UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO TECNOLÓGICO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO:

MEXICHEM BRASIL INDÚSTRIA DE TRANSFORMAÇÃO PLÁSTICA LTDA

MARÍLIA GABRIELA LOPES CAVENAGHI

SUMARÉ, 2019
 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO TECNOLÓGICO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO:

MEXICHEM BRASIL INDÚSTRIA DE TRANSFORMAÇÃO PLÁSTICA LTDA

MARÍLIA GABRIELA LOPES CAVENAGHI

Relatório de Estágio Curricular

Obrigatório realizado na área de

Melhoria Contínua na empresa

Mexichem e apresentado ao curso de

Engenharia Química da Universidade

Federal de Santa Catarina.

Professor orientador: Claudia Sayer

Supervisor: Mauro Sergio Tanikawa

SUMARÉ, 2019
 SUMÁRIO
1. A EMPRESA MEXICHEM...................................................................................7
2. PROCESSO DE PRODUÇÃO DO TUBO DE PVC..........................................10
2.1. MATÉRIA PRIMA.............................................................................................10
2.2. PRODUÇÃO DO COMPOSTO DE PVC..........................................................10
2.3. EXTRUSÃO.......................................................................................................12
2.4. MOAGEM DE REJEITO...................................................................................13
3. MELHORIA CONTÍNUA...................................................................................15
3.1 ANÁLISE E GESTÃO DE INDICADORES..................................................................15
3.2 PROGRAMA 5S...............................................................................................................17
3.3 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM).........................................................19
3.4 INDÚSTRIA 4.0................................................................................................................26
4. ATIVIDADES REALIZADAS............................................................................26
4.1 OVERVIEW......................................................................................................................26
4.2 ELABORAÇÃO DE REPORTES...................................................................................26
4.3 CASES DE MELHORIA..................................................................................................26
4.4 SUPORTE E ACOMPANHAMENTO DE ATIVIDADES............................................26
5. CONCLUSÃO...................................................................................................27
 7

1. A MEXICHEM

A Mexichem é uma empresa global de origem mexicana, detentora de 5

marcas no Brasil e atuante nos ramos de tubos e conexões, geotêxteis, telecom e
irrigação.
A Mexichem Brasil conta com mais de 2000 colaboradores distribuídos em
sete unidades fabris: Joinville (SC), Sumaré (SP), São José dos Campos (SP),
Suape (PE), Ribeirão das Neves (MG), Anápolis (GO) e São Paulo (SP), onde está
instalada a sede corporativa. A empresa vem conquistando a preferência do
consumidor e de profissionais da construção civil, do setor de infraestrutura,
agropecuária e telefonia.
O Grupo Mexichem é um grande produtor de resinas de PVC na América
Latina e o principal produtor de tubos e conexões desta região.
Com exportações para mais de 50 países e respaldo de mais de 50 anos de
trajetória e 30 anos de comercialização de ações na Bolsa Mexicana de Valores,
contribui ativamente para o desenvolvimento dos países onde atua, uma vez que
seus principais produtos possuem um amplo mercado nos setores de crescimento
mais dinâmico - construção, habitação, água potável e esgoto urbano.
A aquisição da empresa holandesa Wavin, líder no setor de tubos plásticos no
mercado europeu com presença em 25 países tornou a Mexichem uma líder global
no mercado de tubos e conexões, e complementa a presença geográfica e o
portifólio de produtos de ambas as empresas, além de reforçar a estratégia global de
crescimento do grupo.
As empresas do Grupo têm como prioridade o desenvolvimento e utilização
de tecnologias de vanguarda que garantem a qualidade e o serviço para serem
competitivas em nível internacional.
 8

lorizamos atitudes que gerem

Figura 1 – Unidade da Mexichem em Sumarét c

Fonte: Amanco (2019).

1.1. Marcas

A Mexichem atua no Brasil através das seguintes marcas e segmentos:

 Amanco – Tubos e Conexões;
 Bidim – Geotêxteis e Geosintéticos;
 Plastubos – Tubos e Conexões;
 Dura-Line – Telecom;
 Netafim – Irrigação;

Figura 2 – Marcas da Mexichem Brasil

 9

Fonte: Mexichem (2018).

 10

2. PROCESSO DE PRODUÇÃO DO TUBO DE PVC

1.1. MATÉRIA PRIMA

A principal matéria prima do tubo de PVC é o Policloreto de Vinila, um

polímero obtido através de reação de polimerização em suspensão do monômero
Cloreto de Vinila, oriundo da reação entre o Cloro e o Etileno.
A Mexichem é autosuficiente na produção da resina de PVC, que é produzida
na Colômbia e recebida em pó.
Além da resina, outros materiais são utilizados no composto de PVC. Embora
a utilização de um ou outro material varie conforme a formulação do composto, de
forma geral ele é constituído por:
 Carbonato de cálcio
 Pigmento
 Aditivos químicos (estabilizante, plastificante, etc.)

