Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade

Total e Melhoria Contínua de Processo

Aula 04
Sete Ferramentas da Qualidade I: Histograma e Diagrama de
Dispersão

Objetivos Específicos
• Utilizar as ferramentas de Histograma, Diagrama de Dispersão e Diagrama de
Pareto para o estudo do universo de dados.

Temas

Introdução
1 O Nosso case
2 Acompanhando Evoluções com um Histograma
3 Relacionando variáveis com um diagrama de dispersão
Considerações finais
Referências

Professor
Marvin Oliver Schneider
 Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua de Processo

Introdução
Para a análise de processos, tomada de decisão e implantação de medidas precisamos
de ferramentas que possam identificar o problema, suas raízes, definir ações em detalhes
suficientes e controlar se as medidas tomadas foram bem-sucedidas ou não.

Existem sete ferramentas tradicionais na área de qualidade, chamadas “As 7 ferramentas

da Qualidade”, designação criada no Japão pós-guerra, que remetem as sete armas de
Musashibō Benkei, lendário monge guerreiro do século 12 (ISHIKAWA, 1990).

Essas ferramentas fazem parte do fluxograma que utilizamos para modelar processos,
Histogramas, Diagramas Causa-Efeito, Folhas de Verificação, Diagramas de Dispersão, Cartas
de Controle e Diagramas de Pareto.

Nesta aula estudaremos o uso de Histogramas e Diagramas de Dispersão em um levantamento

de dados relacionado a um case que muitos profissionais de TI já vivenciaram. Boa leitura!

1 O Nosso case
Nosso case trata de uma empresa fictícia multinacional inglesa do segmento de logística
internacional. Ela possui unidades ao redor do mundo, uma política de qualidade definida e
assinada por sua diretoria e exibida em todos os corredores principais de seus escritórios.
Os processos de logística internacional se encontram mapeados com a ferramenta Bizagi
Modeler, partindo de uma Cadeia de Valor como nível macro, conforme apresentada por
Porter (1998). Ainda, há uma área separada de gestão de qualidade com um gerente funcional.

Nessa empresa foi detectada há algum tempo muita insatisfação no atendimento de

TI, ou seja, nas tarefas cotidianas de suporte aos usuários. A empresa possui apenas um
escritório localizado no Rio de Janeiro, com uma equipe de dez analistas e um gerente de
TI para dar suporte a cerca de 400 funcionários. Referente ao processo de abertura de
chamados, levantou-se a seguinte situação:

• Todos os analistas são especializados em determinadas aplicações. Há compartilhamento

das informações em treinamentos, porém, nenhum material formalizado.

• Quando um chamado é aberto o usuário precisa ligar diretamente ao analista

responsável pela aplicação para a qual ele quer suporte.

• Outra forma de entrar em contato é via e-mail, desta vez também de maneira direta
ao analista.

• Cada funcionário da equipe de atendimento mantém seu próprio backlog de tarefas.

Alguns costumam imprimir as tarefas planejadas para cada dia.

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• Qualquer assunto envolvendo a diretoria é administrado diretamente pelo diretor e

gestor de TI, agilizando o atendimento, independentemente da eventual urgência de
outras tarefas.

Conforme já dito, há uma grande insatisfação das áreas de negócio com o atendimento.
Frequentemente, podemos ouvir comentários pouco amigáveis a respeito de um atendimento
atrasado ou mal executado. Os funcionário de TI, por sua vez, reclamam de sobrecarga.

Como devemos analisar esse case?

É claro que para conseguir resolver o problema precisamos, primeiro, entendê-lo melhor.
O problema parece de solução óbvia? Sim e não. Assim precisamos de pistas a seguir, tirar
conclusões de fatos já analisados, implantar melhorias e monitorá-las. Mas por onde começar?

Em primeiro lugar, estamos falando de uma impressão subjetiva, de insatisfação de

ambos os lados. Mas a insatisfação foi ocasionada por qual falha? O tempo de atendimento
como suspeitamos? A cordialidade do pessoal de suporte? A forma de resolução encontrada?
A lentidão das máquinas? Ou a qualidade das aplicações?

Muitas vezes não conseguimos entender um problema de maneira correta. Isso se deve
ao fato da nossa cultura, nossa formação, nossas experiências, nossas paixões funcionarem
como “óculos”, que provocam uma visão parcial.

Quantas vezes um usuário não consegue pré-analisar o próprio problema, pois muitas
vezes sua visão dos fatos é diferente da visão da equipe técnica? Quantas vezes uma atividade
que parece ser fácil é entendida como difícil e vice-versa?

Dessa forma, precisamos ser objetivos. E de uma hipótese a ser comprovada ou não.

No nosso caso, primeiramente precisamos entender o escopo do problema. Será que a

lentidão reclamada existe mesmo?

