Introdução

ç à Empresa
p
FEUNL, 2009/2010

Prof. José Mata

Docentes
• José Mata
– gab.
b 347
– jmata@fe.unl.pt

• Aulas práticas
– Tiago Botelho
– Daniel Monteiro

1
 Docentes
• José Mata
– gab.
b 347
– jmata@fe.unl.pt

• Aulas práticas
– Tiago Botelho
– Daniel Monteiro

Página da cadeira
• Toda a informação
– Downloads:
• Programa
• Transparências
• Textos de apoio para alguns pontos da matéria
• Exercícios e casos para discussão
• Guias para os trabalhos práticos
– Docentes
• Gabinetes e horários de atendimento

2
 Página da cadeira
• Comunicação entre docentes e alunos
– Avisos gerais:
• Com envio de e-mail para os alunos
– Entrega de trabalhos
– Fóruns de discussão

• Página residente na plataforma Moodle

– É necessário que cada um de vós se registe antes
de começar a usar
5

Registe-se para usar a página da cadeira

1. Em http://elearning.fe.unl.pt/
Faça llogin
F i com nome de
d utilizador
tili d e
palavra-passe da intranet.
2. Escolha a cadeira de Introdução à Empresa
“Course categories”→
”2Sem” →
“1200 I
“1200-Introdução
d ã à Empresa-09_S2”)
E 09 S2”)
3. Registe-se na cadeira usando
enrolment key: ie0910
6

3
 Objectivos da cadeira
• Diversas áreas funcionais da empresa e como
contribuem para alcançar objectivos da empresa
– enfatiza a forma como a Economia pode ser usada para
a decisão na empresa.
• Capacidades:
– Trabalho de ggrupo
p
– Expressão escrita
– Apresentação oral

Programa
I. Análise estratégica
II. Operações e custos
III. Marketing
IV. Organização e Recursos Humanos
V. Finanças

4
 Programa
I. Análise estratégica
1 Mercado
2 Estratégias
3 Interacção
4 Investimentos

II. Operações e custos

III. Marketing
IV. Organização e Recursos Humanos
V. Finanças
9

Programa
I. Análise estratégica
g

II. Operações e custos

5 Capacidade, localização,
desenho de instalações, gestão de materiais
6 Análise de custos
7 Produzir ou comprar

III. Marketing
IV. Organização e Recursos Humanos
V. Finanças 10

5
 Programa
I. Análise estratégica
g
II. Operações e custos

III. Marketing
8 Preços
9 Distribuição
10 Publicidade e Promoção
IV. Organização e Recursos Humanos
V. Finanças
11

Programa
I. Análise estratégica
II. Operações e custos
III. Marketing

IV. Organização e Recursos Humanos

11 Delegação de tarefas e organização da empresa
12 Remunerações e incentivos
13 Avaliação de desempenho
14 Estrutura legal das empresas

V. Finanças

12

6
 Programa
I. Análise estratégica
II. Operações e custos
III. Marketing
IV. Organização e Recursos Humanos

V. Finanças
V
15 Análise financeira
16 Financiamento
13

Aulas práticas
2 apresentações orais de trabalhos a realizar em
grupo e discussão dos restantes tabalhos
Discussões de casos
Exercícios

Todas as aulas práticas a partir de agora vão

decorrer

14

7
 Trabalhos
• Grupos previamente definidos e anunciados no
site da cadeira
cadeira.
– Frequência da turma em que está inscrito
• Cada grupo escolhe uma empresa que irá analisar
de acordo com cada um dos pontos do programa.
– Acesso fácil para recolher informação diversa.
• Cinco relatórios p
parcelares sobre os temas
principais do programa
– guiões para os trabalhos no site das aulas práticas.

15

Avaliação
• Exame final (50%)
• 5 trabalhos escritos (20%),
• 2 apresentações orais de 2 desses trabalhos (15%),
• Participação individual, incluindo comentários
feitos a apresentações de outros alunos e avaliação
pelos pares
p p (15%).
( )
• Para ter aprovação na cadeira é necessário ter uma
nota mínima de 8.5 valores no exame e em quatro
dos cinco trabalhos práticos.

16

8
 I. Estratégia

17

Diferenças no sucesso das empresas

• Tipo de sector
• Forma de concorrer
• Interacção com outras empresas

18

9
 Diferenças nos sectores
• Há diferenças na rentabilidade dos sectores?
• Fontes das diferenças
– Modelo de Porter
• O que é um sector / um mercado ?
– Fronteiras do mercado

19

Average Economic Profits of

U.S. Industry Groups, 1978-1996
Value Line Industry Groups

ROE-Ke Spread
20% Toiletries/Cosmetics
Pharmaceuticals
Soft Drink
15%
Tobacco
Food Processing
10% Household Products
Electrical Equipment
Financial Services
5% Specialty Chemicals
Newspaper Integrated Petroleum Electric Utility - East
Bank Retail Store
Telecom
0%
Ti & Rubber
Tire R bb
Electric Utility - Central
(5%) Medical Services
Machinery
Auto & Truck
Computer & Peripheral
(10%) Paper & Forest
Air Transport
Average Invested Equity ($B) Steel
(15%)
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300

20
Source: Compustat, Value Line, Marakon Associates Analysis

10
 O que determina a rentabilidade?
• Modelo das cinco forças de Porter
Entrada
de Rivais
Poder de Poder de
Mercado dos Concorrência
Mercado dos
Fornecedores no Mercado
Clientes
Novos
Produtos
21

Entrada
• Sectores onde a entrada é fácil são sectores
onde é difícil manter lucros elevados.
• Se existirem oportunidades de lucro, existe
entrada de empresas.
• Não basta observar a ocorrência de entradas
para concluir
l i sobre
b facilidade
f ilid d ded entrada
t d
– Entrada pode ser baixa por ser difícil ou por
não existirem oportunidades de lucro

22

11
 Barreiras à entrada
• Economias de escala e de gama
• Acesso limitado a recursos essenciais ou à
distribuição
• Patentes
• Imagem de marca
marca, reputação junto de
clientes
• Irreversibilidades
23

Novos produtos
• Novos produtos (substitutos) criam pressão
concorrencial
– aumentam elasticidade da procura
– reduzem mercado e podem criar excesso de capacidade
• Novos produtos podem estar a associados a novas
tecnologias (eventualmente sujeitas a economias
de aprendizagem) e podem constituir ameaças no
longo prazo.

24

12
 Poder de mercado de
fornecedores e clientes
• Clientes
C e tes ggrandes
a des têm
tê maior
a o incentivo
ce t vo eem procurar
p ocu a as
melhores condições
– procura mais elástica
• Clientes grandes podem representar uma grande
fracção do mercado da empresa
– dependência criar incentivo para que a empresa faça
concessões
• Poucos Clientes/Fornecedores reduzem alternativas e
criam dependência
• Relações com activos específicos podem criar
dependência entre as partes
25

Intensidade da concorrência
(factores que aumentam a)
• Número de concorrentes (estrutura de
mercado)
• Homogeneidade dos produtos
• Baixos custos de mudança
• Condições de venda dificilmente
observáveis pelos concorrentes
• Encomendas grandes e pouco frequentes
• Excesso de capacidade instalada
26

13
 Medição da estrutura de mercado
N
• Índices de concentração CN = ∑si
i=1
• Herfindahl H = ∑s 2
i
i

si- quota de mercado da empresa i

27

Estrutura de mercado e
concorrência
• Concorrência perfeita
– Muitas empresas (H < 0.2), produto homogéneo
– Intensa concorrência de preços
• Concorrência monopolista
– Muitas empresas (H < 0.2), produto diferenciado
– Concorrência de preços pode variar
variar, dependendo do
grau de diferenciação do produto
– Entrada pode eliminar os lucros

28

14
 Estrutura de mercado e
concorrência
• Oligopólio
– Poucas empresas (0.2 < H < 0.6)
– Concorrência de preços pode variar
dependendo da diferenciação do produto e da
forma como a concorrência é feita
• Monopólio
– Uma empresa dominante (H > 0.6)
– Reduzida concorrência de preços, excepto se
ameaça de entrada for forte
29

Como definir um mercado?

• Definição qualitativa
– Produtos
P d t estão
tã no mesmo mercado
d se:
• têm o mesmo tipo de características
• são consumidos nas mesmas ocasiões
– satisfazem as mesmas necessidades
• são vendidos nos mesmos espaços geográficos

30

15
Definições quantitativas do mercado
• Elasticidade-preço
p ç cruzada
– Subida do preço de um bem aumenta o consumo do outro
• Correlações de preços
– Se os produtos estão no mesmo mercado, quando o preço
de um sobe, o do outro também sobe.
• (pão / ouro em Portugal e Espanha)
ç motivos comuns para
• mas atenção: p subida de preço
p ç (ex:
( energia)
g )
• Fluxos de comércio
– Se a maioria dos clientes de uma área se abastece nessa
área e a maioria dos vendedores vende nessa área, a área
considerada é um mercado.
31

Definição de mercado
• Importante para análise estratégica do
mercado e para a política de concorrência
• Casos
– IBM (computadores mainframe - máquinas de
processamento de dados)
– Coca-Cola (bebidas gasosas - todas as bebidas,
incluindo água da torneira)
– Açúcar em embalagens de 8/10 g (Norte - País)
32

16
 Classificações sectoriais
• Dados estatísticos habitualmente
disponíveis de acordo com estas
classificações.
• Empresas classificadas de acordo com:
– actividade principal
– proximidade tecnológica

33

CAE rev 2 (92)

Sec. G - Comércio
• 52 - Comércio a retalho
– 522 - De produtos alimentares
– 524 - De outros produtos novos
• 5241 - De produtos têxteis
• 5248 - De outros produtos novos
– 52481- de máquinas e outro material para
escritório (Computadores)
– 52485 - de artigos de desporto, caça e lazer
(F 51640 - Com. por grosso de máq. e mat. de
escritório) 34

17
 Diferenças intra-sectoriais
• As empresas num mesmo sector têm
desempenhos diferentes?
• Fontes dessas diferenças
– Vantagem competitiva
• Formas de criar e apropriar valor
• Estratégias competitivas genéricas
– Diferenciação
– Liderança de custos

35

Average Economic Profits in

the Steel Industry, 1978 -1996
ROE-Ke Spread
40% Great Northern Iron

30%

20%
Worthington Inds
Nucor
Steel Technologies
10%
Oregon Mills
Commercial Metals
0%
Carpenter British Steel PLC
Birmingham Cleveland-Cliffs
Quanex
(10%) L k
Lukens USX US St
USX-US Steell
ACME Metals
Ampco
Inland Steel
(20%)

Armco
Average Invested Equity ($B) WHX Bethlehem
(30%)
$0 $1 $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8 $9 $10 $11 $12 $13 $14 $15

36
Source: Compustat, Value Line, Marakon Associates Analysis

18
 Average Economic Profits in
the Drug Industry, 1978 -1996
ROE-Ke Spread
60%
SmithKline

American Schering Plough

40%
Home Amgen Watson Rhone-Poulenc
Glaxo Products Mylan Labs
Merck Bristol
Myers Warner Lambert Perrigo
20% Pharmacia & Upjohn
Eli Lilly Pfizer Forest Labs
Alza
0%
ICN
Scherer
Ivax
(20%) Genetech
Biogen
Roberts
Genzyme
y
(40%) Dura
Chiron
Cephalon
(60%) Gensia
Cygnus
Immunex
Average Invested Equity ($B)
(80%)
$0 $5 $10 $15 $20 $25 $30

37
Source: Compustat, Value Line, Marakon Associates Analysis

Vantagem competitiva
• A empresa tem uma vantagem competitiva
quando tem um desempenho superior ao
dos seus concorrentes no sector.
Estrutura de
mercado
Lucro da
Valor criado empresa
relativamente aos
concorrentes

38

19
 Calibrating Profit Drivers
Residual

Industry

Corporate

Positioning
39
Source: Richard P. Rumelt, “How Much Does Industry Matter?,”
Strategic Management Journal, 1991; 12:167-185

Valor criado
Clientes Disposição para pagar
= Benefício percebido
- Custo
C t ded utilização
tili ã
- Custo de transacção

Valor criado
Empresa

Custo de oportunidade dos fornecedores

Fornecedores

A criação de valor acontece nas transacções

Valor criado = disposição para pagar
- custo de oportunidade do fornecedor
40

20
 Repartição do valor criado
Clientes Disponibilidade para pagar
Valor apropriado pelo cliente
Preço

Valor apropriado pela empresa

Empresa
Custo
Valor apropriado
p p pelo
p ffornecedor

Custo de oportunidade do fornecdor

Fornecedores

Se não houver criação de valor é difícil falar

de repartição 41

Criação / repartição de valor

• Repartição de valor
– Negociação, Compressão de margens dos outros
• Criação de valor
– Aumento do benefício percebido
– redução
ç do custo de oportunidade
p de fornecedores

