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Curso
Gratuito Gestão de
Conflitos
Carga horária: 50hs
Conteúdo:
A ESFERA INDIVIDUAL
Sabemos que cada ser humano tem uma história, uma experiência
de vida, uma personalidade e interesses/objetivos próprios. A
diferença produzida na peculiaridade de cada um é que gera os
conflitos, já que os objetivos podem ser conflitantes. Assim,
podemos dizer que os conflitos são inevitáveis. Caracterizando-se
como uma divergência, uma dissonância ou um antagonismo, o
conflito é o oposto da cooperação.
Visões de Robbins
Cultura Organizacional
Conceito
Item certo. Fácil, né? Acabamos de ver que a cultura são visões
compartilhadas dentro de uma organização. Por ser compartilhada,
o item chamou a cultura de programação coletiva da mente. Outro
ponto relevante do item é a questão da distinção. Conforme vimos,
cada organização possui sua própria cultura, ou seja, ela é uma
das maneiras pelas quais os participantes de uma organização se
distinguem dos participantes de outra.
Item errado. Este era fácil, pessoal. Não podemos, de jeito nenhum,
errar um item deste tipo na prova, pois nossos concorrentes o irão
acertar e já estarão dois pontos à nossa frente. Bom, vimos que
rituais, cerimônias e normas fazem parte da cultura, mas o item é
errado porque os valores também podem ser (e são) considerados
elementos da cultura organizacional.
Clima Organizacional
Item de prova:
Item 17. (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorável
pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de
trabalho.
Item certo. O clima organizacional tem influencia no desempenho, e
um clima favorável terá reflexos positivos no desempenho das
equipes.
Clima
Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima
organizacional para terminar de consolidar nossos conhecimentos
sobre este assunto?
1- Interdependência de funções;
2- Indefinição das “regras do jogo”;
3- Interdependência de recursos;
4- Mudança
1. Interdependência de funções
Como prevenir?
3- Interdependência de recursos
Como resolver?
4- Mudança
Ex. São os fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por
alturas das campanhas eleitorais…
• Natureza do conflito
• Os fatores subjacentes
• Estágio de evolução
NATUREZA DO CONFLITO
É o filho que acha que merece mais ajuda dos pais do que o irmão,
uma vez que, no seu entender, sempre foi melhor filho e por isso se
desentende com eles. São os dois colegas que discutem por causa
da secretária nova que veio para a seção e que ambos acham que
têm direito a ela. É o pai que discute com o filho pelo fato de este,
em vez de se preparar para os exames, andar a sair com os
amigos.
1. INFORMAÇÃO
Uma das causas da existência de disputa pode ser a informação.
Se duas ou mais pessoas não têm a mesma informação sobre
determinado acontecimento, é natural que tenham visões diferentes
sobre esse acontecimento.
2. PERCEPÇÃO
Percepção tem a ver com a forma como cada um interpreta os
acontecimentos que o rodeiam. Uma vez que a percepção é função
quer da personalidade quer da motivação, é natural que duas
pessoas distintas percepcionem o mesmo fenómeno de forma
distinta.
3. STATUS
Outro fator subjacente pode ser o status ou o papel que a pessoa
tem no grupo. Essa posição pode forçar as pessoas a tomar
posições que de outra forma não tomariam.
4. PERSONALIDADE
Também a personalidade pode ser um fator subjacente ao conflito.
Por certo todos conhecemos alguém que tem sempre a “mania” que
sabe sempre tudo, está sempre certo, tem sempre a melhor ideia.
Estes fatores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar
como que um cocktail molotov no domínio dos conflitos. Se por um
lado e pelas razões que já vimos nem sempre é fácil evitar conflitos
ou transformá-los em problemas, quando uma das partes (ou as
duas) revela este perfil, o mais certo é a evolução para uma
situação de elevada violência potencial ou mesmo real.
Conflitos que tenham como causa subjacente este tipo de pessoas
tornam-se extremamente difíceis de gerir, em especial quando essa
“personalidade” é de status superior ao nosso - é o vulgo “chefe
prepotente”.
Uma vez que já não era a primeira vez que isso acontecia, um dos
jogadores que estava à espera advertiu os que estavam a jogar de
que já passava da hora e que agradecia que eles abandonassem o
campo.
GANHO/PERDA
PERDA/PERDA
GANHO/GANHO
GANHO/PERDA + =
PERDA/PERDA + =
GANHO/GANHO
O CAMINHO DA RECUSA
Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é
nada agradável. É preciso estar constantemente a interpretar o que
o outro está a pensar ou a sentir, uma vez que ele não o revela.
Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus
direitos é serem agressivas. Mais, muitas destas pessoas crêem
firmemente que os outros é que têm obrigação de saber “até onde
devem ir”.
Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que nem todos têm a sua
sensibilidade social!!
• O “transbordar do copo”,
• Processo de socialização.
