METODOLOGIAS DA QUALIDADE

Professores:
Me. Douglas Melman
Me. Renata Cristina de Souza Chatalov
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria de Design Educacional Débora Leite

Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Designer Educacional Patrícia Ramos Peteck
Editoração Flávia Thaís Pedroso

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; MELMAN, Douglas; CHATALOV, Renata Cristina de Souza.

Métodos e Ferramentas da Qualidade. Douglas Melman;
Renata Cristina de Souza Chatalov.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
46 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Qualidade 2. Metodologia 3. EaD. I. Título.
ISBN: 978-85-459-0094-8
CDD - 22 ed. 658.562
CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram

obtidas a partir do site shutterstock.com

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 sumário
01 07| FMEA - ANÁLISE DO MODO E EFEITO DE FALHA

02 14| QFD – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE

03 20| PDCA E MASP

04 29| 5 S’S
METODOLOGIAS DA QUALIDADE

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Apresentar os principais métodos a qualidade.
•• Discutir sobre a sua aplicabilidade.
•• Definir a metodologia FMEA.
•• Discutir as metodologias PDCA e MASP.
•• Demonstrar o princípio que norteia a metodologia 5 S’s.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• FMEA - Análise do Modo e Efeito de Falha
•• QFD - Desdobramento da Função Qualidade
•• PDCA e MASP
•• 5 S’s
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a)

As organizações têm evoluído e se tornado em sistemas complexos. Nesses

sistemas, a execução de cada uma das atividades ou processos não garante
a eficácia do sistema e torna-se necessário garantir e atuar cada vez mais
diretamente dentro dos próprios processos.
Os Sistemas de Gestão da Qualidade têm como diretrizes uma visão sistêmica
e integração dos processos. Nesse sentido, surgem os métodos que focados na
prevenção para obter-se um melhor resultado.
Diante dessa necessidade que têm as organizações, nesta unidade, iremos
estudar sobre o FMEA “Failure Mode and Effect Analysis” ou Análise do Modo e
Efeito de Falha, que se trata de um método de analisar as falhas ou os pontenciais
de produtos, esse método tem por intuito eliminá-las ou reduzir sua ocorrência,
na qual essas falhas devem ser detectadas, para serem eliminadas de vez, de
certa forma, a organização previne e reduz os custos.
Outra metodologia que vamos estudar será o desdobramento da função
qualidade (QFD), o qual busca o bem estar do cliente e consequente otimização
dos processos, com um baixo número de reclamações ou processos com perdas.
Na sequência, falaremos sobre o ciclo de PDCA um método de gestão
que visa controlar e gerar resultados precisos nas atividades das organizações.
Apresenta quatro passos: P (plan – planejar), D (do – fazer), C (check – verificar),
A (act – agir). Apresenta, também, o MASP (Método de Análise e Solução de
Problemas) que consiste em um método gerencial utilizado tanto na manutenção
como na melhoria das ações. Enfim, ambos os métodos são aplicados ao conceito
de qualidade de forma a buscar e identificar os defeitos por meio das causas
que o compõem.
Para encerrarmos, será discutido o método 5S’s, que é chamado assim devido
a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (utilização), Seiton (arrumação),
Seiso (limpeza), Seiketsu (normatizar) e Shitsuke (disciplina). O programa 5S
tem por objetivo a busca em mobilizar, motivar e sensibilizar todas as relações
humanas de forma a torná-las mais agradáveis e, consequentemente, tornar o
ambiente mais produtivo, por meio da organização e da disciplina no local de
trabalho.

introdução
 INTRODUÇÃO

Serão muitas informações para serem transmitidas e é importante que você

acompanhe com bastante atenção esta unidade, haja vista que será de vital
importância na sua área de atividade profissional.

Bons estudos!

introdução
 Pós-Universo 7

FMEA - Análise do Modo

e Efeito de Falha
A FMEA, também conhecida como “Failure Mode and Effect Analysis” ou Análise do
Modo e Efeito de Falha, é uma ferramenta que serve para aumentar a confiabilidade
de um produto, se trata de um método de análise de falhas ocorridas ou potenciais
em produtos ou processos, que visa eliminá-las ou reduzir sua ocorrência. A falha é
um problema, e como tal, precisa ter sua causa determinada. O que se deve resolver
é a causa do problema a fim de eliminá-lo e evitar que volte a acontecer (MELLO,
2011, p. 136). Estamos falando em prevenção e redução de custos.
8 Pós-Universo

O nome da ferramenta diz muito sobre a sua forma de operação, que consiste em
detectar todos os modos de falha e prever seus efeitos. Significa que, para um único
modo de falha, pode haver mais de um efeito sobre o processo ou produto. Por meio
de formulários padronizados, é possível registrar as análises e definir prioridades de
melhoria.
A FMEA pode ser classificada em dois seguimentos de atividade como mostrado
no Quadro 1.

Quadro 1: Principais características envolvendo os tipos de FMEA.Fonte: Adaptado de TOLEDO

(2013).
Tipos de FMEA PRODUTO
Características Seu estudo abrange evitar pos-
síveis falhas no produto ou
no processo decorrentes do
projeto. Também conhecido
como FMEA de projeto.
PROCESSO
Seu estudo está focado em
possíveis falhas na etapa de pro-
cesso, tendo como base as não
conformidades do produto com
as especificações do projeto.

Podemos observar que essa ferramenta pode ser usada para analisar um processo
ou um produto. Por exemplo, vamos utilizar um problema no freio de uma bicicleta
para exemplificar o FMEA (MELLO, 2011, p. 136). Existem vários modelos de freios de
bicicletas, uns mais sofisticados outros mais simples. Vamos trabalhar com o mais
simples. Esse modelo podemos observar na Figura 1, junto às manoplas há duas
alavancas (da direita e da esquerda). Nas extremidades das pinças, há sapatas de
borrachas. Quando os cabos são tracionados, essas pinças se fecham e as sapatas de
borracha pressionam as rodas, freando-as por atritos.
 Pós-Universo 9

saiba mais
Avaliação da Metodologia FMEA como Ferramenta para Reduzir
Impactos Ambientais no Processo Manutenção Industrial
Nos últimos anos, eventos climáticos extremos tornaram a questão do
desenvolvimento sustentável um assunto de discussão frequente e pauta
central de inúmeros encontros globais. A preocupação com a garantia
de perpetuação da vida na Terra deve ser de todos, mas nas empresas as
exigências são maiores, já que as indústrias são responsáveis pela maior parte
do consumo dos recursos naturais. Comprometer-se com o meio ambiente
é, assim, uma obrigação de todas as empresas que queiram sobreviver na
economia globalizada.

Para enfrentar estes novos desafios de produzir mais com menos, as empresas
devem adotar metodologias de gestão que possam contribuir para a
sustentabilidade de seus processos. Neste estudo analítico, elaboramos uma
proposta de modificação da metodologia “FMEA – Failure Mode and Effects
Analysis” - Análise do Modo e Efeitos de Falha – para contemplar conceitos
de proteção ao meio ambiente para sua aplicação no processo manutenção
industrial, com foco em uma produção mais limpa, principalmente impedindo
a quebra de máquinas que possam gerar impactos ambientais de qualquer
espécie ou então minimizar os efeitos no meio ambiente quando da
ocorrência de falhas. Com isso poderemos avaliar o processo manutenção
industrial, também sob a ótica de proteção ao meio ambiente, utilizando
a metodologia FMEA adaptada a esta nova realidade de desenvolvimento
sustentável.
Fonte: Brand (online).
10 Pós-Universo

A FMEA começa pelo modo. Agora, vamos pensar na

seguinte questão: o que pode interferir negativamente
no funcionamento perfeito do sistema de freio da
bicicleta? Em seguida, parte-se para a investigação
da falha: “o que isso pode causar de problema para
o ciclista?” Primeiramente, vamos examinar a sapata,
que é um dos componentes do sistema de freio da
bicicleta que vai se desgastando com o tempo de uso.
Figura 1: Freio de bicicleta
A troca de uma sapata deve ser periódica, que já é previsto no projeto da bicicleta. O
problema, então, seria não no desgaste da sapata, mas sim no que pode acontecer
antes do tempo previsto. Sendo assim, a pergunta seria: “por que o desgaste precoce
acontece?”. Estamos partindo para investigação das causas das falhas. Temos que nos
atentar para o fato que as causas estão diretamente relacionadas aos modos, e não
aos efeitos (MELLO, 2011, p. 136).
Os modos, efeitos e as causas das falhas determinadas podemos observar no
Quadro 2.