1.2. PRODUÇÃO DO COMPOSTO DE PVC

A unidade de Sumaré da Mexichem produz o composto de PVC suficiente

para abastecer suas linhas de produção, que são dedicadas à extrusão. Também
produz, quando necessário, composto extrusão e injeção para abastecer outras
plantas do Brasil.
A preparação do composto de PVC se inicia com o descarregamento dos
bags de resina virgem em pó nos silos de armazenamento através da moega.
Paralelamente, o carbonato, pigmento e aditivos utilizados em menor
quantidade são transportados até o terceiro piso para serem alimentados no Hopper.
O processo acontece em batelada e seu início se dá dosando, uma a uma, as
matérias-prima nas balanças localizadas no segundo piso.
Após a dosagem da matéria prima, a mistura é aquecida até 110ºC nos
misturadores quentes de hélices de modo que carbonato, pigmento e aditivos
penetrem a partícula de PVC através de seus poros.
 11

Os misturadores quentes utilizados na planta de Sumaré são aquecidos pelo

atrito devido à alta velocidade de rotação das hélices.
Dando sequência ao processo de mistura, o composto é resfriado no
misturador frio, de modo a evitar a formação de aglomerados de composto, que
podem ocasionar problemas de transporte e plastificação nas extrusoras.
Os misturadores frios são cilindros horizontais encamisados dotados de
hélices e são dispostos logo abaixo do misturadores quentes. Os 6 sistemas de
misturador quente e frio se localizam no primeiro piso e, juntos, tem capacidade de
produzir até 9.000 ton/mês de composto.
Após misturado, o composto passa por uma peneira vibratória, de modo a
garantir que a granulometria da partícula esteja dentro dos parâmetros desejáveis
para, então, ser transportado pneumaticamente aos silos de armazenamento de
composto.
Antes de ser utilizado nas linhas de produção o composto deve permancer
nos silos até atingir o seu tempo de cura, que é o tempo necessário para a
estabilização da partícula.

Figura 3 – Fluxograma da produção do composto na planta de Sumaré

Fonte: A autora (2018).

 12

1.3. EXTRUSÃO

A manufatura do tubo de PVC é iniciada com o transporte pneumático do

composto de PVC dos silos de armazenamento até o Vakumat, equipamento
dedicado à cada linha composto por uma bomba de vácuo e um cilindro dotado de
sensores para dosagem automática de material.
O Vakumat alimenta a extrusora, onde de fato ocorre a transformação plástica
do composto PVC.
A extrusora é geralmente composta por um cilindro aquecido e uma rosca em
seu interior que se move de modo a comprimir e transportar o material para o
cabeçote (extremidade da máquina). O resultado da compressão, transporte e
aquecimento provoca a plastificação e homogenização do composto. Ao final do
cilindro o material é forçado a passar pelo cabçote, onde finalmente toma a forma
cilíndrica do tubo.
Após a moldagem do tubo na extrusora ele é imediatamente resfriado com
água na banheira. Essa etapa é necessária para que o tubo seja resfriado
uniformemente para evitar irregularidades na espessura da parede do tubo.
O tubo resfriado passa pela impressora, onde é impressa a identificação e
código de barras do produto. A identificação indica a unidade, o código do produto, a
máquina em que foi produzido, a data, hora e código de barras.
O puxador, como o próprio nome diz, é o equipamento que puxa o tubo desde
a saída do cabeçote e sua velocidade tem um papel fundamental na espessura da
parede do tubo, impactando diretamente no sobrepeso do produto.
O cortador corta o tubo na sua secção horizontal no tamanho desejado.
A bolsadeira aquece uma das extremidades do tubo e a molda para formar a
bolsa (boca de encaixe).
Ao final do processo a enfardadeira agrupa e cinta os tubos, que estão
prontos para serem apontados e expedidos.

Figura 4 – Fluxograma do processo produtivo da linha de extrusão

 13

Fonte: A autora (2018).

1.4. MOAGEM DE REJEITO

Por falhas no ajuste dos parâmetros dos equipamentos ou problema de

material é comum a geração de produtos com defeito ou com sobrepeso,
denominado scrap.
Na maioria das vezes o scrap pode ser reutilizado por se tratar de um material
bom, mas que não atendeu às especificações para ser comercializado.
Dessa forma, a moagem é o setor responsável por processar o scrap a pó,
para ser posteriormente misturado ao composto virgem na sua etapa de produção.
A cominuição do scrap acontece em 3 etapas.
Na primeira etapa o rejeito é alimentado em um destroçador de dentes, que
tem a finalidade de reduzir os tubos em pedaços entre 10 e 15 cm.
Após destroçado, o rejeito é alimentado no moinho de facas, reduzindo o
tamanho dos destroços a aproximadamente 2 cm.
Então o moído passa pelo micronizador, onde é reduzido a pó e denominado
micronizado (MC).
O micronizado passa por um sistema de peneiras vibratórias para
classificação do tamanho de partícula e destinando para os silos de MC ou
armazenados em bag.

