Aurivar Fernandes Filho

Captação e
desenvolvimento
de pessoas
Sumário
CAPÍTULO 4 – Treinando e Desenvolvendo o Capital Humano.............................................05

Introdução.....................................................................................................................05

4.1 Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT)..................................................05

4.1.1 Treinamento e Desenvolvimento: conceitos e diferenças........................................06

4.1.2 Métodos para levantar as necessidades de treinamento nas organizações...............08

4.2 Desenvolvendo o Programa de Treinamento e a Educação Corporativa:

objetivos e métodos..................................................................................................09

4.2.1 Técnicas Instrucionais para Treinamento de Pessoas.............................................10

4.2.2 Educação Corporativa......................................................................................13

4.3 Implantando o Programa: organização e cuidados........................................................14

4.4 Avaliando o Programa: benefícios e necessidades de melhorias na avaliação de reação...16

Síntese...........................................................................................................................19

Referências Bibliográficas.................................................................................................20

03
Capítulo 4
Treinando e Desenvolvendo
o Capital Humano

Introdução
Você já parou para pensar em todas as mudanças profissionais ocorridas nos últimos anos? Se
sim, deve ter notado que vários trabalhos que ofereciam muitas vagas praticamente deixaram
de existir. Outros ainda exigem do profissional maior qualificação e habilidade. Isso se deve,
principalmente, à tecnologia.

Pessoas e organizações buscam se adequar às necessidades do mercado, atendendo às exigên-

cias requeridas em seu país e, muitas vezes, fora dele. Uma das maneiras de preencher essas
lacunas é o investimento na educação organizacional, por meio do treinamento e do desenvol-
vimento do capital humano, para que as pessoas possam ser preparadas para produzir mais e
obter maior confiança dos clientes (FRANÇA, 2014).

Saiba que, além de recrutar, selecionar e avaliar pessoas, o setor de Gestão de Pessoas (GP) tem
a responsabilidade de treinar e desenvolver as pessoas que integram a organização. Contudo,
cada organização possui sua própria cultura e necessidades diferentes, as quais devem ser cui-
dadosamente diagnosticadas para o planejamento do melhor método de aprendizagem.

Dessa forma, como os profissionais de GP podem realizar a análise e o diagnóstico das ne-
cessidades de treinamento de sua organização? Quais os métodos disponíveis para treinar e
desenvolver o capital humano? E também como podem ser desenvolvidos os programas de ca-
pacitação e desenvolvimento?

Neste capítulo, você terá a resposta para todas essas questões. Você conhecerá os passos e os
métodos envolvidos no desenvolvimento dos programas de treinamento do capital humano para
aumento da produtividade e da capacidade intelectual. Assim, saberá estruturar um modelo que
atenda às necessidades apontadas pelo planejamento estratégico da sua organização.

Aproveite o capítulo e bons estudos!

4.1 Levantamento das Necessidades de

Treinamento (LNT)
Muitas pessoas, antes de realizar suas compras mensais no supermercado, fazem um levanta-
mento daquilo que ainda possuem e do que falta em suas despensas, não é verdade? Vasculham
armários e cômodos para que saibam exatamente as necessidades no mês e para responder as
perguntas: o que comprar? Quanto comprar? Para que comprar? A intenção desse levantamento
está no cuidado em abastecer a casa de todos os itens necessários para seu bom funcionamento.

Saiba que, de igual modo, os setores de GP têm à disposição inúmeras possibilidades de “abas-
tecer” o capital humano de suas organizações a partir de necessidades externas (mercado, tecno-
logias, clientes etc.) e internas (novos produtos, mudanças, alterações, metas, entre outras). Para

05
 Captação e desenvolvimento de pessoas

atender a essas demandas, existem os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas,

um tema muito discutido nas empresas atualmente!

Você sabe a diferença entre os modelos existentes? Acredita que treinamento e desenvolvimento
são a mesma coisa? Caso tenha respondido que são diferentes, acertou! É essa distinção que
vamos explicar agora.

4.1.1 Treinamento e Desenvolvimento: conceitos e diferenças

Você já sabe que Treinamento e Desenvolvimento (T&D) não são a mesma coisa. Uma de suas
principais diferenças reside no foco e na perspectiva de tempo, como afirma Chiavenato (2014,
p. 311):

O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar

as habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O
desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as
novas habilidades e competências que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento
(T&D), constituem processos de aprendizagem.

Veja que o treinamento tem como foco o aprendizado em tempo menor para a aquisição de
conhecimentos ou habilidades para um cargo específico. Assim, pense: por qual tipo de treina-
mento a nova recepcionista de uma clínica médica deve passar? Ela precisará conhecer o sistema
utilizado pela clínica, os convênios atendidos, a especialidade e o corpo clínico, certo? Observe
que, nesse exemplo, a nova colaboradora precisará de orientação e competências para desem-
penhar o cargo o mais rápido possível (tempo e cargo específico).

