Bibliografia O Abuso de Poder e o Privilégio Nas Organizações

0 ABUSO DO PODER
E O PRIVILÉGIO
NAS ORGANIZAÇÕES
HARVEY A. HORNSTEIN |
Página em branco
E O PRIVILÉGIO
NAS ORGANIZAÇÕES
Tradução:
Sônia Midori Yamamoto
Revisão Técnica:
Carlos Eduardo Mariano da Silva
Pós-graduação em Administração Financeira pela FGV-SP
Mestrado em Administração Estratégica pela UNIFECAP
Professor das Faculdades Integradas Campos Salles e Faculdades Magister
Consultor de Empresas
O 2003 by Pearson Education do Brasil
Título original: The haves and the have nots: the abuse of power
and privilege in the workplace — and how to control it
O 2003 by Pearson Education, Inc.
Tradução autorizada a partir da edição original em inglês, publicada pela
Pearson Education, Inc., sob o selo Financial Times Prentice Hall
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Pearson Education do Brasil.
Diretor Editorial: José Martins Braga
Editora de Texto: Sabrina Cairo
Preparação: Claudia Cantarin
Revisão: Adriana Bairrada
Capa: Marcelo da Silva Françozo (sobre projeto original)
Editoração Eletrônica: ERJ Composição Editorial e Artes Gráficas Ltda.
Impressão: São Paulo — SP
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Hornstein, Harvey A.
O abuso do poder e o privilégio nas organizações/ Harvey A.
Hornstein ; tradução Sônia Midori Yamamoto ; revisão técnica Carlos Eduardo
Mariano. -- São Paulo : Prentice Hall, 2003
Título original: The haves and the have nots: the abuse of power and privilege
in the workplace — and how to control it
Bibliografia.
ISBN 85-87918-60-5
1. Comportamento organizacional 2. Liderança 3. Liderança -

Aspectos morais e éticos 4. Supervisão de empregados |. Título.
03-2735 CDD-658.40714
Índices para catálogo sistemático:

1. Comportamento organizacional : Empresas:
Administração executiva 658.40714
2003
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à
Pearson Education do Brasil,
uma empresa do grupo Pearson Education
Av. Ermano Marchetti, 1435
CEP: 05038-001 — Lapa - São Paulo - SP
Tel: (11) 3613-1222 Fax: (11) 3611-0444
e-mail: vendas pearsoned.com
Não digo que ele seja um grande homem. Willy Loman jamais
ganhou muito dinheiro. O seu nome nunca apareceu no jornal.
Não tem o melhor caráter que já se viu. Mas é um ser humano
e algo terrível está acontecendo com ele.
Portanto, deve-se prestar atenção.
Arthur Miller
Death of a salesman!
Somente gente humilde paga impostos.

Leona Helmsley?
1 Extraído de Arthur Miller, Death of a salesman. Copyright O 1949, 1977 by Arthur Miller. Usado com a
permissão da Viking Penguin, uma divisão da Penguin Putnam Inc.
2 J. Fletcher, “For mansion owners, a little-noticed tax break”, Wall Street Journal, 5 dez. 1997, p. BI.
Página em branco
SUMÁRIO
MENSAGENS DOS CHEFES AOS FUNCIONÁRIOS: ARROGÂNCIA E

ALIENAÇÃO NAS EMPRESAS ....e
Excedendo as Descrições de Cargo ..
O Futuro da Identificação
Gerenciando-nos versus Gerenciando-os.
Trocando O Que por Como
Rumo ao Nós: Os Três Rs da Vida Corporativa................. 16
O Primeiro R — RECOMPENSAS: REMUNERANDO O PRIVILÉGIO ....... 21

Mais do que Dinheiro .............. eee eee
Remunerando o Privilégio
Privilégios, Lucros e o Interesse dos Acionistas .
Bônus para a Incompetência .
Recrutamento e Retenção ..
O Que É Justo?..
Recompensando-nos
vii
viii O Asuso DO PODER E O PRIVILÉGIO NAS ORGANIZAÇÕES
O Segundo R — REspEITO: TRABALHANDO COM AUTORIDADE .......0 49

As Regras do Nós ...........
O Microgerenciamento ...
O Clube dos Chefes
Negócios São Negócios
O Problema É a Demissão, e Não o Desemprego, Seu Mal-informado! ..
O Sacrifício Deles .........siirereetereremasereerrerereearerereereremrareereererereacarererteness
Com o Devido Respeito ..
A Comunicação
O Suporte da Empresa — Planos para Treinamento e Educação
Explorando as Alternativas
O Terceiro R — RECONHECIMENTO: As LIÇÕES DA VOZ ...ececcseeesee 79

A Voz e a Produtividade
A Voz e os Relacionamentos no Trabalho.
A Voz e o Bem-estar dos Funcionários ..
O Reconhecimento da Voz .
Não só a Voz...
O Carisma e a Voz
O Que o Dingeiro NÃo Pope Comprar E Como Comprar Isso:

MuDANnDO AS MENSAGENS DOS CHEFES .....esescsensceomesesnesesmescesesmssesasos DD
Gerenciando os Três Rs: Recompensas ................ a 101
Gerenciando os Três Rs: Respeito
Gerenciando os Três Rs: Reconhecimento .. HB
VíncuLos DO Nós, BARREIRAS DO ELES: JUNTANDO DIVISÕES ....... 123

Tensão Encorajadora ... «123
Nós Somos Melhores ... ... 127
Roubo Praticado por Funcionários «128
Promovendo o Nós: Elevando o Nosso Status Diminuindo o Deles .. 130
SUMÁRIO ix
AFIRMANDO OS FUNCIONÁRIOS: DELES PARA NÓS ...cceceeeeesecesererereres 133

Afirme os Funcionários como Colaboradores .. .. 134
Afirme os Funcionários como Trabalhadores ... .. 139
Afirme os Funcionários como Membros de Grupos Externos ...................... 143
Afirme os Funcionários como Indivíduos com Necessidades Físicas e
Psicológicas 145
Paternalismo: Fazendo Deles a Nossa Responsabilidade ... ... 147
O Que o Nós Garante... erre eeeee ar aeere re reea a aeaee re ree aerea reneera 148
Página em branco
PREFÁCIO
Cidadãos em toda parte têm se preocupado com o fato de membros detentores de poder e
privilégio em algumas empresas estarem se outorgando um tratamento preferencial, em
detrimento dos outros funcionários da empresa e da sociedade em geral. Este livro explica
por que esses indivíduos adotam esse tipo de comportamento claramente destrutivo (porque
suas empresas incentivam a manifestação de um impulso humano natural chamado promo-
vendo o nós), como o promovendo o nós acarreta a aplicação distorcida dos três Rs da
vida corporativa (Recompensas, Respeito e Reconhecimento) e quais as consegiiências
adversas desses fatos sobre a produtividade, a lucratividade e o apoio da comunidade às
empresas.
São citados vários exemplos reais envolvendo empresas e líderes empresariais conhe-
cidos. Cada capítulo também apresenta casos de indivíduos e empresas que estão tomando
a atitude certa, e dois capítulos, inteiramente dedicados à solução, resumem as ações práti-
cas que algumas empresas já estão tomando para minimizar esse comportamento impróprio
e oneroso.
Os críticos podem argumentar que a preocupação deste livro com as tendências pro-
movendo o nós dos líderes e com o modo como eles administram os três Rs dá ênfase
excessiva ao papel das forças humanas nas empresas. Podem até ressaltar que, em algu-
mas ocasiões, os sete capítulos do livro contêm exemplos que aparentemente contradizem a
solicitação de melhoria na gestão dos três Rs, ao elogiar líderes empresariais e empresas
que, no final das contas, fracassaram e ao criticar outros que acabaram sendo bem-sucedidos.
Esses críticos são míopes. É verdade que os saudáveis lucros gerados por uma econo-
mia forte geralmente superam os efeitos financeiros adversos de uma doença organizacional
interna. Nichos de mercado especiais e bem protegidos, competências exclusivas de uma
xii O Asuso DO PODER E O PRIVILÉGIO NAS ORGANIZAÇÕES
empresa, avanços tecnológicos e inovações de produtos, tudo isso é capaz de produzir

lucros a empresas com problemas internos. Mas o final da história, negligenciado pelos
críticos, é que a excelência não é eterna. Os concorrentes estão à espreita. A imitação e a
invenção sistematicamente encurtam a meia-vida de qualquer vantagem competitiva nos
negócios.
Ninguém pode garantir que as empresas conquistarão sucesso financeiro ao erradicar
o promovendo o nós e administrar adequadamente os três Rs da vida organizacional.
Entretanto, mantendo-se as demais condições constantes, as empresas que aprendem a
erradicar o promovendo o nós e administram bem os três Rs constroem a sua identidade
organizacional e podem ter a expectativa de expandir o sucesso alcançado, devido à vanta-
gem competitiva resultante de uma equipe comprometida.
Reduzir o promovendo o nós dos líderes e melhorar o gerenciamento dos três Rs
consistem em uma necessidade empresarial, não uma atitude agradável, politicamente cor-
reta aos olhos da sociedade. Felizmente, o fato é que as organizações detêm o poder neces-
sário para realizar essas mudanças e desenvolver laços cruciais de identificação organi-
zacional. Infelizmente também é verdade que — apesar de todas as manchetes otimistas
dos cadernos de negócios dizerem o contrário — os líderes não raro seguem um caminho
que leva à alienação dos funcionários em vez de ao seu engajamento.
Por mais alto que seja hoje o custo dessa conduta inadequada, ele só tende a aumen-
tar. A mudança nas atitudes e nos valores da força de trabalho, a dependência crescente
dos negócios quanto ao processamento de informações, o encurtamento dos ciclos de lan-
çamento de novos produtos e processos de fabricação e a rápida obsolescência de produtos
e processos devido à evolução da concorrência são apenas o início de uma longa lista de
tendências nos negócios e na sociedade que valorizam a inovação e a iniciativa dos funcio-
nários e aumentam drasticamente o preço que as empresas pagam por impedir a identifica-
ção corporativa da sua força de trabalho.
Remédios existem, mas não como fórmulas mágicas contendo dez regras a serem
seguidas pelos líderes empresariais que desejam alcançar o sucesso. Este livro apresenta
muitos exemplos de empresas capazes tanto de erradicar o promovendo o nós como de
administrar os três Rs da vida organizacional. Alguns deles fazem parte das manchetes de
negócios da atualidade; outros pertencem ao passado. Ao selecionar os exemplos a serem
compartilhados, minha prioridade foi fornecer uma ampla gama de ilustrações corretas e
aplicáveis, em vez de um número mais limitado de ilustrações contemporâneas. Encontre os
exemplos que se aplicam ao seu caso e os adapte de modo que atendam às necessidades
atuais da sua empresa.
Durante quase três décadas, amigos, alunos, colegas e clientes moldaram o meu en-
tendimento das empresas e da mudança organizacional ao compartilharem suas opiniões e
comentarem as minhas. Alguns merecem um agradecimento especial. Em ordem alfabéti-
ca de sobrenome, são eles: Russell Ackoff, Billie Alban, Richard Beckhard, Caryn Block,
PREFÁCIO xiii
Barbara Bunker, Warner Burke, Morton Deutsch, Jay Galbraith, Richard Hackman, Jerry
Harvey, Ed Lawler, Harry Levinson, Roger Myers, David Nadler, Debra Noumair, Tony
Petrella, Noel Tichy, Vic Vroom e Ruth Wageman. Jim Boyd também merece um agradeci-
mento especial. Além de acreditar neste projeto, a sua criatividade frequentemente aflorou
quando a minha minguou.
Minhas filhas Erica, Alison e Jessica (por ordem crescente de idade) ouviram minhas
idéias, tornando-se mais aptas a criticá-las à medida que cresciam. Hannah e Samuel, meus
netos, não ouviram nem criticaram, mas eu os amo assim mesmo. Minha esposa, Madeline
Heilman, sempre ouviu pacientemente minhas idéias, criticou-as profissionalmente e apoiou-
me amorosamente. É claro que este livro é dedicado a ela.
Página em branco
INTRODUÇÃO
Passadas duas horas de vôo, após o tradicional bate-papo a respeito de onde vínhamos e
para onde íamos, meu companheiro de assento me perguntou sobre o livro que eu havia
contado que estava escrevendo.
Comecei com uma pergunta, embora não esperasse que ele a respondesse. A respos-
ta era o motivo por que este livro foi escrito.
“Por que 75 anos de pesquisa científica e aproximadamente dois séculos de experiên-
cia em administração moderna fazem tão pouca diferença no comportamento de tantos
líderes? Afinal de contas, as táticas para melhorar o senso de união dos funcionários com a
empresa em que trabalham não são segredo. Na verdade, mesmo que não houvesse nenhu-
ma evidência ou experiência, o bom senso seria provavelmente um guia muito bom para os
líderes no que se refere aos comportamentos que ajudam ou atrapalham o crescimento da
identificação dos funcionários com seus empregadores. Então, por que os líderes continuam
a se comportar de modo a desgastar esses importantes laços? E qual é a solução? As
empresas podem fazer algo para minimizar as consegiiências onerosas desse comporta-
mento inadequado?”
Fiz uma pausa para que o meu companheiro de assento tivesse tempo de refletir sobre
as implicações daquelas perguntas. Em seguida, pus-me a responder.
“Não culpe a inocência, a ignorância ou a incompetência dos líderes”, disse eu. “Pes-
soas que ocupam posições importantes em uma empresa ou organização continuam a se
comportar de maneira inadequada porque os arranjos organizacionais tradicionais inadver-
tidamente desencadeiam o promovendo o nós, um impulso humano natural que induz um
grupo de pessoas, neste caso os líderes, a elevar o seu status à custa dos outros. A boa
notícia é que as empresas possuem meios para inibir essa atitude. A má é que elas deveriam
Xv
xvi O Asuso DO PODER E O PRIVILÉGIO NAS ORGANIZAÇÕES
começar a aplicá-los, porque as tendências atuais nos negócios estão elevando ainda mais
esses custos, que já são consideráveis.”
“O promovendo o nós dos chefes”, expliquei, “ativa um botão em cada funcionário e
inicializa uma espiral descendente, que destrói sistematicamente a identificação do funcio-
nário com a organização. O botão acionado regula a divisão do mundo feita pelos funcioná-
rios entre o “nosso grupo”, no qual se incluem, e o “grupo dos outros”, no qual colocam os
demais. Esse instinto de segregação tem implicações profundas sobre o comportamento
dos indivíduos no trabalho”.
“Quando as empresas são colocadas no grupo dos outros, pelo promovendo o nós
dos líderes, rompem-se os laços de fidelidade. O ato de ir trabalhar não é acompanhado de
nenhum sentimento de pertencer ao grupo. A motivação para avançar rumo às metas da
empresa se reduz, diminuindo a produtividade dos funcionários, seu comprometimento, leal-
dade, iniciativa e disposição para realizar o trabalho de um bom cidadão da organização que
— embora não seja facilmente monitorado — contribui para o sucesso das empresas. Em
última análise, a sociedade acaba sofrendo, à medida que um crescente quadro de trabalha-
dores alienados aprende a encarar as empresas como inimigo, controlado por chefes
egocêntricos e arrogantes que não têm nenhum interesse no bem-estar dos funcionários ou
da comunidade em que vivem.”
Fiz uma pausa ante um sinal de interrupção do meu companheiro de assento. Ele se
pôs a relatar suas experiências com um ex-empregador, uma seguradora, que o fizera se
sentir “tratado como objeto, e não como pessoa”.
Acenei afirmativamente com a cabeça, demonstrando simpatia sincera e compreen-
são pelo que ele havia passado.
“A única preocupação deles”, relatou, “era o que você fez por nós hoje? Apesar de
todo o papo furado e de todo o estardalhaço para me motivar, para eles eu era apenas um
equipamento — uma ferramenta. Os líderes eram as únicas “pessoas importantes” na em-
presa. Havia um conjunto de regras para eles e outro para nós. Não tinham respeito por
mim, nem havia comprometimento mútuo. E, se você não dá a mínima para mim”, ele
declarou, “então não espere nada mais do que isso em troca”.
Perguntei-lhe como a situação terminou.
“Saí da empresa... E acabei indo trabalhar para um concorrente, sem nunca ter senti-
do remorso. Nunca havia feito isso nem tornei a fazer. Mas agi assim porque não me
consideravam um deles. Por isso eu os descartei.”
A experiência do meu companheiro de assento com o ex-empregador era exatamente
a mesma de centenas de outros trabalhadores. Reunidas, essas histórias demonstram o
poder que tem a identificação dos funcionários com a sua empresa para que as metas
corporativas sejam alcançadas, se esse sentimento for adequada e cuidadosamente desen-
volvido, ou frustradas, caso ocorra o contrário.
INTRODUÇÃO xvii
Reuni essas histórias no decorrer de três décadas como consultor de empresas que
buscavam mudanças. Como instrutor de executivos e professor de administração, também
coletei relatos de centenas de outros funcionários, de vários países e de muitas empresas.
Ao mesmo tempo, por mais de 30 anos como professor de psicologia na Universidade de
Columbia, estudei a dinâmica da identificação funcionário-empresa e suas correlações com
a manifestação arrogante do espírito do promovendo o nós por parte daqueles que detêm
o poder.
Trabalhando com dezenas de candidatos ao doutorado, passei muito tempo pesquisando
os efeitos do promovendo o nós dos líderes sobre o sentimento de identificação dos funcio-
nários com a organização, as consequências da ligação entre funcionário e empregador
sobre o desempenho profissional e as estratégias aplicadas com sucesso pelas empresas
para conter o espírito do promovendo o nós dos chefes.
O fato de as empresas aproveitarem ou desperdiçarem o poder resultante da identifi-
cação funcionário-empresa depende da sua capacidade de manter uma hierarquia
organizacional eficiente, ao mesmo tempo que se combate a má gestão dos três Rs
organizacionais, Recompensas (Capítulo 2), Respeito (Capítulo 3) e Reconhecimento (Ca-
pítulo 4), com vistas a satisfazer a tendência natural para o promovendo o nós (Capítulo 6).
Histórias reais do ambiente de trabalho ilustram o desafio de combater o desvio
comportamental dos líderes e oferecem estratégias práticas para vencer essa batalha (ca-
pítulos 5 e 7).
Um exemplo perfeito de como o comportamento profissional é seriamente afetado
pela identificação entre funcionário e empresa é dado pelo testemunho de Joan Hoffman,!
32 anos, funcionária de uma empresa de alta tecnologia com sede em Massachusetts. Ela
me contou sobre uma ocasião em que saía da empresa, após um longo dia de trabalho.
Não havia ninguém à vista. Eu era a última pessoa do meu

departamento a ir embora naquele dia. Ninguém jamais
saberia que fui a última a sair. Chovia. E como! Eu estava
louca para chegar em casa. Fechei o zíper e o velcro do
casaco e parei perto da porta de saída para colocar o chapéu.
Foi então que notei luzes acesas em várias áreas que deveriam
estar apagadas. Era do outro lado da loja, algumas divisórias
de vidro adiante. É uma daquelas coisas que não têm muita
importância, mas que passam a ter quando se pensa nelas —
não sei se entende o que quero dizer. Em algum lugar,
provavelmente num andar inferior do prédio, um relógio de
medição marcava alegremente os custos extras.
Para complicar a situação, eu sabia apenas vagamente onde

ficavam os interruptores. Mesmo com essa pequena dúvida,
xviii O Asuso DO PODER E O PRIVILÉGIO NAS ORGANIZAÇÕES
isso me custaria somente um desvio de três a quatro minutos.

Atravessar o espaço vazio levaria 30 segundos, no máximo.
Localizar os interruptores, mais alguns minutos. Mas apagar
as luzes e sair de lá não tomaria mais que 30 segundos. É
claro que, se a minha decisão fosse esquecer o assunto e
prosseguir para minha casa quente e aconchegante, deixando
as luzes acesas e o relógio funcionando, quem é que iria ficar
sabendo? E isso significaria tempo e esforço zero para mim.
O que fazer?
Por enquanto, deixe de lado a sua curiosidade sobre o final da história. O que você
faria? Este é um momento em que a identificação entre funcionário e empresa pesa na
balança, quando um funcionário típico se vê diante de duas opções: esforçar-se de livre e
espontânea vontade pelo bem da empresa, quando poderia não fazer nada e permanecer
impune, ou simplesmente dar as costas e ir embora.
Pedi a mais de 200 trabalhadores de ambos os sexos que refletissem sobre a questão.
Quase sempre as respostas foram iguais. Usando palavras como lealdade, comprometi-
mento, dedicação e vínculo emocional, essas pessoas concordaram que qualquer funcio-
nário que se identificasse com sua empresa faria um esforço extra para ajudar, enquanto o
alienado, desprovido desses laços, daria as costas. Decerto essa compreensão do problema
não se aplica apenas a decisões repentinas sobre interruptores de luz. A evidência científica
resultante de muitas pesquisas conduzidas por especialistas em vários países confirma a
compreensão inata dos pesquisados sobre o papel desempenhado pela identidade
organizacional no sucesso de uma empresa. Esse tipo de pesquisa revela o efeito da fideli-
dade e da alienação do funcionário em uma extensão ampla do espectro de comportamento
cotidiano no ambiente de trabalho e fornece a base referencial prática deste livro no tocante
ao que as empresas precisam fazer para desenvolver os laços essenciais de identificação
entre o funcionário e a organização.
Reflita por um momento sobre seus sentimentos de identificação organizacional. Para
ajudá-lo a avaliar sua fidelidade à empresa em que trabalha, destacamos dez declarações
em geral usadas para esse fim.? Após ler cada declaração, classifique até que ponto ela
caracteriza sua atual experiência profissional, escolhendo uma das três opções: atribua 1
ponto para o pensamento ou sentimento que muito raramente seja o seu; atribua 2 pontos
para o pensamento ou sentimento que ocasionalmente seja o seu, e 3 pontos para o pensa-
mento ou sentimento que fregiientemente seja o seu.
Avaliação
1. Qualquer crítica à minha empresa soa como insulto pessoal.
2. O que os outros pensam sobre a minha empresa me interessa.
INTRODUÇÃO xix
3. Quando falo sobre a minha empresa, geralmente digo nós em vez de eles.
4. O sucesso da minha empresa é meu também.
5. Um elogio à minha empresa soa como elogio pessoal.
6. Sinto forte vínculo com a minha empresa.
7. A minha empresa é importante para mim.
8. Não me lamento de ser um funcionário da minha empresa.
9. A minha empresa é parte importante da minha auto-imagem.
10. Estou contente de ser um membro da minha empresa.
Total
Apesar de não haver nenhum limite matemático exato que separe claramente os que
se identificam com sua empresa daqueles que são alienados dela, a experiência revela que
22 pontos ou mais indicam que a fidelidade à empresa é saudável e está intacta. Uma
pontuação igual ou inferior a 17 indica fidelidade em baixa e alienação em alta.
Se Joan Hoffman tivesse respondido a essas declarações, sua pontuação total teria
sido consideravelmente menor que 17.
Sozinha no escritório naquela noite chuvosa, Joan Hoffman virou-se e foi embora,
deixando as luzes acesas. Ela raramente sentira os sucessos e os fracassos da sua empresa
como se fossem pessoais. Ao falar sobre a empresa, em geral se referia a eles, não a nós.
Se pensassem mal da empresa, ela não se importava muito. Um elogio ao seu empregador
não era interpretado como algo pessoal, nem a crítica era encarada como insulto.
E você? Como se sente em relação aos sucessos e fracassos do seu empregador?
Você se refere à empresa onde trabalha como nós ou eles? O que sente quando os outros
elogiam ou criticam essa empresa?
Os funcionários cujas respostas a essas 10 questões somam mais do que 22 pontos
não são como Joan Hoffman. Eles demonstram sinergia entre as próprias metas e as da
empresa. Dessa maneira, como compartilham de modo sinérgico os sucessos e fracassos
da sua empresa, eles são regidos por uma regra psicológica de ouro: prejudicar você
torna-se difícil para mim porque nós dois somos parte do nós. O elo que une, produzin-
do essa poderosa declaração, é a identificação do funcionário com a organização.
Infelizmente, quase sempre essa ligação é destruída pelo comportamento arrogante
dos líderes estimulado por uma tendência humana básica ao promovendo o nós. Para
desenvolver os elos que unem, para instituir a regra psicológica de ouro das organizações e
para aproveitar o poder da identificação funcionário-empresa, devem-se escolher estraté-
gias que já sabemos ser capazes de erradicar as tendências ao promovendo o nós por
parte daqueles que detêm o poder.
Optar por esse caminho organizacional é mais fácil na teoria do que na prática. Como
será apresentado no próximo capítulo, embora as empresas hoje tenham mais a perder do
XX O Asuso DO PODER E O PRIVILÉGIO NAS ORGANIZAÇÕES
que jamais tiveram e o tempo disponível para que façam as escolhas certas esteja nitida-
mente se esgotando, líderes arrogantes continuam a enviar as mesmas mensagens alienadoras
aos seus funcionários.
1. Os nomes utilizados para os pesquisados são fictícios. Entretanto, sexo, idade e cargo na
empresa são verídicos.
2. Adaptado de D. Abrams, K. Ando e S. Hinkle, “Psychological attachments to the group: cross-
cultural differences in organizational identification and subjective norms as predictors of workers”
turnover intentions”, Personality and Social Psychology Bulletin, 24, 1998, p. 1027-1039. Es-
sas questões foram utilizadas pela minha equipe de campo em várias pesquisas e envolve-
ram centenas de profissionais de ambos os sexos.
MENSAGENS DOS CHEFES
AOS FUNCIONÁRIOS:
ARROGÂNCIA E
ALIENAÇÃO NAS
EMPRESAS
“Trabalhar aqui é realmente uma experiência incrível. Eles nos tratam com respei-
to, pagam bem e delegam autoridade. Usam as nossas idéias para solucionar
problemas. Incentivam-nos a sermos nós mesmos. Adoro vir trabalhar.”
Funcionário da Southwest Airlines, a empresa número 1 da lista de 1998 das 100 melhores
empresas para trabalhar nos Estados Unidos da revista Fortune.
Seria natural pensar que as empresas se esforçariam bastante para conquistar a dedicação
ea fidelidade dos seus funcionários; afinal, nenhuma força psicológica é mais útil na realiza-
ção das metas organizacionais do que a identificação dos funcionários com a empresa na
qual trabalham. A iniciativa, o grau de risco que é assumido e a criatividade dos funcionários —
bem como o aumento dos esforços em prol da organização e a diminuição do comportamen-
to egocêntrico e contraproducente no ambiente de trabalho — podem estar todos relaciona-
dos à existência da identificação do funcionário com a organização e resultar em uma
2 O Asuso DO PODER E O PRIVILÉGIO NAS ORGANIZAÇÕES
empresa mais poderosa. Evidências interculturais de nações tão distantes entre si como o
Reino Unido e o Japão revelam que a rotatividade dos funcionários é acentuadamente
reduzida quando é forte a identificação com a empresa, fato que para ela acarreta grande
benefício financeiro." Uma pesquisa conduzida pela American Management Association
revela que mais de 50 por cento das empresas pesquisadas identificaram a perda de talento
como a principal causa do declínio da sua capacidade de competir no mercado.?
O comprometimento dos trabalhadores em permanecer no emprego traduz-se direta-
mente em receita para o empregador. Em um estudo com 400 empresas de pequeno e
médio portes, das quais 85 por cento alegaram que “reter pessoal em posições-chave” era
sua principal preocupação, foi relatado que o custo de substituição de cada gerente sênior
era estimado em 50 mil dólares. Substituir um profissional experiente custava aproximada-
mente 6 mil dólares e contratar um novato chegava a cerca de 1,5 mil dólares. Se os custos
da sua empresa são maiores ou menores, não importa. Em resumo, a questão é que maior
comprometimento dos funcionários significa menores taxas de rotatividade, e menor
rotatividade significa mais lucro.º
As consegiiências financeiras da retenção de pessoal foram igualmente reveladas em
um estudo recente realizado pela Ernst & Young. A análise das respostas de 275 gerentes
de carteiras de investimento revelou que as questões não financeiras orientavam 35 por
cento das decisões de investimento e que uma das principais influências que exerciam era a
capacidade de uma empresa em recrutar e reter funcionários. Uma evidência adicional,
anedótica, que demonstra o efeito das boas práticas no ambiente de trabalho sobre o preço
das ações advém dos relatórios de analistas financeiros que admitem incluir a presença de
“funcionários comprometidos” na avaliação que fazem das empresas.
Evidência ainda mais direta dos custos com que empresas que contam com funcioná-
rios não comprometidos arcam resulta de uma pesquisa de opinião do Instituto Gallup. A
descoberta de que quase um em cinco funcionários se qualifica como não comprometido
leva à conclusão de que “funcionários ativamente não engajados custam, com base nos
seus números, salários e produtividade, algo entre 292 bilhões e 355 bilhões de dólares, por
ano”.º Esses dados deixam pouca dúvida a respeito da medida em que o valor de uma
empresa depende da lealdade e dos esforços de colaboração, resultantes da identificação
do funcionário com a organização.
O grau em que o valor das empresas depende da identificação dos funcionários com a
organização também se tornou mais evidente nas duas últimas décadas, uma vez que os
principais fatores determinantes do sucesso corporativo migraram do reino dos ativos tangí-
veis e da tecnologia para a habilidade de alavancar o conhecimento e a informação dos
funcionários, fator mais difícil de monitorar. O estudo de Baruch Lev e Paul Zarown, que
durou 20 anos, sobre 6.800 empresas mostra que a relação entre demonstrativos financei-
ros, dividendos e valor de ações está diminuindo. Isso significa que, nesse período, as va-
riáveis nos demonstrativos financeiros eram cada vez menos úteis para prever tanto divi-
CapíTULO 1 * MENSAGENS DOS CHEFES AOS FUNCIONÁRIOS 3
dendos como preços de ações no futuro. Uma das principais razões para esse declínio é
que a informação contábil tradicional não considera o valor do capital intelectual nem as
habilidades da organização para empregar esse capital de modo inovador. Esses resultados
são prova de que seria tolice defender que qualquer medida exata do valor de uma empresa
pode desconsiderar por completo os ativos tangíveis e a tecnologia, e seria igualmente tolice
desprezar que uma proporção crescente do valor de qualquer empresa reside na habilidade
de canalizar a criatividade, a iniciativa e o comprometimento dos funcionários — todos
produtos da identidade organizacional destes.
Essa conclusão é corroborada por duas professoras de gerenciamento, Theresa
Welbourne, da Cornell University, e Alice Owens, da Vanderbilt, que estudaram as condi-
ções associadas à sobrevivência de 136 empresas em diferentes ramos, espalhadas pelos
Estados Unidos. Apenas 81 delas, ou seja 61 por cento, continuavam operantes em 1993,
cinco anos após terem sido abertas. A política de recursos humanos fazia a grande diferen-
ça: 91 por cento das empresas com planos de incentivos (por exemplo, opções por ações ou
participação nos lucros) e algum indicativo de consideração pelos funcionários, tais como
programas de treinamento, estavam prestes a comemorar o quinto aniversário. Apenas 34
por cento das empresas sem esses atributos sobreviveram. Estrategistas de investimentos
experientes concordam com as implicações do estudo. Cita-se Mary Farrell, vice-presiden-
te da PaineWebber e apresentadora do programa Rukeyser Wall Street, que teria dito: “No
meu checklist, há uma seção sobre questões de pessoal”, e muitos observadores e analistas
corporativos também prestam cada vez mais atenção nessas questões.”
O poder da identificação organizacional dos funcionários como fator de agregação
social com consegiiências para o lucro é igualmente evidenciado no relatório anual das
“cem melhores empresas para trabalhar nos Estados Unidos” da revista Fortune. A com-
paração da média de retorno anual para acionistas gerado pelas empresas indicadas para a
lista pelos funcionários com o de empresas que não o foram demonstra que os investidores
obtiveram maior vantagem retendo ações de organizações que receberam endosso dos
funcionários. Num período de cinco anos, as empresas aprovadas pelos funcionários deram
um retorno de 27,5 por cento aos investidores, em comparação com os 17,3 por cento
daquelas que não foram internamente eleitas como pertencentes às “cem melhores”. E,
num período de dez anos, as indicadas proporcionaram aos investidores retorno de 23,4 por
cento, em comparação com apenas 14,8 por cento dentre as não endossadas. Isso significa
que, se um indivíduo fosse convencido a investir mil dólares em uma empresa orgulhosa do
vínculo emocional com seus funcionários, em oito anos esse dinheiro teria aumentado para
8.188 dólares. Mas, se os mesmos mil dólares fossem investidos em uma empresa em que
os funcionários não tivessem laços de fidelidade, esse valor, em igual período, teria aumen-
tado para apenas 3.976 dólares.
A identificação organizacional influencia muito os resultados financeiros de uma em-
presa. De acordo com pesquisa do Instituto Gallup efetuada com 55 mil profissionais de
ambos os sexos, o sucesso corporativo está diretamente relacionado à presença de uma
força de trabalho capaz de atestar que, “no trabalho, nossa opinião é levada em conta; os
colegas estão comprometidos com a qualidade; temos diariamente a oportunidade de fazer
o melhor; e há uma ligação perceptível entre o que fazemos e a missão da empresa”.”
Excedendo as Descrições de Cargo

A identificação organizacional altera as definições de cargo pessoais dos funcionários.
Aqueles com laços mais fortes de identificação os definem com visão mais ampla do que
outros com laços mais tênues. Em decorrência disso, tornam-se cidadãos corporativos mais
responsáveis, conscientes.
O funcionamento organizacional bem-sucedido depende do comportamento dos fun-
cionários como cidadãos ativos da comunidade de trabalho de modos que estão além dos
limites estreitos e rígidos das descrições formais de cargo. Em outras palavras, as empresas
precisam que seus funcionários “excedam”. Não é de surpreender que uma das táticas
utilizadas pelos funcionários para restringir o poder das empresas em períodos em que eles
estejam em atrito seja seguir à risca os requisitos preestabelecidos dos cargos e insistir em
não fazer nenhum esforço adicional.
Os comportamentos de cidadania organizacional (OCBs — organizational citizenship
behaviors) implicam esforço extra.!'? Hábitos ambiciosos de trabalho são essenciais para a
eficácia organizacional, embora raramente sejam especificados em descrições de cargo ou
expressamente citados em avaliações de desempenho. São omitidos porque é difícil ou
impossível monitorar ou quantificar atividades “extras”. Ajudar um colega sem que haja
obrigatoriedade, ser cortês (em oposição a simplesmente não ser descortês) e superar as
expectativas ao lidar com clientes ou fornecedores — sem falar em desligar as luzes quan-
do se estiver desperdiçando dinheiro e energia — são apenas alguns exemplos de OCBs.
Nas minhas conversas com trabalhadores, descobri que alguns definem suas funções
incluindo os OCBs, enquanto outros os consideram meros extras, algo que está fora das
suas obrigações oficiais de trabalho e, portanto, é desnecessário. Para este último grupo,
trabalhar significa fazer apenas o que é previsto, monitorado e recompensado, nada mais;
talvez menos, caso consiga safar-se. Porém, para o primeiro grupo, o emprego significa
muito mais do que isso, e esses trabalhadores, por sua vez, têm mais importância para as
empresas.
A razão para alguns funcionários se comportarem de um modo que “exceda” o nível
absolutamente mínimo requerido desponta em meio aos dados coletados por uma psicóloga
organizacional, a professora Elizabeth Morrison. Ela demonstrou que os vínculos emocio-
nais dos funcionários com as empresas estavam associados à expansão das descrições de
cargo." O que outros viam como tarefas indesejáveis e irrelevantes, os emocionalmente
ligados consideravam essenciais, fundamentais ao trabalho. Os OCBs em prol da organiza-
ção integravam normalmente as atividades desses trabalhadores, que os percebiam como
CaríruLo 1 * MENSAGENS DOS CHEFES AOS FUNCIONÁRIOS 5
corretos e necessários, mesmo que não houvesse vigilância ou sanção da empresa. Os elos
de identificação organizacional entre os funcionários e a empresa suscitaram redefinições
de cargo que davam suporte às metas corporativas, bem como ao trabalho, comportamento
que se comprovou uma clara expressão da regra de ouro das organizações:
Prejudicar você torna-se difícil para mim porque nós dois

somos parte do nós.
Quando esse vínculo inexiste, provavelmente a empresa é prejudicada. Quando os

funcionários sentem que seus interesses e os da empresa em que trabalham são conflitantes,
o bom senso e a evidência empírica prevêem que o comportamento egocêntrico irá surgir
caso os trabalhadores se vejam em posição de fazer o que é melhor para si mesmos sem
retribuição. Sem um senso de identificação organizacional para contrabalançar, o compor-
tamento no ambiente de trabalho que parece ser o mais atraente é aquele que traz aos
funcionários o maior benefício pessoal ao menor custo. Se, por acaso, essa opção também
ajudar as empresas, eles a aceitarão, embora a contragosto. E, caso tal escolha egoísta
prejudique a empresa, é quase certo que os funcionários sem vínculo emocional prossegui-
rão com a ação, em detrimento do empregador.
Os índices de roubo e sabotagem internos — um alto custo para empresas em todo o
mundo — são um exemplo vívido de como os funcionários se comportam na ausência de
qualquer sentimento de identificação com as organizações que os empregam. É reconfor-
tante para alguns crer que esses crimes têm motivação puramente econômica, para com-
pensar salários insuficientes, mas os fatos indicam outra causa. Funcionários de todos os
níveis salariais roubam. O que é geralmente roubado tende a ser insignificante ou de peque-
no ou nenhum valor para o ladrão. A sabotagem, crime corporativo comum, não possui
nenhum valor econômico pessoal para o funcionário sabotador. E, mais importante, os fun-
cionários tendem a não roubar de empregadores que os tratam com respeito.'? Em resumo,
os funcionários sucumbem mais facilmente à tentação de roubar ou prejudicar a eles do que
a nós.
A vigilância ininterrupta, somada a uma recompensa impressiva e uma punição séria,
pode ser capaz de impedir os funcionários de fazer escolhas egocêntricas, contrárias aos
interesses corporativos. Contudo, a vigilância infalível é quase impossível e, mesmo que não
fosse, a submissão do trabalhador está muito distante de implicar seu comprometimento.
Comportar-se bem diante de câmeras ocultas ou reprimir a raiva em função de um bônus
não requer nenhuma junção sincera de metas individuais e corporativas. Sem a internalização
da ligação entre trabalhador e ambiente de trabalho, a regra de ouro das organizações —
Prejudicar você torna-se difícil para mim porque nós dois somos parte do nós — não
funciona. As metas pertencem a eles, não a nós, e a tendência dos funcionários para a
obediência pública, mas a desobediência particular, ainda é um risco em potencial.
Felizmente, o fato é que as organizações dispõem do poder necessário para criar

vínculos essenciais à identificação organizacional. Infelizmente, também é verdade que —
apesar de se afirmar o contrário em todas as manchetes otimistas dos cadernos de negó-
cios — os líderes frequentemente seguem um caminho que leva à alienação dos funcioná-
rios, em vez de ao engajamento. Apesar de o custo dessa conduta inadequada ser alto hoje,
ele só tende a aumentar. Nos próximos anos, mudanças nos negócios e na sociedade resul-
tarão em um drástico aumento no preço que as empresas pagam por prejudicar a identifica-
ção organizacional da sua força de trabalho.
O Futuro da Identificação
A intensidade das ondas que arrastam as empresas há algum tempo está prestes a aumen-
tar. De acordo com uma pesquisa mundial da Anderson Consulting realizada com 350 exe-
cutivos, esmagadores 79 por cento daqueles a quem se perguntou “Como será a sua empre-
sa em 20107 responderam que a pressão por mudanças tende a se acelerar. Se estiverem
corretos, a adaptação crescerá a níveis de importância sem precedentes como ferramenta
de vantagem competitiva. A adaptação bem-sucedida certamente requer a posse de
tecnologia, informações, finanças e oportunidade de mercado corretas. No entanto, o fun-
damental para a adaptação às mudanças de mercado é a existência de uma força de traba-
lho propensa a contribuir com idéias sobre o que deveria ser e disposição para abandonar
o conforto familiar do que é. Algo fundamental para mudanças bem-sucedidas são os fun-
cionários que concordam com as principais mudanças e delas participam, porque as metas
pessoais e as da empresa estão mais juntas do que separadas.
Fazendo Mais com Menos

As empresas cada vez mais precisam fazer muito mais com muito menos pessoal para uma
base maior de clientes. Os períodos de proteção das reações dos concorrentes às inovações
de produtos estão mais curtos hoje do que ontem e serão mais curtos amanhã. As empresas
são capazes de copiar produtos e processos rivais com rapidez e facilidade crescentes. Em
resposta à ameaça dessas incursões de mercado, procura-se encurtar os ciclos de inovação
mediante a organização de parcelas significativas da força de trabalho em torno de projetos
temporários, no lugar de cargos permanentes. As escalas de pessoal são programadas para
períodos cada vez menores, como também sofrem constantes mudanças de composição, a
fim de que os gerentes tenham condições de remanejar concentrações de habilidades de
modo espontâneo e urgente. Esse fluxo contínuo de acontecimentos é agravado pelo uso
progressivo de trabalhadores em meio período, de trabalhadores “virtuais” (fisicamente dis-
tanciados dos locais de trabalho) e da mão-de-obra temporária (que representa hoje cerca
de 30 por cento da força de trabalho nos Estados Unidos e é, significativamente, classifica-
da pelos economistas como disponível e descartável). A utilização cada vez mais comum
de acordos não tradicionais de trabalho amplia o distanciamento psicológico entre funcioná-
rios e empregadores e, por conseguinte, piora as perspectivas de sucesso para ações futu-
ras voltadas ao desenvolvimento de vínculos que unam trabalhadores e empresas.
Leo Mullins, CEO da Delta Airlines, compreendeu como uma identidade organizacional
reduzida degrada o potencial do poder da inovação tecnológica. Quando se tornou o princi-
pal executivo da empresa, no verão de 1997, a situação da companhia aérea era caótica.
Vôos atrasados, bagagem extraviada, o interior das aeronaves em condições precárias,
passageiros mal atendidos e funcionários irritados, essas eram as marcas registradas da
companhia. Apenas alguns anos antes, tudo era bem diferente. A empresa tinha lucro e o
nível de comprometimento dos funcionários causava inveja em todo o setor.
Os problemas da Delta começaram durante a recessão, no início da década de 1990.
Para lidar com a derrocada financeira na economia, Ronald Allen, CEO na época, prova-
velmente desprezou demais o feedback dos funcionários e impôs suas próprias medidas,
destinadas a controlar e cortar custos operacionais. Muito antes de alcançar as metas dese-
jadas, entretanto, o programa teve de ser abortado, devido aos efeitos devastadores sobre o
moral dos funcionários — e, consegiientemente, sobre o atendimento que dispensavam aos
clientes. Um diretor da Delta, que participava do esforço de substituir Allen por Mullins,
explicou por que os efeitos adversos ocorreram: “Houve uma ruptura do contrato social que
havia anos e anos existia na Delta”.'*
Os esforços de Leo Mullins — por considerarem, em vez de excluírem, as necessida-
des e as opiniões dos funcionários — propiciaram uma virada na situação. Em 1998, a Delta
obteve o lucro recorde de 1 bilhão de dólares. Introduziram-se a bonificação de uma ação
para cada ação possuída e um programa de recompra de ações da ordem de 50 milhões de
dólares. Os problemas de extravio de bagagem diminuíram sensivelmente, e o recorde
de pontualidade da companhia elevou sua classificação para o quarto lugar do setor, ape-
sar de ter estado bem próximo do fundo do poço. Parte do esforço de recuperação de
Mullins enfocou a melhoria do sistema de informática da empresa, com a inclusão de inova-
ções que deram ao pessoal nos portões de embarque e desembarque da Delta mais tempo
para atender os clientes. Como Mullins observou, os problemas que ocorrem durante as
viagens fazem os clientes correr para os portões de embarque e desembarque em busca de
ajuda, e “é lá que a experiência na solução de problemas e a experiência do talento profis-
sional aparecem”.!5
Equipar os funcionários com a melhor tecnologia da computação facilitará o desempe-
nho deles somente se optarem por tornar esse conhecimento disponível. A disposição de
contribuir com todo e qualquer conhecimento adquirido — de maneira imprevista, quando
não rigorosamente supervisionada — depende do comprometimento psicológico da equipe
com a empresa e com as metas corporativas. A necessidade de desenvolver o comprome-
timento na força de trabalho da Delta foi uma das razões pelas quais Leo Mullins dedicou
tanto tempo a conversas e reuniões com os funcionários da companhia. Reconhecendo os
custos de negligenciar o lado trabalhista da equação de negócios, ele assim explicou o seu
empenho: “Nesta empresa, o fator confiança sofreu em termos materiais. Tenho tentado ao
máximo restaurá-lo, mas leva tempo, pois muito dano foi causado”.!é
Globalizando-se
A globalização valoriza ainda mais a rapidez de adaptação como vantagem competitiva.
Mais e mais pressão está sendo exercida sobre um número crescente de empresas com a
finalidade de atender a diferentes e mutáveis necessidades dos clientes, em escala repenti-
namente mundial. Manter o volume de vendas e de lucros enquanto se faz a adequação do
mix de produtos, da qualidade e de outros atributos às peculiaridades de mercados que
variam do Brooklin a Bangcoc exige que as empresas sejam capazes de promover a
personalização em massa — sem prejuízo da entrega — a preços os mais baixos possível.
Sem essa habilidade, os clientes, em geral mais fiéis aos próprios interesses e conveniência
do que a qualquer marca ou fornecedor, debandarão para o concorrente mais próximo.
Avanços na tecnologia de computação certamente aumentam a velocidade e a facili-
dade na coleta e organização de informações relevantes aos desafios da globalização. Mas
saber quais informações coletar, de quem e onde fazê-lo e como interpretar as implicações
dos dados para o desenvolvimento de um produto e das estratégias de marketing requer
entendimento profundo da situação pelos funcionários e o exercício da sua criatividade. A
prontidão em dar contribuições desse tipo é característica de profissionais emocionalmente
ligados aos empregadores, não dos descontentes ou alienados. Em consegiiência, o sucesso
ou o fracasso das empresas que competem na arena global será seriamente afetado pela
eficácia em criar a identificação organizacional nos funcionários.
A globalização também afrouxou o controle das matrizes sobre as filiais, propiciando-
lhes maior liberdade — mas não raro rompendo no processo o vínculo entre empregador e
funcionários. À medida que se expandiam globalmente, muitas empresas abandonaram as
sedes que ocupavam por as considerarem identificadas em demasia com uma nação em
particular, tiro que sai pela culatra quando isso elimina o sentimento de identificação dos fun-
cionários com as instalações tradicionais. Em 1995, por exemplo, a empresa sueca Pharmacia
AB adquiriu a Upjohn Cosmetics, empresa norte-americana situada em Kalamazoo, Michigan.”
A matriz da empresa resultante da fusão, a Pharmacia Upjohn Inc., foi estabelecida em Lon-
dres, localização que os executivos supuseram que seria um terreno mais neutro. Era uma
suposição razoável, mas a mudança pode ter se tornado, no final das contas, nada mais do que
uma erradicação onerosa de um símbolo corporativo ao qual os funcionários se sentiam liga-
dos. Provavelmente, é um bom exemplo de como os líderes fantasiam que surgirão, como num
passe de mágica, uma nova identidade corporativa e clientes fiéis assim que se construam
CapíTULO 1 * MENSAGENS DOS CHEFES AOS FUNCIONÁRIOS 9
acordos equilibrados e instalações neutras. Essas fantasias estão fadadas à decepção, porque
subestimam a importância da identificação dos trabalhadores.
Terceirização
A terceirização, setor em expansão na atualidade, também tornou o sucesso de uma empre-
sa mais dependente do desenvolvimento pleno da identidade organizacional. Originariamen-
te concebida como ferramenta de corte de custos, a terceirização é cada vez mais vista
como o meio mais eficaz de fabricar produtos e atender clientes internos e externos. A idéia
é que, com a transferência de certas tarefas a terceiros, uma empresa possa concentrar
seus recursos humanos em um leque menor de tarefas, além de desenvolver habilidades
especializadas e economias de escala em vez de dispersar esforços para cobrir todas as
frentes.
Peter Drucker, autor e consultor com meio século de bem merecida fama pelos co-
nhecimentos sobre negócios e organizações, anteviu que, dentro de uma década ou duas,
todo o trabalho de suporte será terceirizado. Ele pode estar certo, mas, antes que isso
aconteça, é melhor alguém resolver os problemas que afetam a terceirização. Uma pesqui-
sa de 1996 da PA Consulting Company realizada com empresas na França, Alemanha,
Dinamarca, Hong Kong, Austrália, Inglaterra e Estados Unidos revelou que um terço das
empresas pesquisadas achava que as desvantagens da terceirização eram maiores do que
as vantagens.!
As empresas para as quais trabalho e nas quais há trabalhadores terceirizados enfren-
tam uma versão diferente da falta generalizada de vínculo emocional entre funcionário e
empregador. Clientes são como primos distantes. Constituem, na verdade, parte de outra
empresa. Isso exige que as empresas que recebem trabalho terceirizado formem vínculos
fortes com seus funcionários, a fim de que a meta de atender aos funcionários e clientes de
terceiros se torne a meta dos seus próprios funcionários.
Contratando a Geração X
Nos próximos anos, algumas tendências sociais existentes, caso persistam, aumentarão
ainda mais a dificuldade de desenvolver laços de identificação organizacional. Um exemplo
disso é o comportamento sofisticadamente alienado que se tornou a marca registrada dos
membros da “geração X”. Evidências convergentes resultantes de diversas pesquisas de-
monstram que os jovens profissionais cada vez mais tratam os interesses dos patrões como
se fossem incompatíveis com os seus. Na maioria dos casos, optam por não apoiar os
interesses corporativos e por concretizar objetivos mais pessoais. Do ponto de vista indivi-
dual, isso pode muito bem ser uma atitude admirável; entretanto, do ponto de vista corporativo,
significa que são necessárias medidas compensatórias — não necessariamente para rever-
ter as decisões pessoais desses jovens profissionais, mas para amortizar as conseqiiências
prejudiciais às empresas. A contratação bem-sucedida da geração X requer políticas de
gestão empresarial que produzam o engajamento, e não a alienação, com mais eficácia do
que jamais se viu.
Pesquisadores e observadores são quase unânimes em afirmar que o grupo de adultos
que atualmente ingressa na força de trabalho nos Estados Unidos e em outros países do
mundo industrializado não possui orientação pró-corporativa. Em uma pesquisa da Coopers
Lybrand realizada com 1.200 estudantes, 45 por cento deles apontaram uma “vida
compensadora fora do trabalho” como uma de suas principais prioridades.” E 68 por cento
de aproximadamente 1.800 alunos de MBA das maiores universidades norte-americanas
concordam que “a família será sempre mais importante do que a carreira”2º Em 1995, três
quartos dos consultados em uma pesquisa de opinião conduzida pela Penn, Schoen e Berland
apoiaram a idéia de permitir aos funcionários optar entre o pagamento das horas extras e a
compensação em dias livres. Eles preferiram ter a opção, porque, na lista de prioridades, o
tempo livre sempre vem antes do dinheiro.” O efeito dessa tendência é evidente tanto nas
profissões como no mundo corporativo. Por exemplo, um artigo do Law Practice
Management Journal, intitulado “A crise de lealdade”, critica o menor comprometimento
e disposição dos jovens advogados para cumprir o horário tradicionalmente exigido pelos
escritórios de advocacia. Os jovens profissionais preferiam dedicar-se a assuntos pessoais,
fora do ambiente de trabalho.?
É compreensível a inquietação no que se refere à sabedoria e à exatidão para classi-
ficar uma geração inteira de seres humanos de um jeito ou de outro. As gerações tendem a
compartilhar experiências durante os anos de formação, crescendo com Guerra nas estre-
las ou a Guerra do Vietnã e uma quantidade imensa de novelas e novos programas de
televisão que oferecem um retrato homogêneo da política e dos acontecimentos no mundo.
Mas os indivíduos que compõem uma geração também possuem experiências que são úni-
cas e peculiares. Em clubes de campo, em residências urbanas e em propriedades rurais, as
pessoas vivenciam uma gama diversificada de situações que efetivamente as diferenciam
de uma multidão. Entretanto, é evidente que, ao contratar, as empresas enfrentam uma
batalha distinta e árdua na tentativa de conquistar a adesão dos jovens em início de carreira.
A geração X representa um desafio adicional na nova trilha de obstáculos das relações
entre funcionário e empregador, complementar à globalização e à terceirização como mu-
danças nas condições de mercado, às quais as empresas competitivas devem adaptar-se
rapidamente.
Gerenciando-nos versus Gerenciando-os

