos;
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• detestam excesso de procedimentos e normas e não costumam dar
satisfações (feedback);
• muitas vezes, tomam iniciativas pelos outros, sem consultá-los, e sua
audácia poderá causar insegurança entre seus chefes e subordinados;
• são práticos e, sob suas ordens, as tarefas são realizadas rapidamente
e com economia de movimentos;
• sua produtividade tende a ser alta, mas podem cometer erros por
ignorar a necessidade de planejamento prévio e, ainda, por pegar
atalhos;
• são pouco encontrados nas empresas estruturadas, burocratizadas,
com muitos regulamentos;
• adaptam-se facilmente a novas posições e preferem enfrentar riscos,
jogar e interferir em momentos de crise.
Normalmente, os líderes artesãos são muito apreciados pelos seguidores
por causa de sua informalidade, pela facilidade com que se comunicam
e pelo otimismo. São exemplos: papa João Paulo II (Karol Wojtyła) e
Garrincha (futebol).
O líder guardião, segundo Vizioli e Calegari (2010, p. 24), “[...] faz com
facilidade e naturalidade aquelas coisas que conduzem uma organização
aos resultados esperados”.
Nas organizações, os líderes guardiães têm o conhecimento dos valores

institucionais e dão o melhor de si para executar e preservar esses valores.
Vizioli e Calegari (2010) apontam como requisitos dos líderes guardiães:
• o entendimento e o cumprimento das políticas da empresa;

• o fato de serem perseverantes e compenetrados;
• o fato de não se incomodarem de trabalhar além do horário e no fim
de semana, se for para o bem de todos;
• o fato de proverem os meios e os recursos para que uma empreitada
seja realizada conforme planejamento e prazo previamente acertados;
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• o fato de estabelecerem normas, regulamentos e procedimentos;
• o fato de manterem a ordem e a disciplina, apreciarem a rotina, os
estatutos, os protocolos e as cerimônias;
• o fato de projetarem uma imagem séria e sólida;
• o fato de serem sensíveis à apreciação de chefes e subordinados
e gostarem de manifestar seu apreço pelas contribuições de seus
liderados.
Os líderes guardiães são reconhecidos nas corporações pela sua
pontualidade e organização e também pela sua impaciência e falta de
receio de chamar a atenção de seus funcionários diante de outros ou até
mesmo de mostrarem que estão zangados. São exemplos: Robert Johnson
(Johnson & Johnson) e Will K. Kellog (cereais).
O líder idealista tem a “[...] capacidade ímpar de se relacionar com pessoas

e descobrir seus talentos, reuni-las, motivá-las e inspirá-las para fazer o
melhor trabalho possível” (VIZIOLI; CALEGARI, 2010, p. 30).
No ambiente de trabalho, os líderes idealistas puxam para si os papéis em

gestão e desenvolvimento de pessoas, funcionando como orientadores,
instrutores, mentores, coach, facilitadores, mediadores e conciliadores.
A principal preocupação dos idealistas é proporcionar o crescimento

das pessoas, a justiça, a igualdade e a fraternidade. Isso é decorrente de
sua perícia em entender os outros e perceber se o clima é político ou
organizacional, encontrando a melhor forma de conduzir negociações e
administrar conflitos.
Os idealistas, dizem Vizioli e Calegari (2010), são:
• democráticos e participantes, generosos para ensinar, atentos aos

problemas de seus subordinados e profundamente empenhados para
resolvê-los;
• apreciadores de feedback positivo e aconselhadores;
• comunicadores, fixando relações calorosas e amigáveis com todos;
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• indicados para conduzir mudanças dentro de empresas, favorecendo
um clima apropriado para que o pessoal possa trabalhar com
autonomia.
Os funcionários geridos por líderes idealistas sentem-se valorizados, o
que os estimula a dar o melhor de si. E esse é o prêmio mais importante
que um idealista pode receber, até mais relevante que a recompensa
financeira. São exemplos: Gandhi e Orlando Villas-Boas.
O líder racional é, de acordo com Vizioli e Calegari (2010, p. 36),

visionário, pois “[...] tem habilidades tanto para definir as metas de uma
iniciativa, de uma guerra ou de uma empresa (para onde ir) como para
estabelecer os planos estratégicos para implementá-los (como chegar lá) e
atingir o fim desejado”.
Atualmente, com a globalização e a competitividade, as grandes empresas

têm solicitado, cada vez mais, líderes estrategistas que possam traçar
planos para vencer a concorrência.
O talento racional é crucial para inovar métodos e processos, pesquisar

novos produtos e introduzir tecnologias, no entanto, tem dificuldades em
comunicar suas ideias às pessoas e em trabalhar de forma subordinada ou
dependente.
No local de trabalho, os líderes racionais preferem trabalhar com

autonomia, pois confiam mais em suas próprias concepções e em sua
visão e, por serem emocionalmente distantes, não costumam elogiar os
seus empregados. São exemplos: Bill Gates (1955 - ) e Steve Jobs (1955 -
2011).
Nesta unidade, estudamos as definições de liderança e as características

que nos levam a distinguir os líderes no ambiente de trabalho. A seguir,
aprenderemos sobre as teorias de liderança, começando com a Teoria
dos Traços de Personalidade, que foi a base para muitos estudos sobre
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Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.
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Objetivo
Analisar as teorias iniciais sobre liderança.
Na unidade anterior, vimos que a liderança está relacionada com a

capacidade das pessoas em influenciar outras. Visualizamos como essa
influência desenvolve-se nas empresas e apresentamos a essência dos
líderes no local de trabalho. Aqui, com o auxílio de Chiavenato (2010)
e Robbins (2009), falaremos das diversas abordagens a respeito de
liderança. Iniciaremos descrevendo a Teoria dos Traços de Personalidade.
11.1 Teoria dos Traços de Personalidade

As teorias iniciais sobre liderança procuravam detectar os traços de
personalidade que diferenciavam uma pessoa de grande destaque das
demais, como Jesus Cristo, por exemplo.
No entanto, essa teoria, para ser validada, precisa encontrar características

específicas que sejam comuns a todas elas e, segundo Chiavenato (2010,
p. 353), “[...] não existe nenhum traço universal que possa prever a
liderança em qualquer situação”.
Em decorrência disso e de várias outras razões, a Teoria dos Traços caiu

em descrédito, mas, hoje, está ressurgindo com uma nova roupagem
combinando a ideia dos traços com as competências do líder.
Chiavenato (2010) cita que o impulso para correr atrás dos objetivos,
o uso da influência para convencer as pessoas, a autoconfiança, a
inteligência emocional e o conhecimento do negócio são requisitos
detectados pelas pesquisas atuais que estão ligados à eficácia da liderança.
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Robbins (2009) afirma que ocorreu certo avanço nos estudos dessa teoria
quando se começou a organizar os traços com base no modelo Big Five
de personalidade – o qual estudamos na unidade 3 –, identificando-se
que a extroversão é o traço mais importante do líder eficaz.
Com base nas últimas descobertas, ficou determinado que os traços

podem prever a liderança – apesar de que há 20 anos, de acordo com
Robbins (2009), as evidências mostravam o contrário – e que os traços
operam melhor para antecipar o desabrochar da liderança do que para
fazer a diferença entre líderes eficazes e ineficazes.
Diante disso, podemos até concluir que os traços aumentam a

probabilidade de sucesso como um líder, mas não garantem que ele seja
bem-sucedido.
E você sabe por que a Teoria dos Traços de Personalidade não teve
tanto êxito?
Robbins (2009) aponta que, primeiro, porque ela considera as

necessidades dos seguidores; segundo, porque erra em aclarar a
importância relativa de vários traços; terceiro, porque não divide a causa
do efeito; e, por último, porque rejeita os aspectos situacionais.
Adicionalmente, podemos dizer que a teorização e a medição inadequada

de inúmeros fatores também contribuíram para que essa teoria não
atingisse um bom resultado. No entanto, devemos considerar que as
suas abstrações, juntamente com os elementos comportamentais, por
exemplo, formam o pilar de outros pensamentos.
A seguir, abordaremos as teorias comportamentais que falam sobre os

estilos de liderança.
www.esab.edu.br 66
11.2 Teorias comportamentais
Assim como a Teoria dos Traços, a abordagem comportamental assume
que a liderança é imprescindível no desempenho e na manutenção dos
recursos humanos nas empresas.
Contudo, nesse caso, em vez de lidarmos com traços implícitos,

ponderamos as ações ou os comportamentos das pessoas, por exemplo,
avaliamos se os líderes tendem a ser democráticos ou autocráticos.
Robbins (2009, p. 156) relata que as teorias de comportamento mais

abrangentes e reproduzidas foram originadas no final dos anos 1940, na
Universidade Estadual de Ohio, e ofereceram duas dimensões úteis de
comportamentos de liderança dos colaboradores; são elas:
• estrutura de iniciação: refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e

estruturar seu papel e o de sua equipe para atingir as metas estabelecidas;
• consideração: descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias
dos funcionários e consideração pelos sentimentos deles.
Nesse sentido, para Robbins (2009, p. 156), um líder é “alto-alto”
quando possui alto grau de estrutura de iniciação e de consideração,
consegue alcançar índices elevados de desempenho e satisfação com mais
frequência do que aqueles com baixa pontuação em uma das duas ou em
ambas dimensões.
Paralelamente, na Universidade de Michigan, pesquisadores dedicavam-

se, de forma similar à Universidade Estadual de Ohio, a identificar as
características comportamentais dos líderes ligadas ao desempenho eficaz.
O grupo de Michigan, consoante Robbins (2009), também chegou a

duas categorias do comportamento de liderança, a saber:
• orientação para o funcionário: os líderes são estimuladores das

relações interpessoais, são preocupados com as necessidades dos
indivíduos e são respeitadores das diferenças entre os membros;
www.esab.edu.br 67
• orientação para a produção: os líderes tem a propensão de
acentuar os fatores técnicos e práticos do trabalho e importavam-se,
principalmente, com a execução das tarefas da equipe, concebendo
os empregados como os meios para chegar-se a um fim.
Além dessas vertentes, Chiavenato (2010, p. 363) refere-se a outro
modelo, chamado “grade de liderança”, desenvolvido por Robert
Blake e Jane Mouton, como uma abordagem comportamental apoiada
“[...] em cinco estilos de liderança colocados em uma grade com eixos
vertical (preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com a
produção)[...]”, em que cada eixo tem uma escala de nove pontos, sendo
1 estimado como baixa preocupação e 9, como elevada preocupação.
No fundo, a grade de liderança apresenta-se como uma tentativa de

agrupar as pesquisas de Michigan e de Ohio, pois, assim como estas, tem
ênfase comum na relevância da orientação do líder para as pessoas, para a
produção ou para tarefa na determinação dos resultados.
No próximo item, discutiremos sobre as teorias situacionais e

contingenciais de liderança que agem de forma conjunta com a Teoria
dos Traços de Personalidade e as comportamentais vistas anteriormente.
11.3 Teorias situacionais e contingenciais de liderança

Nas teorias situacionais de liderança, os traços e os comportamentos
agem de forma conjunta com as contingências situacionais para definir as
ações.
Chiavenato (2010, p. 364) entende que:
[...] as contingências situacionais representam aspectos da situação em que ocorre a

liderança e as teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental
em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os
objetivos, etc.
www.esab.edu.br 68
Robbins (2009) apresenta as quatro teorias da contingência que, segundo
ele, receberam a maior parte da atenção.
• Modelo de Fiedler: o êxito do desempenho da equipe depende

do alinhamento entre o estilo do líder e o controle que a situação
lhe dá. O estilo de liderança do indivíduo constitui-se elemento
relevante para o sucesso e, por isso, deve ser avaliado por meio de
um questionário contemplando três categorias: relação entre líder
e liderados (grau de confiança, credibilidade e respeito, podendo
ser forte ou fraco), estrutura da tarefa (grau em que as tarefas
distribuídas aos subordinados são organizadas, podendo ser alta
ou baixa) e poder da posição (grau de influência que um líder tem
sobre os aspectos relacionados ao poder, podendo ser forte ou fraco).
Assim, quando melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau
da estrutura da tarefa, e quanto mais forte o poder da posição, mais
controle o líder exerce.
• Teoria da Troca entre Líder e Liderados: o líder tem um
relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados
chamado de grupo de dentro. O líder assenta toda a sua confiança
e dispensa uma atenção privilegiada para as pessoas que dele fazem
parte. Os demais colaboradores formam o grupo de fora, no qual
o líder deposita menos tempo, destina menos recompensas e a
interação entre eles se limita a questões formais de autoridade.
• Teoria da Meta e do Caminho: é um modelo desenvolvido por
Robert House, o qual extrai elementos da pesquisa da Universidade
Estadual de Ohio sobre estrutura de iniciação e consideração, bem
como da Teoria das Expectativas na motivação. Essa teoria destaca
que cabe ao líder ajudar os empregados a atingirem os seus objetivos,
dando o direcionamento e/ou suporte necessário para garantir que
os objetivos deles sejam harmonizáveis com as metas da empresa.
Adicionalmente, a Teoria da Meta e do Caminho dá a ideia de que
o líder eficaz abre o caminho dos seus liderados, minimizando as
barreiras e ajudando-os a chegarem a sua meta. Para tanto, identifica
quatro tipos de líder: diretivo (instrui os liderados e organiza o
trabalho a ser executado. Assemelha-se à estrutura de iniciação);
apoiador (amigável e sensível aos desejos dos liderados. Compara-
se à consideração); participativo (insere os liderados no processo
www.esab.edu.br 69
de tomada de decisão); e orientador para a conquista (institui
metas desafiadoras aos liderados e espera o melhor rendimento).
Além disso, a Teoria da Meta e do Caminho sugere duas classes de
fatores contingenciais e situacionais que amenizam a relação entre
o comportamento do líder e os resultados alcançados; são elas:
ambientais (fora do controle do líder) e as que fazem parte das
particularidades dos funcionários (dentro do controle do líder).
• Modelo de Participação e Liderança: surgiu dos estudos de Victor
Vroom e Philip Yetton e visa a relacionar o comportamento dos
líderes com a participação no processo de tomada de decisão. É
denominado também de árvore de decisão porque disponibiliza uma
série de regras que precisam ser seguidas com vistas a determinar a
forma e o grau de participação no processo de tomada de decisão,
em conformidade com o tipo de situação. Ou seja, esse modelo
propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende da característica
da situação e dos seguidores.
Wagner III e Hollenbeck (2012) citam que o modelo de Victor e Yetton
detecta quatro estilos gerais de decisão da liderança que podem ser
usados para resolver diferentes tipos de problemas, são eles: autoritário,
consultivo, delegador e fundamentado no grupo. Esses estilos de decisão
são divididos em formas específicas de gestão, em que o autoritário e o
consultivo são adequados para todos os tipos de problemas, ou seja, tanto
para decisões individuais como para decisões em grupo; o delegador e
o fundamentado no grupo são apropriados somente para decisões que
envolvam seguidores individuais, em que o líder compartilha o problema
com um de seus seguidores e, juntos, tomam um decisão satisfatória
para ambos; e o consultivo e o fundamentado no grupo são ajustados às
decisões que abarcam um grupo inteiro de seguidores, em que os líderes
obtêm ideias e sugestões do grupo e, em seguida, tomam uma decisão
fundamentada ou não na influência de seus seguidores.
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Estudo complementar
O Modelo de Fiedler afirma que o estilo de
liderança do indivíduo é fator preponderante para
o sucesso e, por isso, deve ser avaliado por meio
de um questionário que contemple a relação entre
líder e liderados, a estrutura da tarefa e o poder
da posição. Para saber como essa teoria é aplicada
na prática, acesse e leia “Teoria Contingencial de
Fiedler: aplicação prática da escala Least Prefered
Co-Worker (LPC)”, disponível aqui.
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Objetivo
Contemplar as novas abordagens sobre liderança.
Na unidade anterior, verificamos que a Teoria dos Traços de

Personalidade não foi bem-sucedida devido ao seu caráter teórico e
subjetivo, mas deixou uma expressiva contribuição para as abordagens
comportamentais, situacionais e contingenciais de liderança, bem como
auxiliou estudos mais recentes a formularem suas concepções sobre o
comportamento das pessoas nas organizações – quando se trata de líderes
e liderados. Utilizaremos os trabalhos de Chiavenato (2010), Robbins
(2009) e Wagner III e Hollenbeck (2012) para, nos próximos tópicos,
discutir as questões contemporâneas.
12.1 Liderança carismática