Por sua vez, o desenvolvimento de pessoas trata de uma perspectiva sobre um ou mais cargos
que o colaborador poderá ocupar dentro de algum tempo. Imagine que a mesma clínica deseje
preparar seus funcionários para exercerem cargos de responsabilidades no futuro. Para isso,
oferece um programa com cursos internos e externos sobre os seguintes temas: atendimento,
liderança, finanças e gestão de pessoas. O objetivo é aprimorar os conhecimentos adquiridos e
adicionar novas competências.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) apontam que a escolha por programas de desenvolvimento
como parte do planejamento estratégico tem por objetivo melhorar o clima organizacional e
proporcionar retorno financeiro. De modo semelhante, o treinamento visa ao aumento da produ-
tividade e à melhora nas relações interpessoais.

Figura 1 – Os treinamentos visam ao aumento da produtividade e a melhoria das relações interpessoais.

Fonte: Shutterstock, 2015.

06 Laureate- International Universities

No entanto, tenha em mente que alguns gestores consideram o investimento em programas de
treinamento e desenvolvimento um “gasto desnecessário”. Eles não entendem que não se pode
alcançar sucesso organizacional sem investir na evolução constante dos colaboradores. Somente
assim os funcionários produzirão mais, melhor e conforme as necessidades dos mercados externo
e interno da organização.

A Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) promove pesquisas anuais

com diversas organizações para verificar os investimentos e as metodologias utilizadas nessas
atividades. A pesquisa de 2013, publicada na Revista T&D Inteligência Corporativa (2014), cons-
tatou que 87% dos colaboradores das organizações participantes fizeram parte de programas
formais em T&D. Considere que esse número aponta o aumento da preocupação dos gestores
com o desenvolvimento de seu capital humano e o conhecimento de sua relação com a maior
produtividade e o sucesso organizacional.

NÃO DEIXE DE LER...

O Retrato do Treinamento do Brasil 2013/2014 é uma pesquisa realizada pela ABTD
em parceria com a MOT – consultoria em T&D. Apresentada na Revista T&D Inteligên-
cia Corporativa, traz dados, tendências e investimentos arcados pelas organizações
brasileiras nessa área. A leitura do material é importante para todos os gestores de RH
que necessitam de conhecimento atualizado na área. Disponível em: <http://portal.
abtd.com.br/Conteudo/Material/Arquivo/PesquisaABTD20132014.pdf>. Acesso em:
11 ago 2015.

Estamos falando em aprendizagem e, logo, em mudança de comportamento! Mas o que seria a

aprendizagem organizacional? Segundo os autores Canabrava e Vieira (2012, p. 45), é:

Um resultado de processos, que permeiam a organização, muitos deles visando promover

mudanças planejadas, proceder a adaptações para atender demandas internas e externas e
incorporar as inovações, que se mostram necessárias para o sucesso organizacional.

Dessa maneira, você pode dizer que os programas de treinamento visam a mudanças a partir de
diferentes perspectivas. Analise algumas delas a seguir.

FINALIDADE EXEMPLO MUDANÇA

Treinamento para os vendedores Aumento do conhecimento dos ven-

Transmissão de
do setor de eletrodomésticos
Informações ou
Conhecimentos sobre um novo produto que será
lançado em breve no mercado.
Treinamento para uso de uma
Desenvolvimento
nova máquina de corte para ser
de Habilidades
utilizada na produção.
Treinamento para vendedores
Desenvolvimento e atendentes sobre abordagem
de Atitudes correta aos clientes durante o
atendimento.
dedores sobre o produto para que
saibam vendê-lo da melhor forma e
orientar os clientes.
Aumento da habilidade no uso da
máquina para cortar com maior
rapidez e perfeição.
Modificar e melhorar o modo como
os vendedores e atendentes agem
diante dos clientes, possibilitando o
aumento das vendas.

Quadro 1– Mudanças proporcionadas pelo treinamento.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.

07
 Captação e desenvolvimento de pessoas

Observe que o treinamento, como estratégia de aprendizagem, é utilizado para mudar compor-
tamentos e, consequentemente, melhorar o desempenho dos funcionários, aumentar a produtivi-
dade e maximizar o lucro. A escolha do programa de treinamento ou desenvolvimento deve ser
baseada num método que assegure a real necessidade de mudança no setor. No item seguinte,
você conhecerá as possibilidades existentes.

4.1.2 Métodos para levantar as necessidades de treinamento nas

organizações
Que tal tomar um remédio para uma doença que não foi detectada por meio de exames de diag-
nóstico ou por imagem? Péssima ideia, não é mesmo? Por vários motivos: gasto desnecessário
com a medicação, possibilidade de ter efeitos colaterais ao tomar o remédio sem necessidade etc.