42

21
 Estratégias competitivas
genéricas (Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Percepção de algo único
pelo comsumidor Custo baixo
ALVO ESTRATÉGICO

LIDERANÇA
Sector DIFERENCIAÇÃO DE CUSTO

Segment o
Específico FOCALIZÇÃO

43
Source: Michael Porter, Competitive Strategy, 1980

Interplay between Cost and

Differentiation

IIndustry
d S
Successful
f l Successful
S f l Competitor
C i with
ih
average differentiated low-cost dual advantage
competitor competitor competitor

44

22
 Liderança de Custo
• Bom produto ao menor custo possível
• Criar uma diferença significativa e sustentável entre os
seus custos e os dos concorrentes
• Criar vantagem através de uma gestão adequada dos
cost drivers
• -> Lucros acima da média com preços médios no
sector

• Líderes de custos devem manter proximidade na

satisfação do cliente
• Líderança de custos obriga a compromissos com
diferenciação
45

Diferenciação
• Seleccionar uma ou mais necessidades valorizadas
pelos compradores
• Encontrar meio de satisfazer estas necessidades de
forma única
• Tolerar aumentos selectivos de custos se necessário
• Diferenciação bem sucedida leva a prémios de preços

• Devem ser escolhidas formas de diferenciação

eficazes em termos de custos
• Diferenciação leva a rentabilidade extraordinárias
desde que se mantenha proximidade com
concorrentes em termos de custos
46

23
 Diferenciação do produto
• Cidade linear (Hotteling)
– consumidores preferem comprar à empresa mais próxima

A B

AB
– Maior incentivo para concorrência de preços no segundo caso
• Cidade linear pode ser interpretada:
– literalmente (localização geográfica)
– representando características do produto:
• detergentes (aroma), carros (velocidade, conforto)
47

Focalização
• Explora os mesmos tipos de vantagem competitiva
• Selecciona
S l i um segmento alvo
l restrito
i com
necessidades pouco usuais
• Cria estratégia óptima para o alvo

A restrição do âmbito da concorrência cria uma

vantagem de custo ou de diferenciação

48

24
 Stuck in the middle ?
• Riscos:
–CCoexistência
i tê i de
d entidades
tid d com multiplos
lti l
enfâses na empresa; Não ser bom em nada
– Exige defesa contra concorrentes que tenham
uma ou a outra vantagem
• Prós:
– Necessidades dos clientes podem não ser
extremas
– Diferenciação pode alargar mercado, o que
pode permitir aproveitar economias de escala

49

Decisões têm impacto nos

concorrentes
• Como avaliar esse impacto e prever o que o
concorrente fará?

• Teoria dos jogos

– Avaliação de estratégias e equilíbrios
– Jogos repetidos
– Jogos sequenciais

50

25
 Interacção entre empresas
• Teoria dos jogos: técnicas para analisar
interacção estratégica
– Jogos (xadrez), Guerra, Diplomacia
– Concorrência entre empresas

• Descrição de um jogo
– Jogadores
– Estratégias
– Resultados
51

Matriz de resultados
Jogadores Resultados

Empresa B
Empresa A Não Expandir Expandir

Não 5 7
E
Expandir
di 5 1
Estratégias
1 2
Expandir 7 2

52

26
 Estratégias dominantes
• A estratégia X domina a estratégia Y se X é
preferível a Y em todas as ocasiões.
• As estratégias dominadas podem ser
excluídas do processo de decisão (da matriz
de resultados).
• No exemplo, Expandir é estratégia
dominante para ambas as empresas

53

Estratégias dominantes
• (Expandir
(Expandir, Expandir) é
Empresa B
um equilíbrio em
Empresa Não estratégias
A Expandir
Expandir dominantes.
Não 5 7 • Não é um óptimo para
Expandir 5 1 as duas empresas em
conjunto
Expandir 1 2
7 2
• Dilema do Prisioneiro

54

27
 Equilíbrio de Nash
• Muitas vezes não há estratégias dominantes:
– melhor escolha da empresa depende das
escolhas das outras
• Equilíbrio de Nash
– Um conjunto de estratégias é um equilíbrio de
Nash se a escolha de A é óptima, dada a
escolha feita por B, e a escolha de B é óptima,
dada a escolha feita por A.

55

Equilíbrio de Nash
• (Não Expandir,
Expandir Não
Empresa B
Expandir) é um
Empresa Não
A
equilíbrio de Nash.
Expandir Expandir

Não 10 4
Expandir 10 4

5
Expandir 6
5
4

56

28
 Múltiplos equilíbrios de Nash
• Usar o mesmo standard é
Empresa B melhor do que usar
Empresa standards diferentes.
A Standard Standard
• A empresa cujo standard é
A B
adoptado está melhor.
Standard 5 4 • Nesta situação, nenhuma
A 10 4 das empresas tem
10 incentivos para se desviar
Standard 4 unilateralmente.
B 5
4

57

Múltiplos equilíbrios de Nash

• (Expandir
(Expandir, Expandir) e
Empresa B (Não Expandir, Não
Empresa Não Expandir) são ambos
A Expandir Expandir equilíbrios de Nash.
• Nenhuma das empresas
Não 10 4 tem incentivos para se
Expandir 10 4 desviar unilateralmente.
5 • Um equilíbrio é
Expandir 4 claramente preferível.
5
4

58

29
 Jogos repetidos
• Faz diferença o jogo ser
Empresa B jogado mais do que uma
Empresa Não vez?
A Expandir Expandir – Jogando apenas uma vez,
estratégia óptima é não
Não 5 7 cooperar (expandir).
Expandir
p 5 1 • Com repetição, os
jogadores podem retaliar
2
Expandir 1 ou cooperar, em função do
7 2 que o outro fizer.

59

Jogos repetidos
• Jogo repetido 10 jogadas
jogadas.
Empresa B – Qual o resultado na última
Empresa Não jogada?
A Expandir Expandir – Qual o resultado na
penúltima jogada?
Não 5 7 – Qual o resultado na primeira
1 jogada?
Expandir
p 5
• C
Com número
ú fi i de
finito d
Expandir 1 2 jogadas, cooperação não é
7 2 equilíbrio

60

30
 Jogos repetidos
• Com número infinito de jogadas,
jogadas (ou número
finito mas desconhecido) cooperação é possível.

• Estratégia robusta: tit-for-tat (punição/perdão)

– Começar por cooperar
– Retaliar (na vez
e seguinte)
seg inte) se o outro
o tro não cooperar.
cooperar
– Cooperar (na vez seguinte) se o outro cooperar.

61

Jogos sequenciais

Empresa. B
Empresa. A
Não expandir Peq. Expans Gr. Expans.
Não expandir 5,5 1,7 1,5

Peq.
q Expans
p 7,1
, 2,2 0,1
,
Gr. Expans. 5,1 1,0 -1,-1

• Equilíbrio simultâneo: Peq., Peq.

62

31
 Jogos sequenciais
Não Exp.
p (5,5)
Não Exp. Peq. Exp. (1,7)
Gr. Exp. (1,5)
A B
Não Exp. (7,1)
Peq. Exp. Peq. Exp. (2,2)
G Exp.
Gr. (0 1)
(0,1)

Não Exp. (5,1)

Gr. Exp. Peq. Exp. (1,0)
(-1,-1)
Gr. Exp. 63

• Conceito: Equilíbrio Perfeito nos Subjogos:

– Equilíbrio de Nash em cada subjogo

• Equilíbrio sequencial: Gr. Exp, Não Exp.

• Equilíbrios diferem devido ao tempo das

jogadas ser distinto e à irreversibilidade da
estratégia de A.
64

32
 Projectos de investimento
• Deve ser feito um dado investimento?
• Avaliação de receitas e despesas desfasadas
no tempo
• Critérios de selecção de investimentos
– VAL (Valor Actualizado Liquido)
– Período de retorno
– TIR (Taxa interna de rentabilidade)

65

Deve ser feito um dado

investimento?
• Reconstrução de uma casa?
– Custo de uma casa velha = 250 000 €
– Custo da reconstrução = 250 000 €
– Valor da casa reconstruída = 650 000 €
– Lucro = 150 000 €
• Lucro > 0, => Devo reconstruir a casa

Maioria dos projectos não são tão simples

66

33
 Receitas e despesas ocorrem ao
longo do tempo
• Um euro hoje vale mais do que um euro
amanhã
– Como comparar estes fluxos?
• Actualização de valores
• Quanto valem 1000 euros daqui a um ano?
– Com taxa de juro anual r - 1000 (1+r)
– Com taxa de juro de 10% ao ano
– 1000 (1+0.1) = 1100
67

Juro composto
• E daqui a dois anos?
– 1210 = 1100 (1+0.1)
– = 1000 (1+0.1) (1+0.1)
– = 1000 (1+0.1)2
• E daqui a três anos?
– 1331 = 1210 (1
(1+0.1)
0 1)
– = 1000 (1+0.1) (1+0.1) (1+0.1)
– = 1000 (1+0.1)3

68

34
 Em geral
• Valor futuro = valor inicial (1+r)t
7
6
20%
5
15%
4
10%
3
5%
2
0%
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
69

Actualização
• Quanto vale hoje uma importância recebida
daqui a t anos?
• Valor actual = valor futuro / (1+r)t

70

35
Valor actual de recebimentos em
diferentes momentos
• Devo pagar 300 por um investimento que me
renda 100 por ano durante 4 ano?
Taxa de desconto
0.1 0.15
1 100 1.1 90.91 1.15 86.96
2 100 1.21 1 21 82 64 1.323
82.64 1 323 75 61
75.61
3 100 1.331 75.13 1.521 65.75
4 100 1.464 68.30 1.749 57.18
Σ 316.99 285.50
71

(E se os recebimentos forem
mensais?)
• Taxa de juro 12 % ao ano.
ano
– É equivalente a ter 1% ao mês?
– É o mesmo pagar 10 por mês ou 120 no fim do ano?
• Taxa anual equivalente (1+r) = (1+i)12

1+i 1+r i 12 i
12*i r r/12i
1,01 1,1268 0,01 0,12 0,1268 1,0569
1,02 1,2682 0,02 0,24 0,2682 1,1177
1,03 1,4258 0,03 0,36 0,4258 1,1827
72

36
 Critérios para avaliar investimentos

• VAL – Valor Actualizado Liquido

• Período de retorno do investimento
• TIR – Taxa Interna de Rentabilidade

73

Valor actualizado líquido (VAL)

• Projecto (duração 5 anos) 0 -400 1 -400,00
– Investimento inicial 400
– Receitas anuais 150 1 100 1,1 90,91
– Custos anuais 50 2 100 1,21 82,64
– Valor residual 20 3 100 1,331 75,13
– Tx desconto 10% 4 100 1,464 68,30
• V
Valor
l actualizado
t li d líquido
lí id 5 120 1,611
1 611 74 51
74,51
do projecto –8,50 Σ 391,50

VAL negativo – Não aceitar o projecto

74

37
• O valor –88,50
50 é uma estimativa
estimativa.
– Baseia-se nos fluxos de caixa e taxa de
desconto.
• Que taxa de desconto utilizar?
– Depende do risco do projecto
• Como
C estimar
i os fluxos
fl de
d caixa
i a actualizar?
li ?
– Fluxos incrementais
– Custos afundados e custo de oportunidade
– Efeitos laterais
75

Efeitos laterais
• Redução de receitas de outros produtos da
empresa
• Aumento de flexibilidade -> lucros no
futuro
• Efeito demonstração
ç de novas técnicas
• Desenvolvimento de competências
• Efeitos estratégicos sobre a concorrência
76

38
 Período de retorno do
investimento
Ao fim de quanto tempo se recupera o investimento?
0 -100 -200 -200 -200 -50
1 30 40 40 100 100
2 40 20 20 100 -10000
3 50 10 10 -200
4 60 130 200

Pode levar a resultados bizarros

77

Período de retorno
• Vantagens do • Desvantagens do PR
PR • Não tem em conta o tempo
– Simples de • facilmente adaptada
actualizando os cash flows.
perceber e
calcular – Ignora o risco
– Não existe um critério para
escolher o período limite