Dividir mentalmente as pessoas em grupos de amigos e inimigos decerto cria uma base
psicológica para o despertar de emoções e motivações poderosas, mas os cientistas ainda
se perguntam sobre as origens da predisposição humana em dividir os outros em categorias

de nós e eles.
Há quem diga que a origem disso está na evolução animal, em que a capacidade de
dividir os outros em categorias de nós e eles beneficia os donos, ao semear tanto a coope-
ração intragrupo como a competição intergrupos. Há também aqueles para os quais as
raízes podem ser encontradas nas experiências da primeira infância, período em que o
desenvolvimento da auto-estima de um indivíduo pode ser influenciado pelo ato de julgar os
atributos do próprio grupo familiar em comparação com os de outros grupos. Ainda, um
terceiro contingente afirma que a origem da tendência ao nós x eles pode ser identificada
nos sentimentos de reforço associados à participação nos grupos de amigos: o senso de
segurança, proteção e prestígio proveniente do senso de pertencer ao grupo produz forte
inclinação por aqueles que sejam familiares ou semelhantes. Independentemente da conclu-
são do debate, o ponto relevante imediato é que o comportamento no ambiente de trabalho
é em grande parte afetado pela predisposição dos funcionários em separar o ambiente de
trabalho em grupos de amigos e inimigos. Do ponto de vista da organização, as perguntas
mais importantes a fazer são “Onde se dá essa divisão?” e “Por quê”
Se, na divisão mental dos funcionários, a empresa estiver no lado do grupo de amigos,
haverá um senso de identificação deles com o empregador, claramente revelado pela refe-
rência em comum deles à empresa em termos de nós. Contudo, caso essa divisão coloque
a empresa do outro lado da fronteira — distante do eu, no lado do grupo de inimigos —,
então os funcionários tenderão a referir-se à empresa como eles, em vez de nós. Quando
isso acontece, não há sentido de unidade entre funcionário e empregador, nem fusão entre
as metas pessoais e empresariais, nem uma vivência indireta dos altos e baixos nos negó-
cios. Assim, na hora de tomar decisões profissionais, o interesse próprio — e não a regra de
ouro psicológica das organizações — será o indicador mais plausível do comportamento dos
funcionários.
A boa notícia é que as empresas podem influenciar a delimitação da fronteira. De
modo abstrato, é simples a fórmula para posicionar com sucesso empresa e funcionários no
mesmo lado da linha divisória psicológica. Trata-se de uma regra de reciprocidade segundo
a qual você recebe o que dá: os beneficiários da inclusão, em contrapartida, tendem a incluir,
enquanto as vítimas da exclusão tendem a excluir na mesma moeda.
Recentemente, muitas empresas perceberam o perigo de alienar seus funcionários,
tornando-os vítimas de exclusão, e tomaram medidas, divulgadas em alto e bom som, para
evitar isso. Inovações como a administração por objetivos, as pequenas unidades de negó-
cios, os programas de qualidade total, os grupos T e as teorias X, Y e Z, bem como palavras
de ordem como brainstorming, delegação, reengenharia de processos, gerente-minuto,
Kanban, desenvolvimento organizacional, empowerment, participação e mudança
cultural, criam a sensação de que as empresas modernas são colméias de atividade pro-
gressiva e de inclusão, mas a realidade é bem diferente. A mudança profunda e genuína
ainda está longe de acontecer nas organizações, apesar do equívoco generalizado na per-
cepção de que tais práticas indutoras de inclusão já estão bem difundidas.
Os dados referentes às ações corporativas para conquistar a adesão dos funcionários
não são otimistas. Há pouco tempo, o Ministério do Trabalho dos Estados Unidos estimou
que apenas 4 por cento das empresas norte-americanas estão engajadas em atividades
indutoras de inclusão, tais como delegar verdadeira autonomia à equipe de trabalho ou criar
um ambiente de trabalho de alto desempenho? O professor Edward Lawler, da escola de
administração da University of Southern California, relata que, em estudo conduzido pelo
Centro para Organizações Eficazes dessa universidade com as empresas listadas na Fortune
1000 da revista Fortune, 68 por cento delas declararam que usavam equipes de autogestão.
Porém, qualquer euforia causada por esse percentual aparentemente alto deve ser minimizada
pela evidência adicional de que tais equipes incluíam apenas 10 por cento da força de
trabalho dessas empresas.”
A razão para essa discrepância entre a popularidade registrada das abordagens
indutoras de inclusão e sua real disseminação no meio corporativo pode ser encontrada nos
resultados de uma pesquisa realizada pela consultoria Rath and Strong, com sede em Boston.
Nessa pesquisa, 80 por cento dos gerentes consultados afirmaram que os funcionários de-
veriam ter voz ativa na facilitação da mudança corporativa; contudo, ao serem perguntados
sobre os próprios funcionários, 40 por cento dos mesmos gerentes revelaram não acreditar
que o pessoal que trabalhava para eles tivesse alguma contribuição valiosa a dar. Com base
no julgamento desses chefes sobre seus subordinados, pode-se imaginar quantos desses 80
por cento pedem a opinião dos subordinados quando, em vez de responder a uma pesquisa
sobre condições hipotéticas, estão realmente no trabalho, com o poder de permitir ou não a
contribuição dos seus funcionários.
Pesquisas sobre a visão dos funcionários em relação à sua influência e ao seu
envolvimento no trabalho também fundamentam a conclusão de que as declarações públi-
cas das empresas que se vangloriam das abordagens indutoras de inclusão exageraram a
frequência e a eficácia dessas práticas. Em 1977, um estudo anual realizado pela Towers
Perrin com 3.300 profissionais revelou o aumento alarmante tanto no sentimento dos funcio-
nários de estarem sendo privados dos seus direitos como no número — aproximadamente
um terço — dos que alegaram que os superiores imediatos ignoravam seus interesses ao
tomar decisões.” Conclusões semelhantes foram extraídas de uma pesquisa de opinião
nacional conduzida pela Princeton Research Associates em que quase dois terços dos tra-
balhadores norte-americanos relataram que não confiavam que os superiores cumpririam
as promessas feitas.?” Mesmo nos níveis de alta gerência, o sentimento dos funcionários
sobre o tema parece estar se degradando. Por exemplo, uma pesquisa feita com 196 execu-
tivos de quarenta “e poucos” anos demonstrou que mais da metade se sentia menos com-
prometido com a equipe no momento do que cinco anos antes.”
O erro de superestimar a existência de práticas corporativas que induzem a inclusão

acarreta um segundo erro: o mito de que os executivos no comando são usuários fregiientes
e sinceros dessas táticas. Mesmo nos raros casos em que as abordagens de inclusão
permearam as hierarquias funcionais, em geral o valor dos programas é anulado pelas se-
gundas intenções dos implementadores. Atualmente nas empresas há muito falso
companheirismo. Os profissionais em cargos de chefia aparentam interesse, para disfarçar
uma série de motivações ocultas. Michael Hammer, um pioneiro, assim como James Champy,
do conceito de 'reengenharia” como estratégia de mudança corporativa, reconheceu a ge-
neralização dessa fraude ao afirmar: “A maior mentira contada pela maioria das empresas,
e elas o fazem com orgulho, é que as pessoas são os ativos mais importantes. Pura ficção.
Elas tratam as pessoas como matérias-primas”. » 28
A experiência de componentes de um grupo de amigos testemunharem as situações
difíceis dos outros serve para inibir um comportamento de exploração nas relações de um
componente com os demais. Essa é a mensagem central da regra de ouro das organiza-
ções. Por outro lado, a falta de comprometimento mútuo inspira o comportamento oposto.
Quando os funcionários concluem que estão sendo explorados pelos gerentes, sentem-se
excluídos e excluem em contrapartida, afastando o ícone da organização para longe, ou
seja, para o território inimigo. A segregação resultante esmaga o desenvolvimento da iden-
tidade organizacional dos funcionários e permite que tratem a empresa como seus repre-
sentantes os tratam: como matérias-primas, “coisas” a serem exploradas. É o começo de
uma espiral descendente, em que o ato de exclusão por um grupo é pago na mesma moeda
pelo outro, o que efetivamente os separa cada vez mais.
Todos nós gostaríamos de ser convidados a fazer parte da equipe, mas não somos
invariavelmente cegados por esse desejo. Quando os convites são falsos, logo compreende-
mos onde estabelecer o limite de amigo e inimigo. Poucos de nós são enganados repetidas
vezes quando os líderes desfraldam a bandeira da inclusão e dizem: “Vamos marchar jun-
tos”, apenas para demonstrar, por meio de comportamentos posteriores, que na verdade
queriam dizer: “Apenas se mantenham no devido lugar, ou seja, dez passos atrás”. Aqueles
que detêm o poder perdem toda a credibilidade no momento em que, após terem declarado
“Estamos todos no mesmo barco” — sem aviso prévio e a despeito de todas as afirmações
em contrário — demitem 10, 20 ou 30 por cento dos funcionários, enquanto concedem a si
mesmos opções de compra de ações com privilégios de preço, aumentos de salário espe-
ciais, planos de saúde com benefícios exclusivos e salários mais bônus que são mais do que
200 vezes maiores do que a renda média dos funcionários. É importante reconhecer, no
entanto, que, por mais irônico que seja, chefes egocêntricos e falsos efetivamente demons-
tram possuir aguçada compreensão da causa essencial da identidade organizacional dos
funcionários: que os motivos dos empregadores afetam o sucesso das abordagens favorá-
veis à inclusão. A esperança deles é que, fingindo que de fato para eles o principal é a
atenção aos funcionários, consigam enganá-los a ponto de eles se sentirem incluídos, abra-
çando as metas organizacionais como se fossem suas e esforçando-se para atingi-las.
Além desse grupo egocêntrico de interesseiros, há o de autoridades corporativas que

dispensam toda a farsa do todos por um. Esses líderes simplesmente ordenam a imple-
mentação da tecnologia de gestão indutora de inclusão, sem se importar com a reação dos
funcionários à evidente falta de consideração. Instauradas por decreto, as inovações da
empresa que poderiam ter unido líderes e trabalhadores não só falham em criar vínculos,
mas com freqiiência os rompem. Esse é o terceiro erro cometido por aqueles que acreditam
que as empresas estão usando em larga escala as abordagens de indução da inclusão: eles
negligenciam o elo crucial entre o conteúdo das abordagens e o processo de implementação
no ambiente de trabalho. Qualquer avaliação sensata do impacto dessas inovações nas
organizações deve começar perguntando como a implementação delas ocorreu, e não sim-
plesmente se elas ocorreram.
A maneira como os novos métodos de gestão são introduzidos determina seu significa-
do para a força de trabalho. “Vocês serão democráticos” é uma piada até certo ponto
engraçada, uma vez que os ouvintes reconhecem de imediato a inconsistência entre a or-
dem ditatorial e o objetivo declarado. Menos engraçadas são as organizações que introdu-
zem programas de trabalho inclusivos de um modo excludente — por exemplo, por meio de
delegação autocrática —, transformando, no processo de mudança, os funcionários em
fantoches, em vez de participantes. Infelizmente, esquece-se que a eficácia do programa
reside no como além de no o que. Não há decisão de cima para baixo, por mais potencial-
mente benéfica que seja, que não possa ser minada por funcionários não comprometidos.
Trocando O Que por Como

Os líderes que se concentram exclusivamente no o que da mudança organizacional e se
esquecem do como agem como se os funcionários fossem totalmente preguiçosos e instru-
mentais; importam-se apenas com ganhos e custos e procuram somente os meios de obter
o maior ganho financeiro pessoal com o menor esforço possível. Olhando para as suas
equipes de trabalho através dessas lentes, tais líderes concluirão com facilidade que a
melhoria no desempenho profissional será resultante de uma fórmula simples:
* Prescreva as tarefas que as autoridades decidiram que devem ser executadas

para atingir as metas corporativas desejadas.
* Prepare os trabalhadores para executá-las.
* Policie o comportamento deles enquanto as executam.
* Pague-os pelo cumprimento das ordens com sucesso.
* | Puna-os pelo fracasso.
Se os funcionários são tão preguiçosos e instrumentais como presumem seus líderes,

essa fórmula rígida e estreita de comando, controle, ameaças e subornos deve funcionar
bem. Na verdade, trata-se de uma profecia sombria que se realiza por si só. O foco predo-
minante do o que pelos líderes gera alienação entre os funcionários e incita a apatia e o
antagonismo. Testemunhar essa atitude apenas reforça as convicções iniciais dos detento-
res do poder, para os quais é precisamente esse comportamento profissional deficiente que
torna necessário o pulso forte sobre a produtividade da equipe. “Diferentemente de nós”,
eles pensam, “tudo o que interessa a eles é obter a maior recompensa com o menor esfor-
ço”. E cada vez mais — à medida que os funcionários são levados a se importar cada vez
menos com um empregador tirano — isso se torna verdadeiro. O resultado, tanto na men-
talidade da gerência como na dos subordinados, é uma fronteira que separa o grupo de
amigos, formado pela elite dos líderes, do grupo dos inimigos, formado pelos funcionários de
baixo escalão.
A evidência contra os méritos dessa ideologia autocrática advém tanto de exemplos
históricos como de exemplos científicos atuais. Quase um século atrás, as iniciativas de
recompensas e punições e de avaliação de produtividade por parte de Frederick Taylor
reforçaram a tendência da gerência para a adoção dessa abordagem, com métodos que
aumentaram a produtividade dos trabalhadores e os salários, vinculados à produção. Entre-
tanto, apesar desse benefício tangível, o descontentamento dos funcionários com a aborda-
gem de tempos e movimentos aumentou.
Guiados por um modelo de engenharia, os estudos de tempos e movimentos reduziram
as tarefas e permitiram aos especialistas determinar os movimentos mais eficientes, que
seriam adotados pelos funcionários por certo período de tempo, para a realização do traba-
lho. No papel, as prescrições prometiam melhorias em eficiência. Mas o ser humano é
irritante. Na prática, geralmente uma grave falha psicológica resulta do sentimentos de
estar sendo controlado.
Na verdade, a situação tornou-se tão ruim que Taylor foi chamado para depor diante
de uma comissão do Senado norte-americano sobre seus métodos e a reação que provocou
nos trabalhadores.” O sofrimento dos funcionários, que se contrapunha ao ganho promovi-
do pelo taylorismo, foi causado pelo sentimento aguçado que tinham os trabalhadores de
estarem sendo forçados a, em vez de serem parte de. A causa dessa revolta é, sem
dúvida, incompreensível para os líderes que se concentram sobretudo no o que, e
desconsideram o como. Decerto a vida é feita de mais do que um salário. Independente-
mente dos lucros, se as regras do jogo reduzem os trabalhadores a fantoches, eles vão se
ressentir dos empregadores hoje tanto quanto há um século.
Em 1993, uma manchete do The New York Times fez menção a uma manifestação
desse ressentimento: “Grevistas da American Airlines dizem que o objetivo é respeito”.
Lia-se no artigo que “não se trata tanto da remuneração, ou dos benefícios, ou de amargar
viagens a quatro ou cinco cidades num dia, ou os intermináveis e não remunerados atrasos
entre alguns vôos. São as pequenas coisas que, segundo os comissários de bordo da American
Airlines, os irritam que equivalem à falta de respeito. “Somos tratados como se fôssemos
descartáveis, um número”, disse Helen Neuhoff, uma comissária de 33 anos. Outra comissária
comentou: “Prefiro estar voando. Mas preciso lutar pelo que acredito. O meu auto-respeito
é mais importante do que o meu emprego””.*º
Essa questão não foi superada. Quatro anos depois, quando problemas eclodiram no-
vamente na American Airlines, a queixa ainda se mantinha. Um piloto insatisfeito reclamou:
“Enquanto você tratar seus funcionários como meras “unidades de custo”, como copinhos
descartáveis de café que jogamos fora após cada vôo, o moral permanecerá extremamente
baixo”.
Comentários feitos por um funcionário desencantado da indústria automobilística re-
fletem as implicações dessas citações — e invalidam a visão corriqueira de que, para os
funcionários, tudo o que importa é o dinheiro.
Somos um custo. É isso. No mundo deles [apontando para

cima], não somos seres humanos que têm pensamentos, uma
vida cheia de alegrias e preocupações comuns, sentimentos.
O foco está no lucro, e para eles somos meras linhas do orça-
mento, chamadas de “custos”. E eles imaginam que cerca de
95 por cento da minha determinação diz respeito a obter o
máximo com o mínimo — quando, na verdade, isso não
representa nem 1 por cento do que me motiva. A crença deles
é insultante.
O comportamento dos líderes baseado em uma imagem dos funcionários decisiva-

mente orientada pelo o que é inteiramente incompatível com a evidência inquestionável de
que o modo como as pessoas são tratadas, e não os benefícios que recebem, é o melhor
indicador da disposição em apoiar as metas organizacionais.”” Uma pesquisa recente envol-
vendo 2.800 funcionários públicos federais norte-americanos demonstrou que as opiniões
sobre a imparcialidade dos procedimentos envolvidos na tomada de decisões eram um
indicativo mais do que duas vezes mais poderoso das avaliações que faziam da gerência do
que suas opiniões sobre a remuneração. As recompensas e punições certamente afetam
o trabalho dos funcionários, mas o tratamento justo e respeitoso dispensado pelos líderes é
ferramenta muito mais poderosa na conquista do comprometimento.
Rumo ao Nós: Os Três Rs da Vida Corporativa

Nas várias conversas que mantive com executivos defensores da orientação para o o que,
ouvi que, sem uma adesão rigorosa à fórmula do Prescreva, Prepare, Policie, Pague e
Puna, a grande maioria dos trabalhadores não cumprirá a sua tarefa. “Peça ao funcionário
médio que participe da resolução de um problema real no trabalho”, eles dizem, “e a respos-
ta será má vontade ou um olhar atônito”. A minha resposta é: eles eram assim no começo?
Chegaram no primeiro dia no novo emprego completamente desprovidos do desejo de ino-
var, iniciar, alcançar ou explorar alguma forma criativa de tornar o ambiente de trabalho
mais produtivo e satisfatório? Má vontade ou olhares atônitos podem ser o resultado do
recebimento de centenas — talvez milhares — de mensagens de líderes que efetivamente
os alienaram, apagando qualquer senso de identificação com a organização e acabando
com o comprometimento com o trabalho?
Não estamos dizendo que o desenvolvimento da identificação organizacional dos fun-
cionários seja uma panacéia para todos os males no ambiente de trabalho. É uma grande
contribuição ao sucesso de uma organização, mas não a única causa. Na verdade, em
excesso, a mesma dinâmica poderosa do grupo de amigos que incentiva os trabalhadores a
alcançar as metas corporativas pode tornar-se prejudicial. A submissão estrita e intensa
a uma empresa tem sido até a base de esforços criminosos de funcionários para beneficiar a
sua empresa em detrimento de outras. As condições que dão vazão a essa obediência
excessivamente zelosa e desenfreada, bem como as medidas que podem ser tomadas pelas
empresas para evitá-las, serão abordadas nos capítulos finais deste livro. Todavia, esses
riscos são raros se comparados com o imenso potencial resultante do senso de identificação
do funcionário com a organização.
Em toda empresa, todo escritório e todo ambiente de trabalho, os funcionários estão
atentos às mensagens subjacentes às práticas e políticas dos líderes, na tentativa de decidir
se estão sendo considerados nós ou eles. Os trabalhadores utilizam esses dados, sejam eles
presenciados ou ouvidos, declarados ou implícitos, para responder a certas perguntas fun-
damentais sobre o seu relacionamento com o trabalho:
Os meus chefes se importam apenas com a qualidade do

produto que produzo, sem nenhum interesse autêntico por mim
como o executante?
Os meus chefes genuinamente se preocupam com os meus

interesses ou sou apenas considerado uma máquina que deve
cumprir as tarefas conforme os padrões estabelecidos ou até
superar esses padrões?
Os meus chefes consideram substituíveis os trabalhadores como

eu ou me vêem como um indivíduo, não apenas como um número?
Sou apenas um contratado ou realmente um membro da empresa?
Guy Wolf, funcionário de uma empresa no ramo agroindustrial, no Meio-Oeste dos

Estados Unidos, captou a essência dessas perguntas ao confidenciar: “Eles dizem assumam
o trabalho pessoalmente, para depois seguir adiante e me tratar impessoalmente”. Cente-
nas de outros trabalhadores apontaram com raiva o mesmo paradoxo. As importantes per-
guntas anteriores resumem-se numa só, que por sua vez se refere aos três Rs da vida
corporativa: Recompensas, Respeito e Reconhecimento:
Sou tratado de modo justo, com genuína civilidade e o devido

reconhecimento pelas minhas habilidades?
Infelizmente, não raro os funcionários são levados pelas mensagens dos líderes a res-
ponder com um sonoro “Não”. Nos capítulos seguintes, exemplos práticos, coletados de
empresas que tiveram êxito em criar vínculos fortes, oferecem receitas precisas a líderes
de todos os níveis para transformar essa resposta em “Sim” e converter um funcionário já
alienado em força engajada, leal e poderosa, capaz de atingir as metas organizacionais e ao
mesmo tempo a satisfação pessoal.
O sucesso de qualquer organização depende da identidade organizacional dos seus
funcionários, resultante do modo como os líderes administram a Recompensas, o Respeito
e o Reconhecimento. Os próximos três capítulos revelam o que está dando errado e como
os três Rs podem ser revividos para o benefício tanto do empregador como do funcionário.
1. D. Abrams, K. Ando e S. Hinkle, “Psychological attachments to the group: cross-cultural

differences in organization identification and subjective norms as predictors of workers” turnover
intentions”, Personality and Social Psychology Bulletin, 24, 1998, p. 1027-1039.
2. A.B. Fisher, “The 100 best companies to work for in America”, Fortune, 12 jan. 1998, p. 69-70.
3. PM. Carey, “6 sweet ways to keep your key players”, Your Company, ago./set. 1996, p. 44-47.
4. Ibid.
5. “Work week”, Wall Street Journal, 13 mar. 2001, p. Aí.
6. T.A. Stewart, “Real assets, unreal reporting”, Fortune, 6 jun. 1998, p. 207-208.
7. D. Hemlock, “|.P.O:s: when employee-friendly = investor-friendly”, New York Times, 25 fev.
1996, p. F4.
8. L. Grant, “Happy workers, high returns”, Fortune, 12 jan. 1998, p. 81.
9. Ibid.
10. Em E. D. Morrison, “Role definitions and organization citizenship behavior: the importance of
the employee's perspective”, Academy Management Journal, 37, 1994, p. 1543-1567, defini-
ram-se as cinco áreas do comportamento de cidadania organizacional, a saber: altruísmo
(ajudar quando é necessário, mas não requerido), conscientização (ir além do que é minima-
mente requerido), virtude cívica (ser um participante responsável na vida organizacional),
senso de esportividade (tolerar os pequenos problemas ou dificuldades sem reclamação ou
sofrimento indevidos), cortesia (trabalhar bem e prazerosamente com os outros).
11. Ibid.
12. D.L. Altheide, P. A. Adler, P. Adler e D. A. Altheide, “The social meanings of employee theft”. In:
J.M. Johnson e J.D. Douglas (eds.), Crime at the top: deviance in business and the professions.
Filadélfia: J.B. Lippencott, 1978, p. 90-124.
13. N. Moran, “Change is only the beginning”, The Daily Telegraph, 28 maio 1997, p. 3.
14. A. Taylor III, “Pulling Delta out of its dive”, Fortune, 7 dez. 1998, p. 158.
15. Ibid.
16. Ibid.
17. A. Markels, “Building a new house”, Wall Street Journal, 26 set. 1996, p. R28.
18. N. Moran, “Look to corporate federations”, The Daily Telegraph, 28 maio 1997, p. 2.
19. “Work week”, Wall Street Journal, 3 jun. 1997, p. A1.
20. “What the new generation really wants”, Fortune, 14 abr. 1997, p. 157.
21. C. Alston, “Comp time's time has come”, Wall Street Journal, 15 maio 1997, p. AZ2.
22. J. W. Zinober, “The loyalty crisis: today's employee is quite a different breed from yesterday's”,
Law Practice Management, 18, abr. 1992, p. 26-32.
28. F. Swaboda, “Conference tries to define “High-performance” jobs”, Washington Post, 27 jul.
1998, p. Di, DS.
24. B. Dumaine, “The trouble with teams”, Fortune, 5 set. 1994, p. 86-92.
25. S. Shellenbarger, “Investors seem attached to firms with happy employees”, Wall Street Journal,
19 mar. 1997, p. B1.
26. E. Repic, “Manager's casebook: re-engineering and morale”, Engineering Management Journal:
EMJ, VI, jun. 1995, p. 4.
27. G. Burkins, “Work week”, Wall Street Journal, 20 maio 1997, p. A1.
28. H. Lancaster, “Re-engineering authors consider re-engineering”, Wall Street Journal, 17 jan.
1995, p. Bi.
29. R. Kanigel, The one best way. Nova York: Viking, 1997.
30. P.T. Kilborn, “Strikers at American Airlines say the objective is respect”, New York Times, 22 nov.
1998, p. Aí, A8.
31. S. C. Gwynne, “Flying into trouble”, Time, 24 fev. 1997, p. 46-49.
32. T. Tyler, “The psychology of legitimacy: a relational perspective on voluntary deference to
authorities”, Personality and Social Psychology Review, 1, 1997, p. 323-345.
38. T. R. Tyler e E. A. Lind, “A relational model of authority in groups”. In: M. Zanna (ed.), Advances
in experimental social psychology. Nova York: Academic Press, 1992, p.115-191.
O PrimERO R —
RECOMPENSAS:
REMUNERANDO O PRIVILÉGIO
Em junho de 1998, atribuiu-se ao funcionário de uma rede de fast-food esta declaração: “O

McDonalds não está pagando nenhum bônus este ano aos gerentes de médio escalão, mas
o CEO receberá um bônus de um milhão de dólares... E eles não sabem por que têm
»1
dificuldade em manter bons funcionários”.
Dois anos antes, o aumento no pacote total de remuneração do CEO da IBM, Louis V.
Gerstner Jr., em relação ao que recebera no ano anterior foi estimado em quase 30 por
cento, o que lhe proporcionou uma renda anual de quase 20,2 milhões de dólares. Realmen-
te foi um ano excelente para a IBM. Um indicador do sucesso da empresa, sua cotação na
Bolsa de Valores, aumentou cerca de 43 bilhões de dólares. Em conseqiiência, além de
recompensar Gerstner, a empresa decidiu premiar os 241 mil funcionários com um bônus no
valor médio de 10 por cento do salário.
Dois funcionários da IBM deram de ombros quando perguntei sobre a discrepância
entre os 10 por cento que receberam e os 30 por cento de Gerstner. Com evidente resigna-
ção, um deles reclamou: “Se ele e aqueles que estão no mesmo nível tivessem cedido um
pouco, poderíamos ter recebido mais ou talvez todos nós pudéssemos ter recebido o mesmo
percentual, o que teria sido mais razoável”. Com nítida ironia, o outro sugeriu: “Talvez eles
realmente precisassem dos milhões adicionais”.
21
Dois anos depois, de novo em 1998, quando mais uma vez a remuneração de Gerstner
foi desproporcionalmente maior do que a do trabalhador médio da IBM, um funcionário da
empresa disse: “É claro que Lou Gerstner fez um excelente trabalho aqui, mas não fez nada
sozinho... Só que ele recebe 2 milhões de doláres em novas opções de ações, e nós vamos
2
ter de nos contentar com 3 por cento de aumento este ano, isso se tivermos sorte”.
A remuneração de Gerstner não é incomum na posição dele.” Em 1999, pesquisas
realizadas com os CEOs de 55 grandes empresas por uma consultoria especializada em
remuneração da alta administração revelaram que eles receberam 24 por cento a mais do
que no ano anterior,* aumento de renda várias vezes superior ao dos demais funcionários e
também ao lucro da empresa.º Essa tendência se manteve no ano seguinte, em 2000, quan-
do os salários desses executivos apresentaram ganho médio de 22 por cento, enquanto o
valor das ações do investidor típico caiu 12 por cento, os trabalhadores horistas tiveram em
média 3 por cento de aumento, e os mensalistas, 4 por cento.” Em 2001, quando os lucros
das empresas se caracterizaram por uma redução de 35 por cento, a remuneração média de
um executivo cresceu 7 por cento, o dobro da taxa de aumento obtida pelo trabalhador
médio.”
De acordo com Graf Crystal, possivelmente o maior especialista mundial em remune-
ração de executivos, duas décadas atrás era usual os CEOs receberem 40 vezes mais do
que o funcionário médio. Mas, no início do terceiro milênio, recebem aproximadamente 200
vezes mais.º
Mais do que Dinheiro

As diferenças de remuneração provocam um efeito nos funcionários que está além de seu
bolso. Pensem no que aconteceu na Boeing, numa terça-feira, 21 de novembro de 1995. Em
greve havia quase 50 dias, 30 mil operadores de máquinas da empresa, filiados ao sindicato
internacional da categoria, votaram uma proposta feita pela gerência, unanimemente endos-
sada pela liderança sindical. A proposta dava à força de trabalho da Boeing controle maior
sobre a transferência de cargos para o exterior, a redução nos custos de assistência médica
(para os funcionários) e um bônus de 5 por cento sobre os salários anuais, pago em uma
parcela. (Naquela época, os trabalhadores recebiam, em média, 22 dólares por hora.)
A contagem das urnas revelou que mais de 60 por cento dos grevistas votaram contra
a proposta. Pela primeira vez na história do sindicato, os trabalhadores desconsideraram a
recomendação dos líderes sindicais. Os analistas argumentaram que um dos obstáculos à
aceitação da proposta foi a disparidade antagonística nas regras de distribuição de recom-
pensas entre os líderes e os funcionários. Naquela terça-feira, o dia da votação, as ações da
Boeing na Bolsa ultrapassaram um limite, fato que propiciou aos executivos da empresa
bônus especiais de até 5 milhões de dólares.
CaríruLo 2 * O PriMEIRO R — RECOMPENSAS 23
A Boeing estava bem. O preço das ações havia aumentado mais de 75 por cento nos
dois anos anteriores. O lucro de 1994 havia alcançado 800 milhões de dólares. Era notório
os funcionários não fazerem objeção à distribuição de bônus especiais de incentivo para os
executivos — o que os incomodava era a magnitude da desproporção entre a sua fatia do
bolo e a dos executivos. A intensidade com que isso os aborrecia foi captada nas palavras
de um funcionário com 22 anos de história na Boeing: “Todo o tempo, ouvimos dizer que
somos trabalhadores de classe mundial, parte da equipe que é a maior fabricante de aviões
do mundo... Dei duro para ajudar a empresa a superar os períodos de crise. Eles deveriam
demonstrar seu reconhecimento”. º
O fracasso em compartilhar gratidão com todos os que colaboraram para o sucesso da
empresa sem dúvida contribuiu para a onerosa greve na United Parcel Service (UPS), em
1997.!º De acordo com James Champy, co-autor de Re-engineering the corporation, ape-
sar das aparências externas, “na realidade [...] a UPS historicamente sofreu de má gestão e
por isso tem ignorado as necessidades dos clientes e interpretado mal o importante papel
desempenhado pelos funcionários nos lucros”.!
Entre 1992 e 1996, a UPS anunciou a duplicação dos lucros, finalmente atingindo 1,15
bilhão de dólares. Apesar do sucesso nos negócios, a remuneração dos seus motoristas,
ajustada pela inflação, não aumentava havia quase dez anos. Esses atos de negligência
gerencial foram agravados pela prática da empresa de pagar aos funcionários que trabalha-
vam período integral 20 dólares por hora, enquanto os que trabalhavam meio período (cerca
de 60 por cento da força de trabalho naquela época) recebiam apenas 11 dólares por hora
para executar o mesmo serviço.
Nesse período, apesar do número recorde de acidentes de trabalho, a UPS elevou o
limite de peso dos pacotes que os motoristas tinham que carregar. Em resposta, um espe-
cialista da Escola de Relações Industriais e Trabalhistas da Cornell University disse: “A
UPS apresenta um dos piores históricos em termos de saúde e segurança. A empresa
possui uma taxa de acidentes de trabalho que é duas vezes e meia o padrão do setor”.!?
Certamente esse triste recorde foi uma das razões pelas quais a UPS pagou um valor
estimado em 4,4 milhões de dólares em acordos trabalhistas, relativos a questões de saúde
e segurança, nos sete anos que antecederam o período de inquietação. Em vez de serem
vistos como um sinal de consideração que apaziguasse o ânimo dos trabalhadores, esses
acordos podem ter efetivamente aumentado a alienação deles. É como se contivessem uma
mensagem da alta administração, segundo a qual “é mais barato deixar que eles se machu-
quem e sejam pagos por isso do que nós mudarmos nossos lucrativos padrões de produtivi-
dade”. Esse tipo de raciocínio instrumental claramente coloca os lucros acima das pessoas
e ao mesmo tempo classifica os funcionários como membros de um grupo descartável. Em
agosto de 1997, quase 185 mil funcionários responderam às mensagens depreciativas de
exclusão da alta administração iniciando uma greve prolongada, amarga e ocasionalmente
violenta.
Demonstrar reconhecimento é algo que a Fleetwood Enterprises, em Riverside,

Califórnia, parece ter conseguido realizar. O plano de remuneração da empresa desenvolve
o vínculo de colaboração entre os funcionários e destes com a organização como um todo
mediante o uso de fórmulas de compensação explícitas, adaptadas à função de cada um, a
fim de relacionar o pagamento ao desempenho. Por toda a organização, de alto a baixo, os
salários-base são relativamente baixos, mas as oportunidades de incentivo para suplementá-
los são altas.'? Os gerentes seniores, por exemplo, recebem opções de ações anuais e
bônus de incentivo duas vezes ao ano se o retorno da Fleetwood sobre o capital investido é
igual ao custo de capital ou maior do que ele. As opções de ações e os bônus dos gerentes
de fábrica, por sua vez, dependem dos lucros das unidades de produção. Outras recompen-
sas da Fleetwood Enterprises encaixam-se bem nesse plano de remuneração e enviam uma
mensagem clara de inclusão aos funcionários. Nessa empresa desprovida de ostentação,
não há nenhum refeitório separado exclusivo para os executivos nem vagas reservadas de
estacionamento. O presidente da Fleetwood utiliza a classe econômica nas viagens de ne-
gócios, e, segundo os observadores, as salas da diretoria são *comuns”.
O planejamento das recompensas exerce efeitos profundos no senso de identidade
dos funcionários com a Fleetwood. Um deles declarou: “A alta administração não é vista
como algo separado da empresa como um todo, e sim como parte dela”, acrescentando:
“Cria-se confiança... se a empresa vai bem, todos compartilham os resultados”.!*
É evidente que o dinheiro faz mais do que afetar o bolso dos trabalhadores. Quando as
recompensas são adequadamente estruturadas, está sendo dito a eles: “Estamos no mesmo
barco, afundando ou remando como uma unidade. Ninguém aqui tem direito especial a
colete salva-vidas”. Para os funcionários, essa mensagem de inclusão tende, com efeito, a
produzir inclusão, incentivando-os a posicionar a imagem mental que fazem da empresa no
grupo dos amigos, na fronteira que separa amigos de inimigos, onde se passa a fazer parte
do nós. Com o desenvolvimento do senso de identidade organizacional, as metas da empre-
sa e as dos indivíduos se fundem, gerando a regra psicológica de ouro das organizações:
Prejudicar você torna-se difícil para mim porque nós dois somos parte do nós.
Quando as discrepâncias na remuneração e nos procedimentos organizacionais usa-
dos para determiná-la excedem o que os funcionários consideram racional ou adequado,
elas rompem os vínculos entre funcionários e empresa, delimitam fronteiras entre nós e
eles e diminuem a identificação organizacional da força de trabalho. Em vez de enviar
mensagens de inclusão, os líderes que enchem o próprio bolso transmitem, com arrogância,
mensagens de exclusão semelhantes a esta:
“As diferenças entre nós não estão nem precisam estar em

conformidade com nenhuma regra de justiça ou egiiidade.
Não somos obrigados a utilizar um denominador comum no
cálculo da sua remuneração nem da nossa. O padrão que
empregamos para calcular a sua remuneração pode empregar
Caríruro 2 * O Primeiro R — RECOMPENSAS 25
índices precisamente definidos de habilidade, esforço ou risco

empresarial que não têm nenhuma relação com o modo como
calculamos a nossa. Fazemos parte de uma classe de pessoas
que detêm o poder de recompensar você a partir de regras,
das quais podemos nos isentar se quisermos. Nós lhe paga-
remos o que essas regras exigirem e pagaremos a nós mesmos de
acordo com os padrões aplicáveis a pessoas como nós”.
Remunerando o Privilégio
Imagine ou, caso já tenha passado por essa experiência, relembre como é perder o emprego
e depois ficar sabendo que a renda dos executivos aumentou 28 por cento em relação aos
níveis vigentes no ano anterior, para uma média de 4,1 milhões de dólares. Foi isso que
aconteceu a muitos trabalhadores nos Estados Unidos em 1993, ano em que foram quebra-
dos os recordes de demissões.!
A seguir, imagine ou, caso já tenha tido essa experiência, relembre como é receber um
aumento anual de 900 dólares (3 por cento de 30 mil) ou 3 mil dólares (3 por cento de 100
mil). Então, mais tarde você descobre que os executivos receberam aumentos médios de
dois dígitos, de 20, 30, 40 ou 50 por cento. Essa foi a experiência da maioria dos trabalhado-
res nos Estados Unidos em 1996, ano em que a média dos salários era menor do que 30 mil
dólares. O aumento salarial em 1995 para o trabalhador médio foi de aproximadamente 3
por cento, e apenas uma pequena porcentagem da força de trabalho possuía renda anual de
100 mil dólares.
Continue a sua viagem mental e faça de conta que mais um ano se passou. Estamos em
1997, ano em que você, trabalhador médio, viu seu salário e os benefícios totais aumentarem
3,1 por cento, enquanto o aumento médio dos executivos foi de 29 por cento, elevando o nível
médio da remuneração total deles para 3.093.018 dólares.'* Agora, pule mais dois anos e vá
para 1999. Você é um mensalista não sindicalizado. Seu aumento de renda no ano anterior foi
de 4,2 por cento, média dos aumentos recebidos pelo trabalhador horista. Mas, ao ler o jornal,
você descobre que, em 1999, o aumento de salários e bônus para os CEOs, na média, foi de 11
por cento, mais de duas vezes e meia maior do que o seu.”
Um ano se passou — estamos em 2000 agora —, e você está lendo o mesmo jornal.
As coisas mudaram: embora os aumentos médios para horistas e mensalistas sejam de
apenas 3 e 4 por cento, respectivamente, nesse ano os salários e os bônus dos CEOs
aumentaram incríveis 22 por cento. Essa diferença poderia ser atribuída ao desempenho
extraordinário dos CEOs? É pouco provável. Os lucros anuais das 500 empresas ligadas à
Standard and Poor cresceram a uma taxa inferior à metade da registrada na década de
1990.'* Acionistas em todo o mundo amargavam sérios prejuízos financeiros.
Os líderes que se concedem recompensas negadas aos demais funcionários criam

discrepâncias que contribuem para esmagar a identificação organizacional deles. Grande
parte da remuneração desses líderes é composta de pagamentos fixos, com os quais eles, e
somente eles, têm acesso a reservas financeiras privilegiadas, protegidas, em que estão
isolados de quaisquer consegiiências adversas, seja do próprio desempenho, seja do desem-
penho da organização.
A concessão de opções de ações, muito provavelmente a maior razão para o aumento
desproporcional na remuneração de executivos, constitui a principal ferramenta (mal) utili-
zada pelos líderes para propiciar a si mesmos proteção desvinculando o seu pagamento do
desempenho. Classificadas como “remuneração furtiva” pelo senador norte-americano Carl
Levin," as opções de ações são uma forma de remuneração adicional ao salário e aos
bônus. Dão ao portador o direito de comprar ações da empresa a um preço predeterminado,
chamado de preço de exercício da opção,* durante certo período de tempo.
De acordo com uma pesquisa divulgada em janeiro de 2000, a mais de 80 por cento da
força de trabalho é negada a oportunidade de receber opções de ações.?? Mesmo dentre os
20 por cento restantes, para alguns é mais fácil. Geralmente esse benefício restringe-se a
um grupo exclusivo da alta administração, com quase um terço de todas as opções destina-
das aos cinco principais executivos da empresa.?! Além disso, para esse grupo restrito, nos
últimos sete anos, tais concessões tornaram-se uma parcela cada vez mais representativa
da remuneração total. Entre 1992 e 1997, por exemplo, período em que se estima que a
remuneração dos altos executivos duplicou, mais da metade do aumento resultou desse
benefício.? Há períodos em que, para os CEOs, essas concessões chegam a ser até cinco
vezes maior do que o salário.” Em 1999, as concessões médias para os CEOs e para a alta
administração foram avaliadas respectivamente em 3,2 milhões de dólares e 681 mil dóla-
res. Em 2000, um estudo revelou que “o valor das opções concedidas nas 325 maiores
empresas nos Estados Unidos equivaleu a quase 20 por cento dos lucros antes da incidência
dos impostos”, levando à conclusão de que grande parte do dinheiro que deveria ter sido
destinado aos acionistas foi para o bolso dos executivos.” Os que querem argumentar que
os executivos merecem a remuneração devido às contribuições que fazem ao faturamento
deveriam ficar preocupados com o que aconteceu em 2001. Nesse ano, apesar do declínio
das receitas e dos lucros, o fluxo de opções aos executivos permaneceu inalterado.” O
renomado investidor Warren Buffett criticou fortemente esse meio de oferecer farta
suplementação salarial, dizendo: “Não há dúvida, na minha opinião, de que CEOs medíocres
estão sendo excessivamente remunerados. E isso se dá por meio das opções de ações”. é
Quando as concessões de opções são adequadamente empregadas, sua utilização como
recompensa aos funcionários apresenta considerável mérito. Como a melhoria no desem-
penho organizacional pode elevar o valor das ações, as opções oferecem aos portadores
incentivo para trabalhar de um modo que promova o sucesso da empresa. Se o preço das
* No original, strike price (N. do RT.).

ações excede o preço de exercício da opção durante um período predeterminado, as opções

podem ser exercidas, dando lucro ao portador na venda. Se, contudo, durante esse tempo
elas permanecem abaixo do preço de exercício da opção, o portador pode ser forçado a
deixá-la caducar, sem obter nenhum lucro. Desse modo, as opções têm o potencial de fundir
o sucesso organizacional com o interesse individual dos funcionários. Infelizmente, enguan-
to as opções continuarem a ser um privilégio desproporcional da alta administração, esse
potencial não terá a capacidade de exercer uma ampla influência sobre a força de trabalho.
Além disso, o abuso generalizado, chamado “reprecificação”, acabou com a condição de
pagamento por desempenho das opções e suprimiu seu valor como incentivo, inclusive
para os poucos que as recebem.
A reprecificação simplesmente oferece aos portadores de opções um novo preço de
compra, em geral mais baixo do que o preço de exercício da opção original. Como resultado,
mesmo que o preço das ações da empresa caia devido a um fraco desempenho — que pode
ter sido causado por eles —, os membros do clube de elite dos portadores de opções
reprecificadas ainda têm condições de obter lucro. A reprecificação remove os riscos (be-
nefício que nenhum detentor de ações ordinárias possui) e degrada o incentivo. Para as
elites, trata-se de um esquema no qual se der cara nós ganhamos, se der coroa nós ganhamos.
A reprecificação ocorre? O tempo todo, apesar de as regras do Financial Accounting
Standards Board tentarem desencorajar essa prática.” De acordo com o Investor
Responsibility Research Center, mais de 300 empresas alteraram o preço das opções em
1999. O professor Charles O"Reilly, da Escola de Administração de Empresas da Universi-
dade de Stanford, revela que, entre os anos fiscais de 1995 e 1998, a Apple alterou o preço
de exercício das opções seis vezes.” O preço das ações de outra empresa, a Grand Casinos
Inc., em aproximadamente 12 meses despencou de 35 para 26 dólares por ação. Na metade
desse período, o conselho de administração da empresa reduziu de 32 para 11 dólares o
preço pelo qual o CEO da Grand Casino, Lyle Berman, poderia comprar ações. Com essa
mudança, se Berman fosse vendê-las a 32 dólares por ação, preço original de exercício da
opção, ele supostamente ganharia mais de 20 milhões de dólares. Os acionistas, que com-
praram as ações a 32 dólares e as venderam para Berman, obteriam lucro líquido zero, sem
considerar os juros perdidos se tivessem mantido o dinheiro no banco.
Algumas empresas evitam a reprecificação, mas garantem os lucros, ao oferecer
mais opções aos portadores de opções, quando o preço das opções originais sofre redução.
Outras empresas simplesmente reembolsam as opções que perderam valor e permitem aos
portadores que façam novas compras quando o mercado estiver mais favorável.”
Para uma variação sobre o tema da reprecificação, vamos voltar a 1995, quando as
páginas de negócios de revistas e jornais aplaudiam H. Wayne Huizenga por assumir o
comando da Republic Industries — uma holding para uma diversidade de negócios com
sede em Fort Lauderdale, Flórida —, sem aceitar nenhum salário ou bônus naquele ano.
Cerca de dois anos depois, a Republic recebeu menos aplausos, quando 750 gerentes seniores
da organização, incluindo Huizenga, receberam opções no preço de exercício que as ações
haviam atingido alguns dias antes da concessão das opções — por acaso o menor em quase
três meses. Comentaristas experientes caracterizam esse procedimento como um desvio da
prática convencional de estipular o preço de exercício da opção mediante o preço das ações
da empresa no fechamento do negócio no mesmo dia da concessão ou no dia anterior. De
acordo com os relatórios, as opções de Huizenga geraram lucro de 2,7 milhões de dólares.
Esse tipo de negociação provavelmente torna fácil esquecer o salário sacrificado. Não se
trata de um acordo disponível para a maioria dos funcionários.
Compare o efeito da reprecificação das opções dos executivos sobre os funcionários
comuns com os efeitos seguramente causados pelo modo como Lew Platt, ex-CEO da
Hewlett-Packard, negociou as suas ações da empresa. Um grande pacote de ações
da Hewlett-Packard, que Platt recebera em 1996, se tornaria sua propriedade três anos
mais tarde se, na época, o desempenho da empresa tivesse cumprido uma série de critérios
preestabelecidos. Contudo, se as expectativas não fossem atingidas, Platt perderia as ações.
Esse benefício circunstancial era um incentivo para se sobressair.
Avaliações feitas, passados os três anos, revelaram que o desempenho da empresa
não havia conseguido transpor o limite crucial. Mas nem a reprecificação nem pagamentos
compensatórios propiciaram a Platt um resgate especial. Apesar do seu salário (1,8 milhão
de dólares) e as opções, a remuneração total de Platt caiu 75 por cento naquele ano. Ele e
a empresa permaneceram fiéis à promessa original. As ações, cujo valor estimado era de
2,4 milhões de dólares, foram devolvidas.
Superar as metas de desempenho certamente teria propiciado um resultado melhor
para todos os envolvidos. Mas, se isso não ia acontecer, não importavam as razões, ao
menos Platt e a Hewlett-Packard evitaram um duplo malefício ao resistir à tentação de
invalidar as regras, mandar mensagens de exclusão à força de trabalho e desgastar os
vínculos de identificação organizacional dos funcionários.
A reprecificação (incluindo a variação inovadora da Republic) desvincula a remunera-
ção do desempenho e, assim, destrói o apelo motivacional das opções. Essa tática remove o
incentivo para que os recebedores pensem como proprietários. Eles vencerão, independen-
temente da boa ou má atuação no jogo. Mesmo sem a reprecificação, as opções em geral
não apresentam um benefício motivacional, porque o prazo de carência praticamente ga-
rante uma vitória.
No caso de a opção de ações propiciar aos portadores um longo tempo para executar
o privilégio (estendendo-se às vezes por até dez anos), existe a possibilidade de esperar até
não estar mais no cargo, passando pelas oscilações normais da Bolsa, até que o preço da
ação seja maior do que o preço de exercício da opção estipulado, por razões que podem não
ter nenhuma correlação com suas decisões nos negócios.
Outro jogo que os líderes fazem com as opções chama-se “rescisão”.* Quando as
empresas lhes concedem esse direito, os líderes não precisam se afligir caso o valor das
ações caia após executarem suas opções e adquirirem cotas. A rescisão simplesmente
cancela a compra e recebe-se dinheiro de volta. Evaporam-se não só as perdas, como
também os benefícios motivacionais da remuneração por desempenho.*!
Uma variação desses planos, incapaz até mesmo de simular que está promovendo o
incentivo individual, ocorre quando os líderes, às vésperas de se aposentarem, conferem a si
próprios opções de ações. Em 1999, por exemplo, pouco antes da aposentadoria do seu
CEO, em 30 de abril, a Warner-Lambert deu-lhe uma concessão para a compra de 392 mil
cotas das suas ações; o CEO da Gillette aposentou-se alguns meses depois com a opção de
800 mil ações.” Segundo T. A. Stewart, jornalista da Fortune, com privilégios como esse,
as opções são “caridade, não capitalismo... Capitalistas legítimos doam dinheiro real...”*
Até as pensões em geral são ajustadas de um modo que amplia a lacuna entre os
líderes e os demais funcionários. Esses planos normalmente substituem apenas 20 a 30 por
cento da remuneração que os trabalhadores médios receberam no último ano de emprego,
mas substituem entre 50 e 100 por cento da remuneração dos executivos seniores. São
negados à maioria dos membros da força de trabalho melhorias no padrão de vida, que por
sua vez são concedidas a esses executivos. E, quando o tempo de serviço faz parte da
fórmula de cálculo das pensões, os funcionários são quase sempre limitados aos histórico
real de trabalho, enquanto os líderes, não raro, ganham anos, até décadas, adicionais na sua
contagem.
Uma mudança inesperada nesses planos, utilizados pela FleetBoston Financial
Corporation, ocorreu quando seu ex-CEO Terrence Murray se aposentou. A empresa revi-
sou a fórmula de cálculo da aposentadoria de modo que fossem incluídos ganhos nas opções
de ações. Esse acréscimo, considerado não usual por especialistas em remuneração, au-
mentou a pensão de aposentadoria de Murray de 2,7 milhões para 5,8 milhões de dólares.
Numa época em que as empresas estão adotando planos que diminuem os passivos,
ocasionalmente permitindo a elas economizar muitos milhões de dólares com benefícios em
excesso e ao mesmo tempo reduzindo a renda média de aposentadoria dos funcionários, as
organizações fazem com que a pensão dos executivos que detêm o poder seja calculada de
acordo com a forma original, mais lucrativa. Ironicamente, mesmo que os líderes usufruam
de prosperidade excessiva em função de todos esses privilégios, eles não precisam se preo-
cupar. Muitos também concederam a si próprios um acordo final especial, não disponível
para os demais funcionários: os benefícios da aposentadoria podem ser trocados por um
fundo** com seguro de vida. Os ativos desse fundo podem ser repassados aos herdeiros do
executivo sem taxas ou impostos. É um acordo lucrativo. Conforme declaração pública da
* No original, rescission (N. do RT).