O conceito de carisma surgiu das pesquisas de Robert House sobre os
líderes políticos e religiosos, cujas conclusões apontaram que são pessoas
com autoconfiança e boa reputação, dotados de expectativas para os
subordinados, visão ideológica e que dão exemplo (CHIAVENATO,
2010).
Para Chiavenato (2010, p. 374), carisma é a “[...] faculdade excepcional

ou sobrenatural de uma pessoa e que a diferencia das demais”. Nesse
sentido, podemos dizer que a liderança carismática está vinculada à
força das habilidades individuais que possibilitam envolver e induzir os
seguidores a fazerem algo.
Robbins (2009, p. 164) afirma que para a Teoria da Liderança

Carismática, “[...] os seguidores do líder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados
comportamentos”.
www.esab.edu.br 72
Em outros termos, os líderes carismáticos são aqueles que conseguem
motivar as pessoas que desejam ser iguais a eles.
Existem cinco fundamentos que destacam os líderes carismáticos dos

demais seres humanos, segundo Robbins (2009, p. 164):
• têm uma visão;

• estão dispostos a correr riscos por esta visão;
• são sensíveis tanto a limitações ambientais como às necessidades de seus liderados;
• exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Portanto, podemos dizer que a liderança carismática começa planejando
uma visão atraente que oferece um sentido de continuidade para os
seus seguidores, vinculando o momento atual com um futuro propício
para a empresa. Depois, o líder transmite elevadas expectativas de
desempenho e expressa a confiança de que os seguidores podem alcançá-
las, o que aguça a autoestima do colaborador. Por último, o líder passa
um aglomerado de palavras, ações e valores que levam os empregados a
imitarem-no. Podemos citar como exemplos, figuras como Bill Gates (da
Microsoft) e Jack Welch (General Eletric).
Na sequência, versaremos sobre a liderança transacional e

transformacional, que são abordagens mais contemporâneas.
12.2 Liderança transacional e transformacional

A Liderança Transacional é vista pelas permutações que envolvem os
líderes e os seguidores, enquanto a transformacional vai além desse
intercâmbio e está relacionada a mudanças de valores e crenças.
Robbins (2009) enfoca que a maioria das teorias de liderança é voltada

para o modelo transacional, ou seja, para o tipo que incentiva os
seguidores em busca da realização de suas metas, por meio da definição
de papéis e das exigências das atribuições. Contudo, há também aquele
que transforma os seus liderados mediante o despertar do sentimento
de importância e de valor quanto às suas tarefas, como Mary Kay Ash
(fundadora da Mary Kay Cosmetics) e Steve Jobs (cofundador da Apple),
que são líderes transformacionais.
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As lideranças transformacionais são evidenciadas pelos seus traços,
comportamentos e estilos decisórios. Para Wagner III e Hollenbeck
(2012), em termos de traços, são chamados de carismáticos devido à
centralidade do carisma para obter eficácia, para desenvolver apelos
emocionais em detrimento de aspectos financeiros, instrumentais e
calculistas que tendem a ser empregados pelos líderes transacionais.
Wagner III e Hollenbeck (2012) acrescentam que, no que tange ao

comportamento, os líderes transformacionais atiçam a consciência dos
seguidores para a relevância dos objetivos grupais, fazendo com que
eles se identifiquem com esses objetivos e alertando-os dos perigos de
burlar os seus valores e suas visões. É essa perspectiva que torna os líderes
transformacionais diferentes dos líderes comuns.
Entretanto, vale ressaltar que muitos líderes transformacionais também

aderem a condutas que se enquadrariam em transacionais e, por isso,
podemos dizer que os dois tipos são quase sempre complementares e
não mutuamente excludentes. Ou seja, a liderança transformacional
é construída sobre a liderança transacional, que produz esforços e
desempenhos nos subordinados e que não aconteceria se fosse vista
somente pelo lado transacional.
12.3 Abordagem social cognitiva

A Teoria Social Cognitiva, de acordo com Chiavenato (2010, p. 375):
[...] proporciona um modelo para a contínua e recíproca interação entre o líder

(incluindo suas cognições), o ambiente (incluindo subordinados/seguidores e
variáveis de nível organizacional) e o comportamento do líder em si.
Na abordagem cognitiva social é dada ênfase aos mecanismos

mentais dos indivíduos, como pensamento antecipatório, atitudes e
consequências.
De acordo com Chiavenato (2010), a aplicação dessa teoria depende

da aptidão do líder em adequar a sua produtividade com a de seus
funcionários. Isso quer dizer que os seguidores são estimulados a serem
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autoeficazes, uma vez que são acionados para que, juntamente com os
seus líderes, foquem em seus próprios comportamentos, contingências
ambientais e suas cognições.
Dentro do modelo social cognitivo, podemos mencionar que o líder

investiga os fatores que monitoram o seu comportamento, trabalha
com os liderados para detectar as variáveis que regulam as ações dos
subordinados e, em conjunto (líderes e liderados), buscam meios que
visem a direcionar suas atitudes individuais para produzir mais e reforçar,
de maneira recíproca, os resultados da empresa.
Dando continuidade às recentes abordagens sobre liderança, no tópico a

seguir estudaremos a Teoria dos Substitutos da Liderança.
12.4 Substitutos da liderança

Em virtude das dificuldades em descrever e explicar os efeitos do
comportamento do líder sobre o desempenho e alcance de resultados,
Chiavenato (2010) menciona que alguns autores passaram a
detectar substitutos que servem como neutralizadores para tornar
o comportamento do líder redundante ou sem relevância. Esses
neutralizadores são encontrados nos liderados, na tarefa e nas
características organizacionais.
A noção de que os líderes podem não executar um papel essencial em

todos os contextos dá suporte à justificativa de que alguns grupos de
trabalho operam muito bem, embora haja um líder comum.
Wagner III e Hollenbeck (2012) citam que a Teoria dos Substitutos

da Liderança foca os comportamentos do líder e a situação, ou seja, os
componentes dos fatos podem agir no sentido de sobrepor-se às atitudes
do líder, pois a presença de um substituto torna a liderança desnecessária,
ao passo que a existência de um neutralizador impede, de alguma forma,
um líder de empreender ações.
www.esab.edu.br 75
Por exemplo, a atenção pode resultar em satisfação para o seguidor
quando é preciso executar tarefas chatas. Porém, quando as atribuições
são internamente gratificantes, então esse caráter enfadonho substitui o
comportamento do líder e a atenção dele não realiza nenhum efeito, pois
a satisfação já é alta.
Alta
Satisfação do seguidor Tarefa intrinsecamente gratificante
Tarefa enfadonha
Baixa
Baixa Consideração do líder Alta
Figura 1 – Como uma característica situacional pode substituir o comportamento do líder.

Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 320).
Dito de outra forma, a essência dessa teoria é representar apenas um

fator de desempenho bem-sucedido do grupo. Wagner III e Hollenbeck
(2012, p. 320) falam que, em geral, “[...] a liderança tende a ser
neutralizada em situações nas quais as tarefas são intrinsecamente
gratificantes [...]” e quando é fornecido um bom retorno objetivo quanto
ao desempenho das tarefas.
Com isso, podemos concluir que nas organizações altamente

formalizadas, repletas de regras e procedimentos, a liderança é
neutralizada.
Nesta unidade, vimos as abordagens mais recentes sobre liderança e

pudemos verificar que os líderes carismáticos são aqueles que conseguem
tocar as pessoas que desejam ser iguais a eles. Vimos que os líderes
transformacionais interagem com os seus seguidores e provocam
mudanças de valores e de crenças. Observamos que a liderança também
contempla os mecanismos mentais dos indivíduos, como pensamento
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antecipatório, atitudes e consequências, ditados na Teoria Social
Cognitiva. Por fim, percorremos a Teoria dos Substitutos de Liderança
detectando aspectos relacionados ao comportamento do líder e à
situação. Na próxima unidade, discorreremos sobre a comunicação, as
suas funções, processos e barreiras mais comuns à sua efetivação.
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Resumo
Vimos, na unidade 7, as teorias motivacionais de processo, as quais

são subdividas em: Teoria da Equidade, de J. Stacey Adams, que tem
como proposição a comparação que os colaboradores fazem entre suas
contribuições e recompensas com as dos colegas e até mesmo com
membros de outras empresas; a Teoria da Definição de Objetivos, de
Edwin Locke, segundo a qual a maior fonte de motivação da pessoa é a
vontade de lutar para conquistar uma meta; a Teoria da Expectância, de
Victor Vroom, que se sustenta na prerrogativa de que as pessoas escolhem
comportamentos que as levem a resultados atrativos, como salário,
reconhecimento e sucesso; e a Teoria Desempenho-satisfação, de Lyman
Porter e Edward E. Lawler, que mostra que os elementos condicionantes
da motivação são o esforço, o desempenho, as recompensas e a satisfação.
Na unidade 8, percorrermos a Teoria do Reforço, que se concentra

naquilo que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa, e
visualizamos as teorias motivacionais de forma agrupada, percebendo que
todas elas estão inter-relacionadas.
Na unidade 9, vimos que as emoções são inerentes ao ser humano e

que, por isso, é crucial levá-las em conta no estudo do comportamento
organizacional, uma vez que jamais um indivíduo atuará no seu local de
trabalho isento delas.
Na unidade 10, relembramos o conceito de liderança e evidenciamos

que o líder é alguém energético, sempre em movimento, ligado no
mundo externo, que vive buscando formas de interagir e agir. Na
oportunidade, contemplamos a essência da liderança, detectando que ela
está relacionada com os temperamentos das pessoas e que são eles que
imprimem uma marca única em cada ser.
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Na unidade 11, discorremos sobre a Teoria dos Traços de Personalidade,
que procura investigar as particularidades da personalidade que
diferenciam uma pessoa de grande destaque das demais; em seguida,
falamos das teorias comportamentais que foram desenvolvidas na
Universidade Estadual de Ohio e de Michigan, cujos estudos deixaram
expressivas contribuições, assumindo que a liderança é imprescindível
no desempenho e na manutenção dos recursos humanos nas empresas.
Por último, discutimos sobre as teorias contingenciais e situacionais, que
representam aspectos da situação em que ocorre a liderança, levando em
conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos.
Na unidade 12, conhecemos a liderança carismática, na qual os

seguidores do líder lhe atribuem capacidades heroicas; estudamos a
liderança transacional, que é vista pelas trocas que envolvem os líderes
e os seguidores, e a transformacional, que abarca mudanças de valores
e crenças. Além dessas abordagens, aprendemos sobre o modelo de
liderança social cognitivo, o qual dá ênfase aos mecanismos mentais dos
indivíduos, e sobre a Teoria dos Substitutos da Liderança, que realça que
a liderança tende a ser neutralizada em situações nas quais as tarefas são
intrinsecamente gratificantes.
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13 Comunicação
Objetivo
Descrever as funções da comunicação, seu processo e as barreiras
comuns à comunicação eficaz.
Na unidade anterior, vimos as mais novas abordagens sobre liderança,

destacando que os líderes carismáticos são aqueles que motivam as
pessoas, as quais desejam ser iguais a eles. Além disso, evidenciamos que a
Liderança Transacional e Transformacional são complementares, uma vez
que os seguidores são incentivados a buscarem as suas metas por meio da
definição de papéis e são estimulados pela importância e valor das tarefas
que realizam. Por último, contemplamos a abordagem social cognitiva
que dá ênfase aos mecanismos mentais dos indivíduos, percorrendo ainda
a Teoria Substitutos da Liderança que foca o comportamento do líder
e a situação. Agora, com o arcabouço teórico de Chiavenato (2010),
Robbins (2009), Wagner III e Hollenbeck (2012) discutiremos sobre
comunicação, seu processo e os entraves comuns que influenciam o ato
de comunicar.
13.1 Conceito de comunicação

Estamos o tempo todo nos comunicando, seja escrevendo, falando,
lendo ou escutando e, tanto na vida pessoal como profissional, é
fundamental criar linhas abertas de comunicação em prol do bem-estar
de quem nos cerca.
Robbins (2009) cita que as falhas de comunicação são fonte de conflitos

interpessoais e, em decorrência disso, devem ser pensadas como um
processo de emissão e recepção de mensagens que abrangem, mais do que
a simples transferência de um significado, a sua compreensão.
www.esab.edu.br 80
Nesse sentido, Chiavenato (2010, p. 316) afirma que comunicação
“[...] é o ponto que liga as pessoas para que compartilhem sentimentos,
ideias, práticas e conhecimentos [...]” e envolve símbolos comuns –
verbais (palavras) e não verbais (gestos e toques) – que permitem o
entendimento universal.
Na organização, a comunicação pode ser definida como a maneira pela

qual são intercambiadas as informações entre os setores e compartilhadas
com todos os membros internos.
Com base nisso, Wagner III e Hollenbeck (2012) dizem que a

comunicação nas empresas pode ser oral – ou seja, expressa por meio da
fala, em reuniões, telefonemas e conversas face a face – e escrita, realizada
por meio de ofícios, e-mail, cartas, bilhetes etc. Por exemplo, um gerente
pode escrever um memorando formal a um funcionário avisando que
ele chegou atrasado quatro dias em uma semana e que, se ele continuar
assim, será demitido. Assim, se o comportamento persistir, é possível
comprovar que o empregado foi advertido.
Com isso, podemos observar que a comunicação age no controle das

ações dos indivíduos e essa é uma de suas funções básicas dentro de um
grupo ou de uma corporação, a qual será vista a seguir.
13.2 Funções da comunicação

A comunicação é essencial para o comportamento organizacional e,
segundo Robbins (2009) e Chiavenato (2010), possui quatro funções
básicas:
• controle: as empresas possuem normas e procedimentos que devem

ser seguidos pelos colaboradores, e a comunicação tem a finalidade
de acompanhar se isso está ocorrendo. Em outros termos, há uma
hierarquia em que o funcionário deve obediência às instruções de
trabalho dadas pelo seu superior, cabendo a este orientá-lo sempre
que houver algum problema. Além desse tipo de controle formal,
existe, ainda, o informal – que acontece quando um dos empregados
monitora as atividades do colega dentro da empresa;
www.esab.edu.br 81
• motivação: a comunicação estimula os trabalhadores, esclarecendo
quais as suas tarefas, como está o seu desempenho e o que pode ser
melhorado para atingir as suas metas. Nesse contexto, o feedback
motiva o funcionário ao comportamento desejável e este busca
retorno através da comunicação;
• expressão emocional: os funcionários interagem diariamente com
os seus parceiros de trabalho, emitindo as suas frustações, desejos,
sentimentos e/ou satisfações e, por isso, a comunicação é tratada
como uma forma de expressão emocional;
• informação: a comunicação é usada para transmitir dados que levam
a avaliação de fatos e situações favorecendo a tomada de decisão.
Diante do exposto, podemos inquirir que as quatro funções da
comunicação possuem igual importância dentro da organização e afirmar
que o convívio de seus membros realiza-se por intermédio de uma ou
mais delas.
No entanto, Chiavenato (2010) aponta que, para a comunicação ser

bem-sucedida, toda empresa precisa gerenciar a atenção, a linguagem e a
confiança entre as pessoas, incentivando-as a estarem atentas ao ambiente
de trabalho, a usarem estilos de comunicação compreensíveis e a criarem
um local no qual umas possam acreditar nas outras, contribuindo, assim,
para o processo de comunicação, que será abordado a seguir.
13.3 Processo de comunicação

Para que haja comunicação, é preciso que uma pessoa emita uma
mensagem a outra, pois um indivíduo sozinho não consegue completar o
processo de comunicação.
Seguindo esse pensamento, Robbins (2009) apresenta o processo de

comunicação, o qual é formado por sete partes: emissor, codificação,
mensagem, canal, decodificação, receptor e feedback, como mostrado na
Figura 2:
www.esab.edu.br 82
Emissor Receptor
Mensagem a Canal Mensagem
Codificação Decodificação
ser enviada recebida
Ruído
Feedback
Figura 2 – Processo de comunicação.