Utilizável apenas em decisões simples

78

39
 Taxa interna de rentabilidade
(TIR)
• TIR - taxa de desconto q
que faz VAL=0
• Qual é a TIR de um investimento de 300 que
rende 100 em cada um dos 4 anos seguintes?
r VAL
100
0 100
0.125
0.05 55 50

0.1 17
0
0.15 -14 0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3

0.2 -41 -50

0.25 -63
-100
0.3 -83 79

Cash flows atípicos

• Organização de uma feira 0.25 0.34
1
– 0 - Investimento inicial 60;
0
– 1 - receitas 155; 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
-1
– 2 - limpeza do recinto 100.
-2
r VAL
-3
0 -5
0.1 -1.74 -4
0.2 -0.28 -5
0.3 0.06
-6
0.4 -0.31
0.5 -1.11 80

40
 Escolha entre projectos
alternativos
A B r VAL (A) VAL (B)
0 -100 -100 0 60 70
1 50 20 0.05 43 48
2 40 40 0.1 29 30
3 40 50 0.15 17 15
4 30 60 0.2 7 2
TIR 24% 21% 0.25 -2 -8

Nem sempre é preferível o projecto com maior TIR

81

• Vantagens da TIR • Desvantagens da

– Parecido com VAL, TIR
levando muitas – Múltiplas soluções
vezes às mesmas com cash flows
decisões atípicos
– Fácil de perceber e – Pode ggerar decisões
de comunicar incorrectas na
• Expresso em taxa comparação entre
não em valor projectos
absoluto
82

41
 II. Operações e custos

83

Operações
• Organização das actividades da empresa de modo a:
– Maximizar a eficiência
– Minimizar o custo de obter um dado output
• garantindo um dado nível de qualidade
• Como produzir ?
– Localização
– Tecnologia
– p
Capacidade produtiva
p Input
p Output
p
– Layout (desenho
de instalações)
– Gestão de stocks

84

42
 Indústria vs. Serviços
• Indústria
–TTransformação
f ã de
d matérias
té i primas
i em produtos
d t
tangíveis
– Produção em ambiente isolado do cliente
• Serviços
– Intangíveis, não armazenáveis
– Cli
Cliente é parte do
d processo produtivo
d i
– Qualidade é essencial
– Medição de produtividade é difícil

85

Localização
• Produtos industriais
– Disponibilidade e custo dos factores
• Custo e qualificação da mão de obra
• Matérias-primas, energia
– Regulação
• Serviços
– Proximidade dos clientes
– Facilidade de distribuição
86

43
 Tecnologia
• Mais trabalho ou C
mais capital
– Depende do custo dos
factores
• Flexibilidade
– Escolha da tecnologia
pode ter implicações
em termos da
flexibilidade

87
Q

Capacidade produtiva
• Depende do que a empresa espera vender
– Que
Q quantidade
tid d a que preço
• Alternativas são normalmente discretas
– 100 ou 150, mas não 120
• Escolhas determinam o nível de custos fixos
– Ponto crítico de vendas
• Tem implicações para as tecnologias disponíveis
– Algumas tecnologias não estão disponíveis para escalas
muito pequenas
• Implicações estratégicas
– Interacção com decisões de outras empresas
88

44
 Configuração do sistema produtivo
(layout)
• Planeamento
– Localização das máquinas, pessoas, armazéns,
atendimento de clientes
– Fluxos de matérias-primas, produtos acabados, pessoas
• Análise de estrangulamentos e optimização do
sistema
• Layout depende grandemente do tipo de produto
– Posição fixa
– Processo
– Produto
89

Posição fixa
• Objecto a ser produzido tem uma localização fixa
• Diversas áreas produtivas deslocam-se ao objecto
– Construção civil, construção de aviões, consultoria de
gestão

90

45
 Processo (job shop)
• Em cada área é levada a cabo uma tarefa produtiva
• Objecto vai circulando dentro da instalações
– Produção de moldes, máquinas
– Oficina de reparação automóvel

Pintura Mecânica

Electricidade Chapa
91

Produto
• Produção está organizada sequencialmente
• Objecto passa sucessivamente pelas diversas áreas
– Li
Linhas
h de
d montagem
t (automóveis,
( t ó i componentes t
electrónicos)
– Linhas de produção contínua (refinaria, papel)
– “Fábricas de serviços”, aviação

Prod. Final
Input

92

46
 Controle de stocks
• Stocks (Matérias-primas, produtos semi-acabados e acabados)
– 25-50 % do activo das empresas industriais, quase 100 % das comerciais
• Objectivos da gestão de stocks:
– Evitar paragens do processo produtivo
– Evitar não vender por falta de produto acabado
– Comprar de forma económica
• Sistema ABC
– A - 20% dos items em armazém representam 80% do valor
– B - 30% dos items representam 15 % do valor
– C - 50% dos items representam 5% do valor
• Controle apertado dos items de tipo A, controle mais leve dos
outros tipos (por amostragem, etc. )
93

Factores a considerar na gestão de stocks

• Quantidade procurada
– Quando e quanto vai ser necessário
• Custo do item a comprar
– Descontos de quantidade
• Custos associados
– Custo de encomenda
– Custo de stockagem
• Custo de oportunidade do capital
• Custo de armazém
• Custo de deterioração, obsolescência, quebra
– Custo de ruptura de stock (e de não venda)
• Tempo de entrega
94

47
• Modelo de compras (hipóteses)
– Um só item com procura conhecida e constante no tempo
– Tempo de encomenda conhecido e constante
• Não há possibilidade de ruptura de stocks
– Encomendas e entregas feitas de uma só vez
– Não há descontos de quantidade. Custo fixo de encomenda.
– Custo unitário de stockagem é constante
Q
Q*

Intervalo entre Tempo

encomendas 95

Stock médio = Q * / 2 Q – Quantidade de cada

encomenda
Q
Custo de stockagem = H H – Custo unitário de stockagem
2 S – Custo de cada encomenda
Custo anual das D D – Quantidade procurada anual
encomendas = S
Q

SD HQ dCT SD H
CT = + =− 2 +
Q 2 dQ Q 2

0 .5
SD H 2 SD ⎛ 2 SD ⎞
= Q =2 Q* = ⎜ ⎟
Q 2
2 H ⎝ H ⎠

96

48
 Custos
• Empresa com um
P ... ..
único produto (única
.. .... .. ...
C .. ...
.. ...
.. ...
CMg .
..
..
CM .
..
.....
.
....
......
entidade geradora de
.. ......
.. ...
.. ...
.. ..
.. ..
. ..
.....
.. ..
...... custos)
.. .. .. ... ...
.... .. .. ... ..
...... .. ..
. ...........
..
. ... ..
... . ... ... .... ....
... .. ... ..
.. ....... ... .... ...
.. ..... .... . ...
........... CVM
.. ...... ..... . .
. .... ..... .
.. ..... ....
.. .... ......... ....... ..... ....
... .. ..... ............. . .................... .........
........... .
. .. . ......... . ......
. ... .. ........
... .. ..... .. ........................................
... ... .. .. ..
......
............. ..
. .. ..... ... .. ...... .. . CFM
.. ....... . .. ..... ..... ........ ..... .. ..... ..... .. ...

97

Custos
• Objectos de custo
• Tipos de custo
– Fixos e variáveis
– Directos e indirectos
• Imputação de custos indirectos
• Análise custo volume

98

49
 Análise de Custos
• Diferentes objectos de custos
– Produto
– Serviço
– Projecto
– Cliente
– Marca
– Actividade
– Departamento

99

Tipos de custos
– Custos directos
– Custos indirectos
• Custos indirectos
– Surgem porque existem várias actividades
(vários objectos de custo)
– Estão
E tã relacionados
l i d com o objectobj t de
d custo,
t mas
não podem ser medidos de forma económica
– Têm que ser imputados

100

50
 Objecto de custos
• Exemplo: Programas da Nova
– Licenciatura, Mestrados, Doutoramentos
– Custos directos
• Custo aula professor (?)
– Custos indirectos
• Retroprojector, Giz, Página Internet, Serviços
Académicos
• Serviços Administrativos
• Exemplo: outros projectos - investigação
101

Imputação de custos indirectos

11. Identificação do objecto de custos
2. Identificação dos custos directos (CD)
3. Escolha da base de afectação de custos
– Ex: horas de trabalho directas
4. Identificação dos custos indirectos
associados a cada base de afectação de
custos (conjunto de custos)
– Ex: Manutenção, reparação, supervisão
102

51
 5 Cálculo da taxa unitária de cada base de
afectação de custos
– TU = Custos totais do conjunto
j / Total horas
6 Cálculo dos custos indirectos da tarefa
– CI = TU * Horas usadas na tarefa
7 Cálculo do custo total da tarefa
– CT = CD + CI

Possível usar mais do que uma base de

afectação de custos
103

Custos fixos e variáveis

• Custos variáveis
– Crescem quando a actividade da empresa aumenta
• Volantes numa empresa
p de automóveis
• Custos fixos
– não se alteram com variações na actividade
• Renda da fábrica

CV
CF

Q Q 104

52
 Determinantes dos custos
Cost driver

• O que é que faz variar um dado custo?

– Relação causal entre factor e custo
• Custo de volantes depende do # de carros
– Pode não existir no curto prazo, mas existir no
longo prazo
• Custos de controlo de qualidade

105

• Certos custos são

C
– por vezes fixos,
– por vezes variáveis
• Trabalho
– Fixos por escalões
• Instalações da FE –
ala sul poente

Q
106

53
 Custos

Directo Indirecto

Variável Matérias Energia gasta

primas com produção

Salário do Renda
Fixo Supervisor

107

Relações Custo-Volume
Análise que procura responder a:
• Como é que as receitas e custos serão
afectadas se:
– vendermos mais 1000 unidades?
– baixarmos os preços?
– fizermos
fi ermos mais publicidade?
p blicidade?
• Qual a quantidade que é preciso vender
para não ter prejuízo?
108

54
 Hipóteses
• Um único determinante das receitas e dos
custos – quantidade
• Custos fixos e variáveis
• Custos e receitas variam linearmente com a
quantidade
• Preços e custos unitários constantes e
conhecidos
• Um único produto – product mix constante
109

Ponto morto (Breakeven)

• L = P*Q – CV*Q – CF

• L = (P – CV) * Q – CF
• L = MCU * Q – CF
MCU – Margem
M dde contribuição
t ib i ã unitária
itá i
• L=0 -> Q = CF / MCU

110

55
R C CT
RT

CF
Q Q
111

Breakeven

$ RT

CT

Q* Q
112

56
 Escolha de tecnologia
CT1
$ CT1 $ RT

CT2

CT2

Q’ Q Q1 Q2 Q’ Q
113

Fazer publicidade?
Publicidade custa X.
X
CT+X Prevê-se que aumente as
$ RT
vendas em Y

CF+X CT Não fazer publicidade

Q Q+Y Q
114

57
 Baixar o preço?
Redução do preço leva a
RT aumento de vendas para Q ’
$
RT ’

Baixar o preço
CT

Q* Q‘ Q
115

Múltiplos determinantes dos custos

• L= Receita – Cq * Q – Cv * V – CF
Q – unidades vendidas
V – número de vendas efectuadas

• P
Pode
d conseguir-se
i o mesmo resultado
l d com
combinações diferentes (menos unidades
vendidas e menos vendas)
116

58
 Sendo o preço exógeno Se preço não for
exógeno
$ RT $ RT

CT CT

Q Q’ Q* Q
Q* 117

operações
$ • tecnologia
• escala marketing
• eficiência • publicidade,
• qualidade • produto
• preço
organização e rh
• eficiência (agência)

Q
118

59
 Fazer ou comprar?
• Porquê produzir internamente e não
comprar no mercado?
• Porquê comprar no mercado e não produzir
tudo dentro de uma grande empresa
mundial?