Quadro 2 - Modos, efeitos e as causas das falhas

Modo de Falha Efeito de Falha Causas da Falha
Baixa densidade da borra-
Desgaste precoce das Eficácia de frenagem
cha utilizada na fabricação
sapatas reduzida
das sapatas
Quebra das alavancas de Alavancas feitas de
Alavancas frágeis
frenagem plástico
Entortamento dos cabos Excesso de força necessá- Cabos de aço pouco
de aço ria para frear flexíveis.
Fonte: adaptado de Mello (2011, p.137).

Segundo Lélis (2012, p. 119) o preenchimento de um formulário da FMEA é relativamente

simples. Suas linhas servem para identificar a ferramenta e o produto. As outras linhas
servem para fazer a análise propriamente dita.
 Pós-Universo 11

Podemos visualizar na Figura 2 um exemplo de formulário utilizado para a aplicação

da FMEA.
Cod_pec: FMEA de Processo
Nome da Peça FMEA de Produto
Data:
Folha No. ________de________

Descrição Função(ões) Tipo de Falha Efeito de Falha Causa da Controles Índices Ações de Melhoria
do do produto Potencial Potencial Falha em Atuais Índices Atuais
Produto/ Potencial Ações Respon- Medidas
S O D R Recomen- sável/ Implan-
Processo S O D R
dadas Prazo tadas
(0) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)
Produto/ Função e/ou Forma e modo Efeitos Causas e Medidas S O D R Ações Respon-
Processo característi- como as (consequências) condições Preventivas e E C E I recomen- sável
objeto de cas que características do tipo de que podem de detecção V O T S dadas para e Prazo
análise devem ser ou funções falha sobre o ser que já tenham E R E C a
atendidas podem deixar sistema e responsáveis sido tomadas R R C O diminuição
pelo de ser sobre o cliente. pelo tipo de e/ou são I Ê Ç S dos riscos
produto. atendidas. Ex.: vazamento falha em regularmente D N Ã
Ex.: Suportar Ex.: de ar, ruidoso, potencial. utilizadas nos A C O
o conjunto Rugoso desgaste Ex.: Erro de produtos/ D I
do eixo Trincado prematuro, etc montagem, processos E A
Desbalan- falta de da empresa
FLUXOGRAMA ceado lubrificação, Quais os
Que efeitos etc riscos
tem este tipo S prioritá-
de falha? rios?
Quais Como a Quais
Quem funções ou poderiam
está função ou ser as O R
característi-
sendo
analisado cas devem característica
pode não ser causas? Quais
ser atendi- medidas
? dos? cumprida? podem ser
Quais tomadas
medidas de D para
prevenção e atenuar
descoberta os riscos?
poderiam
ser tomadas
?

S = Severidade O = Ocorrência D = Detecção R = Riscos

Figura 2. Definição dos termos (análise do tipo e efeito de falha) e fluxograma de preenchimento
do Formulário FMEA.
Fonte: Toledo (2013).
De acordo com a importância informada, é necessário observamos os requisitos para
a aplicação de uma metodologia FMEA.

•• Primeira etapa: planejamento, formação da equipe e preparação da

documentação.

•• Segunda etapa: discussão e preparação do preenchimento do formulário

referente às análises realizadas pela equipe responsável pelo levantamento
dos problemas observados.

•• Terceira etapa: análise do risco que cada etapa observada sugere, de

acordo com o grau de severidade que é determinado logo no início do
planejamento pela equipe.

•• Quarta etapa: aqui, serão discutidas as ações que deverão ser adotadas
para reduzir ou suprimir os problemas levantados na terceira etapa, a fim
de se buscar uma maior confiabilidade do processo e/ou produção.
12 Pós-Universo

•• Quinta etapa: esta é a última etapa e deve ser, sempre, levada em consideração
no momento em que se realizar alguma alteração ou otimização de um
processo e/ou produto, visto que serve de base de informação e, portanto,
após todas as mudanças realizadas, ele deverá ser alterado, facilitando futuras
modificações e análises pontuais da produção.

A inclusão dessa ferramenta nas organizações permite a adaptação de diferentes

produtos e processos, e possibilita a inclusão de colunas nas quais se descrevem as
correções ou medidas preventivas recomendadas e permite a avaliação dos resultados
dessas correções.

saiba mais
Limitações e abusos do FMEA
O FMEA é uma ferramenta extremamente eficiente se aplicada de maneira
correta. Porém observam-se na prática muitos FMEAs que não apresentam
resultados satisfatórios devido à extrapolação de seus limites pelos projetistas.
A eficácia da ferramenta está muito ligada à perícia do projetista, devido
ao fato de que os modos de falha precisam ser previstos por ele. Algumas
limitações do FMEA estão listadas abaixo:

• O FMEA não pode ser feito até que o projeto tenha progredido a certo
ponto em que os elementos do sistema tenham sido selecionados até
o nível que a análise deseja explorar
• Se o FMEA for executado muito tarde, ele pode não impactar o projeto
de modo eficaz e pode não garantir a confiabilidade do dispositivo.
• Frequentemente erros humanos e ambientes hostis são negligenciados.
• Os efeitos combinados de falhas coexistentes não são considerados.
• Se o sistema for muito complexo e a análise se estender até o nível de
subsistema (ou mais detalhado), o processo pode ser extremamente
tedioso e consumir muito tempo.
• Probabilidades de falhas podem ser difíceis de obter. Obter, aplicar e
interpretar esses dados a sistemas únicos introduz incertezas que são
difíceis de avaliar. Além disso, a maioria dos sistemas se degrada ao
decorrer do tempo, portanto possuem status múltiplos.
• FMEA não analisa perigos ou problemas quando o sistema está operando
devidamente.
 Pós-Universo 13

• É causado um impacto inicial no cronograma do produto e de manufatura.

• Há uma necessidade de se compor um time com uma característica
interdisciplinar elevada e posteriormente treiná-los devidamente, gerando
custos.

Leia mais em: <http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/

Conteudo/FMEA-Failure-Mode-and-Effect-Analysis>. Acesso em: 08 fev. 2014.
Fonte: Tahara (online).

Segundo Mello (2011, p. 139), apesar de não ser de difícil realização, a FMEA é, muitas
vezes, tida como burocrática e trabalhosa, além de cara, pois se estima uma mobilização
considerável de recursos humanos e tempo para sua implementação. Entretanto
vale lembrar que recursos gastos com a aplicação desta ferramenta são facilmente
recuperados quando se previne a falha do processo ou produto se reduzem e, com
isso, reduzem os custos de produção.

reflita
Para um bom funcionamento da metodologia FMEA, o ideal é que deveriam
ser listados apenas falhas específicas (ex.: operador falha ao instalar uma
junta de vedação). Já as frases ambíguas e genéricas (ex.: erro do operador,
mal funcionamento da máquina) deveriam ser evitadas.
Fonte: Adaptado de Moura (online).