** No original, life insurance trust (N. do RT.).
Hershey Foods Corporation, “o objetivo da pensão suplementar é oferecer aos executivos e

funcionários da alta gerência meios de manter, na aposentadoria, o padrão de vida conquis-
tado”.3
A mensagem é arrogante e de exclusão. Na verdade, ela quer dizer: As diferenças
entre nós não estão, nem precisam estar, em conformidade com nenhuma regra de
justiça ou egiiidade... Fazemos parte da classe de pessoas que detêm o poder de
recompensá-los a partir de regras, das quais podemos nos isentar, se quisermos. Nós
lhes pagaremos o que essas regras exigirem e pagaremos a nós mesmos de acordo
com os padrões aplicáveis a pessoas como nós.
Privilégios, Lucros e o Interesse dos Acionistas

Criar reservas financeiras especiais para executivos poderosos e privilegiados pode ter
alguma justificativa, se houver evidência de que esses benefícios impulsionaram o desem-
penho corporativo. Mas provas que contradizem isso foram extraídas de um estudo realiza-
do pela Virginia Tech/Universidade de Boston segundo o qual empresas que aplicavam essa
tática apresentavam efetivamente desempenho pior do que o dos concorrentes. William
Gerard Sanders, da Brigham Young University, pesquisou as atividades de 250 grandes
empresas norte-americanas entre 1991 e 1995, e seu estudo levanta sérias questões sobre
o efeito da concessão de opções sobre o julgamento empresarial dos seus portadores.
O estudo revelou que, quando altos executivos detinham grande número de opções,
havia um aumento na ocorrência de aquisições, desinvestimentos e outras atividades que
tendem a produzir elevações de curto prazo na cotação das ações.” Acredita-se que o
interesse pessoal dos líderes também tem influenciado seu apoio a fusões questionáveis e à
disseminação de informações distorcidas sobre os resultados dos negócios.'* O certo é que
essas decisões às vezes consideram os interesses corporativos no longo prazo — e outras
vezes não. Por exemplo, sob certas circunstâncias, cortar custos de pessoal, pesquisa e
desenvolvimento, equipamentos e produção e reduzir descontos a clientes fiéis pode melho-
rar tanto o balanço anual como a cotação das ações, mas com o custo de um efeito tóxico
sobre as perspectivas de longo prazo da empresa.
Depois de analisar o uso de megaconcessões de opções de ações no ano, um artigo de
1999 da revista Fortune concluiu: “As empresas gostam de argumentar que as opções
vinculam os interesses do CEO aos dos acionistas e ajudam a alavancar o preço das ações.
Não acreditem nisso... As opções são uma proposta sem controle ou restrição, sem risco de
prejuízo, para os CEOs”. O artigo cita um estudo realizado pelo boletim informativo do
Analyst's Accounting Observer segundo o qual sete entre dez empresas que concedem a
maioria das opções (medido em termos de opções concedidas como percentual do total de
ações da empresa), em um período de três anos, teve desempenho inferior ao S&P 500.”
Após pesquisar a remuneração de executivos em centenas de empresas, Graef Crystal,

um especialista no assunto, demonstrou haver pouca relação entre a remuneração dos exe-
cutivos e o desempenho organizacional. Crystal começou agrupando essas empresas em
quatro categorias: grandes, com capitalização de mercado entre 1,6 e 87 bilhões de dólares
e receita entre 201 milhões e 152 bilhões; médias, com capitalização entre 434 milhões e 1,6
bilhão e receita entre 400 mil e 15,8 bilhões; pequenas, com capitalização entre 133 milhões
e 433 milhões e receita entre 70 mil e 7 bilhões, e muito pequenas, com capitalização entre
1,4 milhão e 132 milhões e receita entre 10 mile 1,1 bilhão.
Ao avaliar a remuneração dos executivos nesses grupos, Crystal descobriu que ela
não está vinculada nem ao desempenho nem ao porte da empresa. Nas grandes, apenas
17,7 por cento da remuneração dos executivos dependia do desempenho corporativo e
quase 76 por cento era arbitrário. Nas outras três categorias, a situação era ainda pior. A
parcela arbitrária aumentava para aproximadamente 82 por cento nas empresas médias, 89
por cento nas pequenas e 90 por cento nas muito pequenas, enquanto a parcela vinculada
ao desempenho se reduzia para 15, 10 e 10 por cento, respectivamente. Vale ressaltar que
uma ocorrência potencialmente fatal de criação do limite nós/eles apresentando-se nas
pequenas empresas foi que os salários dos CEOs geralmente superavam os lucros da orga-
nização após a incidência dos impostos!
Os artifícios de que os líderes lançam mão para se concederem meios privilegiados de
remuneração fazem mais do que ridicularizar as regras da remuneração por desempenho
que tão vigorosamente eles exaltam. Tais artifícios também ameaçam os interesses dos
acionistas. Consideremos o caso do líder da AT&T, C. Michael Armstrong. De acordo com
os relatórios, ele recebeu da empresa um pacote isento de riscos, envolvendo 224.561 ações.
Se, em outubro de 2003, essas ações estiverem valendo 10 milhões de dólares ou mais,
serão de Armstrong, que então poderá fazer com elas o que bem entender. Se o valor nessa
data for menor — provavelmente você espera ler que “ele receberá menos”. Errado! Se
elas valerem menos que $10 milhões, a AT&T completará a diferença.”
Esse acordo desvincula a remuneração do desempenho e reduz o valor das ações dos
acionistas da AT&T: se o valor das 224.561 ações cair para menos de 10 milhões de dóla-
res, a obrigação da empresa de pagar a diferença na verdade implica efetivamente que os
interesses dos acionistas serão afetados de forma negativa por um declínio nos ativos da
empresa equivalente à quantia a ser paga para cobrir a diferença entre o valor das ações e
os 10 milhões. Mencionar esse efeito prejudicial é importante porque os líderes em geral
utilizam a proteção dos interesses dos acionistas como defesa contra as alegações de que
as decisões por eles tomadas prejudicam os interesses dos funcionários.
Do mesmo modo, os interesses dos acionistas são adversamente afetados quando as
empresas concedem opções excessivamente amplas aos executivos. Um estudo de 1996,
conduzido pelo Investor Responsibility Research Center, com mais de 80 por cento das
empresas listadas na S&P 500 concluiu que, devido às opções emitidas naquele ano, os
acionistas perderiam em média 9,2 por cento da participação nas empresas em que investi-
ram.? As opções também podem ser utilizadas para distorcer o lucro de uma empresa.
Durante audiências realizadas no Congresso dos Estados Unidos, em fevereiro de 2002,
Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, resumiu em uma frase como isso ocorre: “Essencial-
mente, o que se faz é emitir opções de ações para reduzir o custo da remuneração e, assim,
aumentar a lucratividade”. *
Essas revelações podem levá-lo a saber como estão sendo remunerados os executi-
vos das empresas das quais você é acionista. Confira as letras miúdas e leia nas entrelinhas.
Para garantir a receita, qualquer que seja o desempenho, as medidas tomadas por muitos
desses líderes para se auto-recompensarem quase sempre elevam os custos para os acio-
nistas, sem nenhuma contrapartida no que diz respeito ao incentivo para trabalhar bem ou
com bom senso. Além disso, como as regras que os líderes impõem aos funcionários são
diferentes daquelas que aplicam a si mesmos, os planos de remuneração das organizações,
como os que apresentamos, promovem a alienação dos trabalhadores.
A *remuneração diferida”, como é usualmente praticada, constitui outro bom exemplo
de um plano com implicações danosas. Esse tipo de remuneração, disponível apenas para a
alta administração, não se compara a ferramentas financeiras, como o IRA, SRA ou 401K,*
extensivamente aplicadas à força de trabalho. Para começar, os restritos limites de fundos
estipulados pelo governo nos investimentos em tais ferramentas não se aplicam aos planos
de remuneração diferida. Além disso, muitas empresas ajudam a aumentar os ativos que
silenciosamente os executivos incluem nesses planos, não só garantindo um nível de retor-
no, como também efetuando uma contribuição liberal de fundos de montante igual à contri-
buição dos beneficiários do plano.
Por exemplo, em 2001, um artigo do Wall Street Journal revelou que o plano da
General Electric permitiu ao seu ex-CEO, Jack Welch, diferir até 90 por cento de um salário
de 3,4 milhões de dólares, procedimento que lhe garantiu retorno de 12 por cento sobre o
valor diferido.” Mediante acordo semelhante em 1995 obtiveram-se o aumento de 3,5 por
cento da contribuição da General Electric, atingindo o mesmo montante que a contribuição
individual, e a promessa de remunerar os fundos investidos com 14 por cento de juros até
1999. É óbvio que nenhum acordo semelhante foi feito para melhorar os planos de pensão
de grande parte dos outros funcionários.
* IRA, no original Individual Retirement Account, é uma conta de investimento para aposentadoria com
incentivos fiscais, dedutibilidade do investimento efetuado e ganhos não taxados enquanto não houver
retirada, para a qual há restrições antes da aposentadoria. SRA, no original Supplemental Retirement Annuities,
é outra maneira de investir recursos para complementar a renda na aposentadoria. Trata-se de investimento
voluntário, abatido do salário e dedutível do imposto de renda, com diferimento dos ganhos sobre os rendi-
mentos até que sejam efetuadas as retiradas. 401K é uma seção da legislação sobre o imposto de renda dos
Estados Unidos, no original Internal Revenues Code, que em 1978 autorizou os funcionários a fazer contri-
buições para o plano de aposentadoria patrocinado pela empresa. Como nas formas anteriores, o investimen-
to é dedutível da renda individual e os ganhos somente sofrem taxação nas retiradas (N. do RT.).
Contratos de garantia de renda* são outro benefício não salarial disponível somente
para a alta direção com vistas a proteger seu bem-estar financeiro, no caso de perda do
emprego devido a mudanças de controle acionário. Essencialmente, trata-se da promessa
de pagamento de um pacote de rescisão incrementado (em geral três vezes o salário anual,
mais bônus) e de dinheiro para cobrir os custos adicionais de impostos na ocorrência de
mudança do controle. Portanto, esse benefício cria dois grupos: um, formado por toda a
força de trabalho, comparativamente possui pouca proteção no emprego. Está sempre à
mercê da nova organização. O segundo grupo conta com uma pequena força de elite,
constituída por executivos seguros por trás da fortaleza financeira que construíram para
eles próprios. Essa fortaleza não só os protege contra as devastações da instabilidade na
empresa sob nova direção, como também lhes oferece bom incentivo financeiro para mudar
o controle acionário, independentemente dos benefícios que possa acarretar para a organi-
zação, os funcionários ou a comunidade.
Mesmo quando não são oferecidos contratos de garantia de renda, alguns líderes fa-
zem acordos relacionados a fusões/aquisições que não são extensivos aos demais funcioná-
rios. Quando o Deutsche Bank adquiriu o Bankers Trust, Frank Newman, CEO da segunda
instituição, fechou um acordo supostamente irrecusável: se continuasse a trabalhar, teria
garantidos 11 milhões de dólares ao ano, durante cinco anos, e, se pedisse demissão sob
certas circunstâncias, também receberia o mesmo valor, por igual período de tempo. Ele
pediu demissão.
Richard Notebaert, ex-CEO da Ameritech, fez um acordo semelhante quando sua
empresa foi adquirida pela SBC. Ele poderia ter continuado a trabalhar. Mas, se pedisse
demissão, aparentemente teria direito a uma rescisão de cerca de 15 milhões de dólares,
além da garantia de 7 milhões ao ano, por dois anos, atuando como consultor da empresa.
Notebaert também pediu demissão.
O último CEO do Bank America, David Coulter, pediu demissão um mês depois que o
NationsBank comprou o Bank America. Segundo informações, garantiram-lhe 5 milhões de
dólares ao ano, pelo resto da vida, independentemente de permanecer ou não na nova
empresa. Ele optou por sair.“
Geoffrey Colvin, que relatou esses episódios na revista Fortune, explicou que todos os
comportamentos questionáveis acima descritos são legais. A sua preocupação era como os
conselhos de administração das empresas gastam o dinheiro dos acionistas. Ele se preo-
cupava também com a impressão que isso dá. E a impressão, concluiu Colvin, é de que algo
não cheira bem. Com tais acordos, fica muito fácil para os altos executivos desprezarem os
custos futuros para a empresa, os funcionários e a comunidade ao seu redor. A mensagem
transmitida é arrogante, alienadora e diz: “Eu estou bem. Você que se vire”.
* No original, gross-ups (N. do RT.).

Acionistas aplicados que analisam os registros da empresa podem encontrar sem difi-
culdade outros exemplos de benefícios destinados aos líderes não vinculados ao desempe-
nho, prejudiciais aos interesses financeiros dos acionistas e alienadores no que diz respeito
aos funcionários. O Wall Street Journal divulgou que Robert Shaye, presidente do conse-
lho de administração e CEO da New Line Cinema, recebeu um empréstimo em que ele não
apresentava nenhuma garantia e sem juros de 750 mil dólares para a compra de uma casa;
Gerald Levin, CEO da Time Warner, fazia uso de três casas em resorts (duas em Aspen e
uma em Acapulco) e de seis aviões particulares da empresa, e os executivos da Sony
desfrutavam de vôos em um dos sete jatos da empresa e de jantares no clube Sony, em
Nova York, pagos pelas unidades de trabalho.
Em 1993, a Baxter International Inc., empresa de suprimentos hospitalares em Chica-
go, cortou 4.500 postos de trabalho e divulgou um prejuízo líquido de 198 milhões de dólares.
Nesse mesmo ano, seu CEO, Vernon Loucks, teve 33.450 dólares em mensalidades de
clubes pagos pela empresa, que supostamente também desembolsou 79.600 dólares pelo
uso do avião da organização por Loucks e sua família.”
Nem a economia em planos de saúde é um sacrifício que atinge igualmente todos os
membros da empresa. Os líderes estão sempre isentos das limitações impostas aos demais
funcionários.
Por exemplo, o plano de saúde da Charles Schwab Corporation parece caracterizar-
se por elementos que certamente transmitem mensagens de exclusão. Os funcionários de-
vem obter a autorização de um clínico geral credenciado para recorrer a um especialista ou
a um hospital. Os executivos têm escolha ilimitada. Os funcionários pagam pelo uso de
médicos e hospitais fora da rede credenciada. Os executivos possuem cobertura total. Os
funcionários podem gastar até 2.500 dólares com o plano de saúde. Para os executivos,
essa taxa é zero. A Atlantic Richfield, RJR Nabisco, SBC Communications (a controladora
da Southwestern Bell) e a Gannett aparentemente também possuem provisões no plano de
saúde concedidas aos executivos, mas negadas ao restante da força de trabalho.
O plano da Con Edison, empresa de serviços públicos da cidade de Nova York, permi-
te aos funcionários o reembolso de um par de óculos por ano e internação em enfermarias
de hospitais. Aos executivos da empresa oferece-se o reembolso de dois pares de óculos e
internação em quarto particular.
Quando J. Peter Grace adoeceu, W. R. Grace (a empresa) pagou 271 mil dólares em
“serviço particular de enfermagem e despesas relacionadas”. A não-apresentação de um
relatório sobre o benefício acarretou a instauração de uma investigação.*
A Alltel, empresa de telecomunicações com sede em Little Rock, Arkansas, continua
a pagar mensalidades de clubes de campo para o seu CEO aposentado Joe Ford. Durante
dez anos, a IBM fará o mesmo para o ex-CEO Louis Gerstner Jr., além de cobrir as despe-
sas dele com automóvel e escritório. E a FleetBoston Financial Corp. oferece permanente-
mente ao ex-CEO Terrence Murray 150 horas por ano de acesso ao jato da empresa,
subsídios para o sistema de segurança da residência dele, um automóvel com motorista e

escritório com secretária.”
Alguns, como Thomas Curley, editor do USA Today (Gannett), justificam essas dife-
renças na cobertura do plano de saúde dizendo: “É merecido porque somos responsáveis
por trazer receita e gerar lucros”. Pouco convincente. Muitos funcionários trabalham
para gerar lucros, e há evidência considerável de que inúmeros gerentes são pagos por
cometer erros crassos e ser incompetentes, não por produzir lucros.
Graef Crystal calculou em que medida diferentes fatores contribuíram para a variação
na remuneração de 279 executivos. Apenas 9 por cento da remuneração estava associada
ao retorno do acionista. Cerca de 16 por cento relacionavam-se ao porte da organização, e
a baixa remuneração dos CEOs de empresas de serviço público era responsável por adicio-
nal de 7 por cento. Isso significa que 68 por cento da remuneração executiva não estava
atrelada a nenhum fator, muito menos aos que refletissem aumento na lucratividade. A
verdade é que a remuneração dos executivos não deve ser interpretada como reflexo fiel do
desempenho.
Bônus para a Incompetência

As consegiiências para os limites nós/eles dos funcionários são particularmente graves
quando os líderes parecem estar sendo recompensados pelas falhas. Em julho de 1997, a
AT&T destituiu o presidente John R. Walters do cargo, após nove meses à frente da empre-
sa. O pacote de rescisão foi estimado em 26 milhões de dólares. O valor é surpreendente
mediante o comentário de Walter Elisha, diretor, para quem Walters “não possuía a lideran-
ça intelectual necessária para comandar a AT&T”.!
Na mesma época, depois de aproximadamente 18 meses no cargo, Gilbert F. Amelio,
presidente do conselho de administração e CEO da Apple Computer, foi afastado da sua
posição por ter sido “malsucedido na tentativa de reverter a situação problemática da em-
presa”. Durante sua gestão, o prejuízo da empresa foi estimado em 2 bilhões de dólares.
Relatos sobre o montante exato da sua rescisão diferem, estimando-o em 6,7 milhões ou 9,2
milhões de dólares. Qualquer desses dois que seja o valor, é muito alto para alguém que
aparentemente realizou tão pouco.
Entre 1993 e 1996, o preço das ações da Time Warner caiu 15,3 por cento, embora o
índice S&P 500 tivesse aumentado 58,8 por cento. Relatos evidenciam que o desempenho
negativo anômalo da empresa não prejudicou a remuneração do CEO, Gerald Levin, que se
beneficiou de um bônus de 4 milhões de dólares em cada um desses anos e outro no valor de
6,7 milhões em 1998, quando as ações da Time Warner finalmente subiram.*
Por quase uma década, até 1998, o dr. William J. Catacosinos foi CEO da empresa de
serviço público Long Island Lighting Company, conhecida como Lilco. Quando ele assumiu
o cargo, a Lilco estava sobrecarregada de dívidas, adquiridas em virtude da construção da

usina de energia nuclear em Shoreham. O dr. Catacosinos se livrou tanto da unidade de
Shoreham como das dívidas por meio de uma negociação com o Estado de Nova York, que
transferiu os custos aos usuários, aos quais coube pagar a segunda taxa mais alta do país
(naquela época, os usuários do Havaí encabeçavam a lista).*
Mais incômodas foram as afirmações de que, enquanto fazia malabarismo com os
problemas da Lilco, o dr. Catacosinos também “preparava o terreno para uma saída lucra-
tiva da empresa... ”* Se essa era a estratégia, funcionou. Ele deixou a Lilco com um pacote
cujo valor é estimado em 42 milhões de dólares. É especialmente incômodo que tanto esse
pacote como a remuneração anterior ao seu desligamento parecessem inconsistentes com
outros indicadores de desempenho da prestadora de serviços públicos. Sob o comando dele,
além de os contribuintes pagarem contas muito altas, os acionistas receberam retornos
abaixo do padrão. Incluindo a valorização das ações e os dividendos reinvestidos, o retorno
total dos acionistas foi de 451 por cento, ao passo que o retorno médio a investidores em
empresas similares foi de 613 por cento.
Apesar desse desempenho, o salário e os bônus do dr. Catacosinos em 1997, um ano
antes de deixar o cargo, somaram 1,9 milhão de dólares, duas vezes a quantia média paga
aos oito CEOs de empresas de serviços públicos do mesmo porte. Estranhamente, antes da
sua saída, e a despeito do mau desempenho comparativo da Lilco, o dr. Catacosinos rece-
beu dois prêmios por desempenho: um em ações, no valor de 742.500 dólares, e outro em
dinheiro, no total de 743.750 dólares.
Essas excentricidades chamaram a atenção de Graef Crystal. Podemos imaginá-lo
suspirando, ao dizer: “E difícil para mim lembrar de um conjunto de contratos de remunera-
ção tão arranjados em favor do executivo e contrários aos acionistas”.
É claro que sempre é possível argumentar que, sem o trabalho do dr. Catacosinos, a
situação financeira da Lilco teria sido ainda pior. Mas, sem a prova de uma reversão esta-
tisticamente significativa de uma tendência descendente, esse argumento, sem dúvida, deve
ser rejeitado como base para recompensa. Se fosse justificativa válida, o uso do mesmo
raciocínio deveria permitir às organizações a redução do salário dos executivos, apesar da
elevação nos indicadores, com a alegação de que, se outra pessoa que não o executivo
(o dr. Catasinos, digamos) estivesse no comando, a situação financeira da empresa decerto
teria sido melhor. Porém, como parece que esse raciocínio não seria aceito pela maioria dos
administradores seniores, a eles também não deveria ser concedido o direito de usar a
justificativa igualmente frágil de que poderia ter sido pior para defender a remuneração
recebida pelo não-desempenho.
O salário e o desempenho do CEO Robert Allen, da AT&T, também levaram ao
questionamento de como um “executivo principal podia ganhar uma fortuna quando só agre-
gava resultados medíocres à empresa”. Em 1995, a AT&T operou em torno do seu ponto
de equilíbrio. Em seguida, ameaçou demitir 40 mil funcionários e deu a Allen 5,2 milhões de
dólares em opções de ações. Dois anos mais tarde, em 1997, a aparente remuneração por
não-desempenho foi novamente alvo de críticas. Apesar de um desempenho individual

questionável, de lucros desanimadores e da redução contínua de pessoal, a equipe da alta
administração recebeu aumentos substanciais. Um comentarista destacou que “a AT&T
tem sido criticada por várias movimentações estratégicas nos dois últimos anos, incluindo o
ingresso nos serviços de telefonia local, internet e alianças internacionais. Entretanto, no
decorrer de 1996 a empresa pagou ao executivo responsável por estratégia, o vice-presi-
dente executivo John C. Petrullo, a quantia de 908.133 dólares, um aumento de 21 por cento
em salário e bônus”. *”
A história não terminou com Petrullo. A receita da área de serviços ao consumidor da
AT&T declinou, diminuindo 7 por cento no quarto trimestre de 1996, mas o executivo prin-
cipal da área ganhou 896.367 dólares, o que se traduz em um aumento de 37 por cento. E,
segundo relatos, outras empresas ultrapassaram a AT&T na instalação de fibra óptica e
outras tecnologias, mas o executivo no comando de operações de computação recebeu
883.667 dólares, o equivalente a um aumento de 62 por cento.
A peculiar história dos Michaels levanta questões únicas sobre o dilema da remunera-
ção por não-desempenho. Michael Ovitz foi contratado para comandar a Disney Company,
unindo-se a um velho amigo, Michael Eisner, presidente do conselho de administração da
Disney. Logo se tornou evidente que os Michael se davam melhor como amigos do que
como colegas de trabalho.” Incapaz de resolver as diferenças ou conviver com elas, Ovitz
logo se desligou da empresa de Eisner. Para facilitar a sua saída, houve um acordo financei-
ro no valor de 50 milhões de dólares e em opções de ações estimadas em 40 milhões.
Imaginar por que ele recebeu um pacote tão significativo nos leva a algumas possibilidades
desconcertantes: se Ovitz era competente, por que o conselho permitiu que o presidente
Eisner pagasse tanto para se livrar dele? E, se ele não era competente, por que ser benefi-
ciado com um acordo de 90 milhões?
Ocorrências como as que envolveram os Michael, Robert Allen, o dr. William
Catacosinos, John Walters e Gilbert Amelio deixam à força de trabalho e a outros observa-
dores a nítida impressão de que os executivos estão sendo extraordinariamente recompen-
sados pela sua incompetência. O resultado da comparação que fazem os funcionários ao
conceber que a própria incompetência provavelmente lhes trará infortúnio, e não os benefí-
cios que esses executivos recebem, é alienação intensificada e identidade organizacional
reduzida.
Por isso, vamos aplaudir o dr. William H. Joyce, CEO da Union Carbide, cujo pacote
de compensação foi muito diferente daquele dos Michael, Robert Allen, dr. Catacosinos,
John Walters, Gilbert Amelio e muitos outros membros da elite executiva. Segundo um
relatório de 1998, o salário de 800 mil dólares de Joyce dependia de as ações da empresa
alcançarem o valor de 4 dólares cada no ano de 2000. Dezesseis membros da equipe exe-
cutiva de Joyce se uniram a ele e aceitaram pacotes de remuneração que atrelavam 65 por
cento dos respectivos salários ao desempenho. Se, nesse ínterim, a liderança realmente se
destacasse e, em decorrência, os ganhos da Union Carbide atingissem 4,75 dólares por
ação em 1999 e em 2000, os membros da alta gerência poderiam ganhar até oito vezes a
parcela do salário que haviam colocado em risco.”
Como plano de incentivo, o programa da Union Carbide tem mérito por dois motivos.
Primeiro, vincula parcelas da remuneração da equipe executiva a metas de desempenho
mensuráveis que apresentam uma conexão mais explícita com o esforço no trabalho do que
com o preço geral das ações (neste caso, são os lucros, mas em outras circunstâncias o
padrão variável utilizado poderia ser o progresso tecnológico, o desenvolvimento de pessoal ou
a produtividade). Segundo, tem mérito devido ao tamanho potencial das recompensas que
podem ser conquistadas. As parcelas da remuneração que constituem incentivo e que se
caracterizam por pequenos aumentos a uma grande base são artimanhas de relações públicas
com pouca influência sobre o comportamento do profissional. Para se tornar um incentivo
significativo, a parcela deve ser alta e claramente vinculada ao esforço no trabalho.”
Além do valor como incentivo aos membros da equipe executiva do dr. Joyce, o plano
da Union Carbide envia aos funcionários da empresa uma mensagem importante de inclu-
são. Supondo que as metas de desempenho sejam um avanço, ao reduzir a parcela de
remuneração garantida, a equipe executiva transmite à força de trabalho a mensagem:
“Estamos no mesmo barco”, em vez de “Estamos apostando a sua carreira nas nossas
decisões empresariais, não a nossa”.
Recrutamento e Retenção
Além do argumento de que nós geramos os lucros, o recrutamento e a retenção de
executivos são em geral apresentados como justificativas para a aplicação de um conjunto
de regras de compensação para os executivos e de outro, totalmente diferente, para os
demais. Alega-se que, se esses elementos de persuasão não fossem oferecidos, as empre-
sas testemunhariam, impotentes, os concorrentes contratarem os indivíduos mais talentosos.
As evidências comprovam que essa suposição é falsa.
Uma comparação de dois anos de mais de cem empresas que alteraram o preço das
opções com outras que efetivamente não o fizeram relevou que a rotatividade para os
recebedores das opções na verdade piorou! A deserção de líderes foi de duas a quatro
vezes maior nas empresas que alteraram o preço de exercício do que naquelas que segui-
ram a política de não alterar o preço da opção.
É claro que, como tantas profecias que se concretizam, o receio de perder talentos
para os concorrentes é auto-reforçado, porque um dos subprodutos da solução do Devemos
dar incentivos especiais para o recrutamento e a retenção é uma escalada constante de
pacotes de remuneração cada dia mais tentadores para a alta administração.
Agora que o ciclo de escalada está em curso, é difícil rompê-lo. O talento poderá de
fato ir para outro lugar (a menos que as outras empresas também decidam abandonar o
barco), os colegas provavelmente se aborrecerão com qualquer um que tente interromper o
ciclo, ameaçando o crescimento das receitas futuras, pois acarretará a diminuição da pro-
porção dos aumentos futuros. Em resumo, o interesse próprio dos executivos está traba-
lhando contra qualquer motivo que possam ter tido para barrar essa profecia que se auto-
realiza: Todos estão fazendo isso; por isso vamos fazer também.
O problema é que os indivíduos capazes de influenciar as decisões sobre o tema quase
sempre fazem parte do grupo que se beneficia da maré crescente da remuneração. Por
exemplo, em geral são os altos executivos que ou selecionam diretamente seus consultores
externos em remuneração ou têm grande influência na sugestão aos comitês de compensa-
ção do conselho de administração no que diz respeito aos consultores que devem ser con-
tratados.? Diante desse nível de envolvimento dos potenciais beneficiários da recomenda-
ção dos consultores, ninguém deve se surpreender ao saber que as empresas pesquisam
para contratar consultores. Na verdade, a evidência de um estudo com 1.197 empresas
conduzido pelo Investor Responsibility Research Center revela que 43 por cento dos comi-
tês de remuneração dos conselhos de administração incluem membros com vínculo comer-
cial atual ou anterior com a empresa.? Acrescente a esse percentual um número não
especificado de outros diretores que secretamente anseiam por futuras ligações comer-
ciais com a empresa. Surge então um volume de evidências circunstanciais que acusam a
alta administração de usar sua posição de influência para conferir a si mesmos privilégios
completamente indisponíveis aos demais membros da força de trabalho. E assim aumenta o
distanciamento.
Ironicamente, as evidências sobre os efeitos dos grandes incentivos de recrutamento
sobre a retenção de executivos demonstram que a estratégia Vamos comprar a lealdade
deles lança as sementes do fracasso. Um estudo de 1996 realizado pela Executive
Compensation Reports revelou que, apesar dos polpudos bônus de recrutamento, dois
anos após a contratação, menos de metade dos executivos recrutados permanecia na em-
presa que os contratara.“* E, no Vale do Silício, um relatório de 1999 mostrou que a cada
ano as empresas perdem cerca de um quinto dos funcionários para a concorrência, que
simplesmente incrementao atrativo financeiro dos pacotes de recrutamento.“ Talvez, quando
as empresas enaltecem o próprio interesse do profissional como a razão dominante para
juntar-se a elas, elas estejam criando um clima motivacional que inclina os contratados a
migrar rapidamente para a primeira proposta mais alta.
O Que É Justo?
Seria um prazer se, a esta altura, pudéssemos apresentar uma fórmula capaz de definir
como a relação entre a remuneração de executivos e a remuneração média dos demais
funcionários afeta as mensagens de inclusão e exclusão. Mas, infelizmente, isso não é
possível. O melhor que há disponível é um princípio geral rudimentar: se houver mensagens
de inclusão que levem os funcionários a ver a empresa como nós, e não como eles, então as
regras sobre remuneração nas organizações devem ser julgadas justas pelos funcionários.
Quando a maioria dos líderes de uma empresa parece estar gananciosamente ganhan-
do dinheiro por meios questionáveis em detrimento dos funcionários e acionistas, valendo-se
de regras que os protegem ao mesmo tempo que deixam os demais vulneráveis ou promo-
vendo, em benefício próprio, mudanças nas regras pelas quais as recompensas são distribuí-
das, suas atitudes são vistas como injustas. Em resumo, as práticas de remuneração tendem
a ser consideradas “justas” quando apresentam as seguintes qualidades: são consistentes
(aplicadas igualmente no decorrer do tempo e entre os diversos grupos), imparciais (sem
privilégios ou desvantagens para aqueles que não são racionalmente relacionados com o
trabalho), exatas (baseadas em dados confiáveis), passíveis de correção (com meios aces-
síveis e confiáveis para exercer influência na ocorrência de disputas), representativas de
vários interesses (estruturadas de um modo que claramente reflita os anseios variados dos
membros da organização) e éticas (de acordo com os códigos aceitáveis de conduta para o
gerenciamento de transações sociais).
Sistemas injustos de remuneração, desprovidos dessas qualidades, acabam se trans-
formando em mensagens de exclusão que contribuem para a alienação dos funcionários
porque os gerentes estão dizendo: “Nós estamos sendo tratados de modo justo, mas eles
não precisam ser tratados assim”. Pesquisas documentaram repetidas vezes que os siste-
mas injustos são a causa de mau desempenho profissional, falta de cooperação, altas taxas
de roubo e distanciamento tanto físico como psicológico.”
Embora os seis atributos que acabamos de citar possam servir de diretrizes para o
exame de quaisquer práticas corporativas de remuneração, por lhes faltarem especificações
objetivas, são vulneráveis a erros, em benefício próprio, de julgamento subjetivo. É bem
provável que os líderes que inventaram, endossaram e implementaram as práticas e obtive-
ram lucros com elas as julgarão mais favoravelmente do que os funcionários que consistem
em meros alvos passivos.&
Raiva, no lugar de identificação com a empresa, provavelmente será a reação da
força de trabalho às violações dos seis atributos de justiça. Pode ter sido isso que aconteceu
na Columbia Falls Aluminum Company há alguns anos. De acordo com relatórios, em 1985
a empresa fechou um acordo com os funcionários de que a redução salarial de 15 por cento
seria compensada pela participação nos lucros. Embora a Columbia Falls não estivesse
gerando lucro na época, a ameaça sombria de fechamento tornou o acordo uma opção
aceitável.
Talvez a promessa de participação nos lucros tenha sido bem-sucedida como incentivo
para a melhoria comportamental no ambiente de trabalho, porque, um ano depois, a empre-
sa registrou lucro. Em seguida, B. W. Duker, principal acionista da Columbia Falls, distribuiu
os lucros entre os funcionários, cumprindo a promessa de que “um dólar no seu bolso será
um dólar no meu”. Após esse auspicioso início, entretanto, Duker e seu sócio minoritário,
Jerome Broussard, aparentemente introduziram uma mudança unilateral nas regras de re-
muneração, uma vez que concederam a eles mesmos aproximadamente 3 dólares para
cada 1 que deram aos funcionários.
Duker e Broussard conseguiram realizar essa distribuição, por intermédio da canaliza-
ção dos lucros da Columbia Falls para a Eural, uma “shell company"* nas Ilhas Cayman.
Segundo eles, nada de errado estava ocorrendo: a empresa no exterior era utilizada apenas
como chamariz para clientes que não estivessem favoravelmente dispostos a fazer negó-
cios com a Columbia Falls Aluminum.
Os funcionários acabaram por exigir o que acreditavam lhes pertencer por direito.
Durante a prolongada batalha judicial que se seguiu, Duker e Broussard propuseram um
acordo no valor de 12 milhões de dólares (rejeitado), de 50 milhões (também rejeitado) e de
97 milhões (aceito).
Há um breve epitáfio para essa exibição de aparente avareza gerencial. De acordo
com um relatório, em 1998 Duker foi processado por um dos seus ex-advogados, que reivin-
dicava um bônus não pago no valor de 3 milhões de dólares, ao qual tinha direito por ter
mantido o acordo final com os funcionários abaixo dos 100 milhões de dólares.”
A ganância é inimiga da justiça. Ela estimula a inconsistência e a parcialidade, além de
motivar o uso seletivo de dados, resistência, dogmatismo, desprezo pela opinião alheia e até
comportamento antiético. Um grande problema da ganância dos líderes, geralmente não
reconhecido, é o que o ato revela sobre a consideração pelos outros funcionários. Os atos
dos líderes não só afetam de maneira negativa a distribuição de recompensas, como tam-
bém comunicam aos funcionários/vítimas que os executivos gananciosos não se importam
com o seu bem-estar. O comportamento ganancioso não é compatível com o vínculo emo-
cional. Nós não prejudicamos, de maneira egoísta, nenhum de nós. Os funcionários que são
alvo da ganância da alta administração deduzem, com razão, que são vistos como eles, não
como nós. Ao reconhecerem que os diretores os excluíram, reagem excluindo também. De
acordo com o seu ponto de vista, o ícone corporativo é afastado do nós da fronteira, apro-
ximando-se do território do eles. Quando as empresas são classificadas como eles, a regra
de ouro não é aplicável, há uma diminuição do interesse pelos resultados organizacionais e
os funcionários se sentem psicologicamente livres para perseguir objetivos egoístas, de inte-
resse próprio.
Recompensando-nos
Os planos de remuneração podem constituir um meio estrutural de remediar o próprio inte-
resse em todos os níveis hierárquicos. Certa vez, ao ser indagado se se sentia motivado por
* Shell company é uma empresa privada, algumas vezes baseada em um paraíso fiscal (como as ilhas
Cayman), sem ativos permanentes, cujos proprietários podem utilizar um certificado com nome fantasia
ou ações ao portador para dificultar a identificação (N. do RT.).
opções de ações, o CEO da General Electric, Jack Welch, hoje aposentado, respondeu:
“Certamente”.”! E parece que Welch pratica o que prega. Ele estabelecia e controlava
metas claras de desempenho para seus funcionários diretos, esperando que, por sua vez,
estes fizessem o mesmo com os deles. Aumento salarial, bônus e concessões de opções por
ações estavam, consequentemente, atrelados à realização das metas. “O resultado”, segun-
do um observador, “é efeito cascata das medidas objetivas de desempenho e de avaliação
de desempenho, bem como da utilização da avaliação para a determinação das recompen-
sas pela performance”.» 72
Os efeitos motivadores dos planos financeiros devidamente implementados não são pe-
culiares à General Electric e a Jack Welch. Um estudo conduzido pelo United States General
Accounting Office* revela que, em comparação com empresas similares, aquelas com pro-
gramas de remuneração que oferecem aos funcionários um investimento pessoal nos resulta-
dos empresariais obtêm maior lucro, maior receita e maior comprometimento deles. Essas
empresas também enfrentam menos queixas, faltas e rotatividade de pessoal.”
Pelo menos dois outros estudos, mais recentes, confirmam as conclusões do General
Accounting Office. Um deles, feito pela Wyatt em 1997, revelou que os retornos ao acio-
nista eram maiores nas empresas com planos de incentivo que vinculavam o desempenho à
remuneração.”* O outro, de 1993, do Ministério do Trabalho dos Estados Unidos, analisou
27 investigações econométricas e concluiu que a produtividade era de 3 a 5 por cento maior
nas organizações com planos de distribuição de lucro do que naquelas que não contavam
com esse tipo de estratégia. Quando a United Technologies estendeu a participação nos
lucros aos 1.500 funcionários não sindicalizados que trabalhavam em uma fábrica em North
Berwick, Maine, houve uma “melhoria extraordinária”, que resultou em um pagamento de
1.500 dólares a cada funcionário.”
Empresas com planos de participação nos lucros, como sugere o termo, usam os
indicadores de lucratividade a fim de determinar a distribuição de recompensas. Por outro
lado, aquelas com planos de participação nos ganhos utilizam os aumentos de produtivi-
dade, e não dos lucros, como indicador métrico para determinar a distribuição. A evidência
dos benefícios da participação na receita, entretanto, é igualmente positiva. Em um estudo
sobre 38 empresas que adotaram a participação na receita, o ganho médio em produtividade
era maior do que 22 por cento.”é
A McKay Nursery, empresa agrícola em Waterloo, Wisconsin, reconhece o valor de
um plano de remuneração devidamente elaborado. A empresa emprega 60 trabalhadores
em período integral e até 100 em meio período. Em 1984, adotou o Esop (Plano de Opção de
Ações para os Funcionários, do inglês Employee Stock Option Plan), com o intuito de
permitir que todos os trabalhadores participassem do plano de participação nos lucros.
Mediante a história da McKay, não surpreende que até os trabalhadores migrantes de meio
* — GAO, Escritório Geral de Contabilidade dos Estados Unidos (N. do RT).

período pudessem candidatar-se à participação. Muito antes de as empresas do ramo faze-

rem isso, a McKay já oferecia o pagamento de horas extras aos trabalhadores migrantes e,
sete anos antes de adotar o Esop, permitiu a esses funcionários aderir ao plano de participa-
ção nos lucros existente à época.”
O presidente da McKay, Griff Mason, disse: “No início, a principal motivação era
idealista. Mas também pragmática. Esses migrantes são essenciais ao funcionamento da
empresa. O trabalho agrícola não é empolgante, e isso ajuda a atrair pessoas”. E Corey
Rosen, diretor da National Conference for Employee Ownership, acrescentou: “A idéia da
McKay é que, se você tratar essas pessoas como seres humanos, elas voltarão todo ano, e
com isso se cortam custos de treinamento, se conquistam funcionários fiéis e se promove a
seleção de trabalhadores”.
As observações de Mason e de Rosen são endossadas por Gilberto Heredia, um migrante
que ascendeu a um cargo de período integral, e por sua esposa, Eva. Heredia afirmou que
os benefícios oferecidos pela McKay “fazem com que você queira se envolver com a
empresa e dar o melhor de si”. Essas palavras revelam como os planos de remuneração
afetam o vínculo emocional entre funcionários e empregadores e o comportamento profis-
sional em prol da organização. Aposto que Heredia apagaria luzes que estivessem desne-
cessariamente acesas na McKay.
Infelizmente, apesar de toda a evidência empírica e anedótica, em 1998 apenas 5
milhões de trabalhadores nos Estados Unidos receberam opções de ações (o equivalente a
cerca de 4 por cento da força de trabalho), e talvez outros 10 milhões (cerca de 7 por cento
dessa mesma força) tenham trabalhado em regime de Esops, com a partilha dos lucros
corporativos.” Após pesquisar 1.800 empresas, William H. Mercer, Inc. relatou em 1999
que, na melhor das hipóteses, apenas a metade oferecia remuneração atrelada ao desempe-
nho aos funcionários não pertencentes aos escalões gerenciais e de vendas.*º
Alguns executivos analisam esses resultados, entusiasmam-se, mas acabam tomando
medidas equivocadas. Eles parecem acreditar que a mera introdução de um plano de re-
muneração que vincule o resultado do funcionário ao desempenho fará com que tudo saia
bem, sem levar em conta como o plano é introduzido ou as características do ambiente
organizacional em que isso se dá. Evidências atuais dizem que estão errados. O vínculo emo-
cional benéfico que pode ser estimulado pelos planos de remuneração estruturados de modo
cooperativo ocorre em empresas que promovem sua inserção em conjunção com outras me-
didas corporativas voltadas à inclusão. A adoção desses planos em meio a um exército de
práticas de pessoal voltadas à exclusão não produz a mesma conseqgiiência positiva.
Um estudo de 1988 publicado pelo United States General Accounting Office compro-
va esse ponto. A produtividade era 52 por cento maior nas empresas que combinavam de
alguma forma a gestão participativa dos funcionários com o senso de propriedade por meio
dos recursos de 401Ks e Esops do que naquelas em que não havia essa conjunção.” Os
funcionários podem até se contentar com a oportunidade de receber uma remuneração
maior quando tais planos são implementados em ambientes de trabalho antes inóspitos, mas,
segundo nos informam anos de comprovação fornecida por pesquisas, esse prazer não
atenuará a resposta à intenção velada dos líderes. Se as circunstâncias ambientais fizerem
com que o plano seja visto como um esforço para manipular, coagir ou corromper, e não
como parte de um esforço genuíno de envolver, a reação ao sistema de remuneração será
adversa. O desempenho pode melhorar até que o antagonismo incite os trabalhadores a
achar maneiras de ludibriar o sistema, no entanto a percepção dos motivos velados do plano
de remuneração irá, em última análise, degradar a iniciativa dos funcionários, seu compro-
metimento, sua lealdade e quaisquer benefícios decorrentes da identidade corporativa.
Se a evidência sobre os benefícios que induzem à inclusão nos planos de remuneração
é consistente e clara, por que são tão escassamente adotados? Por que esses planos são
disponibilizados a uma parcela tão reduzida da força de trabalho? Por que 90 por cento da
força de trabalho relata ter tido experiência com chefes abusivos? Por que tantos execu-
tivos proclamam os benefícios da participação ao mesmo tempo que enviam mensagens
que comunicam aos seus subordinados que eles não possuem a competência necessária
para participar da solução dos problemas?
Lucro e poder são respostas fáceis, óbvias e corretas. Acumular lucro e poder confe-
re aos executivos benefícios tangíveis, assim como a liberdade de agir como bem entende-
rem, sem a restrição das necessidades ou preocupações dos subordinados. Mas há um
terceiro elemento que compõe essa trilogia perversa de motivos: o prestígio.
A tendência humana em fazer comparações sociais estimula os líderes a vangloriar-se
ainda mais do status que alcançaram. À medida que aumentam as riquezas e o poder dos
que podem, sua auto-estima é inflada e diminui sua estima pelos demais funcionários, a
quem os que podem vêem como desprovidos da substância necessária para alcançar altu-
ras tão grandes. Em resumo, além dos benefícios concretos da qualidade de vida que lucro
e poder geram, os executivos acumulam esses dois elementos como meio de aumentar o
prestígio e o senso de valor pessoal. Portanto, sua má conduta é causada pela ganância
tanto social como financeira.
É tentador argumentar que se trata de uma explicação psicológica demais. Por que
não acreditar simplesmente que a ganância financeira dos executivos é o fator que os
impede de fazer uso mais disseminado dos planos de remuneração que induzem a inclusão?
Afinal, as recompensas tangíveis e o poder aliviam os percalços da vida. Aos executivos
envolvidos, pode parecer razoável que, quanto mais cederam aos funcionários, menos terão
para si. Talvez não seja mais do que um caso simples de mais é melhor.
Essa explicação alternativa poderia ser convincente caso os executivos não se com-
portassem com arrogância quando se trata de demonstrar respeito e reconhecimento aos
demais membros da força de trabalho. Como mostraremos nos dois capítulos seguintes, são
ocasiões em que o ganho financeiro não está em questão, e tanto os dados como o bom
senso comprovam que as mensagens de inclusão dos líderes renderiam mais benefícios
corporativos do que as mensagens de exclusão.
- A.B. Fisher, “Readers on pay: many are angry, a few think the big guy is worth it”, Fortune, 8 jun.
1998, p. 276.
Ibid.
Para ser justo, é importante mencionar que, em comparação com empresas de tamanho
similar e com desempenho equivalente para o acionista no período de 1996 a 1998, a remu-
neração de Gerstner estava entre as mais baixas, de acordo com R. Abelson. “Silicon Valley
aftershocks”, New York Times, 4 abr. 1999, p. BU1, BU9.
D.C. Johnston, “Bountiful harvest in managerial suites”, New York Times, 9 jan. 2000, p. 6.
J.S. Lublin, “Net envy”, Wall Street Journal, 6 abr. 2000, p. R1, R3
a
D. Leonhardt, “For the boss, happy days are still here”, New York Times, 1 abr. 2001, p. BU1,
BUB.
D. Leonharat, “Did pay incentives cut both ways?”, New York Times, 7 abr. 2002, p. BU3, BU6-
BU7.
K. Belson, “Learning how to talk about salary in Japan”, New York Times, 7 abr. 2002, p. BU1,
BU12; J. Cassidy, “Who killed the middle class?”, The New Yorker, 16 out. 1995, p. 113-124, e
G. Colvin, “The great CEO pay heist”, Fortune, 25 jun. 2001, p. 64-92.
T. Egan, “Strikers at Boeing point to top management's stock options”, New York Times, 25 nov.
1995, p. 6.
10. S. Greenhouse, “Deeper shade of blue collar”, New York Times, 8 ago. 1997, p. L26.
1. J.A. Champy, “Business 101, the hard way”, New York Times, 16 ago. 1997, p. A21.
12. B. Herbert, “A workers rebellion”, New York Times, 7 ago. 1997, p. A31.
18. A Nucor Corporation, uma siderúrgica de Charlotte, Carolina do Norte, tem um programa
similar. Normalmente, 40 por cento da renda do trabalhador corresponde ao seu salário-base
e 60 por cento é proveniente de bônus que são condicionados ao desempenho.
14. K. Jacobs, “The real thing”, Wall Street Journal, 9 abr. 1998, p. R11.
15. B. Dumaine, “A knockout year”, Fortune, 25 jul. 1994, p. 94-102.
16. J.S. Lublin, “Pay for no performance”, Wall Street Journal, 9 abr. 1998, p. Ri, R4.
17. Ibid.
18. T. Leonhardt, “For the boss, happy days are still here”, op. cit.
19. R.A. Oppel Jr., “Option foe is not so lonely now”, New York Times, 7 abr. 2002, p. BU2.
20. “Work week”, Wall Street Journal, 18 jan. 2000, p. Aí.
21. J.H. Dobrzynski, “New road to riches is paved with options”, New York Times, 30 mar. 1997, p.
F1, FiO-F1.
22. S. Tully, “Raising the bar”, Fortune, 8 jun. 1998, p. 272-278.
28. “Work week”, Wall Street Journal, 18 jan. 2000, p. Aí.
24. G. Morgenson, “It's time for investors to start acting like owners”, New York Times, 24 mar. 2002,
p. BUI.
25. S. Strom, “Even last year, the option spigot was wide open”, New York Times, 3 fev. 2002, p. B1.
26. S. Tully, “Raising the bar”, Fortune, 8 jun. 1998, p. 272.
27. D. Leonharct, “The letter, if not the spirit on option pricing”, New York Times, 1 abr. 2000, p. BUB.
28. J.S. Lublin, “A better way?”, Wall Street Journal, 9 abr. 1998, p. R12.
29. F. Norris, “Stock options are faulted by Buffet”, New York Times, 11 mar. 2002, p. C1, C7.
30 . G. Colvin, “A CEO pay goes negative”, Fortune, 15 mar. 1999, p. 35.

31. F. Norris, “New corporate perk. If the stock falls, cancel purchases”, New York Times, 26 jan.2001,
p.C1.
32. G. Colter, “It's a banner year for CEO pay”, Fortune, 26 abr. 1999, p. 422-424.
38. TA. Stewart, “Will the real capitalist please stand up?”, Fortune, 11 maio 1998, p. 189-190.
34. J.S. Lublin, “Under the radar”, Wall Street Journal, 11 abr. 2002, p. B7, B10.
35. E.E. Schultz, “As firms pare pensions for most, they boost those for executives”, Wall Street
Journal, 20 maio 2001, p. Af, AS.
36. “As some stock prices sag, CEOs win, public loses”, USA Today, 29 abr. 1997, p. 12.
37. A. Bryant, “Feeding the work ethic”, New York Times, 19 abr. 1998, p. WK1, Wk4.
38. D. Leonhardt, “Tell the good news, then cash in”, New York Times, 7 abr. 2002, p. BU1, BU12, e
A. R. Sorkin, “Those sweet trips to merger mail”, New York Times, 7 abr. 2002, p. BU1, BU12.
39. G. Colter, “It's a banner year for CEO pay”, op. cit.
40. J.H. Dobrzynski, “Getting what they deserve?”, New York Times, 22 fev. 1996, p. D1, DO.
41. J.S. Lublin, “Pay for no performance”, Wall Street Journal, 9 abr. 1998, p. R1, R4, e RE.
Silverman, “Heads | win, tails | win”, Wall Street Journal, 6 abr. 2000, p. R4.
42. J.H. Dobrzynski, “New road to riches is paved with options”, op. cit.
43. G. Hitte J.M. Schlesinger, “Stock options come under fire in wake of Enron's collapse”, Wall
Street Journal, 26 mar. 2002, p. Ai, AS.
44. J.S. Lublin, “Under the radar”, op. cit.
45. C. Drew e D.C. Johnston, “Special tax breaks enrich savings of many in ranks of management”, New
York Times, 13 out. 1996, p. 1, 36-37.
46. G. Colvin, “Value driven”, Fortune, 21 fev. 2000, p. 78.
47. “In a cost-cutting era, many CEOs enjoy imperial perks”, Wall Street Journal, 7 mar. 1995, p. B1,
B6.
48. Todo material referente a planos de saúde é originário de A.R. Myerson, “Executives cradled
while medical benefits are cut for rank and file”, New York Times, 17 mar. 1996, p. F1, F1S.
49. D. Leonharat, “Perks make life comfortable, even in retirement”, New York Times, 7 abr. 2002, p.
BUS, e J.S. Lublin, “Under the radar”, Wall Street Journal, 11 abr. 2002, p. B7, B10.
50. A.R. Myerson, “Executives cradled while medical benefits are cut for rank and file”, op. cit.
51. A. Bryant, “How the mighty have fallen, and sometimes profited anyway”, New York Times, 5
jan. 1998, p. D4.
52. A. Bryant, “How the mighty have fallen, and sometimes profited anyway”, op. cit. e J.S. Lublin,
“Pay for no performance”, op. cit.
58. A. Bryant, “Executive cash machine”, New York Times, 8 nov. 1998, p. BU1, BU12.
54. S. Sachs, “Joined in corporate marriage, but divided by style and vision”, New York Times, 1
ago. 1998, p. B2.
55. A. Bryant, “Lilco “golden parachute' woven in advance”, New York Times, 11 jun. 1998, p. B1, B4.
56. R. Lowenstein, “Is chairman Allen of AT&T overpaid?”, Wall Street Journal, 29 fev. 1996, p. C1.
57. J.J. Keller, “AT&T handsomely rewarded top brass”, Wall Street Journal, 27 mar. 1998, p. AS,
A6.
58. A.M. Rosenthal, “Hardtack for the journey”, New York Times, 17 dez. 1996, p. AZ25.
59. J.S. Lublin, “Pay for no performance”, op. cit.