119

• Custos e benefícios de usar o mercado

– Custos de transacção
• Complexidade, especificidade e oportunismo
• Formas de organizar a actividade
– Comprar à vista
– Contratos de longo prazo
– Produzir internamente

120

60
 Benefícios de usar o mercado
• Aproveitar economias de escala
– Empresas com vários clientes podem aproveitar
economias de escala
• Pressão concorrencial
– Concorrência cria pressão para eficiência

121

Custos de usar o mercado

• Custos de coordenação
• Custos de transacção
– Procurar o produto adequado
– Negociar preço e outros detalhes
– Redigir
g contratos
– Executar esses contratos (se necessário)

122

61
 Custos de transacção
• Racionalidade limitada
• Comportamento oportunista
• Activos específicos

123

Racionalidade limitada
• Agentes que decidem racionalmente têm
limites à capacidade de processar
informação e resolver problemas
• Complexidade
– Xadrez
• Incerteza
I t
– Jogos de cartas
• Impossível enumerar todas as contingências
124

62
 Comportamento oportunista
• Informação assimétrica
– Vendedor conhece melhor o estado do bem do
que o comprador
• Possibilidade de não cumprir compromissos,
se isso for mais favorável
• Acções que retiram valor ao objecto
– Falta de cuidado com a produção (se o cuidado
não for observado)

125

Por que é que as empresas produzem

internamente os bens críticos?
• Mais fácil evitar comportamento oportunista
dentro da empresa
• Interacção repetida
– Ameaça de “retaliação”
• Hierarquias
– Podem instruir divisões da empresa para cumprir
– Sanções mais rápidas do que o recurso aos
tribunais
126

63
 Activos específicos
• Fontes de especificidade
– Características físicas (molde)
– Localização (caminho de ferro)
– Activos dedicados
– Activos humanos

127

Problemas para realização de

contratos
• Negociação e renegociação de contratos
– GM e Fisher Body
– Investimentos para melhorar posição negocial
– Improdutivos
• Desconfiança
ç e subinvestimento

128

64
Formas de organizar a actividade
• Mercado à vista
– Transacções simples, sem investimentos
específicos
– Economias de escala, pressão concorrencial

129

• Contratos de longo prazo

– Para assegurar protecção contra comportamento
oportunista quando existem investimentos
específicos
– Transacções simples

– Quanto maior a duração dos activos, mais

variadas as contingências que podem surgir e
mais difícil redigir os contratos
130

65
• Integração vertical
– Reunião na mesma empresa de diversos
estádios produtivos
• Montante
• Jusante
– IInvestimentos
ti t específicos
ífi e transacções
t õ
complexas

131

A escolha da forma organizacional

• Especificidade baixa – Mercado
• Especificidade elevada
– Complexidade baixa – Contratos
– Complexidade elevada – Integração

132

66
 Vantagens do mercado?
• Existem economias de escala?
– Não
Nã
– Sim.
• Mercado tem grande dimensão?
– Sim
– Não – Poucas empresas, mercado não
concorrencial
i l
• Dimensão da empresa
– Possibilidade de realizar economias de escala
internamente à empresa
133

Formas alternativas
• Comprar e fazer
– Produção interna reduz possibilidade de
comportamento oportunista
• Contratos implícitos e relações de longo prazo
– Automóvel (Japão / USA)
• Alianças e joint-ventures
– Recursos dificilmente transaccionáveis
transaccionáveis, mas de
difícil produção interna
Ex: Entrada em mercados internacionais
– Instabilidade
134

67
 Marketing
• Escolha dos produtos
• Práticas de preço
• Promoção e publicidade
• Estratégia de distribuição

• 4 Ps (Product, Price, Promotion,

Placement)
135

Empresa com poder de mercado

Preço único
P • Regra de maximização
....
..... D
do lucro
... .....
... ....
. .....
...
... .........
... ....
. ....
....
....

CMg = RMg
... .....
.. ....
. ....
....
.. ....
.. ....
..
P1 ......... ... .... .... ... .... ..... .... ... ... .... ... ............
.. .. ........
... .. .....
.. . .....
... ....
.. ....
.. ....
..
.. .. ....
.....
.. ....
. .....
... ... ....
... .. ....
. . ....
. ....
... .. ....
.. .. ....
..
............. ............ ............ ............ ............ ............. ............ ................. ............
..
CM g
.. ....
....
.. .... ....
. ....
... .. ....
.. .... D
... .....
.. .. .....
.. . ..
.. RM g
..
..
Q1 Q

136

68
 Preços
• Empresas cobram preços diversos
– Ganhos com preços diversos
• Formas de implementar preços diversos
– Segmentação por parte da empresa
– Criação
ç de opções
pç e selecção
ç por
p parte
p dos
clientes
• Descontos de quantidade, cabazes, desnatagem
– Tarifas em duas partes
137

Empresas cobram preços diversos

• Fotocópias
otocóp as
– descontos para estudantes
• Revistas científicas
– bibliotecas e particulares
• Comboios
– 1ª e 2ª classes, descontos para a terceira idade.
• Companhias aéreas
– descontos a quem passe o fim de semana no local de
destino.
• Automóveis
– Cada país seu preço
138

69
 Preço diversos (2)
• Software
So twa e
– novos clientes e upgrades
• Todas as actividades
– descontos de quantidades
• Telefones
– taxa de adesão, mais pagamento variável com a
quantidade
q
– vários pacotes, consumidor opta por um
• Lojas de vestuário
– saldos
• Diversos produtos de consumo
– vale de desconto 139

Lucro “perdido” com preço único

P • Π- lucro da empresa
....
.... D
....
....
• EC - excedente dos
consumidores
....
....
....
....
....
....
....
....

• EP - excedente perdido
....
EC ....
....
....
....
P1 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...........
.. ....
.. ......
.. ...
....
.. ....

Π
. ....
... ....
.. ....
....

• EC + EP - Lucro
.. ....
EP ..
.
...
....
....
....
....
.. ....
.. ...
PE ........... ........... ........... ............. ........... ........... ........... ............... ...........
.
...
..
..
. ..
... ......
.. .......
.. .... D
CMg
“perdido”
.. .. ...
....
.. .. ....
.. .. ..

Q1 QE Q

140

70
 Preço para a procura residual
P • Após vender
ender Q1,
Q1 subsiste
s bsiste
....
... D
....
uma procura residual
...
....

• Se for possível separar os

....
...
....
...
....
....
...

consumidores que
....
...
....
....
...
....
...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...........

compraram Q1 dos da
P1 .......
... .. ......
.. . ......
A .. .... ......
. ....
... .

procura residual
...
P2 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... ... ... ........ ... ...........
.. .. .. ......
. .. . .
... ... ......
B ..
..
C ...... .... ..........
• Lucro adicional - C
....
.. .. ..
........... ........... ........... ............ ........... ............ ........... .............. ...........
. .
CMg
.. .. ... ...
....
.. .. . ....
. . ...
... ... .. ....
... D
.. .. .... ....
.. .. ....

• Preços óptimos ?
...
.. .. .
RM gR
Q1 QT Q

141

Preços óptimos com segmentação

da procura
P • P2 é óptimo dado P1.
P1
....
.... D
....
....

• P1 tem que ser

....
....
....
....
....
....
....

escolhido tendo em
.
P1 ... ... ... ... ... ... ... ... ... .........
.. .....
. ..
... ......
.. ....
....
.. ....

conta que vai

A . ....
... ....
....
.. ....
.
P2 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... ... ... ... ... ... ... ... ... ...........
.
.. ......

praticado um segundo
..
.. .. .......
.. .. ...
....
.. .
B .
. C .... ....
....
....
.. .

preço P2
.. .. ....
....
.. .. .
........... ........... ........... ........... ........... . ........... ........... ............... ...........
. .
CMg
.. .. ....
...
.. .. ....
.. .. ....
.. .. ....
.... D
.. .. ....
. . ....
... ... ..

Q1 QT Q
• Comparar as áreas dos
rectângulos A, B e C 142

71
 Múltiplos preços
P P P
.... ... ...
...D ...D ...D
....
...
....
. ................
.. ..................... ... .....
......................... ... ..... ..............
... .... ... ..... ... ....
.. ..... .................... ................
.... ..... ... .... .. ....
.............
...................... ..
... ..... ...................... . ...
..... .................
.... ......
Π
Π
.......................
.......
... .....
Π ..... ......
......................
... .....
Π ..................
..........
.............
.. .... .. .... ......
........... ........... ........... .. ................ ......... CMg ........... ........... ........... .. ................. ......... CMg ........... ........... ........... ................. ......... CMg
.... .... ...
... .... ....
....D ....D ....D
.... ... ....

Q Q Q
• Quanto mais preços, maior o lucro da empresa
• No limite, quando cada unidade é vendida a um
preço diferente, o lucro é máximo
143

Implementação
• Identificar compradores que valorizem o
produto de forma distinta e oferecer o bem
a cada um a um preço correspondente à sua
disposição a pagar.

• Separar os diferentes grupos de

compradores:
– impedir a revenda
144

72
 Identificação de segmentos
• Regatear
• Contabilizar a utilização (Xerox)
• Fotocópias para estudantes
• Propinas em universidades americanas
• Vales de desconto (Pizza-Hut)
• Novas formas de discriminar preços
– Yield management
– Armazenamento de informações sobre clientes:
• Direct-mail (Tele-Pizza), Bancos

145

Separação de segmentos
• Necessidade de impedir a revenda
• Natureza do serviço
– Meios de transporte, hotéis, cinemas,
telemóveis
• Custos de transporte
p
– mercados geograficamente separados
• Adição de inconvenientes
– Livros encadernados/brochados, coberturas de
carruagens (3ª classe) 146

73
 Exemplos
• Prentice-Hall
Prentice Hall
• Informática
– Processadores numéricos (486 SX)
– Software (Versões para estudantes)
• Alumínio: Alcoa

147

Discriminação pode ser difícil ou

proibida
• Outra solução para apropriar parte do
excedente
• Levar os clientes a autoseleccionarem os
seus preços de acordo com a sua procura
– Descontos de q
quantidade
– Cabazes
– Preços de desnatagem
– Saldos
148

74
 Descontos de quantidades
• Razões:
– Economias de escala no processamento das
encomendas
– Diferentes elasticidades da procura
• (diferente poder negocial)

149

Descontos para discriminar

preços
• P1 e P2 são preços
P
.. D
.. 1
..
óptimos, mas é
.......
....
.......
.. ....
impossível (ou ilegal)
discriminar preços
.. ...
.. ....
.. ....
.. ....
.. ....
.. ....
P1 ... ... ... ..........
P2
... ..B
....
....
. ... ......... ... ... ... ... ............
.. .. .. ....
• Estrutura de preços:
.. ... .. .......
.. ...
.. ...
..
..
....
....
....
– P1 - preço base
.. ... E .. ....
... ...
.
.
.
.
..
..
.
.
..
.
....
....
....
...
– Descontos
D (P2) para
........... ............. ... ............. ........... ........... ................ ..... CM g
.
consumos iguais ou
.
.. .. .
. ....
.. .. . ....
.. . ....
..
..
.. E ..
.. .
.. .
. .
..... D 2
....
.... superiores a Q2.
Q1 Q2
Q
• Cliente 1 prefere P1
• Descontos de rappel 150

75
 Cabazes de produtos
• Por vezes os bens são vendidos em cabazes
a preços inferiores aos dos seus
constituintes.
– Ex: Ementas turísticas, aparelhagens de alta
fidelidade, Office da Microsoft
• Cabazes exploram diversidade nas
preferências dos compradores.

151

Cabazes de produtos
Consumidor Valorização Valorização Valorização
do bem X do bem Y do conjunto dos bens
A 10 2 12
B 3 11 14
C 8 9 17

X X X
.... ...
.... ....
... ....
A .... ....A A .
..........................................
10 ¤ ....
.. 10 ¤ ....
...
....
10 .............¤
....
....
.C
. ... C .... C
...............................................................¤
........................ .... ¤ ¤.......
8 ...
8 ...
....
8 ....
.... ....
... ....
... .... ..........
... ... .. .....
.... .... ... ..
....
.. ... ....
3 ... ¤B 3 .... ¤B
... 3 ¤ .. B
.... .... ....
.. ... ..
... .... ...
. ... .
2 9 11 2 9 11 2 9 11
Y Y Y
152

76
 Cabazes de produtos
• Cabazes exploram a relação negativa entre
o valor de um e de outro bem para os
diferentes consumidores.
• Se a relação for não existente (pontos
distribuídos na horizontal ou vertical), ou
positiva (pontos distribuídos segundo uma
recta com declive positivo) os cabazes não
são úteis.
153

Preços introdutórios:
1 - Preços de desnatagem
• Estratégia:
– Preços iniciais elevados, com descida posterior
• Particularmente adequados a produtos:
– relativamente aos quais haja uma expectativa elevada
por parte de alguns consumidores, que estejam
dispostos a pagar pela novidade e não esperar pela
b i de
baixa d preços
• Ex: VCRs, CDs, DATs, telemóveis,
computadores, televisores (ecrãs planos, 16:9)

154

77
 Preços introdutórios:
2 - preços de penetração
• Estratégia:
– Preço inicial baixo, com subida posterior
• Particularmente adequados a:
– compra repetida, c/vantagens não óbvias relativamente à
concorrência
• Objectivo:
– Promover primeiras compras (para experimentar produto)
• Exemplos:
– Ofertas gratuitas (compra repetida)
– Lexus LS 400 nos EUA
• $35 000 em 1989,
• Boa reacção dos compradores e da crítica _=>$50 000 em 1994 155

Produtos complementares
• A compra de um produto leva à compra de
outro
– Ex: automóveis -> serviços de reparação e
sobressalentes
– Máquina Gillete -> lâminas da mesma marca
– Consola Nintendo -> jogos de vídeo da marca

156

78
 ´

Produtos complementares
P P

....
....
...
....
....
....
....
....
.... D 2
´‘
... D .... D ....
.... 1 ... 2 ....
.... .... ....
.... .... ....
.... .... ....
.... .... ....
.... .... ....
...
....
....
....
..
P2 . .´‘... ... . .. ... ..
...
. ..
. .
.....
.
....
...
...
..
. . .. ... ... .........
... ......
..
P1 ... ... ... ... ... ... ... ... ............... C ..... C ... ......
....... P2 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ................ .... .........
... ... ... ... A
.. ... . .... . ....
... ... ... ... ... ........ .......... ... .. ....
P1 ´‘ .. .. ......
. ..
..
....
.....
....
....
..
..
..
.. .....
..
..
....
....
..
..
..
.. .....
.. ....
.. ....
....
´‘‘
....
....
D2
.... ... ....
.. B .. .... .. C .. ..
.... ....
.. .. .. .. .. . ...
........... ........... ............ ............ ........... ................. ..... CMg ........... ........... ............ ............ ........... ............... ........... ................. .. CMg
.. .. ....
.... .. .. ...
.... ....
....
. . . .
... ... ....
....D 1 ... ... ....
....D 2
...
....
.. .. .... .. .. .... ....
.. .. .. .. .. ... ...