De uma maneira geral, a FMEA, tem sido atribuída às vantagens de melhorar a

confiabilidade dos produtos e a satisfação dos clientes, reduzindo tempo e custo de
desenvolvimento e aumentando a competitividade da empresa. Além disso, registra
um histórico das melhorias feitas pelas empresas, padroniza os produtos e processos,
coloca a melhoria dos projetos na lista de prioridades da empresa (LÉLIS, 2012, p. 122).
Portanto, a FMEA, pode ser uma ferramenta que, no início do processo de
implementação, é um pouco trabalhosa, uma vez que, geralmente, é necessário
dedicar mão de obra e tempo para colocá-la em prática, contudo vale a pena, pois
é uma ferramenta que ajuda a prevenir falhas do processo ou produto que acaba
reduzindo os custos de produção.
14 Pós-Universo

QFD – Desdobramento
da Função Qualidade
Segundo AKAO (1990), o desdobramento da função qualidade, o QFD, do inglês
“Quality Funcion Deployment”, é a conversão dos requisitos do consumidor em
características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto
para o produto acabado por meio de desdobramentos sistemáticos das relações entre
os requisitos do consumidor e as características do produto. Esses desdobramentos
iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo.
A qualidade global do produto será formada por meio dessa rede de relações.
Segundo Lélis (2012, p. 90), é uma técnica muito útil quando precisamos criar
um produto ou um serviço sem perder de vista os princípios da qualidade. O
desdobramento da função qualidade (QDF) é uma das técnicas mais importantes
no que diz respeito ao planejamento da qualidade, é utilizada durante a concepção
e o desenvolvimento do produto ou serviços, isto é, na engenharia da qualidade.
 Pós-Universo 15

Antes, vamos definir o que é essa função qualidade. De acordo com Juran e
Gryna (1991, p.16) a “função qualidade é conjunto das atividades através das quais
atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização essas
atividades são executadas”.
Portanto, para que este método seja aplicado, é importante sabermos que a
criação de um produto até a sua comercialização, é precedida de um estudo prévio,
iniciando-se na fase conceitual do produto, das necessidades do mercado em termos
de soluções ou comodidades que esse produto/serviço pode proporcionar.
Essa fase é onde o método QFD pode começar a ser utilizado, aplicando-se o
Desdobramento de cena, apresentado na Figura 3, que visa indagar tudo que está
relacionado ao produto em destaque.
Desdobramento de Cena
Pesquisa de Mercado

Voz do Cliente
Porque o cliente
fez esta exigência?

Itens Exigidos
(verdadeiras exigências) Desdobramento de cena
Quem, Onde, Quando,
O que, Como, Imagina se...

Funções Exigidas Qualidade Exigida

Figura 3. Desdobramento de Cena
Preço .... Qualidade
da Empresa

Fonte: QFD, Marcelo de Carvalho Reis (2012).

É importante notar que o conceito apresentado por Juran e Gryna (1991, p.16), gira
em torno da adequação do uso, ou seja, na satisfação das necessidades e desejos dos
clientes. Portanto, podemos afirmar que o desdobramento da função qualidade está
diretamente relacionado com o produzir algo adequado às necessidades do cliente
(MELLO, 2011, p. 132). E isso só podemos fazer quando sabemos o que se passa pela
cabeça do consumidor. Compreendemos, assim, que os clientes expressam suas
opiniões de diversas formas acerca dos produtos que consomem e dos serviços
dos quais são usuários. E ainda vão além, muitas vezes, exprimindo seus desejos e
necessidades acerca de produtos.
16 Pós-Universo

Como materializar essas opiniões e necessidades do cliente no produto ou serviço?

Para isso, o QDF, tem uma série de matrizes, sendo a mais adotada e a Casa da
Qualidade - HOQ do inglês (House of Quality) – que, em síntese, é a matriz que tem
a finalidade de executar o projeto da qualidade, observando a opinião dos clientes,
correlacionando as características do produto versus a opinião dos clientes.
Na Figura 4, podemos ver um exemplo simplificado da Casa da Qualidade, na
qual se observa as etapas envolvidas nesse processo.

Matriz de correlação
entre as características
técnicas do produto

Análise
Características concorrência
técnicas do produto

Grau importância

Concorrente A
Prod. empresa

Concorrente B
Como

Requisitos
dos clientes
Matriz de
relacionamento
em L
Avaliação
O quê

competitiva
técnica

Quantificação
das características Quanto Importância atribuída
técnicas pelos clientes a
Empresa
Avaliação cada requisito
Concorrência A
competitiva
do cliente Concorrência B

Figura 4 – Casa da Qualidade

Fonte: LÉLIS (2012, p.92)
A casa de qualidade é dividida em “cômodos”, a saber, (LÉLIS, 2012, p. 91):

““
a) requisitos do cliente: “o que é”, significa a espera do cliente, devem ser
colocados nestas linhas os requisitos dos clientes.

b) características técnicas do produto: “como”, transformar os requisitos nas

características técnicas do produto, que devem ser colocadas em prática na
produção para deixar o produto do jeito que o cliente quer.
 Pós-Universo 17

c) quantificação das características técnicas: “quanto” de cada característica é

necessário para chegar ao que o cliente quer.

d) matriz de relacionamento em L: é o cruzamento das células das linhas dos

requisitos com as colunas das características

e) matriz de correlação triangular: o “teto” da casa é uma matriz de correlação

triangular entre as características do produto.

f ) avaliação competitiva: dividida em dois grupos, avaliação competitiva

do cliente, é feita com base nos requisitos do cliente enquanto a avaliação
competitiva técnica compara as características técnicas do produto da empresa
com as características do produto da concorrência.

g) grau de importância dos requisitos: os clientes dizem qual é o grau mais

importante de cada requisito.

Um exemplo de aplicação da matriz de análise QFD para a área da gestão de sistemas

de informação, pode ser observado no Quadro 3.

*
“Comos” versus “Comos” *
“Comos”
Fortemente Positivo

A = Concorrente A

B = Concorrente B
Positivo
Exigência de memória
Conformidade ao R-3

Negativo
Importância para
os consumidores

5 = Máximo
1 = Mínimo
Fortemente Negativo
Compatibilidade
Disponibilidade

X = Nós
“Quês” versus “Comos”
com Intranet

Relações fortes 9
Data-base

Interfaces
Senha x2

Relações médias 3
Firewalls

Relações fracas 1 Avaliação competitiva

Quês 1 2 3 4 5
Confiável Resiliente 9 B A X
Exato 10 A B X
Rápido 7 B X A
Responsivo 4 B X A
Seguro 8 X A B
Ligações remota 6 AX B
Conectabilidade 5 A B X
Escalabilidade 2 A B X
Importância absoluta 98 48 72 54 9 90 54 78
Importância relativa 1ª 7ª 6ª 5ª 8ª 2ª 5ª 3ª
Dificuldade técnica 4 3 2 2 1 5 4 3 1 = fácil, 5 = difícil

Quadro 3. QFD na área de Sistemas da informação

Fonte: Slack et al. (1997).
18 Pós-Universo

O QFD foi definido com maiores propriedades a partir do estudo de Yoji Akao, o qual
proporcionou o desenvolvimento de uma série de versões dessa metodologia, porém,
para o nosso estudo, será citado, apenas, quatro dessas versões, com o intuito de se
qualificar a metodologia.
Além do QFD das Quatro Fases, tivemos também:

•• QFD-Estendido, derivado do QFD das Quatro Fases criado por Don Clausing.

•• QFD das Quatro Ênfases desenvolvido em sua grande maioria pelos

Professores Akao e Mizuno, com patrocínio da Union of Japanese Scientists
and Engineers (JUSE).

•• Matriz das Matrizes derivada das Quatro ênfases, desenvolvida por Bob King.

Em síntese, o processo QFD gera os seguintes benefícios ao ser aplicado:

•• Passa a ter a visão focada na manifestação do consumidor.

•• O fator da concorrência é levado bastante em consideração.

•• Todas essas informações são devidamente analisadas e registradas com o

intuito de serem vitais para as próximas etapas do processo.

•• Diminuição sensível do tempo de reparo ou otimização do produto após

ser lançado ao público consumidor.