Fonte: Robbins (2009, p. 137).
Chiavenato (2010) conceitua cada um dos participantes do processo de

comunicação da seguinte forma:
• emissor: é a fonte, o comunicador;

• codificação: são símbolos, sinais enviados;
• mensagem: é a ideia, o conteúdo ou a informação transmitida;
• canal: é o portador da mensagem;
• decodificação: é a mensagem traduzida;
• receptor: é o destinatário;
• feedback: é a reação do receptor diante da mensagem do emissor; é a
verificação da compreensão da mensagem.
Nas empresas, quando um funcionário quer se comunicar com o seu
chefe, ele começa a mensagem codificando um pensamento por meio
de um diálogo, de um texto, de gestos ou de expressões faciais. Depois,
escolhe um canal para enviar a sua mensagem. O chefe, que é o receptor,
traduz a mensagem, decodificando-a. Se a reação do destinatário for
inapropriada, podemos concluir que a comunicação não foi bem-
sucedida e se for compreendida, foi eficiente.
Entretanto, no decorrer desse percurso, podem surgir sinais indesejáveis,

os quais Robbins (2009) chama de ruídos, ou seja, fenômenos que
distorcem a clareza da mensagem e provocam barreiras à comunicação
eficaz. Esse assunto será tratado no tópico seguinte.
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13.4 Barreiras comuns à comunicação eficaz
Nem sempre a mensagem que o emissor transmite é entendida pelo
receptor da forma pretendida e isso afeta negativamente o processo de
comunicação.
Chiavenato (2010) enumera vários elementos indesejados que podem

dificultar ou distorcer a comunicação eficaz. São eles:
• barreiras pessoais: decorrem das limitações, das emoções e dos

valores de cada pessoa. No trabalho, por exemplo, correspondem
aos hábitos deficientes de ouvir, às motivações, às percepções e aos
sentimentos individuais;
• barreiras físicas: decorrem de interferências no local onde ocorre a
comunicação. Na empresa, por exemplo, pode ser a distância física
entre os funcionários ou os ruídos por telefone;
• barreiras semânticas: decorrem dos símbolos, ou seja, das palavras
ou de outros estilos de comunicação que podem ter sentidos
divergentes para os indivíduos. Por exemplo, um japonês contratado
para trabalhar em uma empresa de brasileiros constitui-se em um
obstáculo semântico de comunicação devido aos idiomas diferentes.
Além dessas barreiras, Robbins (2009, p.147) menciona outros pontos
que podem atrapalhar o decurso da comunicação, a saber: filtragem, que
é a “[...] manipulação da informação pelo emissor para que seja vista de
maneira mais favorável pelo receptor [...]”; percepção seletiva, em que
o “[...] receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias
necessidades, motivações, experiências, histórico [...]”; sobrecarga de
informação, a qual “[...] ocorre quando os dados excedem a capacidade
de processamento do empregado [...]”; e estilos de comunicação entre
homens e mulheres, ou seja, “[...] os homens usam a conversa para
reafirmar seu status (poder e independência), enquanto as mulheres
utilizam para criar conexão e intimidade”.
www.esab.edu.br 84
Estudo complementar
“Os sete sentidos da comunicação para o líder do
futuro” enfoca a sinestesia, o sétimo sentido, a
qual transformará e fará diferença nas pessoas,
nos ambientes e no mundo corporativo. Clique
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14 Grupos e empowerment
Objetivo
Conferir a dinâmica do comportamento organizacional sob a
perspectiva do grupo e compreender o empowerment.
Na unidade anterior, estudamos o conceito de comunicação, o seu

processo e vimos que nem sempre as pessoas conseguem transmitir uma
mensagem de forma eficaz, pois há barreiras que dificultam ou distorcem
o ato de comunicar. Nesta unidade, com o apoio de Chiavenato (2010),
Robbins (2009), Wagner III e Hollenbeck (2012), abordaremos como
os indivíduos comportam-se quando estão em grupo e falaremos sobre o
empowerment e sua aplicação prática.
14.1 Visão da dinâmica dos grupos

Nas organizações, as pessoas passam grande parte do tempo trabalhando
em grupo e relacionando-se com os membros internos e externos que
dele fazem parte e, por isso, é essencial compreender essa dinâmica.
Robbins (2009, p. 101) caracteriza grupo “[...] como dois ou mais

indivíduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando à
obtenção de um determinado objetivo”.
Chiavenato (2010, p. 280) ratifica a afirmativa de Robbins (2009) e

acrescenta que grupo é um sistema organizado de pessoas que agem
mutuamente “[...] de tal maneira que o comportamento e o desempenho
de uma delas é influenciado pelo comportamento e desempenho da
outra”. Nesse sentido, podemos dizer que a dinâmica de grupos dentro
das empresas diz respeito ao relacionamento interpessoal e às forças
internas que atuam em uma dada situação.
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Wagner III e Hollenbeck (2012) destacam que, geralmente, os grupos
são compostos de acordo com afinidades naquilo que as pessoas fazem
ou produzem e, vinculado a isso, Robbins (2009) divide os grupos de
trabalho em:
• formais: são definidos com base na estrutura da empresa e nas

tarefas atribuídas. Nesse caso, o comportamento dos empregados é
assentado e dirigido em função das metas institucionais;
• informais: são aqueles que surgem espontaneamente e constituem-
se em alianças não estruturadas e não determinadas pela empresa.
Nesse caso, despontam naturalmente devido à necessidade de
contato social.
Chiavenato (2010) faz uma subdivisão dos grupos formais em:
• grupos de comando: criados a partir das relações formais de

autoridade e instituídos em organograma. Por exemplo: diretor de
um hospital (comando) e médicos (subordinados);
• grupos de tarefa: compostos por funcionários que se juntam para
exercer determinadas tarefas. Por exemplo: executivos da segurança
e da área de recursos humanos podem se unir para apagar o fogo
originado de um curto-circuito, seja para salvar pessoas, seja para
remanejar as operações;
• grupos temporários com prazos definidos: formados para a
execução de certas tarefas da empresa com prazo definido de
finalização. Por exemplo, as comissões, a citar a Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes (CIPA).
Robbins (2009), por sua vez, categoriza os grupos informais em:
• grupos de interesse: concebidos em prol do alcance de um objetivo

comum que atenda aos interesses pessoais ou problemas similares.
Por exemplo: os colaboradores podem se integrar para mudar o
esquema de férias;
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• grupos de amizade: gerados por laços pessoais que ultrapassam o
ambiente da empresa e estendem-se a relacionamentos fora dela. Por
exemplo: os empregados que torcem pelo mesmo time de futebol.
Diante do exposto, podemos assinalar que, ao contrário dos formais, os
grupos informais propiciam satisfação social e sentimento de pertencer,
devido à troca de favores que ocorrem entre os sujeitos que os compõem.
Para Robbins (2009, p. 103), “[...] não há uma única razão para as
pessoas se agruparem [...]”, podendo ocorrer a união entre as pessoas para
não se sentirem sozinhas, pelo reconhecimento (status), pela autoestima
(valor próprio), pela associação, pelo poder e pelo alcance de metas.
Todavia, para um grupo ser eficaz, é preciso, segundo Wagner III e

Hollenbeck (2012, p. 268), atender a três critérios:
• volume de produção: o produto do trabalho do grupo deve atender

aos padrões de quantidade e qualidade definidos pela organização,
ou superá-los;
• satisfação dos membros: a filiação ao grupo deve propiciar às
pessoas satisfação de curto prazo e facilitar seu crescimento e
desenvolvimento em longo prazo. Se isso não ocorrer, os membros
sairão e o grupo deixará de existir;
• capacidade para cooperação contínua: os processos interpessoais
que o grupo emprega para realizar uma tarefa devem manter ou
melhorar a capacidade dos membros de trabalharem juntos e de se
adaptarem com o passar do tempo.
Com base nisso, podemos salientar que um grupo eficaz satisfaz às
demandas imediatas de desempenho à realização dos indivíduos que
o integram, ao mesmo tempo em que proporciona aprendizado e
adaptação da sobrevivência no longo prazo.
Chiavenato (2010, p. 291) afirma que cada cabeça é uma sentença

e “[...] duas cabeças pensam melhor do que uma [...]”. Assim, nas
organizações, boa parte das decisões é tomada em grupo, entretanto, há
pontos fortes e fracos.
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Como pontos fortes, Chiavenato (2010) elenca a diversidade de
conhecimento, de informações e de pontos de vistas. Como pontos
fracos, o dispêndio de tempo até encontrar alternativas consensuais, as
pressões para obter conformidade, as discussões e as responsabilidades
compartilhadas.
Para sua reflexão

As decisões grupais são melhores do que as
decisões individuais?
Para reduzir os problemas inerentes à tomada de decisão em grupo,

podem ser aplicadas técnicas como o brainstorming, que estimula a
geração de ideias; o método do grupo nominal, em que há a junção
de pessoas para a escolha de uma solução de maneira sistemática, mas
independente; e a reunião eletrônica, que é apoiada pela tecnologia
da informação (computador), promovendo o anonimato dos votos
e comentários dos participantes (CHIAVENATO, 2010). A seguir,
veremos o que é o empowerment e quais as suas bases para aplicação.
14.2 Empowerment
As organizações atuais que prezam pelo aprendizado de sua força de
trabalho caminham em direção à delegação de autoridades, criando
equipes autodirigidas e incorporando uma cultura participativa e aberta,
com a finalidade de propagar e compartilhar o poder com todos os seus
funcionários.
Essa concepção de “[...] dar às pessoas o poder, a liberdade e a

informação para tomarem decisões e participarem ativamente da
organização [...]” é denominada por Chiavenato (2010, p. 297) de
empowerment.
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O empowerment tem quatro pilares, de acordo com Chiavenato (2010):
• poder: corresponde a dar autonomia aos empregados, confiando

autoridade e responsabilidade.
• motivação: corresponde a reconhecer o bom desempenho dos
colaboradores, recompensando os resultados como forma de festejar
o alcance das metas.
• desenvolvimento: corresponde a capacitar os parceiros da empresa
promovendo educação continuada, treinamento e desenvolvimento
pessoal e profissional.
• liderança: corresponde a guiar os trabalhadores em busca de seus
objetivos, avaliando o seu desempenho e dando retorno quanto a sua
contribuição na organização.
Cada corporação adota o empowerment a seu modo. Assim, quando
é alto, ou seja, pleno, os funcionários recebem total autoridade para
a tomada de decisão e para o controle na execução de suas tarefas.
Quando é baixo, as pessoas não possuem arbítrio para decisões, podendo
apenas contratar e disciplinar os empregados. A esses graus de variação
na delegação de autoridade, Chiavenato (2010, p. 301) dá o nome de
continuum do empowerment, o qual é demonstrado na Figura 3:
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Alto grau
Unidades estratégicas de negócios

Equipes autodirigidas São responsáveis pela
Equipes multifuncionais estratégia organizacional.
Grau de empowerment
São responsáveis
Círculos de qualidade pelo processo decisório.
Grupos de participação Tomam decisões.
Programas de sugestões Participam das decisões.
Dão contribuições às decisões.
Enriquecimento de cargos
Não possuem arbítrio para dec.isões.
Baixo grau
Poucas Habilidades requeridas Muitas e complexas

das pessoas
Figura 3 – O continuum do empowerment.

Fonte: Chiavenato (2010, p. 302).
Portanto, podemos realçar que a delegação de poder colabora com a

vantagem competitiva sustentável da organização e com a motivação
das pessoas. Para tanto, é fundamental acreditar nos funcionários,
oferecendo-lhes desafios frente a situações que exigem habilidade e
criatividade.
Nesta unidade estudamos como os indivíduos comportam-se quando

estão em grupo e falamos sobre o empowerment e sua aplicação prática.
Na próxima, veremos o que é conflito organizacional, destacando os seus
níveis de gravidade.
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Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?
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15 Conflito – parte 1
Objetivo
Denominar conflito, evidenciando os níveis de gravidade na
organização.
Na unidade anterior, visualizamos o comportamento das pessoas em

grupo, verificando que a sua dinâmica dentro das organizações está ligada
ao relacionamento interpessoal e às forças internas que atuam em uma
dada situação. Além disso, conhecemos o conceito de empowerment e
os seus quatro pilares: poder, motivação, desenvolvimento e liderança.
Nesta unidade, entenderemos o que é o conflito e como ele se dá na
empresa, evidenciando os seus níveis de gravidade. Para tanto, iremos
nos fundamentar em Chiavenato (2010), Robbins (2009) e Wagner III e
Hollenbeck (2012).
15.1 Conceito de conflito

As relações pessoais abrem as portas de possíveis discórdias no ambiente
de trabalho, que são vistas como o lado oposto da cooperação.
Divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo são palavras

usadas por Chiavenato (2010) para denominar as discrepâncias de
propósitos e interesses entre os colaboradores que levam ao conflito
organizacional.
Para Robbins (2009, p.190), o conflito é definido “[...] como um

processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte
afeta, ou pode afetar, de modo negativo, alguma coisa que ela considera
importante”. Em outras palavras, quer dizer que uma pessoa está
impedindo a outra de uma ação ou que ela está “passando dos limites”.
Chiavenato (2010, p. 403) corrobora com Robbins (2009) afirmando

que “[...] o conflito é muito mais que um simples desacordo ou
www.esab.edu.br 93
desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar seus
objetivos”.
Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 357) identificam três condições

principais para que o conflito exista:
• interdependência: quando os indivíduos, grupos ou organizações

dependem uns dos outros para ajuda, informações, feedback
ou outras relações de coordenação. Por exemplo: funcionários
agrupados ao longo do processo de produção podem divergir quanto
ao ritmo do trabalho.
• indeterminismo político: quando a ordem social política entre
os indivíduos ou grupos é vaga e sujeita a questionamentos. Por
exemplo: quando não há uma hierarquia estável de autoridade.
• divergência: quando há diferenças e desacordos pelos quais valha
a pena brigar. Por exemplo: diferenças quanto às funções que
desempenham podem fazer com que os empregados tenham metas
variantes.
Frente a isso, pode parecer que o conflito é sempre indesejável e, na
verdade, não é. Robbins (2009) explica essa assertiva apresentando as
transições conceituais de conflito, a partir de várias visões:
• visão tradicional: classifica todo conflito como ruim, devendo-se

evitá-lo, pois reporta que algo não está funcionando bem no grupo.
• visão de relações humanas: classifica o conflito como uma
decorrência natural e inevitável, devendo-se aceitá-lo.
• visão interacionista: classifica o conflito como uma força positiva,
encorajadora, pois acredita que um grupo harmonioso, pacífico e
sem transtornos pode se tornar incapaz de responder às mudanças e
inovações devido ao comodismo.
Robbins (2009) afirma ser a visão interacionista a abordagem mais
atual e diz que é preciso manter um nível mínimo de contestação para
incentivar a criatividade e a autocrítica. Com isso, podemos mencionar
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que o que determina um conflito como bom ou ruim é a sua natureza,
devendo-se separar os distúrbios funcionais dos distúrbios disfuncionais.
Na sequência, veremos os níveis de gravidade do conflito na organização.
15.2 Níveis de gravidade do conflito na organização

O conflito, em certo grau, estimula o desempenho das tarefas, pois todos
os esforços no interior de cada grupo divergente são direcionados para
enfrentar os desafios colocados pelos outros grupos.
Chiavenato (2010) aponta que existem características antecedentes nas

empresas que tendem a gerar os conflitos e são “verdadeiras armadilhas”,
pois criam percepções entre grupos e pessoas favorecendo a desordem.
Para Chiavenato (2010), as condições que precedem os conflitos são três,

a citar:
• diferenciação: em virtude da especialização, cada grupo passa a

executar tarefas diferentes e, por conseguinte, passa a perseguir
objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização.
• recursos compartilhados: devido a escassez de recursos como
capital, espaço, máquinas, equipamentos etc. são necessárias
a distribuição e a alocação entre os grupos da empresa e,
consequentemente, se alguns membros visam a aumentar a sua
quantidade de recurso, outros irão perder ou abrir mão de uma parte
dos seus.
• interdependência de atividades: em decorrência da alta
reciprocidade das pessoas e grupos para desempenhar as suas
atividades, surgem oportunidades para que um grupo ajude ou
prejudique o trabalho dos demais.
Nessa perspectiva, para que o conflito não emperre a evolução e a
produtividade na organização, é essencial identificar o seu nível de
gravidade e administrá-lo de forma adequada.
Chiavenato (2010) lista três níveis de gravidade do conflito. São eles:
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• conflito percebido: ocorre quando os trabalhadores sentem que
existe antagonismo em potencial. É chamado também conflito
latente.
• conflito experienciado: ocorre quando os funcionários sentem
medo, raiva, descrédito em relação aos seus colegas. É chamado
também velado (oculto, dissimulado).
• conflito manifestado: ocorre quando é expresso sem fingimento, de
maneira escancarada por, pelo menos, uma das partes. É chamado
também conflito aberto.
Consoante Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 357), independentemente
do nível de gravidade do conflito é crucial vê-lo como “[...] a bandeira
vermelha que sinaliza a necessidade de mudança [...]”, pois pode produzir
tanto uma reação normal e sadia como condições insalubres de trabalho.
Quanto aos efeitos positivos, Chiavenato (2010) destaca:
• elevação do espírito de equipe;