REPRESSÃO
DILUIÇÃO
CONFRONTAÇÃO
Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há
para ouvir. A percepção dos objetos ou das pessoas não é um mero
processo de ver o que existe. Os psicólogos e os fisiologistas
acreditam que a percepção é sempre seletiva.
Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não
percebe nada do assunto!” ou,
Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou,
ATITUDES COMUNICACIONAIS
AVALIAÇÃO
Juízo de valor
Censura
Controle do comportamento
Atos passados
Interlocutor
K Maior tensão/agressividade
K Menor Comunicação
K Maior defesa
ATITUDES COMUNICACIONAIS
ORIENTAÇÃO
Controle
Dependência
Modelo ação
Interlocutor
K Dependência
K Imposição da autoridade
K Resistência
K Maior informação
K Sensação manipulação
ATITUDES COMUNICACIONAIS
INTERPRETAÇÃO
Análise (subjetiva)
Centra-se no que pensamos
Interlocutor
K Agressão
K Resistência à comunicação
K Choque/conflito
ATITUDES COMUNICACIONAIS
APOIO
Simpatia
Afetividade
Apoio moral
Bom entendimento
Interlocutor
K Conformidade
K Dependência psicológica
K Maior afetividade
K Menor análise problemas
ATITUDES COMUNICACIONAIS
EXPLORAÇÃO/INVESTIGAÇÃO
Recolha informações
Saber mais
Demonstra interesse
Bom entendimento
Interlocutor
ATITUDES COMUNICACIONAIS
EMPATIA/COMPREENSÃO
Benevolência
Reformulação
Compreensão
Relativamente neutra
(não apoia/não avalia)
Interlocutor
OS COMPORTAMENTOS INEFICAZES
A agressividade
É uma atitude que visa a defesa dos próprios direitos, sem respeito
pelos direitos dos outros.
A manipulação
A passividade
É a atitude negativa que mais faz sofrer, pois não supõe qualquer
tipo de satisfação, nem a curto, nem a médio prazo.
O COMPORTAMENTO ASSERTIVO
ESTILO AGRESSIVO
COMPORTAMENTOS
¨ Dominar os outros
¨ Criticar excessiva e negativamente
¨ Valorizar-se à custa dos outros
¨ Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros
dizem/fazem
¨ Sobrevalorizar as suas supostas capacidades
LINGUAGEM CORPORAL
¨ Energia/ vitalidade
¨ Falar alto/gritar
¨ Interromper/provocar ruídos enquanto os outros falam
¨ Sorrir ironicamente
¨ Recorrer a imagens chocantes
¨ Olhar de revés o seu interlocutor
¨ Cruzar os braços
¨ Apontar o dedo
LINGUAGEM VERBAL
ORIGENS
ESTILO PASSIVO
COMPORTAMENTOS
LINGUAGEM CORPORAL
LINGUAGEM VERBAL
ORIGENS
ESTILO MANIPULADOR
COMPORTAMENTOS
LINGUAGEM CORPORAL
LINGUAGEM VERBAL
¨ “Falemos francamente”
¨ “Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si?”
¨ “Confiemos um no outro.”
ORIGENS
ESTILO ASSERTIVO
COMPORTAMENTOS
LINGUAGEM CORPORAL
LINGUAGEM VERBAL
TÉCNICA DA AUTO-AFIRMAÇÃO
¨ Descrever objetivamente
¨ Expressar o que pensa
¨ Especificar com propostas realistas
¨ Consequência, levando o outro a interessar-se
Bibliografia/Links Recomendados
CARVALHAL, Eugênio et al. Negociação e administração de
conflitos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. São Paulo:
PubliFolha, 1999.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e
solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do
melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2009.
CALLIIÈRES, François de. Como negociar com príncipes: os
princípios clássicos da diplomacia e da negociação. Rio de
Janeiro: Campus: 2001.
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 16.ed. Rio de
Janeiro: Record, 2004.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em
estratégia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John
W. Fundamentos da Negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002.
URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis.
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Schein, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. SP: Atlas,
2009.
Rodrigues, J.N./Vieira,L./Costa, S.G. Gestão da Mudança. SP:
Atlas, 2010.
Wood Jr. Thomaz. Mudança organizacional. 5ªed. SP: Atlas,
2009.
Pessoa, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as táticas e
estratégias para transformar conflitos interpessoais em
relacionamentos cooperativos. SP: Atlas, 2008
Fiorelli, J.M.R./Malhadas, M.J.O./Fiorelli, J.O. Mediação e solução
de conflitos: teoria e prática. SP: Atlas, 2008.
Robbins, S.; Judge, T. & Sobral, F. Fundamentos de
Comportamento organizacional. 14ed. SP: Pearson, 2009
Wisinski, J. Como resolver conflitos nos trabalho. RJ: Campus,
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Shell, G.R. Negociar é preciso. SP: Negócio, 2001.
WACHWICZ, MARIA CRISTINA.Conflito e negociação. IBPEX,
2012.