Q1 Q1 ´‘ Q Q2 Q2 ´‘ Q
157

Produtos complementares
• Complementaridade leva a baixar preço no produto (1)
cujo consumo faz aumentar o consumo do outro (2).
– Quanto maior o efeito de P1 sobre o mercado 2, e quanto
menor for a dimensão do mercado 1,
=> menor a margem no mercado 1. Pode até ser desejável
trabalhar com margens negativas neste produto
• Ignorámos que a complementaridade é geralmente
recíproca
(preço do correio de voz aumenta o número de chamadas, e
preço das chamadas aumenta as vendas de correio de voz)
– normalmente é mais importante num sentido do que no outro
158

79
 PT introduziu o correio de voz
• Em 1998
998 ao ppreço
eço de 200$00
00$00 po
por mês
ês
– Será que este preço maximiza o lucro?
• Cada chamada tentada e não atendida não origina
receitas.
• Quando gravada origina a receita e gera uma chamada
de resposta.

• Preço óptimo - inferior ao que maximizaria o lucro no

segmento do correio de voz
– PT eliminou o pagamento do correio de voz
– BT comparticipava despesas em atendedores de chamadas
(1995) 159

Tarifas em duas partes

• Parte fixa + variável (função da quantidade
comprada)
– Por vezes, parte fixa confere direito ao bem:
• Telemóveis (planos pré-comprados)
– Outra vezes, permite o acesso ao bem a um preço
pré-estipulado
é i l d
• Assinaturas da generalidade dos telefones, electricidade,
ginásios, etc.

160

80
 Portugal Telecom: a alteração de
tarifas
• Em Fevereiro de 1998 a PT alterou as
tarifas, introduzindo a activação de
chamada
– Em vez de 13$50 por impulso, cobrança inicial
de 9$95 mais 9$95 por impulso
• Críticos: vai aumentar o lucro da PT (à
custa dos consumidores)
• PT: quem consumir o mesmo não paga mais
161

Portugal Telecom: a alteração de

tarifas
P • Antes:
....
... D
....
P=P1, Q=Q1,
...

Lucro = A+B
....
....
...
....
...
....
....
...

• Depois:
....
...
....
....
...
....
...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...........
P1
A
.. .......
. ..
... ......
..
...
....
Taxa de activação = A,
... ....

P=P2 Q=Q2
P=P2, Q=Q2,
. ...
P2 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ...........
.. .. ....
.. .. ......
.. .. ...
....
B .. C ..

Lucro = A+B+C
....
. . ...
... ... ....
.
........... ........... ........... ........... ........... ...... ... .......... .............. ...........
.
. .
. CMg
.. .. ...
....
.. .. ....
. . ...
... ... ....
..
..
..
..
..
..
... D
....
....
...
.
quem consumir Q1, paga
Q1 Q2 Q o mesmo
162

81
• When II'mm drivin
drivin' in my car • When II'mm watchin
watchin' my TV
And a man comes on the radio And a man comes on to tell
He's telling me more and me
more How white my shirts can be
About some useless But he can't be a man 'cause
information he doesn't smoke
pp
Supposed to fire myy g
The same cigarrettes as me
imagination I can't get no, oh no no no
I can't get no, oh no no no Hey hey hey, that's what I
Hey hey hey, that's what I say say

163

• I can
can'tt get no satisfaction
I can't get no satisfaction
'Cause I try and I try and I try and I try
I can't get no, I can't get no

• I CAN'T GET NO) SATISFACTION

(M. Jagger/K. Richards)

164

82
 Promoção e publicidade
• Funções da publicidade
• Quanto se deve gastar em publicidade?
• Efeitos (indirectos) da publicidade sobre:
– a concorrência
– a entrada de novos concorrentes

165

Publicidade: informar e persuadir

• Informar
– Comunicar a existência do produto
• Persuadir
– Levar os consumidores a comprar

166

83
 Por que é se faz publicidade?
informação e persuasão
• Bens de procura
– bens cujas características podem ser avaliadas
por inspecção do bem, leitura de catálogos, etc.
– publicidade pode ter a função de informar
• Bens de experiência
– características só são avaliadas através da
experimentação do próprio bem (ex. sabor)
– publicidade não é informativa: persuasiva
167

A publicidade persuasiva pode

ter alguma informação?
• Informação
ç indirecta sobre qualidade
q do bem.
• a) Bens de alta e de baixa qualidade.
• b) Publicidade compra primeiras compras.
– Se primeira compra é de alta qualidade, consumidor volta a comprar
– Se primeira compra é de baixa qualidade, não volta a comprar
• Quem fará publicidade (publicidade tem custos fixos)?
– Empresa de baixa qualidade só ganharia primeiras compras
compras.
– Uma empresa de alta qualidade ganha compras repetidas.
• Conclusão: só as empresas de alta qualidade farão
publicidade.
168

84
 Publicidade persuasiva pode ter
informação
• Publicidade persuasiva pode ter função
informativa:
– comunicar a qualidade do produto.
• Não importa a mensagem associada à publicidade;
• importa apenas o facto da publicidade ter sido
feita e de ter custado dinheiro.
dinheiro

169

Quanto gastar em publicidade?

• Efeitos da publicidade
P ... ... P
.. ...
... ..
... ... D
.. .. . ... 2
...
..
..
..
..
D 1...... ..
..
.. ... .. ..
... .. ..
... ... .. .
... ... .
.. ... .
.. ... .
. . ....... ... ... ... .......
.
... ....
.... P1 ....
. .....
... .... ...... .. ...
... ..... .. .. ..
.... ......
....... .. .... .. ....
... .
....
......
........
.......... ... ... ... ...
....... ...... .. ... . ..
..
.........
........... CM 2 ..
.
.. ..
.. .. ..
..
................ .. .. . ..
.... .
CM 1 .. . .
.. .
.. ..
.. ..
....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... CM g ..
..
..
..
.. ..
.. ..

Q Q1 Q2 Q
170

85
 Fazer publicidade (2 ou 1)?
P ..
..
.. D 2
• 2 é melhor
lh dod que 1
D. 1 ..
.
.. .. .. ....
.. .. .. ..
.. .. .. ..
... ...
.. .. ... ...
. . (P2-CM2)Q2 >(P1-CM1)Q1
P2 ... ... ... ................. ... ............. ..........
.... .... ..
.. ...... ...
.. .. ..
...
P1 ... ..
. ... ... . .. .. .... .... .........
..... .. ........
.. ....... .. .......
.. ........
.. ..........
.. .. ...... ....
. .
.. ......
... ......
. ..........
.........
Nada garante que 2 seja
.........
óptimo
.
.. ..... ............. .
.. .. ... ..........
..
.
.. ..............
CM 2
.. .. ... .. .........
.. ..
.. ..
CM 1
. .
....... ....... ........ ......... ....... ....... ....... ....... CM g
. .
.. ..
.. ..
.. ..

Q1 Q2 Q
171

Gastos óptimos dependem:

da elasticidade das da elasticidade
vendas à publicidade preço da procura
P .. ... P .. ...
... ... ... ...
... . ... ..
.D 2.. .. ..
..... .. .... ... .
D 1 .......... ..... .... D.... 2 ..... .......
.... .. .... ..... ..
....... ...
.. ... ... ..... ...
.. . .. .. .. ...
P1 ... ... ... ... .... .............. ............ ......... .....
.... .... ........ ......
..... .. ..... ....
. ..... . ... ....
.. ... . . .... D 1 ............. ................
.. . . ...... ........ .... ......
... ........... .... ......
........ ...... ..... ......
.. ..... ......... ... .. .....
.. .... ..........
.........
.......... P1 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ................................ .....................................
.. .. .. .. ...........
. . ... ... ............ CM 2 .. ................... .....
...... .....................
CM 2
.. .. .. .. ................ .
.. .. . . ...
CM 1 .. ......... .........
..... CM 1
.. ...... ....
.. .. .. ..
.. ... ..
.. ..
....... ....... ........ ........ ....... ....... ....... ....... CM g ....... ....... ....... ....... ......... ......... ....... ....... CM g
. .. ..
.. ... ... ..
.. .
.. .. . ..
. .. .
Q1 Q2 Q Q1 Q2 Q
172

86
 Efeito da publicidade sobre a
intensidade da concorrência
• Publicidade ao preço
– aumenta a intensidade da concorrência
(ex: óculos)

• Publicidade que cria diferenciação

– reduz sensibilidade ao preço
– reduz a intensidade da concorrência
(ex: detergentes)
173

Publicidade e entrada
• Papel informativo da publicidade
– facilita a entrada
• Custos fixos da publicidade
– dificultam entrada

• Monopolista
li pode
d querer fazer
f publicidade?
bli id d
– Expandir procura
– Evitar a entrada
174

87
 Publicidade para evitar entrada
• a1) Se monopolista não fizer publicidade,
publicidade entrante
pode entrar sem publicidade
• a2) Se monopolista fizer publicidade, entrante terá
também que fazer publicidade para entrar.
• b) Mercado comporta uma empresa que faça
publicidade ou duas sem publicidade
• c) O lucro do monopolista menos os gastos em
publicidade é maior do que o lucro de um duopolista
que não faça publicidade.

175

• Conclusão: empresa que está no mercado

em primeiro lugar faz publicidade e evita
entrada da segunda.

• Publicidade cresce com o aumento da

di
dimensão
ã do
d mercadod

176

88
 Distribuição
• Logística (de saída)
– Armazéns, frota de distribuição, rotas
• Marketing
– Escolha de canais, relações com agentes
• contratos, restrições à actividade

177

Relação com agentes

• Distribuição própria ou através de agentes?
• Distribuição através de agentes exclusivos?
• Efeitos da concorrência entre agentes

178

89
 Distribuição própria ou através
de agentes
• Custos de transacção:
– vendas directas.
– relações de longo prazo com distribuidores.
(ex: Silampos)

179

Dupla marginalização

P P
...... F ... I
.......D ...... d
... ...... .. ...
..... .. ..
.. ...
... ........ .
P2 ................................................................ .. .....
.. ....
...................................................................... ...... .. ...
....................................................................... ....... ...
.
...................................................................... ..... .. ......
..........................C...................... ..... ..
. .. .. .................................. ... ...
...................................................................................... ... ... ... ... ... .............. .. ..
P1 . . . . . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . .... ......... P1 .... ......... .......... ..........................
..... ... . .. ....
. . . . . . . . . . . .... . . .... . . . . . . . .. ..... . . .
. . . . .. . . . ..
. . . . . . . . . . . .... . . ....... . . . . . . .. .....
..... . . . . . . . . . . . ... ......
. .
. . . . . . ... . . . . . .. . . . . .
. . . . . . . .
. ..... . . . . . . . . .... . ..... ...
..... ...
. . . . . . . . .A . . . . . . . . . .... . . . .
.
. . . . .... . . .. . . .....
..... . . . .B . . . . ....... ... ...
...
. .
. . . . . . .. . . . .. . . . . . . . ..... . .
. . . . . . . . . . . . ...
. . . . . . . . . . . ..... . . . . . . . . . .... ... .....
..... . . . . . . . . . . ....... ...
...
. . .
. . . . . . ... . . . . . ..... RM g . . . . . . . . . . . F ..... . . . . . . .... RM gI .....
. . . . . . .
...