•• Aumento do grau de participação e comprometimento dos líderes e

elementos pertencentes às equipes. Poder de decisão, assimilação do
processo e suas derivações.
 Pós-Universo 19

Porém, para que se obtenha sucesso em sua aplicação, algumas regras básicas deverão
ser levadas em consideração como, por exemplo:

•• Público alvo correto.

•• Pesquisa adequada ao produto.

•• Coleta de resultados e aplicação do desdobramento de cena.

•• Aplicação da casa da qualidade.

•• Requisitos (cliente, produto, processo e produção).

•• Quantificação.

•• Análise dos resultados.

•• Conclusão dos trabalhos.

fatos e dados
Método QFD como Ferramenta para Desenvolvimento Conceitual de
Produtos de Madeiras da Amazônia
O Brasil possui uma das maiores reservas de florestas tropicais do mundo,
com 280 milhões de hectares. Respondendo por mais de 30% do estoque
de carbono existente na vegetação no mundo, as reservas de madeira da
floresta Amazônica estão estimadas hoje em cerca de 50 bilhões de m3,
sendo 30% possível de serem comercializadas de forma racional, o que
representa aproximadamente 50% do estoque de madeira tropical existente
no mundo (REMADE, 2000).
Fonte: Filho et al. (online).
20 Pós-Universo

PDCA e MASP
O MASP – Método de Análise e Solução de Problemas -, de acordo com Mello (2011,
p. 92), é formado por alguns passos que ajudam a colocar ordem na casa. Enquanto o
ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act) é um esquema que tem por objetivo melhorar
constantemente o desempenho de uma empresa, formado por quatro etapas: 1)
Plan (planejar), 2) Do (executar), 3) Check (checar) e 4) Act (ação), ou seja, a empresa
planeja suas atividades, executa, checa se tudo certo e parte para ação novamente,
quando se chega à última etapa, na ação, checa-se tudo novamente, e é preciso
começar tudo de novo, sempre visando à melhoria contínua, voltando para etapa do
planejamento. Afinal, o PDCA tem a ideia que a empresa nunca pare de revisar suas
atividades, e que deve fazer parte da rotina de todos os colaboradores da empresa,
desde o operador de máquinas até o diretor executivo.
 Pós-Universo 21

Apesar de ambos apresentarem conceitos comuns, o Quadro 4 apresenta as

principais diferenças entre as duas metodologias do MASP e do PDCA.

Quadro 4: Diferenças entre as duas metodologias.

ETAPA MASP PDCA
01 Identificação do problema Planejamento (Plan)
02 Características do problema Execução (Do)
03 Determinação de causas Verificação (Check)
04 Plano de ação Ação corretiva (Act)
05 Ataque às causas
06 Verificação do ataque
07 Eliminação definitiva da causa
08 Planejamento de futuras ações
Fonte: Elaboração Própria (2013).

Pelo Quadro 4, fica evidenciado que o MASP apresenta uma maior complexidade em
termos de ação e, por ele, estaremos dando início ao nosso estudo.
Nesse momento, você deve estar se perguntando, o que o PDCA tem haver com
o MASP? Da mesma forma que o ciclo do PDCA, a análise de problemas deve ser
conhecida por todas as pessoas da empresa, aliás, o ideal é que o PDCA e o MASP
sejam utilizados em conjunto. Já sabemos o que o MASP e o PDCA têm em comum,
agora, vamos detalhar o passo a passo o que forma o MASP, segundo Falconi Campos
(2004, p. 237):

““
1) Identificação do problema: tem por objetivo identificar claramente o
problema que necessita-se resolver.

2) Observação: é um dos passos mais importantes do método, aqui a tarefa é

conhecer melhor as características do problema, isso pode ser feito por meio
da coleta de dados e de visitas ao local onde problema ocorre, aqui podemos
utilizar folhas de verificação e gráfico de pareto, depois podemos elaborar
cronogramas, orçamentos e metas para solução do problema.

3) Análise: primeiro devemos descobrir a causa do problema, aqui é ideal

o diagrama de Ishikawa, em seguida, escolhemos quais são as causas mais
prováveis depois fazemos as análises delas.
22 Pós-Universo

4) Plano de ação: aqui é o momento de elaborar estratégia e o plano de ação,

é preciso ter certeza de que ações propostas vão atacar mesmo as causas
problema. Devemos levar em consideração o custo e a eficácia de cada uma
das ações propostas, nesse plano de ação deve incluir a definição dos 5W1H,
isto é do que será feito (what), quando será feito (when), por quem será feito
(who), onde será feito (where), por que será feito (why) e como será feito (how).

5) Ação: definido o plano de ação, estamos prontos para colocá-los em prática,

temos que divulgá-lo nas reuniões e nos treinamentos dos colaboradores,
e na hora de executá-los devemos registrar os resultados dessa execução.

6) Verificação: Devemos analisar se alcançamos os resultados desejados, aqui

temos por objetivo comparar a situação antes e depois das ações, caso o plano
de ação não obteve os resultados esperados, voltamos à fase de observação
e começamos tudo de novo.

7) Padronização: É importante padronizar e registrar tudo que foi feito, por

isso vale a pena rever o passo 5W1H e definir como as ações desse plano
podem ser aproveitas no dia a dia da empresa.

8) Conclusão: Aqui devem ser verificadas os problemas que a empresa está

enfrentando, portanto, devemos começar todo processo novamente, só que
dessa vez, com o intuito de atacar um novo problema.

Diante disso, a metodologia MASP é fundamental para se obter resultados expressivos

em termos de aplicação de soluções e ações no contexto de solução de problemas
nos processos, sendo que ela trata as causas com foco em análises estatísticas e
conceituais, a fim de se obter um produto final com características livres de problemas
(caso ideal).
Nesse sentido, de acordo com Seleme (2012, p. 31), essa metodologia permite
identificar e estabelecer parâmetros para análise de problemas até a obtenção da
solução, a qual, ao interagir com as ferramentas, permite a aplicação da prática do
método. Por essa razão, o MASP deve ser utilizado de modo sistêmico nas organizações,
uma vez que sua aplicação conduz à solução de problemas e à sistematização dos
resultados, o que poupa recursos e provê essas instituições de uma base de dados
que poderão traduzir-se em diferencial competitivo de mercado.
 Pós-Universo 23

Agora, falando de um aspecto mais gerencial da qualidade, podemos mencionar

método PDCA, que é oriundo do inglês P (Plan - Planejar), D (Do – Fazer), C (Check
– Controlar) e A (Act – Agir), que, sem dúvidas, é o método gerencial mais utilizado
no controle e melhoria de processos. De acordo com Lima (2006), esse método foi
desenvolvido na década de 1930 por Shewhart, mas foi Deming seu divulgador na
década de 1950. O método é conhecido também como ciclo de Ciclo de Shewhart
ou Ciclo de Deming.
O ciclo do PDCA é uma ferramenta utilizada para a aplicação das ações de controle
dos processos, do planejamento da qualidade, da manutenção de padrões, ou seja, em
realizar melhorias. Essas ações se dividem em quatro fases que devem ser repetidas
constantemente, sempre buscando a melhoria contínua da empresa (LIMA, 2006).
Para entendermos melhor o ciclo do PDCA, podemos visualizar na Figura 5, o seu
processo de funcionamento e suas respectivas ações.

PLAN

ACT DO

CHECK

Figura 5. Mecanismo de funcionamento do Método PDCA

Fonte: Elaboração Própria (2013).

saiba mais
O PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming,
é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo.
Este sistema foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado
por Willian E. Deming com foco na melhoria contínua.
Fonte: Periard (online).
24 Pós-Universo

Essas fases Plan, Do, Check e Act, podem ser definidas de acordo com Neves (2007),
como:

““
1 - Plan (P) – Planejamento - é a fase em que o plano é traçado. Nessa etapa,
é definido os objetivos e as metas para serem atingidas, os planos de controle
e os padrões a serem cumpridos.