60. E.E. Lawler Il, Strategic pay. São Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1990.
61. C. Morgenson, “Dispelling the myth that options help shareholders”, New York Times, 29 jul.
2001, p. BU1.
62. E.A. Lawler, Rewarding excellence. São Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000.
6a. A. Bryant, “Executive cash machine”, New York Times, 8 nov. 1998, p. BU1, BU12, e G. Strauss,
“Do conflicts clouds the objectivity of corporation boards?”, USA Today, 5 mar. 2002, p. 1-2.
64. P. Thomas, “Business bulletin”, Wall Street Journal, 29 out. 1996, p. Ai.
65. R. Abelson, “Silicon Valley aftershocks”, New York Times, 4 abr. 1999, p. BU1, BU9.
66. R. Folger e R. Cropanzo, Organizational justice and human resource management. Califórnia:
Sage, 1998.
67. Ibid.
68. G. Greenberg, The quest for justice on the job. Thousand Oaks, CA: Sage, 1996.
69. J. Robbins, “A broken pact and a $97 million payday”, New York Times, 19 abr. 1998, p. BU1,
BU11.
70. Ibid.
71. W.M. Carley, “GE Chairman defends pay, stresses quality”, Wall Street Journal, 24 abr. 1997, p.
A4.
72. E.E. Lawler Ill, Strategic pay, op. cit.
783. C.F. Preiwisch, “GAO study on productivity sharing programs”. In: V.M. Buckler e Y.K. Shetty
(orgs.), Productivity improvement. Nova York: Amacom, 1981.
74. LT. Kay, “High CEO pay helps US economy thrive”, Wall Street Journal, 23 fev. 1998, p. AZ2.
75. J.B. White e J.S. Lublin, “Some companies try to rebuild loyalty”, Wall Street Journal, 27 set.
1996, p. Bi, B6.
76. W.F. Casio, “Guide to responsible restructuring”, US Department of Labor, Office of the American
Workplace, 1995.
77. J. Kaufman, “Sharing the wealth”, Wall Street Journal, 9 abr. 1998, p. R10.
78. Ibid.
79. Ibid.
80. A.R. Karr, “Work week”, Wall Street Journal, 6 abr. 1999, p. Aí.
81. P. Richardson, “Making workers act like owners”, Institutional Investor, 29 nov. 1995, p. 31.
82. H.A. Hornstein, Brutal bosses and their prey. Nova York: Riverhead Books, 1996.
O Segundo R —
RESPEITO:
TRABALHANDO COM
AUTORIDADE
Jack Hartnett é um líder exigente. Possui altos padrões e espera que sejam atingidos. Tam-
bém é um líder cujo estilo gerencial revela que, quando se trata da inclusão de funcionários,
da sua identidade e da fronteira nós/eles, é dando que se recebe: nós geramos o nós e eles
geram o eles. Essa compreensão confere a Hartnett vantagem extraordinária sobre a gran-
de maioria dos líderes. Nas mãos dele, o respeito pelos funcionários torna-se vantagem
competitiva. A prova está nos lucros.!
Hartnett, com pouco mais de 40 anos, é presidente da D. L. Rogers Corporation,
empresa que administra uma rede de 54 restaurantes franqueados da Sonia Corpora-
tion. Em 1997, esses estabelecimentos faturaram 44 milhões de dólares para a empresa de
Hartnett, valor que os colocou 18 por cento acima da média do faturamento das lojas da
Sonia Corporation, elas próprias já acima da média do setor.
O líder por trás de tal desempenho raramente se comporta como alguém cordial e
facilmente influenciável. Uma das suas diretrizes pessoais proclama: Quero que as pes-
soas façam aquilo que eu quero que elas façam. Inserindo essa exigência numa lista de
49
mandamentos, a qual inclui o infame oitavo mandamento: “Eu lhe explicarei uma vez”. É
claro que isso não resume o estilo gerencial de Hartnett. Se assim fosse, é provável que os
gerentes da empresa não permanecessem no cargo por cerca de 9 anos e os supervisores
por mais de 12, quando a permanência média do setor gira em torno de apenas 2 e 3,5 anos,
respectivamente.
O diferencial que transforma Jack Hartnett de líder excludente em líder que promo-
ve a inclusão foi captado por Jay Conger, acadêmico da Escola de Administração Marshall,
da University of Southern California. Para Conger, “os melhores líderes empresariais com-
preendem que os funcionários vêm para o trabalho em busca de um senso de comunidade,
de família e de realização espiritual, bem como de um local onde possam se desenvolver”
Hartnett constrói esse senso de comunidade na D. L. Rogers Corporation pelo modo como
distribui a remuneração (Recompensas), organiza o trabalho (Reconhecimento) e exerce
sua autoridade (Respeito), os três Rs da vida organizacional.
Aos funcionários que ocupam postos-chave é concedida participação financeira nos
negócios. Após 18 meses, os bônus dos gerentes são calculados com base em uma parcela
dos lucros líquidos, e depois de três anos eles têm o direito de comprar uma participação de
1 por cento em um novo restaurante. Do mesmo modo, após algum tempo no cargo, os
supervisores tornam-se aptos a receber um bônus atrelado ao lucro líquido do estabeleci-
mento em que trabalham.
Hartnett organiza o trabalho de um modo que facilite o desenvolvimento do trabalho
em equipe. Dentre as várias iniciativas nesse sentido, destacam-se as reuniões trimestrais
dos supervisores, encontros que em geral se iniciam com uma experiência do estilo Hartnett
em que o sucesso depende de ações coordenadas entre os membros da equipe. Um supervisor
apontou precisamente os efeitos positivos da inclusão dos funcionários ao declarar: “Tudo
isso nos une e desenvolve o espírito de camaradagem e de trabalho em equipe”.
O mais importante é que Hartnett demonstra respeito pelos funcionários ficando ao
lado, e não acima da equipe. Um observador comentou que “ele não se acha bom demais
para evitar escolher a mais suja das tarefas de um lote distintamente desprovido de atrati-
vos”. Na inauguração de uma loja, por exemplo, depois de um turno de 15 horas, Jack
Hartnett preparou tacos para 20 funcionários. Outro exemplo incomum do seu êxito em
desenvolver o senso de comunidade ocorreu uma noite, às três e meia da madrugada para
ser mais exato, quando um grupo de supervisores o acordou para um jogo de pôquer. Um
comentarista afirmou que “esse comportamento revela o quanto eles o consideram parte do
grupo”.
Tacos e jogos de pôquer são apenas o meio de um líder enviar mensagens de inclusão;
imitar esse procedimento não é necessariamente a receita. Em vez disso, um conselho para
líderes de qualquer parte seria refletir sobre os atos de Jack Hartnett e perguntar a si
mesmos: “Quais equivalentes simbólicos deveriam fazer parte da nossa organização e quais
opostos simbólicos existem na nossa organização que devem ser removidos”
Caríruro 3 * O Segundo R — RespEITO 51
Craig Weatherup, ex-gerente de operações globais da unidade de bebidas da Pepsi,

como Hartnett, também é conhecido como um executivo exigente e bem-sucedido, além de
bom sujeito. Sob o seu comando, as vendas domésticas da Pepsi duplicaram, os lucros
operacionais triplicaram, a operação de engarrafamento foi reestruturada, produtos radical-
mente novos foram lançados com sucesso no mercado, operações foram encerradas e
funcionários foram demitidos. Durante todo esse processo, os comentários de Weatherup
revelaram que ele entendia por que as empresas devem enviar mensagens que desenvol-
vam, e não rompam, o vínculo emocional com os trabalhadores: “Temos 60 mil funcionári-
os”, declarou ele, “e me reúno com pouquíssimos deles, mas preciso que todo o grupo
acredite em mim”. Weatherup confessou que gostaria de ver a cotação das ações da Pepsi
elevarem-se, mas, “se chegarmos a 55 dólares, e a diferença para passar dos 55 aos 60
implicar a perda da nossa humanidade, prefiro não fazê-lo”.
As Regras do Nós
É evidente que o exercício da autoridade não é a causa da alienação dos funcionários. E a
adesão da equipe não ocorre simplesmente porque os gerentes seguem a etiqueta social,
usam um tom caloroso e amistoso ou mantêm uma fisionomia agradável. As hierarquias
podem ser íngremes, ligeiramente inclinadas ou planas. Os funcionários podem estar locali-
zados perto do topo ou da base da hierarquia. Nada disso é mais importante do que as
mensagens dos líderes ao definir quem está dentro do círculo corporativo do nós e quem faz
parte do grupo externo do eles.
Independentemente das intenções subjacentes, o comportamento dos líderes sempre
contém mensagens de inclusão ou de exclusão. Condutas que atendem às expectativas
criadas pela regra psicológica de ouro das organizações — Prejudicar você torna-se
difícil para mim porque nós dois somos parte do nós — carregam mensagens de inclu-
são e desenvolvem a identificação organizacional dos funcionários. Aquelas que violam as
expectativas geradas pela regra transmitem mensagens de exclusão que rompem essa iden-
tificação.
De acordo com a regra, os membros de um grupo de nós devem confiar nos demais
componentes do grupo a que pertencem. Como membros da mesma comunidade, nós de-
vemos estar pouco dispostos a prejudicar uns aos outros. A delegação e outros meios admi-
nistrativos de conceder autonomia aos funcionários são modos de dizer “Estou certo de que
você agirá corretamente, sem a necessidade de vigilância”. Trata-se de uma mensagem de
inclusão.
O microgerenciamento sinaliza desconfiança e envia uma mensagem de exclusão aos
funcionários. Segundo ele, o controle rigoroso é necessário exatamente porque os fun-
cionários não fazem parte da nossa comunidade do nós. Uma maior liberdade para
eles não acarretará um comportamento profissional bem-intencionado. Não se pode
confiar que eles farão a coisa certa; a concretização das metas organizacionais re-
quer que nós mantenhamos vigilância severa e controle rigoroso sobre eles.
Os membros do grupo do nós também sentem empatia pelo prazer e pela dor dos
demais membros. Nós nos preocupamos conosco. Quando o vínculo existe, a dificuldade
ou a satisfação de um é capaz de estimular as paixões dos outros. Testemunhamos isso
quando o público no cinema chora, sente medo ou fica aliviado perante os personagens na
tela. E testemunhamos isso também quando os membros de uma família vivenciam a luta ou
o sucesso de outro membro como se fosse o seu. Esse é o significado de identificação. Está
na essência da regra psicológica de ouro das organizações. Os líderes que exibem indife-
rença e insensibilidade em relação às tragédias e aos êxitos dos funcionários enviam men-
sagens de exclusão, que contrariam a regra. Parecem não se importar com a morte de um
membro da família deles nem com a formatura de um filho. As doenças crônicas dos funcio-
nários ou suas dificuldades com os problemas de congestionamento pela manhã parecem
não ter a menor importância para esses líderes. Uma simpatia superficial, socialmente estu-
dada, pode produzir expressões estereotipadas de pesar ou de admiração, mas o olhar e o
comportamento subsegiientes revelam a verdade: eles realmente não se importam. Não
estão conectados. Os funcionários estão fora do seu círculo, são um deles, não um de nós.
A respeito de líderes desse tipo, dizemos que lhes falta senso de humanidade; eles
não têm sentimentos, consideração ou compreensão — estão acima disso tudo. Tratam
seus funcionários como se fossem instrumentos, como se não passassem de ferramentas
dispensáveis cujo valor é, em grande parte, determinado pela sua utilidade para a tarefa a
ser realizada. “Negócios são negócios”, dizem os executivos. A reação e o respeito aos
funcionários dependem da resposta à pergunta “O que você fez por mim hoje?”
Isso não funciona. Com rara consistência, as pesquisas demonstram que o respeito, e
não as regras, e a preocupação empática, e não o calculismo frio, são as ferramentas mais
práticas dos líderes. Recentemente, por exemplo, uma série de estudos sobre o roubo de
tempo (isto é, a discrepância entre o horário anotado no livro de registros e o horário real de
saída do trabalho) revelou que os melhores indicadores empíricos desse desvio de conduta
eram as expressões de compaixão dos supervisores e a impressão que tinham os funcioná-
rios sobre o respeito que a administração mostrava por eles.”
Descobertas análogas foram extraídas de uma pesquisa datada de 1998 sobre protes-
tos trabalhistas em Hong Kong. Nesse caso, os pesquisadores obtiveram dados que mostra-
vam que o apoio a esse tipo de protesto era maior quando o público percebia que a adminis-
tração tratava os funcionários com “insinceridade” e como se fossem meras máquinas de
gerar lucros . Uma das mais notáveis descobertas sobre o apoio aos benefícios do respeito
e da preocupação empática dos líderes deu-se por meio de uma investigação sobre erros
cometidos pela tripulação na cabine das aeronaves. As tripulações comandadas por pilotos
calorosos e amistosos cometiam menos erros, ao passo que aquelas comandadas por
pilotos hostis e autoritários erravam com mais frequência. Evidentemente, mesmo quando o
desempenho profissional de uma pessoa afeta seu bem-estar físico, ele é afetado pelas
mensagens de inclusão e exclusão dos líderes.”
A confiança não consiste em mera sutileza social nem na consideração e preocupação
dos líderes pelos funcionários. É claro que estes tendem a considerar “boas pessoas” os
líderes que genuinamente apresentam tais qualidades. Mas, para as empresas, o valor des-
ses líderes transcende as relações públicas. Ao desenvolver a identidade organizacional nos
funcionários, eles propiciam à empresa vantagem competitiva com efeitos mensuráveis
no lucro.
Infelizmente, devido às tendências atuais nos negócios, a pressão sobre os líderes em
prol do microgerenciamento e do estilo de supervisão baseado no calculismo frio e no espí-
rito do “negócios são negócios” coloca em risco a conquista dessa valiosa vantagem.
O Microgerenciamento
Em meados da década de 1990, um artigo da Harvard Business Review descreveu como
a 3M superou a Norton Company, apesar do pioneirismo desta em utilizar modelos adminis-
trativos informatizados para regular as decisões gerenciais relativas à alocação de ativos,
variação do fluxo de caixa e forças competitivas em áreas comparativas.” O sucesso da
3M na competição com a Norton pode ser atribuído à essência da filosofia gerencial que
guia a empresa, com ênfase no desenvolvimento da confiança mediante ações que, em vez
de regular, liberem a iniciativa dos funcionários.
O CEO da 3M, Livio D. DeSimone, descreveu o foco da empresa ao declarar que “o
principal papel da alta administração é criar um ambiente interno em que as pessoas com-
preendam e valorizem o nosso modo de operar... A nossa função é de criação e destruição —
devemos apoiar a iniciativa individual enquanto rompemos com a burocracia e o ceticismo.
Tudo depende do desenvolvimento de um relacionamento de confiança pessoal entre os que
estão no topo e os que estão nos escalões inferiores”.
Implicações semelhantes sobre os efeitos práticos da confiança — ou da sua ausência —
sobre o desempenho profissional são evidentes nas experiências da Westinghouse Electric
Corporation. Segundo um comentarista, “no final da década de 1980, Paul Lego, então
presidente da empresa, vangloriando-se à Fortune, revelou que possuíam “o mais sofistica-
do sistema de planejamento estratégico dos Estados Unidos, que nos permite planejar o
nosso portfólio a partir de uma base micro””.º Pouquíssimo tempo depois, acontecimentos
claramente relacionados a esses controles rigorosos traíram a promessa daquele “sofistica-
do sistema de planejamento estratégico”. Tomou-se conhecimento de que os funcionários
da Westinghouse “logo começaram a gastar muito tempo simplesmente justificando a so-
brevivência das suas unidades. Eles estendiam as projeções, inflavam as estimativas e
maquiavam os dados”.!º
A lição é clara. O uso míope de sistemas de controle por empresas como a Norton e
a Westinghouse endossa e incentiva o microgerenciamento. Como todo controle em última
instância é imperfeito, as pressões provenientes do monitoramento inclinam os funcionários
a mascarar, a não revelar, a fabricar fachadas corretas do ponto de vista dos negócios, e
não a solucionar problemas reais. Na Westinghouse, o uso de controles reguladores contri-
buiu para write-offs* no valor de 5 bilhões de dólares.
Quando Gordon Bethune se tornou CEO da Continental Airlines em 1994, as condi-
ções precárias em que a empresa se encontrava levavam os passageiros a concluir que
seus dias estavam contados. Quatro anos mais tarde, a cotação das ações da Continental na
Bolsa havia subido 1.700 por cento. Reduzir as restrições do microgerenciamento sobre os
funcionários, em vez de aumentá-las, foi a principal razão do sucesso de Bethune.
“Os funcionários não confiavam em nós, e, depois dos acontecimentos de uma déca-
da, era difícil condená-los por isso”, disse Bethune. “Sob o comando de Frank Lorenzo e
outros CEOs anteriores”, continuou, “todo mundo prejudicava todo mundo — não era à toa
que os vôos estavam sempre atrasados, e as bagagens se perdiam.”!! Para resolver os
problemas da Continental, Bethune poderia ter optado por estabelecer metas, monitorar o
desempenho, anotar nomes e cortar cabeças. Não fez isso. Pelo contrário: propôs um acor-
do aos funcionários e deu-lhes a liberdade de decidir como tirar proveito da situação. A
solução por ele apresentada conciliava objetivos empresariais sólidos com o reconhecimen-
to do papel da confiança na criação de vínculos que levassem a força de trabalho ao com-
prometimento e à iniciativa.
Bethune ofereceu a cada funcionário um adicional de 65 dólares por mês se o índice
de pontualidade da Continental ficasse entre os cinco primeiros do setor. Com 40 mil funcio-
nários na folha de pagamento, o custo financeiro potencial de estar nessa posição represen-
tava um desembolso mensal de 2,6 milhões de dólares. Significava também que a empresa
se qualificava a ganhar 2,4 milhões ao mês, já que o custo decorrente do atraso de vôos era
da ordem de 5 milhões mensais.
Em 1996, o índice de pontualidade da empresa estava entre os cinco primeiros do
setor, e um novo acordo foi proposto: cada funcionário receberia um adicional mensal de
100 dólares caso esse índice passasse a figurar entre os três primeiros. Além disso, ao
livrar-se do antigo manual, Bethune diminuiu o controle administrativo sobre a conduta dos
trabalhadores. Ele afirmou: “No velho estilo de administração, simbolizado pelo autoritário
manual, os funcionários estavam limitados por todos os lados”. As restrições impostas eram
tão grandes que, mesmo em situações incomuns envolvendo clientes, eles eram proibidos de
fazer uso de sua capacidade de discernimento. Bethune reverteu tudo isso. Adotou um
conjunto de diretrizes flexíveis, enfatizou metas, não restrições, e recompensou o cumpri-
* Trata-se da escrituração de uma perda decorrente de uma dívida não paga ou da eliminação ou desvaloriza-
ção de um investimento malsucedido (N. do RT.).
AÇ
mento de tarefas em vez de punir a violação das regras. “Não queremos robôs”, proclamou,
“queremos membros de uma equipe”.
Alguns executivos da Continental evidentemente preferiam o microgerenciamento e
as distinções resultantes do nós/eles às mudanças propostas por Bethune. Mostraram-se
receosos de proporcionar maior discernimento aos funcionários. Mas Bethune não cedeu.
“Cerca de 5 por cento não terão controle, vão tirar vantagem, atrapalhar o processo”,
argumentou ele, “mas os 95 por cento restantes são compostos por pessoas que provavel-
mente ficarão tão contentes com a oportunidade de fazer seu trabalho que conseguirão
conciliar com facilidade o bem da empresa com o bem do cliente”.
O sucesso de Bethune em criar identidade corporativa nos funcionários pode ser ilus-
trado pela ocasião em que ele embarcou em um vôo da Continental Airlines e parou para
conversar com um comissário. Sem reconhecê-lo, o agente de embarque pediu que se
sentasse em seu lugar porque o vôo iria partir. Rapidamente o comissário informou ao
agente que se tratava do CEO. “Que bom”, disse o agente, “mas temos de partir. Peça que
ele se sente”.
Bethune tratava os trabalhadores com respeito e confiança, indicando que pertenciam
ao grupo do nós. Ao eliminar a pressão sobre os executivos para que exercitassem o
microgerenciamento, ele intensificou o vínculo emocional dos funcionários com a empresa.
A intensificação do microgerenciamento teria surtido efeito contrário. A mensagem aos
“microgerenciados” seria de que não são confiáveis, de que fazem parte do grupo do eles
cujo potencial para apresentar comportamento reprovável tem de ser impedido por meio de
controles. Independentemente do conteúdo, todo esforço para regular o comportamento no
trabalho comunica que eles (os funcionários) são diferentes e menos confiáveis que os líderes,
que decidiram ser necessário exercer controles rigorosos sobre o comportamento deles.
Manuais de procedimentos e sistemas sofisticados de planejamento estratégico não
são os únicos recursos de que dispõem os líderes para microgerenciar o comportamento dos
funcionários. Nos Estados Unidos, milhões de trabalhadores são diariamente submetidos à
vigilância eletrônica.!? Parte desse monitoramento é utilizada para diagnosticar o desempe-
nho no trabalho, buscando promover melhorias nas habilidades dos funcionários. Quando o
monitoramento é empregado para essa finalidade, a intenção louvável é o desenvolvimento,
não o controle. Mas o outro lado do monitoramento é pouco mais do que um jogo de escon-
de-esconde. A intenção é enganar os trabalhadores, detectar desvios e punir os responsáveis.
Funcionários monitorados visando à detecção demonstram aumento de estresse, redu-
ção da satisfação e sintomas físicos adversos, como pressão ocular, dor de cabeça e todo
tipo de dores musculares. São trabalhadores que se tornam mais propensos à ansiedade, à
irritabilidade e à depressão. O relacionamento com colegas, supervisores e líderes é forte-
mente prejudicado. Por fim, por ironia, o desempenho nas tarefas, que o monitoramento
deveria melhorar por meio do controle de erros, quase sempre decai, independentemente de
a fiscalização ser eletrônica ou humana.
O Clube dos Chefes

Por que, então, algumas autoridades empresariais insistem em microgerenciar o comporta-
mento da força de trabalho? A resposta é que isso ratifica seu status no Clube dos chefes,
o que impulsiona o conceito que tem sobre si mesmos.
Para alguns, ser chefe significa ser responsável por controlar os escalões inferiores da
hierarquia. Tudo se resume à regulamentação. Um dos mais iconoclastas estudiosos de
organizações do século, o professor emérito do Massachusetts Institute of Technology Ed-
gar Schein, observou que os líderes geralmente consideram o exercício da prerrogativa um
benefício natural de escalar a hierarquia organizacional. Foi para isso que trabalharam.
Afinal, de que adianta tornar-se líder, se não for para agir como tal? Assim, de maneira
distorcida, o exercício das prerrogativas é que estabelece o status de líder. Trata-se de uma
insígnia comportamental que separa os líderes dos funcionários desprovidos de prerrogativa
— aqueles que foram deixados para trás. No ato de exercer a prerrogativa, os líderes
sentem-se parte da elite a qual já devem ter reverenciado, a de membros do Clube dos chefes.
Poucas forças psicológicas na vida organizacional possuem impacto comparável âquele
causado pelo desejo humano de fazer parte da elite do nós e de elevar o status não somente
desse grupo como também o próprio ao exercer controle sobre eles. Alguns acontecimen-
tos que tiveram lugar em uma empresa de mineração na África do Sul ilustram o poder
dessa força.
O fanagalô é uma língua pídgin* falada nas minas sul-africanas. Utiliza muitas pala-
vras de origem zulu, bem como outras emprestadas do inglês e do africâner.** O fanagalô
relaciona-se com o controle. Comandos imperativos estão no âmago desse idioma. Na
verdade, “fanagalô” significa “deste modo”, com a conotação de “faça assim”. De fácil
aprendizado, foi a solução para os brancos da África do Sul que desejavam comandar e
controlar os negros do país, oriundos de diferentes grupos lingiiísticos.
Apesar de uma decisão legislativa, datada de 1996, que pretendia eliminá-lo, ainda em
1998 o fanagalô era amplamente usado nas minas. Um supervisor de mina, branco, estava
descontente com a produção. Chamou o encarregado, um negro, para discutir a questão.
Ao chegar ao escritório do chefe, o jovem negro começou a explicar, em inglês, as causas
dos problemas. O supervisor explodiu: “Por que em inglês, hein? Está tentando ser insolen-
te? O fanagalô sempre foi bom o bastante para você. Fale comigo em fanagal6”.'*
* — Segundo a definição do Departamento de Lingiiística da Universidade de Brasília, o pídgin é uma língua

mista resultante do contato de povos falantes de línguas mutuamente ininteligíveis que passam a ser a
língua principal da nova comunidade. É somente usado como língua de contato; por exemplo, entre
indivíduos da comunidade A e da comunidade B. O pídgin, que surgiu em razão das atividades comerciais,
contém uma gramática e um vocabulário extremamente reduzidos, sendo muito mais fácil de aprender do
que a língua materna. Quando voltam para sua comunidade de origem, os indivíduos falam apenas a língua
materna (N. do RT.).
** Uma das línguas oficiais da África do Sul; ela mantém estreitas relações com o holandês (N. do RT).
O inglês teria sido suficiente para a execução do trabalho se a única questão pendente
fosse a produção. Mas não era só isso que estava em jogo. Na reunião entre chefe e
subordinado, como ocorre em tantas reuniões corporativas, o texto subjacente era o status
dos participantes. O fanagalô diz algo a respeito de quem está no controle. Essa língua
pídgin — assim como os métodos reguladores utilizados para a vigilância eletrônica de
controle e pela Norton, Westinghouse e Continental Airlines no período pré-Bethune —
fornecem aos detentores do poder um meio de se elevarem em detrimento daqueles que
estão sendo controlados. Exercer o controle eleva rapidamente a auto-estima de muitos
líderes. Embora, no longo prazo, as mensagens de exclusão por eles enviadas afetem de
modo adverso não apenas os vínculos dos trabalhadores com a organização, como também
seu bem-estar e seu desempenho profissional, a satisfação de curto prazo que elas propi-
ciam parece ser um atrativo irresistível para muitos líderes.
Negócios São Negócios

Durante a Guerra do Vietnã, os relatórios falavam em contagem de corpos, não no número
de seres humanos mortos. Os cardápios em restaurantes sofisticados oferecem aos clientes
sweetbreads,* não glândulas bovinas. As empresas fazem downsizing, rightsizing,
outplacement, desselecionam e permitem a demissão. Elas mantêm planos de aposenta-
doria precoce, praticam o reposicionamento de recursos e a reorganização. As respec-
tivas assessorias de imprensa divulgam notícias sobre redução da força de trabalho, ajuste
na composição (mix) de habilidades e correções nos desequilíbrios da força trabalhista. As
organizações não anunciam que estão demitindo trabalhadores às centenas, ou milhares —
esposas, maridos, filhas, filhos, irmãs e irmãos, cujo trabalho e salário são essenciais
ao bem-estar da família.
Os anúncios de demissões nas organizações são amenizados a tal ponto que são des-
tituídos de qualquer causa ou consegiiência humana. (Uma rápida contagem permite con-
cluir que pelo menos quatro dúzias de eufemismos vagos estão sendo utilizados com fre-
qiiência.)!* Essas explicações cuidadosamente elaboradas projetam uma imagem de líderes
objetivos, práticos e preocupados apenas em corrigir uma situação de lucro incorreto. Elas
retratam autoridades que parecem não se abalar com a decisão de sacrificar funcionários
para o bem da organização. Para esses executivos, negócios são negócios.
Os líderes que demitem seus funcionários devem se incomodar com esse retrato de si
mesmos. Toda evidência empírica digna de crédito indica que, quando os trabalhadores são
ameaçados com a demissão, os executivos que proporcionam suporte e são empáticos (não
* Éa came obtida do pâncreas de um novilho ou de um cordeiro (N. do RT.).

se leia complacentes ou de coração mole) provocam efeitos mais positivos sobre o de-
sempenho e o comprometimento do que aqueles frios e insensíveis.
A preocupação dos jornalistas com o índice de demissões atingiu o auge em fevereiro
e março de 1996, quando a matéria de capa da Newsweek, “Assassinos corporativos”, foi
imediatamente seguida por uma reportagem de sete páginas do New York Times, “O downsizing
dos Estados Unidos”. Embora os críticos organizacionais e também os defensores tenham
reagido a esses artigos através das lentes deturpadas pelos próprios preconceitos, nenhum
grupo reconheceu que o modo de conduzir as demissões afeta o comportamento no traba-
lho dos sobreviventes e o apoio da sociedade às instituições empresariais na mesma medida,
e em algumas instâncias talvez até mais, que a ocorrência em si das demissões.
Os críticos organizacionais aplaudiram as notícias dizendo “eu avisei” e pedindo o fim
da “ganância corporativa” — na concepção deles, a principal causa da crise. Os defenso-
res organizacionais, por outro lado, apressaram-se em descobrir fatos que comprovassem
que as demissões faziam parte de uma reestruturação essencial, normal e saudável da
economia.
Os críticos atacaram. Apoiados por evidências coletadas por pesquisadores como a
Right Associates, demonstraram que, ao contrário do que afirmavam os defensores, a de-
missão era em geral usada como o primeiro recurso, e não o último. Apresentaram dados
provando que 80 por cento das empresas que demitiram funcionários na verdade haviam
obtido lucros no ano em que as demissões ocorreram, e as empresas que divulgavam recor-
de de lucros também demitiam com regularidade. Os críticos levantaram dúvidas sobre a
eficácia da demissão como solução para os males e demonstraram que o corte de empregos
era prática comum, e não uma ocorrência isolada. Na verdade, de acordo com as estatísti-
cas, o melhor indicador de que uma empresa promoveria demissões no ano seguinte era se
tivesse demitido no ano corrente: dois terços dos que demitem no Ano Um repetem o ato no
Ano Dois.!º
O fracasso da demissão como estratégia, argumentaram os críticos, é em parte atribuído
aos custos em que as organizações incorrem quando se livram de funcionários. Os custos
imediatos, tangíveis, abrangem o pagamento da rescisão, as despesas com recolocação e os
gastos com recrutamento (incluindo seleção e treinamento). Num prazo um pouco mais
longo, também há custos difíceis de mensurar, provavelmente ainda mais altos do que os
tangíveis, causados pela degradação do desempenho profissional dos sobreviventes.
Os custos demandados pela rescisão variam, mas aproximações razoáveis são, uma
para cada ano de emprego, o salário de uma semana no caso de funcionários pertencentes
a escalões inferiores; de oito meses para a média gerência; de um ano para executivos de
alto escalão; e o equivalente à receita de três anos para os CEOs. Os custos de recolocação
para profissionais e executivos variam entre 10 e 15 por cento do salário anual, enquanto os
de recrutamento, seleção e treinamento chegam a um terço dessa remuneração. Os custos
mensuráveis dos sobreviventes, por estresse após demissões em massa, concretizam-se
sob a forma de indenizações por incapacidade a uma média de 2 mil dólares por funcioná-
rio.” Evidentemente esses números não incluem os custos ocultos acarretados por inefi-
ciências no trabalho, que têm início no período dos rumores que antecedem as demissões e
persistem muito depois de o primeiro funcionário ter sido mandado embora.
Para os críticos, em face de custos como os mencionados, muitas vezes as demissões
não só fracassam em produzir economias de custo duradouras, como também quase sem-
pre contribuem para o aumento de custos, da burocracia, de discórdia no ambiente de traba-
lho e da insatisfação do cliente.'* Tal conclusão é fundamentada por um estudo grandioso
realizado com 25 empresas no período de 7 anos. Essas empresas, que demitiram em média
31 por cento dos seus trabalhadores, foram comparadas a 91 outras, dos mesmos segmen-
tos, que não fizeram cortes de pessoal durante igual intervalo de tempo."
No ano anterior ao das demissões, tanto as 25 que iam demitir como as outras 91
enfrentavam queda acentuada de receita. Na verdade, a queda era de quase 89 por cento
para as 91, mas apenas de 75 por cento para as 25 que acabaram demitindo os funcionários.
(Essas diferenças contrapõem-se a outro ponto de discórdia: de que as empresas que demi-
tiram o fizeram porque estavam, para começar, em condições piores do que aquelas com as
quais estavam sendo comparadas. Na realidade, no que se refere à queda de receita, as que
demitiram se encontravam em condição ligeiramente melhor antes dos cortes.)
Três anos mais tarde, a receita das empresas que evitaram demitir funcionários au-
mentou 423 por cento, ao passo que as que optaram pela estratégia de redução de pessoal
tiveram um aumento de apenas 183 por cento. O retorno aos acionistas seguiu o mesmo
padrão: depois de três anos, o investimento de um dólar nas empresas que decidiram demitir
rendeu cerca de cinco centavos. O mesmo dólar investido nas empresas que não promove-
ram cortes de pessoal rendeu sete vezes mais, por volta de 35 centavos.
Três outros estudos confirmaram essas conclusões e trouxeram consolo aos críticos
do corte de empregos. Um, conduzido pela Wyatt Company entre 1989 e 1994, mostrou que
o lucro das empresas que adotaram a demissão como estratégia aumentou em cerca de 50
por cento delas, mas efetivamente declinou em 20 por cento delas.” Um segundo estudo,
realizado pela American Management Association, revelou que, após os cortes, apenas 34
por cento das empresas relataram aumento de produtividade e menos da metade (45 por
cento) mostrou melhoria nos lucros operacionais, mas 80 por cento atestaram que o moral
fora prejudicado. O terceiro e último estudo, realizado pelo Center for Economic Studies of
the Census Bureau, envolveu uma investigação de 10 anos feita com 140 mil fábricas e
forneceu uma poderosa munição aos críticos para argumentar que o upsizing, e não o
downsizing, era provavelmente o melhor caminho para a produtividade.
Tomando apenas as fábricas consideradas bem-sucedidas na adoção de uma estraté-
gia de downsizing ou de upsizing, a investigação mostrou que o crescimento em valor agre-
gado das que optaram pelo upsizing era aproximadamente três vezes maior do que o daque-
las que implementaram o downsizing. Essa vantagem para a estratégia de upsizing ocorreu
apesar da evidência de que o crescimento da produtividade nas fábricas que sofreram
downsizing estava de 2 a 3 por cento acima das outras. Evidentemente um esquema de
menos funcionários, com mais trabalho empilhado à frente, impulsionava a produtividade

individual nas empresas com redução de pessoal, mas não seu valor agregado geral.”
Um exemplo específico dos benefícios de não demitir pessoal ocorreu em 1994, quan-
do a United Airlines (UAL) se comprometeu a não mandar embora pilotos e operadores
sindicalizados e depois estendeu essa proteção aos mensalistas. Como consegiiência, os
relatórios sustentam que a rotatividade em algumas categorias da UAL foi reduzida em 50
por cento, os custos de remuneração, em 26 por cento, e o absenteísmo, em 10 por cento, o
que resultou em uma economia anual entre 25 e 30 milhões de dólares.
Os apologistas retrucaram. “Os críticos”, segundo eles, “simplesmente não gostam do
modo como a mudança tecnológica e a competição global exigem ajustes no ambiente de
trabalho”. Robert J. Eaton, CEO da Chrysler Corporation, fez objeção às críticas, alegando:
“O downsizing e as demissões em massa são parte do preço que se paga para se tornar
mais competitivo”. “Se isso não acontecesse”, acrescentou ele, “o preço seria mais alto”.?
Portanto, as inevitáveis perdas atuais estão assegurando ganhos futuros em riqueza e em-
pregos. A reação de Wall Street às demissões comprova o prognóstico de perda/ganho. As
organizações que reduzem custos obtêm resposta favorável do investidor. Por exemplo,
quando a AT&T anunciou planos para controlar custos — a demissão de 40 mil funcioná-
rios —, seu valor de mercado sofreu um aumento temporário de 4 bilhões. Isso significa que
acionistas em todo o mundo enriqueceram 4 bilhões. Assim, dizem os defensores, ao demitir
pessoal, os CEOs estão protegendo, e até aumentando, a prosperidade dos acionistas.
Os defensores alegam que os críticos que lamentam esses ajustes necessários tam-
bém deixam de notar que as mudanças que reduzem custos estão alimentando a criação de
empregos. Quando a AT&T anunciou cortes de pessoal, em 1996, havia muitos punhos
cerrados, mas não houve aplausos entre 1992 e 1996, quando 408 mil empregos foram
criados nos setores de comunicações e de informática. Tampouco houve aplausos diante
dos números recordes de novos empregos que a economia dos Estados Unidos gerou por
tantos anos durante a década de 1990.
Louis Uchitelle, colunista de negócios do New York Times, identificou uma razão para
a discrepância entre punhos cerrados e aplausos. Ele observou que, a despeito da acentua-
ção da taxa de aumento de empregos e da baixa taxa de desemprego, as demissões em
massa na década de 1990 estavam acima dos níveis de 1980.” As demissões são medidas
por índices de perda de emprego, e não pelos níveis de desemprego ou recontratação. Às
vezes chamado de remoção,* esse negligenciado índice equivale ao número de pessoas
que perderam o emprego como porcentagem da força de trabalho. A taxa de remoção é um
barômetro da ameaça. Tem muita relação com os sentimentos de medo, insegurança, sacri-
fício e exclusão dos funcionários.
* No original, displacement (N. do RT).

Após o fim da recessão econômica no início da década de 1990, a porcentagem da

força de trabalho que perdera o emprego pairava em torno dos 8 por cento.” Esse número
é importante por dois motivos: primeiro, de acordo com os padrões históricos, é relativamen-
te alto. Segundo, a consistência anual dessa estatística significa que o número absoluto de
pessoas demitidas na verdade estava aumentando, mesmo com a queda das taxas de de-
semprego, uma vez que o tamanho da força de trabalho estava em crescimento.
O Problema É a Demissão, e Não o Desemprego, Seu

Mal-informado!
O vínculo dos funcionários com os atuais empregadores desgasta-se à medida que se torna
mais evidente a ameaça de demissão. A probabilidade de conseguir um novo emprego é
uma estatística psicologicamente remota que pode aumentar ou diminuir a ansiedade decor-
rente da demissão, mas exerce pouco efeito sobre os sentimentos dos trabalhadores quanto
aos líderes ameaçadores do presente. Sob essa perspectiva, os padrões recentes de demis-
são subsegiientes a uma recessão são funestamente diferentes dos existentes no início da
década de 1980. Naquela época, no período de cinco anos após o fim da recessão, a taxa de
remoção caiu de 9 para 6,5 por cento. Em meados da década de 1990, devido ao fato de
essa taxa se manter em 8 por cento, 75 por cento das famílias norte-americanas relataram
ter um parente, amigo ou vizinho desempregado. Pesquisas comprovaram que um em cada
dois adultos se preocupava com a possibilidade de um ou mais membros da família perder o
emprego num prazo de três anos. E quase três quartos dos pesquisados confessaram acre-
ditar que esse fato se constituísse em característica permanente do mercado de trabalho
nos Estados Unidos.”
Essas crenças devem ter sido reforçadas no final do milênio, quando as empresas
norte-americanas anunciaram planos de demissão em massa. Os números eram os mais
altos da década. Em 1998, estavam sendo planejadas 678 mil demissões. No ano seguinte,
outras 675 mil. Os números reais, porém, eram muito mais altos. Dados coletados pelo
Bureau of Labor Statistics, que incluem demissões ocorridas, mas não divulgadas, indicam
que aproximadamente 1,6 milhão de trabalhadores foram demitidos em 1999.7 Essa ten-
dência se manteve nos primeiros anos do novo milênio com os líderes empresariais reagindo
a uma economia decadente com o corte tanto de custos como de pessoal.
Tais dados deixam claro que a preocupação com a perda de emprego, e não a confian-
ça na recontratação, é companheira constante da maioria dos trabalhadores e sua família.
A disponibilidade de emprego no mercado não é a cura para essas preocupações. É difícil
ter arrancada a rotina familiar de acordar, viajar, fazer compras e conviver com amigos.?
A perda do emprego implica enfrentar a incerteza, salários potencialmente menores (cerca
de dois terços das vezes) e sentimentos de humilhação. Os filhos podem fazer perguntas
perturbadoras, a esposa pode se afligir, e os recursos podem ser escassos demais para
cuidar de pais idosos, mensalidades escolares, creches ou um cinema de vez em quando. Os

apologistas que apontam as baixas taxas de desemprego e alegam que há muitos empregos
por aí e que não há com o que se preocupar estão focando tendências tênues de estatísticas
agregadas e convenientemente se esquecendo de que essas tendências mascaram altos e
baixos da experiência individual.
Em 1998, quando a Xerox anunciou seus planos de cortar 10 por cento dos seus 91.400
funcionários, diz-se que Jonathan Rosenzweig, analista da Salomon Smith Barney, pergun-
tou: “O que pode estar errado em uma mensagem que, além de acelerar um crescimento de
primeira linha, gera a capacidade de cortar custos a partir de uma posição de força e, assim,
de impulsionar o lucro”? A resposta é: “Não há nada de errado, se for feito do jeito
certo”.
As demissões são inevitáveis. Ocasionalmente, são uma resposta necessária às mu-
danças nos mercados e na tecnologia que ninguém poderia ter previsto. A questão não é se
ocorrerão (pois ocorrerão) nem se deveriam ocorrer (às vezes deveriam). Em vez disso,
trata-se de como serão conduzidas. A preocupação empática dos líderes é inutilizada quan-
do se concentram nas probabilidades e nos lucros, em detrimento das pessoas. Sob a pers-
pectiva dos funcionários, o comportamento dos líderes quando demitem colegas de trabalho
não é mais do que o produto de um calculismo frio — negócios são negócios. Eles pare-
cem estar vagando arbitrariamente pelos corredores organizacionais em busca de alvos de
oportunidade. Sua preocupação consciente parece residir nas restrições causadas por pro-
cedimentos legais, pela política e pelas relações públicas e na necessidade de encontrar
meios de contorná-las. Podem se desenrolar horas de discussão sobre a elaboração de
formas de negar o vazamento de informações, de manter segredo e de liberar informações
somente quando isso impede que eles (os funcionários) criem problema para nós (os deten-
tores do poder). A mensagem dos líderes aos trabalhadores é: “Você é dispensável”, que é
uma mensagem de exclusão.
As demissões sempre fazem com que os funcionários se sintam duplamente demiti-
dos. A primeira ocorre quando eles ou os colegas perdem o emprego. A segunda demissão
é a deles como seres humanos, que por acaso também são trabalhadores. Ambas se dão ao
mesmo tempo quando a demissão ocorre sem nenhuma evidência de que os líderes compre-
endem o que significa para as vítimas essa experiência e muito menos se preocupam com
isso. Ao empreendermos essas ações lamentáveis, dizem os comunicados da alta direção,
respeitaremos todas as regras organizacionais e governamentais aplicáveis, mas o que
se subentende é suas necessidades nessa questão não são da nossa responsabilidade.
Quando se trata de como demitir, as ações falam tão alto quanto as palavras: na
Kodak, em uma ocasião, comunicados de demissão foram simplesmente anexados aos en-
velopes com o hollerith, sem nenhum aviso prévio. Em outra empresa, um pai foi demitido
diante da filha de oito anos, no dia do “Tragam seus filhos para o trabalho”. No Allied Bank
of Texas, os nomes dos funcionários demitidos foram publicamente anunciados em uma
reunião convocada com essa finalidade.” A CPC Specialty Foods, situada no Bronx, em
Nova York, fabrica a Melba Toast. Em uma manhã de abril de 1997, quando os 200 funcio-
nários da empresa chegaram para trabalhar, encontraram uma lista afixada em uma parede
com o nome de 45 demitidos. Muitos trabalhavam para a CPC havia duas ou três décadas.
Um dos ex-funcionários declarou: “Nenhum aviso, nada” *!
Em 1997, Robert Steve Miller, especialista em recuperar empresas, era diretor e
CEO da Waste Management, Inc. Uma das suas responsabilidades como CEO era encon-
trar um substituto permanente para si mesmo. Durante a execução dessa tarefa, ele anun-
ciou aos 58 mil trabalhadores da empresa: “Eu não apoiaria alguém como um Al Serra
Elétrica. Isto [Waste Management] é um grande ativo. Não vamos desmembrar este lugar
e destruir as coisas”.”? “AI Serra Elétrica” é Albert Dunlap, outro especialista em recuperar
empresas, cujo apelido diz tudo: sua abordagem para consertar empresas é semelhante a
alguém cometendo o *massacre da serra elétrica”. Ao se referir a “alguém como um Al
Serra Elétrica”, e não a “Al Serra Elétrica”, entretanto, Steve Miller reconhecia que, quan-
do se trata de cortar uma empresa, Dunlap não está sozinho. Outros executivos podem não
ter a capacidade dele para virar notícia, mas suas ações revelam parentesco com a orienta-
ção de Dunlap a respeito de como as demissões são conduzidas e a mensagem de exclusão
que transmitem.
Um registro da história de Albert Dunlap começa na Lily-Tulip Company, onde, entre
1983 e 1986, ele cortou 50 por cento do pessoal do escritório central e 20 por cento dos
funcionários das operações. Nos três anos seguintes, na Crown-Zellerbach, ele cortou 22
por cento dos funcionários administrativos e reduziu os centros de distribuição de 22 para 4.
Em 1989, na Australian National Industries, arquitetou um corte de 47 por cento do pessoal.
Prosseguiu demitindo 11.200 funcionários na Scott Paper, o equivalente a cerca de 30 por
cento da força de trabalho. Depois, foi contratado pela Sunbeam Corporation, onde demitiu
aproximadamente 50 por cento do efetivo.”
A compreensão dos funcionários sobre o modo da estratégia de corte de Albert Dunlap
baseia-se em algo mais do que o número de pessoas que ele demitiu. Conversando com um
repórter certa ocasião, Dunlap fez algumas revelações que, sem dúvida, dizem muito sobre
o posicionamento dele em relação às organizações e seus funcionários: “Gosto de predado-
es”, admitiu. “Gosto deles porque vivem da esperteza.”* A analogia, ou alguma variação
dela, tão comumente usada pelas autoridades organizacionais, é prejudicial à saúde
organizacional e apresenta dois problemas. Primeiro, dá crédito demais aos predadores, e
não o suficiente às suas presas. Ambos vivem da esperteza, o que não raro leva os preda-
dores a perder mais presas do que capturá-las. No caso dos leões, por exemplo, talvez um
em doze ataques resulte em um abate. Em segundo lugar, a analogia é perigosamente enga-
nosa. Considera-se que os relacionamentos nas empresas sejam semelhantes aos que pre-
dominam na selva entre predadores e presa. Não é o caso.
Dentre as espécies subumanas, os predadores sobrevivem matando e consumindo a
presa. Os caçadores de sucesso vencem à custa do caçado. Nas organizações, os indiví-
duos podem se envolver em uma competição sanguinária por promoções, e verbas podem
ser disputadas, mas, em última análise, a sobrevivência organizacional requer cooperação,

comprometimento e trabalho em equipe. Além disso, mesmo que os predadores subumanos
fossem capazes de pensar, não poderiam se dar ao luxo de sentir empatia pelas circunstân-
cias da presa. Os efeitos inibidores desse sentimento sobre o ato de estrangular, cortar e
roer impediriam sua sobrevivência. Assim, líderes como Albert Dunlap, que vêem o mundo
sob a óptica predador/presa, sem empatia, podem estar enviando às suas equipes a mais
derradeira das mensagens nós/eles.
Alguns eventos ocorridos na Biddeford Textile Company, localizada junto às quedas
do rio Saco, em Biddeford, Maine, também dizem muito a respeito do como do estilo Dunlap
de cortes nas empresas. Em 1996, os 352 funcionários da companhia produziram e em-
barcaram aproximadamente quatro milhões de capas para cobertores elétricos. Na ver-
dade, até 1996, se você comprasse um cobertor elétrico produzido nos Estados Unidos, a
capa havia sido provavelmente fabricada na Biddeford. A empresa pertencia à Sunbeam
Corporation.
Os funcionários da Biddeford Textile, que se sentiam seguros devido à produção da
empresa e ao histórico de vendas, provavelmente receberam um alerta em novembro de
1996, quando o CEO Dunlap anunciou que a fábrica seria vendida ou fechada. O então
ministro do Trabalho dos Estados Unidos declarou que o plano de Dunlap implicava “tratar
os funcionários como se fossem equipamento descartável”. Consta que Dunlap não deu
atenção ao comentário. Seu papel era conferir lucro aos acionistas.
Dois dias antes do Natal, 377 funcionários da Biddeford Textile, cerca de 10 por cento
do quadro da empresa, foram demitidos.” Mesmo que os acionistas da Sunbeam concor-
dassem com as demissões por uma questão de estratégia, é difícil acreditar que quisessem
(ou fossem financeiramente beneficiados por) esse corte 48 horas antes do Natal.
Um funcionário da Biddeford disse: “As tradições familiares significam isto [fez um
zero com os dedos] para Al Dunlap”. Outro acrescentou: “Al Serra Elétrica não se importa
com quem pisoteia ou esmaga, desde que receba seus milhões”. Consta que Dunlap reagiu
a esses comentários como fizera antes com a declaração do ministro do Trabalho: tratou-os
como equívocos. “Todos que têm o trabalho ameaçado me vêem como vilão porque sou o
símbolo visível da mudança.” Ele está exagerando. Sua visibilidade como agente de mudan-
ça organizacional era apenas parte dos motivos que levavam os funcionários a se sentirem
vítimas da vilania organizacional. Se os Dunlaps no mundo se perguntam por que os traba-
lhadores vaiam, em vez de aplaudir, os esforços que eles empreendem para salvar as orga-
nizações, é porque o modo como agem parece contaminado pela falta de empatia e respeito
pelos membros da força de trabalho.
A Sunbeam Corporation acabou significando a queda de Dunlap. Em julho de 1996,
quando foi contratado, o valor das ações da empresa girava em torno de 12,5 dólares.
Depois de subir 49 por cento no dia em que a contratação dele foi divulgada, nos dois anos
seguintes atingiu o pico de 53 dólares. Então, em junho de 1998, três meses após ter atingin-
do esse pico, o preço por ação despencou para 25 dólares.º Más notícias.
A venda de churrasqueiras para grandes clientes, como a Kmart Corporation, com

descontos significativos, supostamente reforçou os números de final de ano, em 1997. O
efeito cascata desse encorajamento se manifestou nos terríveis resultados obtidos no início
de 1998. Havia queixas: “Dunlap teve sucesso em cortar custos na Sunbeam ao eliminar 12
mil empregos. Mas não foi capaz de cumprir a promessa de transformar a empresa em uma
máquina de gerar altos lucros...” Também havia questionamentos: o corte havia fortaleci-
do a empresa como negócio produtivo? Houve algum desenvolvimento de longo prazo na
produção e distribuição de produtos ou todas as mudanças foram financeiras, de curto
prazo? As alterações na cotação das ações deu à empresa margem de manobra para aqui-
sições e desinvestimentos, com nenhum efeito possivelmente adverso sobre sua capacidade
produtiva?
Como em resposta a algumas dessas indagações, quando Albert Dunlap foi demitido
do cargo de CEO da Sunbeam, em vez de derramar lágrimas, Joseph Taylor, havia 16 anos
gerente da fábrica da Sunbeam em Coushette, na Louisiana, comentou: “Creio que o caste-
lo de cartas desmoronou... Quando se reduz a força de trabalho em 50 por cento, perde-se
a capacidade de gerenciar. É possível sobreviver assim por meses, mas não por anos”.*
Alguém “familiarizado com a situação” ratificou a conclusão de Taylor ao revelar que o
conselho de administração “havia perdido a confiança na capacidade de Al Dunlap em
concretizar o crescimento potencial de longo prazo da empresa”.
Embora os capítulos finais dessa história ainda estejam sendo escritos, na sexta-feira,
1 de janeiro de 2002, sem admitir nenhum prejuízo, vários ex-executivos da Sunbeam
Corporation, incluindo Dunlap, concordaram em liquidar um processo judicial movido pelos
acionistas e efetuaram pagamentos no valor de 15 milhões de dólares. Houve um segundo
acordo com portadores de títulos e investidores, mas as condições não vieram a público.”
O Sacrifício Deles
A decisão da Sunbeam de demitir Dunlap levanta questões importantes sobre quem deveria
“pagar a conta” pelos erros organizacionais. São questões relevantes porque, se alguns
membros de uma organização se eximem unilateralmente desse acerto de contas, ficam
marcados como membros de um grupo de elite e, ao mesmo tempo, condenam aqueles que
designam como os “pagadores” para os membros de um grupo dispensável de excluídos.
Albert Dunlap não precisa de defensores nem os merece, mas seria interessante per-
guntar se somente ele deveria ter sido punido. Mesmo que sua competência tenha sido
julgada de modo lícito e declarada insatisfatória, sua demissão foi um sacrifício público que
desviou a atenção de outras autoridades igualmente condenáveis nas organizações? Al
Dunlap fez muito pouco como CEO da Sunbeam que não pudesse ter sido previsto. Se a
abordagem por ele utilizada, de cortar para salvar a empresa, não funcionou, há evidência
prima facie de que o erro de julgamento sobre o remédio prescrito foi tanto do conselho de
administração como dele. Talvez Albert Dunlap devesse ter sido substituído por alguém
com habilidades diferentes, mas o conselho de administração que o contratou, em primeira
instância, deveria ser eximido da punição?
Depois que erros são cometidos nas organizações, a perda deve se constituir em pré-
requisito necessário para o ganho. A questão central é como o ônus da perda será distri-
buído. Nas organizações, parece que as decisões em benefício daqueles que ocupam os
escalões superiores deslocam de maneira desproporcional esse ônus para os que estão
embaixo. Os conselhos de administração fazem isso com os CEOs, que fazem o mesmo
com os gerentes. Os gerentes por sua vez agem assim com os supervisores. E assim por
diante, hierarquia abaixo, até que os operários, sem nenhum envolvimento nas decisões que
envolvem custos, são obrigados a suportar o peso da incompetência dos que se encontram
em posição superior à deles.
Consta que, na reunião anual da Mutual America, Bill Flynn, presidente do conselho de
administração, declarou: “Se algum dia a empresa tiver que implementar uma política de
demissão em massa, não será porque alguém na sala de correspondência cometeu um
erro”. O erro seria dele, admitiu Flynn, e prometeu colocar o próprio nome no topo da lista
dos demitidos.” A disposição de Flynn em assumir a culpa é atípica.
Em 1986, a AT&T demitiu 32 mil funcionários em busca de melhoria de eficiência. Em
1988, outros 16 mil foram cortados porque a modernização acarretara a obsolescência de
funções. Depois, mais 14 mil foram demitidos em 1991 como parte da desativação progres-
siva de uma unidade em via de ser vendida. A melhoria de eficiência foi novamente o
motivo para a demissão de 15 mil funcionários em 1994, 8.500 em 1995 e 40 mil em 1996.
No dia em que a AT&T anunciou os planos de demitir em massa em 1996, sua cotação na
Bolsa subiu cerca de 4 por cento, apesar de internamente se reconhecer que os cortes eram
um meio deprimente de minimizar as consegiiências de decisões erradas tomadas pela
gerência, cujos cargos foram mantidos.? Alegava-se que a administração, sob o comando
do CEO Robert Allen, “desperdiçou mais de 12 bilhões em prejuízos e aquisições”.
Allen respondeu: “Se tudo o que fazemos fosse absolutamente perfeito ou correto,
talvez recebêssemos outro nome e fôssemos chamados de Deus ou algo parecido. Bem, as
coisas não deram certo. Nós vamos continuar tentando”. Nós, neste caso, não inclui os
aproximadamente 100 mil funcionários da AT&T que foram demitidos. Eles não tinham
nenhuma participação nas penosas decisões gerenciais, mas eles foram forçados a sacrifi-
car o emprego para consertar os resultados desastrosos de tais decisões. As organizações
tornam-se pesadas em razão de erros gerenciais. Independentemente de esses erros serem
causados pelo uso errado dos fatos pela administração ou pela sedução que as forças de
mercado exercem sobre ela, o difícil é compreender por que o peso da solução recai tão
fortemente sobre os funcionários, que apenas cumprem orientações.
“O setor mais problemático da AT&T é a informática. Em primeiro lugar, a empresa
tentou, sem sucesso, desenvolver internamente uma operação de computação. Então, em
1991, adquiriu a NCR, desembolsando 7,5 bilhões de dólares por um negócio que, na época,
faturava cerca de 350 milhões de dólares.”* Em 1995, a AT&T administrou o negócio com
um prejuízo de 600 milhões de dólares, além de uma perda de 1,6 bilhão decorrente da
decisão de não fabricar mais PCs.
A informática pode ter sido o setor mais problemático para a administração da AT&T,
mas o fiasco da NCR foi apenas um dos motivos disso. A AT&T também comprou a
Imagination Network, empresa que vendia jogos pela internet. Num ano em que a America
Online obteve 3 milhões de novos assinantes, consta que a empresa adquirida pela AT&T
atraiu um total de 62 mil assinantes. Incorreu-se em novos custos na tentativa de entrar no
serviço de e-mails por meio da compra da Easylink, rebatizada de Personlink, e da realiza-
ção de investimentos em tecnologia desenvolvida pela General Magic Inc. No fim, essas
aquisições foram a causa alegada de perdas antes da incidência dos impostos da ordem de
1,1 bilhão de dólares.** Empregos tiveram de ser sacrificados para compensar tamanhos
prejuízos.
Sacrificar trabalhadores inocentes pode ser doloroso. Os psicólogos da Menninger
Clinic têm um longo histórico de assessoria a executivos na administração do distúrbio
psicológico de que sofrem após ordenar cortes. É evidente que, para alguns chefes, o
distúrbio ocorre porque sentem empatia pela dor dos funcionários. Sob seu comando, traba-
lhadores fiéis e esforçados que deveriam ter sido recompensados pelo trabalho que desen-
volveram foram, em vez disso, demitidos.
Para outros executivos, as prescrições dos profissionais da Menninger parecem
irrelevantes. Uma atitude de indiferença, do tipo negócios são negócios, os protege da dor
causada quando eles sacrificam funcionários inocentes. Sacrificar um deles jamais produ-
zirá tanto sofrimento quanto sacrificar um de nós. Enxergar os funcionários como eles
rompe a regra psicológica de ouro das empresas — Prejudicar você torna-se difícil para
mim porque nós dois somos parte do nós — e obstrui a empatia. As vítimas não são Joe
e Joanna, marido, esposa, filho ou filha assalariados. Eles são despersonalizados em par-
tes indistintas de uma redução da força de trabalho, um ajuste na composição (mix) de
habilidades e correções nos desequilíbrios da força trabalhista. E são bodes expiatórios
que merecem ser castigados porque sua “inadequação profissional” está prejudicando a
empresa ou porque são sacrifícios necessários para o bem maior que está em jogo.
Com o Devido Respeito