2 Acompanhando Evoluções com um Histograma

Histograma são diagramas de barras nos quais dividimos o nosso universo de dados
em classes. Podemos utilizar esse tipo de diagrama para acompanhar uma linha do tempo,
um histórico de acontecimentos, ou podemos definir livremente as classes, não envolvendo
necessariamente uma evolução linear. Essa definição provavelmente parece um pouco
abstrata. Vamos ver como funciona dando exemplos para o nosso case.

Em primeiro lugar, queremos saber quantos chamados tivemos em média por dia. Devemos
tomar cuidado para conseguir fontes confiáveis, monitorando de perto o levantamento feito
pela área de TI via e-mails ou contabilização de telefonemas.

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Com o levantamento feito, então podemos analisar os dados via um Histograma. Por
exemplo o Gráfico 1:

Gráfico 1 – Chamados do Mês por Dia

60
50 50 49 50 48
50 45
48
45 45
42 41 42 43 41
CHAMADOS POR DIA

40 39 40 40 39
40 35 35 35
32 33 31
33
30 30
30 25

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
DIA DO MÊS

Fonte: Do autor (2013).

Com essa representação dos dados, podemos tirar algumas conclusões e levantar novas
perguntas a serem investigadas.

Antes de continuar, pense um momento em quais conclusões poderiam ser tiradas a

partir do Gráfico 1 e quais pontos seria interessante investigarmos mais!

Conclusões iniciais:

• O número máximo de chamados foi 50, acontecendo três vezes.

▫▫ Esse dado poderia nos ajudar a dimensionar nosso grupo de suporte

futuramente e nos fornece uma ideia do trabalho que é desenvolvido por dia.

▫▫ Ele também pode indicar uma situação de sobrecarga.

• O número mínimo foi 25, acontecendo apenas uma vez.

▫▫ Esse dado nos fornece um envolvimento mínimo e um valor máximo possível

de ociosidade.

• O volume de chamados sofre forte alteração em alguns dias.

• A tendência é levemente crescente.

▫▫ A tendência poderia indicar a necessidade de aumentar a equipe futuramente.

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• O volume normalmente não baixou nos fins de semana.

A partir da análise inicial podemos questionar os seguintes pontos: Por qual razão o
volume de chamados estava relativamente baixo em alguns dias? O que houve nesses dias?
Maior eficiência? Menos funcionários trabalhando?

• Por qual razão os fins de semana mantiveram o nível médio de chamados? E como foi
a escala do pessoal de atendimento de TI no fim de semana? Estava coerente?

• Por que o número está com tendência crescente? Temos um sistema novo que está
nos dando cada vez mais problemas? Nossas máquinas estão ficando obsoletas?

• A distribuição de tarefas da equipe de TI, em geral, está correta? Se estiver correta

e ninguém ficando ocioso por muito tempo, por qual motivo então há reclamações
referente a prazo? Esse ponto nos leva a eventuais problemas mais graves de
organização em si. E, em última consequência, pode nos levar, por exemplo, a uma
reestruturação da área conforme ITIL1.

Contudo, não temos como responder essas perguntas com êxito através da análise
do histograma, mas ele nos dá pistas muito valiosas, onde pesquisar de uma maneira bem
documentada e, melhor ainda, nos dá condições de argumentar com gestores e explicar com
evidências na mão o porquê de nós investigarmos determinado ponto.

Até agora levantamos apenas quantidades totais com nosso histograma. E se a gente
quisesse saber qual foi a prioridade dos chamados por mês? Poderíamos usar um histograma
também! No Gráfico 2, temos um exemplo de agrupamento nas classes:

Gráfico 2 – Chamados do Mês por Prioridade

45 42 41
40
40
35
35
30
30
CHAMADOS NO MÊS

25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5

PRIORIDADE DE CHAMADO

Fonte:Do autor (2013).

1 Biblioteca internacional de boas práticas de infraestrutura de TI.

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E agora quais conclusões e quais perguntas adicionais temos? Certamente, estamos vendo
que o número de chamados de menor relevância está muito alto. Será que o nível de treinamento
dos usuários precisa ser reforçado? Será que nossos sistemas precisam de atualizações ou nosso
hardware não está adequado? Também podemos ver que temos um número considerável no
outro extremo (chamados com prioridade muito alta) que deve ocasionar muita “correria”, já
que chamados desse tipo devem ser atendidos com máxima prioridade. Será que essa “correria”
evita a gente se concentrar no resto dos chamados (de prioridade mais baixa)?

3 Relacionando variáveis com um diagrama de dispersão

Em um diagrama de dispersão relacionamos duas variáveis, levantamos ou o “antes” e
“depois” de uma variável, testando o efeito de uma mudança.

Como o entendimento desse tipo de diagrama costuma ser mais complicado do que no
caso de outras ferramentas, começaremos por dois exemplos simples, para então aplicar a
ferramenta a uma situação no nosso case.

Imaginamos um caso em que temos uma população de adultos (20 indivíduos) com alturas
e pesos diferentes. Queremos analisar o relacionamento dessas duas variáveis (peso e altura).