Como um médico que diagnostica uma doença após a análise de exames e indica um remédio
que atenda às necessidades do paciente, o analista de GP ou T&D deve se preparar adequada-
mente para que a demanda organizacional seja atendida. Há etapas, que estudaremos com de-
talhes, para que o analista possa apontar o “medicamento” certo para a organização. Observe
com atenção a Figura 2.

1
Levantamento
de Necessidades
de Treinamento a
Serem Satisfeitas

4 2
Avaliação dos Desenho do
Resultados do Programa de
Treinamento Treinamento

3
Aplicação do
Programa de
Treinamento

Figura 2 – Etapas do processo de treinamento.

Fonte: Chiavenato, 2014.

Perceba que há um processo inicial para que o treinamento ocorra. Por conta disso, Boog e Boog
(2006, p. 8) afirmam que a “necessidade de treinamento está entre o nível de eficiência atual
e o nível de eficiência desejada. O objetivo principal é eliminar essa diferença. Sendo assim, a
primeira etapa é diagnosticar quais são as reais necessidades de treinamento”.

Há três níveis de apuração para aprofundar a análise das necessidades de treinamento. Confira-
-os no Quadro 2.

08 Laureate- International Universities

 NÍVEL CARACTERIZAÇÃO COMO REALIZAR

• Entrevistas com gestores dos

Essa análise pressupõe as questões inter- setores.
Análise da
nas, tais como ambiente e estratégias
Empresa • Análise dos resultados de clima
organizacionais, recursos financeiros etc.
organizacional etc.

Realiza uma revisão da Descrição de • Análise da Descrição de Cargos.

Cargos (detalhamento das atividades
desenvolvidas nos cargos), obtendo
Análise de informações detalhadas sobre as ativi-
Tarefas dades desempenhadas pelos colabo-
radores e/ou o CHA, a fim de verificar
possíveis dificuldades e necessidades
para aplicar o treinamento.
Levantamento e informações sobre quais
colaboradores precisarão ou não de
Análise de treinamento (se possuem conhecimen-
Pessoas tos e habilidades imprescindíveis ao
desempenho das tarefas, por exemplo),
evitando custos desnecessários.
• Entrevista com gestores e cola-
boradores.
• Observação em campo das
atividades desempenhadas e do
serviço executado.
• Aplicação de questionário etc.
• Análise das Avaliações de De-
sempenho.
• Entrevista com gestores para
indicação de colaboradores etc.

Quadro 2 – Níveis de levantamento das necessidades de treinamento.

Fonte: Snell e Bohlander, 2013.

A partir dos níveis apresentados, saiba que o analista de GP terá a sua disposição informações
importantes para diagnosticar as reais necessidades da organização e o enfoque que deverá
ser dado no desenho do programa de treinamento. Depois de avaliada a demanda, inicia-se o
processo de desenvolvimento da atividade.

4.2 Desenvolvendo o Programa de Treinamento

e a Educação Corporativa: objetivos e métodos
Você quer construir uma casa. Projeto complexo, certo? Para isso, precisará contratar profissio-
nais qualificados para desenhar a planta e construir a casa, saber onde comprará materiais que
cabem no seu orçamento, entre outros itens. Com tudo em ordem, você não terá muitas “dores
de cabeça” durante a obra.

A conversa aqui é sobre treinamento. Após o diagnóstico realizado, o próximo passo será o dese-
nho do programa. Nessa etapa, serão apontados os objetivos do treinamento e as ações desen-
volvidas para alcançá-los. É importante destacar que, exatamente como no caso do exemplo da
construção da casa, os objetivos devem ser muito claros, bem definidos. Alguns pontos precisam
ser destacados, veja no quadro a seguir.

09
 Captação e desenvolvimento de pessoas

ITENS DEFINIÇÃO

Quem deve ser treinado? As pessoas que participarão do treinamento.

Métodos e recursos instrucionais escolhidos para realizar o
Como treinar?
treinamento e atingir os objetivos.
Conteúdo que será a base do treinamento (conforme diagnos-
Em que treinar?
ticado no levantamento das necessidades).
Indicação do instrutor, palestrante ou treinador (colaborador
Por quem?
próprio ou um especialista no assunto).
Local para realização do treinamento, podendo ser na própria
Onde treinar? empresa, em espaços alugados como clubes, hotéis, salas de
reunião etc.
Período e horário do treinamento (devem ser apresentados
Quando treinar? com antecedência aos colaboradores que participarão do
treinamento, a fim de que se organizem para estarem lá).
Objetivos do treinamento (orientarão na escolha dos recursos,
Para que treinar?
métodos instrucionais etc.)

Quadro 3 – Programação do treinamento.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.

Perceba que o desenho do programa de treinamento requer cuidados para que os objetivos de-
finidos sejam atingidos. Lembre-se de que a intenção é preencher lacunas observadas quanto à
eficiência dos processos e serviços.

A organização terá à disposição alguns métodos instrucionais. No próximo item, você se apro-
fundará nesses modelos.