• geração de novas ideias;
• ação corretiva;
• cooperação entre as pessoas.
Em relação aos efeitos negativos, Wagner III e Hollenbeck (2012)
realçam o isolamento e o aumento da vigilância entre os colaboradores.
Chiavenato (2010) complementa que entre as consequências negativas

estão a frustação, a perda de energia e o confronto.
Logo, cabe ao gestor maximizar os resultados construtivos (positivos) e

minimizar os destrutivos (negativos), desenvolvendo estilos específicos
que vão desde a capacidade de satisfazer seus próprios interesses até o
desejo de atender às aspirações da parte contrária.
Saiba mais
Clique aqui e veja “5 maneiras de lidar com
conflitos em sua empresa”.
www.esab.edu.br 96
16 Conflito – parte 2
Objetivo
Explicar os estágios do conflito.
Na unidade anterior, abordamos o conceito de conflito, percorremos

as suas transições conceituais a partir da visão tradicional das relações
humanas e interacionista. Expressamos os níveis de gravidade das
divergências pessoais e grupais que ocorrem nas organizações, enfocando
os seus efeitos positivos e negativos no desempenho dos funcionários.
Aqui, explicaremos o processo de conflito, tendo como apoio teórico
Robbins (2009), que apresenta quatro estágios para esse processo: a
oposição potencial, a cognição e personalização, o comportamento e as
consequências.
16.1 Oposição potencial

O primeiro estágio do processo de conflito, Robbins (2009, p. 192)
denomina de oposição potencial e define como “[...] a presença de
condições que criem oportunidades para o seu surgimento”.
Para facilitar a compreensão dessas condições, Robbins (2009) divide em

três partes:
• comunicação: representa os elementos contrários que despontam

das dificuldades de linguagem, dos erros, das más interpretações e do
ruído nos canais de comunicação. O conflito aumenta tanto quando
há informação de mais como de menos;
• estrutura: refere-se ao tamanho dos grupos, à especialização e
padronização de tarefas, aos estilos de liderança, aos sistemas de
recompensa, à clareza de responsabilidades e ao grau de dependência
entre os indivíduos. Quando ocorre um controle restritivo do
www.esab.edu.br 97
comportamento das pessoas, a tendência é o conflito aumentar,
embora as evidências não sejam fortes. Já em relação às formas de
remuneração, geram confrontos intensos quando o ganho de um
colaborador implica em perda para outro funcionário. Outro aspecto
a ser considerado é a diversidade de metas entre os colaboradores,
pois se tiverem em desacordo, as chances de haver dissonância na
empresa é enorme;
• variáveis pessoais: retratam os sistemas de valores, ou seja, a
importância que os seres humanos atribuem a fatores como
liberdade, prazer, respeito, honestidade, obediência e justiça.
Nesse caso, as diferenças individuais e a personalidade são fonte
determinante de conflitos potenciais. Um empregado que chega
na organização irritado em decorrência do trânsito frenético pode
transmitir isso aos colegas e causar tumultos.
Perante ao que foi dito, é imprescindível que os executivos fiquem em
alerta com relação à influência dos resultados do conflito nos futuros
episódios.
A seguir, falaremos de cognição e personalização, que constituem o

segundo estágio do processo de conflito.
16.2 Cognição e personalização

Robbins (2009) argumenta que se as condições no primeiro estágio
(oposição potencial) ocasionarem decepção ou engano, o potencial de
oposição vai se materializar na cognição e personalização, que constituem
a segunda fase do processo de conflito.
Isso quer dizer que os aspectos antecedentes só levam ao confronto se uma

ou mais pessoas envolvidas forem atingidas e tiverem consciência disso.
Em outros termos, o fato de uma discórdia ser percebida não significa

que será personalizada. O empregado pode, por exemplo, estar em
desacordo com um de seus colegas, mas não estar tenso com a situação e
nem chateado com este (ROBBINS, 2009).
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16.3 Comportamento
O terceiro estágio do processo de conflito acontece quando há uma
ação intencional por parte de um sujeito que atrapalha a consecução do
objetivo de outra pessoa e, com isso, prejudica seus interesses.
Robbins (2009) cita que é nessa etapa que se revelam muitos

comportamento de administração de conflitos e afirma que as seguintes
abordagens merecem destaque:
• competição: quando um membro da organização busca a realização

de seus desejos sem levar em conta os impactos de suas ações sobre
os outros. Ou seja, há disputa e dominação;
• colaboração: quando os membros da organização almejam a
satisfação de seus interesses e, por meio da cooperação, buscam
resultados mutuamente benéficos. Nessa ocasião, os envolvidos
visam a resolver problemas e esclarecer os antagonismos em vez de
exprimir pontos de vista divergentes;
• não enfrentamento: quando os membros da organização
reconhecem a existência do conflito, optam em fugir ou suprimi-lo,
isto é, não encará-lo;
• acomodação: quando um dos membros da organização sacrifica-se
para manter o relacionamento. Dito de outra forma, o empregado
coloca os propósitos do outro em primeiro lugar;
• concessão: quando há disposição em ceder, não havendo vencedores
e nem vencidos. Ou melhor, quando os membros da organização
abrem mão de algo que pode conduzir ao êxito compartilhado;
• impacto das diferenças culturais no comportamento conflitante:
quando a maneira de lidar com as dissonâncias sofre interferência da
formação cultural.
No que tange à cultura, se alguém estiver na Escandinávia, por exemplo,
uma das regiões mais ricas do mundo e a qual oferece qualidade de vida
à população, proporcionando bem-estar, serviços de saúde e educação,
que são fatores vinculados à felicidade dos indivíduos, possivelmente
www.esab.edu.br 99
a pessoa terá uma conduta voltada para o não enfrentamento ou para
a acomodação, ou seja, optam por não encarar o conflito, embora
reconheçam ou prezem pelo relacionamento com o colega.
A seguir, conheceremos o quarto estágio do processo de conflito.
16.4 Consequências
A interação entre um comportamento de conflito aberto e as condutas
para gestão de conflitos, em conformidade com Robbins (2009), infligem
consequências funcionais (construtivas) e disfuncionais (destrutivas).
Para Robbins (2009, p. 196), o conflito é construtivo quando
[...] melhora a qualidade das decisões, estimula a criatividade e a inovação, encoraja o

interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferece um meio para o arejamento
dos problemas e a liberação de tensões e fomenta um ambiente de autoavaliação e
de mudanças.
Nesse sentido, podemos dizer que o conflito é um antídoto para o

pensamento grupal, pois afronta o status quo.
A General Motors é um exemplo de empresa que sofreu porque tinha

um nível muito baixo de conflitos funcionais. A montadora, segundo
Robbins (2009), contratou e promoveu indivíduos que eram “vaquinhas
de presépio”, tão legais que nunca questionaram nenhuma das ações
da organização, e seus executivos eram tão conservadores e resistentes
às mudanças que preferiram olhar para os sucessos do passado a buscar
novos desafios no futuro.
Já o conflito destrutivo está associado “[...] às deficiências de

comunicação, à redução de coesão e à subordinação das metas do grupo”
(ROBBINS, 2009, p. 198).
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Um dos escritórios de advocacia mais conhecidos de Nova Iorque fechou
as suas portas porque os sócios não conseguiram conviver. Robbins
(2009) afirma que essa empresa foi arruinada em decorrência do excesso
de conflitos provenientes de problemas de personalidade entre os donos.
Diante disso, podemos assegurar que os conflitos funcionais, ao contrário

dos disfuncionais, são adotados pelas organizações para incitar o seu
pessoal a desenvolver ideias, como no caso da Walt Disney Company,
que faz reuniões sem regras para gerar atritos entre os membros do elenco
e, a partir daí, suscitar concepções inovadoras (ROBBINS, 2009).
Entretanto, nessas situações, o desafio imposto aos administradores

é ouvir os seus subordinados sem demonstrar o que sentem frente às
críticas e às más notícias, sendo indispensável manter a calma e a cautela
para que não haja discussão e nem deboche em relação às contribuições
oferecidas espontaneamente pelos seus parceiros.
Nesta unidade, explicamos o processo de conflito, o qual é composto

por quatro estágios: a oposição potencial, a cognição e personalização, o
comportamento e as consequências. Na próxima unidade, estudaremos o
significado de negociação e suas abordagens na organização.
Atividade
em relação às unidades 9 a 16. Para isso, dirija-se
ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
trabalho!
www.esab.edu.br 101
17 Negociação – parte 1
Objetivo
Expor o significado de negociação e suas abordagens na organização.
Na unidade anterior, vimos o processo de conflito e pudemos observar

que na oposição potencial (primeiro estágio) surgem condições ligadas
à comunicação, à estrutura e às variáveis pessoais que despertam os
confrontos, mas somente na cognição e personalização (segundo
estágio) é que essas condições materializam-se. Estudamos ainda que é
no comportamento (terceiro estágio) que há uma ação intencional por
parte de um sujeito que atrapalha a consecução do objetivo de outro
e, com isso, despontam as consequências (quarto estágio) funcionais e
disfuncionais. Nesta unidade, fundamentados em Chiavenato (2010),
Robbins (2009) e Wagner III e Hollenbeck (2012), saberemos o conceito
de negociação e suas abordagens.
17.1 Significado de negociação

Todas as pessoas negociam constantemente, ou seja, vivem
permanentemente em busca de acordo e de consenso com outras.
Nas organizações, a negociação é essencial, visto que os indivíduos

trabalham com colegas sobre os quais não tem qualquer tipo de
autoridade, e isso exige trocas de conhecimento, experiência, valores etc.
Robbins (2009) diz que a negociação é a troca de bens e serviços, na qual

os empregados decidem sobre algo, procurando tirar proveito.
Chiavenato (2010, p. 413) aborda a negociação como “barganha” e

afirma que “[...] é o processo de tomar decisões conjuntas quando as
partes envolvidas têm preferências diferentes”.
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Wagner III e Hollenbeck (2012) apontam que a barganha e a negociação
estão diretamente coligadas e são aplicadas para tratar de acontecimentos
que causam conflitos.
Chiavenato (2010) apresenta alguns elementos característicos do ato de

negociar:
• há pelo menos duas ou mais pessoas envolvidas;

• as pessoas envolvidas estão em conflito de interesse;
• as pessoas estão unidas em torno de algo comum;
• o algo em comum deve ser divisão ou troca;
• a decisão engloba a avaliação de demandas ou propostas por uma das
pessoas, seguida por concessão ou contraproposta de uma.
Isso significa que a negociação auxilia na resolução de conflitos, torna-a
uma habilidade gerencial que contribui para o sucesso organizacional,
visto que representa resultados aceitos de forma recíproca.
A partir desse pensamento, Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 361)

reforçam a barganha como “[...] ofertas, contraofertas e concessões
trocadas na tentativa de alguma resolução mutuamente aceitável [...]” e
negociação como a decisão tomada sobre o que cada uma das partes irá
dar e receber na permutação entre elas.
Nas empresas, o relacionamento entre líderes e liderados constituem

foco de barganha e negociação, no entanto, ambos se realizam em outros
pontos das organizações, quando, por exemplo, os funcionários tentam
satisfazer os seus desejos e controlar o quanto devem abrir mão para
satisfazer os dos outros. Nesse contexto, são apresentadas as abordagens
de negociação.
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17.2 Abordagens de negociação
Existem várias ocasiões em que os gerentes ficam envolvidos em
negociações e devem estar preparados para lidar com elas.
Por esse motivo, Robbins (2009, p. 199) apresenta duas abordagens

gerais para negociação:
• Barganha distributiva: negociação sobre o tamanho da fatia que cada um consegue

obter do mesmo bolo.
• Barganha integrativa: negociação onde há uma solução sinérgica para ambas as
partes.
Para que você possa entender o contexto em que a negociação ocorre,
imagine o seguinte acontecimento: você lê, no mural da universidade,
o anúncio de aluguel de um apartamento e, pelas informações dadas,
é exatamente o que procura e vai vê-lo. Ao chegar lá, não tem dúvida
de que quer ficar com o imóvel. No entanto, ao proprietário falar
quanto custa, você se dá conta de que não pode pagar tanto assim.
Com isso, começa a negociação de preço. Essa abordagem é distributiva
ou integrativa? Distributiva, certo! Porque o ganho de uma das partes
realizou-se à custa de outra. Ou seja, uma das pessoas ganhou uma fatia
maior do bolo (no caso, você) e a outra perdeu (proprietário).
Robbins (2009) enfatiza que, dentro das empresas, a barganha

distributiva é muito evidenciada em negociações salariais, nas quais
os representantes dos trabalhadores sentam-se à mesa de negociação
determinados a conseguir da corporação o máximo possível de dinheiro.
Como cada centavo cedido implica custo para a organização, as partes
barganham agressivamente e uma trata a outra como um oponente a ser
vencido (ROBBINS, 2009).
Chiavenato (2010, p. 415) acrescenta que há ainda a barganha posicional

que está “[...] estritamente relacionada com a barganha distributiva, mas
envolve uma sucessiva sequência de posições [...]” e acontece quando
uma parte menciona para a outra o que ela deseja e esta, sob pressão,
aceita o acordo.
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A abordagem integrativa ressalta a visão conjunta das partes porque
procura atender às necessidades e aos interesses de todos os envolvidos.
Chiavenato (2010) comenta que a abordagem integrativa focaliza a busca

de sinergia e de interesses comuns e requer habilidades de negociação de
ambas as partes.
Para ilustrar essa afirmativa, podemos citar o exemplo de Robbins (2009,

p. 200):
[...] um representante de vendas de uma confecção de roupas esportivas femininas

fecha um contrato de 15 mil dólares com um pequeno varejista. O representante
envia o pedido para o departamento de crédito de sua empresa. É informado, então,
de que o crédito não poderia ser aprovado por causa do histórico de mau pagador
do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente reúnem-se para discutir o
problema. O representante não quer perder o negócio. O gerente de crédito também
não, mas receia ficar com um inadimplente nas mãos. Eles examinam as posições
abertamente. Depois de muita discussão, chegam a uma solução que favorece ambos:
o gerente de crédito aprova a venda, no entanto o dono da loja terá que oferecer uma
garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado dentro
de 60 dias.
Frente ao exposto, podemos constatar que, ao contrário da negociação

distributiva, a resolução dos antagonismos de maneira integrativa age sob
a lógica de que há um ou mais acordos que podem gerar um resultado
em que todos ganhem.
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No Quadro 1, Chiavenato (2010, p. 416) faz um comparativo entre a
negociação distributiva e a integradora:
Características da negociação Negociação distribuída Negociação integradora

Quantidade fixa de recursos Quantidade variável de
Recursos disponíveis para ser dividida entre as recursos para ser dividida
partes entre as partes
Motivações básicas Eu ganho, você perde Eu ganho, você ganha
Interesses básicos Antagonismo Convergência e coerência
Foco dos relacionamentos Curto prazo Longo prazo
Quadro 1 – Negociação distributiva versus negociação integradora.

Fonte: Chiavenato (2010, p. 416).
Robbins (2009) alega que, em condições de igualdade, a barganha

integrativa é preferível à distributiva porque esta deixa um dos membros
sentindo-se perdedor e aquela constrói relacionamento e facilita o
trabalho conjunto no futuro.
No entanto, nas organizações pouco se vê barganhas integrativas, pois,

para que isso aconteça, as partes envolvidas devem ser francas e confiarem
uma na outra, além de estarem dispostas a manter certa flexibilidade.
Como essas qualificações são raras no local de trabalho, geralmente
predomina a ideia do ganhar a qualquer custo.
Saiba mais
Roger Fisher, negociador que já trabalhou para
a Organização das Nações Unidas (ONU) e é
fundador e diretor do Harvard Negotiation Project
– organização dedicada ao estudo e ao ensino
da resolução de conflitos – afirma que existe
uma receita universal de negociação com sete
ingredientes, os quais podem servir tanto à fusão
de duas empresas no Brasil como a um tratado de
paz entre países do Oriente Médio. Para saber mais
sobre esse assunto, acesse este endereço e leia!
www.esab.edu.br 106
18 Negociação – Parte 2
Objetivo
Apontar as estratégias de negociação e o seu processo.
Na unidade anterior, estudamos que a negociação é o processo de

tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências
diferentes. Ela é aplicada para tratar de acontecimentos que causam
conflitos por meio de duas abordagens: distributiva e integrativa. Nesta
unidade, apresentamos as estratégias de negociação e o seu processo
apoiado em Robbins (2009) e Chiavenato (2010).
18.1 Estratégias de negociação

Segundo Chiavenato (2010), a barganha distributiva e posicional são
estratégias tradicionais e podem provocar uma ação suave (soft) ou dura
(hard).
A ação suave visa à eliminação das arestas e à diminuição das diferenças.