Figura 5 – Fluxograma do processo de moagem de scrap

Fonte: A autora (2018).

 14

Embora o ideal seja produzir zero rejeitos e a moagem possuir um certo custo
energético e de equipamentos, o processo de reutilização de scrap no composto
reduz custos com desperdício de material e descarte de rejeito.
 15

2. MELHORIA CONTÍNUA

Melhoria contínua é o termo designado para um conjunto de práticas e

metodologias que têm a finalidade de alcançar resultados cada vez melhores dentro
das organizações, seja em seus processos operacioanis ou de gestão interna.
Com os crescentes avanços tecnológicos e constantes mudanças
mercadológicas e sociais tornou-se essencial a aplicação da melhoria contínua
dentro das empresas que desejam crescer e se tornarem competitivas.
De forma genérica as práticas de melhoria contínua tem como base:
identificar e solucionar problemas nos processos e/ou equipamentos; analisar
indicadores e buscar ações para melhorá-los; identificar oportunidades de melhorias;
manter as boas práticas e ações que asseguram bons resultados.
É um conceito simples porém, quando adotado por uma empresa com níveis
complexos de organização, a sua aplicação se torna um grande desafio.
Na unidade de Sumaré da Mexichem o modelo de gestão adotado concentra-
se na melhoria contínua, sendo essa uma importante área gerencial, composta por
um time dedicado às suas atividades.

1. ANÁLISE E GESTÃO DE INDICADORES

Os indicadores operacionais indicam a eficiência com que a organização

realiza as suas operações. Sua análise possibilita observar os resultados da
empresa e através de comparações de histórico e/ou com outras unidades permite
identificar a evolução da empresa e o que pode ser melhorado.
A análise e gestão dos indicadores busca maximizar os resultados, reduzindo
os custos e eliminado desperdícios.
Os principais indicadores operacionais utilizados na Mexichem são:
Disponibilidade, Performance, Qualidade, Overall Equipment Effectiveness (OEE),
Scrap e Sobrepeso.
O OEE é o mais importante indicador operacional pois ele mede a eficiência
do equipamento de uma forma global. Ele tem o objetivo de responder
questionamentos sobre paradas indesejadas, ritmo de produção e produtos
 16

defeituosos, tudo isso traduzido em horas. Esses questionamentos são capazes de

fornecer um panorama geral operacional em todo tipo de negócio.
O OEE é produto dos indicadores:
 Disponibilidade: demonstra quanto do tempo programado para o
equipamento trabalhar foi efetivamente utilizado. Este indicador é
importante para se analisar os tempos de parada indesejadas. Com um
bom sistema de monitoramento e apontamento de produção, permite
identificar as causas dessas paradas e tomar ações para reduzí-las.
 Performance: todo equipamento tem uma capacidade ou ritmo de
produção ideal para se trabalhar. A performance demonstra o desvio entre
o tempo trabalhado do equipamento e o tempo produtivo, relacionado com
este ritmo de produção ideal. Através da performance é possível identificar
se o equipamento está trabalhando de acordo com sua especificação e/ou
a eficiência dos operadores.
 Qualidade: quanto do tempo produtivo gerou peças/produto sem defeito,
dentro dos parâmetros pré-estabelecidos para o mesmo. Embora uma
análise minuciosa dos defeitos e seus motivos seja mais difícil em alguns
casos (depende das características particulares do processo), é possível
encontrar algumas causas e agir sobre elas.

Figura 6 – Cálculo do OEE

Fonte: A autora (2018).

 17

Outros indicadores importantes utilizados na Mexichem, específicos para a

produção de tubos de PVC, são scrap e sobrepeso.
O scrap, rejeito, é a quantidade medida em kg de produto defeituoso. Sua
análise com a unidade de medida em massa é importante na Mexichem pelo fato do
mesmo ser reutilizado na formulação do composto de PVC em pó.
Já o controle do sobrepeso é importante para evitar que o produto final
contenha mais material do que o necessário para atender as especificações de
qualidade, sendo entendido como prejuízo por desperdício de material. Para o
controle do sobrepeso é calculado o valor limite em que vale a pena aprovar o
produto para comercialização ou moê-lo para misturar com composto virgem.

Figura 7 – Scrap e Sobrepeso

Fonte: A autora (2018).