Q2 Q1 Q Q2 Q1 Q
180

90
Soluções para a dupla marginalização

• Integração vertical
• Preços máximos
• Imposição de quantidades
• Franchising

181

Distribuição através de agentes

exclusivos
• Agentes não exclusivos:
– Cada produtor beneficia da publicidade de
outros

182

91
 Concorrência entre agentes
• Gastos de vendas feitos pelos distribuidores
podem ser subóptimos (free-riding)
• Soluções
– Áreas de distribuição exclusiva
– Preços
ç mínimos
– Publicidade feita pelo produtor

183

• Externalidades e coordenação oligopolista

– Limitar concorrência
– Discriminação de preços

184

92
 O que é uma empresa ?

Inputs ? Ouputs

Partilha de objectivos? Decisão sem fricções?

Como tomar as melhores decisões?

Como garantir que as decisões são implementadas?
185

Conflitos de incentivos na empresa

• Comprador / Fornecedor
– Preço e qualidade
• Proprietário / Gestor
– Esforço e Pagamento
– Risco
– Horizontes para a decisão
• Chefe / Subordinado
• Equipas
– Penduras

186

93
Contratos para resolver conflitos
• Contratos estipulam condições da
transacção
– Ex: preço e qualidade de um fornecimento,
salários

Empregados Fornecedores Sindicatos

Seguradores Empresa Accionistas

Obrigacionistas Bancos Clientes

187

Problemas com contratos

• Informação assimétrica
– Problemas pré-contratuais
– Problemas pós-contratuais

188

94
 Problemas pré-contratuais
• Dificuldade negocial
– Quebra de negociações com prejuízo para
as partes
• greves
• Selecção
ç adversa
– Seguros
– Lemmons
• Respostas: exames médicos, garantias
189

Problemas pós-contratuais
• Contingência moral
– Acções não observadas
• Problema de agência
– Como levar alguém a ter um determinado
comportamento
t t (esforço)
( f ) se esse
comportamento não é observado?
• Incentivos
190

95
 Contratos implícitos e reputação
• Contratos implícitos
– Muitos dos contratos que regulam as relações
(dentro e fora das empresas) não estão escritos.
• Reputação
– Reputação condiciona a possibilidade de
efectuar futuros contratos
– Desejo de manter uma determinada reputação
determina comportamentos no presente.
191

Problema da Organização
Como ggarantir qque se tomam as melhores
decisões e que essas decisões são levadas à
prática?
– Atribuição de direitos de decisão
– Sistemas de incentivos
– Controlo – sistemas de avaliação

192

96
 Problema da Organização

• Direitos de decisão
– Quem tem o conhecimento relevante para a
decisão?
• Incentivos
– Como levar essa(s) pessoa(s) a tomar a decisão
certa?
• Controle
– Como verificar que foi tomada a decisão certa?

193

Como tomar decisões

• Decisão
– Colectiva ou individual
– Centralizada ou descentralizada
• Organização do trabalho
– Generalista ou especialista
p
• Estruturas organizacionais

194

97
 Decisão colectiva ou individual
Quem deve tomar decisões?
• Pessoas individuais?
• Comités?

• • •

• • • • •

6 canais de 3 canais de
comunicação comunicação
195

Vantagens da Vantagens da
decisão colectiva decisão individual
• Junta experiências e • Decisão mais rápida, mais
perspectivas
i diferentes
dif b
barata
– Mais seguro • Conforme a regra usada para a
• Encoraja comunicação decisão, decisões colectivas:
e criatividade – arriscadas (indivíduos não
– Mais inovação são responsáveis)
• Processos sociais d
– conservadoras
– Maior (unanimidade)
envolvimento com • Penduras
a decisão • Gosto pelo debate pode
prolongar reuniões 196

98
Decisão colectiva tem vantagens se:
• Conhecimento necessário à decisão se encontra
disperso por vários indivíduos
• Penduras são fáceis de detectar e de controlar
• É importante não cometer erros

Grandes decisões estratégicas são

normalmente tomadas colectivamente (ou
após reuniões colectivas)
197

Decisão
centralizada ou descentralizada?

• Quem deve decidir sobre:

– Produção?
– Preços?
– Finanças?
• Onde é que está o conhecimento relevante?

198

99
 Vantagens da decisão:
descentralizada centralizada

• Melhor utilização do • Custos de agência

conhecimento local • Custos de coordenação
• Libertação da gestão
de topo de parte das
decisões
• Ajuda
d
desenvolvimento
l i da
d
carreira dos gestores
– Permite recolher
informação sobre
competências
199

Descentralização mais adequada se:

• Empresa opera em mercados diferentes
– Produtos
– Geográficos
• Empresas maiores, mais complexas

• Diferentes decisões podem ter graus de

descentralização diferentes
– Vendas, logística
– Finanças e controle, informação
200

100
 Tarefas e postos de trabalho:
generalistas ou especializados?
Especializados Generalistas
• Facilita que cada um • M
Menos necessidade
id d dde
faça aquilo em que comunicação
tem vantagens • Trabalhos mais interessantes
comparativa • Especialização pode:
• Reduz os custos de – levar a disputas sobre quem
formação deve fazer
• Pode ser difícil criar – aumentar custos de agência
incentivos adequados – aumentar custos de
a postos de trabalho coordenação
com muitas tarefas. – ser arriscada
201

Estruturas organizacionais
Ní i
Níveis
• Níveis hierárquicos
1
– Mais difícil se torna a
transmissão da
informação e das
2
ordens
3

4
• Número de
subordinados
Subordinados – Mais difícil se torna o
controlo efectivo
202

101
Tarefas simples - mais fácil controlar mais
subordinados 203

Formas organizacionais:
Forma U (unitária)
Presidente

Produção Marketing Finanças

Boa coordenação dentro do grupo - Mesma

linguagem
Má coordenação entre grupos
Presta-se melhor a decisão centralizada 204

102
 Forma M (multidivisional)

Presidente

Produto / Mercado A Prod. / Merc. B Prod. / Merc. C

Prod Marktg Prod Marktg Prod Marktg

205

Forma U Forma M
• Boa coordenação dentro • Decisão tomada em níveis
de cada função baixos (melhor informação)
• Favorece • Permite avaliação
desenvolvimento de independente dos negócios
conhecimentos
• Gestão de topo liberta de
• Caminho de promoção problemas diários
definido

• Custo de coordenação
ç • Existindo interdependências
entre funções (ex; clientes) , cada produto
• Gestão de topo ocupada pode negligenciar a empresa
com áreas funcionais
• Objectivo função, não
empresa 206

103
 Forma Matricial
Presidente
Produção Marketing
Produto
P d t 1
Produto 2

• Duplo reporte:
• Departamentos
p funcionais ggerem recursos
h
humanos (tem
( conhecimento
h i específico)
ífi )
• Grupos têm melhor informação sobre projecto,
que exige conhecimento de várias fontes
•Mais difícil criar incentivos
• Ex. Hospitais, consultadoria, UM 207

Remunerações

Modelo básico de salários

w w

D
P.PMg
L Le 208

104
Nem todos os salários são iguais
• Razões para diferenças de salários
– Diferenças nas empresas
– Diferenças nos trabalhadores
• Tipos de salário
– Incentivos
– Partilha de risco
• Carreiras, salários e antiguidade

209

Diferenças nos salários

• Diferenciais compensatórios
– Salários compensam condições de trabalho
desfavoráveis
• Educação (capital humano)
– Investimento em educação aumenta
produtividade
– Capital humano
• Geral (MBA, computadores, ...)
• Específico (sistema informático da empresa ...)
210

105
 Quem paga investimento em
capital humano?
• Geral
– Trabalhador. Maior produtividade -> maiores
salários
• Específico
– Empresa. Benefícios são divididos

Algumas empresas pagam formação geral.

Porquê?
– Fringe benefits (devido a impostos)
– Selecção de empregados com determinadas 211
características

Incentivos:
Esforço e produção
Q • Q - relação esforço
Q
.......
.....
....
...
.
... U
produção
.
... . 2.....
.
W .... .. w

....
....
....
...... ... ... ... ......
...
q ..
.
• U - relação esforço
...
....
.
.......
......
...
... ..
.....
.... .. q2 2
w utilidade
.... ...... ... ... ....
..... ..... ..

......
.
....
......
.......
.
....
........ ..
...
..
..
.. Para maior esforço o
trabalhador requer
.
... ...... .
. ...
... .. ....
. .
.. .. .... . ..
.. . ..... ..
..... ... q1............. ..
maior
i salário
lá i para ter a
..
. .
...
...... ... ... ... ........ .
. ...
.. ...... ..
.
.. ..... ............................ w1 . ...
............... . . .
mesma utilidade
.
...
. .... . . ..
.................................. ..
.
..
.
..
. ...
. ... . . .
... . . . ..
(U|e=0 salário para
.
... ..... ..
.
..
.
..
. ...
.
.. . . .
e1 e01 e2 e02 e trabalhar com esforço
nulo) 212

106
 Qual o nível de esforço óptimo
(do ponto de vista da empresa)?
• Se a empresa puder
Q Q.........
....
...
... observar o esforço
W .. ...
oferecerá o salário W*
.
..
... ...
. .
..... U..........
.... ... ....
Q* .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ..............*... ...................
... .
.. .
em troca do esforço e*
.... .......
... ......
.. ..... ..
......
.. .
W* .... .... .... .... .... .... .... ...................... .... ...............*....
...
. .... .
.
.
.... ....
........ ...
.... ......... .
..
..... ............... ...
. .. .
.
...... ............ ....... .
................ .. ..
..
.....
...... .........
.
.....
.. ..
...
. .
....
.. ....
....

e* e
213

Diferentes regimes salariais

• Salário
Sa á o te
tem co
componente
po e te
W U........
..
fixa e componente
...
...
... variável (com o esforço)
..
.
.. .....
... .....
.
.... ..........
... ...... W
..
.
......
.... ......
..............
1 • Existem diferentes
regimes que podem ser
...
.........
..........
.......
.... .... .... .... .... .... .... ............
* .
...
..
............................................
.................
..................
.....
oferecidos, de forma a
... ..
..
.
.......................... ...
..............................................
W2 levarem o trabalhador a
*........... ...
. aceitar
.......
..... .. ..
...... .. .
. ..

e2 e1 e • Regimes diferentes levam

a escolhas diferentes em214
termo de esforço

107
 Regime salarial óptimo
I Q..........
....
• Resultado:
.......
.
... ....
• Salário variável deve
...
... ...
..... U...........
.
. ...... ... ....
. .. .
Q* ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... .................*.... ....................... W
... . . .... ..
..
.......... absorver todo o output.
.... ..........
.... ......
.....
W* ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... .............................. ...... ........................*.....
.....
• Salário fixo negativo
.
..... .......... .

. ........
....
....
... ............. ...... .
...................
.
...........
........... ....
...
(?!)
.. .
.. ..... ...
..
............................. ........ ...
................................. ..... .
.... ..... ..
..... .... .
..... .....
..... ...
......
...
... ... . .....
. . .. . .. .
• Propriedade com
.. .
..
e* e
... ........
.. ......
.... pagamento inicial
W0*.... .

– Ex: Franchising
215

Por que é que não observamos

sempre este tipo de regime ?
• Nem sempre é fácil
fá il quantificar
ifi o resultado
l d dod
trabalho de cada um e nem sempre este resultado
depende de factores controláveis pelo trabalhador
• Restrições de liquidez
– Trabalhador pode não ter dinheiro para o pagamento
inicial
• Aversão ao risco
– O risco recairia sobre o trabalhador

216

108
 Partilha de risco
• Aversão ao risco
– É preferível
f í l ter
t € 10 certos
t dod que € 5 ou € 15
com probabilidade 0,5 cada.
– Seguros
• Empresas absorvem parte do risco
– Comissões nas vendas,, mas salário base
positivo
– Participação nos lucros mas não nos prejuízos
– Opções de compra de acções
217

Manter o incentivo reduzindo o

risco
• Uso de informação indirecta sobre o esforço
• Prémios baseados em desempenho relativo
facilitam distinção entre esforço e sorte
– Comparações com
p
• outros estabelecimentos da empresa
• outras empresas do sector
• outros trabalhadores do departamento

218

109
 Salários de eficiência
• Pode não ser fácil criar incentivos
– Ex: Ênfase na quantidade pode fazer com que
qualidade seja negligenciada
• Salários de eficiência (salário superior ao do
mercado)
– Atrai melhores candidatos
– Incentivos para que não queiram ser despedidos

219

Mercados de trabalho internos

• Empresas por vezes usam mercados de trabalho
internos q
quando ppodiam obter trabalhadores a
salários preço mais baixo no exterior. Porquê?