Os seus objetivos, conforme a perspectiva de Chiavenato (2010), são:
• fazer acordo;
• promover a confiança nos outros;
• mudar a posição facilmente;
• proporcionar ofertas;
• evitar discórdia;
• apaziguar as ideias opostas;
• reduzir a pressão.
Já na ação dura, o negociador procura ter domínio e autoridade e a parte
que ganha deve abocanhar algo da parte que perde. Com essa atitude,
Chiavenato (2010) frisa que os propósitos são:
www.esab.edu.br 107
• vencer;
• desconfiar dos outros;
• manter a posição firme;
• fazer ameaças;
• pressionar.
Vinculado a esse contexto, o problema é definido como uma situação
ganha-perde que, em conformidade com Chiavenato (2010), visa a forçar
uma das pessoas à submissão, usar a comunicação dissimulada, vaga e
enganosa das necessidades, fazer ameaças e mostrar rigidez em relação à
posição que ocupa.
Em via oposta, estão as estratégias mais recentes que utilizam a

abordagem integrativa, a qual tem como base a colaboração, e adotam
o conflito como um elemento mútuo. Essas estratégias se baseiam
em buscar resultados conjuntos, encontrando acordos criativos que
satisfaçam a ambos os lados, utilizando a comunicação honesta e
demonstrando flexibilidade de posição (CHIAVENATO, 2010).
Assim, é fundamental que os administradores tenham habilidades, como

enfatiza Chiavenato (2010, p.416), para:
• estabelecer objetivos bem ordenados;

• separar as pessoas dos problemas;
• focalizar os interesses e não as posições;
• inventar opções para ganhos mútuos;
• utilizar critérios objetivos para a negociação.
Robbins (2009) descreve quatro questões atuais sobre negociação. A
primeira refere-se a vieses nos processos de tomada de decisões que
prejudicam a negociação eficaz, os quais podem ser sete:
• escalada irracional do comprometimento: as pessoas se atêm a um

curso de ação previamente selecionado, apesar de a análise racional
não recomendar tal procedimento;
• o mito do montante fixo: as partes envolvidas em uma barganha
presumem que o ganho de uma tem que estar, necessariamente,
vinculado à perda da outra.
www.esab.edu.br 108
• ancoragem e ajustes: as pessoas apresentam a tendência de fixar seus
julgamentos em informações irrelevantes, como uma oferta inicial.
O negociador eficaz não permite que uma âncora inicial minimize
a quantidade de informações e a profundidade da análise que ele
utilizará para avaliar a situação, nem dá muita importância às ofertas
iniciais do oponente;
• quadro de referência: em geral, a maneira como as informações são
apresentadas exerce demasiada influência;
• disponibilidade das informações: os negociadores se apoiam em
informações disponíveis de imediato e acabam ignorando dados
mais relevantes. As informações que são facilmente rememoradas,
por serem familiares ou por terem deixado forte impressão, podem
ser interpretadas como fidedignas quando não são. Os negociadores
eficazes aprendem a distinguir o que é emocionalmente familiar
daquilo que é relevante e digno de crédito.
• a maldição do vencedor: sensação de arrependimento que surge
após a conclusão da negociação.
• superconfiança: quando adotam certas expectativas e convicções
que tendem a ignorar qualquer informação que possa contradizer os
negociadores, causando redução na motivação para a concessão.
Robbins (2009) destaca outras questões sobre negociação, que são
relativas ao papel dos traços de personalidade, às diferenças de estilo de
negociação entre homens e mulheres e às diversidades culturais.
Portanto, o importante na negociação não é ter vencedores e vencidos e,

sim, criar valor para todas e em todas as disputas.
No item seguinte, veremos o processo de negociação.
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18.2 Processos de negociação
Para que haja integração de interesses comuns em disputa, Chiavenato
(2010) proclama cincos passos: (1) a preparação e planejamento; (2)
definição de regras básicas; (3) esclarecimentos e justificativas; (4)
barganha e solução de problemas; e (5) fechamento e implementação.
A preparação e o planejamento constituem a etapa preliminar à

negociação e, de acordo com Chiavenato (2010, p. 417), refere-se a
perguntas, como:
• Qual é a natureza da negociação?

• Quem está envolvido?
• Quais são suas percepções da negociação?
• Quais as metas e os resultados que deverão ser alcançados?
• Qual a melhor maneira de desenhar a estratégia para alcançá-los?
O segundo passo é destinado a estabelecer entre as partes as regras
da negociação, em que há troca de propostas ou exposição de suas
exigências. Chiavenato (2010, p. 417) aponta interrogações norteadoras:
• Quem fará a negociação?

• Onde ela vai acontecer?
• Quais as restrições que existem?
• Qual o procedimento se houver algum impasse?
O terceiro passo corresponde aos esclarecimentos e às justificativas,
em que cada membro explana e informa sobre aspectos importantes
e mútuos. Para Chiavenato (2010), nessa ocasião é essencial evitar o
confronto, optando por comunicar-se de modo educado e sereno.
O quarto passo está ligado às permissões que as partes devem oferecer até
chegar a uma aceitação recíproca (CHIAVENATO, 2010).
Por último, ocorre a formalização do acordo que foi negociado e,

segundo Chiavenato (2010, p. 417), acontece com “[...] um simples
aperto de mão”.
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O processo de negociação é aplicado tanto na vida pessoal como
organizacional, pois, cotidianamente, estamos resolvendo assuntos
de interesse mútuo e importantes, tanto para nós como para o nosso
semelhante.
Nesta unidade, vimos as estratégias de negociação e o seu processo, o

qual é composto por cinco passos: a preparação e o planejamento, a
definição de regras básicas, os esclarecimentos e justificativas, a barganha
e solução de problemas e o fechamento e implementação.
Na próxima unidade conheceremos os elementos básicos que definem a

estrutura de uma organização.
Dica
Para conseguir a eficácia na negociação, focalize
os problemas, e não as pessoas. Concentre-se nas
questões da negociação, e não nas características
pessoais do seu oponente, evite a tendência de
atacar, pois você discorda das ideias ou da posição
do seu adversário, e não dele próprio.
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Resumo
Na unidade 13, vimos que a comunicação é o ponto que liga as pessoas

para que compartilhem sentimentos, ideias, práticas e conhecimentos.
Ela possui quatro funções básicas: controle, motivação, expressão
emocional e informação. Além disso, visualizamos que o processo
de comunicação é composto pelo emissor (fonte, o comunicador),
pela codificação (símbolos, sinais enviados), pela mensagem (ideia,
o conteúdo ou a informação transmitida), pelo canal (portador da
mensagem), pela decodificação (mensagem traduzida), pelo receptor
(destinatário) e pelo feedback (reação do receptor diante da mensagem do
emissor, ou seja, é a verificação se a mensagem foi compreendida).
Na unidade 14, estudamos a visão dinâmica dos grupos,

compreendendo-os como um sistema organizado de pessoas que agem
mutuamente de tal maneira que o comportamento e o desempenho de
uma delas é influenciado pelo comportamento e desempenho da outra.
Também conhecemos o empowerment, que é uma forma das organizações
atuais delegarem autoridade aos seus funcionários, estimulando-os à
participação nas decisões da empresa e ao aprendizado.
Na unidade 15, conceituamos conflito como as discrepâncias de

propósitos e interesses entre os colaboradores e identificamos três níveis
de gravidade: conflito percebido, conflito experienciado e conflito
manifestado.
Explicamos o processo de conflito, na unidade 16, o qual apresenta

quatro estágios: a oposição potencial, a cognição e personalização, o
comportamento e as consequências.
Na unidade 17, vimos que a negociação auxilia na resolução de

conflitos, torna-a uma habilidade gerencial que contribui para o sucesso
organizacional, visto que representa resultados aceitos de forma recíproca.
www.esab.edu.br 112
Nessa oportunidade, descrevemos as suas abordagens, são elas: barganha
distributiva, barganha posicional e barganha integrativa.
Na unidade 18, verificamos que as estratégias tradicionais de negociação

– barganha distributiva e posicional – podem provocar: uma ação suave
(soft), na qual o intuito é a eliminação das arestas e a diminuição das
diferenças; ou dura (hard), em que o negociador procurar ter domínio e
autoridade, e a parte que ganha deve abocanhar algo da parte que perde.
Por fim, percorremos o processo de negociação em cinco passos:

preparação e planejamento; definição de regras básicas; esclarecimentos
e justificativas; barganha e solução de problemas; e fechamento e
implementação.
www.esab.edu.br 113
Elementos básicos que definem a
19 estrutura organizacional
Objetivo
Abordar os componentes essenciais de uma estrutura organizacional.
Na unidade anterior, vimos as estratégias de negociação e estudamos

o seu processo, o que é fundamental na integração dos interesses
comuns. Agora, abordaremos as diferentes estruturas organizacionais
que definem como as tarefas são formalmente divididas e organizadas na
empresa e como influenciam o comportamento e as atitudes das pessoas.
Além disso, com o apoio teórico de Robbins (2009) e Wagner III e
Hollenbeck (2012), conheceremos os seis elementos básicos que devem
ser considerados ao se planejar a estrutura de uma organização, que são:
especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando,
amplitude de controle, centralização e descentralização e formalização. A
seguir, veremos cada um desses elementos.
19.1 Especialização do trabalho

No contexto organizacional, especializar significa fragmentar a tarefa em
unidades menores. Ou seja, em vez de o trabalho inteiro ser feito por um
único colaborador, ele é dividido em um número específico de partes, em
que cada indivíduo executa uma tarefa.
Tradicionalmente, a estrutura formal da empresa é chamada divisão do

trabalho e, de acordo com Robbins (2009, p. 209), na primeira metade
do século XX, “[...] a especialização foi tida como fonte inesgotável de
aumento de produtividade [...]”, sendo usada para “[...] descrever o grau
de subdivisão das tarefas em funções diferenciadas”.
www.esab.edu.br 114
Nesse sentido, a especialização ou divisão do trabalho serve para traçar
o serviço a ser feito, a maneira como deve ser realizado e a posição das
pessoas responsáveis pela sua execução.
Quando há uma definição clara da separação de autoridade e deveres

por faixa hierárquica, dizemos que a especialização é vertical e que a
organização classifica os cargos em ordem crescente de superioridade. Por
exemplo, o gerente de vendas supervisiona as ações dos vendedores para
assegurar que as táticas comerciais estão sendo cumpridas e desenvolvidas
por sua equipe.
Há, ainda, ocasiões em que os executivos precisam agrupar os

empregados e os recursos às tarefas e, assim, criar unidades específicas
dentro de uma empresa. Essa prática corresponde à especialização
horizontal que, para Robbins (2009, p. 210), é “[...] a base segundo a
qual as tarefas são agrupadas [...]” e é chamada de departamentalização,
tema que será abordado no item seguinte.
19.2 Departamentalização
O agrupamento de tarefas em uma empresa denomina-se
departamentalização.
Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 383) apontam que “[...] os gestores

que modelam a estrutura de uma organização devem determinar o modo
de agregar grupos [...]”, associando as equipes com base em funções
similares e em fluxo de trabalho.
Robbins (2009) acrescenta que, além de as tarefas poderem ser

departamentalizadas de acordo com as funções desempenhadas, elas
também podem ser departamentalizadas de acordo com o produto ou
serviço, os critérios geográficos ou territoriais, o processo de produção e o
cliente que a organização quer conquistar.
A departamentalização funcional é a mais adotada pelas corporações e,

para Robbins (2009, p. 210), “[...] busca a economia de escala ao reunir
profissionais com habilidades e orientações comuns na mesma unidade”.
www.esab.edu.br 115
Para ilustrar essa afirmativa, indicamos o caso de uma universidade na
qual, para cada área, há um departamento que reflete os objetivos e
as atividades características do negócio, mas diferem em suas funções.
Por exemplo, no Centro Socioeconômico existem os departamentos de
Administração, de Ciências Contábeis, de Economia e de Serviço Social.
Robbins (2009) enfatiza que, na departamentalização por produto

ou serviço, cada produto ou serviço principal fica sob o cuidado de
um executivo que tem total responsabilidade sobre ele e comanda as
atividades relacionadas a este.
Quanto à departamentalização com base em critérios geográficos ou

territoriais, Robbins (2009) reporta que o departamento é organizado
por meio de regionais e é indicado quando a clientela da empresa estiver
em diversos locais do país.
Na departamentalização por processo, cada unidade é especializada

em uma determinada fase do processo de produção. Como exemplo,
Robbins (2009, p. 210) menciona uma fábrica de tubulações de
alumínio, em que:
[...] primeiro, o metal é fundido em grandes fornos e enviado ao departamento de

prensagem, de onde sai como canos de alumínio; em seguida, é transferido para o
departamento de modelagem, onde se transforma em tubos de diversos tamanhos e
formatos; passa então para o acabamento, onde é cortado e polido e, por fim, chega
ao departamento de inspeção, embalagem e expedição.
Como podemos ver, na departamentalização por processo cada atividade

é realizada em um local específico. De maneira similar ocorre em uma
rede de fast food, em que um empregado anota o pedido, depois repassa
para o pessoal da produção e, enquanto um está assando o hambúrguer,
outro está fritando as batatas e outro preparando a bebida.
Por último, Robbins (2009) destaca a departamentalização em que o

alvo é um tipo específico de cliente, levando-se em consideração o fato de
que cada grupo de clientes possui problemas e necessidades comuns, sendo
necessário o atendimento por especialistas. Por exemplo, um escritório de
advocacia pode ser segmentado em pessoas físicas ou jurídicas.
www.esab.edu.br 116
19.3 Cadeia de comando
A cadeia de comando, de acordo com Robbins (2009, p. 211), “[...] é
uma linha de autoridade que vai do topo da organização até o escalão
mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa”.
Assim, na organização, a cada colaborador é atribuído um grau de

autoridade mediante a sua posição na cadeia de comando. Por exemplo,
o presidente de uma empresa pode dar ordens a todos os funcionários,
pois ocupa o lugar mais alto hierarquicamente.
Robbins (2009, p. 211) esclarece que o princípio da unidade de comando

garante ao trabalhador ter apenas um superior a quem deve obedecer
diretamente e destaca que “[...] se a unidade de comando for quebrada,
existirá a possibilidade de o funcionário enfrentar demandas ou prioridades
conflitantes de diferentes chefias”. Por exemplo, quando o reitor de uma
universidade contrata uma empresa para prestação de serviços de limpeza,
é designado um colaborador para cumprir essa atividade no campus
universitário. Nesse caso, o funcionário deverá obedecer às ordens dos
chefes de cada departamento. No entanto, se um professor ordenar que
seja feita alguma atividade no interior de sua sala, o empregado passará a
ter mais de um superior, com isso enfrentará demandas conflitantes, o que
implicará na quebra da unidade de comando.
Entretanto, atualmente, com equipes autogerenciáveis e multifuncionais,

os conceitos de autoridade e de unidade de comando estão perdendo
força à medida que os colaboradores ganham autonomia para tomar
decisões. Além disso, os avanços tecnológicos têm possibilitado, aos
empregados de qualquer escalão, a comunicação com quem necessitar na
empresa, sem ser necessária a utilização de canais formais.
19.4 Amplitude de controle

A amplitude de controle corresponde ao número de funcionários que
obedecem a um único supervisor.
www.esab.edu.br 117
Robbins (2009) declara que quando a amplitude é grande demais, o
desempenho do grupo é prejudicado porque o gerente não consegue
oferecer o apoio necessário a todos. Em contrapartida, quando é
pequena, o administrador pode manter um monitoramento mais
próximo. No entanto, Robbins (2009, p. 212), apresenta desvantagens
da amplitude de controle pequena:
• Primeiro [...], ela é onerosa, por aumentar o número de escalões.