2. PROGRAMA 5S

O 5S é uma metodologia de origem japonesa que tem o objetivo de tornar o

ambiente de trabalho agradável e produtivo através da aplicação dos 5 sensos
japoneses:

1) Seiri – Senso de utilização

É o primeiro senso a ser aplicado e tem objetivo de tornar o ambiente de
trabalho mais útil e menos poluído, tanto visualmente como espacialmente.
Para aplicação deste senso, deve-se classificar os materiais de trabalho de
acordo com a frequência de uso, descartar ou dar um destino adequado ao
que não é utilizado, e na próxima etapa organizar os itens utilizados.
 18

Os principais resultados obtidos com esse senso é o ganho de espaço,

facilidade para limpeza e manutenção, melhoria no controle de estoques e
preparação do ambiente para a aplicação dos outros sensos.

2) Seiton – Senso de organização

O segundo passo é organizar os itens espacialmente e etiquetá-los de
modo que seja fácil e intuitivo encontrá-los. O conceito chave é a
simplificação.
Os resultados obtidos são ganho de tempo e agilidade nos processos.

3) Seiso – Senso de limpeza

O terceiro senso para aplicação do 5S consiste na limpeza e investigação
minuciosa do local de trabalho para identificar fontes de sujeira ou
imperfeições. Qualquer elemento que possa causar algum distúrbio ou
desconforto (como mal cheiro, falhas na iluminação ou barulhos) deve ser
consertado.
O principal resultado é um ambiente agradável, que gera satisfação e
aumento da produtividade.

4) Seiketsu – Senso de padronização

O conceito deste senso é de padronizar e difundir os três passos
anteriores através de normas claras, feito na Mexichem através de normas
internas, procedimentos operacionais e instruções de trabalho.
A manutenção dos resultados alcançados até aqui exige um
monitoramento recorrente e nesta etapa devem ser definidos os responsáveis
pela continuidade das ações definidas nos passos anteriores.
A normatização resulta em processos claros e bem definidos, que melhora
a prática e execução dos procedimentos de modo a evitar erros por
subjetividade, gerando aumento na produtividade e qualidade na execução
das tarefas.

5) Shisuke – Senso de autodisciplina

O último senso diz respeito a todos os colaboradores envolvidos. A
autodisciplina precisa ser construída à nível individual para surtir o efeito
 19

desejado. Dessa forma esta etapa foca também na responsabilidade

individual. Afinal, não é possível manter as ações de todos os passos
anteriores sem que elas tornem-se naturalmente um hábito em todas as
pessoas que trabalham naquele ambiente.
O resultado deste senso é a criação de uma cultura que busca a
melhoria contínua, que é implantada a partir de um modelo de ensino e
capacitação a capacitação constante.
Para que novos e antigos colaboradores trabalhem da mesma maneira,
os processos padronizados e as normas internas devem ser a base do
programa de educação. Assim será possível monitorar, controlar e manter a
filosofia do programa 5S de maneira organizacional e individual.
Com todo o programa 5S de qualidade aplicado, tem-se como
benefício o melhor trabalho diário, em um ambiente mais agradável. Há uma
ganho na valorização e melhoria nas relações humanas. E acima de tudo, há
um exponencial aumento de qualidade, produtividade e segurança nos
processos.

Figura 9 – Diagrama cíclico do 5S

Fonte: A autora (2018).

 20

3. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

Total Productive Maintenance, Manutenção Produtiva Total, é uma

metodologia que visa transformar o setor de manutenção em uma fonte de
resultados lucrativos para a empresa, elevando sua performance, otimizando e
aproveitando ao máximo seus recursos, redesenhando os processos de operação e
manutenção, através da capacitação e desenvolvimento de todo os colaboradores
envolvidos.
Os principais objetivos são:
 Identificar e eliminar perdas nos processos
 Maximizar utilização dos ativos
 Produtos de alta qualidade e preços competitivos
 4 Zeros:
o Zero Acidentes
o Zero Defeitos de Qualidade
o Zero Quebras
o Zero Perdas Materiais
O TPM combina as manutenções pró-ativas, preditivas e preventivas de modo
a maximizar a performance e eficiência operacional dos equipamentos. Mescla as
habilidades dos técnicos de manutenção e dos operadores de produção, dando
ênfase no desenvolvimento técnico dos operadores para que eles tenham
capacidade de manter seus equipamentos com mínimo auxílio da manutenção.
A capacitação e multiplicação das informações são fatores decisivos para o
sucesso do programa. O trabalho em equipe também é fundamental, cria-se um
nível de responsabilidade dos operadores e mantenedores sobre o equipamento,
onde cada funcionário “adotará” um equipamento e tudo que acontecer de anormal
com aquele equipamento será de responsabilidade daquele funcionário.
O TPM é estruturado em 8 pilares com atividades e objetivos específicos de
cada um. Cada pilar tem uma sequencia de etapas para sua implantação, esse
sequencia tem em média de 5 a 7 etapas, que formam um passo a passo para uma
implantação bem sucedida. Além dos pilares, tem como base a metodologia 5S.
O TPM é um programa de alta complexidade e traz um impacto muito grande
na rotina de trabalho dos colaboradores e envolve um grande processo de mudança
 21

cultural. Por isso a fundamentação básica no 5S é fundamental para o sucesso do

programa. O 5S cria um ambiente de trabalho limpo e organizado, e é ele que irá
moldar a mente dos colaboradores e prepará-los para a mudança cultural requerida
para o TPM.
Figura 10 – Estrutura do programa TPM

Fonte: A autora (2018).