NÃO DEIXE DE VER...

Hércules (2014) é um filme de ação que conta a história desse semideus – filho de Zeus
–, que encontra alguns companheiros e trabalha em troca de dinheiro. Em função da
fama obtida, o rei da Trácia o convida a treinar em pouco tempo seus homens, que não
possuem preparação alguma para batalhas. Para isso, são definidos dentre o grupo
quem seriam os instrutores, quais as armas usadas, o tempo e a motivação necessários
para chegar ao objetivo: unificar o reino por meio da guerra.

4.2.1 Técnicas Instrucionais para Treinamento de Pessoas

A escolha do método instrucional ou da técnica para treinamento de pessoas deve ser baseada
no objetivo a ser alcançado, no público-alvo, no tempo disponível para execução, no espaço, no
instrutor, nos recursos financeiros disponíveis, na mudança requerida dos colaboradores, entre
outros fatores. Portanto, entenda que cabe ao profissional de GP o conhecimento e a constante
atualização sobre esses métodos para serem aplicados em sua organização.

Muitas são as possibilidades de treinar pessoas e suas indicações, conforme você pode observar
no Quadro 4.

10 Laureate- International Universities

 TÉCNICA DEFINIÇÃO
Comumente utilizadas para transmitir
conhecimentos a um número maior
Aulas
de pessoas, essa técnica objetiva
Expositivas
passar conhecimentos e informações
aos participantes.
Apresentação de problemas reais ou
Estudos fictícios para que os participantes
de Casos possam analisar e discutir soluções
com o grupo.
Promovem a apresentação e a dis-
cussão de exemplos ou casos atuais,
Seminários
possibilitando a entrada de novas
ideias na organização.
Nessa técnica, os participantes têm
Dramatiza- a oportunidade de vivenciar expe-
ção ou Role riências por meio de dramatização
Playing
de história, assumindo papéis e seu
caráter emotivo.
Simulação que recebe o nome de
business game (jogos corporativos ou
Jogos de negócios). Abrange várias áreas
organizacionais para que decisões
importantes sejam tomadas.
Essa técnica abarca os cursos na me-
todologia a distância, por meio dos
ambientes virtuais de aprendizagem.
Pode ser criada pela organização
E-learning ou em parceria com alguma orga-
nização especializada no assunto,
que desenvolve o curso, organiza o
ambiente e, ainda, oferece tutoria e
suporte técnico.
Técnica em que um líder (coach) atua
como orientador, conselheiro, guia
etc. para seu trainee, a fim de ajudá-
Coaching -lo a desenvolver habilidades, melho-
rar desempenho e potencialidades no
novo cargo ou para assumir maiores
responsabilidades.
Quadro 4 – Técnicas de treinamento.
Fonte: Chiavenato, 2009.
EXEMPLOS
Treinamento sobre um novo softwa-
re, que será implantado no setor
financeiro, para os colaboradores do
departamento, objetivando orientá-
-los para o uso no trabalho.
Podem ser usados, por exemplo, no
treinamento e na formação de pro-
fessores para a melhoria de técnicas
de ensino.
Podem ser aplicados com os gesto-
res ou em áreas que necessitem de
ideias e conceitos novos, a partir
de um tema específico e necessário
para proporcionar mudança com-
portamental e desenvolvimento.
Pode ser usada no treinamento de
gestores ao trabalhar questões de
liderança e administração de confli-
tos com os liderados.
Podem ser utilizados para treinamen-
to de áreas estratégicas ou de proje-
tos da organização. Um exemplo do
uso de jogos é o Challenge of Egypt
(Desafio do Egito), cujo objetivo é
elaborar um projeto para a constru-
ção da pirâmide de Quéops, tendo
alguns desafios a serem analisados:
enchentes, prazos, valores etc.
Pode ser usado no treinamento
de novos colaboradores para que
conheçam a organização, a cultura,
as diretrizes e temas específicos por
meio de cursos online etc.
Comumente usado para auxiliar os
colaboradores para assumir cargos
com maior responsabilidade e no
caso de promoções.
11
 Captação e desenvolvimento de pessoas

Você deve ter notado que são muitas as técnicas que podem ser utilizadas nas organizações a fim
de que os objetivos do treinamento sejam alcançados, com a correção das deficiências. Não se
esqueça de que a escolha da técnica deve estar articulada com o público-alvo – principal foco
do treinamento.

O profissional que planejará e desenhará o treinamento deve estar atento também aos recursos
necessários para o andamento da atividade. Cabe ressaltar que a escolha deve estar vinculada
à técnica escolhida, pois há uma lista considerável de itens para facilitar a aprendizagem e au-
xiliar o instrutor do treinamento. Alguns exemplos são quadros, data-show, ilustrações diversas,
aparelhos de som, televisores, mapas, objetos, filmes, internet, notebooks ou tablets, cartazes,
folhas, canetas, lápis, borrachas, cadernos e apostilas do material, caso sejam solicitadas pelo
facilitador para a transmissão de conhecimentos.