Jerry W. Levin substituiu Albert Dunlap na Sunbeam. De acordo com os relatos, no primei-
ro dia de trabalho, Levin separou sua pessoa e a nova cultura que pretendia implementar da
figura de Dunlap e da cultura por ele praticada ao anunciar que “conversa truculenta,
gerenciamento de cima para baixo e vangloriar-se dos lucros antecipadamente” não era a
coisa certa a fazer. Levin enviou uma mensagem clara de inclusão e continuou a assegurar
aos funcionários que “ouviria as opiniões deles sobre o potencial de mercado, em vez de
ditar metas de vendas”. E acrescentou: “Cometi mais erros na minha carreira do que vocês
todos juntos”.
Wall Street gostou do que ouviu. No dia em que esses anúncios foram feitos, as ações
da Sunbeam subiram 15 por cento. Obviamente a solução não pede a orientação de que
negócios são negócios.
Trata-se de negócios, mas não só isso. Decerto a solução bem-sucedida requer a
construção correta do o que da tarefa, incluindo itens como finanças, tecnologia, design,
bem como a cronologia e o andamento de vários planos estratégicos. Mas, se o como da
implementação for construído incorretamente, poderá anular cada parte de sabedoria con-
tida no o que.
Levi Strauss, o fabricante de roupas conhecido pelos seus jeans, entende que é neces-
sário atender a ambos. Apesar das vendas de 7,1 bilhões de dólares em 1996, a empresa
perdeu participação de mercado para concorrentes como Guess, Gitano e marcas próprias,
como o jeans Arizona, do magazine J C Penney. Em conseqiiência, em novembro de 1997,
divulgaram-se planos para promover a redução de custos, com o corte de um terço dos
empregos industriais nos Estados Unidos. Para essa empresa progressista, tratava-se de
uma decisão incomum. Mas o conteúdo dos planos de negócios e o processo de planeja-
mento de demissões, incluindo a participação do sindicato do setor, a Unite, ajudaram a criar
uma solução e ao mesmo tempo preservar a imagem da Levi Strauss como empresa que
inclui sua força de trabalho no grupo do nós.
Bruce Raynor, vice-presidente executivo da Unite, descreveu com estas palavras o
plano da Levi Strauss: “De longe, trata-se do melhor acordo de rescisão que os trabalhado-
res do setor de vestuário já tiveram”.” A empresa ofereceu aos funcionários um pacote
capaz de atender às suas legítimas necessidades, e não só o mínimo exigido pelo governo,
além de propiciar-lhes o apoio necessário para arrumar outro emprego. A remuneração foi
estendida por oito meses, com a supressão da responsabilidade pelo trabalho. Os trabalha-
dores receberam um salário de três semanas para cada ano trabalhado na Levi Strauss, a
assistência médica foi mantida por 18 meses, 6 mil dólares foram disponibilizados para
educação, treinamento ou mudança, e aqueles que conseguissem um novo emprego rece-
beriam um bônus de 500 dólares. Finalmente, 8 milhões de dólares foram canalizados para
as comunidades prejudicadas.
Atribuiu-se a Greg Shank, presidente da Levi Strauss, esta declaração: “Estamos fa-
zendo isso porque acreditamos ser a coisa certa a fazer pelos nossos funcionários... Eles
nos serviram por um longo tempo, e essa decisão não foi provocada por eles”. E acrescen-
tou que os trabalhadores precisam de “um nível adequado de suporte”.**
Depois do ataque terrorista às torres do World Trade Center, em 11 de setembro de
2001, a economia da cidade de Nova York decaiu, e as taxas de desemprego aumentaram.
Dois negócios locais, a Maurice Villency, uma cadeia de lojas de móveis, e a Patricia Tanaka
and Company, atuante na área de relações públicas, estão entre uma série de empresas que
sofreram perdas de receita. Mas ambas mostraram uma reação diferente da de muitas
outras vítimas (organizacionais) e prometeram não fazer da demissão a primeira reação aos
seus problemas. Principal executiva da empresa que leva o seu nome, Patricia Tanaka disse
que “a consistência é uma vantagem nos negócios. Os clientes preferem ser atendidos
pelos mesmos funcionários”. Eric Villency acrescentou que, na empresa dele, “demitir seria
como cometer suicídio”. De fato, ambas detêm taxas de retenção de funcionários mais
altas do que a média dos respectivos setores. Norman Tenenbaum, funcionário da Maurice
Villency, explicou o porquê: “Permaneço leal porque a empresa tem sido leal a mim”.
Decisões empresariais economicamente sensatas, mas violadoras das expectativas
dos funcionários no tocante ao respeito que merecem, podem acender reações capazes de
incinerar as projeções de lucro dos líderes. Quando os planos dos executivos vão pelos ares,
é tolice lamentar-se com pensamentos do tipo “A decisão empresarial estava correta. A
atitude e o comportamento deles é que estão errados”. O calculismo da visão dos executi-
vos de que “negócios são negócios” pode acertar no o que e ao mesmo tempo destruir
completamente o como ao comunicar mensagens desrespeitosas de exclusão que intensifi-
cam a alienação dos funcionários, fatalmente afetando sua motivação e seu desempenho.
Alguns pretensos especialistas acreditam — e estão errados — que resultados inde-
sejáveis podem ser evitados mediante o simples gerenciamento das aparências, indepen-
dentemente da verdadeira intenção dos líderes. Se você vai demitir, dizem eles, faça isso
ao final do dia, de modo que os demitidos possam refrescar a cabeça durante a noite.
“Vista roupas que o façam parecer mais aberto... nada de golas rulê ou ternos risca-de-
giz... Evite cortes retos e gravatas com estampa geométrica; dê preferência a estampas
arredondadas.” Usar preto, advertem, é particularmente não recomendável.”
Entrevistas que conduzi com trabalhadores que foram demitidos me fizeram perceber
a rapidez com que eles desmascaram esse tipo de manipulação. Quando esses truques se
tornam evidentes, não só paralisam o trabalho, como apresentam o efeito bumerangue. A
mensagem implícita de que “eles são tolos o suficiente para serem enganados por nós o
tempo todo” produz alienação e raiva. É claro que, por mais habilmente que o como seja
construído, a demissão nunca será agradável. No entanto, as mensagens respeitosas de
inclusão, como aquelas enviadas pelo plano da Levi Strauss, tendem a gerar resultados
individuais e corporativos mais favoráveis do que as mensagens desrespeitosas de exclusão.
O comportamento dos líderes quase sempre oferece informações sobre a considera-
ção que a empresa dispensa aos funcionários. Devido à atenção redobrada do pessoal, isso
é especialmente verdadeiro em tempos de crise. Mas três áreas do comportamento dos
detentores do poder são determinantes cruciais da visão dos trabalhadores sobre o respeito
dos empregadores por eles, seu subsegiiente vínculo com estes e o comprometimento com
o trabalho. A primeira área é a comunicação: as informações que estão sendo compartilha-
das são precisas e fornecidas no devido tempo ou eles estão tentando nos enganar?
O suporte organizacional, sobretudo as atividades relacionadas ao treinamento e à
educação da força de trabalho, constitui a segunda área comportamental que os funcioná-
7% O Asuso DO PODER E O PRIVILÉGIO NAS ORGANIZAÇÕES
rios analisam em busca de pistas sobre a consideração dos líderes por eles. Os trabalhado-
res se perguntam: “Alguém está nos preparando para lidar com o impacto de circunstâncias
problemáticas na empresa ou nós estamos sendo abandonados por eles, para afundar ou
nadar por nossa própria conta”
Por fim, a exploração de soluções para os problemas corporativos compõe a terceira
área em que os trabalhadores procuram pistas sobre o respeito que evocam nos líderes: as
soluções buscadas têm por objetivo distribuir a perda ou o quociente de egoísmo é tão alto
que nós sofremos enquanto eles desfrutam o ganho?
A Comunicação
Quando a demissão é planejada, os líderes que promovem a inclusão esclarecem à força
de trabalho, com antecedência e frequência, por que isso acontecerá e como. Quando se
utilizam segredos, subterfúgios e surpresas, o estilo dos líderes excludentes alimenta emo-
ções negativas, rumores e comportamentos que são prejudiciais tanto às organizações como
aos funcionários. (Notificar demissões iminentes também produz benefício financeiro para
as comunidades. E fazê-lo com antecedência reduz o tempo de desemprego em até 25 por
cento, o que gera centenas de milhões de dólares em economia para as comunidades, que
são capazes de reduzir os custos de desemprego por meio de reações em tempo hábil, tais
como os programas de emprego.)* Os sobreviventes às demissões que acreditam que as
comunicações oportunas da empresa demonstram preocupação genuína manifestam maior
comprometimento com a organização do que aqueles que consideram as comunicações da
empresa insuficientes e desinteressadas.?
Por coincidência, seis semanas antes de uma empresa tomar a decisão de demitir
operários de uma linha de montagem, alguns deles, que estavam participando de uma pes-
quisa, prepararam descrições por escrito do que era trabalhar para aquela organização. Por
iniciativa dos pesquisadores, os anúncios sobre a demissão variaram sistematicamente de
uma unidade para outra. Alguns anúncios sobre as demissões iminentes continham informa-
ções e externavam preocupação, mas outros não. Logo após a divulgação, as descrições
foram reescritas. Os resultados: nenhuma diferença na percepção favorável da empresa
entre as várias unidades seis semanas antes do anúncio das demissões. Mas, depois de a
decisão se tornar pública, os trabalhadores expostos a mensagens que transmitiam informa-
ções e preocupação foram muito menos negativos nas descrições do que aqueles que rece-
beram os anúncios do tipo negócios são negócios.
Em outro caso, uma indústria de pequenas peças mecânicas para automóveis e aero-
naves sofreu perda de receita devido ao cancelamento de um contrato. Em vez de demitir,
administrou o problema temporário de fluxo de caixa com a redução de 15 por cento na
remuneração nas duas fábricas afetadas, por um período de dez semanas. Vamos chamá-
las de unidade A e unidade B. Uma terceira fábrica não afetada, a unidade C, continuou a
Caríruro 3 * O Segundo R — RespEITO a
operar normalmente. Os funcionários da unidade A receberam um comunicado com muitas

informações sobre o que estava acontecendo, o porquê e como se daria a redução, acompa-
nhadas por expressões de apreensão da administração acerca das decorrências humanas
do corte de salários. Os funcionários da unidade B receberam um comunicado sobre os
cortes com informações igualmente abundantes, mas sem nenhuma manifestação de pesar.
A unidade C, em que nenhum corte ocorreu, não recebeu nenhum comunicado.
Medidas tomadas dez semanas antes do anúncio dos cortes, no momento em que os
cortes acabaram e dez semanas após o restabelecimento dos níveis anteriores de remune-
ração revelaram os benefícios da manifestação de empatia. Antes do anúncio, o roubo e a
rotatividade entre os funcionários se mostravam quase iguais nas unidades A, Be C. A
situação se mantinha dez semanas depois de os níveis de remuneração terem sido
normalizados. Mas, no ínterim, grandes diferenças despontaram. A quantidade de roubos
praticados na unidade B foi aproximadamente o dobro do que se detectou nas unidades A
ou C. À incidência dessa prática aumentou cerca de 250 por cento. A rotatividade na
unidade B, de 25 por cento, também foi muito maior do que na unidade A, de 2 por cento, ou
na unidade C, cujo índice foi zero.
Roubar de uma burocracia do tipo “negócios são negócios” é fácil. Assim como é fácil
deixar a empresa. Eles nos excluíram, portanto nós os excluímos. Como não há nenhum
vínculo entre a empresa e os funcionários, nenhum nós, a regra psicológica de ouro se torna
inoperante. Não há nenhum canal mental através do qual a perda deles se transforme em
fonte de desconforto capaz de inibir o nosso desejo pessoal de ganhar. Por conseguinte, as
perdas para eles que gerem ganhos para nós são simplesmente modos sensatos de nos
propiciar o melhor acordo possível.
Outras comparações cientificamente comprovadas das reações dos trabalhadores às
decisões negativas, incluindo a demissão, nos dizem que a divulgação de relatos confiáveis
que justifiquem a tomada de uma decisão produz efeitos comparativamente favoráveis
no que concerne à sua aceitação, mesmo nos casos em que as consegiiências são contrá-
rias às preferências dos trabalhadores. Por quê? Porque o reconhecimento sincero, pelos
executivos, das circunstâncias atenuantes, das restrições políticas e dos resultados poten-
cialmente adversos das decisões incentiva os funcionários a crer que foram tratados com
respeito.” Em resposta, eles tendem a expressar opiniões mais favoráveis sobre os líderes,
seu modo de tomar decisões, as implicações dessas decisões e a empresa. Mas não se
engane: apenas o conteúdo do relato dos líderes não é capaz de acarretar efeitos benéficos.
Isso é feito também pelo ato de contabilização por parte dos líderes. Gastar tempo dando
explicações (quando percebidas como genuínas, não como manipuladoras)* constitui, de
fato, uma expressão de respeito. Transmite-se, assim, aos funcionários que a considera-
ção que os líderes têm por eles é guiada pela regra psicológica de ouro das empresas.
Segredos e mentiras são recursos utilizados em negociações com eles, mas não em nego-
ciações conosco.
O Suporte da Empresa — Planos para Treinamento e

Educação
A alternativa aconselhável para a demissão é o aumento da empregabilidade, não sua ga-
rantia. Prover as vítimas e os sobreviventes de downsizing de habilidades que aumentem as
chances de emprego futuro ratifica o compromisso da empresa com sua força de trabalho.
Em termos práticos, o treinamento interno é associado a uma redução de 20 por cento na
probabilidade de perda de emprego e, caso isso ocorra, a uma redução de 30 por cento
no período decorrido até se encontrar uma nova colocação.” Além disso, em um prazo de
três anos, as empresas que adotam programas formais de treinamento apresentam vanta-
gem de 19 por cento de aumento de produtividade em relação às que não o fazem.* Ape-
sar desses benefícios, há evidências de que até 89 por cento dos trabalhadores norte-ame-
ricanos não recebem nenhum treinamento formal.” Na verdade, embora 90 por cento dos
executivos proclamem que os funcionários são os ativos mais preciosos, o treinamento se
encontra no último lugar da sua lista de prioridades.”
Com base nesses dados, não é de surpreender que muitas empresas utilizem regular-
mente uma estratégia de demissão e substituição ao lidar com a mudança. Os funcioná-
rios com habilidades obsoletas ou demasiadamente onerosas são demitidos. Substitutos que
possuem as habilidades exigidas para atender à demanda atual são contratados. Essas subs-
tituições funcionam até que ou a obsolescência ou o preço competitivo as tornem ineficazes,
e então o ciclo recomeça. A estratégia de demissão e substituição trata os funcionários
como mercadorias descartáveis e lhes envia uma mensagem de exclusão. A reciclagem é
uma alternativa que envia mensagens de inclusão.
Quando os programas de treinamento e educação oferecidos pelas organizações se
empenham em transcender suas necessidades imediatas, ao oferecer oportunidades educa-
cionais influenciadas por necessidades organizacionais de longo prazo, bem como pelas
metas vocacionais dos funcionários e seu potencial de mercado, transmitem-se aos funcio-
nários mensagens respeitosas de inclusão que dizem Nós nos preocupamos com você,
não só com o que produz para nós.
A Nynex Corporation experimentou esse enfoque à mudança mais inclusivo quando
se comprometeu a retreinar aproximadamente dois terços do que na época compunha uma
força de trabalho de 60 mil pessoas. O acordo para esse programa de reciclagem, desenvol-
vido em colaboração com dois sindicatos — o Communications Workers of America (CWA)
eo International Brotherhood of Electrical Workers (IBEW) —, foi aclamado pelo Ministé-
rio do Trabalho dos Estados Unidos como um modelo a ser seguido por outras empresas.
Chamado de Próximo Passo, o programa oferecia aos funcionários a oportunidade de
obter um diploma da Associação de Ciências Aplicadas. A Nynex subsidiava um dia de
folga por semana destinado às aulas e ainda o custo do curso, dos livros, de um laptop e do
acesso à internet. O curso era prático, orientado pelo objetivo de colocar os alunos na
vanguarda das telecomunicações. As avaliações eram baseadas na competência. Além dos

subsídios, a Nynex dizia aos funcionários “Isto é real”, ao recompensar com promoção e
aumento de salário os que optaram por entrar para o Próximo Passo.
Os funcionários reconheciam o valor do programa e estavam dispostos a ter trabalho
extra? Uma linha 0800 instalada para que os interessados se inscrevessem no exame de
admissão ao programa recebeu de imediato 9.250 chamadas.*!
No início da década de 1990, a Chevron USA empregava milhares de funcionários a
mais do que exigiam as necessidades do seu negócio. Como no caso da Levi Strauss, a crise
empresarial foi administrada mediante o atendimento ao o que e ao como. Programas de
retreinamento prepararam os funcionários para ocupar posições dentro e fora da empresa.
Foram organizados cursos com matérias que cobriam de tecnologia de computadores a
habilidades para obter emprego. Providenciou-se ajuda financeira âqueles que pretendiam
aperfeiçoar a formação acadêmica. Ao que consta, 900 funcionários passaram a atuar em
diferentes funções, o que gerou uma economia de 25 milhões de dólares em pagamentos de
rescisão.? É impossível dizer quanto foi economizado em virtude de as ações da Chevron
terem levado os funcionários a mentalmente mover o ícone corporativo mais para o lado do
nós, na fronteira nós/eles.
Explorando as Alternativas
Ao rejeitarem a demissão como o primeiro recurso, os líderes enviam à sua equipe mensa-
gens claras de inclusão. Ao explorarem a viabilidade das alternativas, os executivos dizem
aos funcionários: “Nós estamos neste barco juntos, dividindo as alegrias e as tristezas”. Isso
é muito diferente de comunicar que “a empresa está com muitos problemas, mas, se nós
sacrificarmos vocês, a nossa alegria será prolongada”.
A Reflexite Corporation, fabricante de materiais refletores com sede em Connecticut,
é um exemplo de empresa que demonstrou aos funcionários respeito ao tentar dividir sua
tristeza. Em 1991, durante uma crise financeira, o CEO Cecil Ursprung foi aconselhado a
reduzir custos por meio do corte de pessoal. Ele descartou o conselho. Em vez disso, a alta
direção sofreu redução de 10 por cento no salário, a baixa e a média gerências, bem como
os supervisores, 7 e 5 por cento, respectivamente, e todos os demais funcionários foram
liberados do trabalho, sem remuneração, um dia por mês. Como resultado dessa e de outras
medidas semelhantes, nenhuma demissão ocorreu e, no ano seguinte, a Reflexite recebeu o
prêmio de Empresa do Ano, concedido pela revista Inc.º
Em 1994, houve relatos de que uma divisão da Intel cortou o salários de funcionários
graduados para salvar empregos. A redução foi de 10 por cento para os salários mais altos
e de zero para os mais baixos. Do mesmo modo, quando a Volkswagen Europa passou por
dificuldades financeiras, adotou a semana de trabalho de quatro dias e 29 horas, aparente-
mente salvando 30 mil empregos numa força de trabalho composta de 100 mil pessoas.“ A
siderúrgica Nucor, que também lidou com reveses nos negócios, adotou a jornada semanal
de quatro dias. E quando a Deluxe Corporation, empresa de impressão de cheques, teve de
fechar 26 das 41 unidades, o CEO John A. Blanchard II prolongou o período para o encer-
ramento das atividades, de maneira que ocorreram num prazo de dois anos. Ele também
aumentou o fundo de educação para cada trabalhador de 2 mil para 7.500 dólares, usando
seus esforços na área de treinamento e educação para transmitir à sua força de trabalho a
respeitosa mensagem de inclusão.&
A Lincoln Electric Company administrou seus problemas financeiros transferindo os
operários para funções administrativas. A A&R Welding Inc. criou um grupo de soldadores
que podiam atender às necessidades de clientes geograficamente distantes. E a Apex Precision
Technologies treina continuamente os trabalhadores em todos os equipamentos para que pos-
sam ser remanejados de acordo com a composição dos pedidos de cada semana.
Ken Sweet, gerente-geral da divisão Daedal da Parker Hannifin, é um líder que tam-
bém buscou alternativas às demissões ao enfrentar uma crise financeira. A divisão, com-
posta de 130 operários, fabrica produtos que ajudam os clientes a automatizar suas opera-
ções. Com o declínio da economia em 2001, as vendas da Daedal diminuíram 40 por cento,
e as pressões recaíram sobre Ken Sweet para que reduzisse custos por meio do corte de
pessoal.
Em vez de ceder a essas pressões, Sweet foi criativo. Ele reorganizou os funcionários
de modo que seus esforços se deslocassem das possibilidades menos prováveis de negócios
para as potencialmente concretizáveis. Vários funcionários trabalharam para desenvolver
as relações com clientes em potencial. Outros se juntaram aos grupos de produção mais
ocupados e, com esforço extra, tornaram possível reduzir os tempos de produção. Alguns
assumiram o trabalho que estava sendo terceirizado. Quando a crise financeira se agravou,
o que obrigou a empresa a efetuar um ajuste na folha de pagamentos, Sweet pediu a opinião
de todos e lhes ofereceu duas alternativas: demissão em massa ou redução voluntária da
jornada de trabalho.
A votação revelou uma cisão entre os operários da fábrica e os funcionários adminis-
trativos da Daedal. Um entre dez operários preferia a redução voluntária, mas três entre
quatro funcionários administrativos tinham essa preferência. Com sabedoria salomônica,
Sweet decidiu que a redução seria diferente para os dois grupos: os operários teriam de três
a quatro dias de redução voluntária, enquanto os funcionários administrativos teriam apenas
dois. Para compensar esse desequilíbrio, entretanto, Sweet também decidiu que, no caso de
aumentos salariais, a prioridade caberia aos operários. Ele conhece o valor de criar o espí-
rito de nós e sabe quais contribuições a empresa tem a dar nesse sentido quando se empe-
nha na busca de alternativas à demissão.”
Preste atenção e você poderá ouvir o argumento dos funcionários: Não há respeito
quando as informações oferecidas são desencontradas e enganosas. Nem haverá quando
eles lavarem as mãos de qualquer consideração pelo nosso futuro ou quando se pre-
cipitarem a adotar a demissão como recurso para tratar os males do negócio.
Os líderes que planejam administrar o como ao repentinamente “adotar a religião” e

demonstrar aos funcionários respeito apenas quando estão prestes a demiti-los ficarão de-
cepcionados. A força de trabalho não interpretará os esforços tardios como mensagens
sinceras e respeitosas de inclusão. Os vínculos emocionais entre funcionários e empregado-
res não serão facilmente despertados se os vínculos físicos estiverem prestes a ser suprimi-
dos. O vínculo consiste em um processo que começa a ser criado no dia em que se dá o
contato inicial para a contratação. Dessa ocasião em diante, seu crescimento depende das
condições que afetam os três Rs da vida corporativa: Recompensas, Respeito e, aquele que
abordaremos a seguir, Reconhecimento.
1. M. Ballon, “eXtreme”, Inc., jul. 1998, p. 60-72.

2. Ibid., 70.
3. Ibid.
4. N. Deogun, “Pepsi's mr. Nice Guy vows not to finish last”, Wall Street Journal, 19 mar. 1997, p.
B1, B5.
5. J. Greenberge K.S. Scott, “Why do workers bite the hands that feed them? Employee theft as
a social exchange process”, Research in Organizational Behavior, 18, 1996, p. 111-156.
6. K.Leving, W-H. Chiu e Y-F. Au, “Sympathy and support for industrial actions: a justice analysis”,
Journal of Applied Psychology, 78, 1993, p. 781-787.
7. R. Hogan, G.J. Curphy e J. Hogan, “What we know about leadership”, American Psychologist,
49, jun. 1994, p. 493-504, e J.R. Hackman, Leading teams, Harvard Business Press, 2002.
8. C.. Bartlete S. Ghoshal, “Changing the role of top management: beyond systems to people”,
Harvard Business Review, maio/jun. 1995, p. 132-142.
9. Ibid.
10. Ibid.
11. G. Bethune e S. Huler, “From worst to first”, Fortune, 25 maio 1998, p. 185-190.
12. M. Boyle, “Their counting your hours”, Fortune, 18 mar. 2002, p. 184.
13. J.T. Aiello, “Computer-based work monitoring: electronic surveillance and its effects”, Journal
of Applied Psychology, 23, 1993, p. 499-507, e J.R. Aiello e C.M. Svec, “Computer monitoring
of work performance: extending the social facilitation framework to electronic presence”, Journal
of Applied Psychology, 23, 1993, p. 537-548.
14. R. Block, “Just do it: Fanagalo, lingo of apartheid survives in the mines”, Wall Street Journal, 15
abr. 1998, p. Aí, AiO.
15. “News in review”, New York Times, 26 maio 1996, p. 2.
16. W.F. Casio, “Guide to responsible restructuring”, United States Department of Labor, Office of
the American Workplace, 1995.
17. Ibid.
18. A. Bennett, “Downsizing doesn't necessarily bring an upswing in corporate profitability”, Wall
Street Journal, 9 jun. 1991, p. B1, B4; J. Brockner, S. Grover, T. Reed, R. DeWitt e M. O'Malley,
“Survivors” reactions to layoffs: we get by with little help from our friends”, Administrative Science
Quarterly, 32, 1987, p. 526-554; W.W. Burke. “The agenda for organization development”, apre-
sentado na Organizational Development Network Annual Conference, Orlando, Flórida, 5 out.
1996; W.F. Casio, “Downsizing: what do we know? What have we learned?”, Academy of
Management Executive, 7, 1993, p. 95-104; R.E. Cole, “Learning from learning theory:
implications for quality improvements in turnover, use of contingent work, and job rotation
policies”, Quality Management Journal, 1, 1993, p. 9-25; K.S. Cameron, S.J. Freeman e A.kK.
Mishra, “Best practices in white-collar downsizing: managing contradictions”, Academy of
Management Executive, 5, 1991, p. 57-73, e R. Henkoff. “Getting beyond downsizing”, Fortune,
10 jan. 1994, p. 58-64.
19. W.F. Casio, “Guide to responsible restructuring”, op. cit.
20. Ibid.
21. B.P. Noble, “Questioning productivity beliefs”, New York Times, 10 jul. 1994, p. F21.
22. J.B. White e J.S. Lublin, “Some companies try to rebuild loyalty”, Wall Street Journal, 27 set.
1996, p. Bi, B6.
28. R. Meredith, “Executive defends downsizing”, New York Times, 19 mar. 1996, p. D4.
24. L. Uchitelle, “Muscleman, or 98-pound weakling?”, New York Times, 10 out. 1998, p. BU1, 11.
25. R.W. Stevenson, “Revised data show layoff rate constant in 1990s”, New York Times, 26 out.
1996, p. A37-A38.
26. S. Lohr, “Though upbeat on the economy, people still fear for their jobs”, New York Times, 29
dez. 1996, p. A1, AZ2.
27. P. Barta, “Zero-sum gain”, Wall Street Journal, 13 mar. 2000, p. Aí, A16.
28. S. Shellenbarger, “Along with benefits and pay, employees seek friends on the job”, Wall Street
Journal, 20 fev. 2002, p. B1.
29. R. Narisetti, “Xerox to cut 9,000 jobs over two years”, Wall Street Journal, 8 abr. 1998, p. A6.
30. R. Folger e D.P. Skarlicki, “When tough times make tough bosses: managerial distancing as a
function of layoff blame”, Academy of Management Journal, 41, 1998, p. 79-87.
31. “Layoffs: the personal touch”, New York Times, 6 abr. 1997, p. F2.
32. J. Bailey e G. Jaffe, “When 'Chainsaw AI puts pen to paper it can be a massacre”, Wall Street
Journal, 22 dez. 1997, p. Al, AS.
38. R. Frank e J.S. Lublin, “Dunlap's ax falls — 6,000 times — at Sunbeam”, Wall Street Journal, 13
nov. 1996, p. Bt, Bi12.
34. G. Collins, “Tough leader wields the ax at Scott”, New York Times, 15 ago. 1994, p. D1, D2.
35. J. Nordheimer, “Downsized, but not out: a milltown's tale”, New York Times, 9 mar. 1997, p. F1,
F12-18.
36. F. Norris, “Chainsaw Al loses buzz on Wall Street”, International Herald-Tribune, 4 jun. 1998, p.
13.
37. M. Brannigan e J.R. Hagerty, “Sunbeam, its prospects looking ever worse, fires CEO Dunlap”,
Wall Street Journal, 15 jun. 1998, p. A1, A14.
38. Ibid.
39. Ibid. Em 16 de maio de 2001, o New York Times relatou que Albert Dunlap e outros associados
da Sunbeam foram acusados de fraudes contábeis.
40. K.N. Gilpin, “Ex Sunbeam executives to pay $15 million to settle lawsuit”, New York Times, 15
jan. 2002, p. C1, C2.
41. W.W. Burke, “The new agenda for organization development”, Organization Dynamics, verão
1997, p. 1-14.
Caríruro 3 * O Segundo R — RespEITO “
42. J.J. Keller, “AT&T will eliminate 40,000 jobs and take a charge of $4 billion”, Wall Street Journal,
3 jan. 1996, p. A3, A6, e J.J. Keller, “AT&T's Robert Allen gets sharp criticism over layoffs,
losses”, Wall Street Journal, 22 fev. 1996, p. Af, A8.
43. C.. Loomis, “AT&T has no clothes”, Fortune, 5 fev. 1996, p. 78-80.
44. E.L. Andrews, “In AT&T's attic, $1 billion of flops and fumbles”, New York Times, 4 jan. 1996, p.
Di, DS.
45. L. Smith, “Burned-out bosses”, Fortune, 25 jul. 1994, p. 44-52.
46. J.R. Hagerty e T. Parker-Pope, “A veteran Perelman fireman sets out to resuscitate Sunbeam”,
Wall Street Journal, 6 jun. 1998, p. B1, BS.
47. D.C. Johnston, “At Levi Strauss a big cutback, with largess”, New York Times, 11 nov. 1997, p.
Di, D6.
48. Ibid.
49. M. Ligos, “The opposite of layoffs: ties of loyalty”, New York Times, 20 jan. 2002, p. BU1.
50. C. Quintanilla, “A special news report about life on the job — and trends taking shape there”,
Wall Street Journal, 27 maio 1997, p. 1.
51. D. Noberg, “The human cost of restructuring”, Chicago Tribune, 2 mar. 1988, p. 15.
52. J. Brockner e B. Wiesenfield, “Living on the edge of social and organizational psychology: the
effects of job layoffs on those who remain”. In: K. Murnigham, Social psychology in organizations:
advances in theory and research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1993.
58. J. Greenberg, The quest for justice on the job. Thousand Oaks, CA: Sage, 1996.
54. C. Hymowitz, “Just how much a boss reveal to others about a staffer's firing?”, Wall Street
Journal, 19 mar. 2002, p. B1.
55. J. Greenberg, The quest for justice on the job, op. cit.
56. Evidência inequívoca estabelece que comunicações que não são lógicas ou sinceras não
têm o mesmo efeito benéfico. Ver J. Greenberg, The quest for justice on the job, op. cit.
57. R.E. Stanfield, “Job retraining: an answer to Nafta?”, National Journal, 24, 1992, p. 2498-2449,
e A. Zippay, “The effects of advance notice on displaced manufacturing workers: a case study”,
Labor Studies Journal, 18, 19983, p. 43.
58. A. Bartel, “Productivity gains from the implementation of employee training programs”,
Industrial Relations, 33, 1994, p. 411-425.
60. R.B. Lieber, “How safe is your job”, Fortune, 1 abr. 1996, p. 72-80.
61. V.C. Smith, “Retraining the troops”, Human Resources Executive, jul. 1995, p. 16-20.
63. Ibid.
64. J. Brown e D. Isaacs, “Building corporations as communities: the best of both worlds”. In: P.
Senge, A Kleiner, C. Roberts, R. Ross e B. Smith (orgs.), The fifth discipline fieldbook. Nova
York: Doubleday, 1994, p. 69-88.
65. K.H. Hammonds, W. Zeller e R. Melcher, “Writing a new social contract”, Business Week, 11
mar. 1996, p. 60-61.
66. C. Ansberry, “In the new workplace job morph to suit rapid pace of change”, Wall Street Journal,
22 mar. 2002, p. Aí, A7.
67. T. Appel, “A factory manager improvises to save jobs in a downturn”, Wall Street Journal, 27
dez. 2001, p. Aí, A4.
O TercEIRO R —
RECONHECIMENTO:
As LIÇÕES DA Voz
Em 1996, 57 por cento dos funcionários que responderam a uma pesquisa interna da Delta
Airlines revelaram que a qualidade do atendimento ao cliente caíra nos dois anos anteriores.
Quarenta e oito por cento classificaram como “desfavorável” a eficácia da liderança da
empresa e 61 por cento discordaram da declaração de que “a gerência é confiável”.
Essa manifestação desanimadora veio de um grupo de funcionários que comprou para
a empresa um novo Boeing 767 e o batizou de “Espírito da Delta”. Os analistas atribuíram a
reviravolta à estratégia da empresa de cortar 2 bilhões de dólares dos custos operacionais.
“Liderança 7,5” era o nome da estratégia, em que o *7,5º se referia à meta para um dos
índices financeiros mais comuns do setor: o custo de assento por milha voada. A Delta
queria reduzi-lo de 9,6 centavos de dólar para 7,5 centavos. Durante entrevista coletiva à
imprensa, realizada em 2 de abril de 1994, o CEO, Robert W. Allen, reconheceu que se
tratava de uma “meta difícil”.
No decorrer de 1995, um ano depois de Allen ter lançado o “Liderança 7,5”, parecia
que o plano estava funcionando. Com a ajuda dos funcionários, o período de férias foi
reduzido, estabeleceu-se um teto para os benefícios médicos, houve melhorias no serviço de
bordo, as comissões às agências de turismo foram cortadas e as avaliações do atendimento
aos clientes permaneceram altas. Entre 1996 e 1997, entretanto, cerca de três anos após a
79
implementação do plano, os resultados começaram a declinar. Efeitos adversos sobre o

moral da equipe e o atendimento ao cliente foram detectados, apesar dos incentivos finan-
ceiros, incluindo a disponibilidade permanente de rescisões polpudas.? Dólares foram inca-
pazes de aplacar a insatisfação. Observadores asseguram que foi um período em que a
empresa se tornou cada vez menos receptiva ao feedback dos funcionários ao “Liderança
7,5" Ao abafar a voz deles, a Delta transformou os trabalhadores até então cooperativos
em alienígenas que sentiam ter pouco em comum com o empregador.
Em meados da década de 1990 as coisas não estavam fáceis para as companhias
aéreas em termos financeiros. Em 1996, mesmo ano em que a Delta realizou sua pesquisa
interna, a British Airways (BA) lançou o programa “Eficiência nos Negócios”, uma tentati-
va de cortar 1,69 bilhão de dólares em custos até o ano 2000. O programa, em grande parte
planejado pela alta direção e depois anunciado à força de trabalho, produziu um resultado
previsível. Os pilotos da BA ameaçaram entrar em greve durante o verão, época de pico
das viagens: os comissários de bordo chegaram a fazer uma greve de três dias, que, confor-
me os relatórios, custou à empresa 210 milhões de dólares. Esses acontecimentos levaram
um jornalista do Wall Street Journal a observar que “o moral dos funcionários caiu consi-
deravelmente, enquanto os passageiros reclamam que os sorrisos são escassos num negó-
cio em que a cordialidade é importante”. Talvez o capítulo final dessa história da BA tenha
ocorrido no final do primeiro trimestre de 2000, quando a renúncia do CEO, Robert Ayling,
foi claramente influenciada pelo sentimento de antagonismo da equipe em relação a ele.
Em certas ocasiões, não proporcionar o devido reconhecimento aos funcionários, ne-
gando-lhes a oportunidade de expressar suas opiniões, paradoxalmente impede as empre-
sas de aprender meios de economizar o que elas pretendiam em primeiro lugar. De acordo
com Gary Hamel e C. K. Prahalad, foi isso que aconteceu com uma empresa norte-ameri-
cana que estava sendo financeiramente abatida por concorrentes do Extremo Oriente, cuja
principal arma comercial era o custo mais baixo da mão-de-obra.” Uma greve longa e
amarga resultante da tentativa da companhia de arrancar dos funcionários uma concessão
de 40 por cento do salário terminou com um acordo que incluía uma concessão de meros 10
por cento. Se considerarmos que os custos diretos de mão-de-obra afetavam somente 15
por cento do valor agregado total da empresa, a concessão obtida equivalia a uma pequena
redução de 1,5 por cento nos custos totais. “Ironicamente, uma análise posterior revelou
que a economia de custos mais significativa dos concorrentes era proveniente não dos
salários mais baixos, mas de métodos de trabalho mais eficientes inventados pelos fun-
cionários” [grifo do autor].º
Dar voz aos funcionários obviamente propicia aos empregadores oportunidades de
colher idéias valiosas. É menos óbvio o modo como o ato de lhes dar voz envia a mensagem
de que são dignos de confiança, valorizados e competentes. Silenciá-los sufoca as idéias.
Também transmite a noção de que “o que você tem a dizer não importa para nós”. Na
mente dos funcionários, a mensagem de exclusão impele o ícone corporativo através da
fronteira nós/eles, bem como para o interior do território do eles.
Caríruro 4 * O Tercero R — RECONHECIMENTO 81
O valor de dar voz aos trabalhadores tem sido constantemente demonstrado em pes-
quisas de ciências comportamentais por pelo menos dois terços de século. Em meados das
décadas de 70, 80 e 90,” todas as revisões de tais pesquisas chegaram à mesma conclusão:
os funcionários estarão mais propensos a aceitar regras se lhes forem proporciona-
das oportunidades reais de influenciar a tomada da decisão. Em comparação com os
colegas silenciados, eles apresentam maior produtividade, relações no trabalho mais
favoráveis e uma sensação maior de bem-estar pessoal.
Cuidado para não interpretar erroneamente as implicações dessas conclusões. Con-
ceder aos funcionários uma oportunidade legítima de exercer influência não significa que os
líderes devem ceder o controle sobre os resultados ou solicitar opinião para toda e qualquer
questão. Os trabalhadores são pessoas como você e eu. A maioria de nós tem consciência
de que ninguém é capaz de influenciar todas as decisões.
Podemos nos decepcionar quando não conseguimos impor a nossa vontade, mas a
evidência empírica e a experiência evidenciam que os benefícios de poder ter voz de fato se
concretizam quando os funcionários têm a oportunidade de falar e acreditam que os líderes
estão realmente considerando sua opinião. Não há dúvida de que os trabalhadores acolhem
bem os resultados de decisões que os favoreçam, mas, a despeito de qualquer visão em
contrário, um resultado favorável não é pré-requisito para alcançar os ganhos que a voz tem
a oferecer. Quando há oportunidade legítima para a emissão de opiniões, os benefícios
ocorrem com freqiiência, mesmo quando as decisões finais dos líderes contrariam o interes-
se dos funcionários.*
Donald E. Peterson, ex-CEO da Ford Motor Company, demonstrou compreender es-
sas questões ao escrever sobre a “administração participativa”, um dos diversos rótulos
utilizados para descrever as ocasiões em que os funcionários têm a oportunidade de mani-
festar sua opinião. Peterson definiu a administração participativa como “simplesmente um
estilo de gerenciar, em que você dá aos colegas e funcionários a oportunidade de dizerem o
que pensam e em que inclui as idéias deles no processo geral de tomada de decisão”?
As organizações que seguem a receita de Donald Peterson — de incorporar à tomada
de decisão as opiniões expressas por colegas e funcionários — comunicam-lhes que têm
respeito por eles. Cria-se o espírito de nós, acompanhado pela regra psicológica de ouro das
empresas: Prejudicar você torna-se difícil para mim porque nós dois somos parte do
nós. Quando essa regra está operando, ela se torna a base para uma melhor produtividade,
bem como para relacionamentos profissionais mais favoráveis e a sensação ainda maior
de bem-estar pessoal.
A Voz e a Produtividade
Quando Doreen Dickey aceitou um emprego na Foldcraft Corporation, empresa localizada
em Kenyon, Minnesota, que fabrica móveis para restaurantes, “ela achava que ia ser
entediante e alienador raspar e lixar o excesso de impermeabilizante em cadeiras”. Feliz-

mente, devido à abordagem gerencial praticada na Foldcraft, essa expectativa nunca se
cumpriu. O primeiro passo foi educá-la sobre a indústria; em seguida sua opinião foi solici-
tada a respeito de modificações no processo de trabalho relacionado à função. Em vez de
se sentir entediada ou alienada, Doreen aumentou sua produtividade. Refletindo sobre o
processo, ela afirma que “a cabeça girava com idéias sobre como fazer melhor o traba-
lho”.!º
Ao convidar Doreen a expressar suas opiniões, a gerência da Foldcraft lhe enviou uma
mensagem de inclusão. A resposta dela, assim como a de muitos outros funcionários, foi a
inclusão da empresa no lado nós da fronteira nós/eles. Quando o espírito do nós se estabele-
ce e a regra psicológica de ouro das organizações passa a vigorar, os funcionários são parcei-
ros. O padrão de desempenho torna-se “Quais resultados são favoráveis a nós?” Quando os
líderes exilam os funcionários para o território do eles, a regra dourada é cancelada e o padrão
de desempenho se transforma em “Quais resultados são favoráveis a mim”
As oportunidades dadas aos funcionários para manifestar opiniões pouparam à vare-
jista de alimentos Hannaford Brothers 500 mil dólares em custos de indenização por aciden-
tes de trabalho. Na Miller Brewing, uma oportunidade semelhante gerou não só a redução
de 30 por cento nos custos de mão-de-obra como também aumentos de produtividade rela-
cionados a isso. Na Texas Instruments, por sua vez, mudanças atribuídas ao reconhecimen-
to gerencial das opiniões dos funcionários levaram as devoluções de clientes a cair de 3
para 0,03 por cento."
Os 35 mil funcionários da Eaton Corporation produzem peças de engrenagem, eixos,
disjuntores e válvulas de motor em 80 fábricas nos Estados Unidos e no Canadá. A ênfase
da empresa na opinião dos funcionários evidentemente tem compensado. Em 1992, idéias
fornecidas por operários de uma unidade em Lincoln, Nebraska, geraram uma economia de
1,4 milhão de dólares.!
As equipes de alto desempenho compõem o conjunto ideal, em que os funcionários
têm a oportunidade de expressar suas opiniões. Evidências coletadas ao longo de muitos
anos, em diferentes segmentos de atividade, atestam o sucesso das equipes como meio de
elevar a produtividade. As unidades da Procter & Gamble que se baseiam no trabalho em
equipe apresentam produtividade entre 30 e 40 por cento mais alta do que unidades mais
tradicionais; uma equipe de autogestão da Tektronix Inc. reduziu de 14 para 3 os dias de
trabalho em um processo específico; equipes na Shenandoah Life, cujas tarefas estão sen-
do realizadas por 10 por cento a menos de trabalhadores do que outras unidades compará-
veis, produzem 50 por cento a mais, e uma melhoria de 13 por cento na qualidade de serviço
na Federal Express vem sendo atribuída à utilização do conceito de equipes."
A Dana Corporation, fabricante de autopeças com sede em Toledo, Ohio, possui fábri-
cas no México, em Kentucky, no Missouri e na Pensilvânia. Em 1996, seus 45 mil funcio-
nários geraram 666.120 sugestões, uma média mensal de 1,2 sugestão por funcionário, que
variavam de idéias relativas a processos industriais (colocar uma solda nas chapas de aço a
CaríruLo 4 * O TERCEIRO R — RECONHECIMENTO 83
fim de que pudessem ser empilhadas e automaticamente transportadas para uma prensa de
moldagem, com uma economia de um quarto de milhão de dólares) a melhorias nas condições
do estacionamento (alternar os turnos de trabalho para evitar o gasto de 110 mil dólares com
a expansão do pátio de estacionamento).!* Por que o sistema de sugestões da Dana Corporation
foi bem-sucedido, quando tantos outros resultam em nada mais do que caixas vazias, inutiliza-
das, penduradas nas paredes? A resposta é a “voz”. A Dana leva as sugestões a sério e
concede aos funcionários a responsabilidade de avaliá-las e implementá-las.!º
Evidentemente, a geração de idéias criativas no mínimo é decorrência tanto da inclu-
são como das habilidades individuais dos funcionários. De fato, os cientistas de Pesquisa &
Desenvolvimento, quando questionados sobre o que gera idéias inovadoras, responderam ob-
Jetivamente que sua produtividade aumentava em ambientes em que, em vez de repressão,
sentiam liberdade.'º As empresas que silenciam a voz dos trabalhadores diminuem a probabi-
lidade de colher idéias inovadoras, mesmo que os contratem pela inteligência e os inscrevam
em programas de treinamento que prometam melhorar a capacidade individual para o pensa-
mento do lado esquerdo do cérebro, expansão de fronteiras,* pensamento lateral.
As tentativas das organizações de aumentar a produtividade mediante o reprojeto não
só das funções individuais como também da distribuição de funções de todas as unidades de
trabalho ficarão abaixo do potencial delas caso sejam malsucedidas em reconhecer de ma-
neira adequada o papel da voz. Duas décadas atrás, cientistas comportamentais, ao inves-
tigar os efeitos daquela que continua a ser uma estratégia gerencial popular — o enriqueci-
mento do trabalho (job enrichment) —, revelaram que a projeção de funções gerava
menos benefício, quando os funcionários, em vez de ser envolvidos no processo, eram ex-
cluídos dele. Quando o envolvimento lhes proporcionava a oportunidade de expressar opi-
niões, aumentava sua sensação de que havia algum sentido no trabalho, bem como seu
conhecimento dos resultados e seu senso de responsabilidade por eles.” Os efeitos positi-
vos produzidos pelo envolvimento levavam diretamente ao aumento no comprometimento e
na lealdade dos funcionários.
Infelizmente essas descobertas foram esquecidas uma década depois, quando a
reengenharia de processos varreu o mundo do trabalho. Trata-se de uma ferramenta para
o reprojeto que substitui as unidades de trabalho organizadas e compostas por linhas de
responsabilidade funcional, tais como engenharia, marketing, finanças, por outras organiza-
das em torno dos principais processos de trabalho, como serviço ao cliente, e compostas por
pessoal com experiência em todas as funções relevantes. Em muitas empresas, essa ferra-
menta se tornou pouco mais do que uma justificativa “empresarialmente correta” para demitir,
após a alta direção obter uma organização mais enxuta que foi projetada e imposta por ela.
Uma onda contínua de fracassos sacudiu tanto os usuários como os idealizadores da
reengenharia, levando-os a lembrar a comunidade empresarial de que apenas a redução da
folha de pagamentos, por meio do corte unilateral de postos de trabalho, não gera os bene-
* No original, outside the box (N. do RT.).