1) Manutenção Autônoma

O pilar de manutenção autônoma visa dar autonomia para os

operadores, transformando-os em operadores técnicos. Essa autonomia
consiste em pequenas atividades de manutenção de rotina, tais como
limpeza, lubrificação, inspeções, ajustes, reapertos, etc.
O momento de implantação desse pilar é bem criterioso e todos os
tramites devem ser conduzidos com muita atenção. Dar autonomia a um
operador para que ele realize serviços de manutenção, por menores que
sejam, requer algumas ações preparatórias. O operador passará a executar
novas atividades e isso requer um alinhamento prévio entre o colaborador,
sua gerência e a empresa. O operador deve receber treinamentos sobre suas
novas atribuições, ferramentas e condições de trabalho para executá-las com
segurança.
 22

Nessa fase, o operador passará a ter o senso de dono do equipamento.

E todas as ações rotineiras de manutenção serão de responsabilidade do
operador, cabendo aos técnicos de manutenção apenas os trabalhos que
necessitam de um maior conhecimento técnico.

2) Manutenção Planejada

O pilar de Manutenção Planejada consiste na criação e execução dos

planos de manutenção, que abordam todas as atividades programadas com
base no tempo, que devem ser realizadas em caráter preventivo e que tem o
objetivo de prever e reduzir as falhas a zero.
Esse pilar é focado nas equipes de manutenção, e tem como objetivo
principal maximizar a confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos,
reduzir custos com paradas não planejadas e desperdícios ocasionados pela
falta de planejamento das atividades da manutenção.
Com o pilar de Manutenção Autônoma já está implementado, fica muito
mais fácil implantar o pilar de Manutenção Planejada, uma vez que:
 A equipe de manutenção terá mais tempo para se dedicar à
Manutenção Planejada, já que as atividades mais simples e
rotineiras serão de responsabilidade dos operadores;
 As máquinas estarão limpas, lubrificadas e ajustadas e isso
facilitará as manutenções preventivas de maior porte;
 Os operadores auxiliarão na identificação de falhas recorrentes
e que merecem atenção.

3) Educação e Treinamento

Não existe melhoria de processos sem o desenvolvimento de pessoas.

Todo o trabalho deve consistir em desenvolver as pessoas para que em
seguida, elas melhorem os processos.
 23

Com a grande quantidade de novas atribuições para todos os

funcionários do chão de fábrica (produção e manutenção), é necessário
construir uma matriz de treinamentos para toda a equipe.
Os profissionais de Recursos Humanos são os responsáveis para
apoiar diretamente esta fase (embora já tenham sido envolvidos desde o
início), pois serão responsáveis diretos para revisar a descrição de cargos dos
operadores, incluindo as novas atribuições que terão na prática do TPM.
Com o desenvolvimento da tecnologia de equipamentos e instrumentos
de controle o trabalho dos operadores está numa transição de manual para
monitoramento e supervisão. Através de treinamento no local de trabalho e
Manutenção Autônoma os operadores adquirem habilidades relacionadas ao
tratamento do equipamento.
Deve-se construir uma matriz de habilidades, que permitirá a
visualização do nível de habilidade de cada colaborador, em cada função.
Uma boa prática também é a criação de uma oficina escola dentro da
empresa. Esse ambiente terá todos os recursos necessários, como bancada
de testes, apostilas, instrumentos e simuladores capazes de representar as
máquinas em campo e permitir o treinamento de funcionários de forma
prática, segura e didática.

4) Melhoria Específica

O pilar de Melhoria Específica inclui todas as atividades que

maximizam a eficácia global dos equipamentos, processos e plantas através
de uma intolerante eliminação de perdas e da melhoria de rendimentos.
A diferença entre a melhoria específica e as atividades de melhoria
contínua é que se uma empresa já está fazendo todas as melhorias possíveis
durante o trabalho rotineiro e as atividades de pequenos grupos, a melhoria
específica é desnecessária. Porém, muitas vezes se não há uma equipe
focada na melhoria específica dos equipamentos elas acabam não ocorrendo
como desejado e os problemas difíceis permanecem sem solução, fazendo
com que perdas e desperdício continuem acontecendo.
Na Mexichem o pilar de Melhoria Específica atua através de:
 24

 Formulário de sugestões de melhoria: são disponibilizados

formulários acessíveis a qualquer coloborador e semanalmente uma
equipe analisa as melhorias sugeridas, e seguindo o fluxo
estabelecido, passa por 4 etapas a serem aprovadas até que sejam
implementadas.
 Árvore de perdas: uma planilha que permite analisar os
indicadores de todas as linhas de produção de modo a direcionar
recursos às máquinas que dão as maiores perdas em caso de
falhas.