2 - Do (D) – Execução – é a fase em que será executado o plano traçado

na fase do planejamento, exatamente como previsto, de acordo com o
procedimento operacional padrão. Nessa fase, deve-se ter um treinamento
antes da execução com as pessoas envolvidas para que saia tudo dentro do
planejado.

3 - Check (C) – Verificação – é a fase em que se verificam os resultados da

tarefa executada e os compara com a meta planejada, a partir dos dados
coletados na fase anterior.

4 - Act (A) – Atuar – é a fase em que temos os resultados e as análises da etapa

da verificação, origina a primeira fase do próximo PDCA (gira o ciclo, voltando
ao planejamento), permitindo que se faça o processo de melhoria contínua.

reflita
Ambos os métodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em
qualquer área da organização para criar alternativas, solucionar problemas,
ajudar a tomada de decisão dos gestores, e melhorar os processos e o padrão
existentes (ENAP, 2009, p. 54).
Fonte: ENAP (2009, p. 54).
 Pós-Universo 25

fatos e dados
Evolução do método científico até o método PDCA:
Como se pode observar o PDCA é oriundo de técnicas mais remotas, como
as que utilizavam conceitos filosóficos para a ciência e, posteriormente,
utilizando-se de conceitos com o intuito de melhorar os processos.
Introdução ao Método Científico Integração do Método Científico
Filosofia da Ciência à Ciência do Aperfeiçoamento

Pai da Ciência Pragmatismo Integração do PDSA Cycle Modelo de

Moderna Charles Pierce Pragmatismo e API Aperfeiçoamento
Galileu 1610 William James Empirismo 1987, 1994 API
Harvard 1872 C.I. Lewis 1920 1996, 2009

Aprendizagem
Indutiva
Francis Bacon Como Pensamos Ciclo de Shewhart
1620 John Dewey Shewhart
1933 1939

Roda de Deming Ciclo PDSA

Deming Shewhart-Deming Deming
1950 1986 1993

PDCA PDCA
QC Japonês TQC Japonês
1951 1962

Figura 6 – Evolution of the Scientific Method

Fonte: Moen e Norman (online).

É importante salientarmos que o PDCA utiliza a mecânica de controle dos processos

na forma de padrões técnicos, com o objetivo de tornar as operações de realização
das etapas de processo de forma criteriosa, permitindo, assim, uma redução dos
níveis de falha ou defeitos, nas etapas de processo.
26 Pós-Universo

quadro resumo
A Figura 7 representa o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), traduzindo para o
português: planejar, fazer, checar e agir, que consiste em 8 etapas. A primeira
é a etapa do planejamento que vai da numeração 1 até 4: identificação do
problema, observação, análise do processo, plano de ação, seguida segunda
etapa que consiste em fazer: número 5, que significa a ação, ou seja, a
realização ou execução da atividade e/ou tarefa. A próxima etapa consiste
no número 6, na verificação, ou seja, na observação e análise dos resultados
das ações anteriores. Enfim, a etapa de melhoria contínua, numerações 7 e
8, consiste na padronização e conclusão, respectivamente.

CONCLUSÃO IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

OBSERVAÇÃO
8 1
2 ANÁLISE DO PROCESSO
PADRONIZAÇÃO 3
7 A P PLANO DE AÇÃO
4

C D

6 5
AÇÃO
VERIFICAÇÃO

Figura 7: Quadro resumo do ciclo PDCA

Fonte: INFOBIBOS (online).
 Pós-Universo 27

PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO

Identificação do Definir claramente o problema/
1
problema processo e reconhecer sua importância.
Investigar as características específicas
2 Observação do problema/processo com uma visão
P ampla e sob vários pontos de vista.
3 Análise Descobrir a causa fundamental.
Conceber um plano para bloquear a
4 Plano de ação
causa fundamental.
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Prevenir contra o reaparecimento do
7 Padronização
problema.
A
Recapitular todo o método de solução
8 Conclusão
do problema para trabalhos futuros.
Figura 8: Quadro resumo do ciclo PDCA
Fonte: Bezerra (online).

saiba mais
Uso do PDCA para uma empresa de energia
Os funcionários da empresa de energia trabalham em equipes, portanto, o
desempenho organizacional resulta diretamente do desempenho coletivo
e integrado de todos. Nesse cenário, a empresa implantou o indicador de
equipe para avaliar o desempenho nas tarefas realizadas, como forma de
acompanhamento da qualidade do processo. O processo de leitura e entrega
é composto por 10 equipes com dois ou três leituristas e entregadores, e
as equipes são formadas de acordo com o local e quantidade de clientes,
mantendo um equilíbrio.
28 Pós-Universo

Erro de Reclamação Segurança Hora Extra

Equipe Total
Leitura de Entrega no Trabalho Realizada
Equipe 1 6 33 0 36 75
Equipe 2 2 9 0 62,25 73,25
Equipe 3 17 19 0 19,33 55,33
Equipe 4 14 19 0 19,17 52,17
Equipe 5 4 9 0 12 26
Equipe 6 5 5 0 17 27
Equipe 7 9 0 0 99,92 108,92
Equipe 8 0 25 0 34,8 59,8
Equipe 9 13 12 0 57,5 82,5
Equipe
2 1 0 60,37 63,37
10
Média 7,2 13,2 0 41,93 62,33
Fonte: Dados adaptados pelos autores.

O objetivo é que as equipes tenham o menor índice nesses itens, pois são
fatores que influenciam negativamente para o processo. As equipes com
maiores índices são analisadas, verificando-se o que ocasionou a situação. É
o caso da equipe 7, que teve o pior resultado, devido ao alto índice de hora
extra realizado, que foi um fator relevante para sua classificação.

A reunião de PDCA, realizada todo início do mês, traz o feedback do que foi
feito durante o mês anterior e apresenta o indicador com o resultado do
desempenho das equipes. Na ocasião, são expostas as metas que a empresa
precisa cumprir até o final do ano e a situação em que se encontra. A partir
dos resultados, estratégias são criadas para melhorar o processo, como, por
exemplo, o projeto de maximizar a entrega dos reavisos, que estava em fase
de teste no mês de setembro e fará parte dos indicadores de desempenho
nos próximos meses. A metodologia PDCA favoreceu o desempenho das
equipes, que estão cada vez melhores e neste caso se manter esse nível, as
metas certamente serão cumpridas.
Fonte: adaptado de Ciribeli et al. (online).
 Pós-Universo 29

5 S’s
A metodologia 5S surgiu, no Japão, após um momento delicado de sua economia
e com grandes problemas em relação às condições básicas do povo. O cenário
encontrado era de falta de recursos, equipamentos, moradia e, principalmente, recursos
financeiros. Convivendo com essa situação, por volta de 1950, Kaoru Ishikawa, em
um período que o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande
Guerra e as indústrias japonesas tinham a necessidade de se inserirem no mercado
com produtos com preço e qualidade capazes de competir na Europa e Estados
Unidos (RIBEIRO, 2006).
Várias empresas em todo mundo desejavam conhecer as ferramentas gerenciais
usadas para justificar os ganhos de produtividade. As organizações japonesas eram
unânimes em dizer que o 5S é a base física e comportamental para o sucesso das
demais ferramentas.
30 Pós-Universo

Ribeiro (2006) afirma que o 5S tem sido uma maneira prática para a disseminação
da sensibilização sobre a gestão da qualidade e a gestão ambiental dentro das
organizações, haja vista que ensina bons hábitos, a eliminação de desperdícios e
perdas, além disso, tem por intuito manter a organização limpa e zelar pelo local de
trabalho para alcançar motivação, segurança, qualidade e produtividade. Tem por
ações iniciais: classificar, ordenar e limpar. Essas práticas promovem uma diferença
grande no ambiente de trabalho e trazem ótimas consequências.
Em relação à técnica 5S, ela, basicamente, compreendia normas e metas para
aumentar o espirito motivacional dos funcionários e, também, a melhoria do ambiente
de trabalho como um todo. Seu conceito partiu da elaboração de cinco etapas,
caracterizadas por cinco palavras japonesas que se iniciam com a letra “S” na conversão
aproximada do idioma japonês para o idioma inglês.
Na língua portuguesa, não foi possível a tradução seguindo o modelo da conversão
para o inglês, dessa forma, utilizou a palavra “senso de” com o intuito de ser um termo
que mantivesse, dentro dos padrões possíveis, o significado das palavras originais.
Essa tradução pode ser visualizada por meio do Quadro 5.