É importante você atentar para o fato de que, nessa etapa do programa de treinamento, estamos
tratando de um PLANEJAMENTO. Portanto, todos os detalhes devem ser observados! Daí a im-
portância de considerar não somente os objetivos, o instrutor e as técnicas, mas também o local,
a data e os recursos instrucionais que serão utilizados.

Figura 3 – O planejamento possibilita delinear todo o programa de treinamento.

Fonte: Shutterstock, 2015.

Você conseguiu imaginar como as informações sobre o programa de treinamento podem ser
planejadas? Veja o exemplo a seguir.

A Fale Aqui, empresa de telemarketing ativo, fechou contrato para a venda de um novo produto:
o cartão de crédito GL. Após o diagnóstico inicial, a GP desenhou o programa de treinamento
dos colaboradores, apresentando o Plano de Ação:

• Objetivo: capacitar os operadores de telemarketing para vendas com excelência do

cartão de crédito GL;

• Conteúdo: técnicas de vendas de produto;

• Técnicas: aulas expositivas dialogadas e simulações em grupo;
12 Laureate- International Universities
 • Período: uma semana, com duas horas por dia;
• Facilitadores: dois supervisores da Fale Aqui e um supervisor da empresa de cartões;
• Materiais: um data-show, 12 cadernos, 12 canetas, 12 apostilas do material para leitura
e estudos;

• Local: sala de treinamento da organização;

• Datas: entre os dias 12 e 16 de dezembro.
Perceba que, no caso citado, a GP realizou o diagnóstico das necessidades e de quem deveria
participar do treinamento. Todo esse planejamento foi delineado para que atendesse às necessi-
dades da organização: capacitar os operadores de telemarketing para vender um novo produto,
o cartão de crédito GL.

VOCÊ O CONHECE?
Alfredo Castro é especialista em gestão, consultor e diretor da MOT Training and Deve-
lopment (Treinamento e Desenvolvimento, em inglês) nos Estados Unidos. Atua também
como diretor técnico da ABTD, sendo um importante palestrante nas áreas de lideran-
ça, storytelling, novas gerações e gestão empresarial. Escreveu diversos livros como:
Motivação de Equipes Virtuais, Liderança Motivacional, Storytelling para Resultados,
entre outros. Participa de seminários importantes com foco no treinamento e no desen-
volvimento de líderes, apresentando ideias para grandes organizações no Brasil.

Quando a organização pretende atuar com a educação de modo mais abrangente, a saída pode
ser a educação corporativa. No próximo item discutiremos mais sobre esse assunto.

4.2.2 Educação Corporativa

Você já parou para pensar em quantos conhecimentos adquiriu ao longo dos anos em que esteve
na escola (ensinos infantil, fundamental e médio)? Incontáveis, concorda? Esses ensinamentos
nos fornecem a base, a educação formal, para muitos de nossos afazeres e nossas tarefas no
mundo adulto.

Não deixamos de aprender quando adentramos o mercado de trabalho. Nesses tempos de mu-
danças constantes, na Era do Conhecimento, as organizações têm buscado investir na educação
corporativa, cujo objetivo é “desenvolver processos de aprendizagem que permitam o envol-
vimento de toda a cadeia de produção com o destino da organização e compromisso com as
estratégias de negócios da empresa”, como colocado por Ricardo (2007, p. 6-7).

Starec (2012) indica que as organizações têm se adequado ao novo cenário de grandes trans-
formações, requerendo dos colaboradores novas competências e habilidades. Compreenda que
essa qualificação torna-se um diferencial competitivo para se reinventar frente aos concorrentes
e se mostrar prontas para atender às demandas sociais e do seu público-alvo.

Como forma de romper com o modelo de educação baseado exclusivamente numa escola ou
universidade formal, as organizações aprimoram e desenvolvem seu capital humano com pro-
gramas educacionais, que atendem especificamente a suas necessidades internas e a rapidez nas
mudanças do mercado, por meio das Universidades Corporativas (UC).

13
 Captação e desenvolvimento de pessoas

Antes deste capítulo, você já havia ouvido falar nas UCs? Devemos explicar que não se trata
de uma universidade “normal” ou nos moldes que conhecemos, como as instituições públicas
ou particulares espalhadas pelo Brasil. O conceito de UC surgiu no Brasil na década de 1990,
atendendo às exigências da globalização. Trata-se de um investimento das organizações para a
aprendizagem e a qualificação constante de seus colaboradores (EBOLI, 2004).

Uma das principais representantes desse conceito, Meister (1999, p.8), afirma que a UC é “um
guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e for-
necedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um laboratório de apren-
dizagem para a organização de um polo permanente”.