fícios prometidos por essa ferramenta. No lugar dos benefícios, encontram-se a resistência
dos funcionários, pouco comprometimento e muitas desistências. Especialistas em reen-
genharia como Michael Hammer e James Champy explicitamente pediram mais atenção
para o que denominam questões “humanas”, significando que, se vai haver reengenharia, os
funcionários devem ser envolvidos desde o início, com fregiiência e honestamente; não se
deve fazer reengenharia deles.!*
O uso de recompensas para superar as reações negativas dos funcionários silenciados
não raro encontra o mesmo fim infeliz que os esforços de fazer a reengenharia em torno
deles. Sem dúvida, uma das descobertas mais notáveis resultantes de centenas de pesqui-
sas que tiveram como tema os fenômenos organizacionais é que níveis idênticos de recom-
pensas são julgados de formas inteiramente opostas e dependem de os funcionários a quem
se destinam terem tido ou não a oportunidade de influenciar as decisões que as produziram.
Especificamente, os funcionários que puderam expressar opiniões fazem um julgamento
favorável das recompensas que são consideradas desfavoráveis por aqueles a quem foram
negadas tais oportunidades.!”
Contudo, quando é oferecida ou negada a oportunidade de os funcionários se expres-
sarem, afeta-se mais do que o julgamento deles. Uma comparação de grupos de trabalho
que influenciaram o desenvolvimento dos próprios planos de remuneração com os grupos
que tiveram os mesmos planos impostos revelou que o comparecimento ao trabalho au-
mentou por parte daqueles com direito a se expressar. Para os funcionários que não pude-
ram exercer esse direito, o comparecimento diminuiu. Essa diferença, observada a princípio
em 16 semanas, se manteve após um ano.”
Outra evidência indica que os problemas associados à aplicação dos planos de partici-
pação nos ganhos, tais como o inconformismo demonstrado por alguns funcionários, são
reduzidos quando há a participação deles na elaboração das regras. Na realidade, o poder
da permissão para que os trabalhadores se expressem é tão grande que até a voz passiva,
limitada, oferecida pelos planos veiculados nos refeitórios das empresas, produz efeitos
claramente positivos sobre a satisfação e o comprometimento.?
O sucesso da vinculação das recompensas à produtividade por meio das avaliações de
desempenho também é afetado pelo grau em que esse processo oferece aos funcionários
oportunidades genuínas de expressar suas opiniões. A preocupação com a avaliação de
desempenho tradicionalmente se concentra na precisão com que ele é mensurado. Essa
preocupação provavelmente cresceu porque tais avaliações foram elaboradas sobretudo
com o intuito de fornecer respostas a três perguntas: a nossa organização está obtendo o
que precisa dos funcionários? As diferenças nas contribuições estão sendo avaliadas e
atreladas às recompensas? A documentação das avaliações nos confere proteção legal??
Sem minimizar a importância de melhorar a precisão dessa ferramenta, o fato é que
as avaliações de desempenho têm efeitos mais positivos quando os chefes solicitam e apro-
veitam a opinião dos trabalhadores antes de tomar as decisões relativas às avaliações, bem
como quando os envolvem nas discussões durante as reuniões realizadas para esse fim e
reconhecem a sua liberdade para questioná-la.? Posicionam-se como elite aqueles execu-
tivos que desestimulam a discussão usando o processo de avaliação como um momento
para descrever aos funcionários o que fizeram de bom ou ruim e como é possível remediar
os eventuais erros deles. Nas suas mãos, as avaliações de desempenho tornam-se mensa-
gens de exclusão enviadas por um arrogante nós a um humilde eles.
A Voz e os Relacionamentos no Trabalho

Os líderes sabem que é importante conquistar a confiança dos funcionários, mas nem sem-
pre sabem como consegui-la. O fato é que, se desejam aumentar o nível de confiança dos
trabalhadores em relação à sua liderança, precisam prestar tanta atenção, ou até mais, na
maneira como administram a opinião dos seus funcionários no tocante à execução das
tarefas. As pesquisas revelam repetidamente que a confiança dos trabalhadores nos líderes
se deve menos às ações para a resolução de problemas atuais ou a prevenção dos futuros
e mais à visão que têm sobre a consideração que os líderes demonstram para com suas
opiniões e necessidades no momento da tomada de decisões e sobre a discussão destas
com a equipe.” Como as relações líder—funcionários em que não há confiança têm consti-
tuído causa documentada de fracasso nos negócios, prestar mais atenção na forma como a
voz está sendo administrada poderia render dividendos práticos. Agências governamentais
e empresas em todo o mundo comprovam que essas relações são mais confiáveis quando
associadas a níveis melhores de desempenho.>
Duas consegiiências quase opostas da falta de confiança dos funcionários nos chefes
contribuem para a piora do desempenho. A primeira se dá quando colegas de trabalho se
unem para combater um inimigo comum: o chefe que não merece confiança. A consegien-
te interrupção do trabalho é produzida por um desperdício de energia e esforços para minar
alguém de quem desconfiam e por uma manifestação ocasional de sabotagem. A segunda
ocorre quando funcionários que não querem desagradar o chefe não confiável procuram
ser seu favorito combatendo os colegas. O vencedor leva o prêmio. Faça melhor do que o
seu colega, e o risco diminui; faça pior, e o risco aumenta. Estabelecidas as contingências
competitivas da recompensa, o nós se encolhe à medida que os antigos membros desse
grupo se tornam os alvos. Trata-se de uma circunstância de trabalho, em que basicamente
boas pessoas são capazes de atitudes muito ruins.
O sucesso de Jane é o fracasso de Jim. O chefe os transformou em adversários.
Como cada um tem receio das realizações do outro, eles buscam segurança mediante o
acúmulo de triunfos e a construção de uma defesa prudente para se proteger. Mas, em vez
de fazer Jane sentir-se segura, suas vitórias e as defesas apenas (e realisticamente) aumen-
tam a preocupação dela com a retaliação de Jim. Infelizmente, a cada espiral descendente,
o círculo do nós fica menor até não ser mais do que “eu”, acabando com qualquer sombra
de relacionamento colaborador no trabalho.
A Voz e o Bem-estar dos Funcionários

O teu” remanescente no funcionário que está subordinado a um gerente que conseguiu
sufocar sua voz provavelmente terá o bem-estar diminuído. Mais de um quarto de século
atrás, em 1973, uma força-tarefa especial entregou um relatório intitulado O trabalho nos
Estados Unidos ao Ministério da Saúde, Educação e Bem-Estar desse país, reunindo cen-
tenas de pesquisas comprovando que “o trabalho desempenha papel crucial e sem paralelo
na formação da auto-estima, da identidade e do senso de ordem”.% Para ampliar a impor-
tância dessa conclusão, há evidências que associam a auto-estima dos trabalhadores a uma
longa lista de sintomas relacionados à saúde.
Em comparação com os colegas cuja auto-estima é alta, os funcionários com baixa
auto-estima demonstram mais ansiedade, depressão e comportamento neurótico. Quando
estão sob estresse, trabalham mal, exibem menor habilidade social e são pouco amistosos.
São também mais obedientes e menos ambiciosos. Suas expectativas de sucesso são infe-
riores às dos colegas com auto-estima elevada, e o mesmo pode-se dizer de sua iniciativa e
assertividade.”
Isso não significa que a auto-estima de todos os trabalhadores seja igualmente vulnerá-
vel às experiências no trabalho. Não há razão para duvidar de que algumas pessoas se apre-
sentam à porta de uma empresa com níveis razoavelmente duráveis de auto-estima, sejam
altos ou baixos. Tampouco há razão para duvidar de que, para grande parte da força de
trabalho, ser motivado ou desprezado todo o tempo, a cada dia de trabalho, lentamente eleva
ou degrada os níveis preexistentes de auto-estima. Os meios de elevar ou rebaixar a auto-
estima dos trabalhadores não constituem nenhum mistério. Ela aumenta ou diminui devido à
interação social. A remuneração, segundo evidências, nada tem a ver com isso.* Joel Brockner,
autoridade no assunto e professor da Escola de Administração da Universidade de Columbia,
resumiu essa conclusão ao declarar que “quanto mais os papéis individuais de trabalho exigi-
rem que se aja com auto-estima elevada, maior ela será”.? Dar voz aos funcionários envia
uma mensagem que afirma a sua capacidade, que lhes diz que são dignos de confiança e
valorizados e lhes garante muitas oportunidades de agir com auto-estima alta. O sufocamento
da voz deles envia a mensagem oposta e nega-lhes tais oportunidades.
É claro que a auto-estima dos trabalhadores é afetada pela interação com os colegas.
Entretanto, todos os indicadores apontam o comportamento dos líderes como a influência
predominante. Se o comportamento do chefe for respeitoso, capaz de ratificar a dignidade
dos funcionários, então a auto-estima será intensificada; caso contrário, o mais provável é
que ela seja prejudicada.
Em um estudo, centenas de trabalhadores de ambos os sexos classificaram o relacio-
namento que o chefe mantinha com eles, incluindo o grau em que este demonstrava consi-
deração, apoio e apreciação por eles. Chefes que possuíam as características mencionadas
contavam com funcionários de auto-estima mais elevada. (Apenas para registro, a correla-
ção entre os dois foi de 0,29.) Comparativamente, a relação entre o comportamento do
chefe e a depressão e a ansiedade foi negativo. (As correlações foram respectivamente de

—0,57 e de 0,47). O comportamento gerencial com menos consideração, apoio e carinho
foi associado a maior demonstração de depressão e ansiedade da equipe.
Ainda mais dramática é a evidência de que o comportamento gerencial hostil pode
contribuir para a ocorrência de doenças cardíacas.” Isso significa que é provável que os
níveis de bem-estar psicológico e físico sejam maiores nos trabalhadores genuinamente
convidados a expressar sua opinião.
O Reconhecimento da Voz
Os métodos para negar aos funcionários oportunidades legítimas de expressar opinião po-
dem se disfarçar sob muitas formas. Brian Graves, executivo do setor petroquímico, pare-
cia exasperado ao falar sobre a postura enganosa de seu chefe:
Dizer “A minha porta está sempre aberta” não significa nada

se em 90 por cento do tempo o que se consegue é a admi-
nistração do cogumelo (ou seja, mantê-lo no escuro, sob uma
camada de adubo). Vamos encarar os fatos: ouvimos isso o
tempo todo. Em primeiro lugar, não é sempre um convite
honesto. Para alguns, a última coisa que desejam no mundo
é que você passe pela porta para falar com eles sobre o que
está acontecendo. Segundo, eles se asseguram de que isso
não ocorrerá não lhe dando o quadro completo. Ou seja,
tem a ver com controle: se você não sabe o que está acon-
tecendo ou para onde a empresa está indo, não há muito o
que dizer. Certo?
Brian está correto. A permissão para falar é enganosa se os funcionários não têm
informações, liberdade de ação ou conhecimento do rumo pretendido pela empresa.
A Voze a Informação
Reter informações — manter os funcionários no escuro — é um modo evidente de arruinar
a oportunidade de permitir a expressão de opiniões. Um esquema menos explícito utiliza um
fluxo constante de informações para inundar a força de trabalho com ordens de marchar
detalhadas. Ao dizer-lhes constantemente o que fazer e quando fazer, os chefes também
estão dizendo: “Sigam as instruções. Expressar opinião não é permitido”.
Os sistemas de informática nos pontos de venda da 7-Eleven são capazes de monitorar
as atividades dos gerentes das lojas, bem como os hábitos de compra dos clientes. Eles
registram o tempo despendido no uso dos recursos do sistema para examinar dados, a
demografia dos clientes e as implicações das previsões meteorológicas no estoque — por
exemplo, o estoque de guarda-chuvas para um período chuvoso e garrafas de água para
uma onda iminente de calor. O sistema emite um alarme com a finalidade de indicar que se
devem fazer pedidos e alerta o pessoal da matriz para que enviem advertências aos funcio-
nários da 7-Eleven que desconsiderarem os sinais do sistema.
Um gerente que deixou o emprego na 7-Eleven para comprar uma franquia e tornar-
se seu próprio chefe reclamou da experiência profissional que vivenciou na empresa: “Às
vezes, não sei quem realmente está administrando a loja... É como estar 24 horas sob
vigilância; é como ser escravizado”. O autor dessa queixa é Michiharo Endo. A franquia de
que é proprietário e a 7-Eleven em que ele trabalhou ficam no Japão.??
Em vez de impulsionar o trabalho, o uso de informações pela 7-Eleven parece ter
levado alguns funcionários a afastar-se da empresa. Mark Challenger, CEO da U.S. Office
Equipment Inc., distribuidora de fotocopiadoras com sede em Illinois, possui uma visão
diferente a respeito de como utilizar as informações. Os vendedores são livres para solicitar
dados internos sempre que necessitarem, sem restrição. “Quando todas as informações
estão disponíveis”, explicou Challenger, “não apenas aquelas que a empresa quer que este-
jam, eles tomam decisões muito mais inteligentes”.*
Sempre há informações organizacionais consideradas impróprias para serem
irrestritamente reveladas ao público. No entanto, o risco também existe quando os líderes
decidem onde traçar o limite entre quais devem ser compartilhadas e quais têm de ser
mantidas em segredo.” A decisão de reter informações não só restringe a capacidade dos
funcionários de solucionar problemas. Independentemente das intenções, aqueles que são
mantidos no escuro interpretam com facilidade a negação de informações como uma men-
sagem cujo conteúdo declara que eles não são membros consagrados da elite organizacional.
Isso é exatamente o que parece ter acontecido há vários anos na AT&T quando a
empresa procurava o sucessor do presidente Alex Mandl e, depois, do chairman Robert
Allen. A escolha de John R. Walter foi mantida em segredo. É claro que a exclusão desa-
gradou tanto a alta direção como a média gerência. Um deles observou que o segredo
comunicava a mensagem “Não importa o que vocês pensem, pois vocês são dispensáveis,
sobretudo se estão no médio escalão”.
A Voz e a Liberdade de Ação

Quando a Canon decidiu superar a Xerox no negócio de copiadoras pessoais, desafiou seus
engenheiros com a tarefa de criar uma copiadora para residências que pudesse ser vendida
a mil dólares ou menos. E os liberou para perseguir essa meta. Eles atenderam ao emprega-
dor e inventaram um cartucho descartável de tinta que substituía o dispositivo mais caro
usado nos produtos do concorrente.
A Monarch Marking Systems, empresa que produz código de barras e outros mate-
riais de marcação de preços, ofereceu autonomia semelhante para seus 500 funcionários,
mas com uma variação: era obrigatória a participação na solução autônoma de problemas.
A atividade produtiva dessa empresa é mensurada por meio de 162 indicadores. Cada
equipe se responsabilizou por um deles e foi encarregada de desenvolver e implementar
planos de ação que levassem à melhoria. A discussão de questões “amenas”, para as quais
não havia medidas objetivas — por exemplo, “Como podemos melhorar a colaboração” —,
foi excluída da agenda. Como conseqiiência, não havia necessidade de julgamento subjetivo
na avaliação do sucesso das equipes. Um grupo reduziu “o número de categorias de fun-
ções, de 120 para 32, por meio do treinamento cruzado”. Uma segunda equipe diminuiu em
25 por cento o tempo envolvido na produção de etiquetas. Outra eliminou 7.600 horas de
trabalho administrativo com a alteração dos procedimentos destinados à preparação dos
relatórios de produção. Uma quarta equipe “reduziu em 70 por cento a metragem quadrada
da área de montagem, baixou o estoque de materiais em produção em 127 mil dólares e
diminuiu em 90 por cento o atraso dos despachos”.ºº
A abordagem da Monarch funciona porque, segundo as palavras de um funcionário,
“não somos apenas peças de equipamento... A minha opinião vale alguma coisa”.
Em 1996, Les Alberthal, CEO da Electronic Data Systems (EDS), descrito na Fortune
como “um sujeito durão que quer lhe dar um abraço”,” disse: “Temos sido historicamente
dominados por duas marcas, a Perot e a GM. Esta é a primeira vez que temos de desenvol-
ver a nossa própria identidade 100 por cento vinculada à da empresa”. (A história da EDS
começou em 1962, quando foi fundada por Ross Perot. Ele a vendeu à GM em 1988, e a
GM a vendeu aos acionistas em junho de 1996.) Alberthal queria transformar a cultura da
empresa, vista por ele e por muitos outros como orientada pelo controle, regime militar e
rigidez, para outra com mais autonomia dos funcionários, a fim de propiciar mais sensibilida-
de e receptividade aos clientes.
Além das sessões de treinamento destinadas a estimular o desenvolvimento de uma
cultura mais aberta, a EDS reestruturou os processos de tomada de decisão. Gary Fernandez,
o vice-presidente do conselho de administração, assim descreveu a reestruturação: “Passa-
mos de um culto à personalidade para uma cultura com ênfase nas equipes tomando deci-
sões coletivas”. Aos olhos de funcionários como Sally Mattei, uma supervisora que respon-
de por 750 funcionários, a mudança em direção à autonomia estava dando certo. Para ela,
“como gerente, costumava me orgulhar de ter mais responsabilidade pessoal do que qual-
quer outro. Isso me fazia agir como uma ditadora”. Quando algo saía errado no trabalho,
Sally dizia: “Você errou; nós precisamos aprender com isso. Todos estão vendo esse erro
que foi cometido. Agora vá consertá-lo”8
Ao refletir sobre como eram o próprio comportamento e o da empresa, ela concluiu:
“Tudo o que eu fazia era alienar as pessoas de mim. Sim, o erro era consertado. Mas a
minha equipe fazia isso de má vontade”. Como resultado, o desempenho ficava abaixo do
esperado. Com a mudança em direção à autonomia, Sally Mattei obtém melhores resulta-
dos ao coordenar os esforços da equipe na análise de problemas e na geração de soluções.
Como a EDS esperava, o passo dado pela empresa rumo a uma maior autonomia dos
funcionários também beneficiou as operações com os clientes. Dennis Roy, um gerente em
Iowa, explica que, nos períodos de negociação de contrato, os funcionários tentavam supe-
rar uns aos outros. As sessões resultantes, na opinião de Roy, levavam as relações com os
clientes à deterioração. Com as mudanças, “eliminamos as agendas ocultas de ambos os
lados. As reuniões são iniciadas com a pergunta “O que você quer realizar com essa nego-
ciação?”” No julgamento de Dennis Roy, “as negociações são mais rápidas, com maior
probabilidade de haver ganho para os dois lados e resultam em oportunidades adicionais de
negócios”. Marsha Clark, gerente de treinamento da EDS, observa: “Não se trata de har-
monia, mas de expressar opinião e sentir que suas contribuições são valorizadas”.”
Como vice-presidente da Staples, Inc., uma loja de materiais de escritório, Jane Biering
trabalhava na divisão de vendas por catálogo, em que os pedidos dos clientes são processa-
dos com a utilização de uma rede de armazéns e centros de distribuição. Pendurada na
porta do seu escritório, uma placa anunciava uma receita simples para o sucesso: “Deixe as
pessoas que estão mais próximas à tarefa melhorar o modo de executá-la”.*º
Seguindo essa regra de ouvir as bases, Jane transferiu os supervisores dos atendentes
telefônicos, que ficavam em salas fechadas, para cubículos instalados no meio do pessoal
que eles supervisionavam; os chefes faziam reuniões semanais com suas equipes, e o pes-
soal de atendimento ao cliente, cujo trabalho exigia a resolução constante de problemas com
os gerentes dos centros de distribuição, foi deslocado para esses centros. Os funcionários
que precisavam trabalhar juntos passaram a ocupar o mesmo espaço físico; dessa maneira,
Jane lhes propiciou mais oportunidades de compreender as pressões e as prioridades do
trabalho alheio e conseguiu promover a mentalidade do nós, em vez de caracterizar o você
contra mim.
Os resultados colhidos pela Canon, a Monarch Marking Systems, a EDS e a Staples
não são únicos. Quase sempre, as evidências apontadas em publicações científicas relatam
que os funcionários para os quais se oferece a chance de falar sobre as metas estabelecidas
sentem que estão sendo tratados com mais justiça e ficam mais propensos a aceitar essas
metas e a trabalhar melhor do que aqueles aos quais tal oportunidade é negada. Notavel-
mente, o poder de expressão que produz os resultados positivos persiste, e mesmo quando
as metas estabelecidas não são as inicialmente preferidas pela equipe.*! Na verdade, ainda
que a decisão final não atenda às expectativas dos trabalhadores, eles se mostrarão mais
dispostos a deixar de agir em causa própria quando, em vez de serem excluídos das discus-
sões, participarem de grupos de debate a respeito de decisões que os afetam.”?
A Voze a Direção
Além de ocupar a sala de CEO nas respectivas empresas, o que Andy Grove (Intel), Roger
Enrico (Pepsico), Jack Welch (General Electric) e o almirante Ray Smith (Comando de
Operações Especiais dos Estados Unidos) têm em comum? Uma resposta, de acordo com
Eli Cohen e Noel Tichy, é que todos se envolveram ativamente na tentativa de ensinar a
outros membros de suas empresas o que é necessário para levá-las ao sucesso. Jack Welch,
por exemplo, reconhece: “Fui a Crotonville [o centro de treinamento da GE em Westchester
County, Nova York] a cada duas semanas, durante 15 anos, para interagir com os novatos,
os gerentes de nível médio e os gerentes seniores. Nunca perdi uma sessão”.º
Muitos executivos de outras empresas tomam conhecimento das atitudes desses bem-
sucedidos CEOs e decidem que também gostariam de enviar uma mensagem aos seus
funcionários, dizendo-lhes o que requerem as empresas que conhecem o êxito. Porém, os
executivos imitadores negligenciam um ponto muito importante e comunicam suas idéias
por memorandos, boletins e até e-mails. O que não conseguem entender é que Andy Grove
e os demais causam impacto não somente pelo que dizem como professores — que pode
ser sábio —, mas também devido ao modo como transmitem as mensagens. Em vez de
fazer pomposos pronunciamentos de elite no isolamento oferecido por uma sala de chefe,
eles vão para perto de seus comandados.* Eles trabalham cara a cara, usam a abordagem
“mão na massa” para enviar uma mensagem de inclusão que diz: “Você merece!” De pé,
junto dos seus comandados, líderes como esses arriscam e com freqjiiência até convidam a
uma inversão de papéis. Isso os transforma em ouvintes no lugar de oradores, em aprendi-
zes que são também professores. Tornam-se mais humanos, vulneráveis e parte do nós dos
seus funcionários.
David Sullivan, principal executivo de operações do Promus Hotel Corporation, em-
presa situada em Memphis, Tennessee, que administra o Embassy Suites, o Hampton Inns
e o Homewood Suites, obteve benefícios ao se colocar na posição de professor que é
também aprendiz. Ele fez isso dando aos funcionários um número de telefone para o qual
podiam ligar para conversar. As conversas levaram a mudanças positivas e práticas,
exemplificadas pela revisão da escala de pagamentos para aqueles que trabalham no depar-
tamento de reservas e a melhorias nos sentimentos dos trabalhadores para com a corporação.
Eis o comentário de Sullivan: “Faremos isso de novo. Todos se sentem bem, inclusive eu”.*
A técnica do “feedback de 360 graus” é igualmente capaz de desenvolver o espírito de
nós entre líderes e funcionários mediante a criação de um tempo em que os primeiros estão
“junto” dos segundos. O nome da ferramenta — 360 graus — captura a idéia de que, na
teoria, o feedback a cada membro da empresa sobre a função que desempenha deveria vir
de um círculo completo de colegas, incluindo chefes, subordinados, pessoas com cargo
igual ao seu e o próprio trabalhador. Quando o trabalho se realiza com perfeição, os fun-
cionários, do mais alto ao mais baixo escalão, recebem informações a respeito em todas as
perspectivas à sua volta. Desse modo, é possível comparar as opiniões dos outros com as
próprias, identificar áreas para melhoria e tomar a ação mais adequada. Quando a técnica
é assim conduzida, chefes e funcionários tornam-se tanto aprendizes como mestres. Infeliz-
mente, na prática, o ideal quase nunca se concretiza. De acordo com relatório recente, o
* No original, in the pit (N. do RT.).

feedback de 360 graus é efetuado em meros 12 por cento das empresas norte-america-
nas.&
Muitos alegam que o objetivo do feedback é produzir uma “autopercepção precisa” e
um “retrato válido dos pontos fortes e fracos”. Trata-se de um argumento exagerado. Quan-
do há divergências nos feedbacks, a minoria pode estar correta, e a maioria, errada, ou vice-
versa. E, quando o círculo de pontos de vista se fecha, ainda não há garantias nem da sua
precisão nem da sua validade. Os observadores devem simplesmente estar partilhando um
mito popular. Contudo, as deficiências do feeback de 360 graus não deveriam causar muita
consternação, pois, embora o poder da ferramenta possa ser ampliado pela precisão, não é
totalmente dependente dela.
O feedback — de 90, 180 ou 360 graus — tem a ver com perguntas, não com respos-
tas. Consiste em desenvolver um senso saudável de respeito pelos funcionários que o pro-
cesso endossa como seres importantes, detentores respeitáveis de informações sobre o
desempenho. Psicologicamente, esse endosso estreita a distância entre os níveis hierárqui-
cos da organização. No mínimo, é isso que acontece quando os líderes são incentivados a se
tornarem aprendizes que ouvem com atenção o que os outros têm a dizer a seu respeito. Se
os ocupantes de todos os níveis da hierarquia recebem um feedback de 360 graus, o proces-
so em si proclama que cada funcionário deve constantemente se avaliar e melhorar. Nin-
guém, não importa a posição, jamais conclui inteiramente essas tarefas. A imperfeição em
comum e o modo como o processo de feedback promove a confiança nos outros em prol da
melhoria são grandes equalizadores que estimulam o espírito do nós.
Quando se restringe o feedback, entretanto, com membros poderosos das organiza-
ções eximindo-se do processo, os resultados são muito diferentes, pois atitudes como essas
colocam os chefes como uma elite de nós cuja mensagem é “Nós não precisamos aprender
ou melhorar” e colocam os demais como um eles menor, cujas melhorias serão definidas
pela elite, pelo líder, por nós.
Não só a Voz
As empresas que permitem aos funcionários expressar sua opinião e que lhes oferecem
informações, autonomia e direção não estão livres de problemas. Em uma ocasião, os ope-
rários de uma fábrica que haviam recebido maior liberdade de ação requisitaram a colegas
que cometeram infrações que se apresentassem diante de toda a força de trabalho para
“contar o seu lado da história”. Após ouvir o que os infratores tinham a dizer, a força de
trabalho votou para decidir quanto à permanência deles no emprego. Isso aconteceu duas
vezes, foi julgado ineficaz e teve fim. O gerente dessa unidade, a qual havia conquistado um
prêmio de qualidade, fez o seguinte comentário sobre o episódio: “Escolhemos a nossa
própria direção, por tentativa e erro... e decidimos que não funcionava”.
A Levi's, empresa que confecciona roupas, também vivenciou uma experiência resul-
tante do aumento da autonomia dos funcionários que não deu certo. Em 1998, alguns operá-
rios foram divididos em equipes com maior autonomia sobre as próprias ações. Para apoiar
a mudança, a estrutura de recompensas da empresa foi alterada: em vez de se pagar pelo
desempenho da equipe, passou-se a remunerar o trabalho individual. A mudança produziu
alguns benefícios. Por exemplo, as equipes conseguiram reduzir o tempo entre o pedido e a
entrega. Porém, com os ganhos, vieram os problemas. A descortesia entre os colegas cres-
ceu. Os membros das equipes ameaçavam-se mutuamente quando desconfiavam de um
desempenho fraco ou caso achassem que as idas ao banheiro eram muito fregientes. Pro-
vocação, ressentimento e estresse chegaram a tal ponto que o trabalho passou a ser afeta-
do. “Ex-gerentes e consultores da Levi"s dizem que os executivos atrapalharam a transição
porque deram aos supervisores orientação insuficiente a respeito da implementação do
sistema”. Sem discordar, Robert Haas, presidente do conselho de administração e CEO,
admitiu com sabedoria: “A nossa cultura é de experimentação, inovação e novidade, e nem
sempre temos sucesso”.** Bem-vindos à raça humana.
Não importa como o trabalho é organizado, os problemas surgirão. Soluções mais
efetivas simplesmente reduzem sua fregiiência e impulsionam a velocidade de recuperação
de uma organização. Dar mais voz aos funcionários expande o mercado de idéias úteis e ao
mesmo tempo reduz o poder que qualquer membro do grupo pode exercer sobre os demais
para compeli-los a desperdiçar tempo seguindo um curso de ação só porque pessoas mais
poderosas assumiram compromissos públicos.
Isso não significa, no entanto, que as empresas funcionem melhor como anarquias
sem líderes. Se a liderança organizacional não indicar o rumo a ser seguido, os funcionários
aos quais se oferece poder de expressão, mesmo que este venha acompanhado de informa-
ção e autonomia, continuarão se mostrando ineficientes. A Canon não disse a seus enge-
nheiros “Quando o trabalho permitir, talvez seja útil vocês se reunirem para conversar sobre
as maneiras de melhorar as coisas por aqui”. A Canon disse: “Queremos superar a concor-
rência. Projetem uma copiadora pessoal cujo preço de venda fique abaixo de mil dólares”.
O problema nas organizações não é o estabelecimento de regras; é um estabelecimen-
to que dê orientação.
O Carisma e a Voz
Alguns líderes têm sorte. Uma combinação de capacidade de comunicação, de intuição e
das circunstâncias institucionais permite-lhes formular mensagens capazes de capturar as
preocupações essenciais de outros funcionários, permitindo-lhes que se expressem. Esses
poucos sortudos têm sido chamados de “líderes transformacionais”.? De uma única vez, as
mensagens por eles enviadas expressam direção e criam vínculos que atam.
Os “líderes transacionais” exercem um impacto totalmente diferente nos ouvintes.

Suas mensagens apelam para necessidades imediatas, básicas. No relacionamento que
mantêm com os funcionários, as preocupações concernentes a vantagens e seu próprio
interesse substituem o despertar de inspiração e iniciativa provocado pelos líderes
transformacionais. Os líderes transacionais barganham implicitamente: “Dê-me aquilo de
que preciso e, em contrapartida, lhe darei aquilo de que você necessita”. Salários e punição
podem gerar desempenho às vezes até excelente, mas não constituem a base para os sen-
timentos profundos, duradouros, de comprometimento e lealdade produzidos por líderes
transformacionais.
Como que em resposta à evidência dos efeitos poderosos gerados pelos líderes trans-
formacionais, as empresas começaram a escrever o que esperam ser declarações engajadoras
de “missão”. A Knight-Ridder Inc., a gigante das publicações, identifica-se como o “princi-
pal fornecedor de serviços de informações”, e a Xerox se auto-intitula “a empresa do docu-
mento”.*º Slogans corporativos, metáforas e crenças como essas são potencialmente úteis,
pois identificam a direção preferida das organizações; no entanto, eles não contêm o efeito
vinculador de uma declaração transformacional. Nada chega perto do poder engajador do
refrão vibrante de Martin Luther King: “Eu tenho um sonho”.
Os problemas decorrentes da falta de impacto são criados quando as declarações de
missão são elaboradas em remotos confinamentos na empresa, apenas com a interferência
de um grupo seleto de membros da alta administração. Esse processo infelizmente familiar
transforma a força de trabalho em observadora passiva e sem voz das decisões tomadas
por uma elite. Se a declaração de missão resultante de algum modo tocar o ponto certo, os
trabalhadores poderão se entusiasmar, aceitar as metas e manter seu apoio. Entretanto, se
o ponto tocado estiver em desarmonia com os anseios deles, a capacidade dos funcionários
de ouvir diminuirá à medida que aumentar a brecha entre eles e nós.
São poucas as pessoas que possuem carisma. Ainda que as organizações pudessem
identificá-las com exatidão usando ferramentas de recrutamento e seleção não disponíveis
atualmente, não haveria líderes carismáticos em número suficiente. Os dotes pessoais e as
circunstâncias organizacionais — os ingredientes necessários para criar a experiência es-
pecial de liderança — não são lugares-comuns. Nós somos, na maioria, pessoas comuns
que vivem em meio a circunstâncias igualmente comuns.
Mas não é preciso desesperar-se. Setenta e cinco anos de pesquisa científica e quase
dois séculos de experiência em administração moderna contêm centenas de exemplos prá-
ticos de atitudes que podem ser tomadas por líderes que desejam sinceramente desenvolver
o espírito do nós entre os funcionários e a instituição que os emprega, de modo que atendam
os três Rs da vida corporativa (Recompensas, Respeito e Reconhecimento). Como isso é
possível e os resultados compensadores decorrentes são o foco do próximo capítulo: “O
que o dinheiro não pode comprar e como comprar isso”.
A. Bryant, “What price efficiency?”, New York Times, 25 jul. 1997, p. D1, D6.
Ibid.
Ibid.
C. Goldsmith, “British Air profits fall as criticism mounts”, Wall Street Journal, 24 nov. 1997, p.
A19.
G. Hamel e C.K. Prahalad, “Strategic intent”, Harvard Business Review, maio/jun. 1989, p. 63-
76.
Ibid., 68.
R.A. Katzell e D. Yanklovitich, “Work productivity and job satisfaction: an evaluation of policy
related research”. Nova York: Psychological Corporation, 1975; E.E. Lawler, “Choosing an
involvement strategy”, Academy of Management Il, 1998, p. 3, 197-204; R.A. Guzzo, “Productivity
research: reviewing psychological and economic perspectives”. In: J.P Campbell, R.J. Campbell
e colaboradores (orgs.). Productivity in organizations: new perspectives from industry and
organizational psychology. São Francisco, CA: Jossey-Bass, 1988, p. 63-81, e W.F. Casio,
“Wither industrial and organizational psychology in a changing world of work?”, American
Psychologist, 50, nov. 1995, p. 928-939.
T.R. Tyler, “The psychology of procedural justice: a test of the group-value model”, Journal of
Personality and Social Psychology, 57, 1989, p. 830-838; T.R. Tyler, “Psychological models of
the justice motive: antecedents of distributive and procedural justice”, Journal of Personality
and Social Psychology, 67, 1994, p. 850-868.
D.E. Peterson e J. Hillkirk, A better idea. Boston: Houghton Mifflin Co., 1991.
. G.P Zachary, “The new search for meaning is 'meaningless' work”, Wall Street Journal, 9 jan.
1997, p. Bi, B2.
11. W.C. Byham, “Congress should strenghten the corporate team”, Wall Street Journal, 5 fev.
1996, p. A14.
12. W.F. Casio, “Wither industrial and organizational psychology in a changing world of work?”, op.
cit.
18. J.R. Hackman, “Why teams don't work”. In: R.S. Tindal, J.S. Edwards e E.J. Posavac (orgs.),
Applications of theory and research on groups to social issues. Nova York: Plenum, 1997, e J.R.
Hackman, Leading teams, Harvard Business School Press, 2002.
14. R. Teitelbaum, “How to harness gray matter”, Fortune, 9 jun. 1997, p. 168.
15. Sucessos similares são mostrados em J. Flaherty, “Suggestions rise from the floors of U.S.
factories”, New York Times, 18 abr. 2001, p. P1.
16. J.L. Michela, “Social psychology and organizations”. In: G.R. Semin e K. Fiedler (orgs.). Applied
social psychology. Londres: Sage, 1996.
17. J.R. Hackman e G.R. Oldham, Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley, 1980.
18. J.B. White, “Re-engineering gurus take steps to remodel their stalling vehicles”, Wall Street
Journal, 26 nov. 1996, p. Ai, AS.
19. Para um resumo, ver J. Greenberg, The quest for justice on the job. Thousand Oaks, CA: Sage,
1996.
20. E.E. Lawler e J.R. Hackman, “The impact of employee participation in the development of pay
incentive plans: a field experiment”, Journal of Applied Psychology, 53, 1969, p. 467-471.
21 . R. Folger e J. Greenberg, “Procedural justice: an interpretive analysis of personnel system”. In:

G.R. Ferris e K.M. Rowland (orgs.), Research in personnel and human resource management
Ill. Greenwich, CT: JAI, 1985, p. 141-183.
22. FJ. Landy e J.L. Farr, The measurement of work performance. Nova York: Academic Press,
1983; J. Ghorpade e M.M. Chen, “Creating quality-driven performance appraisal systems”,
Academy of Management Executive, 9, 1995, p. 32-39; A.M. Mohrman, S.M. Resnick-West e
E.E. Lawler, Designing performance appraisal systems: aligning appraisals and organizational
realities. São Francisco: Jossey-Bass, 1989, e K.R. Murphy e J.N. Cleveland, Performance
appraisal: an organizational perspective. Boston: Allyn & Bacon, 1991.
28. J. Greenberg, The quest for justice on the job, op. cit.
24. T.R. Tyler e E.A. Lind, “A relational model of authority in groups”. In: M. Zanna (org.), Advances
in experimental social psychology. Nova York: Academic Press, 1992, p. 25, 115-191.
25. R. LaPorta, F. Lopez-de-Salanes, A. Scleifer e R. Vishny, série de artigos para pesquisa de
capacitação, John F. Kennedy School of Government, Harvard University, jan.1997, p. R97-
R103, e R. Putnam, Making democracy work: civic traditions in modern Italy. Princeton, NJ:
Princeton University Press, 1998.
26. “Work in America report of special task force to the Secretary of Health, Education, and Welfare”.
Cambridge, Mass: MIT Press, 1973, p. 4.
27. P Tharenou, “Employee self-esteem: a review of the literature”, Journal of Vocational Behavior,
15, 1979, p. 316-346.
28. M.L. Kohn e C. Schooler, “Job conditions and personality: a longitudinal assessment of their
reciprocal effects”, American Journal of Sociology, 87, 1982, p. 1257-1286.
29. J. Brockner, Self-esteem at work. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.
30. R.L. Repetti, “Individual and common components of the social environment at work and
psychological well-being”, Journal of Personality and Social Psychology, 52, 1987, p. 710-
720.
31. J. Michela, D.H. Flint e A.M. Lynch, “Disrespectful supervisory behavior as a social-environmental
stressor at work”. Artigo apresentado em APA/NIOST, Conferência de Estresse no Trabalho,
nov. 1992.
32. N. Shirouze e J. Bigness, “7-Eleven operators resist system to monitor managers”, Wall Street
Journal, 16 jun. 1997, p. B1, BS.
38. T. Petzinger Jr., “Are you still clinging to those chestnuts of business? Read on”, Wall Street
Journal, 9 maio 1997, p. B1.
34. C. Hymowitz, “Managers must respond to employee concerns about honest business”, Wall
Street Journal, 19 fev. 2002, p. B1.
35. P. Thomas, “Business bulletin”, Wall Street Journal, 29 out. 1996, p. Aí.
36. T. Petzinger Jr., “Forget empowerment, this job requires constant brain power”, Wall Street
Journal, 17 out. 1997, p. B1.
37. D. Kirkpatrick, “This tough guy wants to give you a hug”, Fortune, 14 out. 1996, p. 170-178.
38. Ibid.
39. Ibid.
40. T. Petzinger Jr., “Jane Biering tells managers at Staples to lead by listening”, Wall Street
Journal, 15 mar. 1996, p. B1.
41. T.R. Tyler e E.A. Lind, “A relational model of authority in groups”, op. cit.
42. N.L. Kerr, J. Garst, D.A. Lewandowski e S.A. Harris, “That still, small voice: commitment to
cooperate as an internalized versus a social norm”, Personality and Social Psychology Bulletin,
23, 1997, p. 1300-1311.
43. E. Cohen e N. Tichy, “How leaders develop leaders”, Training and Development, maio 1997.
44. Wall Street Journal, 24 out. 1996, p. Aí.
45. D.A. Waldman, L.E. Atwater e D. Antonioni, “Has 360 degrees feedback gone amok?”, Academy
of Management Executive, 12, 1998, p. 86-94.
46. T. Appel, “Not all workers find the idea of empowerment neat as it sounds”, Wall Street Journal,
8 set. 1997, p. Aí, AÍO.
47. R.T. King Jr., “Levi's factory workers are assigned to teams, and morale takes a hit”, Wall Street
Journal, 20 maio 1998, p. A1, A6.
48. Ibid.
49. J.M. Burns, Leadership. Nova York: Harper & Row, 1978, e A. Zaleznik, “Managers and leaders:
are they different?”, Harvard Business Review, 55, 1977, p. 67-78.
50. N.A. Wishart, J.J. Elam e D. Robey, “Redrawing the portrait of a learning organization: inside
Knight-Rider, Inc”, Academy of Management Executive, 10, 1996, p. 1, 7-20.
O Que o DinHEIRO NÃo
PoDE COMPRAR E Como
CompraR Isso: MUDANDO AS
MENSAGENS DOS CHEFES
O cumprimento dos prazos é uma medida de sucesso usada com fregiiência pelas siderúr-
gicas. Pesquisas que utilizaram esse índice descobriram que o sucesso de uma usina é
largamente afetado pelo bom gerenciamento dos três Rs da vida organizacional: Recom-
pensas, Respeito e Reconhecimento. Em particular, o pacote gerencial característico de
fábricas com registros quase perfeitos de cumprimento dos prazos contém participação nos
lucros, ampla gama de oportunidades de treinamento, segurança no emprego e formação de
equipes para resolver problemas no trabalho. Noventa e oito por cento das empresas com
esse pacote realizaram suas operações segundo o cronograma. Em comparação, aquelas
que se organizaram de acordo com linhas mais tradicionais, sem aplicar nenhuma das abor-
dagens gerenciais indutoras de inclusão, apresentaram desempenho muito inferior. Apenas
88 por cento das operações estavam de acordo com o cronograma.!
Outras pesquisas que examinaram as condições que afetam o sucesso de produção
em fábricas de automóveis também descobriram que o gerenciamento dos três Rs produz
efeitos mensuráveis sobre o desempenho organizacional. Tais estudos, que fizeram uso
99
tanto do tempo de produção como de defeitos por veículo como medidas de sucesso, indi-
cam que as montadoras de veículos caracterizadas por remuneração por desempenho, muitas
oportunidades de treinamento, foco nas equipes como unidades básicas de trabalho e proce-
dimentos de controle de qualidade nas mãos dos operários na linha de montagem levavam
22 horas para produzir um automóvel com 0,5 defeito. Montadoras que operavam com
métodos mais tradicionais, de cima para baixo, baseados em controle e comando, demanda-
vam 30 horas para produzir um veículo equivalente, com 0,8 defeito.?
Resultados como esses exercem efeitos diretos sobre os lucros da empresa e os bene-
fícios dos acionistas. Quando a relação entre o preço de mercado e o valor patrimonial, bem
como o retorno dos acionistas e o retorno sobre o capital, foi comparada em pesquisas com
mais de 700 empresas, os resultados significativamente favoreceram as empresas que
gerenciavam os três Rs de um modo em que se enviavam mensagens de inclusão aos funcio-
nários.
Malden Mills, de Lawrence, Massachusetts, é uma tecelagem. Seu CEO, Aaron
Feuerstein, tem sido ora louvado como um santo ora censurado como um tolo. Ele conquis-
tou essa reputação estranhamente contraditória ao manter o pagamento integral de mil
funcionários durante vários meses de reforma depois de um incêndio ter destruído a fábrica
e os empregos.
Thomas Teal, articulista da revista Fortune, passou um tempo com Feuerstein e con-
cluiu que ele não merece nem adulação nem condenação. Teal pergunta: “Por que deveria
ser um sinal de insanidade tratar a força de trabalho como um ativo, cultivar a lealdade de
funcionários que detêm a chave para a recuperação e o sucesso, correr riscos em função
de fluxo maior de receita futura e até buscar propaganda positiva?”
Aaron Feuerstein é um homem de negócios. Nem um santo, nem um tolo. Quando é
preciso, ele é perfeitamente capaz de seguir caminhos considerados impopulares pelos fun-
cionários. As demissões, por exemplo, não estão fora da sua lista de opções de gestão. Mas
ele reconhece que, mesmo em situações em que tais escolhas são necessárias, comportar-
se de um modo que esmague o espírito da equipe de trabalho é contraproducente para o
sucesso empresarial. Sob o comando equilibrado de Feuerstein, a Malden Mills tem regis-
trado 95 por cento de taxa de retenção de pessoal e, entre 1982 e 1995, as receitas da
empresa triplicaram sem incorrer em aumento proporcional de custos com pessoal.
Alguns anos após o incêndio, a tecelagem enfrentou uma crise financeira. Devia 140
milhões de dólares. O gerenciamento adequado dos três Rs da vida corporativa não exime
as empresas do ônus dos erros empresariais, e há os que afirmem que a Malden Mills errou
ao subestimar a concorrência estrangeira e superestimar o potencial de vendas de alguns
produtos. O professor David Weil, da Escola de Administração da Universidade de Boston,
discorda, argumentando que a empresa não poderia ter previsto os problemas criados por
uma economia em declínio e pela concorrência.
Pode haver dúvida quanto ao fato de os erros terem sido cometidos, mas não quanto
ao fato de as ações de Feuerstein terem contribuído para criar um amplo espírito de nós. “A
Caríruro 5 * O Que o DinHeiro NÃo PopE Comprar E Como Comprar Isso 101
bem-amada Malden Mills possui muitos admiradores. Moradores da região organizaram

pela internet a campanha “Compre lã”... O pessoal da cidade enviou cheques, como prova
de apoio”, e dois senadores de Massachusetts, Edward M. Kennedy e John Kerry, interce-
deram junto aos credores para que não pedissem a falência da empresa.” Sentimentos
como esses não têm preço.
Os líderes podem comprar tecnologia. E até conformidade, vontade e obediência. Mas
não há dinheiro que compre o comprometimento ou a lealdade dos funcionários. Não se
podem comprar iniciativa, criatividade ou o empenho com que as atividades são cumpridas
quando os chefes não estão observando. Esses comportamentos dependem de inclusão,
identidade e da regra psicológica de ouro das organizações e requerem um gerenciamento
adequado dos três Rs da vida organizacional.
Gerenciando os Três Rs: Recompensa