• Segundo, torna a comunicação vertical mais complicada. Os níveis hierárquicos
intermediários retardam o processo de tomada de decisão e tendem a isolar a cúpula
da empresa.
• Terceiro, estimula uma supervisão muito rígida, o que, consequentemente,
desmotiva a autonomia dos funcionários.
Nos últimos anos, as organizações têm investido massivamente em

treinamento para que os colaboradores conheçam bem o seu trabalho,
possibilitando às chefias o gerenciamento de um número maior de
trabalhadores.
19.5 Centralização e descentralização

A gestão das pessoas por meio do uso da hierarquia difere de uma
organização para outra e está relacionada à autoridade para tomada de
decisões e emissão de ordens.
Dessa maneira, quanto maior a concentração de autoridade e decisão na

cúpula, maior a centralização na empresa e, à proporção que os membros
da organização passam a participar do processo de tomada de decisão,
ocorre a descentralização.
Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 387) mencionam que “[...] a

centralização pode minimizar o tempo necessário para tomar decisões
porque apenas um número limitado de pessoas está envolvido no
processo decisório [...]”, ao passo que a descentralização “[...] pode
ser útil no trato de problemas de motivação dos funcionários, se esses
problemas puderem ser resolvidos outorgando aos próprios funcionários
controle sobre as práticas e condições do local de trabalho” (WAGNER
III; HOLLENBECK, 2012, p. 388).
www.esab.edu.br 118
Robbins (2009) realça que a tendência é que as corporações
descentralizem o seu processo de tomada de decisão, visando maior
capacidade de reação à competição global.
19.6 Formalização
A formalização refere-se às políticas e normas que orientam o
comportamento das pessoas na empresa.
Robbins (2009, p. 213) define a formalização como “[...] o grau de

padronização das tarefas executadas na organização”. Dessa maneira,
quando a padronização das tarefas é alta, dizemos que há muitas regras
e procedimentos que os funcionários devem seguir. De forma contrária,
quando a formalização é baixa, os trabalhadores possuem autonomia para
desempenhar as suas funções.
Os representantes comerciais, por exemplo, não precisam de um

regimento de vendas imposto pela organização, e sim do uso do seu
poder de convencimento para oferecer os seus produtos. No outro
extremo, há o gerente comercial que necessita estar pontualmente no
local de trabalho, obedecendo às normas ditadas pela administração.
A maioria das corporações tem usado métodos provenientes da

experiência ou de treinamentos para lidar com situações repetitivas. Esses
métodos garantem a realização de uma sequência adequada de tarefas,
simplificando o trabalho.
Nesta unidade, vimos que a especialização do trabalho, a

departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle,
a centralização e descentralização e a formalização são os elementos
que compõem uma estrutura organizacional. Na próxima unidade,
discorreremos sobre os conceitos de cultura organizacional e suas
características.
www.esab.edu.br 119
20 Cultura organizacional – parte 1
Objetivo
Discutir os diversos conceitos de cultura organizacional e suas
características.
Na unidade anterior, estudamos a especialização do trabalho, a

departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle,
a centralização e descentralização e a formalização, que são elementos
básicos que definem a estrutura de uma organização. Nesta unidade
discorreremos sobre as inúmeras definições de cultura organizacional,
suas funções e características, utilizando como arcabouço teórico Robbins
(2009), Chiavenato (2010) e Wagner III e Hollenbeck (2012).
20.1 Definição de cultura organizacional

A cultura de uma sociedade está relacionada aos valores, hábitos e
tradições que são passadas, sucessivamente, de geração para geração.
Chiavenato (2010) fala que da mesma forma que cada país tem a sua
cultura, as empresas também têm uma cultura, ou seja, são detentoras de
personalidade própria que governa o comportamento de seus integrantes.
Robbins (2009, p. 226) conceitua cultura organizacional como “[...] um

sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização e
que a distingue de outra”.
Seguindo esse pensamento, Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 442)

definem a cultura de uma organização como “[...] a maneira informal
e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização,
que mantém seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si
mesmos e seu trabalho”.
www.esab.edu.br 120
Chiavenato (2010, p. 126) apresenta a cultura organizacional como
“[...] a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas,
que são compartilhadas em grande extensão por todos os membros da
organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para
serem aceitos no serviço da organização”.
Nesse sentido, Wagner III e Hollenbeck (2012) expõem que nas

corporações existem normas e valores fundamentais que moldam a
conduta dos funcionários e são transmitidos de um para o outro. Essas
normas e valores fundamentais são expressos por meio de elementos
superficiais da cultura organizacional enumerados por Wagner III e
Hollenbeck (2012, p. 443):
• Cerimônias: eventos especiais nos quais os membros da organização celebram

mitos, heróis e símbolos da empresa.
• Ritos: atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar
determinados propósitos.
• Rituais: ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.
• Histórias: relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos.
• Mitos: histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos que de
outro modo poderiam ser confusos.
• Heróis: as pessoas de sucesso que corporificam os valores e o caráter da organização
e de sua cultura.
• Símbolos: objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens
emocionais.
• Linguagem: um conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura
particular da organização.
Os elementos citados acima são aspectos observáveis na empresa que

ajudam os trabalhadores a entenderem a vida da organização. Nesse
processo, a cultura desempenha quatro funções básicas, as quais são
apresentadas a seguir.
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20.2 Funções da cultura organizacional
A cultura possui algumas funções em uma empresa e, conforme Robbins
(2009, p. 228), a primeira é desempenhar “[...] o papel de definidora de
fronteiras [...]”, ou seja, criar diferenciação entre uma corporação e outra.
Além disso, a cultura organizacional deve oferecer identidade aos

colaboradores, facilitar o comprometimento com as metas institucionais,
ajudar na integração social, mantendo os empregados coesos e, por
fim, deve, segundo Robbins (2009, p. 228), definir “as regras do jogo”,
atuando como um mecanismo de sinalização e controle com o propósito
de guiar e alinhar o comportamento das pessoas.
Nos parques temáticos da Disney, por exemplo, os membros do elenco

estão sempre sorrindo, alegres, com bom humor. Essa imagem reforça
que todos os contratados agem de forma previsível, assegurando a
sintonia entre a empresa e o empregado.
Corroborando com Robbins (2009), Wagner III e Hollenbeck (2012)

também indicam quatro funções básicas da cultura organizacional, são elas:
• promover o sentimento de objetivos comuns. Por exemplo, quando

o gerente de uma equipe de vendedores encoraja os seus membros a
atingirem metas na empresa;
• suscitar compromissos sólidos. Por exemplo: quando o gerente
de uma equipe de vendedores apresenta um sistema de
comissionamento atingível, em que os membros sintam-se capazes
de alcançar a meta estabelecida;
• propiciar um ambiente colaborativo. Por exemplo, quando o
gerente de uma equipe de vendedores incentiva os seus membros a
trabalharem em sinergia, trocando ideias e conhecimento em prol de
objetivos comuns;
• fornecer significados que expliquem o porquê dos acontecimentos.
Por exemplo, quando o gerente de uma equipe de vendedores é
transparente e ético, evitando inquietação e desconfiança por parte
dos membros.
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Com base nisso, podemos dizer que a cultura organizacional serve como
uma argamassa social que favorece o melhor desempenho da empresa,
fortalecendo e coordenando comportamentos no trabalho e, por
conseguinte, gerando vantagem competitiva no mercado.
20.3 Características da cultura organizacional

A cultura organizacional é percebida por meio de seus efeitos e
consequências e reflete o jeito de ser de cada empresa.
Chiavenato (2010, p. 128) mostra seis características principais da

cultura organizacional:
• Regularidades nos comportamentos observados: as interações entre os participantes

se caracterizam por uma linguagem comum, terminologias próprias e rituais
relacionados com condutas e deferências.
• Normas: são padrões de comportamento e que incluem guias sobre a maneira de
fazer as coisas.
• Valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e espera
que seus participantes compartilhem.
• Filosofia: são políticas que afirmam as crenças sobre como os empregados ou
clientes devem ser tratados.
• Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na
organização.
• Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, como os
participantes interagem, como as pessoas tratam os clientes, fornecedores etc.
Cada uma das características acima representa a forma de uma empresa

funcionar, evidenciando aspectos psicológicos, cognitivos e emocionais
que variam em graus, conforme Robbins (2009, p. 226):
• Inovação e propensão a riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a

serem inovadores e a assumir riscos.
• Atenção aos detalhes. Trata-se do grau esperado de precisão, análise e atenção aos
detalhes.
• Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam os resultados mais
do que as técnicas e os processos empregados para alcançá-los.
www.esab.edu.br 123
• Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas na organização.
• Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são organizadas
mais em função das equipes do que dos indivíduos.
• Agressividade. O grau em que as pessoas, em vez de afáveis e acomodadas, são
competitivas e agressivas.
• Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção
do status quo em contraste com o crescimento.
A avaliação da cultura organizacional feita com base nas características

mencionadas propaga a compreensão coletiva que os funcionários têm a
respeito da empresa.
Nesta unidade, percorremos os diversos conceitos de cultura, suas

funções e características. Na próxima, conheceremos os tipos e perfis
da cultura dentro da organização, tendo como alicerce do processo
decisório a comunicação, o relacionamento interpessoal e o sistema de
recompensas e punições.
Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.
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21 Cultura organizacional – parte 2
Objetivo
Examinar os tipos de cultura e os perfis organizacionais.
Na unidade anterior, vimos o conceito de cultura organizacional, suas

funções e características. Nesta unidade, verificaremos os tipos de cultura
e os perfis organizacionais tomando como base o processo decisório, a
comunicação, o relacionamento interpessoal e o sistema de recompensas
e punições, a partir da literatura desenvolvida por Chiavenato (2010) e
Wagner III e Hollenbeck (2012).
21.1 Autoritário coercitivo

Os gestores dão forma à cultura de uma empresa determinando o seu
estilo e a filosofia administrativa.
Nesse contexto, Chiavenato (2010, p. 129) chama o primeiro perfil

organizacional de autoritário coercitivo, no qual o sistema administrativo
é “[...] autocrático, forte, coercitivo e altamente arbitrário”, pois
monitora tudo o que acontece no interior da corporação.
Esse perfil organizacional é mais duro e fechado, e suas características,

segundo Chiavenato (2010), são:
• Processo decisório: é totalmente centralizado na cúpula.

• Comunicação: é vertical e assentada em ordens de cima para baixo.
• Relacionamento interpessoal: é coibido e a cúpula procura
intimidar, ao máximo, as conversas informais e busca isolar as
pessoas, evitando que elas interajam.
• Recompensas e punições: é fundamentado em punições e em
medidas disciplinares, devendo os funcionários cumprirem fielmente
as regras da empresa.
www.esab.edu.br 125
Podemos citar a organização militar como um exemplo de sistema
autoritário coercitivo.
21.2 Autoritário benevolente

O segundo perfil organizacional refere-se ao autoritário benevolente que,
em conformidade com Chiavenato (2010), é uma variação abrandada do
autoritário coercitivo, pois é menos rígido e mais tolerante.
Para Chiavenato (2010), as características desse sistema administrativo são:
• Processo decisório: é centralizado na cúpula, mas possibilita a

delegação de decisões de pequeno porte, rotineiras e repetitivas.
• Comunicação: é vertical e descendente, mas a cúpula apoia-se em
informações ascendentes, oriundas da base.
• Relacionamento interpessoal: a interação humana é complacente,
no entanto, a organização informal é principiante.
• Recompensas e punições: ainda há punições e em medidas
disciplinares, porém são ofertadas algumas recompensas materiais e
salariais.
O perfil organizacional autoritário benevolente pode ser encontrado em

empresas que possuem mão de obra mais especializada.
21.3 Consultivo
O terceiro perfil organizacional é denominado consultivo e, do ponto de
vista de Chiavenato (2010), é um sistema administrativo que tende a ser
mais participativo que impositivo.
Como características desse perfil, Chiavenato (2010, p. 130) cita:
• Processo decisório: é o tipo consultivo e participativo. A opinião das pessoas é

considerada na definição das políticas e diretrizes da organização. Certas decisões são
delegadas e, posteriormente, submetidas à aprovação.
www.esab.edu.br 126
• Comunicação: provê comunicações verticais descendentes e ascendentes, bem como
comunicações laterais entre os pares. Sistemas internos de comunicação servem para
facilitar o seu fluxo.
• Relacionamento interpessoal: a confiança depositada nas pessoas é relativamente
elevada, embora não completa e definitiva. Cria-se condições relativamente
favoráveis a uma organização informal sadia e positiva.
• Recompensas e punições: ênfase nas recompensas materiais e simbólicas, embora
eventualmente ocorram punições e castigos.
O perfil organizacional consultivo é visto em prestadoras de serviços, tais

como bancos e instituições financeiras.
21.4 Participativo
O quarto perfil organizacional é democrático e aberto, e Chiavenato
(2010) indica como características:
• Processo decisório: é totalmente delegado para a base.

• Comunicação: o fluxo de informações dá-se em todos os sentidos
por meio de sistemas estruturados que permitam flexibilidade e
eficiência.
• Relacionamento interpessoal: é realizado em equipe para estimular
a confiança mútua entre as pessoas.
• Recompensas e punições: raramente ocorrem punições e são
oferecidas recompensas sociais, materiais e salariais.
Um exemplo de sistema participativo é verificado nas empresas de

propagandas e publicidade, nas quais é fomentada a criatividade por
meio do envolvimento dos colaboradores.
Além desses perfis organizacionais, Chiavenato (2010, p. 131) menciona

que há empresas que se estabelecem pela “[...] adoção e preservação de
culturas conservadoras, nas quais predomina a manutenção de ideias,
valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não
mudam ao longo do tempo”. Há, também, empresas que se destacam por
sua maleabilidade e versatilidade, as quais são chamadas de organizações
com culturas adaptativas.
www.esab.edu.br 127
Com base nisso, podemos dizer que uma corporação com pouca solidez e
altamente mutável pode “desaparecer do mapa”, assim como aquela com
adaptabilidade limitada e engessada, pois “[...] mudança após mudança
sem estabilidade alguma resulta quase sempre em caos e tensão entre os
membros da organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 132).
Diante do exposto, você acha que a cultura organizacional pode ser

gerenciada?
Wagner III e Hollenbeck (2012) argumentam que a resposta a essa

pergunta deveria ser negativa, todavia, especialistas em comportamento
organizacional sugerem abordagens que podem ser aplicadas na gestão
das culturas organizacionais. Conheça-as a seguir.
• Administração simbólica: os administradores utilizam-se de

elementos culturais superficiais, tais como símbolos, cerimônias,
ritos etc. para consolidar a cultura desejável junto aos empregados.
• Intervenções de Desenvolvimento Organizacional (DO): os
administradores solicitam aos funcionários que listem as normas e os
valores que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho;
que avaliem suas metas e tracem novas diretrizes; e que identifiquem
aspectos dentro da empresa que ajudem a perseguir os seus objetivos.
Quando os colaboradores alinham o seu comportamento coerente com

essas abordagens, ocorre a redução da defasagem cultural e, com isso,
uma mudança organizacional.
Nesta unidade, verificamos os tipos de cultura e assinalamos os perfis

organizacionais – autoritário coercitivo, autoritário benevolente,
consultivo e participativo – e, na unidade a seguir, discutiremos sobre a
mudança organizacional.
Estudo complementar
Acesse, clicando aqui, e assista ao filme “Fábrica
de Loucuras”, de 1986, dirigido por Ron Howard,
e observe as diferenças culturais e o impacto da
cultura na organização.
www.esab.edu.br 128
22 Mudança organizacional – parte 1
Objetivo
Delinear as forças que estimulem a mudança.
Na unidade anterior, discorremos sobre os tipos de cultura e os

perfis organizacionais tomando como base o processo decisório, a
comunicação, o relacionamento interpessoal e o sistema de recompensas
e punições. Agora, traçaremos as forças que estimulam a mudança na
atualidade, são elas: tecnologia, força de trabalho e competição. Teremos
como aporte teórico Robbins (2009), Chiavenato (2010) e Wagner III e
Hollenbeck (2012).
22.1 Tecnologia
As mudanças na empresa são feitas para obter mais lucros ou atrair mais
talentos e só acontecem se conseguirmos modificar a cabeça das pessoas,
alterando sua forma de pensar e preparando-as para as transformações.
As organizações modernas têm buscado constantemente afastar as

práticas ou tecnologias existentes e, para Chiavenato (2010), isso está
mexendo completamente com o trabalho.
As inovações tecnológicas e as funções administrativas estão unidas,

atualmente, pelos sistemas informatizados, sendo possível tornar
as empresas mais ágeis, permitindo que desenvolvam, fabriquem e
disseminem os seus produtos e serviços em frações de tempo.
Robbins (2009) informa que o setor de Tecnologia da Informação (TI)

tem se preocupado em criar hardwares e softwares que propiciem aos
gerentes maior amplitude de controle, tornando, assim, as corporações
mais competitivas.
www.esab.edu.br 129
Com isso, os cargos estão sendo revistos, e reorganizados e os indivíduos que
antes exerciam tarefas especializadas estão sendo substituídos por equipes
ativamente participativas e multifuncionais (CHIAVENATO, 2010).
Desse modo, as operações manuais passam a ser feitas por computadores,

o que exige um aperfeiçoamento intelectual dos funcionários e impacta
na alteração dos padrões de comportamentos da força de trabalho.
Porém, todo processo de mudança cria conflitos gerados pela ansiedade

dos empregados e, para tanto, é fundamental, primeiramente, buscar o
comprometimento e a integração dos indivíduos para depois incorporar
as novas tecnologias.
22.2 Força de trabalho