• Vantagens de relações laborais de longo prazo

– Incentivos para investir em capital humano específico
– Jogo repetido – incentivos para cooperação
– Aquisição de informação sobre capacidades do
trabalhador
• Custos de mercados de trabalho internos
– Menos concorrência: menores incentivos para bom
desempenho
220

110
 Salários e carreiras na empresa
• Promoções
– Torneios para promoção criam incentivos
– Diferenças de salários são cada vez maiores
• Benefício de cada nível
– Salário do nível
– Possibilidade de ser promovido

221

Salários e antiguidade
• Salários e antiguidade • No inicio da vida W<Prod
W<Prod.
– Trabalhadores não querem ser
despedidos por causa do que
W perderiam mais tarde
• No fim da vida W>Prod.
– Não querem ser despedidos porque
Prod. não obteriam o mesmo salário
• Empresas não despedem
injustificadamente por questões
de reputação

222

111
 Sistemas de avaliação de
desempenho
• Objectivos:
– Medir e avaliar o desempenho para criar
incentivos
– Traduzir objectivos da organização em
incentivos para os níveis de decisão mais
b i
baixos dentro
d da
d empresa.
– Alinhar os objectivos dos indivíduos com os
da organização
223

Sistemas de avaliação
• Formas simples e problemas
• Avaliar quem e de que forma?
• Padrões de avaliação
– Avaliação absoluta e relativa
– Avaliação objectiva e subjectiva

224

112
 Uma forma simples
• Usar medidas de desempenho ao nível da
empresa
– Planos de acções para os empregados
– Partilha de lucros
• Faz com qque os indivíduos tenham os mesmos
objectivos do que a organização

225

Problemas com esta forma

• Penduras
– Cada empregado assume todos os custos do seu esforço e
recebe apenas uma fracção do lucro
• Problemas de compreensão
– Pode não ser fácil compreender como é que acções
individuais afectam o lucro ou o preço das acções da
empresa
– Aprendizagem e treino podem reduzir problema
• Organizações com objectivos que não lucro
– Agências governamentais, organizações não lucrativas
226

113
 Elementos da avaliação de
desempenho
• Entidade a ser avaliada
– Divisões, equipas ou indivíduos
• Dimensões a serem medidas
– Que números são relevantes
• Ponderadores das diferentes dimensões
– Qual o valor relativo de cada

227

Entidades e dimensões
• Centros de custo: minimizar os custos (e a
qualidade?)
• Centros de receitas: maximizar receitas (e custos?)
• Centros de resultados: maximizar lucros (e poder
de mercado?)
• Centros de investimento: maximizar ROI (taxa ?)
• Centros de despesas discricionárias: maximizar o
quê?
– (Departamentos jurídicos, de informática)

228

114
 Exemplos
• Gestores da empresa
– Des. Emp.
• Gestores de departamento
– 0.3 (Des. Emp.) + 0.6 (Des.Dept.) + 0.1 (Aval.
Pessoal)
• Empregado sem chefia
– 0.1 (Des. Emp.) + 0.4 (Des.Dept.) + 0.5 (Aval.
Pessoal)

229

– Desempenho da Empresa =
Lucro Vendas
0.75 + 0.25
Lucro Orc. Vendas Orc.

– Avaliação
A li ã Pessoal
P l
• Objectivos vs. Competências/atitudes

230

115
 Estimação do padrão de
comparação
• Estudos de tempos de trabalho
– Estimativas de engenheiros industriais
• Desempenho anterior
– Efeito de roquete
– Incentivos p
perversos
– Compromisso de não alterar pagamentos
mesmo se salários parecem “demasiado”
elevados.
231

Utilização de informação externa

para medir esforço
• Elimina factores exógenos correlacionados
com o output, mas não com o esforço
• Comparação do desempenho dos indivíduos
e compensação com na base das diferenças
– Desempenho da Divisão – lucros relativos
– Vendedores – vendas relativas

232

116
 Avaliação comparativa do
desempenho
• Útil
Út quando
qua do factores
acto es não
ão medidos
ed dos afectam
a ecta todos de
forma similar
– Tempo, taxas de juro, probabilidade de um cliente
não pagar, etc.
– Menos provável ser penalizado por factores fora
do controle do gestor
• Pode eliminar incentivos para desempenho
eficiente
– Imunidade contra alterações de preços de input
(não controláveis pelo gestor) pode eliminar
incentivo para reduzir o uso de inputs cujo preço
sobe 233

Problemas ...
• Medidas
ed das de dese
desempenho
pe o devem
deve seser
afectadas de forma semelhante pelos factores
não controláveis
– Equipas de vendas regionais são comparadas,
mas campanha nacional pode ter efeitos
diferenciados nas regiões
– Investigadores comparados com base no número
de artigos/citações
artigos/citações, mas algumas áreas
escrevem-se mais artigos e cita-se mais.
• Potencial para conluio
• Reduz incentivos para ajuda mútua
234

117
 Medição do desempenho relativo
• Dentro da empresa
– Condições podem ser diferentes (mercados)
– Incentivo para punir / boicotar colegas que têm
bom desempenho
• Fora da empresa
– Dados difíceis de obter
– Troca de informação pode ser ilegal
– Choques podem não ser comuns
235

Medidas objectivas de desempenho.

Problemas:
• Agentes tomam decisões que manipulam medição
– Dactilógrafos na Lincoln Electric avaliados pelo número de
palavras dactilografadas?
– Professores avaliados por resultados dos testes dos alunos?
– Universitários compensados pelo número de artigos
publicados?
– Encerramento de mina quando o conteúdo de minério desce
abaixo de um dado limite?
– Departamentos financiados de acordo com # de cadeiras?

236

118
 Problemas...
• Difícil especificar todas as circunstâncias da
medida
• Efeito roquete
– difícil assumir compromisso de não alterar os
objectivos ou a medida ex post

• Se sistemas objectivos de medida pudessem resolver os

problemas de dar incentivos correctos a decisores
descentralizados, não haveria necessidade de
empresas. Os agentes poderiam estabelecer estes
contratos no mercado 237

Medidas subjectivas de
desempenho
• Medidas subjectivas de desempenho podem
traduzir de forma mais fiel os objectivos da
organização
– Exemplo: FE usa avaliações dos alunos,
número de artigos publicados mas também
avaliação
li ã subjectiva
bj ti dad qualidade
lid d dos
d artigos,
ti
da disponibilidade para colaborar, etc.

238

119
 Problemas
• Inflação de avaliações
–FFunção
ã Públi
Pública ((avaliações
li õ 1 a 10).
10)
– Avaliação de centros de investigação (%
excelentes)
• Chefias não querem fazer esforço para
avaliar
• Difíceis de obrigar a executar
– Difícil evitar avaliação “injusta”.
• Custos de influência
239

Soluções
• Quotas para cada categoria
categoria,
– mas reduz cooperação
– ou gera avaliações preversas
• Rotação de boas avaliações
• Incentivos aos avaliadores
– não resolve o problema, transfere-o para outro
nível

240

120
 Avaliação de equipas
• Avaliação baseada na produção conjunta
– Cria p
problema de pendura,
p , mas
– Pressão para trabalhar, porque conhecimento
específico sobre colaboração de cada elemento
reside na equipa,
• Outros métodos de avaliação
– Pelas chefias
– Pelos pares
• Se os custos de controlar penduras excederem
benefícios das equipas, é melhor desfazer
equipas 241

Contabilidade
• Contabilidade interna e externa
– Utilizadores e objectivos
• Princípios contabilísticos (contabilidade
externa)
• Tipos de contas
• Documentos principais
– Balanço
– Demonstração de resultados
– Notas Informativas
242

121
 Contabilidade
• Formas de sistematização da informação sobre
a actividade
ti id d da
d empresa
• Contabilidade interna
– Gestores
• Baseada em conveniência para a decisão (análise de
custos)
• Organizada de acordo com a conveniência da empresa
• Contabilidade externa
– Estado, Fornecedores, Investidores, Gestores
• Conformidade com os movimentos ocorridos
243

Contabilidade Externa
• Contas para diferentes tipos de itens
– Activo
A ti (os
( meios
i ded que a empresa dispõe)
di õ )
• (caixa e bancos, clientes, activo fixo)
– Passivo (as dívidas da empresa)
• (fornecedores, bancos)
– Capital próprio (o que é propriedade dos donos)
– Gastos
– Rendimentos

244

122
• Gastos e Rendimentos
– Pagamentos e Recebimentos
• Método das partidas dobradas
• Movimentos efectivamente realizados
• Contabilização pelos valores históricos

245

Demonstrações financeiras
• Situação patrimonial num dado
momento
– Balanço

• Desempenho de uma empresa durante

um certo período
– Demonstração de Resultados
246

123
 Análise de balanços
• Comparação e normalização
• Análise de rácios
– Liquidez (ou tesouraria)
– Solvabilidade
– Actividade
– Rentabilidade
• Análise com base no valor de mercado

247

Vendas
+ Trabalhos p/ propria empresa
+ / - Var. Stocks Prod. Acab. e Semiacab.
= Valor da produção
- Compras Mat.Mat Primas
+ / - Var. Stocks Mat. Primas
= Margem bruta de exploração
- Subcontratos
- Forn. Serv. Terceiros
- Imp. Indirectos
= VAB
- Desp Pessoal
- Imp. Directos
- Encargos Financ
= Cash Flow
- Amortizaçoes e provisões
= Res. Liquidos

248

124
 Activo
Activo não corrente
Activos Intangíveis
Activos Tangíveis Act. Corrente >
Activo Corrente Pass. Corrente
Inventarios
Clientes
Caixa

Cap. Prop e Passivo

Capital Proprio
Passivo
Passivo não Corrente
Passivo Corrente 249

Fundo de maneio
• Margem de segurança da empresa

Fundo de Maneio = Activo Corrente − Passivo Corrente

+ Crédito a Clientes
+ Inventários
− Crédito de Fornecedores
= Necessidades de fundo de Maneio
250

125
 Análise de Balanços
• Comparação
– Com outras empresas
• Sector
• Dimensão
• País
– Ao
A longo
l do
d tempo
t

251

Exemplo: Balanços de dois anos

2008 2009 Δ

Activo 8.331 8.862 531

Activo não Corrente
Activo Fixo 6.746 7.114 368
Activo Corrente 1.586 1.749 163
Inventários 971 1.042 72
Clientes 408 464 57
Caixa 207 242 35

Cap. Prop e Passivo 8.331 8.862 531

Capital Proprio 5.679 6.400 721
Passivo 2.653 2.463 -190
Passivo não Corrente 1.341 1.129 -212
Passivo Corrente 1.312 1.334 22

252

126
 Balanços Normalizados
p / Dimensão
2008 2009 Δ

Activo 100,0 100,0 0,0

Activo não Corrente
Activo Fixo 81,0 80,3 -0,7
Activo Corrente 19,0 19,7 0,7
Inventários 11,7 11,8 0,1
Clientes 4,9 5,2 0,3
Caixa 2,5 2,7 0,2

Cap. Prop e Passivo 100,0 100,0 0,0

Capital Proprio 68,2 72,2 4,1
Passivo 31,8 27,8 -4,1
Passivo não Corrente 16,1 12,7 -3,4
Passivo Corrente 15,7 15,1 -0,7

253

Balanços Normalizados
p / Ano Base
2008 2009 Δ

Activo 8.331 8.862 1,06

Activo não Corrente
Activo Fixo 6.746 7.114 1,05
Activo Corrente 1.586 1.749 1,10
Inventários 971 1.042 1,07
Clientes 408 464 1,14
Caixa 207 242 1,17

Cap. Prop e Passivo 8.331 8.862 1,06

Capital Proprio 5.679 6.400 1,13
Passivo 2.653 2.463 0,93
Passivo não Corrente 1.341 1.129 0,84
Passivo Corrente 1.312 1.334 1,02

254

127
 Balanços Normalizados
p/ Ano Base e Dimensão
2008 2009 Δ

Activo 100,0 100,0 0,0

Activo não Corrente
Activo Fixo 81,0 80,3 -0,7
Activo Corrente 19,0 19,7 0,7
Inventários 11,7 11,8 0,1
Clientes 4,9 5,2 0,3
Caixa 2,5 2,7 0,2