5) Manutenção da Qualidade

A Manutenção da Qualidade consiste na definição e padronização das

condições dos equipamentos, de forma que eles não produzam produtos
defeituosos. Estes defeitos são prevenidos através de verificação e medição
periódicas das condições dos equipamentos. Desta forma, os defeitos
potenciais são previstos pela análise de tendências de valores relacionados
aos limites específicos e posteriormente tomadas de ação. Ou seja, fazer que
as condições de operação sejam “á prova de erro”.
As origens dos defeitos podem ser classificadas em:
 Materiais: A correta especificação de materiais e o
desenvolvimento de fornecedores qualificados trazem como
conseqüência a tendência de produtos sem defeitos.
 Equipamentos: Pesquisar equipamentos que não produzem
defeitos e melhorar os que produzem é outra forma de atingir
produtos livres de defeitos.
 Métodos: Encontrar métodos que não criam defeitos além de
melhorar aqueles que criam é fundamental para a obtenção do zero
defeito.
 Pessoas: Desenvolver operadores competentes através da
manutenção autônoma e treinamento em habilidades tem como
conseqüência óbvia a detecção de anormalidades, a correção e
restauração e a manutenção e controle da qualidade.
 25

6) Controle Inicial

Aplica-se a equipamentos e processos novos, que serão adquiridos a

partir de uma necessidade identificada durante ou após a implantação da
metodologia TPM.
O ciclo de vida de um equipamento está dividido nas seguintes fases:
especificação, projeto, fabricação, instalação, comissionamento, operação e
substituição.
O controle inicial é o intervalo de tempo entre a fase de especificação
até a fase de comissionamento ou partida, quando o equipamento é entregue
à empresa pronto para a operar.
Os principais benefícios são:
 Novos equipamentos atingem níveis de desempenho planejados
muito mais rápido devido ao menor número de problemas de
inicialização.
 A manutenção é mais simples e devido à avaliação prática e
envolvimento dos trabalhadores antes da instalação.

7) TPM Administrativo

Esse pilar se define como uma extensão dos trabalhos aplicados no

chão de fábrica para os ambientes administrativos.
Funções que são consideradas de “bastidores” também passam por
transformações em seus processos, deixando-os mais claros, seguros e
ágeis.

8) Saúde, Segurança e Meio Ambiente

 26

O principal objetivo desse pilar é acidente zero, além de proporcionar

um sistema que garanta a preservação da saúde e bem estar dos
funcionários e do meio ambiente.
A observação das leis trabalhistas, bem como o respeito às normas de
gestão e legislação ambiental, são pontos relevantes e que devem ser
considerados para melhorar os índices de qualidade referentes a estes
setores da empresa em fase de implantação da política TPM.
Pontos que devem ser considerados são:
 Inspeções voltadas para segurança operacional dos
equipamentos;
 Desenvolvimento de processos de manutenção que elevam a
segurança das atividades;
 Melhorias nos ambientes de trabalho visando adequações na
ergonomia dos colaboradores, eliminação dos riscos de
acidentes, melhoria na iluminação e sinalização, etc.
 Adequação de funcionários, instalações e equipamentos às
Normas Regulamentadoras.
 Desenvolvimento de sistemas de coleta seletiva de resíduos
provenientes das manutenções.

4. INDÚSTRIA 4.0

3.4.1

Indústria 4.0 ou 4ª Revolução Industrial é o termo utilizado para descrever o

processo de modernização na indústria que engloba uma série de tecnologias já
existentes em automação, controle de processos e tecnologia da informação. O uso
dessas tecnologias tendem a tornar os processos mais eficazes, customizáveis e
autônomos.
 27