As organizações estão tendo que reagir a um ambiente de transformações,
e as políticas de recursos humanos devem mudar se quiserem reter a sua
força de trabalho.
Fundamentado nisso, Robbins (2009) afirma que muitas empresas estão

investindo em treinamento para atualizar e aprimorar as capacidades de
seus funcionários e, seguindo esse pensamento, Wagner III e Hollenbeck
(2012, p. 451) citam que o Desenvolvimento Organizacional (DO)
“[...] é uma abordagem planejada para a mudança interpessoal, grupal,
intergrupal e organizacional que acontece de modo abrangente, em longo
prazo e sob a orientação de um agente de mudança”.
Nesse sentido, de acordo com Wagner III e Hollenbeck (2012), o DO

caracteriza-se por:
• enfatizar a mudança planejada, ou seja, preconcebida;

• ter uma acentuada orientação sociopsicológica, ou seja, não é
centrado apenas nos indivíduos (psicológica) e nem somente nas
organizações (sociológica);
• dedicar atenção primordial à mudança abrangente, ou seja, no
sistema global;
www.esab.edu.br 130
• possuir uma orientação temporal de longo alcance, ou seja, pode
durar meses ou anos para produzir resultados desejados;
• ser guiado por um agente de mudança, ou seja, uma pessoa que age
como catalisadora e também como fonte de informações sobre o
processo.
Não obstante, a maior dificuldade em implementar o DO é manejar os

colaboradores. Chiavenato (2010, p. 432) ratifica essa afirmação quando
diz que “[...] os administradores e gerentes estão mais acostumados
a trabalhar com a atenção focada exclusivamente em aspectos físicos
e concretos [...]”, sabendo lidar mais facilmente com máquinas,
equipamentos, materiais e computadores e menos com os seus liderados.
Logo, é essencial que os executivos estreitem os laços com os seus

subordinados, privilegiando a troca de ideias e dotando-os de
empowerment para que haja distribuição de autoridade, de informação e
de recompensas por toda a organização e, consequentemente, para que
ocorra, efetivamente, a mudança.
22.3 Competição
O novo ambiente de negócios força as organizações a reexaminarem
e reinventarem as suas práticas, pois a competição que se tem hoje é
diferente daquela que existia no passado, antes do advento da internet,
nos anos de 1990.
Chiavenato (2010, p. 434) afirma que “[...] há que se pensar em um

novo relacionamento com os próprios parceiros internos [...]” para que se
possa vencer as turbulências impostas pela concorrência no mercado, pois
os fatores de sucesso que predominaram no século XX, como produção
em escala, clareza de responsabilidades das pessoas, especialização (divisão
do trabalho) e controle por meio da cadeia de hierarquia, foram talhados
para uma época que já passou.
Modernamente, a vantagem competitiva consiste, de acordo com

Chiavenato (2010, p. 434), em:
• Velocidade: pelo aumento da rapidez na resposta ao cliente.
www.esab.edu.br 131
• Flexibilidade: pela capacidade de aprender e mudar tanto da organização como dos
seus participantes.
• Integração: para permitir mobilização integrada com iniciativa e participação das
pessoas.
• Inovação: pela criatividade para mudar rapidamente.
Com base nisso, podemos dizer que as empresas que conseguirem

proporcionar um clima favorável à realização pessoal de seus funcionários
poderão contar com indivíduos mais comprometidos com o negócio e
em sintonia com os seus processos, prevalecendo o entusiasmo rumo aos
objetivos comuns.
Todavia, para assegurar o êxito, Chiavenato (2010, p. 435) menciona que

as corporações precisam saber “[...]reconfigurar quatro tipos de fronteiras
organizacionais”:
• Fronteiras verticais: são os andares e tetos que separam as pessoas por meio de
níveis hierárquicos, títulos, status e classificação.
• Fronteiras horizontais: são as paredes internas que separam as pessoas em
organização por funções, unidades de negócios, grupos de produtos ou divisões/
departamentos.
• Fronteiras externas: são as paredes externas que separam as empresas de seus
fornecedores, clientes, comunidades e outros grupos externos.
• Fronteiras geográficas: são as paredes culturais decorrentes de diferentes países e
regiões e que também funcionam no tempo e no espaço.
Cada uma dessas fronteiras necessita de uma adequada versatilidade

para que as ideias possam percorrer livremente na organização, pois, nos
tempos atuais de mudança, a rapidez às respostas é uma condição básica
que permite à empresa ajustar-se prontamente e com criatividade frente à
competição.
Nesta unidade, visualizamos que as empresas enfrentam um ambiente

dinâmico e em constante mutação, forçando as organizações a mudarem
diante da tecnologia, da força de trabalho e da competição. A seguir,
identificaremos as fontes de resistência individuais e organizacionais
decorrentes desse processo transformacional.
www.esab.edu.br 132
Estudo complementar
Francisco Valim, um dos nomes mais bem
cotados entre headhunters brasileiros, tem em
seu histórico recente a mudança radical de uma
empresa em grandes dificuldades, a operadora
de TV paga NET – que, em cinco anos, saiu de um
prejuízo de R$ 958 milhões para um lucro líquido
de R$ 208 milhões, no ano de 2007. Em 2008,
Valim foi convocado para uma transformação
ainda mais desafiadora: mudar o que vai bem, a
Serasa Experian, a maior empresa de análise de
crédito do planeta fora dos Estados Unidos.
Acesse, clicando aqui, e leia como a tecnologia,
a força de trabalho e a competição estimulam a
mudança.
www.esab.edu.br 133
Objetivo
Constatar as fontes de resistência das pessoas à mudança.
Na unidade anterior, verificamos que as inovações tecnológicas, as

pessoas e a concorrência global são forças que estimulam a mudança
organizacional na atualidade. Agora, iremos identificar as fontes de
resistência decorrentes desse processo de transformação, tendo como
apoio teórico Robbins (2009), Chiavenato (2010) e Wagner III e
Hollenbeck (2012).
23.1 Resistência individual

Robbins (2009) afirma que um dos aspectos mais relevantes dos estudos
do comportamento individual e organizacional é que as empresas e
os seus membros resistem à mudança e isso favorece a estabilidade e a
previsibilidade das ações das pessoas.
As fontes de resistência individual à mudança manifestam-se nas

características mais elementares dos seres humanos, como percepções,
personalidades e necessidades.
Robbins (2009) ressalta cinco motivos pelos quais as pessoas resistem à

mudança:
• Hábito: quando os seres humanos defrontam-se com a mudança,

a tendência é responder de acordo com hábitos ou respostas
programadas. Por exemplo: quando o departamento da empresa
que você trabalha é transferido para outro prédio, do outro lado
da cidade, você tem que mudar diversos hábitos, tais como acordar
dez minutos mais cedo, fazer um novo caminho, encontrar um
www.esab.edu.br 134
estacionamento, acostumar-se com o novo espaço físico, arrumar
outro local para almoçar e assim por diante.
• “Segurança: as pessoas com elevada necessidade de segurança
costumam resistir à mudança por se sentirem ameaçadas”
(ROBBINS, 2009, p. 264). Por exemplo: quando a empresa anuncia
que vai demitir 10 mil funcionários ou quando introduz um novo
equipamento de produção, muitos trabalhadores ficam temerosos,
pois acham que seus empregos estão sob risco.
• Fatores econômicos: é a preocupação de a mudança impactar em
uma redução dos rendimentos. Por exemplo: quando a mudança é
vinculada à remuneração, à produtividade, às tarefas ou às rotinas
estabelecidas pela organização, os empregados ficam com medo
porque acham que não serão capazes de continuar apresentando o
mesmo desempenho de antes.
• Medo do desconhecido: a mudança faz o que é familiar ser trocado
pelo pânico. Por exemplo: se a introdução de um programa de
gestão da qualidade requer dos operários o aprendizado de técnicas
estatísticas de controle de processos, muitos poderão ficar com
receio de não conseguir assimilá-las. Com isso, podem desenvolver
uma atitude negativa em relação ao programa ou apresentar
comportamento disfuncional se tiverem que usar tais técnicas
estatísticas.
• Processamento seletivo de informações: as pessoas captam as
informações de modo seletivo para manter as suas percepções,
ou seja, ouvem só o que querem ouvir. Por exemplo: quando há
a implementação de melhorias na empresa, os indivíduos podem
ignorar os argumentos que os chefes usam ou serem receptivos aos
benefícios que as mudanças trarão.
Wagner III e Hollenbeck (2012) reforçam os motivos citados acima,

ilustrando com uma situação ocorrida na empresa General Motors
quando foram feitas instalações de um centro de produção na cidade
de Lansing, capital do Estado norte-americano de Michigan, com a
finalidade de fabricar uma linha de carros de luxo para recuperar a fatia
de mercado recentemente perdida.
www.esab.edu.br 135
Nessa ocasião, Wagner III e Hollenbeck (2012) destacam que as
forças que causavam objeções à mudança eram percepções diferentes
entre os executivos sobre a necessidade de novos produtos, e o pavor
dos colaboradores em relação a não serem capazes de administrar as
demandas advindas das tecnologias.
Diante do exposto, podemos inferir que a força de trabalho pode encarar

as mudanças de maneiras diferentes, podendo agir proativamente,
não apenas acolhendo-as, mas também tomando a iniciativa de fazê-la
acontecer (CHIAVENATO, 2010).
Em contrapartida, há quem se comporte negativamente quando

existe coação por parte da chefia, quando há uma atitude de defesa do
colaborador em busca do status quo ou, ainda, quando há pretensão de
boicotar a mudança organizacional.
23.2 Resistência organizacional

Para Robbins (2009, p. 265), “[...] as organizações, por sua natureza,
são conservadoras e resistem ativamente a mudanças [...]” e isso pode ser
observado, por exemplo, nos órgãos públicos, onde os procedimentos são
seguidos há anos, embora haja necessidade de serem revistos e alterados.
Apoiado nisso, Robbins (2009, p. 265) traçou seis principais fontes de

resistência organizacional, são elas:
• Inércia estrutural: as organizações têm mecanismos internos que produzem a

estabilidade. Por exemplo: o processo de seleção escolhe de forma sistemática certos
tipos de pessoas e rejeita outros, ou seja, a empresa contrata aqueles indivíduos que
se ajustam a ela, moldando-os e orientando-os a agirem de determinas formas, no
entanto, quando o colaborador se depara com a mudança, essa inércia estrutural atua
como um contrapeso para sustentar a estabilidade.
• Foco limitado de mudança: as organizações são formadas por diversos
subsistemas interdependentes. Não se pode mudar um deles sem afetar os demais.
Por exemplo: se a empresa faz mudanças nos processos tecnológicos sem mudar sua
estrutura para se adaptar a isso, a nova tecnologia provavelmente não será aceita.
Dessa maneira, mudanças limitadas aos subsistemas tendem a ser anuladas pelo
sistema mais amplo.
www.esab.edu.br 136
• Inércia de grupo: mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento,
as normas de grupo agem como limitadoras. Por exemplo: um funcionário
sindicalizado pode individualmente aceitar certas modificações propostas para suas
atividades, mas se a norma de seu sindicato recomendar resistência a qualquer
proposta unilateral da empresa, ele provavelmente resistirá à mudança.
• Ameaça à especialização: as mudanças nos padrões organizacionais podem
ameaçar a exclusividade de alguns grupos especializados. Por exemplo: a tendência
recente de terceirizar muitas das atividades da empresa, como o Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) tem gerado forte resistência na área de Recursos Humanos,
pois essa terceirização representa uma ameaça para os especialistas que trabalham
neste departamento.
• Ameaça às relações de poder estabelecidas: qualquer redistribuição
de autoridade para tomada de decisão pode ameaçar as relações de poder já
estabelecidas dentro da organização. Por exemplo: a introdução de um processo
de tomada de decisão participativo ou de equipes de trabalho autogerenciadas é o
tipo de mudança que costuma ser considerada como ameaça pelos supervisores e
gerentes de nível médio.
• Ameaça às alocações de recursos estabelecidos: nas organizações é comum
os grupos que controlam algum tipo de recurso que possa ser cortado encararem a
mudança como uma ameaça, já que estão satisfeitos com as coisas do jeito que são.
Por exemplo: aqueles que se sentem mais beneficiados pela alocação de recursos
vigentes geralmente se veem ameaçados por mudanças que possam afetar as futuras
alocações.
Chiavenato (2010) declara que essas fontes de resistência podem ser

superadas ou reduzidas por meio da comunicação antecipada aos
funcionários sobre aquilo que se deseja mudar na organização. Quando
os gerentes apresentam aos seus subalternos o projeto de mudança e
o repetem intensamente para que todos compreendam, ocorre uma
sensação de confiança mútua e credibilidade, a qual se dissemina na
empresa e auxilia na eliminação da resistência.
Wagner III e Hollenbeck (2012) concordam com Chiavenato (2010) e

apresentam opções para engajar os funcionários na implementação da
mudança, como: facilitação e apoio para o exercício de atividades; uso da
barganha e da negociação com o intuito de levar o operário a mudar de
opinião; manipulação por meio da ocultação de informações indesejáveis;
e aliciação por intermédio da atribuição de um papel desejado pelo
empregado na corporação.
www.esab.edu.br 137
Entretanto, essas alternativas podem levar os indivíduos a se sentirem
subornados e, a fim de evitar que aconteça esse mal-estar, é crucial que o
administrador aplique-as de maneira inteligente, articulada e com bom
senso.
Nesta unidade, examinamos as diversas fontes de resistência individual

e organizacional, bem como enfatizamos alternativas para a redução ou
eliminação das objeções humanas e da empresa frente às transformações.
Na sequência, em nossa última unidade, explicaremos as etapas do
processo de mudança.
www.esab.edu.br 138
Objetivo
Enfocar o processo de mudança.
Na unidade anterior, constatamos que existem diversas fontes de

resistência individual e organizacional às mutações do ambiente
empresarial. Nesta, com o suporte teórico de Chiavenato (2010),
explicaremos como ocorre o processo de mudança, percorrendo as
suas etapas. São elas: reconhecimento do problema, identificação do
problema, implementação da mudança e avaliação da mudança.
24.1 Reconhecimento do problema

Chiavenato (2010) alerta que a mudança abarca toda a corporação e exige
etapas gradativas, sendo a primeira delas o reconhecimento do problema.
Existem inúmeros fatores que expressam o estado geral da saúde da

empresa, tais como rotatividade, absenteísmo, greves, disputas sindicais e
baixa produtividade, e, para Chiavenato (2010, p. 447), esses elementos
são essenciais para a “[...]colheita de dados na rotina da organização”.
Assim, se, por exemplo, um funcionário estiver faltando seguidamente ao

trabalho, pode ser um sinal de que há algo errado.
Outros indícios de problemas nas empresas são o desrespeito às normas e

aos regulamentos. Também as questões relacionadas às condições físicas
e psicológicas no ambiente físico podem indicar que alguma necessidade
do colaborador não está sendo devidamente satisfeita.
Assim, quando se evidenciam esses aspectos, é imprescindível detectar

as causas reais dos distúrbios para que se possa pensar em mudança
organizacional.
www.esab.edu.br 139
24.2 Identificação do problema
Quando um problema é localizado e reconhecido, o passo seguinte é
descobrir as suas causas.
A técnica mais comum de levantamento de informações, em

conformidade com Chiavenato (2010), é perguntar às pessoas por que
elas estão insatisfeitas, estressadas ou infelizes. Para tanto, são usados
meios informais, como chats, e formais, como entrevistas, questionários
ou observação pessoal.
Chiavenato (2010) assegura que os pesquisadores têm maior preferência

por questionários, mas o foco e a finalidade das perguntas variam de
acordo com o problema e têm vários níveis de abrangência, como
pessoas, grupos de trabalho ou a organização como um sistema.
Por exemplo, quando os colaboradores exercem funções suspeitas do

problema, pode-se utilizar o questionário de análise da posição no cargo.
Chiavenato (2010, p. 447) garante que dessa forma é possível medir os
seguintes aspectos:
• Volume de informação como insumo (como informação visual ou perceptiva);