Quadro 5: Traduções dos cinco sensos de Kaoru Ishikawa.

Senso Japonês Inglês Português
1S Seiri Sorting Senso de utilização
2S Seiton Systematyzing Senso de ordenação
3S Seisou Sweeping Senso de limpeza
4S Seiketsu Sanitizing Senso de saúde
5S Shitsuke Self-disciplining Senso de autodisciplina
Fonte: o autor.
 Pós-Universo 31

De acordo com o Quadro 5, podemos observar que o primeiro senso desse modelo é
o Seiri, que é o senso de utilização, de organização, que busca a organização pessoal,
separando-se objetivos vitais que devem ser conservados dos objetos que não serão
utilizados e que, portanto, podem ser descartados (não necessariamente eliminados)
(LÉLIS, 2012, p. 102).
É importante salientar que esse senso não abrange apenas questões materiais,
também estão inclusos ações e até sentimentos, como, por exemplo, quando nos
sentimos mal ou depressivos e, muitas vezes, não nos damos conta das razões que
nos levaram a nos sentirmos assim.
O segundo senso é o Seiton, que consiste no senso de arrumação, que trata
da parte dos objetos que apresentam um valor expressivo e, por isso, devem ser
guardados em seus lugares respectivos (LÉLIS, 2012, p. 103).
O terceiro senso é o Seiso, que significa o sentido da limpeza, ou seja, remover
o que não é mais útil, descartando o lixo, evitando a poluição do meio em que está
localizado (LÉLIS, 2012, p. 104).
O quarto senso é o Seiketsu, que está relacionado ao comportamento, valores e
práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental (LÉLIS, 2012, p. 105).
O quinto e último senso é o Shitsuke, que trata da forma como cada pessoa pode
se autogerenciar, ou seja, senso da disciplina, de cuidar de si mesma, promovendo
a total integração com o ambiente, levando sempre em consideração as complexas
relações entre pessoas e o seu meio de forma sustentável, possibilitando, dessa forma,
uma vida mais saudável (LÉLIS, 2012, p. 105).
De posse dessas informações, a implantação da metodologia 5S busca promover
o uso eficiente e eficaz de recursos, a integração saudável com as pessoas e o meio
ambiente, contribuindo para o desenvolvimento pessoal e organizacional como um
todo.
32 Pós-Universo

A seguir, no Quadro 6, podemos observar algumas melhorias com a sua aplicação:

Quadro 6: Ganhos com a aplicação da metodologia 5S´s.

• Satisfação das pessoas pelo que fazem.

• Relações interpessoais muito mais saudáveis.
Ambiente de • Elevação natural do clima entre as pessoas em função dos re-
trabalho sultados obtidos.
• Redução drástica de fatores externos (poluentes) no meio em
que trabalham.
• Crescimento pessoal e profissional.
• Mecanismos de indução à criatividade.
• Redução de ansiedade e clima “pesado” dentro da empresa.
Desenvolvimento • Melhoria significativa do ambiente de trabalho e da formação
das pessoas de equipes.
• Profissionais mais atentos e redução dos acidentes pessoais.
• Visão ambiental dos colaboradores dentro da empresa.
• Profissional motivado e com senso de participação no processo.
• Drástica redução do retrabalho.
Geração de
• Aumento da produtividade.
resultados e
• Visão favorável da empresa perante os clientes e fornecedores.
ganhos
• Melhoria da alocação de recursos humanos e financeiros.
Fonte: o autor.

fatos e dados
De acordo com estudos junto a entidades que acompanham as empresas,
como o Sebrae, muitas empresas dão o primeiro passo para a Qualidade
Total implantando o programa 5S em sua empresa, de forma que enfatizam
a importância de se ter um ambiente de trabalho limpo e bem organizado.

Fica claro que é mais difícil diagnosticar os problemas da empresa sem que
ela esteja em boas condições, ou seja, sem a limpeza e a organização de
nada valerão as outras campanhas e programas propostos para melhorar
as condições de trabalho e criar produtos e serviços diferenciados. Para
manter este ritmo, com precisão, organização, limpeza, autodisciplina e
saúde, a implementação dos 5S’s orienta toda organização para a cultura
desses valores essenciais.
Fonte: adaptado de Sebrae (online).
 atividades de estudo

1. Preencha as lacunas conforme estão expressas a seguir e encontre a alternativa correta.

•• _________ etapa: Esta etapa deve ser sempre levada em consideração no mo

mento em que se for realizada alguma alteração ou otimização de um processo
e/ou produto, visto que serve de base de informação e, portanto, após todas as
mudanças realizadas, ele deverá ser alterado, facilitando futuras modificações e
analises pontuais da produção.
•• _________ etapa: planejamento, formação da equipe e preparação da
documentação.
•• _________ etapa: aqui, serão discutidas as ações que deverão ser adotadas para
reduzir ou suprimir os problemas levantados na terceira etapa, afim de se buscar
uma maior confiabilidade do processo e/ou produção.
•• _________ etapa: análise do risco que cada etapa observada sugere, de acordo
com o grau de severidade que é determinado logo no início do planejamento
pela equipe.
•• _________ etapa: discussão e preparação do preenchimento do formulário
referente às análises realizadas pela equipe responsável pelo levantamento dos
problemas observados.

a) Primeira, Terceira, Quinta, Quarta e Segunda.

b) Quinta, Primeira, Quarta, Terceira e Segunda.
c) Segunda, Terceira, Quinta, Quarta e Primeira.
d) Segunda, Terceira, Quinta, Primeira e Quarta.
e) Terceira, Quinta, Primeira, Segunda e Quinta.
 atividades de estudo

2. O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é um método de análise que consiste
na identificação de eventuais falhas e determinar seus efeitos sobre um sistema,
seja ele um produto ou um processo. Essa metodologia possui um procedimento
de priorização dos eventos que leva em consideração três variáveis: ocorrência,
severidade, e detecção. Diante desse contexto, sobre o FMEA, é correto afirmar que:

a) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um processo elaborado a

partir da escolha de uma equipe de pessoas que será responsável por todas as
observações referentes a um processo, a uma produção, ou mesmo, a um produto,
apontando e testando todas as possibilidades que venham a apresentar o defeito
e as possíveis causas que esses defeitos podem levar.
b) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo uma filosofia de trabalho
que busca promover a disciplina na organização por meio da consciência e
responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradável,
seguro e produtivo.
c) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um conceito de “arrumar a
casa”, sendo um programa voltado para o aspecto físico da empresa.
d) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um conjunto de práticas
originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os
processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade
de um produto ou serviço com suas especificações.
e) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um controle que define os
itens que devem ser verificados. Uma boa prática é manter um padrão e escrever
todos os itens em uma única forma, ou na forma de questões ou no participio.
 atividades de estudo

3. Quanto a aplicação do processo QFD, este gera os seguintes benefícios:

I) O fator da concorrência é levado bastante em consideração.