Observe que, na definição de UCs, a educação também se estende para clientes e fornecedores
e não apenas aos colaboradores. Isso é investimento na imagem externa! Assim, muitas empresas
brasileiras têm adotado as UCs como guarda-chuva estratégico e competitivo – algo além do tra-
dicional T&D. Uma dessas UCs é a Universidade Corporativa dos Correios (Unico), criada em de-
zembro de 2001, com o intuito de atender a todas as necessidades educacionais da instituição.
Acesse sua página para maiores informações, como a Visão e a Missão dessa UC, por meio do
link: <http://www.correios.com.br/sobre-correios/educacao-e-cultura/universidade-correios>.

NÓS QUEREMOS SABER!

Diante das informações recebidas sobre o que é uma UC, você acha que são muitas as
empresas que utilizam esse recurso no Brasil? A resposta é sim! Estima-se a existência
de cerca de 300 UCs no Brasil. Podemos citar algumas organizações que estão entre
as 150 melhores empresas para trabalhar (VOCÊ S/A, 2013) que adotaram o concei-
to, como Itaú Unibanco, Ambev, Lojas Renner, Banco do Brasil, Unimed etc. Também
contam com UCs a Caixa Econômica Federal, a Accor, os Correios, a Tigre, a Xerox e
a Volkswagen.

Após o planejamento e o desenvolvimento, vamos para a terceira etapa: a implantação do pro-

grama de treinamento.

4.3 Implantando o Programa: organização e

cuidados
Qual foi a última grande viagem que você realizou? Você deve ter se preparado com antecedên-
cia para organizar tudo que seria necessário, sem esquecer nenhum item, certo? a mesma forma,
a aplicação do programa de treinamento requer cuidados e organização adequados para que
tudo ocorra sem percalços e surpresas desagradáveis.

A GP precisa estar atenta a alguns fatores que influenciam a execução do treinamento. Observe-
-os no Quadro 5 e analise as informações.

14 Laureate- International Universities

 FATORES QUESTÕES

O treinamento atende às necessidades diagnosticadas pelo

Adequação às necessi- Levantamento das Necessidades de Treinamento? Esse fator deve
dades da organização ser um dos pontos principais, pois terá impacto no que se preten-
de alcançar.
Esse material atende aos objetivos do programa e auxilia os
Qualidade do material aprendizes quanto à compreensão do conteúdo? O material deve
de treinamento ser lido e avaliado pela GP a fim de verificar se é claro, de fácil
compreensão e acessível ao entendimento de todos.
O programa de treinamento foi “comprado” ou adotado pelos
gestores? O conhecimento desse tópico é de suma importância,
Cooperação dos gesto-
pois os gestores poderão divulgá-lo entre seus liderados a fim de
res da organização
incentivar a participação e reforçar seu valor para o desempenho
e o desenvolvimento do colaborador.
Os facilitadores e instrutores possuem a qualificação e os conhe-
cimentos adequados? O instrutor deve ter habilidades didáticas
e de comunicação, conhecimentos suficientes para atuar no pro-
grama e postura profissional condizente com os valores organiza-
cionais. Assim, caso a organização opte por dar a oportunidade
Qualidade dos instru-
para que os colaboradores exerçam o papel de facilitadores, a
tores e facilitadores
GP deve estar atenta a todos esses pontos. A didática e a preocu-
pação com os participantes serão avaliadas pelos colaboradores
e podem ajudar no processo de aprendizagem. A escolha deve
ser muito bem pensada e analisada para que o programa tenha
sucesso. O facilitador é uma das peças-chaves.
Os aprendizes escolhidos estão preparados para o treinamento
planejado? A informação prévia sobre os aprendizes que parti-
Qualidade dos apren-
ciparão do programa é primordial para o sucesso. As técnicas
dizes
devem ser baseadas não somente no conteúdo, mas também no
conhecimento prévio dos participantes.

Quadro 5 – Fatores que influenciam o treinamento.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2009.

Observou quantas questões são importantes para ser analisadas durante a etapa da implan-
tação? Todos esses itens influenciarão na qualidade do programa e no sucesso que se deseja
alcançar, permeando o planejamento previamente realizado. Saiba que esse momento também é
indicado para delegar responsabilidades, divulgar o treinamento, produzir ou organizar materiais
para distribuição aos aprendizes, reservar salas ou o local para o treinamento, contratar pales-
trantes ou instrutores externos, cuidar das listas de presença, dos certificados e da avaliação do
programa etc. (BOOG; BOOG, 2006).

É uma produção que merece cuidado, organização e atenção! O gestor de GP pode distribuir
a responsabilidade entre sua equipe ou entre setores diretamente envolvidos como logística, fi-
nanceiro etc. Não deixe de montar um checklist (lista de verificação) contendo todos os itens que
precisam ser organizados e observados, quem ficará responsável pela checagem de cada um
deles, data para a execução e o status da verificação – ok ou não.