Cap. Prop e Passivo 100,0 100,0 0,0

Capital Proprio 68,2 72,2 4,1
Passivo 31,8 27,8 -4,1
Passivo não Corrente 16,1 12,7 -3,4
Passivo Corrente 15,7 15,1 -0,7
255

Análise de rácios
• Resumo da informação do balanço sob
várias perspectivas
• Liquidez (ou tesouraria)
• Solvabilidade
• Actividade
• Rentabilidade
• Valor de mercado
256

128
 Liquidez: Capacidade da empresa
satisfazer os seus compromissos no CP

= (1.31)
Activo Corrente
Liquidez Geral =
Passivo Corrente

Activo Corrente − Inventários

Liquidez Reduzida = = (0.53)
14442444 3 Passivo Corrente
Acid Test

Caixa + Depositos Bancários

Liquidez Imediata = = (0.18)
Passivo Corrente
257

Solvabilidade: Capacidade da empresa

satisfazer os seus compromissos no LP
• Autonomia
Capitais Próprios Capitais Próprios
= (2.60 ) = (0.72 )
Capitais Alheios Activos Totais
• Dívida
Passivo Passivo
= (0.27 ) = (0.38)
Activo Capital Próprio
• Dívida de longo
g prazo
p
Passivo não Corrente
= (0.15)
Passivo não Corrente + Capital Próprio
• Solvabilidade
Activo
= (3.60 ) 258
Passivo

129
 Actividade
• Grau de utilização dos recursos (eficiência) ¹
• Rotação de:
– clientes
li t (V (Vendas/Clientes)
d /Cli t )
– fornecedores (Compras/Fornecedores)
– stocks (Vendas/Inventários)
• Prazo médio
– De cobranças (Clientes/Vendas)x365
– De pagamentos
p g (Forn/Compras)x365
( p )
– De stocks (Inventários/Vendas)x365
• Rotação do
– Activo (Vendas/Activo)
– Activo Fixo (Vendas/Activo Fixo²)
259

Rentabilidade
• Das vendas
– RLP/Vendas
• Do activo (ROA)
– RLP/Activo
• Do capital próprio (ROE)
– RLP / Cap. Próprio
RLP V Act
ROE =
V Act Cap.prop.
260

130
 Valor de Mercado
• Rácios de rentabilidade são medidas
contabilísticas,
t bilí ti
– Revelam a rentabilidade passada
• Medidas baseadas nas cotações das acções (só
para empresas cotadas)
– Cotações determinadas por expectativas de
rentabilidade futura
• RPA (resultado por acção)
– RLP / # acções
• P/E Ratio (Price/Earnings)
261
– Cotação / RPA

Utilização da informação
financeira
• Interna • Externa
– Avaliação dos – Credores
gestores – Investidores
– Avaliação de – Agência de rating
divisões – Clientes
– Planeamento – Fornecedores
– Concorrentes

262

131
 Referências p / análise
• Um dado valor para um rácio é alto ou
baixo?
• História
– Como se comportou no passado?
– Como tem evoluído?
• Porquê?
• Empresas semelhantes
– Sectores CAE
– Diversificação das empresas
– Diferentes práticas contabílisticas
– Variabilidade dos rácios
263

Financiamento
• Fontes de financiamento
– Recursos próprios e alheios
– Formas jurídicas da empresa e acesso a fundos
• Estrutura financeira e valor da empresa
• Estrutura financeira,
financeira estrutura accionista e
incentivos

264

132
 Como montar/financiar um negócio?
• Uma forma simples
– “Empresário”
Empresário tem uma ideia.
ideia
– Com dinheiro que tenha acumulado, compra os
inputs necessários, transforma-os e vende o
produto resultante
• Forma legal: empresário em nome individual
• Limitações desta forma
– É preciso ter o dinheiro (e as competências)
necessário ao negócio
265

Como obter dinheiro para levar a

ideia à prática?
• Dinheiro emprestado de:
– Familiares e Amigos
– Fornecedores
– Bancos e Outras Instituições de Crédito
– Dos donos da empresa (não relevante para já)

• Investidores / sócios:
– informais
– formais 266

133
• Dinheiro emprestado - Recursos alheios
– Credor não intervem na gestão da empresa
– Recebe juro pré-fixado
– Se as coisas correrem mal
mal, o património do
tempresário responde pelas dívidas

• Investidor/sócio - Recursos próprios (da empresa)

– Sócios intervêm na gestão
– Recebem parte dos lucros
– E se as coisas correrem mal …
– … que patrimónios (de que sócios) respondem pelas
dívidas? 267

Separar / limitar responsabilidades

• Património do “negócio” distinto do dos sócios
– Dívidas da empresa não comprometem os sócios
– Mais fácil avaliar património por parte de terceiros
(Vantagem também relevante para empresas individuais)

• Para além de permitir obter fundos, as sociedades

têm outras vantagens:
– Competências inexistentes no empresário original
• Criação de incentivos (por oposição à contratação de
empregados)
268

134
Empresas de responsabilidade limitada
• Cada sócio contribui com um determinado
montante de capital.
p
• Responsabilidade do sócio limitada a esse
capital
– (Ou ao restante capital se não realizado)

• Forma típica: sociedade por quotas

– Sócios definidos no acordo de sociedade

269

E se for preciso obter muito dinheiro?

• Muitos sócios
– Pequenas contribuições financeiras individuais
– Pequeno ou nenhum envolvimento na empresa
• É preciso:
– Que seja fácil a venda da participação dos sócios da
empresa
– Informação credível sobre a gestão da empresa
acessível
í l a accionistas
i i não
ã envolvidos
l id na gestão.
ã

• Forma típica: sociedade anónima (por acções)

270

135
Como facilitar a obtenção de muito dinheiro?
• Emissão e colocação de novas acções
– Privada versus pública

• Acções da empresa transaccionadas no

mercado de acções (bolsa)
– Empresas cotadas

• Venda pode ocorrer sem que vendedores e

compradores se conheçam
– Maoir liquidez 271

Resumo - Necessidades de dinheiro

• Mais sócios
– Sócios menos envolvidos
• Limitação de responsabilidade
– Separação do património de sócios e empresa
• Mais fluidez na transacção de participações
– Mais anonimidade na propriedade

• Menor controlo
– Potencial problema de incentivos
– Mais necessidade de informação certificada
272

136
 Formas jurídicas em Portugal
Número de Resp.
Resp Resp.
Resp Resp.
Resp
sócios Ilimitada Limitada Mista
Um ENI SUQ
EIRL
Vários SNC Q
SQ SC
SA

Pouco comuns em Portugal

273

Forma jurídica das empresas,

Portugal 2007
Empresas Emprego

Número % Número %
Empresário Individual 87,854 25 211,474 7
Sociedade por Quotas 234,649 66 1,776,132 55

Sociedade Anónima 12 010

12,010 3 867 093
867,093 27
Outras 20,459 6 350,750 11
Total 354,927 100 3,205,449 100
Fonte: Quadros de Pessoal, Ministério do Emprego 274

137
Fontes de financiamento da empresa

• Recursos Próprios
– Capital dos proprietários da empresa
• Recursos Alheios (Dívida)
– Empréstimos
Activo Passivo
Capital próprio

275

• Recursos Próprios • Recursos Alheios

– Conferem direito a – Obrigam à
uma participação restituição em data
nos resultados pré-fixada
– Conferem – Obrigam ao
(normalmente) pagamento de um m
direitos de decisão juro
sobre a empresa

276

138
• Quotas • Fornecedores
• Acções • Bancos
• Sócios
• Lucros retidos • Mercado de capitais
– Obrigações

277

Estrutura financeira

• Qual é o efeito da dívida sobre o valor da

empresa?
Duas empresas com
lados esquerdos do
balanço
ç idênticos

• Dívida não afecta o valor da empresa

278

139
 • Qual é o efeito da dívida sobre a
rentabilidade do capital próprio?
– Rentabilidade do activo > taxa de juro
• Mais dívida -> maior rentabilidade do cap. próprio
– Rentabilidade do activo < taxa de juro
• Mais dívida -> menor rentabilidade do cap. Próprio
• Efeito alavanca

279

Compra de acções financiada por

empréstimo a 10%
• 1000 acções, preço p/acção 10, valor 10 000
EBIT 500 1000 1500 2000
Lucro p/ acção 0.5 1.0 1.5 2.0
Rentab. acções % 5 10 15 20
• 500 acções, preço 10,valor 5 000, dívida 5000, juros
500
EBIT 500 1000 1500 2000
Juro 500 500 500 500
Remuneração capital 0 500 1000 1500
Lucro p/ acção 0 1.0 2.0 3.0
Rentab. acções % 0 10 20 30
280

140
 Empréstimo por investidor
individual
• Investidor pede 10 emprestado (10%) e compra
duas acções de empresa não alavancada

• Investidor consegue o mesmo resultado do que

empresa alavancada
281

Impostos, falências e incentivos

• Impostos
– Juros são dedutíveis nos impostos
– Mais dívida -> menos impostos
• Falências
– Dívida cria a possibilidade de falência
• (P>A, CP<0)
– Mais dívida -> maior probabilidade de falência
• Incentivos
– Estrutura financeira pode alterar incentivos

282

141
 Impostos
Imposto sobre lucros = 20%.
• Empresa não alavancada • Empresa alavancada
– EBIT 1000 – EBIT 1000
– Juros 0 – Juros 100
– Res. Ant Imp. 1000 – Res. Ant Imp. 900
– Imposto 200 – Imposto 180
– Res. Liq. 800 – Res. Liq. 720
– Remun.capital – Remun.capital
p
(próp. e alheio) 800 (próp. e alheio) 820

Empresa alavancada liberta mais 20 por ano para

remunerar capital 283

Valor actualizado de
perpetuidade de 20?
• Qual é o capital que seria necessário para
gerar um fluxo de 20 para sempre (com
i=10%)?
– 200
– Empresa alavancada tem um valor superior (em
200) à não alavancada

284

142
Mais dívida -> maior o valor da empresa

V
VA

VnA

P
P + CP 285

Vantagens que decorrem do

endividamento.
• A criação de valor apresenta-se
apresenta se como
principal vantagem:
– Maior incentivo ao endividamento quanto
maior for a taxa de IRC
• Aumento de disciplina por parte dos
gestores:
– Risco de perder o emprego
– Efeito na reputação do gestor
286

143
 Falência
• Quando Activo < Passivo
Passivo, os proprietários
deixam de ter “propriedade” e a empresa
entra em falência.
• Propriedade passa para credores (no valor
das suas dívidas).
• Custos de falência podem fazer reduzir o
valor da empresa

287

Custos de falência
• Directos:
– Processo legal
• Indirectos:
– Custos de evitar a falência
– Proprietários têm incentivo em evitar falência
– Antes
A dda ffalência,
lê i eles
l tomam a decisão
d iã
• Falência pode acarretar redução
significativa de valor da empresa
288

144
 Endividamento óptimo

V
VA

VA c/prob falência
VnA

⎛ P ⎞ * P
⎜ ⎟
⎝ P + CP ⎠ P + CP 289

Conflitos de incentivos:
Gestor – proprietário
• Admissão à cotação
– venda de parte do capital em bolsa
• Público tem normalmente pouco controlo
sobre empresa
– Reduzem-se incentivos p
para controlo de custos
– Mais grave quando existem grandes cash flows

290

145
 Formas de “controlar” gestores
• Muita dívida
– Obriga ao pagamento de juros
– “disciplina” os gestores, que têm menos
margem para gastos supérfluos
• Grandes participações de capital
– Incentivos correctos, mas
– Restrições de liquidez
– Níveis de risco subóptimos (aversão ao risco
dos gestores)

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Conflitos de incentivos:
Credores - accionistas
• Risco excessivo
– Se empresa se financia com muita dívida
– Ganhos para accionistas (e gestores), perdas
para credores
• Sabendo isto, credores tenderão a exigir
taxas de remuneração cada vez mais
elevadas

292

146
 Excesso de dívida
• Pode impedir investimentos rentáveis
– Se a empresa não consegue fazer face aos seus
compromissos actuais,
– Pode não conseguir financiamentos para
projectos rentáveis,
– Porque os resultados têm que ser partilhados
com os credores iniciais.

293

Incentivos para controlar desempenho

• Propriedade/dívida dispersos - penduras

– Se outro controlar eu não preciso de incorrer
nesses custos
• Respostas
– Propriedade concentrada (accionistas de
referência)
– Credores de parte importante do capital

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