II) Passa a ter a visão focada na manifestação do consumidor.
III) Todas as informações coletadas são apenas analisadas e posteriormente
descartadas por não serem vitais as próximas etapas do processo.
IV) Diminuição sensível do tempo de reparo ou otimização do produto após ser
lançado ao público consumidor.
V) Aumento do grau de participação e comprometimentos dos líderes e elementos
pertencentes as equipes. Poder de decisão, assimilação do processo e suas
derivações.

Podemos afirmar que:

a) Somente as alternativas I, II e III estão corretas.
b) Somente as alternativas II, III, IV e V estão corretas.
c) Somente as alternativas I, II, IV e V estão corretas.
d) Somente as alternativas I, II, III e V estão corretas.
e) Todas alternativas estão corretas.

4. O QFD foi definido com maiores propriedades a partir do estudo de _______________,

o qual proporcionou ao estudo e desenvolvimento de uma série de versões dessa
metodologia, porém, em nosso estudo, estaremos citando apenas quatro dessas
versões, com o intuito de se qualificar a metodologia.

a) Paladini.
b) Cheng.
c) Yoji Akao.
d) Ernest Young.
e) Walter Shwhart.
 atividades de estudo

5. Qual das etapas abaixo é responsável pela verificação dos resultados em uma
metodologia PDCA?

a) ACT.
b) CHECK.
c) DO.
d) FOR.
e) PLAN.

6. Levando-se em consideração a metodologia MASP, qual das etapas abaixo é responsável

pelo levantamento dos problemas que ocorrem com frequência, sendo necessária
a criação de um plano de ação?

a) Primeira.
b) Quinta.
c) Terceira.
d) Quarta.
e) Segunda.
 atividades de estudo

7. Sobre as etapas de ação da metodologia 5S (desenvolvida e aplicada por Kaoru

Ishikawa):

I) Limpeza do ambiente.
II) Escolarização.
III) Boas relações humanas.
IV) Cuidados pessoais.
V) Sustentabilidade.

Podemos afirmar que:

a) Somente as alternativas I, II e III estão corretas.
b) Somente as alternativas I, III, IV e V estão corretas.
c) Somente as alternativas II, III, IV e V estão corretas
d) Somente as alternativas I, II, III e V estão corretas
e) Todas alternativas estão corretas.

8. A busca por ferramentas que possam fazer diferença nos requesitos qualidade,
produtividade e economia são cada vez mais necessárias para garantir competitividade.
Em busca disso, tem-se difundido uma ferramenta conhecida como o programa 5S.
Diante desse contexto, assinale a alternativa que contenha os passos da metodologia
5S (traduzido):

a) Utilização, Organização, Limpeza, Higiene e Disciplina.

b) Reeducação, Limpeza, Higiene, Indisciplina, Utilização.
c) Reutilização, Reorganização, Limpeza, Higiene e Disciplina.
d) Disciplina, Limpeza, Utilização, Limpeza e Organização.
e) Higiene, Reutilização, Limpeza, Disciplina e Organização.
 resumo

Nesta unidade, foram estudadas as principais metodologias relacionadas à qualidade. A primeira

a ser estudada foi o FMEA, que foi descrito como uma metodologia bastante utilizada para a
redução drástica dos níveis de “defeitos” em processos, produtos e serviços, tanto nas indústrias
como também em ambiente administrativo.

Outra metodologia descrita no decorrer desta unidade foi o QFD, que trata, em sua essência, de
proporcionar uma melhora contínua de todos os processos, sempre em busca da satisfação do
cliente. Essa metodologia ainda auxilia no processo de criação de uma base de conhecimento para
futuras implantações e modificações, caso se entenda necessárias. Já em relação ao MASP, busca
os resultados expressivos em termos de aplicação de soluções e ações no contexto de solução
de problemas nos processos, sendo que ela trata as causas com foco em análises estatísticas e
conceituais, a fim de se obter um produto final com características livres de problemas (caso ideal).

O PDCA, do inglês P (Plan - Planejar), D (Do – Fazer), C (Check – Controlar) e A (Act – Agir) ou Ciclo
de Deming, busca atingir as expectativas e aspirações dos clientes, levando, para isso, a busca do
padrão de satisfação dele.

Por fim, a técnica 5S, surgida no Japão pós Segunda Guerra Mundial - que consumiu grandes somas
de dinheiro para mantê-la - foi capaz de servir como base para um importante renascimento da
economia japonesa levando o país, novamente, a uma situação estável e importante dentro do
cenário mundial.

A técnica está ligada ao comportamento pessoal, incluindo a auto-organização do trabalho, as

relações sociais saudáveis e o poder do trabalho em equipe em relação a um objetivo.
 considerações finais

Caro(a) Aluno(a),

Ao final desta unidade, ficou evidenciado que o senso de organização e a contribuição ao

conjunto é de fundamental importância para o bom desenvolvimento e obtenção no que
tange ao gerenciamento da qualidade em termos de produção de produtos ou mesmo
serviços.
No atual estágio em que nos encontramos, de variações de mercado e a globalização,
a qualidade tornou-se de vital importância ao que tange os processos de fabricação de
produtos e prestação de serviços.
Observou-se que, ao longo dos anos, a qualidade foi apresentando uma mudança
considerável em sua concepção primitiva, principalmente em virtude dos processos que, no
passado, eram realizados de forma manual, sem tecnologia suficiente para o aprimoramento
das etapas de fabricação. Hoje, temos grandes organizações que são estruturadas para ter
um rígido controle de qualidade nos bens que são produzidos.
Surgiram, então, várias metodologias para simplificar e possibilitar uma maior abrangência
em termos de localização de possíveis problemas e seus respectivos planos de ação para
resolução do problema.
Dentre as metodologias que estudamos no decorrer desta unidade, a maioria foca no
conceito de buscar o problema, trabalhar esse problema, verificar como pode ser evitado,
analisar seus custos de implantação, executar e, finalmente, verificar como a estratégia
funcionou de forma prática ao estudo prévio.
Outro assunto que foi abordado é o sentido de organização tanto das empresas como
das pessoas em si no seu dia a dia. Como você pode notar, não existe nada de pior do que
chegar ao seu trabalho e encontrar um ambiente escuro, sujo e com pessoas desmotivadas.
Nesse sentido, que tipo de motivação o funcionário terá para exercer com extrema dedicação
suas atividades?
Nessee ponto, também podemos agir com o nosso ambiente, uma vez que é muito
ruim estudarmos em nosso quarto, com tudo desorganizado, em um ambiente escuro e
sem a devida atenção para o que estamos nos empenhando a desenvolver.
Dentro desse cenário, a ideia que foca o nosso estudo é promover que o quadro de
funcionários e sua direção se mantenha de forma competitiva, ou seja, sempre inovando
os seus produtos, processos e serviços. Uma forma para isso é a maximização dos recursos
e a minimização de sobras e descartes.
 considerações finais

Lembrando sempre que, para que ocorra a qualidade a contento, é necessário que as
organizações monitorem constantemente seus processos produtivos, haja vista que nunca
se atinge o ápice da produção em termos de ausência de falhas.
Dessa forma, é possível garantir que sua sobrevivência em um mercado cada vez mais
concorrido ocorra de forma natural e bem sucedida, estando ela preparada para possíveis
flutuações do mercado e também novas concorrências de mercados internos e externos.
material complementar

QFD - Desdobramento da Função Qualidade na Gestão de

Desenvolvimento de Produtos
Autor: Cheng, Lin Chih; Melo Filho, Leonel Del Rey de
Editora: Blusher
Ano: 2010

Sinopse: o método QFD busca a satisfação do cliente e induz a construção

de sistema de desenvolvimento de produto robusto nas organizações.
Esta obra mostra com profundidade esse método de ouvir com eficácia a voz do cliente,
traduzi-la com precisão para especificações de engenharia e transmiti-la para produção
com o propósito da garantia de qualidade do produto. É apresentado também aplicação de
casos reais em variados setores industriais como exemplos que facilitam o entendimento e
a utilização do método. Este livro é destinado a gerentes e profissionais que trabalham com
desenvolvimento de produtos nas áreas de Marketing, P&D e Produção das empresas, e aos
alunos de graduação e pós-graduação em Engenharia e Administração.