Esse conceito foi desenvolvido a partir de um projeto do governo alemão e

mencionado pela primeira vez numa feira de tecnologia em 2011. É fundamentado
em seis princípios para seu desenvolvimento e implementação:
 Capacidade de operação em tempo real: Coleta e tratamento de dados
do processo de forma praticamente instantânea, permitindo a tomada de
decisões em tempo real.
 Virtualização: Existência de uma cópia virtual das plantas, permitindo a
rastrear e monitorar remotamente todos os processos e seus pontos de
interesse por meio de sensores.
 Descentralização: Tomada de decisões feita pelo sistema cyber-físico de
acordo com as necessidades da produção em tempo real. Além de
receber comandos, as máquinas podem fornecer dados sobre seu ciclo de
trabalho e, com módulos de controle, poderão trabalhar de forma
descentralizada e autônoma.
 Orientação a serviços: Utilização de arquiteturas de software orientadas
a serviços aliado ao conceito de Internet of Services.
 Modularidade: Produção de acordo com a demanda, acoplamento e
desacoplamento de módulos na produção. O que oferece flexibilidade para
alterar as tarefas das máquinas facilmente
A aplicação destes conceitos se dá através do uso integrado de tecnologias já
existentes, que compõe os pilares da Indústria 4.0. Sendo elas:
 Internet of things (IoT): Consiste na conexão em rede de objetos físicos,
ambientes, veículos e máquinas por meio de dispositivos eletrônicos
embarcados que permitem a coleta e troca de dados entre os elementos.
Sistemas que funcionam a base de IoT e são dotados de sensores e
atuadores são denominados de sistemas Cyber-físicos, e são a base da
indústria 4.0.
 Big Data Analytics: Coleta e análise de um grande volume de dados,
criando um histórico e bases de dados confiáveis com o objetivo de
encontrar padrões e relacionar variáveis até então desconhecidas, o que
permite um conhecimento detalhado de todos parâmetros possíveis que
têm influência no resultado final do processo.
 28

 Machine Learning: Aprendizado da máquina a partir de suas próprias

experiências. Na Indústria 4.0 essa tecnologia consiste na
retroalimentação das informações resultante das análises de Big Data, de
modo que a máquina seja capaz de refinar seus comandos com o objetivo
de melhorar o desempenho de uma tarefa ou mesmo tomar decisões.
 Segurança: Sem dúvida a segurança e robustez dos sistemas de
informação são uma grande preocupação, uma vez problemas como
falhas de transmissão na comunicação máquina-máquina, ou até mesmo
eventuais “engasgos” do sistema podem causar transtornos na produção.
Com toda essa conectividade, também são necessários sistemas que
protejam o conhecimento e segredos da companhia, contido nos arquivos
de controle dos processos, contra invasões.

Smart Extrusion

A unidade de Sumaré foi a primeira do grupo a aplicar os conceitos da

Indústria 4.0 no processo de extrusão, com o projeto Smart Extrusion. O projeto em
andamento teve início em 2015 com estudo e testes para aplicação do IoT em uma
de suas linhas.
Por se tratar de um conceito ainda muito recente no Brasil, não existem
muitas alternativas no mercado que ofertem um serviço de qualidade e acessível
para instalação dos módulos e softwares para aplicação do IoT a nível industrial.
Dessa forma, foi decidido prosseguir com o projeto internamente.
A primeira etapa, utilizando a linha 59 como modelo de aprendizagem,
consistiu no estudo dos elementos necessários para a montagem e instalação do
sistema de sensoreamento conectado em rede. Utilizando componentes de baixo
custo (sensores, arduino, Raspberry) foram realizados testes e adaptações a fim de
se obter um sistema eficaz de monitoramento conectado à nuvem.
O aprendizado com a linha 59 permitiu conhecer as especificações técnicas
necessárias dos componentes. Esse conhecimento possibilitou investir
assertivamente em componentes mais requintados para aplicação em outra linha de
extrusão, obtendo-se assim um modelo industrial padrão replicável às outras plantas
do grupo.
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Após a construção e consolidação do modelo IoT nas linhas smart, foi iniciada
a etapa de monitoramento através de uma plataforma online capaz de compilar os
dados em tempo real em um dashboard. A fase de monitoramento foram resultou
em melhoras significativas no OEE, scrap e sobrepeso das linhas.
Atualmente a empresa está buscando parceiros para elaborar uma interface
amigável ao operador para leitura dos dados de monitoramento das linhas, uma vez
que nessa etapa o operador ainda é necessário para realizar as ações corretivas
perante uma falha ou desvio dos parâmetros padrão. Também está em fase de
avaliação a replicação do módulo IoT industrial para plantas do Brasil e América
Latina.
As próximas etapas do projeto consiste na aplicação das tecnologias de Big
Data Analytics e Machine Learning, de modo interpretar os dados gerados pelos
sensores e utilizá-los de forma a aprimorar o processo.
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ATIVIDADES REALIZADAS