Essa lista será de grande valia para que a atividade se desenvolva conforme o planejado. O
próximo passo será a execução do programa de treinamento no dia, no local e no horário mar-
cados, com todos os materiais já nos seus devidos lugares e à disposição do facilitador e dos
aprendizes.

15
 Captação e desenvolvimento de pessoas

NÓS QUEREMOS SABER!

Os treinamentos necessitam seguir um padrão ou norma técnica que os qualifique?
Claro, tanto que a NBR ISO 10015 - Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento,
de abril de 2001, estabelecida pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
reforça a importância dos princípios da gestão da qualidade aplicados ao treinamento
nas organizações. O documento estabelece as diretrizes para o treinamento, a moni-
toração e melhoria do processo, com detalhes claros e precisos em relação a cada um
dos tópicos citados neste capítulo.

Figura 4 – O checklist é uma importante ferramenta de organização para a execução do treinamento.

Fonte: Shutterstock, 2015.

Percorremos um bom caminho até a execução do treinamento. Fizemos muitas análises, tivemos
cuidado e planejamos devidamente, mas ainda não terminamos! Será que o programa que você de-
senvolveu atingiu aos objetivos? Como ter certeza disso? É o que veremos agora, no item a seguir.

4.4 Avaliando o Programa: benefícios e

necessidades de melhorias na avaliação de
reação
Muitas organizações com as quais nos envolvemos apresentam métodos de avaliar o atendimen-
to. Talvez você já tenha preenchido algum formulário com esse objetivo. Como clientes, nossa
opinião tem grande valor e influenciará a postura adotada nos atendimentos de compra e con-
tratação de serviços.

16 Laureate- International Universities

Conforme o Dicionário Michaelis (2008, p. 100), avaliar é “calcular ou determinar o valor”. De
igual maneira, o programa de treinamento precisa passar por avaliações dos envolvidos e da-
queles que serão influenciados diretamente. Essa pesquisa revelará se o objetivo foi alcançado e
se houve mudança no comportamento dos colaboradores.

Existem alguns critérios para avaliar a efetividade do treinamento: reações dos participantes,
aprendizado, comportamento e resultados ou retorno do investimento (SNELL; BOHLANDER,
2013). Vamos compreender como aplicar cada um deles.

O critério das REAÇÕES tem por finalidade obter dos participantes, logo após o término do trei-
namento, a percepção sobre o impacto das técnicas e das informações transmitidas, a qualidade
do instrutor, o local e sua adequação para o programa, o quanto aprenderam e como acreditam
que aplicarão os ensinamentos em seu cargo e na execução das atividades laborais, além de
sugestões de melhoria etc.

Tenha em mente que esse modelo pode ser realizado por meio de formulário com perguntas e
respostas objetivas (múltiplas escolhas) ou subjetivas (dissertativas), sem identificação, a fim de
deixar os participantes à vontade para expressar sua opinião sem reservas. Como exemplos de
perguntas, podemos citar “O que você achou do treinamento?”, “O que poderia ser melhora-
do?”, “Dê sua opinião sobre o instrutor.” e “O treinamento atendeu a suas expectativas?”.

O fator APRENDIZADO pode avaliar os conhecimentos prévios (antes de o programa ser exe-
cutado), durante e após o treinamento. Geralmente são aplicados testes, simuladores ou provas
que testem a aplicação do conteúdo ministrado e a capacidade de entendimento dos aprendizes.
Questões de múltiplas escolhas, redações, resumos, testes avaliativos, entre outros métodos, são
ótimas formas de avaliar o aprendizado.

Entenda que o critério de avaliação COMPORTAMENTO permite verificar se os conhecimentos,

as técnicas e as habilidades adquiridas durante o treinamento contribuíram de modo significativo
para mudanças comportamentais no cotidiano dos colaboradores participantes. Dito de outro
modo, aponta se houve melhora no desempenho dos aprendizes e contribuição para o aumento
de produtividade nos setores de trabalho. Para isso, as técnicas mais comuns são observação
no posto de trabalho, entrevistas com líderes imediatos e gestores, análise e comparação das
avaliações de desempenho etc.

Por fim, saiba que o critério dos RESULTADOS OU RETORNO DO INVESTIMENTO (RDI) per-
mite a GP indicar aos gestores o impacto que o programa de treinamento ou desenvolvimento
planejado trará para a organização. No tocante a esse fator, Snell e Bohlander (2013, p. 280)
esclarecem:

O RDI de uma companhia se refere aos benefícios derivados do treinamento relativos aos
custos gerados [...] calcular e apresentar esses benefícios para os executivos das companhias,
os quais podem incluir maiores rendimentos obtidos, aumento da produtividade, melhoria
da qualidade, redução de custos, clientes mais satisfeitos, maior satisfação com o trabalho e
menor rotatividade de funcionários.