Programa 5S e a Qualidade Total

Autor: Carvalho, Pedro Carlos de
Editora: Alínea e Átomo
Ano: 2011

Sinopse: este livro oferece, a estudantes e profissionais da Administração,

conceitos, técnicas e ferramentas estabelecidas pelo Programa 5S e a
Qualidade Total, que certamente resultarão em mudanças comportamentais
e estratégicas para os indivíduos e organizações.

Na Web
Para saber mais sobre a aplicação da Metodologia 5 S’s, acesse o conteúdo disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/metodologia-do-
programa-5s/63805/>. Acesso em: 23 ago. 2015.

Para saber mais sobre Kaoru Ishikawa e suas contribuições para a área da qualidade, acesse o
conteúdo disponível em: <http://asq.org/about-asq/who-we-are/bio_ishikawa.html>. Acesso
em: 23 ago. 2015.
 referências

BRAND, F. A.; et al. Avaliação da Metodologia FMEA Como Ferramenta Para Reduzir Impactos
Ambientais no Processo Industrial. Rev. Elet. em Gestão, Educação e Tecnologia Ambiental, v. (10),
n. 10, p. 2081-2090, jan. – abr., 2013. Disponível em: <http://cascavel.cpd.ufsm.br/revistas/ojs-2.2.2/
index.php/reget/article/download/7447/pdf>. Acesso em: 06 ago. 2014.

BEZERRA, F. Ciclo PDCA – Conceito e Aplicação (guia geral). Portal Administração. Disponível
em: < http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html>.
Acesso em: 25 ago. 2015.

CANOSSA, SERGIO MASP - Método de Análise e Solução de Problemas. 1ª ed. São Paulo: Sercan
Materiais Didáticos, 2010.

CIRIBELI, J. P.; PIRES, V. A. V.; DIAS, F. M. G. S. O PDCA como metodologia de indicador de

desempenho: uma análise das equipes da empresa ENERGISA. Disponível em: <http://www.
convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3378.pdf>. Acesso em: 06 ago. 2014.

D-OLHO na Qualidade 5S para os pequenos negócios. Sebrae. Disponível em: <http://www.

sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/D%E2%80%93Olho-na-Qualidade:-5S-para-os-pequenos-
neg%C3%B3cios>. Acesso em: 13 jun. 2015.

ENAP - Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância.

Análise e Melhoria de Processos. 2009. Disponivel em: http://www.adapar.pr.gov.br/arquivos/
File/ATG/Apostila_MASP_ENAP.pdf Acesso: 25/09/18EVANS. J.R.; LINDSAY, W.M. Management for
Quality and Performance Excellence. 7ª th Edition. Sidney: Thomson South-Western Publishing,
2008.

FALCONI CAMPOS, V. Padronização de empresas. Nova Lima: INGD Tecnologia e Serviços Ltda,
2004.

FILHO, L.; CARDOSO, F.;PIO, N. Da S.; FERREIRA; R. D. Método QFD como Ferramenta para
Desenvolvimento da Amazônia. Acta Amaz., vol.40, no.4, Manaus, dez. 2010. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0044-59672010000400006>. Acesso
em: 06 ago. 2014.
 referências

FONSECA, A. V. M.; Miyake, D. I. Uma análise sobre o ciclo PDCA como um método para solução
de problemas de qualidade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2006,
Fortaleza. Anais eletrônicos. Fortaleza, 2006. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2006_TR470319_8411.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2013.

IMPLANTAÇÃO de 5S em escritórios. PDCA. Disponível em: <http://www.pdca.com.br/site/como-

se-implanta-o-5s/14-implantacao-de-5s-em-escritorios.html>. Acesso em: 09 fev. 2014.

INFOBIBOS. Organização de Eventos Científicos – Cursos e Treinamentos. Disponível em: <http://

www.infobibos.com/>. Acesso em: 25 ago. 2015.

JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade: conceitos, políticas e filosofia da qualidade.

v. 1. São Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991.

LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

LIMA, R. de A. - Como a relação entre clientes e fornecedores internos à organização pode

contribuir para a garantia da qualidade: o caso de uma empresa automobilística. Ouro Preto:
UFOP, 2006.

MARTINS, R. Desdobramento da Função Qualidade (QFD). Blog da Qualidade. Disponível em:

<http://www.blogdaqualidade.com.br/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd/>. Acesso em:
14 jun. 2015.

MELLO, C. H. P. Gestão de Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.

MELO, L. D. R.; CHENG, L. C. QFD – Desdobramento da função qualidade na gestão no

desenvolvimento de produtos. 2ª ed. EDGARD BLUCHER, 2010.

MOEN, R.; NORMAN, C. Evolution of PDCA Cycle; pkpinc.com, 2006. Disponível em: <http://
pkpinc.com/files/NA01MoenNormanFullpaper.pdf>. Acesso em: 25 ago. 2013.

MOURA, C. Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial (FMEA) - Manual de Referência.

Disponível em: <http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/
Inova%C3%A7%C3%A3o/Textos%20apoio/FMEA.pdf>. Acesso em: 14. jun 2015.
 referências

NEVES, T. F. Importância da Utilização do Ciclo Pdca para Garantia da Qualidade do Produto

em uma Indústria Automobilística. Universidade Federal de Juiz de Fora, Departamento de
Engenharia de Produção, 2007.

PALADY, P. FMEA – Análise dos modos de falhas e efeitos Prevendo e prevenindo problemas antes
que eles ocorram. 3ª ed. Imam, 2004.

PEIXOTO, M. O. C.; CARPINETTI, L. C. R. Aplicação de QFD integrando o modelo de akao e o modelo

QFD estendido. Gest. Prod. [online]. 1998, vol.5, n.3, pp. 221-238. ISSN 0104-530X. Disponível em:
<http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X1998000300005>. Acesso em: 12 jul. 2014.

PERIARD, Gustavo. O Ciclo PDCA e a melhoria contínua. Disponível em: <http://www.

sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/>. Acesso em 24 set. 2018.

QUAL a amplitude de atuação do 5S? PDCA. Disponível em: <http://www.pdca.com.br/site/

perguntas-e-respostas/inicio-de-implantacao/qual-a-amplitude-de-atuacao-do-5s.html>. Acesso
em: 26 jun. 2014.

RIBEIRO, H. A bíblia do 5S, da implantação à excelência. 1.ed. Salvador: Casa da qualidade, 2006.

SELEME, R. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais [livro eletrônico] Curitiba: InterSaberes,

2012.

SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. 4. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1994.

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

TAHARA, S. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Portal de conhecimentos. Disponível em:
<http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/Conteudo/FMEA-Failure-Mode-and-
Effect-Analysis>. Acesso em: 20 ago. 2015.

TOLEDO, JOSÉ CARLOS; AMARAL, DANIEL CAPALDO FMEA – Analise do tipo e Efeito da Falha
GEPEQ – Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade

DEP – UFSCar. Disponível em: <http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/FMEA-APOSTILA.pdf>.

Acesso em: 25 ago. 2013.
 resolução de exercícios

1. b) b. Quinta, Primeira, Quarta, Terceira e Segunda.

2. a) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um processo elaborado a partir
da escolha de uma equipe de pessoas que será responsável por todas as observações
referentes a um processo, a uma produção, ou mesmo, a um produto, apontando e
testando todas as possibilidades que venham a apresentar o defeito e as possíveis
causas que esses defeitos podem levar.

3. c) Somente as alternativas I, II, IV e V estão corretas.

4. c) Yoji Akao.

5. b) CHECK.

6. d) Quarta.

7. b) Somente as alternativas I, III, IV e V estão corretas.

8. a) Utilização, Organização, Limpeza, Higiene e Disciplina.