A vaga que ocupei como estagiária de Melhoria Contínua, a princípio, tinha

um foco bem definido para trabalhar com a minha supervisora no composto, que era
Coordenadora da área.
As atividades dos dois primeiros meses de estágio foram dedicadas quase
que exclusivamente ao overview. Minha supervisora chegou a me apresentar uma
planilhas com as atividades que ela definiu para mim, mas pediu para dar atenção à
atividade que estava desempenhando.
Duas semanas antes da minha apresentação ela saiu de férias e, como eu já
estava com o overview finalizado me designou um projeto para fazer enquanto ela
estava fora.
Poucos dias depois da minha apresentação ela se desligou da empresa e
meu novo supervisor passou a ser o Coordenador da Produção, que assumiu o
cargo dela interinamente. Antes de deixar a empresa ela me deu orientações para
as atividades que ela havia definido para mim.
Uma semana após a saída dela a empresa entrou em recesso coletivo e,
quando retornei ao trabalho meu novo supervisor ainda estava de férias. Quando ele
retornou, devido ao grande volume de trabalho, não pode me acompanhar nem me
orientar nas minhas atividades. Dessa forma, prossegui com as atividades que
minha antiga supervisora havia me orientado a fazer.
No começo do mês de fevereiro, ao perceber minha desmotivação e falta de
acompanhamento, um colega de Melhoria Contínua passou a me envolver nas
atividades do pilar de Melhoria Específica do TPM.

O overview é a primeira etapa do programa Jovens Talentos da Mexichem,

em que as áreas relacionadas às atividades do estagiário são apresentadas a ele.
Tem o objetivo de dar uma visão geral de como as áreas trabalham e como se
relacionam ao trabalho que irá desempenhar. Ao final do overview o estagiário deve
fazer uma apresentação em Power Point para seus gestores e um funcionário do
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RH, de modo a demonstrar o que foi absorvido e também sugerir melhorias nos
processos apresentados.
Meu overview durou quase 2 meses, e conheci as áreas de: apontamento de
produção, manutenção, 5S, TPM, engenharia de processos e projetos, processo
produtivo, árvore de perdas, smart extrusion, laboratório de qualidade, logística,
almoxarifado, planejamento e engenharia de materiais.
Apresentei no início de dezembro e foi bem recebido pelos gestores e RH.
Aprendi muita coisa nessa etapa e realmente proporciona um entendimento
muito bom do funcionamento da emrpesa, de um modo geral. Também acaba
promovendo uma integração com os funcionários que apresentam as suas áreas ao
estagiário.
Acredito que seja uma forma bem eficaz de contextualizar e familiarizar o
estagiário com a empresa.

1. ELABORAÇÃO DE REPORTES

2. CASES DE MELHORIA

Como parte do time de Melhoria Contínua uma das minhas atividades era
elaborar e participar de projetos de melhoria. Minha ex-supervisora me delegou dois
projetos de melhoria: um para eliminação do uso de empilhadeiras no composto e
moagem, outro para análise e solução dos problemas de transporte de material por
irregularidades nos copos dos silos, mangueiras de transporte e Vakumat.
Porém, o único projeto que concluí foi o de eliminação do uso de
empilhadeiras, que fazia parte dos planos de ação do Sistema Internacional de
Avaliação de Segurança (ISRS), e tinha o objetivo de reduzir o risco de acidentes
devido ao trânsito de empilhadeiras.
As empilhadeiras são utilizadas devido à necessidade de armar, elevar e
transportar os bags armados no composto e, principalmente na moagem. Isso
porque nem todos os sistemas de moagem possuem seus equipamentos
conectados, de modo que é necessário retirar material e abastecê-los em bags.
Então eu fiz um mapeamento dos pontos do processo de utilização de
empilhadeira e propus soluções para os mesmos. Após apresentação do estudo e
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propostas de soluções segui abrindo formulários de estudo para avaliação de

algumas dessas melhorias junto à engenharia de projetos.

3. SUPORTE E ACOMPANHAMENTO DE ATIVIDADES

Minha ex-supervisora também me delegou atividades de acompanh

3. CONCLUSÃO
Meu estágio foi muito eclético. Meu chefe aproveitou do meu dinamismo e me
deu a oportunidade de trabalhar em quase todos os setores da Rovitex, pude
acompanhar a produção de perto - desde a malharia, até o acabamento - realizei os
mais diversos trabalhos, principalmente na rotativa e na tinturaria, onde passei maior
parte do meu tempo. Pude realizar testes em produtos, acompanhar e monitorar as
alterações e testes realizados na produção, no laboratório e na estamparia rotativa.
Tive a oportunidade de aprender sobre os possíveis defeitos de malhas e como são
avaliados pelo setor de qualidade presente na malharia.
Ainda não sei meu futuro, mas julgo que se tiver a oportunidade de continuar
na Rovitex, crescerei muito tanto profissional como pessoalmente. A empresa conta
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com maquinário de ponta e não nega investimentos para a melhoria de sua estrutura
física. Espero poder auxiliá-los na organização e melhoria dos processos de
produção.
Vejo que a mudança de gestão que ocorreu durante meu estágio só tem
trazido bons frutos e as antigas falhas e vícios de gestão estão sendo "abolidas" e
melhoradas.