Assim, no eixo Y colocamos altura (em cm) e no eixo X o peso (em kg). Para cada indivíduo
da população adicionamos um ponto no diagrama, ou seja, cada adulto se encontra colocado
no diagrama conforme duas variáveis que ele (como “instância”) relaciona: peso e altura.

Que tipo de análise podemos fazer no nosso caso?

Primeiro, temos uma linha de tendência que muitas ferramentas Office podem adicionar
automaticamente. Vamos olhar o Gráfico 3: quem está na linha de tendência está na média de
população de peso e altura. No entanto, muitos não estão na linha, ou seja, a relação peso e altura
varia muito conforme os indivíduos. E quem está acima da linha? São os indivíduos relativamente
magros considerando a altura (e a média da população). Do mesmo jeito, os indivíduos abaixo da
linha são muito baixos, considerando seu peso (ou muito gordos, considerando sua altura).

Gráfico 3 – Peso e Altura de Adultos

250
200
ALTURA (CM)

150
100
50
0
0 20 40 60 80 100 120 140 160
PESO (KG)

Fonte: Do autor (2000).

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No Gráfico 4, olharemos agora outra maneira de utilizar o mesmo diagrama: analisamos

uma situação de “antes” e “depois”, referente a um indivíduo. Imaginamos ter uma população
de atletas. Fazemos duas medições dos batimentos cardíacos: uma diretamente após o
exercício físico e outra após um período de descanso de cinco minutos.

Em um caso ideal os batimentos devem diminuir. O aumento dos batimentos em descanso,

por outro lado, certamente não seria um sinal de saúde. Analisamos nosso diagrama, podemos
observar que no eixo X temos os batimentos por minuto antes do período de descanso (ou
seja, logo após o exercício físico).

No eixo Y temos os batimentos depois do período de descanso. A linha de tendência

marca a média da população de redução de batimentos durante o período de descanso.
Os que estão acima da média tiveram redução maior, os abaixo da média tiveram redução
pior (ou aumento). Assim, os atletas que ficaram abaixo da linha de tendência poderiam
ser candidatos para ações de melhoria referente as suas condições físicas. Apontamos com
facilidade alguns candidatos para melhoria!!

Gráfico 4 – Batimentos Cardíacos Antes e Depois

200
180
160
140
120
ANTES

100
80
60
40
20
0
0 50 100 150 200
DEPOIS

Fonte: Do autor (2000).

E como último exemplo, veremos uma aplicação do nosso case. Esta, à primeira vista, pode
parecer bem mais complicada que os exemplos anteriores. O que poderíamos relacionar? Há uma
série de possibilidades! Como exemplo relacionaremos duas variáveis de chamados: prioridade e
nível de satisfação. Considerando que nosso pessoal conseguiu levantar dados confiáveis, vamos
ver um universo de 20 chamados referentes à prioridade (1 mais baixa e 5 mais alta) e satisfação
(1 mais baixa e 5 mais alta). Em primeiro lugar, podemos observar que existem muitos desvios da
linha de tendência de que, porém, mostram uma tendência clara mesmo assim: chamados com
prioridade mais baixa geralmente têm como resultado a satisfação mais baixa dos usuários. E
assim chegamos a novas perguntas que precisaríamos investigar:

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• Será que o atendimento foca demais em prioridades mais altas de tal forma que casos
menos críticos esperam por muito tempo (imaginamos aqui algo como três semanas)?

• Será que os diretores estão abusando do pessoal de suporte de tal forma a deixar
tudo urgente enquanto o resto dos usuários não é atendida de forma satisfatória?

• Será que o sistema de prioridade é um bom sistema?

• Temos um acordo referente a tempo de atendimento com as áreas de negócio?

Essa última pergunta nos leva a questões de Acordo de Nível de Serviço que podem
apontar falhas graves no sistema de atendimento.

Gráfico 5 – Análise de Chamados

4
PRIORIDADE

0
0 1 2 3 4 5 6
NÍVEL DE SATISFAÇÃO

Fonte: Do autor (2000).

Normalmente, não é um único fator, mas uma melhoria poderá ter um grande impacto
positivo!

Considerações finais
As Sete Ferramentas da Qualidade podem ajudar muito na análise dos fatos, ou seja,
transformar dados em informações. Normalmente chegaremos a conclusões e a mais
perguntas que nos levam aos poucos à causa raiz do problema.

As ferramentas ainda nos ajudarão a ter argumentos fortes para identificar as reais
dimensões dos problemas e de conseguir tomar medidas. Nesta aula estudamos histogramas
e gráficos de dispersão que utilizamos para analisar nosso universo de dados apontando
tendências e irregularidades.

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Referências
BRASSARD, M. Qualidade – Ferramentas para uma Melhoria Contínua. Rio de Janeiro: Qualimark,
2000.

ISHIKAWA, K. Introduction to Quality Control. Tokyo: 3A Corp, 1990.

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Novel, 1994.

PORTER, M. E. Competitive Advantage. Nova York: Free Press, 1998.

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