Aumentos anuais na remuneração dos executivos devem estar explicitamente vincula-
dos aos resultados da empresa. Os indicadores e a matemática utilizados para calcu-
lar o desempenho e convertê-lo em remuneração devem ser anunciados publicamente
no início do ano e permanecer inalterados durante todo o período.
Não há uma fórmula para determinar o ponto em que a remuneração executiva se
torna exagerada. Dois heróis executivos da atualidade, Jack Welch e Lou Gerstner, res-
pectivamente ex-CEOs da General Electric e da IBM, agregaram muito ao valor de merca-
do dessas empresas. Pelas suas realizações, merecem recompensa substancial. Mas as
recompensas que eles ou outros líderes recebem transmitirão mensagens mais poderosas
de inclusão às forças de trabalho quando elas forem, em primeiro lugar, convertidas com
transparência ao desempenho organizacional e, em segundo, vinculadas a fórmulas por
meio das quais os demais funcionários sejam igualmente recompensados. Conversão e
vinculação desenvolvem o espírito de nós, pois indicam que os sucessos e os fracassos
corporativos são decorrentes dos esforços interdependentes dos funcionários, da base até o
topo da hierarquia.
Acabe com a reprecificação e os contratos de garantia de renda. Esquemas finan-
ceiros como esses invariavelmente geram desigualdades ao conceder privilégios de remune-
ração somente a uma elite. As regras atuais de contabilidade falham em fazer o que é neces-
sário. Elas exigem que as empresas abatam do lucro somente quando a alteração de preço
atinge mais de um terço das opções pendentes.” Em vez de acabar com a reprecificação, tais
regras podem simplesmente incentivar os responsáveis pela tomada de decisão nas organiza-
ções a manter abaixo do limite de um terço o número de opções a serem alteradas.
Isole das oscilações gerais do mercado de ações as contribuições pessoais da alta
administração para o sucesso organizacional. Em algumas empresas — por exemplo, a
Royal Dutch/Shell e a BT (British Telecom)” —, esse isolamento se dá mediante a indexação
do sobe-e-desce da cotação da empresa na Bolsa segundo a oscilação na S&P, num ajuste

que evita que variações extremas no mercado geral prejudiquem ou ajudem os portadores
das opções.
Diminua a crescente defasagem de remuneração entre o pessoal do topo e o da base
das organizações. A Starbucks Corporation tem consolidado esse estreitamento ao ofere-
cer a todos os funcionários assistência médica, opções de ações, treinamento e consultoria
quanto ao desenvolvimento profissional. A compensação para a Starbucks: uma taxa de
rotatividade inferior a 60 por cento ao ano, em um setor em que a taxa de rotatividade é de
300 por cento.
Ocasionalmente, em vez de estreitar o distanciamento entre eles e nós, as práticas de
remuneração das empresas acabam por provocar sua ampliação. As consegiiências podem
ser graves. Quando 6.200 pilotos da Northwest Airlines entraram em greve em agosto de
1998, apontou-se como causa o rancor a fatos ocorridos havia cinco anos.” Em 1993, Alfred
A. Cheechi e Gary L. Wilson compraram a Northwest Airlines em uma aquisição
alavancada* que envolveu investimentos de 20 milhões de dólares e uma dívida de 3,1
bilhões. Logo depois, quando as receitas da companhia aérea despencaram, evitou-se o
desastre financeiro porque os pilotos concordaram com concessões salariais no valor de
900 milhões de dólares. O que se costuma dizer é que tanto a Northwest Airlines como os
sindicatos de seus funcionários proclamaram a ocasião como o início de uma nova era de
cooperação.
Se essa nova era chegou a existir, aparentemente ela terminou de repente em 1996,
quando a empresa se recusou a conceder aos pilotos um aumento salarial de 3 por cento, ao
qual eles julgavam ter direito. A reivindicação se baseava em cálculos relativos ao acordo
de 1993, que atrelava a remuneração dos pilotos da Northwest à dos pilotos de quatro
companhias concorrentes. Para piorar a situação, era cada vez mais acentuada a defasa-
gem entre a remuneração desses funcionários e as recompensas à alta direção.
Os lucros da Northwest Airlines em 1996 e em 1997 atingiram níveis recordes. Os
executivos e a diretoria aproveitaram a oportunidade para colher grandes benefícios finan-
ceiros. Relata-se que no início de 1998 Gary L. Wilson vendeu 300 mil ações por 15,2
milhões de dólares, e o CEO, John Dasburg, recebeu 19 milhões quando exerceu suas
opções.
A reivindicação dos pilotos foi atendida após processo judicial, mas os sentimentos de
injustiça em face da impressão que a empresa deixou — de que se esforçava para renegar
uma promessa que teria diminuído a defasagem de renda — permanceram intocados. Consta
* No original, leveraged buyout. Buyout em inglês diz respeito a uma situação em que alguém obtém o
controle de uma companhia ao adquirir a totalidade ou a maioria de suas ações. Leverage indica que a
aquisição foi alavancada quando se assumiu o débito da companhia (N. do RT.).
que um porta-voz dos pilotos teria dito, em relação ao incidente: “Isso rompeu o elo de
parceria... Pode-se rastrear o declínio no moral e no nível de serviço”.!º
Embora não seja possível identificar nenhum limite específico, há certamente um pon-
to de transição além do qual a proporção da defasagem na remuneração leva um número
expressivo de funcionários a crer que os empregadores são entidades alienígenas hostis
administradas pelos detentores do poder, para o benefício deles, não para o nosso. O resul-
tado, nas organizações e na sociedade em geral, é a alienação das empresas e das podero-
sas e privilegiadas elites de executivos que parecem controlá-las.
Vincule a remuneração do funcionário não executivo aos resultados da empresa.
Esse procedimento estabelece uma base para transformar o interesse próprio em senso de
propriedade com efeitos positivos sobre as atitudes e a produtividade da força de trabalho,
bem como sobre os lucros da empresa. São convincentes as evidências de que atrelar a
remuneração ao desempenho produz benefício quando a remuneração é alta o suficiente e
há uma linha imaginária nítida que liga os esforços dos funcionários ao desempenho
organizacional.!? Infelizmente, apesar de toda a evidência empírica e anedótica que funda-
menta essa argumentação, os dados publicados em 1998 revelam que somente 10 milhões
de norte-americanos empregados (o equivalente a muito menos do que 10 por cento da
força de trabalho) trabalhavam em empresas que oferecem Esops (Planos de Opções de
Ações para os Funcionários), um recurso importante para vincular a remuneração dos fun-
cionários ao desempenho das empresas em que trabalham."
Dividir os ganhos de desempenho com os funcionários também pode intensificar a
disposição deles em inventar meios de aumentar a produtividade. As inovações resultantes
às vezes tornam possível aumentar o salário sem elevar o preço dos produtos. Por exemplo,
com a introdução bem-sucedida de um novo equipamento, a produção de sacos plásticos
por minuto da Sonoco Products passou de 450 para 750. A vantagem de custo propiciada
por esse incremento permitiu a concessão de aumento salarial sem demandar aumento de
preços. E a Goodman Equipment Corporation, em Bedford Park, Illinois, conseguiu cortar
custos de mão-de-obra incorridos na produção de locomotivas para mineradoras. Sem au-
mentar o preço do produto, as economias em custos trabalhistas possibilitaram a elevação
dos custos dos salários e benefícios de 20 para 22 por cento das vendas. É improvável que
inovações como essas sejam implementadas por funcionários que esperam que os ganhos
resultantes reflitam na remuneração dos líderes, mas não nos próprios contracheques.!*
O que funciona na base da hierarquia também funciona no topo. Às vezes, geram-se
benefícios organizacionais quando a remuneração dos membros do conselho de administra-
ção é vinculada ao desempenho organizacional. Trata-se de um argumento para solicitar
que os diretores assumam posições não triviais de acionistas nas empresas em que atuam
como membros de conselho. O professor Charles M. Elsom, membro do conselho de admi-
nistração da Sunbeam, é um exemplo disso. Consta que em 1996, ano em que ingressou no
conselho, Elsom adquiriu 100 mil dólares em ações. No princípio, o investimento aumentou
para 250 mil dólares, então caiu 80 por cento, ou seja, reduziu-se para 50 mil dólares quando
Alfred J. Dunlap era o CEO da empresa. Não é difícil imaginar que as perdas de Elsom
serviram como toque de alerta. Em seguida ele apresentou uma moção à diretoria em que
pedia a demissão de Dunlap.!º
Sistemas de recompensa que vinculam a remuneração individual somente ao desem-
penho individual não raro produzem efeitos contrários aos interesses da empresa e àqueles
resultantes da atrelagem da remuneração individual ao desempenho tanto da equipe como
da organização. A utilização do desempenho individual como única base para o cálculo da
remuneração pode incitar relacionamentos profissionais competitivos, impessoais e estrei-
tamente orientados às tarefas. Em oposição, aqueles que associam a remuneração dos
funcionários ao desempenho, quer das equipes de trabalho, quer de toda a organização, têm
possibilidades mais efetivas de produzir relacionamentos caracterizados pela cooperação,
pela proximidade e pela solidariedade. Vínculos como esses expandem as fronteiras do nós,
ao passo que os que desassociam a remuneração individual do desempenho alheio promo-
vem o interesse próprio; eles retraem o nós até que reste somente eu, eu e eu!
Os trabalhadores, levados a lutar uns contra os outros por sistemas de recompensa
organizacionais que incentivam a competição, são compelidos a comparar o trabalho que
desenvolvem com o dos concorrentes — no caso, os demais funcionários —, em vez de
reconhecer a contribuição que têm a oferecer para a concretização das metas organizacionais.
A razão é inteiramente compreensível: na mente dos trabalhadores forçados a competir por
recursos escassos, é preciso sobressair-se para sobreviver. Essa meta ganha-perde acarre-
ta pelo menos duas consegiiências: tende a estimular não só um desempenho individual
egocêntrico, com pouca consideração pelos efeitos no todo, como também intrigas para
minar o desempenho alheio, por meio de táticas maquiavélicas, como reter informações e
fazer jogos políticos.
Em ambientes de trabalho competitivos, o comportamento profissional egocêntrico
aumenta porque, do ponto de vista dos funcionários, pouco importa se o próprio desempe-
nho melhore ou se o desempenho dos outros se deteriore. Trabalhadores em busca de
proteção e vitória só precisam superar os colegas, que se tornaram concorrentes reais.
Infelizmente, quando os funcionários lutam sozinhos por proteção e vitória, a combinação
das condutas culmina num frenesi competitivo. No decorrer do tempo, à medida que a
espiral de concorrência ocupa parcelas maiores do comportamento diário de cada um, o
nós diminui e o eu cresce, até que reste somente o interesse próprio.
Gerenciando os Três Rs: Respeito

Cuide dos funcionários como pessoas, não apenas como trabalhadores.
A USAA, empresa situada em San Antonio cujos administradores são em sua maioria
ex-militares, vende seguro a oficiais militares. Os especialistas poderiam prever que se trata
de um nicho de mercado no qual é difícil expandir-se, visto que as Forças Armadas dos
Estados Unidos constituem um mercado limitado. Se tivessem feito tal previsão, não pode-
riam usar o crescimento da USAA em receitas e lucros para sustentar o prognóstico pessi-
mista. Porém, o negócio ampliou-se porque clientes satisfeitos retornam em busca de mais
serviços agregados ao produto, oferecidos pela empresa.
Após estudar a USAA, um observador concluiu: “O que faz a sua receita de cresci-
mento dar certo não são apenas os ingredientes. É o modo de fazer”. E acrescentou: “A
USAA torna fácil para os funcionários trabalhar arduamente. O ambiente de trabalho, que
segue o estilo de um campus universitário, contém restaurantes, lojas de conveniência, aca-
demias de ginástica, quadras esportivas, creche, lavanderia e agência do correio”. Grande
parte dos funcionários trabalha 4 dias por semana, num total de 38 horas, usa o serviço de
transporte da USAA e tem direito a parte dos 2,7 milhões de dólares que a empresa destina
ao reembolso da anuidade de cursos superiores.!é
Raul Navarez, segurança da USAA, explicou resumidamente por que essa atenção à
pessoa como um todo dá certo. Ele declarou: “As instalações dizem que a empresa se
importa conosco, que somos um ativo valorizado”."”
Os efeitos da preocupação da USAA com o comprometimento e a lealdade dos fun-
cionários não foram negligenciados pelo CEO, Robert Herres, quando, em 1996, atribuiu-se
a ele esta declaração: “É difícil convencer a força de trabalho de que a oportunidade de
crescimento é real, de que há oportunidades de emprego aqui, de que não haverá bilhete
azul. Eles leram tanto sobre downsizing que pensam que algo do tipo acontecerá aqui. Digo-
lhes que a única limitação para o crescimento é a qualidade do nosso trabalho”. (Observe o
uso de nós e nosso, em vez de você e seu.)
O First Tennessee National Bank também é uma instituição que reconhece que a
liderança nos negócios requer atenção aos funcionários como pessoas, não apenas como
trabalhadores. O CEO, Ralph Horn, faz uma associação entre o atendimento ao cliente e a
motivação dos funcionários ao declarar: “Os dois estão ligados a tal ponto que não podem
ser realmente separados”. Tina Williford, vice-presidente de empréstimos do banco, revelou
que em cinco anos dobrou o volume de trabalho realizado pela sua área, composta de 88
pessoas, e as avaliações dos clientes passaram de sofríveis 38 por cento a notáveis 98 por
cento de aprovação. Ela atribui esses ganhos ao modo como os funcionários são tratados:
horário flexível, local flexível e engajamento são essenciais ao funcionamento organizacional.
A empresa preocupa-se com o indivíduo como um todo.!8
Depois de algumas experiências em uma empresa de processamento de cartões de
crédito, Ray Baumruk, consultor da Hewitt Associates, revelou ter impressões semelhantes
a respeito do atendimento ao cliente. Os resultados de uma pesquisa mostraram que os
funcionários da unidade não se sentiam valorizados. Posteriormente, “a empresa providen-
ciou áreas de trabalho privativas, criou equipes de trabalho e começou a treinar e selecionar
gerentes com mais cuidado. A rotatividade, que variava de 35 a 40 por cento, caiu para
cerca de 15 por cento”.!”
Em 1998, o SAS Institute, instalado perto de Raleigh, na Carolina do Norte, era uma
empresa de 850 milhões de dólares que desenvolvia softwares estatísticos. O CEO era
James H. Goodnight, Ph.D., que confessou gostar de “pessoas felizes”. Para tornar seus
funcionários felizes, Goodnight ofereceu-lhes clínica médica gratuita, duas creches, horário
flexível baseado em uma semana de 35 horas, refeitório com pianista, bônus de final de ano
e participação nos lucros. E mais: descontos para a compra de imóveis e de passagens
aéreas, bem como para a filiação a clubes. O SAS mantinha um coral e um especialista
para ajudar a selecionar mobília ergonômica e oferecia lanches de cortesia. A empresa
apresentava baixo índice de rotatividade — 4 por cento — e enorme índice de pessoas se
candidatando a suas vagas.
Seria um erro usar a atenção que Goodnight dispensava aos funcionários para
estereotipá-lo como o 'bom moço” generoso disfarçado de executivo. Ele ouvia os funcio-
nários, mas mantinha a autoridade sobre as questões empresariais. Decidia quais produtos
seriam lançados no mercado. Fazia o esboço dos projetos de instalações futuras do SAS,
determinava o local das novas construções e até detinha o poder de veto sobre o trabalho
final?
A Matsushita, que apresenta uma das dramáticas histórias empresariais do século XX,
é outra empresa em que a presença de um líder forte não alterou o papel decisivo que a
consideração ao funcionário como um todo desempenha na obtenção do sucesso.
Durante os primeiros anos da Grande Depressão, os gerentes de uma unidade da
Matsushita que produzia aparelhos elétricos concluíram que a sobrevivência dependia da
demissão de até 50 por cento do efetivo. O fundador da empresa, Konsuke Matsushita,
tinha outras idéias. Manteve todos os funcionários, suprimiu as férias e diminuiu não só a
produção, como também a carga horária diária de trabalho. Os salários permaneceram
intactos, contudo solicitou-se a todos que se empenhassem em vender o que havia em
estoque. O resultado: aplausos, empenho e rápida redução do estoque. Os turnos normais
de trabalho logo foram restabelecidos e a empresa enveredou por novas áreas.
Nas décadas seguintes, a Matsushita cresceu e se transformou em um negócio cuja
receita anual é de dezenas de bilhões de dólares, e a força de trabalho, de dezenas de
milhares de pessoas. A essência da política gerencial da empresa reside na preocupação
com os funcionários e com as comunidades em que vivem.?!
John P. Kotter, autoridade de peso na Matsushita, concluiu que, devido à liderança do
fundador, cuja marca registrada era a ampla consideração que nutria pelos funcionários, a
força de trabalho tornara-se uma vantagem competitiva “apesar do crescimento em tama-
nho e da tendência geral das corporações de perder o comprometimento da equipe ao longo
do tempo”.» o
Tenha uma visão dos funcionários tanto no tocante à futura empregabilidade

como no tocante ao emprego atual. Jack Welch, ex-CEO da General Electric, discorreu
sobre essa questão em uma declaração a respeito do que as empresas devem oferecer aos
funcionários a fim de conquistar sua lealdade: “O meu conceito de lealdade não é “dedicar
tempo” a uma empresa e, em troca, ser amparado e protegido do mundo exterior. A lealda-
de consiste na afinidade entre pessoas que desejam lutar com o mundo exterior e vencer...
O novo contrato psicológico é que os empregos na GE são os melhores do mundo para
aqueles que estão dispostos a competir. Temos os melhores recursos de treinamento e
desenvolvimento, além de um ambiente comprometido em fornecer oportunidades para o
crescimento pessoal e profissional”.?
Há alguns anos, quando era a empresa de telefonia regional que atendia Nova York e
New England, a Nynex desenvolveu meios revolucionários de dispor “dos melhores recur-
sos de treinamento e desenvolvimento, além de um ambiente comprometido em fornecer
oportunidades para o crescimento pessoal e profissional”. A inovação teve início durante
um período de crise. A empresa enfrentou a perspectiva de reduzir cerca de 8 mil dos 35 mil
postos de trabalho, o equivalente a 23 por cento do efetivo.” A automação do trabalho e a
perda de clientes para novos concorrentes estavam entre as principais causas das dificulda-
des. Em resposta, a Nynex firmou um acordo com um dos seus maiores sindicatos, o CWA
(Communication Workers of America — trabalhadores de comunicação dos Estados Uni-
dos), por meio do qual atingiu as metas empresariais estabelecidas sem a necessidade de
demissões involuntárias. Em vez de demitir, aumentou os incentivos para aposentadoria
precoce e demissão voluntária, instituiu o compartilhamento de funções, trouxe de volta a
terceirização de serviços e reduziu a contratação de mão-de-obra temporária. O mais im-
portante é que, em respeito à empregabilidade, foram criados o programa Próximo Passo e
a Universidade Nynex.
Participar do programa era como voltar à escola, com lição de casa, provas e estudo.
Seria um trabalho árduo, mas os funcionários estavam ansiosos por isso. Milhares deles
expressaram interesse imediato pelo programa, que estava preparado para aceitar a inscri-
ção de apenas mil participantes por ano. Os que eram aceitos no programa trabalhavam
quatro dias e estudavam no quinto. A Nynex arcava com o salário e o custo do ensino, além
de fornecer um laptop a cada um. Após dois anos, ao concluírem o programa com sucesso,
os funcionários detinham um conhecimento atualizado e prático sobre o mundo das teleco-
municações. Recebiam um certificado e aumento salarial. Alguns podiam até deixar a em-
presa por dois anos para se dedicar a um curso universitário de quatro anos. Obtido o
diploma, eram livres para retornar à empresa, com a garantia de manutenção dos benefícios
e do tempo de casa. Segundo avaliações do programa, “as pessoas que ajudaram a desen-
volver esta empresa agora têm a oportunidade de levá-la ao próximo nível”. Essa declara-
ção foi dada pelo sindicalista William G. Casey, co-diretor do CWA no programa Próximo
Passo.” Ela revela que, ao introduzir esse programa, a Nynex transmitia à sua força de
trabalho a mensagem de que estamos neste barco juntos, você não é apenas uma mer-
cadoria dispensável.
Faça um esforço genuíno para manter a empregabilidade, não uma garantia ine-
xorável de emprego. A experiência de Ted Castle como CEO da Rhino Foods, empresa
fabricante de sobremesas, em Vermont, ilustra a questão.
Vários anos atrás, quando a capacidade de produção da Rhino Foods superou a de-
manda dos consumidores, em vez de reduzir um terço do quadro de funcionários, Ted Castle
os envolveu na busca de alternativas para o uso do pessoal excedente. Alguns funcionários
até passaram um período nas instalações de um dos maiores clientes da empresa. Em
termos práticos, a experiência que vivenciaram nesse cliente conferiu aos trabalhadores
habilidades que seriam úteis à Rhino Foods. Mas o processo de que a empresa lançou mão
para atingir esse ganho é igualmente importante. Castle disse: “Pedir soluções aos meus
funcionários não só solucionou um problema difícil, como também gerou lealdade e desen-
volveu a confiança entre a equipe”.
Não espere que nós seja todo mundo. Por mais genuínas que possam ser as ações
dos líderes em prol da inclusão, elas não serão aceitas por 100 por cento da força de traba-
lho. Disposição pessoal, experiências passadas e interesse próprio atrapalham o êxito de
abordagens gerenciais indutoras de inclusão. Os funcionários normalmente se vêem em
posição de desvantagem no que diz respeito às avaliações de desempenho, à autoridade
para agir e ao reconhecimento das suas contribuições.” Há líderes que utilizam tais per-
cepções como justificativa para ignorar as necessidades e as apreensões legítimas de todos
os funcionários e defendem sua indiferença arrogante com a alegação de que, de qualquer
forma, eles não serão gratos. Ao fazer uso da atitude de alguns para condenar toda a
força de trabalho, esses chefes estão tirando a conclusão errada. Ademais, mesmo que
alguns funcionários desconfiem das medidas de inclusão, qualquer indicação de descaso
dos líderes só irá agravar a relutância já existente.
Embora a persistência diante da resistência do funcionário seja essencial, porque o
nós nunca representará toda a força de trabalho, é importante reconhecer que as discórdias
não desaparecem simplesmente porque a determinação do líder por fim torna o processo
bem-sucedido. Disputas sobre questões reais criam divisões reais no ambiente de trabalho.
Sem dúvida, foi isso que aconteceu na montadora Saturn, da General Motors, em Spring
Hill, Tennessee.
As vendas dos automóveis da Saturn atingiram o auge na década de 1980, mas caíram
20 por cento entre 1993 e 1997 devido ao aumento no preço da gasolina e à entrada no
mercado norte-americano de carros com preços competitivos das montadoras asiáticas. O
receio de demissão em massa na Saturn cresceu, e em 1997 os bônus foram reduzidos de
10 mil dólares, no biênio anterior, para 2.200 dólares. Em meio a toda essa dificuldade, foi
marcada uma votação, em que os 7.200 operários iriam decidir a continuidade de um dos
contratos trabalhistas mais inovadores dos Estados Unidos. Esse documento, de 75 páginas,
demandava cooperação entre a gerência e os horistas; ele oferecia aos operários base
salarial menor, mas em contrapartida uma oportunidade mais efetiva de receber um bônus
vinculado ao desempenho da empresa. O acordo funcionou muito bem para a grande maio-
ria da força de trabalho: antes da votação, a base salarial dos operários da Saturn estava
entre 36.774 e 41.787 dólares, com bônus anuais médios, dados durante seis anos, de mais
de 5 mil dólares. No mesmo período, o piso dos operários de outras linhas de montagem
girava em torno de 40.622 dólares e os bônus anuais eram de apenas 400 dólares.”
A contagem dos votos revelou que aproximadamente dois terços da força de trabalho
sindicalizada havia optado pela manutenção do contrato. Michael E. Bennet, presidente da
Local 1853 do sindicato dos trabalhadores de indústrias automobilísticas, assim resumiu o
resultado: “O voto representa o fato de que os membros do sindicato local são tão dedicados
e comprometidos com a idéia original da Saturn quanto eram em 1985"?
En
Os críticos retrucaram que um terço do quadro havia votado “Não” e tomaram isso
como evidência para o argumento de que a cooperação não funciona. Eles também genera-
lizaram e tiraram a conclusão errada. Quando os três Rs da vida corporativa são devida-
mente administrados, as diferenças reais que afetam o interesse próprio podem causar
discordâncias, talvez com a mesma fregiiência com que surgem quando os três Rs são
indevidamente administrados. Mas a característica dessas discordâncias e o modo com
que se lida com elas provavelmente serão muito diferentes.
Quando os três Rs são administrados de maneira apropriada, os membros da organi-
zação identificam-se uns com os outros como parte do nós, e não como oponentes do eles
e do nós. O que os separa é uma questão, não um abismo intransponível. Assim, a presença
de vínculos do grupo do nós é capaz de reduzir a escalada disfuncional do conflito, ao
mesmo tempo que aumenta a possibilidade de resolver os problemas de forma mutuamente
benéfica. Isso se dá o tempo todo entre aliados e entre os membros de famílias muito
unidas. Os temores e a fraqueza humana não desaparecem automaticamente com o
gerenciamento adequado dos três Rs da vida organizacional: apenas é menos provável que
causem discórdias destrutivas.
Faça com que a liderança dos negócios se concentre nos negócios. Em 1992, um
grupo de pilotos da Eastern Airlines reuniu esforços e investimentos para fundar a hoje
extinta Kiwi Air Lines. Guiados pelo zelo democrático, em 1995, três anos após a entrada
da empresa no mercado, seus mil funcionários voavam para 61 cidades e recebiam avalia-
ções excelentes nas pesquisas de qualidade. Em fevereiro daquele ano, Robert W. Iverson
(Rocky), chairman e fundador da Kiwi Air Lines, foi demitido.
Equivocadamente se argumentou que as abordagens gerenciais de inclusão foram
responsáveis pelos problemas da Kiwi e pela demissão de Iverson. Há relatos de que alguns
funcionários, sentindo-se proprietários, ignoraram as decisões da empresa, recusaram-se a
participar de vôos que não lhes agradavam, não fizeram anúncio de vôos e doaram recursos
para caridade sem autorização. Se algum desses abusos ocorreu, decerto era necessário
tomar medidas reparadoras. Mas não é correto culpar as abordagens gerenciais de inclusão
pela ocorrência de delingiiências dessa natureza. Toda empresa abriga funcionários pregui-
çosos e desordeiros. Parece que a Kiwi também teve a sua cota de “laranjas podres”.
Outra evidência deixa claro que a maioria dos funcionários da Kiwi estava comprome-
tida com o sucesso da empresa de um modo pouco comum. Voluntariamente, eles limpavam
os aviões, cuidavam da decoração e aceitaram reduções salariais para enfrentar a concor-
rência. Eram descritos como “pessoas com abnegado senso de missão... [que viam] solu-
ções não visíveis em meio às tradicionais nuvens adversas da tempestade corporativa”.*º
O que, então, causou os problemas da Kiwi e a demissão de Rocky Iverson? A expli-
cação para ambas as questões provavelmente tem início em outubro de 1994, quando Iverson,
“conforme ele mesmo admitiu, deu um passo errado ao implementar mudanças para colo-
car em vigor algumas recomendações”, antes que alguém pudesse analisar um relatório
crucial no qual elas estavam contidas ou fazer comentários a respeito. Então, em dezembro
daquele ano, um acordo que Iverson fizera para levantar fundos foi recusado porque “al-
guns diretores o criticaram por agir pelas costas”. Realmente, em nenhuma das circunstân-
cias Rocky Iverson mostrara espírito de inclusão. Pelo contrário, confirmando que suas
atitudes visavam à exclusão, ele próprio observou: “Não dediquei tempo suficiente para
calcular o que era emocionalmente importante para as demais pessoas”.
As dificuldades resultantes dos erros comportamentais de Rocky Iverson foram apa-
rentemente multiplicadas quando o cuidado da Kiwi Air Lines com os benefícios da inclusão
a colocou em uma posição que tornou impossível lançar mão da perspicácia empresarial da
qual a empresa necessitava. Byron Hogue, ex-executivo da Federal Express que assumiu o
lugar de Iverson, explicou que alguns dos problemas se deviam à inexperiência em negócios
de vários pilotos que administravam a Kiwi. Os pilotos, por sua vez, acusavam Iverson de
não possuir o que se exigia para fazer a companhia progredir.
A obviedade da conclusão sustentada por esses fatos na Kiwi Air Lines de modo
algum diminui sua importância: os benefícios inquestionáveis decorrentes do envolvimento
dos funcionários não deve levar ninguém a supor que a força de trabalho substituirá a
habilidade nos negócios. A inclusão produz efeitos importantes na identificação organiza-
cional, no comprometimento e na lealdade dos trabalhadores, mas o sucesso no desempe-
nho de uma empresa requer habilidade nos negócios, bem como a motivação da equipe.
Além dos erros comportamentais de Iverson, o fracasso da Kiwi também se deve ao fato
de a organização simplesmente não ter acessado o conhecimento empresarial essencial. Se
essas foram as principais causas do insucesso da empresa, é lamentável, pois o que aconte-
ceu poderia ter sido evitado. Porém, o fracasso da companhia aérea deve servir como forte
lembrança de que a liderança nos negócios tem a ver com negócios, mesmo que não tenha
a ver somente com negócios.
Lembre-se de que os líderes são nós. Eles é que mandam. As pessoas que detêm o
poder encontram meios próprios de tornar-se um de nós, em vez de um deles, aos olhos dos
funcionários. Robert Shillman, por exemplo, CEO da Cognex, empresa que desenvolve
softwares destinados ao monitoramento da qualidade na linha de montagem e que já foi
classificada em 52º lugar na lista da Fortune das empresas de mais rápido crescimento,
parece ser um palhaço competente. Ele faz uma apresentação dos Três Patetas para os
novos contratados, canta o hino da empresa acompanhado por uma banda de rock e joga
sacolas de bônus em dinheiro de um carro-forte da Brink's. Para Shillman, “nossas extrava-
gâncias rompem as barreiras entre gerentes e subordinados”.»32
Herb Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines, também tinha meios particulares de
romper as barreiras e ampliar as fronteiras do nós. Quando estava na companhia dos fun-
cionários, aparentemente o que se via era o que se tinha. Kelleher fumava, bebia uma
quantidade considerável de Wild Turkey (uma bebida alcoólica), cantava rap e praticava
queda-de-braço. Consta que os funcionários gostavam da autenticidade rústica dele e, como
membros da mesma empresa, todos desfrutavam da grande prosperidade da Southwest.”
Há quem acredite que a Southwest seja “a companhia aérea mais bem-sucedida da
história”.* Em 2001, sua capitalização de mercado foi de 14 bilhões de dólares, mais do que
a American, a United e a Continental juntas. No primeiro trimestre daquele ano, enquanto
as outras companhias perdiam dinheiro, em parte por causa do aumento do preço do com-
bustível, a Southwest obteve 121 milhões de dólares em lucro líquido — 65 por cento mais
do que no ano anterior.
O que contribuiu para o sucesso de Kelleher como chefe? Ele era um líder, não um
mandante. Segundo suas palavras, “é preciso tratar os funcionários como clientes. Quando
você os trata corretamente, eles tratarão bem os clientes externos. Essa tem sido uma arma
competitiva poderosa entre nós. É preciso reservar um tempo para ouvir as idéias do pes-
soal. Se você só diz não, isso é um ato de poder... abuso de poder”. Kelleher confessou ter
aprendido esses princípios de liderança com sua mãe. “Ela dizia que posições e títulos não
significam absolutamente nada. São apenas adornos; não representam a essência de nin-
guém”.5
A acessibilidade, uma das características de Kelleher, também faz parte da fama de
Mary Kay (Ash), da Mary Kay, Inc. Além da disponibilidade no dia-a-dia, contava-se que,
antes do derrame que sofreu em 1996, ela convidava os funcionários para tomar chá na sua
casa, várias vezes ao ano. Janice Byrd, que trabalhava na sede da empresa em Dallas,
comentou que os esforços de Mary Kay em prol da inclusão afetavam tanto os funcionários
individualmente como a cultura da empresa. Segundo ela, os trabalhadores “tinham a auto-
estima elevada por estarem perto dela e queriam transmitir isso aos outros, como ela fazia”.%
Apesar dos caprichos pessoais, ou talvez exatamente porque estivessem dispostos a
exibi-los com bom humor, líderes empresariais como Shillman, Kelleher e Kay contribuíram
para desenvolver o espírito de nós entre os funcionários e as organizações. Não se escon-
deram por trás da fachada impassível de majestosa reserva. Exibições semelhantes dos
sentimentos dos líderes, mesmo quando são de tristeza, também exercem efeitos inclusivos
na força de trabalho.
As pessoas precisam chorar a morte dos entes queridos. A cada ano, cerca de quatro
milhões de trabalhadores sofrem perdas como essa. Ainda que seja um número grandioso,
políticas organizacionais não oficiais em geral passam aos desolados a mensagem de que
“isso é problema seu, não nosso”, não oferecendo nenhum tipo de apoio e pouca ou nenhu-
ma possibilidade de eles lamentarem. Os líderes, inspirando-se em políticas tácitas, com
frequência agem como se o respeito da força de trabalho fosse resultante de atitudes come-
didas e impassíveis, não importando a proporção da dor. A experiência de Bill Foote prova
que eles estão enganados.
Foote era CEO da USG, empresa fabricante de materiais de construção com sede em
Chicago. À época da morte da esposa dele, em 1997, a USG gerava 2,59 bilhões de dólares
em vendas. Embora não estivesse no cargo há muito tempo, ele decidiu falar com a equipe
a respeito da morte dela, do seu pesar e de algumas das implicações da tragédia sobre o
modo como se relacionaria com a empresa no futuro próximo. Como em geral Bill Foote era
considerado um homem que não costumava compartilhar emoções profundas, é provável
que para ele o significado dessa conversa não tenha consistido somente de outra aparição
diante das tropas.
E o que ele fez foi importante. Relata-se que seus colegas de trabalho comentaram
que “não houve uma pessoa na sala que não o considerou um grande sujeito”. A mensagem
explícita era: “Se tivermos de ultrapassar barreiras por esse sujeito, nós o faremos”.”” A
demonstração da vulnerabilidade de Foote gerou empatia, não piedade. Ele se abriu e foi
convidado a fazer parte do grupo.
Peter Luchetti, que em 1998 era o responsável geral por financiamento de projetos no
Bank of America de San Francisco, observou: “As pessoas são levadas a se sentir vazias
no trabalho, se você não oferece nenhum tipo de experiência vinculadora”.** Para criar
essa experiência, Luchetti reunia os funcionários em uma cozinha, onde formavam equipes
para preparar sorvete e comida italiana. Executivos da Genentech Inc., da PG&E Corp. e
do Wells Fargo Bank fizeram o mesmo. Essas companhias integram uma lista crescente de
empresas que reuniram os funcionários ao redor de fogões quentes para romper barreiras e
desenvolver vínculos.
Esqueça os detalhes. Imitações precisas de Shillman, Kelleher, Kay, Foote ou Luchetti
não são essenciais. Concentre-se nos princípios, não na prática. É necessário enviar aos
funcionários mensagens de inclusão que digam não ao elitismo. A forma como isso aconte-
ce pode variar consideravelmente de um líder para outro. O abuso não funciona, e reações
majestosas, estereotipadas e estilizadas tampouco parecem enviar as mensagens corretas.
Mas não é necessário agir como um palhaço; esse foi o modo que uma pessoa encontrou
para expressar o princípio. Funcionou para ela. Encontre o seu equivalente.
Gerenciando os Três Rs: Reconhecimento

A Syncrude Canada Ltd. detém a posição de “maior produtor do mundo de óleo cru, leve e
doce, derivado de oil sand”.* Além de destacar-se na indústria petroquímica, a empresa
também opera uma usina elétrica, uma fábrica de extração de betume e instalações para
processá-lo. Em conjunto, empregam cerca de 15 mil canadenses.
A Syncrude Ltd. também merece crédito por aperfeiçoar uma abordagem de gestão
em que a opinião de todos os funcionários, do topo à base da hierarquia, desempenha papel
importante no sucesso financeiro. A empresa chama essa inovação gerencial de “reprojeto
participativo”. Em documento amplamente divulgado, explica-se que tal abordagem “afirma
o direito de cada indivíduo de ser envolvido nas decisões que o afetam no trabalho. Além
disso, somente mediante a participação plena e ativa da maioria é que o trabalho pode ser
reconstruído com sucesso”. Assim, desafiando as elites em toda parte, esta é a frase que
encerra a declaração da Syncrude: “O reprojeto não é questão para especialistas”.”
Uma leitura rápida dessa declaração poderia nos levar a pensar que o reprojeto
participativo autoriza a anarquia organizacional. Nenhuma conclusão poderia estar mais
distante da verdade. A Syncrude compreende que a voz dos funcionários, sustentada pelas
informações e autonomia fornecidas pela empresa, precisa de um direcionamento por parte
da organização. Por isso, os esforços de reprojeto participativo dos funcionários são orien-
tados por uma série de princípios da Syncrude Ltd., descritos a seguir.
As mudanças nas estruturas e nos processos organizacionais devem estar alinhadas
com os valores e a visão com os quais a empresa está comprometida.
No esforço para usar processos de “melhoria contínua”, com o objetivo de manter
padrões expressos de segurança, confiabilidade e produtividade, a Syncrude insiste em que
gerentes e supervisores incentivem suas equipes a desenvolver e utilizar ferramentas esta-
tísticas confiáveis.
Em vez de segmentar as tarefas, com a finalidade de facilitar a vigilância de cima para
baixo, as equipes têm a responsabilidade de cumprir tarefas completas ou, se não for possí-
vel, são levadas a compreender como as tarefas que desempenham se encaixam no todo.
Para manter o foco de negócio/produto nas equipes de trabalho, a Syncrude se com-
promete a fornecer às equipes de trabalho serviços de suporte, mas, quando não há essa
possibilidade, a empresa se dispõe a tornar os serviços prontamente disponíveis dentro da
mesma unidade de negócios. (Na prática, significa cruzar as fronteiras da equipe e do
departamento para que os funcionários possam trabalhar em conjunto e assumir responsa-
bilidades conjuntas pela segurança, confiabilidade, produtividade e qualidade de vida no
trabalho cada vez maiores.) A Syncrude acredita que “necessitamos de estruturas e pro-
* Trata-se de uma mistura de areia e argila não consolidada que contém betume semi-sólido (N. do RT.).
cessos organizacionais que estimulem, na verdade exijam, o fluxo contínuo de informações,

habilidades e recursos por meio das nossas operações”.
Além disso, a empresa coloca o foco no cliente explicitamente à frente do foco inter-
no. A Syncrude consolida o princípio de que o trabalho deve ser projetado a fim de que cada
um se identifique claramente com a tarefa como um todo, ao afirmar que, para “expressar
esse princípio, o objetivo de cada unidade deve ser entregar o produto ou o serviço de
acordo com as especificações do cliente. Isso exigirá proximidade com o cliente com vistas
a aperfeiçoar, sempre, o compartilhamento de informações e a compreensão”.
Dar aos funcionários a oportunidade de alterar as regras existentes é tão importante
quanto defini-las. A lista de princípios da Syncrude Ltd. é encerrada com esta declaração:
“O processo de reprojeto participativo em andamento jamais termina. Vamos continuamen-
te reconstruir o trabalho com a descoberta de maneiras novas e mais efetivas de trabalhar
em conjunto”. A mensagem de inclusão é clara. Convida os funcionários a se expressar ao
reconhecer que os princípios que guiam a empresa não são decretos inquestionáveis de
líderes infalíveis.
A comprovação do sucesso alcançado pela empresa com o reprojeto participativo
está na sua estatística de produção. Entre 1989 e 1995, a produção anual de óleo cru da
Syncrude cresceu de 54 milhões de barris para 73,9 milhões, um ganho de 37 por cento.
Nesse mesmo período, os custos operacionais caíram 20 por cento, o tamanho da força de
trabalho diminuiu 23 por cento e a produtividade por trabalhador elevou-se em extraordiná-
rios 71 por cento.
Crie estruturas de trabalho que intensifiquem as oportunidades de os funcionários
se expressarem. No ano de 1994, a Chrysler desfrutou de uma elevação de 246 por cento
nos lucros e do aumento de 20 por cento nas vendas. Quando Bob Eaton, CEO da empresa
à época, analisou tais ganhos, atribuiu-os à formação de um “grupo autônomo, multi-
disciplinar”.
Eaton se referia a um grupo composto de aproximadamente 700 funcionários da Chrysler
que representavam diferentes funções. O trabalho do grupo começou com a apresentação,
pela alta direção, da visão de um futuro lançamento da empresa, acompanhada de um
conjunto de metas difíceis relativas à aparência, ao desempenho e à economia desse veícu-
lo. “Então”, disse Eaton, “os 700 funcionários foram liberados para trabalhar, e cada subgrupo
adotou a formação que julgou apropriada para as particularidades da sua tarefa”. Ele expli-
cou que não havia nenhum comitê e nenhuma hierarquia fora do grupo. “Quando as deci-
sões são tomadas, é por alguém da equipe que conhece muito mais sobre o assunto do que
eu”. Apesar da lamentável exclusão dos operários, de acordo com Bob Eaton, o resultado
de dar voz a esses 700 trabalhadores da Chrysler foram carros projetados abaixo das metas
de investimento total e de custo por unidade.
Projete o treinamento para aumentar a voz dos funcionários. Jacques Nasser, ex-
CEO de outra montadora, a Ford, mudou o conceito de treinamento para incrementar a
iniciativa, a criatividade e o comprometimento dos trabalhadores, além de diminuir o com-

portamento indiferente, submisso, influenciável no trabalho. Auxiliado pelo professor Noel
Tichy, da Universidade de Michigan, em 1997 Nasser apresentou aos gerentes da Ford o
programa Iniciativa de Liderança nos Negócios (do inglês Business Leadership Initiative,
BLI). Não se trata de um programa tradicional, com palestras em salas de aula. A voz ativa
dos participantes sobre as questões, e não a ingestão passiva das idéias dos chefes, é sua
marca registrada.
O BLI envolveu 55 mil ocupantes de cargos de chefia da Ford em projetos de cem
dias nos quais eles trabalharam para solucionar problemas reais em tempo real, enquanto
recebiam informações objetivas que lhes propiciavam a oportunidade de examinar e modi-
ficar o caráter e a qualidade do seu comportamento no trabalho. Os resultados desse treina-
mento autogerido, de busca de solução para problemas reais em tempo real, foram impres-
sionantes. O grupo que trabalhava na unidade que fabricava o Escort em Wayne, Michigan,
por exemplo, desenvolveu um meio de lavar as luvas Kevlar utilizadas pelos operários no
manuseio de placas de metal e vidro. A lavagem permitiu que as luvas fossem usadas mais
de uma vez, resultando em uma economia de 115 mil dólares por ano, ou 50 centavos por
carro.”
A mensagem do BLI é assertiva e respeitosa. “Você pode fazer isso”, diz ela. “A
resolução de problemas organizacionais não é privilégio de uma elite.” E uma questão do
nós, não do eles.
A participação das equipes do treinamento BLI em projetos voltados para a comuni-
dade move a fronteira do grupo do nós para mais adiante. Os projetos nos quais os líderes
da Ford trabalharam incluíram a pintura e o paisagismo de áreas públicas, além da restaura-
ção de parques. Ações como essas movem a fronteira do nós, de modo que inclua tanto o
ícone da comunidade como o corporativo. Unidos por tais vínculos, os funcionários tornam-
se menos propensos a olhar para a comunidade ou para a empresa e pensar: “Vou me
preocupar comigo e deixar que eles se preocupem com eles”.
Eleve a voz dos funcionários para diminuir a dificuldade de concluir com suces-
so fusões e aquisições. Muitas empresas participam do jogo das fusões/aquisições, mas
poucas são boas nisso. Se analisarmos somente as chamadas “meganegociações”, que en-
volvem valores superiores a 1 bilhão de dólares, veremos que em geral concretizam-se mais
de cem por ano. Um estudo de cem grandes negociações realizadas entre 1994 e 1997
revelou, entretanto, que aproximadamente 66 por cento delas tiveram prejuízos um ano após
a consumação do negócio. Trata-se de um padrão comum de resultados. Na verdade, o
registro de sucessos tem sido desanimador o suficiente para levar um ex-presidente da
Lehman Brothers, Warren Hellman, a comentar: “Há tantas fusões malsucedidas em cum-
prir o que prometeram que deveria haver uma pressuposição de falha. O ônus da prova
deveria ser a revelação de que algo realmente bom provavelmente resultará de uma fa-
lha”.* Embora a alta direção quase sempre obtenha ganhos financeiros, independentemen-
te do eventual sucesso de uma negociação, fracassos constantes prejudicam acionistas e

funcionários na mesma medida.
As negociações fracassam por diversas razões:
* Recursos desviados para desenvolver uma área de negócios para a nova empresa
geralmente acarretam perdas para os negócios centrais bem-sucedidos, anulando
qualquer ganho que possa ocorrer.
* As oportunidades recém-criadas decorrentes de fusões/aquisições não são únicas.
Os concorrentes, anulando quaisquer ganhos da empresa, copiam as oportunida-
des com facilidade.
* Ás vezes, fusões e aquisições demandam esforços que absorvem recursos, acaban-
do por impedir o desenvolvimento de defesas contra a investida dos concorrentes.
* A reestruturação dos organogramas, por meio do reagrupamento dos boxes e das
redefinições das descrições de cargo, pode se tornar um substituto particular, es-
pecializado, de papel e lápis para as discussões necessárias ao desenvolvimento de
novas adesões entre os funcionários que efetivamente ocupam os cargos.
* Em vez de impelidas pela visão de um futuro melhor para os negócios, muitas
fusões são concretizadas com o intuito de desenvolver uma defesa contra os atuais
riscos do mercado.
Em contraste, a fusão da Smith-Kline Beckman com o laboratório farmacêutico britá-

nico Beecham foi considerada um negócio de amplo sucesso. Segundo relatos, a fusão
atingiu ou superou todas as metas comerciais. Durante o processo, as vendas cresceram a
uma taxa composta de 11 por cento, e tanto os lucros antes da incidência de impostos como
os lucros por ação aumentaram a uma taxa composta de 13 por cento. A área de P&D
alcançou um crescimento de 12 por cento, e 15 por cento do volume de vendas de 1993 da
empresa resultante da fusão foi atribuído a novos produtos.
Bob Bauman, CEO da Beecham, descreveu como o sucesso dependia da mudança de
orientação das duas empresas em relação à fusão: de “aqui estão duas empresas antigas;
vamos uni-las e tirar o melhor de cada uma” para “vamos criar uma empresa inteiramente
nova que seja capaz de competir no futuro”. Bauman definiu corretamente o objetivo com
ênfase na criação do nós, e não do eles e do nós.
Um dos procedimentos característicos adotados nessa fusão foi a união das equipes
dos responsáveis pelas unidades regionais da Smith-Kline e da Beecham para promover o
trabalho conjunto de projetar a nova empresa para a região. O objetivo desse esforço con-
junto era, em primeiro lugar, identificar e alinhar valores, com vistas a elaborar comporta-
mentos de liderança e medidas de desempenho correspondentes à organização recém-
projetada. Assim, prática e princípio não só foram consistentes e conduzidos por medições
relevantes de feedback de desempenho — os próprios funcionários os formularam.
Nos seis anos decorridos entre 1994 e 2000, registrou-se que a Cisco Systems adquiriu
51 empresas, quase metade delas nos últimos meses do século passado e no início do novo
século. Desafiando as probabilidades, a maioria dessas aquisições foi considerada “bem-
sucedida”.
O dinheiro ajudou, pois a Cisco fez acordos financeiramente vantajosos com os funcio-
nários das empresas adquiridas: aumentou os salários, elevou as verbas de representação e
manteve os melhores benefícios existentes, mesmo que fossem incompatíveis com os que
costumava oferecer. Mimi Gigoux, especialista de aquisições da empresa, declarou: “A
minha regra básica é: “Vou manter essas pessoas inteiras”. Contudo, foi mais do que o
dinheiro que produziu os sucessos da Cisco no jogo das aquisições. Os relatórios eviden-
ciam que a orientação da empresa, como no caso da Smith-Kline Beckman, é criar uma
nova organização em vez de selecionar o que havia de melhor nas duas antigas.
Warner Burke, professor da Universidade de Columbia e consultor de empresas, des-
creveu o trabalho que realizou com um grupo de sete executivos de banco que haviam
participado de uma fusão e estavam prestes a participar de outra, de maior porte. Burke
pediu que identificassem as lições aprendidas na experiência com a primeira fusão que
pudessem ser úteis no gerenciamento da que estava por ser concretizada. Vários itens
foram relacionados:
* Ter uma imagem explícita dos benefícios de haver uma empresa onde anterior-
mente havia duas.
* Capacitar os funcionários a compreender essa imagem, de modo que possam for-
mular ações de sustentação.
* Desenvolver uma comunicação aberta, verdadeira, mesmo sobre assuntos que
possam ser dolorosos, como corte de pessoal.
* Criar relacionamentos informais entre os funcionários.
* Deixar fisicamente as instalações das unidades que passaram pela fusão e con-
cluir parte do trabalho de preparação em território neutro.
* Manter vigilância sobre a consistência entre o comportamento e os princípios.
* Estabelecer uma meta uniforme e unificadora, concentrada nos clientes.
Esses itens resumem-se no mesmo princípio que guiou a Smith-Kline Beckman e a

Cisco: redesenhar a fronteira do nós/eles por meio da criação de uma nova empresa.
A Delta Consulting Group Inc. (atualmente parte da William H. Mercer, Inc.), presidi-
da por David Nadler, passou por uma série de experiências com fusões/aquisições, das
quais extraiu algumas lições pertinentes. O gerenciamento de mudanças após fusões,
aquisições e dissoluções de empresas requer a participação dos funcionários na re-
novação dos contratos com os empregadores, bem como na criação de uma nova
identidade e na integração das unidades de negócios anteriormente dissociadas. Além
disso, a possibilidade de sucesso após uma fusão ou aquisição será aumentada se a

voz dos funcionários for ouvida durante o processo de formulação dos novos siste-
mas de recompensas, avaliação, treinamento, seleção e fornecimento de informações
de um modo que sustente as prioridades da nova empresa.
Lembre-se de que dar voz não é o suficiente. Em 1995, após três anos sob a lideran-
ça do CEO Arthur C. Martinez, a Sears tornou-se novamente um dos principais competido-
res no varejo. A cotação das suas ações, que deu um salto de 71 por cento em relação ao
ano anterior, era muito superior ao índice S&P de 32 varejistas, que subira apenas 10,3 por
cento no mesmo período. E, durante o Natal de 1995, quando o aumento das vendas dos
concorrentes em relação a 1994 pairava em torno de zero, as da Sears cresceram 9,2 por
cento.
Segundo Martinez, as metas corporativas (medidas pelas margens operacionais, o giro
de estoque e a relação entre os custos administrativos e o total das vendas) foram atingidas
porque “elas vieram da empresa, não foram impostas como meta”. Barbara Lehman, exe-
cutiva da Sears, acrescentou: “O nosso foco é empurrar a idéia de propriedade para baixo,
para que o pessoal assuma a responsabilidade”.
Porém, a Sears fez mais do que dar voz aos funcionários. De acordo com comentários
de um observador, para fazer a voz funcionar, “o empenho vai muito além do entusiasmo.
Inclui discussões em grupo, sessões de treinamento, novas descrições de cargo, novas es-
truturas operacionais e novo sistema de remuneração — tudo destinado a aproximar a
tomada de decisão do cliente e torná-la amistosa para ele. Além disso, envolve os funcioná-
rios ao solicitar-lhes idéias e ao permitir que experimentem e aperfeiçoem suas habilidades
à medida que obtêm melhor desempenho”. Não se tratava apenas de expressar opiniões.
Entre 1995 e 1997, uma força de trabalho autogerida de 480 pessoas, em uma fábrica
da Lucent Technology, alcançou um desempenho tão bom que todos os prazos de entrega
foram cumpridos sem gerar nenhum aumento de custo. Muitos fatores contribuíram para
esse sucesso. As vozes eram ouvidas por todos, mas a prosperidade da empresa não pode
ser atribuída somente a isso.
Seleção. A fábrica selecionou pessoal capaz de trabalhar em equipe e deu-lhe a opor-
tunidade necessária para usar suas habilidades como membros de uma equipe.
Liderança. Orientações quanto ao direcionamento não foram abandonadas. A

direção estabelecia as metas finais, mas a equipe se envolvia no desenvolvimento
dos caminhos para atingi-las. As equipes podiam sugerir o tempo todo meios de
alterar tanto o processo industrial como o design do produto.
Informação. Compartilhar informações atualizadas sobre o fluxo de trabalho em

ambientes públicos conferiu aos funcionários o conhecimento necessário para seguir
planos e corrigir o rumo da equipe durante a ocorrência de algum desvio.
Foco no cliente. Colocar os funcionários em contato direto com os clientes inter-

nos e externos propiciou oportunidades relativas tanto ao input como à influência
que permitiram manter o trabalho em andamento.
Recompensas. A remuneração foi alinhada com as prioridades da cultura

corporativa. Os bônus anuais — consideráveis 15 por cento do salário anual em
1996 — eram igualmente baseados no desempenho individual e corporativo.
A implicação é clara. Um passe de mágica não livrará as empresas de todos os

seus problemas. Mudar apenas um aspecto de uma organização, mesmo que seja algo tão
importante quanto o envolvimento dos funcionários, não produzirá o sucesso.
Há não muito tempo, a “estrutura organizacional horizontal” era a mais moderna fer-
ramenta gerencial para a cura de todos os males. Juntou-se a uma longa fileira de pana-
céias, como a gestão da qualidade total, a melhoria contínua, a reengenharia de processos
de negócio, os grupos de treinamento, a administração por objetivos e o orçamento baseado
em zero.
Dessa vez, como antes, alguns gurus corporativos incentivaram o público com estas
palavras: “Anime-se: uma coisa rara, o consenso, está começando a se desenvolver em
torno de um modelo corporativo para, talvez, os próximos 50 anos — a empresa horizon-
tal”.*º? Esse modelo organizava os funcionários em equipes dentro de unidades de trabalho,
formadas ao redor de processos essenciais (como o desenvolvimento de produto, o
gerenciamento de conta ou o suporte ao ponto-de-venda, e não de funções como marketing
ou finanças). Segundo esses gurus, a perspectiva do cliente era a posição mais vantajosa
para identificar os processos essenciais. E prometiam que o pote de ouro à espera das
organizações que tivessem a sorte de chegar ao final do arco-íris era a obtenção de uma
empresa mais achatada, enxuta. O exercício em si, diziam eles, deveria envolver o exame
minucioso dos processos essenciais com o propósito de determinar as facetas e o pessoal
que agregariam valor e os que não conseguiriam fazê-lo; com isso, seria produzida uma
base racional para eliminar aquilo que fosse útil e o que não fosse.
Eram idéias potencialmente válidas, mas, como tantas outras ferramentas de gestão,
na imaginação de líderes desesperados por ajuda, a promessa era exagerada no tocante à
perfeição. Para muitos, a empresa horizontal oferecia um meio ordenado e racional de
remodelar os negócios de um modo que reduzisse custos e aumentasse a produtividade. Só
precisava ser instalada como qualquer outra tecnologia. Isso significava que a liderança
empresarial poderia permanecer focada apenas nos negócios. A questão crucial era de-
terminar o que precisava ser instalado. Como era feito, suas intenções e seu relacionamen-
to com os funcionários, tudo isso fazia parte de um grupo de irrelevâncias que seguramente
poderiam ser deixadas de lado.
É assim que tantos líderes mantêm uma idéia válida diante dos olhos e depois, cegados
pelo seu fascínio, esbarram numa parede de dinâmica humana. Esquecem-se de que o
sucesso de longo prazo das ferramentas de gestão fregiientemente, talvez sempre, depende
tanto dos métodos aplicados para gerar a mudança como do conteúdo dessas mudanças.
No próximo capítulo, “Vínculos do nós, barreiras do eles: juntando divisões”, explicaremos
a dinâmica humana que conduz a isso.
1. C.K. Ichniowski, K. Shaw e G. Prennushi, “Effects of human resource management practices on

productivity”, Columbia University, 10 jun. 1993.
2. J.P MacDuffie e K. Krafci, “Integrating technology and human resources for high-performance
manufacturing”. In: T. Kochan e M. Useem, Transforming organizations. Nova York: Oxford
University Press, 1992, p. 210-220.
3. W.F Casio, “Guide to responsible restructuring”, United States Department of Labor, Office of
the American Workplace, 1995.
4. T. Teal, “Not a fool, not a saint”, Fortune, 11 nov. 1996, p. 201-214.
5. L. Browning, “Fire could not stop a mill, but debts might”, New York Times, 28 nov. 2001, p. C1, C5.
6. D. Leonhardt, “Technology share plunge hurting stock options”, New York Times, 19 abr. 2000,
p. C1, Ci4.
7. C. DeAenlle, “A British solution: weigh success against the markets”, New York Times, 7 abr.
2002, p. BUS.
8. K.H. Hammonds, W. Zeller e K. Melcher, “Writing a new social contract”, Business Week, 11
mar. 1996, p. 60-61.
9. L. Zuckerman, “Vote of no confidence in Northwest strike”, New York Times, 6 set. 1998, p. 20.
10. Ibid.
11. M. Conte e A. Tannenbaum, “Employee ownership: a report”, apresentado na Administração
de Desenvolvimento Econômico, U.S. Department of Commerce, 1978.
12. E.E. Lawler III, Strategic pay. São Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1990.
13. J. Kaufman, “Sharing the wealth”, Wall Street Journal, 4 abr. 1998, p. R10.
14. J.M. Schlesinger, “Gains in productivity, profits curb inflation despite pay increases”, Wall Street
Journal, 21 maio 1997, p. A1, AS.
15. A. Bryant, “Executive cash machine”, New York Times, 8 nov. 1998, p. BU1, BU12, e A. Bryant,
“Slowing the money train”, New York Times, 8 nov. 1998, p. BU12.
16. R. Henkoff, “Growing your company: five ways to do it right”, Fortune, 25 nov. 1996, p. 78-88.
17. R.B. Lieber, “Why employees love these companies”, Fortune, 12 jan. 1998, p. 72-74.
18. S. Shellenbarger, “Investors seem attached to firms with happy employees”, Wall Street Journal,
19 mar. 1997, p. B1.
19. S. Shellenbarger, “Employers are finding it doesn't cost much to make staff happy”, Wall Street
Journal, 19 nov. 1997, p. B1.
20. T.D. Shellharat, “An idyllic workplace under a tycoon's thumb”, Wall Street Journal, 23 nov.
1998, p. Bi, B4.
21. J.P. Kotter, “Matsushita”, Fortune, 31 mar. 1997, p. 105-11.
22. Ibid.
23. C.A. Bartlett e S. Goshal, “Changing the role of top management: beyond systems to people”,
Harvard Business Review, maio/jun. 1995, p. 132-142.
24. W.F. Caio, “Guide to responsible restructuring”, op. cit.
25. Programa Próximo Passo da Nynex (brochura da empresa sem data).