O RDI reúne uma grande quantidade e ótima qualidade de indicadores que podem reforçar a
importância de investir no programa de treinamento por meio de números reais (redução de
custos, produtividade, menor rotatividade, rendimentos obtidos etc.) e qualidade (satisfação dos
clientes, maior entusiasmo com o trabalho por parte dos colaboradores etc.). E você sabe o que
isso quer dizer? Significa que a área de T&D merece respaldo e incentivo maiores por parte dos
gestores e executivos para melhoria do desempenho dos colaboradores e, consequentemente, a
maximização dos lucros.

17
 Captação e desenvolvimento de pessoas

Sobre os cálculos para chegar ao RDI, é importante destacar que se a proporção for maior que
1 (>1), os benefícios ultrapassaram os custos despendidos para a execução do programa. Caso
seja menor (< 1), os custos foram maiores que os benefícios – não trazendo retorno de investi-
mentos (SNELL; BOHLANDER, 2013).

Veja no Quadro 6 exemplos de como calcular o RDI do treinamento:

EXEMPLO CÁLCULO ANÁLISE

Um programa para treinar novos

operadores de máquinas custa
O programa teve como
R$ 15 mil para sua realização.
proporção > 1 –
Com isso, aumentou o número de RDI = 30.000/15.000 = 2
o benefício foi maior
peças produzidas para três mil,
que os custos.
com lucro de R$ 10 reais por peça,
R$ 30 mil líquidos.
Um programa de segurança tem
um custo de R$ 25 mil para sua O programa teve como
realização à organização. Após um proporção < 1 –
RDI = 10.000/25.000 = 0,4
ano, o total de acidentes diminuiu, o benefício foi menor
o que possibilitou a economia de que os custos.
R$ 10 mil reais.

Quadro 6 – Exemplos de cálculo de RDI.

Fonte: Adaptado de Snell e Bohlander (2013, p. 281).

Viu só quantos indicadores a GP tem à disposição para se posicionar como estratégico e ali-
nhado aos objetivos organizacionais? A avaliação é essencial para verificar se o objetivo foi
alcançado, o que merece ser considerado ou melhorado e os benefícios que o programa trouxe
não somente para os colaboradores (mudanças comportamentais), mas para a organização em
termos quantitativos.

NÃO DEIXE DE LER...

O livro Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho: fun-
damentos para a gestão de pessoas, organizado por Jairo Borges-Andrade, Gardênia
da Silva Abbad, Luciana Mourão e colaboradores (2006), é uma ótima indicação de
leitura para aqueles que desejam se aprofundar na importância do treinamento e do
desenvolvimento de pessoas. A obra apresenta diversos textos que abordam contextos
e desafios, avaliações e soluções, bem como casos reais de sucesso dessas atividades
nas organizações brasileiras.

Compreenda que a GP é uma peça importante nas empresas. O setor contribui para que os
objetivos organizacionais sejam atingidos, por meio do capital humano bem treinado e com de-
sempenho adequado para ocupar seus cargos e executar suas atividades.

18 Laureate- International Universities

Síntese Síntese
O treinamento tem foco no cargo atual do colaborador e busca melhorar as habilidades e as
competências relacionadas com o desempenho imediato. Por sua vez, o desenvolvimento de
pessoas aborda os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas habilidades e
competências que serão requeridas. Treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos
de aprendizagem.

• A escolha por programas de desenvolvimento como parte do planejamento estratégico

tem o objetivo de melhorar o clima organizacional e proporcionar retorno financeiro.

• O treinamento visa ao aumento da produtividade e à melhora nas relações interpessoais.

As mudanças proporcionadas pelo treinamento têm por finalidade transmitir informações
e desenvolver habilidades e atitudes. A necessidade de treinamento está entre o nível de
eficiência atual e o desejado, buscando eliminar essa lacuna.

• Há três níveis de apuração para aprofundar a análise das necessidades de treinamento:

empresa, pessoas e tarefas. No planejamento e no desenho do programa, serão apontados
os objetivos do treinamento e as ações desenvolvidas para alcançá-los.

• Entre as técnicas disponíveis para serem usadas no treinamento estão a aula expositiva, a
dramatização, os estudos de casos, os seminários, os jogos e o coaching.

• Pormeio das Universidades Corporativas (UCs), as organizações têm estabelecido sua

educação específica como diferencial competitivo.

• Na execução do treinamento, são fatores que merecem atenção a adequação do

treinamento às necessidades da organização, a qualidade do material, a cooperação dos
gestores da organização, o desempenho dos instrutores e facilitadores e a qualidade dos
aprendizes.

• Para avaliação do programa de treinamento, existem alguns critérios para análise, como
reações dos participantes, aprendizado, comportamento e resultados ou retorno do
investimento (RDI).

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 Referências Bibliográficas
BOOG, G.; BOOG, M.. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e opera-
ções. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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SNELL, Scott; BOHLANDER, George. Administração de recursos humanos. Tradução Maria

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VOCÊ S/A. GUIA 2013: As melhores empresas para você trabalhar. Editora Abril, 17ª ed.
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