• Processos de mediação envolvidos (como processamento da informação ou tomada
de decisão);
• Fatores envolvidos no resultado do trabalho (controle manual ou automático,
atividade corporal, destreza e habilidades manuais);
• Atividades interpessoais envolvidas (comunicações e contatos com outros);
• Contexto do trabalho (como local perigoso, desagradável, barulho).
O estágio em que cada cargo inclui esses fatores pode ajudar a detectar os
problemas.
Outra maneira de investigar as dificuldades existentes na empresa é com

a Pesquisa de Diagnóstico de Cargo, que permite, conforme Chiavenato
(2010, p. 448), “[...] identificar as cinco dimensões básicas de um cargo,
dentro do conceito de enriquecimento de cargos”. São elas:
www.esab.edu.br 140
• variedade de atividades desempenhadas e habilidades necessárias;
• identidade com a tarefa;
• significância ou importância da tarefa;
• autonomia e liberdade para tomar decisões;
• retroação em relação ao desempenho.
Essas dimensões possibilitam acompanhar o impacto das mudanças

organizacionais que são implementadas.
Há, ainda, os questionários que focalizam os componentes interpessoais

do cargo ou das relações dentro da empresa, os quais evidenciam as
comunicações ou os ciclos de amizade.
Chiavenato (2010) cita também os instrumentos que visam mensurar

a satisfação dos funcionários na organização, podendo aplicá-los como
uma técnica de diagnóstico (survey) ou como solução de problemas
(feedback), pois geram dados que podem ser utilizados para engajar
as pessoas no processo de mudança. Os questionários de clima
organizacional são um exemplo.
Likert (1974 apud CHIAVENATO, 2010, p. 448) desenvolveu um

questionário para “ [...] avaliar o perfil de estilo de administração
adotado em uma organização [...]” que pode apontar os seguintes perfis:
• sistema 1 – autoritário coercitivo: quando há baixa confiança nas pessoas e

nenhuma participação destas;
• sistema 2 – autoritário benevolente: quando há alguma condescendência e
pouca participação das pessoas;
• sistema 3 – consultivo: quando há alguma confiança e participação, mas o controle
e o poder de tomar decisões permanecem com a cúpula;
• sistema 4 – participativo e democrático: quando há completa confiança nas
pessoas e um processo democrático de tomada de decisões.
Esses sistemas, além de descrever o perfil do estilo de administração,

servem para delinear indicadores voltados para a tomada de decisão,
comunicação, estabelecimento de metas e desempenho da organização.
www.esab.edu.br 141
24.3 Implementação da mudança
Depois da identificação do problema, a etapa posterior é definir os
recursos necessários para sua solução.
Nesse sentido, tendo em vista que a solução de problemas, geralmente,

envolve mudanças, Chiavenato (2010, p. 449) destaca algumas maneiras
de implementá-las:
• Estrutural: quando envolve mudanças no desenho dos cargos ou algum aspecto

físico da atividade ou do local de trabalho.
• Processual: quando é focada no processo, seja adicionando mais atividades ou
enriquecendo o cargo para torná-lo mais variado, interessante ou significativo para o
ocupante.
• Interpessoal: utiliza as técnicas estruturais para envolver mudanças no
comportamento das pessoas.
Assim, é importante frisar que toda mudança envolve alguma mistura

dos membros da empresa ou um rearranjo de quem se reporta a quem. E
quando o grupo é, em si mesmo, a fonte de dificuldade, outras técnicas
como o desenvolvimento de equipes e a resolução de conflitos podem ser
aplicadas.
24.4 Avaliação da mudança

A etapa final propõe-se a examinar se o processo de mudança foi eficaz.
Para Chiavenato (2010, p. 449), a questão essencial na avaliação da

mudança “[...] é identificar o que foi mudado e se a mudança alcançada
trará resultados na melhoria da satisfação, harmonia interpessoal e
parceiros mais eficazes em seu trabalho”.
Nesse sentido, é crucial planejar com antecedência o programa de

mudança organizacional para que, ao final, tenha-se uma avaliação
objetiva e relevante para a empresa.
www.esab.edu.br 142
Nesta unidade, percorremos as etapas do processo de mudança,
verificando que o primeiro passo é o reconhecimento do problema; o
segundo é descobrir as suas causas (identificação do problema); o terceiro
é definir os recursos necessários para a sua solução (implementação da
mudança); e o quarto e último é examinar se o processo de mudança foi
eficaz (avaliação da mudança). Para tanto, é preciso planejar o programa
de mudança organizacional para que haja uma transformação expressiva
na organização.
Com isso, finalizamos a disciplina de Comportamento Organizacional

e esperamos que ela seja proveitosa na sua vida acadêmica e profissional.
Agora você está apto a analisar os fatores que envolvem a relação das
pessoas e dos grupos nas organizações, podendo prever, explicar e
acompanhar o comportamento dos indivíduos que o cercam frente à
tomada de decisões.
Foi um prazer estar com você!
Sucesso!
Atividade
em relação às unidades 17 a 24. Para isso, dirija-
se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
trabalho!
www.esab.edu.br 143
Resumo
Na unidade 19, vimos que os seis elementos básicos que devem ser
considerados ao planejar-se a estrutura de uma organização são:
especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando,
amplitude de controle, centralização e descentralização e formalização.
Na unidade 20, percorremos as inúmeras definições de cultura

organizacional, verificando que ela envolve valores compartilhados pelos
membros de uma corporação, os quais a distinguem uma de outra. Além
disso, discorremos sobre as suas funções e as características que refletem o
jeito de ser de cada empresa.
Na unidade 21, estudamos os tipos de cultura, tomando como base

o processo decisório, a comunicação, o relacionamento interpessoal e
o sistema de recompensas e punições, podendo destacar como perfis
organizacionais o autoritário coercitivo, o autoritário benevolente, o
consultivo e o participativo.
Na unidade 22, identificamos que as forças que estimulam a mudança

na atualidade são a tecnologia, as pessoas e a competição, destacando
que Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem planejada
para a mudança interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional que
acontece de modo abrangente, a longo prazo e sob a orientação de um
agente de mudança.
Na unidade 23, constatamos que os motivos pelos quais as pessoas

resistem à mudança são os hábitos, a segurança, os fatores econômicos, o
medo do desconhecido e o processamento seletivo de informações, como
também comprovamos que existem fontes de resistência organizacional,
como a inércia estrutural, o foco limitado de mudança, a inércia
de grupo, a ameaça à especialização, a ameaça às relações de poder
estabelecidas e ameaça às alocações de recursos estabelecidas. No entanto,
www.esab.edu.br 144
vimos que podemos superá-las ou reduzi-las por meio da comunicação
antecipada aos funcionários sobre aquilo que se deseja mudar na
organização.
Na unidade 24, conhecemos como ocorre o processo de mudança,

passando por cada etapa: a primeira corresponde ao reconhecimento do
problema por meio do levantamento de dados na rotina da empresa; a
segunda refere-se à identificação do problema; a terceira diz respeito à
implementação da mudança, a qual envolve alterações na estrutura do
cargo, no processo das atividades ou no comportamento das pessoas; e,
por fim, a avaliação da mudança, examinando se o processo foi eficaz.
www.esab.edu.br 145
Glossário
Absenteísmo
Ausência ao trabalho por qualquer motivo. R
Âncora inicial
Corresponde à ajuda inicial recebida pelo negociador. R
Animosidade
Ressentimento, inimizade. R
Assertivo
Diz respeito a uma pessoa justa, equilibrada, que mantém uma certa
ordem, que sabe dizer “sim”, mas também “não” quando for preciso. R
Brainstorming
É uma técnica usada para testar e explorar a capacidade criativa das
pessoas e ocorre quando um grupo de pessoas se reúne e elas utilizam
seus pensamentos e ideias para chegarem a um ponto comum. R
Coach
Treinador, assessor, que fornece suporte a alguém. R
Coercitiva
Que exerce repressão, coação. R
www.esab.edu.br 146
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)
É um grupo composto por representantes do empregador e dos
empregados e que tem como objetivo a prevenção de acidentes
decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível o trabalho com a
preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador. R
Compenetrados
Concentrado, obediente. R
Complacente
Corresponde ao colaborador compreensivo, benevolente, que aceita os
fatos com facilidade. R
Comunicação vertical
É a comunicação de cima para baixo, ou seja, dos níveis hierárquicos
mais altos para os mais baixos e ocorre da cúpula da organização para os
subordinados. R
Concomitantemente
As necessidades de existência, relacionamento e crescimento podem atuar
no indivíduo todas ao mesmo tempo, simultaneamente. R
Constructo
Quer dizer que foram criadas definições para exemplificar a teoria. R
Continuum
Significa que as emoções passam de um estágio para outro de modo
contínuo. R
Defasagem cultural
Ocorre quando há falta de compasso entre a organização e os seus
funcionários e é feito um alinhamento para a implementação da
mudança. R
www.esab.edu.br 147
Deferência
As pessoas apresentam respeito e atenção em relação às outras. R
Delegação
É a concessão de autoridade, de responsabilidade e confiança a alguém,
dando autonomia e liberdade para que tome decisões. R
Deliberada
Trata-se de uma interferência planejada para impedir um bloqueio, a
qual foi decidida após discussão ou reflexão. R
Distúrbios disfuncionais
Conflitos que impactam em prejuízo no resultado do grupo. R
Distúrbios funcionais
Conflitos que resultam em melhoria no desempenho do grupo. R
Eficácia organizacional
Está vinculada tanto ao desempenho da organização quanto ao alcance
de seus objetivos e resultados. R
Enfadonho
Aquilo que causa cansaço, desânimo, que é entediante e chato. R
Etnia
É um característica individual de cada pessoa que indica a sua
descendência (deriva do mesmo aspecto familiar). R
Fecundidade
Equivale a uma empresa produtiva, geradora de produtos e serviços. R
www.esab.edu.br 148
Hardware
É o mesmo que sistema físico ou concreto composto de máquinas e
equipamentos. R
Iniquidade
Agir com injustiça e desigualdade. R
Memorando
É uma comunicação escrita e interna da empresa, estabelecida entre as
unidades administrativas de um mesmo órgão, de níveis hierárquicos
iguais ou distintos. R
Ociosidade
Quer dizer, um empregado com sem disposição, desocupado. R
Placebo
Um programa de treinamento pode não ter efeito prático, ou seja, pode
não exercer ação real sobre o funcionário e, com isso, não proporcionar a
elevação de seu desempenho. R
Prognosticar
Prever uma abordagem que cause menos resistência nos empregados,
presumir as reações dos funcionários. R
Retidão
Qualificação do profissional de bom caráter que tem um comportamento
íntegro, sério. R
Software
É o mesmo que sistema abstrato e conceitual composto de filosofias,
políticas e diretrizes da organização ou, ainda, programas e aplicativos
destinados ao computador. R
www.esab.edu.br 149
Status quo
Está relacionado ao estado atual das pessoas na organização. R
Subalterno
É o funcionário que é subordinado a alguém, que obedece as ordens de
um superior. R
Surrupiou
Roubou, tomou posse de algo que não lhe pertencia. R
Teoria da Atribuição
Explica que, ao observarmos o comportamento de alguém, tentamos
determinar se o que motiva é interno ou externo. R
www.esab.edu.br 150
Referências
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2010.
GRAMIGNA, M. R. M. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed.

São Paulo: Prentice Hall, 2007.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Comportamento organizacional: conceitos e

práticas. São Paulo: Saraiva, 2012.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 9. ed. São

Paulo: Pearson, 2009.
VIZIOLI, M.; CALEGARI, M. L. N. P. Liderança: a força do temperamento.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
WAGNER III, J. A; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional.

São Paulo: Saraiva, 2012.
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Comportamento

Vila Velha (ES)

Produção do Material Didático-Pedagógico

Diretoria Executiva Design Educacional

Seja bem-vindo à disciplina de Comportamento Organizacional!

Passamos a maior parte de nossas vidas dentro de empresas, convivendo com

Se por um lado os colaboradores têm características peculiares que influenciam

A fim de subsidiar o seu estudo e a sua atuação profissional, nesta disciplina

Para o desenvolvimento do conteúdo, serão usados os livros: “Comportamento

Boa leitura e ótimo estudo!

O estudo do comportamento organizacional teve origem no final de

Com o auxílio de Chiavenato (2010), Robbins (2009), Wagner III e

1.1 Pessoas e organizações

Sem as pessoas, as organizações se resumem a meros espaços físicos

Todavia, nesse intercâmbio, é preciso considerar que tanto os indivíduos

A seguir, veremos o conceito de comportamento organizacional e na

1.2 Conceito de comportamento organizacional

Wagner III e Hollenbeck (2012) corroboram com essa afirmação ao

Seguindo o mesmo pensamento, Chiavenato (2010) e Limongi-França

Em vista disso, trata-se de uma área do conhecimento humano

• elevar o entusiasmo dos colaboradores;

1.3 Objetivos do comportamento organizacional

Mas você sabe quais os objetivos do estudo do comportamento

• Explicar: captar os motivos que levaram um ou vários empregados a comportarem-

Wagner III e Hollenbeck (2012) classificam o comportamento

• micro-organizacional: tem o foco no indivíduo e preocupa-se com

Estamos finalizando o estudo da nossa primeira unidade, na qual

Na unidade anterior vimos que a percepção é estudada no nível micro-

A percepção é a interpretação que damos aos estímulos, certo? Sim! Você

Antes de apontarmos os elementos que influenciam na percepção do

2.1 Conceito de percepção

Para Chiavenato (2010), a percepção corresponde à captação de

Robbins (2009) afirma que, no local de trabalho, os funcionários estão

2.2 Fatores que influenciam a percepção do indivíduo

Chiavenato (2010) menciona que a percepção é influenciada por fatores

• Observador: a forma de ver cada situação, objeto ou indivíduo

Isso significa que quando julgamos o comportamento do outro temos

Muitas organizações têm recorrido a programas de avaliação ou feedback,

Vimos nesta unidade que os fatores que influenciam a percepção das

Na unidade anterior abordamos a percepção e vimos que ela afeta

Nesta unidade, com o apoio teórico de Robbins (2009), Chiavenato

3.1 Conceito de personalidade

Robbins (2009, p. 34) apresenta a personalidade como “ [...] a

Para sua reflexão

Ao refletir sobre suas características, qualquer resposta que você

Por isso, é essencial adequar a personalidade do funcionário ao trabalho

Mas você sabe como balizar os traços de personalidade dos colaboradores

É o que discutiremos a seguir.

• Extroversão: sociável, vive em grupo (gregário), decidido, assertivo, falante, expressivo.

Robbins (2009), na mesma linha, dá a sua contribuição denominando de

Robbins (2009) acrescenta que, além de proporcionar uma estrutura

Robbins (2009) declara mais seis requisitos importantes para a explicação

• Centro de controle: o indivíduo acredita que controla o seu próprio

Fundamentado nisso, vários esforços têm sido realizados para adequar

Nesta unidade vimos que a extroversão, o ajustamento emocional,

Na unidade anterior estudamos as características inerentes a cada pessoa,

4.1 Diversidade humana – contexto organizacional

A diversidade humana aumenta o acesso de uma empresa à variedade de

Wagner III e Hollenbeck (2012) realçam que essas atitudes estão

Mas como fazer para capitalizar as diferenças individuais a fim de gerar

É o que saberemos no item seguinte.

4.2 Diferenças individuais que conduzem à

Desse modo, as corporações bem-sucedidas aproveitam-se dessa