26. PM. Carey, “6 sweet ways to keep your key players”, Your Company, ago./set. 1996, p. 44-47.
27. B.E. Ashforth e F. Mael, “Social identity theory and the organization”, Academy of Management
Review, 14, 1989, p. 20-39.
28. R. Meredith, “Many at Saturn auto factory are finding less to smile about”, New York Times, 6
mar. 1998, p. Aí, D2.
29. R. Meredith, “Saturn union votes do retain its cooperative company pact”, New York Times, 12
mar. 1998, p. D1, D4.
30. A. Bryant, “One big happy family no more”, New York Times, 22 mar. 1995, p. D1, DS.
31. Ibid.
32. “Smart managing”, Fortune, 31 mar. 1997, p. 13.
38. R.B. Lieber, “Why employees love these companies”, op. cit.
34. K. Brooker, “The chairman of the board looks back”, Fortune, 28 maio 2001, p. 63-76.
35. Ibid.
36. R.B. Lieber, “Why employees love these companies”, op. cit.
37. S. Shellenberger, “A CEO opens up about loss and he finds he's a stronger boss”, Wall Street
Journal, 10 set. 1997, p. B1.
38. Wall Street Journal, 24 nov. 1998, p. Aí.
39. Memorando “Principles for organizing work” da Syncrude, 8 out. 19983.
40. M. Loeb, “Empowerment that pays off”, Fortune, 20 mar. 1995, p. 145-146.
41. R.L. Simison, “Ford rolls out new model of corporate culture”, Wall Street Journal, 13 jan. 1999,
p.B1, B4.
42. M. Sirower, “What acquiring minds need to know”, Wall Street Journal, 22 fev. 1999, p. A1Í8.
43. WMW. Burke e W. Trahant, Business climate shifts. Woburn, MA: Butterworth Heinemann, 2000,
p.61.
44. S. Thurm, “Under Cisco's system, mergers usually work; that defies the odds”, Wall Street
Journal, 1 mar. 2000, p. Ai, Al2.
45. W.W. Burke, “The new agenda for organization development”, Organization Dynamics, verão
1997, p. 1-14.
46. Delta Consulting Group Inc., “Beyond the break-up”, Delta Insights, 1998.
47. J. Dobrzynski, “Yes, he's revived Sears. But can he reinvent it?”, New York Times, 7 jan. 1996, p.
F1, Fa-ro.
48. T. Petzinger, “How Lynn Mercer manages a factory that manages itself”, Wall Street Journal, 3
mar. 1997, p. B1.
49. R. Jacobs, “The struggle to create an organization for the 21st century”, Fortune, 3 abr. 1995, p.
90-96.
VíncuLos DO Nós,
BARREIRAS DO ELES:
JUNTANDO DIVISÕES
Durante as últimas três décadas, pesquisas coletadas em locais tão diferentes quanto o
Brooklyn, em Nova York, e Bristol, na Inglaterra, evidenciaram que os seres humanos
possuem poucas forças psicológicas tão poderosas quanto a capacidade de pesquisar a
comunidade social ao seu redor e depois mentalmente colocá-la no grupo do nós, no qual se
incluem, e em um ou mais grupos do eles. A vida proporciona a quase todos experiências
que demonstram o poder dessa divisão entre os vínculos do nós e as barreiras do eles.
Tensão Encorajadora
Os vínculos do nós unem os pais aos filhos, os torcedores aos times favoritos, o público de
cinema aos personagens de ficção e os patriotas à pátria amada. Como esses laços existem,
os problemas das crianças mantêm os pais acordados à noite; choramos, aplaudimos ou nos
encolhemos de medo no cinema; defendemos os nossos times e lamentamos quando per-
dem;! sacrificamos a própria vida pelo nosso país. Ao atrelarmos sentimentos poderosos
ao que imaginamos que serão realizações alheias, os vínculos do nós nos motivam a promo-
ver a concretização das metas dos outros, assim como as barreiras do eles nos levam a
obstruí-las.
123
Algumas evidências bastante intrigantes a respeito do modo como os vínculos do gru-

po do nós afetam o comportamento humano nas organizações foram obtidas em várias
pesquisas diferentes que envolveram milhares de pedestres que caminhavam pelas ruas da
cidade.?
Se você tivesse sido participante involuntário de uma dessas pesquisas, seu envolvimento
teria começado quando sua caminhada rotineira e diária por uma rua do comércio local se
tornasse um pouco mais extraordinária no instante em que achasse a carteira que um estra-
nho perdera. Ao apanhá-la (algo que os pedestres fazem de imediato, se os pesquisadores
colocam a carteira sorrateiramente em uma rua limpa, perto da sarjeta, lugar para o qual os
transeuntes tendem a olhar antes de dar um passo), você provavelmente revistaria o con-
teúdo e encontraria algum dinheiro (uma quantia variando entre dois e dez dólares), bem
como informações sobre a pessoa que perdeu o objeto.
Nesse ponto, surgia uma questão comum tanto aos pedestres participantes como aos
pesquisadores curiosos: A carteira (incluindo o dinheiro) seria devolvida ao dono? A
resposta depende largamente da ligação que o estranho que a “perdeu” mantém com aquele
que a encontrou: se é guiada pelos vínculos do nós ou separada pelas barreiras do eles.
Conhecer alguns fatos corriqueiros sobre as comunidades em que tais pesquisas fo-
ram realizadas facilitou aos pesquisadores a criação dos vínculos do nós e das barreiras do
eles. Antes de qualquer carteira ser “perdida”, um estudo das localidades identificava opi-
niões que eram endossadas por quase todos os moradores. Chegada a hora de “perder” as
carteiras, já se sabiam quais opiniões eram compartilhadas por mais de nove dentre dez
pedestres que caminhavam pelas ruas comerciais centrais das comunidades. O conheci-
mento sobre a opinião predominante foi utilizado para gerar vínculos do nós ou barreiras do
eles do seguinte modo: as informações que os pedestres encontravam nas carteiras eram
sistematicamente variadas, de modo que alguns descobriam que o estranho que “perdera” o
objeto compartilhava suas opiniões sobre um ou mais temas, enquanto outros descobriam
que possuíam opiniões divergentes das do estranho.
Nos casos em que as opiniões se harmonizaram e os pedestres se sentiram ligados ao
estranho pelos vínculos do nós, a carteira foi devolvida por mais de 80 por cento (inclusive
com todo o dinheiro). Isso foi feito anonimamente, sem nenhuma expectativa de recompen-
sa futura. Se a opinião do estranho diferiu daquela dos pedestres e foram erguidas barreiras
do eles, a carteira “perdida” foi restituída por pouco mais de 20 por cento. A explicação para
esse padrão, repetidas vezes observado em ambientes distintos e grupos variados, indepen-
dentemente da quantia de dinheiro contida na carteira, envolve uma forma especial de
empatia. Chama-se tensão encorajadora.
A tensão encorajadora se dá quando os relacionamentos fazem com que nos colo-
quemos no lugar do outro. É então que o nosso nível de conforto se torna vulnerável a ser
aumentado ou reduzido pelas nossas expectativas sobre a satisfação ou a dificuldade alheia.
A tensão encorajadora é o que ocorre com os pais, o público de cinema, os torcedores e
os patriotas.
Carítuto 6 * VíNcuLos DO Nós, BARREIRAS DO ELES 125
Pesquisas comprovam esse ponto mostrando que os membros do nós não se ajudam
por obrigação, com a mesma intensidade em todas as ocasiões. A tensão encorajadora
entre eles com efeito parece colocá-los uns nos lugares dos outros. Especificamente, uma
série de pesquisas controladas forneceu evidências nítidas de que a variação no número de
vezes que os membros do grupo do nós ajudaram o dono da carteira revela que eles se
comportaram como se sentissem exatamente a aflição do proprietário. (Em comparação,
quando as barreiras do eles separavam as mesmas pessoas do dono da carteira, elas não se
colocavam no lugar do outro, não havia tensão encorajadora, nenhuma noção da aflição
do proprietário e, o mais importante, quase nenhuma ajuda.) Essas pesquisas fizeram uso de
um fenômeno observado pela primeira vez quase 75 anos antes.
Os cientistas comportamentais sabem há muito tempo que, quanto mais próximos os
indivíduos estão de alcançar uma meta desejada, maior é o anseio para concluir as tarefas
que faltam para atingir o objetivo. Por outro lado, quando a conclusão está mais distante,
embora os indivíduos ainda pretendam seguir adiante, a ansiedade é notavelmente menos
intensa. As conversas do dia-a-dia contêm muitas expressões que captam esse fenômeno:
“Eu estava tão perto que simplesmente tinha de terminar. Estava tão próximo que podia até
senti-lo. Como eu poderia parar faltando tão pouco?” O comportamento habitual dos passa-
geiros de avião fornece uma evidência adicional desse efeito. Em um vôo de seis horas,
observe como o nível de inquietação se altera nos últimos 30 ou 40 minutos da viagem. E,
num vôo de uma hora, esse nível aumenta durante os 10 ou 15 minutos finais. No jargão das
ciências comportamentais, trata-se de um fenômeno denominado efeito gradiente da meta.
Conhecer os porquês e os para quê da ocorrência do efeito, mais uma vez, permitiu aos
pesquisadores coletar evidências nas ruas e nos laboratórios de psicologia a fim de demons-
trar o poder dos vínculos do nós e das barreiras do eles.
Nessas investigações, após encontrarem o objeto “perdido” (uma doação para carida-
de, no caso), os pedestres tomavam conhecimento não só da opinião do estranho (estabele-
cendo essa pessoa como parte do nós ou eles), mas também de quão perto ou distante ele
estava de atingir a meta de fazer uma série de dez doações para caridade.
Quando os pedestres se conectavam com o estranho por intermédio dos vínculos do
nós, e a concretização da meta estava próxima, era como se aqueles que encontravam o
objeto “sentissem”, como resultado de empatia, os anseios mais intensos do estranho. A
tensão encorajadora se intensificava, e quase 80 por cento deles devolviam a carteira
perdida. À medida que aumentava a distância entre o estranho e a sua meta, diminuía o
ímpeto que aqueles que encontravam o objeto sentiam pelos interesses do estranho, a ten-
são encorajadora declinava e a porcentagem de devoluções caía drasticamente. Quando
a doação era apenas a segunda de uma série de dez, por exemplo, as taxas de devolução
despencaram para meros 20 por cento, exatamente o que as barreiras do eles produziam,
não importando se o estranho estava perto ou longe de atingir a meta de dez doações.”
O que se pode extrair disso é simples: quando os vínculos do nós existem, a distância
para a meta final importa. A tensão encorajadora é despertada. A aflição do estranho
estende-se àqueles que encontraram o objeto, e sua ajuda parece regular-se segundo os
níveis de desejo que teriam sido despertados se as doações perdidas tivessem sido as deles.
No caso das barreiras do eles, a aflição do estranho é irrelevante para os que encontram a
carteira. A tensão encorajadora não é despertada. Pouguíssima ajuda foi dada, sem que
importasse quão perto ou longe o estranho estava de concretizar seu propósito. Mas tudo
isso tem fundamento científico. Estabelece a dinâmica humana por meio da qual a tensão
encorajadora influencia o comportamento profissional.
A tensão encorajadora é o combustível emocional que fornece energia à regra psi-
cológica de ouro das empresas: Prejudicar você torna-se difícil para mim porque nós
dois somos parte do nós. Quando os vínculos do nós dos trabalhadores incluem a organi-
zação que os emprega, a tensão encorajadora faz com que notícias sobre as realizações
organizacionais gerem sentimentos positivos e com que notícias sobre os fracassos
organizacionais gerem sentimentos negativos. Quando os vínculos estão ausentes, não há
combustível para acionar a regra psicológica de ouro. Em decorrência, assim como os
pedestres que não sentiram nenhuma ligação com um estranho e, agindo de forma interes-
seira, ficaram com o objeto encontrado, o comportamento dos funcionários sem nenhum
vínculo emocional com os empregadores é influenciado, desproporcionalmente, pelos cálcu-
los movidos pelo interesse próprio. Ao final de um dia de trabalho, eles sairão sem apagar as
luzes, porque isso não os incomodará nem um pouco, tendo em vista que não obterão ne-
nhum ganho tangível com o esforço extra.
Mesmo quando os vínculos do nós existem, é óbvio que a tensão encorajadora e a
regra psicológica de ouro das organizações nunca eliminam por completo o interesse pró-
prio como influência do comportamento no ambiente de trabalho. Mas evidências empíricas
amplamente divulgadas revelam que sua presença nos relacionamentos sociais diminui de
maneira substancial o impacto provocado pelo interesse próprio. Algumas pesquisas a res-
peito examinaram as condições que induzem os membros do grupo a abandonar as escolhas
egoístas para conservar os recursos da comunidade.“
Um retrato clássico, hipotético do dilema que a conservação dos recursos da comuni-
dade impõe para os indivíduos está contido na história em que o gado de vários fazendeiros
pasta em uma área comunitária. Como rebanhos maiores significam receitas maiores, fi-
nanceiramente interessa a cada fazendeiro aumentar o tamanho do rebanho. Entretanto, se
cada um agir guiado somente pelo interesse próprio, todos serão prejudicados porque a
capacidade da área é limitada. Se os rebanhos ficarem numerosos demais, a área de pasta-
gem não será suficiente.
Nessa representação do problema, a decisão dos fazendeiros de manter ou expandir
os rebanhos acarreta decorrências prontamente observáveis: cada um pode facilmente fa-
zer a contagem do número de animais dos demais fazendeiros. Quando as consegiiências
da delingiiência são tão óbvias, permitem às empresas usar as sanções sociais para inibir o
comportamento individual que está ameaçando ou esgotando seus recursos. Quando a vigi-
lância não é possível, contudo, as organizações devem confiar na auto-restrição para evitar
a ocorrência do prejuízo coletivo. O exame de situações em que o monitoramento é
malsucedido revela que os vínculos emocionais positivos com as instituições sociais são os
mais fortes indicadores da disposição dos membros para refrear voluntariamente o interes-
se próprio em favor da conservação dos recursos comunitários.
Ainda mais notável é a evidência de que o vínculo emocional positivo com as instituições
sociais intensifica a ocorrência da auto-restrição em casos de violência doméstica. Estudos
sobre o tema demonstram que a probabilidade de um ataque futuro ao cônjuge é afetada mais
pela percepção do casal de quão justamente tem sido tratado pelo “sistema” do que pelas
prisões ou ameaças de prisão.” Não é que o tratamento que o “sistema” dispensa ao casal
desencoraje a violência fazendo com que o amor aumente. O modo como é tratado impede a
ocorrência da violência doméstica ao ligá-lo a uma comunidade que reprova o abuso por parte
de um cônjuge. Como a comunidade se torna parte do grupo do nós, a tensão encorajadora
incentiva os cônjuges abusivos a agir de acordo com as regras comunitárias.
As consegiiências geradas por ameaças das autoridades tendem a ser opostas àquelas
produzidas pelo tratamento justo do sistema aos infratores. Ameaças criam fronteiras entre os
cônjuges que apresentam comportamento reprovável e a comunidade. Como resultado, as
regras deles — da comunidade — não se transformam em guia para o meu comportamento.
As ameaças externas podem deter o abuso doméstico à medida que a certeza da
vigilância aumenta. Mas, em termos práticos, como a vigilância sobre esses fatos é tradi-
cionalmente incerta, as ameaças são documentadas como uma maneira muito menos eficaz
de redução do abuso doméstico do que a restrição interna, sempre presente, que resulta do
sentimento de filiação a um grupo de nós, com a regra proibidora do Não faça isso!
A evidência fornecida por uma série de pesquisas sustenta um argumento objetivo:
quando os funcionários são ligados aos empregadores pelos vínculos do nós, a tensão
encorajadora abastece a regra psicológica de ouro das organizações. Mais tarde, será
mais provável que esses funcionários sejam motivados a trabalhar para promover as metas
da organização e a restringir os impulsos orientados por interesses próprios, que, é quase
certo, obstruirão a concretização da meta. Essa é a boa notícia.
Nós Somos Melhores

A má notícia é que a mesma infra-estrutura torna possível que o nós trabalhe para a des-
truição deles. Isso acontece nas organizações quando chefes e funcionários se vêem atra-
vés das barreiras do eles; também acontece entre uma organização e as demais da comu-
nidade quando os membros de uma abraçam uns aos outros como nós enquanto se sentem
separados de qualquer outra instituição pelas barreiras do eles.
Quando os outros são vistos através da barreira do eles, o terreno mental está fértil
para cultivar uma série socialmente destrutiva de distinções entre o grupo dos amigos e o
grupo dos inimigos. Os estereótipos do eles e do nós tornam-se cada vez mais distintos à
medida que os membros do nós tendem a superestimar a semelhança entre si e a desseme-
lhança com os membros do eles. Esses exageros de similaridade e diferença crescerão
ainda mais sempre que a atmosfera social circundante carregar o mais tênue sopro de
competição entre eles e nós. Quando as barreiras do eles estão presentes, indicações sutis
de competição estimulam os julgamentos de que nós somos melhores. Trata-se da base
para a destruição mútua. Colocar neles a marca de Caim, ao mesmo tempo que se imagina
que nós estamos do lado de Deus, pavimenta o caminho para as ações livres de culpa em
nosso benefício, embora em detrimento deles.
Nas organizações, o lado obscuro dos vínculos do nós acarreta pelo menos duas con-
segiiências importantes: trata-se de grande contribuição para um problema que devasta
empresas em toda parte, o roubo praticado por funcionários, e colabora para o promo-
vendo o nós, com ações que elevam o nosso status mediante a diminuição do deles.
Roubo Praticado por Funcionários

Os roubos cometidos por funcionários impõem um custo anual multibilionário sobre os negó-
cios. Alguns pesquisadores alegam que o problema é tão sério que se constitui em causa de
30 a 50 por cento das falências.” Mesmo que esses pesquisadores estejam enganados e que
o problema constitua metade ou até mesmo um quarto do que foi apontado, isso ainda
significa que muitas empresas sofrem prejuízos imensos devido à prática do roubo pelos
funcionários.
Há quem explique o problema culpando alguns trabalhadores, a quem denunciam como
laranjas podres, com o argumento de que os ladrões têm falhas incorrigíveis de caráter.
Outros não levam em conta o caráter e alegam que os baixos salários é que são as causas
desse tipo de roubo. Os trabalhadores, dizem eles, são como pessoas famintas que roubam
pão. Recorrem ao roubo para suprir as privações da vida real, resultantes da renda insufici-
ente. No entanto, essas duas explicações respondem por apenas uma parcela das razões
que levam os funcionários a roubar dos empregadores.
Os funcionários que roubam dos empregadores em geral têm altos salários; não raro,
roubam coisas que não podem ser transformadas em ativos capazes de melhorar o seu
bem-estar financeiro; e, o mais importante, há evidências consistentes de que esse tipo de
roubo é produto de circunstâncias sociais criadas pelas próprias empresas. Após rever tais
evidências, um dos principais pesquisadores do assunto concluiu: “O bom gerenciamento,
não necessariamente o equipamento mais seguro, é o caminho para níveis menores de
roubo pelos funcionários”.”
Os funcionários roubam de empregadores que os tratam com desrespeito e tendem a
não roubar daqueles que os tratam com respeito. As barreiras do eles erguidas por empre-
gadores desrespeitosos separam o fato legal da verdade psicológica. Embora os estatutos

possam legalmente definir que a apropriação de bens da empresa é ilegal, quando as barrei-
ras do eles existem entre funcionários e empregadores, os funcionários que roubam e os
colegas que testemunham o ato em geral não o consideram uma infração. Na verdade,
roubar deles — o grupo do empregador inimigo — é ocasionalmente visto como ato virtuo-
so em vez de criminoso. Os funcionários dizem: “Isso não é grande coisa para eles”, “Eles
merecem o que está acontecendo”, “Nós precisamos mais da propriedade e a merecemos
mais do que eles” e “Eles me devem isso”.
O que fazer? Colaborar para que a regra psicológica de ouro das organizações fun-
cione, por meio da observação de cinco diretrizes:
1. Preste atenção aos três Rs da vida corporativa: Recompensas, Respeito e Re-

conhecimento. Os vínculos do nós incluem as empresas dos trabalhadores quan-
do o gerenciamento dos três Rs os leva a dizer um explícito “Sim” a declarações
como esta: À crítica à minha empresa soa como insulto pessoal. Quando falo
sobre a minha empresa, digo 'nós”, e não “eles”. Os sucessos da minha em-
presa são os meus sucessos.” Roubar de nós é muito mais difícil do que roubar
deles.
2. Envolva os funcionários na definição de roubo. O envolvimento deles, tanto quan-
to o conteúdo da definição resultante, e provavelmente até mais do que ele, consis-
te em impedimento para a prática do roubo pelo funcionário. Toda ação corporativa
para dar ao pessoal interno oportunidades genuínas de expressão concede-lhes
respeito e produz vínculos de nós e comprometimento.
3. Divulgue os custos de roubar. No caso dos funcionários que mentalmente move-
ram o ícone organizacional para o lado do nós na fronteira entre nós/eles, é mais
provável que o roubo não seja levado adiante se compreenderem a extensão com
que o dano afeta o nós.
4. Crie linhas de comunicação com a empresa. Aquilo que os funcionários dizem,
se lhes for dada a oportunidade para isso, pode produzir benefícios práticos, e o
fornecimento de meios confiáveis de expressão surtirá benefícios correlatos. Na
fronteira nós/eles, isso empurra o ícone organizacional mais para o lado do nós.
5. Molde o comportamento ético. Descarte os privilégios especiais, de elite. A
manutenção desses privilégios estabelece um padrão duplo ao favorecer os em-
pregadores em detrimento dos funcionários. Na mente dos trabalhadores, padrões
diferenciados erguem barreiras que dividem eles (empregadores) e nós (funcioná-
rios) e reduzem as restrições contra o roubo cometido por funcionários.
Promovendo o Nós: Elevando o Nosso Status Diminuindo

o Deles
Uma das manifestações mais importantes do promovendo o nós foi observada pela primei-
ra vez no início da década de 1970, na Inglaterra, nos laboratórios de psicologia da Univer-
sidade de Bristol.!º Após aquele relato inicial, o promovendo o nós foi registrado dezenas
de vezes, nos ambientes mais comuns e também nos laboratórios de pesquisa, por pesquisa-
dores atuantes na Europa, nos Estados Unidos e na Austrália."
Na primeira experiência da longa série de pesquisas realizadas nessa década, 32 rapa-
zes foram divididos em grupos de 8 para observar o aparecimento de 40 blocos de pontos
numa tela. Depois de cada bloco aparecer e desaparecer, era preciso adivinhar o número de
pontos contidos. Com solenidade científica simulada, os palpites eram registrados, analisa-
dos e relatados. Em particular, foi dito a quatro jovens de cada grupo que eles faziam parte
de um grupo de pessoas com tendência a subestimar a quantidade de pontos em cada
bloco. Informações opostas, e igualmente falsas, foram fornecidas aos outros quatro rapa-
zes de cada grupo. Foi-lhes informado que pertenciam a um grupo de pessoas cuja tendên-
cia era superestimar a quantidade de pontos em cada bloco.
O fato de as classificações dos grupos em subestimadores e superestimadores se-
rem triviais e totalmente fictícias torna os resultados muito mais interessantes. Após sabe-
rem a qual grupo pertenciam, em função da tendência pessoal de julgar a quantidade de
pontos, os rapazes foram separados. Solicitou-se em seguida que tomassem uma decisão
acerca da divisão de uma quantia em dinheiro entre dois outros jovens, um superestimador
e um subestimador. Tais decisões, que seriam mantidas em segredo, não teriam nenhum
efeito sobre a quantia de dinheiro que eles próprios receberiam.
As pessoas preferem acreditar que, se estivessem na mesma situação, desconside-
rariam as classificações dos grupos e dividiriam o dinheiro em partes iguais. As evidências
obtidas em mais de duas décadas de pesquisa com indivíduos de todas as faixas etárias,
educados em diferentes culturas e que receberam vários tipos de ativo para distribuir a
terceiros, semelhantes ou não, prova que tal crença é equivocada. Em uma situação expe-
rimental as pessoas apresentam conduta similar à do ambiente de trabalho quando separa-
das dos outros pelas barreiras do eles. Recorrem ao promovendo o nós e, assim, elevam o
nós, diminuindo o eles.
Os rapazes de Bristol optaram pela partilha que maximizava a diferença entre o que
receberiam os membros do nós e do eles. Tão concentrados estavam em maximizar as
diferenças entre si mesmos e os outros que preferiram as alternativas que criavam essa
distinção àquelas que ofereciam diferenças monetárias menores entre subestimadores e su-
perestimadores, mas lucros gerais maiores destinados aos membros do nós! Comprova-
ções provenientes das ruas, dos laboratórios de pesquisa e das organizações fornecem a
mesma lição: olhar alguém através das barreiras do eles produz motivos poderosos para
impulsionar o nós, incluindo a mim por meio da diminuição deles.
Influenciados por esses motivos, os executivos que se empenham em elevar seu status
de elite consideram pessoalmente satisfatório violar cada um dos três Rs da vida organiza-
cional (Recompensas, Respeito e Reconhecimento). Os espectadores que não estão cien-
tes da pressão desses motivos subjacentes podem ficar confusos com aquilo que acreditam
constituir uma prática de ganância, desrespeito e autocracia contínuos dos líderes, diante
tanto do bom senso como de um fluxo regular de evidência empírica e reveladora de que
esse desvio de conduta gerencial impõe danos graves sobre a produtividade, o comprome-
timento e o bem-estar dos funcionários. Para que os observadores possam resolver o apa-
rente paradoxo desse comportamento dos detentores do poder, devem reconhecer que o
comportamento não se dá simplesmente porque os líderes anseiam pelo conforto de carros
melhores, casas maiores ou mais roupas.
O conforto conta, é claro. Mas, se fosse a única razão, os líderes seriam mais susce-
tíveis ao prejuízo organizacional causado pela mensagem comunicada pelo desvio de com-
portamento, já que o prejuízo diminui os retornos financeiros que poderiam ser utilizados
para proporcionar ainda mais conforto.
O objetivo deles, como o dos jovens de Bristol, é aumentar a diferença nos resultados
para eles e nós, não apenas aumentar os resultados para nós. Além de prover conforto, a
ganância dos líderes, o desrespeito e os comportamentos autocráticos são símbolos reco-
nhecidos de status. Tais comportamentos impulsionam o status dos chefes porque são men-
sagens de como a elite do nós se posiciona em relação aos demais membros da força de
trabalho. Infelizmente, para muitos executivos, os meios favorecidos de impulsionar o nós,
incluindo a mim, requerem a diminuição do eles.
Toda vez que se concedem recompensas especiais, que revelam que são livres para
fazer com os funcionários o que os funcionários não são livres para fazer com eles e que
sufocam a voz dos trabalhadores ao exercer o poder de modo autocrático, eles enviam à
força de trabalho mensagens que desgastam os vínculos do nós e erguem barreiras do eles.
Embora as condutas do promovendo o nós prejudiquem as organizações e seus membros,
elas persistem porque permitem uma elevação compensadora na imagem que os chefes
têm do próprio status.
Devido ao comportamento arrogante dos líderes do promovendo o nós, quando os
membros da força de trabalho se fazem a pergunta crucial sobre os três Rs da vida
organizacional (“Estou sendo tratado justamente, com civilidade e com o devido reconheci-
mento das minhas habilidades?”), a resposta é “Não”. Em decorrência, a produtividade, o
comprometimento e o bem-estar dos funcionários são afetados.
As empresas e seus membros perdem. Nada disso, porém, dissuade os executivos que
causam esses custos. Eles podem não gostar das perdas, mas parecem amar os ganhos de
status produzidos pelo promovendo o nós. Algo precisa ser feito.
1. J.C. McKinley Jr., “It isn't just a game: clues to avoid rooting”, New York Times, 11 ago. 2000, p.
Aí, D5.
2. H.A. Horstein, Cruelty and kindness: a new look at aggression and altruism. Nova Jersey:
Prentice Hall, 1976; H.A. Hornstein, “Promotive tension: the basis of prosocial behavior from a
Lewinian perspective”, Journal of Social Issues, 28, 1976, p. 191-218, e “Promotive tension
theory and research”. In: V.S. Derlega e J. Grzelak (orgs.), Cooperation and helping behavior:
theory and research. Nova York: Academic Press, 1982, p. 229-248.
3. Ha. Hornstein, H.N. Masor, K. Sole e M. Hellman, “Effects of sentiment and completion of a
helping act on observer helping: a case for socially mediated Zeigarnik effects”, Journal of
Personality and Social Psychology, 17, 1971, p. 107-112, e S.A. Hodgson, H.A. Hornstein e E.
LakKind, “Socially mediated Zeigarnik effects as a function of sentiment, valance, and desire for
goal attainment”, Journal of Experimental Social Psychology, 8, 1972, p. 446-456.
4. TR. Tylere P Degoy, “Trust in organizational authorities”. In: T.R. Tyler e R.M. Kramer (orgs.),
Trust in organizations: frontiers of theory and research. Thousand Oaks, CA: Sage, 1996, p.
331-356.
5. “Misconceptions about why people obey laws and accept judicial decisions”, APS Observer,
set. 1997.
6. J. Greenberg e K.S. Scott, Why do workers bite the hands that feed them? Employee theft as
a social exchange process”, Research in Organizational Behavior, 18, 1996, p. 111-156.
7. R.C. Hollinger, Dishonesty in the workplace: a manager's guide to preventing employee theft.
Park Ridge, Ill.: London House, 1989, p. 35.
8. D..Altheide, P.A. Adler, P. Adler e D.A. Altheide, “The social meaning of employee theft”. In: J.M.
Johnson e J.D. Douglas (orgs.), Crime at the top: deviance in business and the professions.
Filadélfia, PA: J.B. Lippencott, 1978, p. 90-124.
9. Uma apresentação completa dessas afirmações é encontrada no primeiro capítulo deste
livro. Elas foram adaptadas de F.A. Mael e B.E. Ashforth, “Identifying organization identification”,
Educational and Psychological Measurement, 52, 1995, p. 813-824.
10. H. Tajfel, C. Flament, M.G. Billig e R.F. Bundy, “Social categorization and inter-group behavior”,
European Journal of Social Psychology, 1, 1971, p. 149-177.
11. H. Tajfel (org.), Differentiation between social groups: studies in the social psychology of
Intergroup relations. Londres: Academic Press, 1978; J.C. Turner, M.A. Hogg, PJ. Oakes, S.D.
Reicher e M.S. Wetherell (orgs.), Rediscovering the social group: a self-categorization theory.
Oxford, Inglaterra: Basil Blackwell, 1987, e N. Ellemers, R. Spears e B. Doosje (orgs.), Social
identity: context, commitment, content. Oxford, Inglaterra: Basil Blackwell, 1999.
AFIRMANDO OS FUNCIONÁRIOS:
DELES PARA Nós
Chamem como quiser — ambição, ego, exibicionismo ou busca de status —, o fato é que
o promovendo o nós dos líderes é resultado das inclinações humanas, às quais ninguém
está inteiramente imune. Nas organizações, o desvio de comportamento dos executivos,
originário do promovendo o nós, é capaz de tornar-se um obstáculo para o sucesso. Essa
é a má notícia. A boa notícia é que as organizações têm como impedir esses comportamen-
tos. Algo precisa ser feito.
O 'work-out” — um conceito tão valioso que a GE já patenteou o termo — ilustra uma
solução. “Iniciados em 1989, os work-outs consistem em reuniões que podem ser convocadas
por qualquer um, para abordar qualquer problema... sem a presença de nenhum chefe”
Desenvolvido um plano para solucionar a questão, os gerentes são obrigados a responder
sim ou não, sem hesitação. “Os work-outs se tornaram tão comuns que provavelmente se
realiza um por dia em cada unidade de porte considerável da GE, sem que a gerência tome
conhecimento até alguém aparecer dizendo “Tivemos um work-out e precisamos falar com
você"” Um funcionário da GE assim descreveu a cultura resultante: “O fundamental é o
trabalho em equipe, não a autoridade”. Segundo ele, “todas as melhores idéias vêm das
equipes”.!
A genialidade do work-out (assim como a do QMI, abreviatura de Quick Meeting
Intelligence, procedimento da WalMart para reuniões de diagnóstico, também utilizado pela
GE) está no fato de ele proclamar a toda a força de trabalho que solucionar problemas no
trabalho não é privilégio de uma poderosa elite chamada “Os chefes”. Na verdade, a
133
mensagem implícita é que, quando os gerentes não dispõem do que é necessário para che-
gar a uma solução, a melhor forma de liderar é ouvir.
A Container Store, primeira colocada na lista da Fortune de 10 de janeiro de 2000 das
cem melhores empresas onde trabalhar e segunda colocada na edição de 2001, também
implementa políticas que funcionam como antídotos à inclinação humana ao promovendo o
nós: “A Container Store promete apenas que tratará os funcionários como seres humanos.
As máximas elementares — “Trate as pessoas como quer ser tratado”, * Ajude o próximo”
— recebem o status de política corporativa. E, em vez de resguardar rigidamente as infor-
mações financeiras, a empresa abre o seu livro-caixa a todos os funcionários. Os resulta-
dos: a perda de apenas 28 por cento do pessoal de vendas por ano, quando a média do setor
é de 73,6 por cento, e de apenas 5,3 por cento dos gerentes de loja, contra 33,6 por cento do
setor”.?
As práticas da Container Store limitam a margem de manobra do promovendo o nós
dos líderes ao definir cada membro do efetivo da empresa como parte do nós. Anuncia-se
em alto e bom som que o fato de, em certas ocasiões, a empresa conceder poder temporário
a alguns de seus membros não significa que os autorizou a criar regras de conduta não
afirmativas e em benefício próprio.
As práticas contrárias ao promovendo o nós da Container Store, em conjunto com o
work-out da GE, contradizem o conselho não afirmativo de Frederick Taylor aos funcioná-
rios. Para ele, “o máximo possível de trabalho cerebral deveria ser removido do chão de
fábrica”* Na verdade, o oposto é verdadeiro: as empresas só conseguem inibir as inclina-
ções para o promovendo o nós dos líderes quando adotam políticas e procedimentos
inquestionavelmente consistentes que expressem o comprometimento de afirmar o funcio-
nário como um todo — como colaborador das operações da empresa; como trabalha-
dor que faz parte do mercado de trabalho da comunidade; como membro de grupos
externos à empresa e detentores de reivindicações legítimas (famílias, instituições
religiosas e associações civis) e como indivíduo com necessidades físicas e psicológicas.
Afirme os Funcionários como Colaboradores

Jacques Nasser ingressou na Ford Austrália em 1968 como analista financeiro. Antes,
havia gerenciado uma fábrica de bicicletas e uma discoteca. Trinta anos depois, era o CEO
da Ford Motor Company.
Durante o tempo em que esteve à frente da Ford, Nasser adotou a meta declarada de
transformar a empresa numa companhia unida em que os funcionários pensassem e agis-
sem como proprietários, eliminando a visão de que as divisões operacionais constituíam
feudos da alta administração. A despeito das supostas falhas que podem ter contribuído
para sua saída da Ford em 2001, ele merece crédito por perseguir essa meta. Sua justifica-
tiva para criar uma companhia unida era clara: “Os mercados de capitais são implacáveis.
CaríruLO 7 | * AFIRMANDO OS FUNCIONÁRIOS 135
Não se importam com o desempenho brilhante da nossa equipe de projetos, nem com os
resultados financeiros de determinada região geográfica, nem com a produtividade surpre-
endente de uma unidade de moldagem. Os mercados de capitais valorizam a saúde da
empresa como um todo. A empresa está em condições de atender às necessidades dos
clientes e ao mesmo tempo agregar retornos mais efetivos sobre o capital empregado?”*
Dando continuidade à ênfase na necessidade empresarial de pensar no nós, empresa,
e não no eu, Nasser acrescenta: “Os mercados recompensam aquelas empresas em que,
por exemplo, um gerente numa linha de montagem em Colônia diz “Tenho certeza de que
meus custos seriam reduzidos se eu trocasse este e aquele fornecedor, mas isso mudaria a
estratégia global de suprimento de matéria-prima. Não farei isso... O que posso fazer então
para que a empresa como um todo trabalhe melhor, de modo mais inteligente e com maior
rapidez? Que idéias criativas eu tenho que realmente podem nos levar ao crescimento, não
só no meu caso, mas também naquela ou naquela outra divisão?” é
Guiados pelo empenho de Nasser em alcançar esse objetivo, os gerentes de todos os
níveis deviam cooperar com relatórios diretos, a fim de buscar descobrir como a unidade
poderia contribuir para a consecução das metas de mudanças e iniciativas da organização.
Esses programas, que afetaram 55 mil trabalhadores mensalistas, utilizaram feedback de
360 graus, serviço comunitário e um projeto de cem dias durante o qual os funcionários
desenvolveram planos viáveis para a redução de custos ou para novas fontes de recursos.
Nasser estimou que o benefício produzido foi da ordem de 2 bilhões no resultado do balanço
da Ford. Por exemplo, um grupo trabalhou em um projeto de duplicação da produtividade e
da redução de 50 por cento do tempo de desenvolvimento de sistemas de TI (Tecnologia da
Informação). A economia projetada era de 40 milhões de dólares.
O gancho de sustentação da estratégia de mudança na Ford foi o conceito de ponto
de vista ensinável, criado pelo professor Noel Tichy, da Universidade de Michigan.” A
aplicação desse conceito nas organizações exige que os líderes se tornem professores dos
seus funcionários, que, por sua vez, ensinam aos seus próprios. Segundo Tichy, o ponto de
vista ensinável é aquele que diz respeito ao que uma pessoa sabe e aquilo em que acre-
dita em termos do que é preciso para obter sucesso no seu negócio ou nos negócios
em geral?
Isso não serve para fracos ou arrogantes. Pressupõe a exposição das crenças dos
líderes sobre consumidores, concorrência, forças de mercado e tecnologia, bem como dos
contornos futuros dos negócios e suas implicações para a política de pessoal, a estrutura e
a estratégia. O processo também afirma os funcionários como colaboradores e transforma
o eu em nós. Partindo do topo da hierarquia, os chefes iniciam as reuniões com seus funcio-
nários descrevendo os itens que compõem os quatro princípios do ponto de vista ensinável:
Idéias — Qual é sua opinião sobre as características atuais e futuras de consumi-

dores, concorrência, forças de mercado e tecnologia? E quais as implicações de-
las para a política de recursos humanos, estrutura e estratégia?
Valores — Quais são os princípios que o guiam”?

Energia emocional — Como você motiva os funcionários?
Limites — Quando e como você lida com a tomada de decisões difíceis?
Trabalhando juntos, líderes e funcionários discutem, debatem e, se necessário, reformu-

lam os pontos de vista que podem ser ensinados.*
Tichy relata que Jacques Nasser e seu grupo de altos executivos inauguraram o pro-
cesso na Ford e vivenciaram a experiência em quatro reuniões fora da empresa, num perío-
do de quatro meses. Em seguida, os chefes/professores compartilharam, debateram e
reformularam os pontos de vista próprios com os membros dos grupos, que por sua vez
conduziram reuniões posteriores de mesmo teor com sua equipe, e assim por diante, até que
o processo se efetivasse por toda a empresa.
Certamente, quando os pontos de vista que podem ser ensinados são explicitados a
todos os funcionários, os benefícios são tangíveis e imediatos. Compartilhar informações
atenua a consistência intra-individual, mescla as expectativas interindividuais e intensifica a
coordenação dentro das unidades de trabalho e entre elas. Mas procedimentos como o de
Tichy também apresentam benefícios organizacionais de longo prazo, menos tangíveis. A
conversa franca cria vínculos. A atitude contrária divide. Discussões cara a cara bem
administradas permitem que todos os participantes se exponham e se tornem vulneráveis,
independentemente do nível hierárquico. Elas degradam o elitismo e ampliam as fronteiras
do nós.
Palestras unilaterais com o mesmo conteúdo acompanhadas pela entediante projeção
de slides criam barreiras para o eles, permitindo às elites da chefia fazer suas pregações
numa posição de superioridade. Os púlpitos constituem-se em obstruções que protegem as
práticas vigentes, ao calar a voz dos funcionários definindo-os como não-colaboradores.
Quando os trabalhadores são genuinamente livres para pedir mais esclarecimento aos
líderes/professores, para propor sem receio modificações em relação ao que foi dito ou para
divergir de opinião, podem ocorrer melhorias tangíveis nas idéias dos líderes, bem como a
afirmação dos papéis de todos os funcionários como colaboradores valiosos. Compreender
por que procedimentos organizacionais como o de Tichy surtem tais efeitos demanda reco-
nhecer a diferença entre autoridade final e autoridade completa:
Autoridade final é uma questão de posição hierárquica. Ela

identifica quem na empresa detém o poder legítimo de
autorizar ou vetar uma ação.
Autoridade completa é uma questão de competência. Ela

identifica quem na empresa detém o conhecimento capaz de
contribuir para a resolução de um problema de trabalho
específico.
As empresas não podem operar com eficácia sem definir claramente a autoridade
final. A hierarquia, que se trata apenas do empilhamento de cargos de acordo com a auto-
ridade final, não causará problemas relativos ao promovendo o nós se as autoridades
designadas não forem opressoras e se adequarem às exigências das tarefas. Os problemas
do promovendo o nós surgem quando as políticas e os procedimentos organizacionais
permitem aos líderes agir como se tivessem autoridade completa, quando na verdade não
têm. Essas ações isoladas e isoladoras — do tipo “Eu sei tudo” — enviam mensagens de
exclusão que desabonam os funcionários como colaboradores, formam elites de chefes e
anulam a regra psicológica de ouro das organizações: Prejudicar você torna-se difícil
para mim porque nós dois somos parte do nós.
Uma nova ferramenta para a solução de problemas organizacionais, conhecida como
intervenção do sistema total, também é um poderoso meio de afirmar os funcionários
como colaboradores exatamente porque não permite a um pequeno grupo de líderes
agir como se detivessem a autoridade completa” A Ford vem utilizando essa ferramenta
para solucionar problemas organizacionais a fim de facilitar a inauguração de uma nova
fábrica. A U.S. West a tem usado para determinar as prioridades estratégicas. E a Boeing
a tem adotado para ajudar no desenvolvimento dos jatos 777.19
As intervenções do sistema total são projetadas para melhorar vários processos
organizacionais familiares, tais como o desenvolvimento de produto, as respostas às regula-
mentações legais, a estratégia financeira, o progresso técnico e a política de recursos huma-
nos. O que as distingue das iniciativas mais tradicionais de discussão das mesmas questões
são as pessoas que estão envolvidas nas discussões.
Em vez de ter uma pequena força-tarefa de oito a dez pessoas reunida em sigilo em
algum canto da empresa para tramar soluções, as intervenções do sistema total são
efetuadas por grupos de funcionários de vários níveis e setores, bem como por clientes e até
mesmo por fornecedores, mediante a análise e o planejamento de ações. Desse modo, a
resolução dos problemas afirma os funcionários (assim como os clientes e os fornecedores)
como colaboradores, ao mesmo tempo que declara inequivocamente que a resolução de
problemas não é privilégio das elites de líderes que usam a posição que ocupam como base
para reivindicar a autoridade completa.
As intervenções do sistema total vêm em diferentes pacotes, cada qual com nuance
própria. Por exemplo, o Future Search Conferences utiliza agendas e exercícios estruturados,
o Open Space Meetings funciona sem nenhuma agenda preestabelecida e o The Conference
Model, procedimento geralmente adotado como apoio ao reprojeto organizacional, realiza-
se por meio de quatro reuniões de dois a três dias de duração cada, bem espaçadas e
estruturadas. O elemento comum que transcende as nuances diferenciadas desses recur-
sos é que todos aqueles que são afetados pelo trabalho ou pelo seu resultado participam, e
às vezes levam o público a atingir níveis espantosos.
Em 1993, a Ford reuniu 2.400 funcionários para planejar a abertura de uma unidade
para a fabricação do Mustang. Quando a Boeing trabalhou no desenvolvimento do 777, as
reuniões conduzidas sob a direção do CEO Phil Condit incluíam até 5 mil pessoas. Com a
aplicação de um pouco da experiência logística extraordinária que demanda e utiliza a con-
tribuição individual a despeito do tamanho do grupo, tais procedimentos aumentam a oportu-
nidade de a informação e as idéias certas surgirem no lugar certo, na hora certa. Também
facilitam a transferência das resoluções tomadas para o ambiente de trabalho, porque o
pessoal que participa da transição também se envolveu na preparação do que precisa ser
transferido. Contudo, mais do que qualquer outra coisa, o processo de resolução de proble-
mas por meio das intervenções do sistema total criam elos do nós ao afirmar o valor dos
funcionários como colaboradores.
As fusões são momentos que propiciam aos negócios a oportunidade de afirmar ou
negar seus funcionários como colaboradores. O problema enfrentado pelas empresas que
estão passando por um processo de fusão é este: como extrair o nós do eles e do nós? A
triste estatística das fusões revela que fregiientemente se deixa escapar a solução correta
para esse problema. Talvez até 75 por cento das fusões fracassem no cumprimento das
promessas de redução de custos, de aumento da fatia de mercado, de sinergias tecnológicas
ou de acesso ao cliente."
Bob Bauman, CEO da Beecham na época em que se concretizou a fusão com a
Smith-Kline Beckman, explicou: “Era importante mudar o foco de * Aqui estão duas empre-
sas antigas. Vamos juntá-las e extrair o melhor de cada” para “Vamos criar uma empresa
55212
inteiramente nova que seja capaz de competir no futuro””.
Para promoverem essa mudança de foco, os responsáveis pelas unidades regionais
nas duas empresas reuniram suas equipes para identificar e alinhar valores, comportamen-
tos de liderança e medidas de desempenho para a nova organização. Do ponto de vista
prático, esse formato gerou medidas de desempenho que apresentavam as melhores condi-
ções de conduzir a comportamentos de liderança deliberadamente destinados a ser consis-
tentes com os valores expressos. Do ponto de vista organizacional, o amplo envolvimento
do pessoal de diferentes níveis de ambas as organizações ao mesmo tempo afirmou os
funcionários como colaboradores e desacreditou na idéia de que um grupo isolado de elite
da direção pudesse ditar com sucesso o futuro formato organizacional.
Passar para a era do e-business ofereceu a Jack Welch, ex-CEO da GE, a oportunida-
de de adotar políticas contrárias ao promovendo o nós que afirmavam os funcionários
como colaboradores. Com sua habitual perspicácia, ele descreveu a maré de mudanças que
a chegada da internet estava causando na GE: “Isso mudará o relacionamento com os
funcionários. Jamais teremos novamente discussões em que o conhecimento estará oculto
no bolso de alguém... Você terá que liderar com idéias, e não pelo controle de informa-
ções... Isso mudará o relacionamento com os clientes. Os clientes verão tudo. Nada ficará
oculto em meio a uma pilha de papéis... Também mudará o relacionamento com os fornece-
CarítuLo 7 | * AFIRMANDO OS FUNCIONÁRIOS 139
dores. Dentro de 18 meses, todos os nossos fornecedores vão nos abastecer pela internet
ou não farão mais negócios conosco”.!º
Como parte de seus esforços destinados a lançar a GE na direção do e-business, Jack
Welch deu autonomia aos mavericks,* pessoas livres para romper com as regras da em-
presa (sem, entretanto, violar os valores corporativos). Todas as unidades de negócios da
empresa foram incentivadas a ter um funcionário maverick, e o nível hierárquico não foi
identificado como critério para a seleção deles. O que importava era que esses funcioná-
rios, que se reportavam diretamente ao CEO da unidade de negócios, tinham de ser fanáti-
cos por e-business. Sua função era amadurecer a GE como um e-business, ou seja, descar-
tar o velho e adotar o novo.
Welch também decidiu que a modernização da GE seria intensificada se a alta gerên-
cia (cerca de 600 gerentes) aprendesse a navegar na internet. A mensagem era: Procure
alguém na equipe que possa ser seu mentor. Praticando o que pregava, Jack Welch
pediu ajuda a Pat Wickham, uma mulher de 37 anos que gerenciava o website da empresa.
Sem dúvida, caso os 600 gerentes de topo da GE seguissem o exemplo do CEO, a possibi-
lidade de que aprendessem a navegar era boa. Porém, as palavras e as ações de Welch não
se referiam apenas a inserir a empresa na era do e-business. Havia um subtexto que comu-
nicava uma mensagem sobre a organização. Por meio dos mavericks e dos mentores, a GE
estava afirmando os funcionários como colaboradores devido às suas competências, inde-
pendentemente do nível hierárquico.
Afirme os Funcionários como Trabalhadores

Quando Corey Thomas se formou na Vanderbilt University, em Nashville, Tennessee, em
1998, já tinha opinião formada a respeito de como deveria lidar com a consideração que os
empregadores mostravam pelos funcionários: “O meu pai trabalhava havia 19 anos como
segurança na Sears quando foi demitido. Tenho de me posicionar de tal modo que possa
constantemente cuidar de mim mesmo. Tenho de ser egoísta”. !*
Um homem que havia sido despedido e que conseguiu colocação como guia turístico
em Connecticut, emprego no qual levava um mês para ganhar o que antes recebia em uma
semana, chegou à mesma conclusão: “O meu estado de espírito agora é procurar pelo
número 1”.!
Membros novatos e veteranos da força de trabalho, como Corey Thomas e o guia
turístico de Connecticut, não são tolos. Os trabalhadores são naturalmente levados a con-
cluir que o comportamento que visa ao interesse próprio é essencial quando os empregado-
* O termo em inglês se refere a indivíduos incomuns, em geral bem-sucedidos, cujas idéias e comportamentos
são diferentes dos apresentados pelas demais pessoas (N. do RT.).
res deixam claro que a mentalidade em relação aos funcionários é instrumental, definida no
famoso lema do promovendo o nós: “O que você fez por nós hoje”
Esse tipo de mentalidade organizacional tem seus defensores. Alguns empresários,
economistas e cientistas comportamentais argumentam que, no mundo competitivo de hoje,
a sobrevivência das organizações estaria sob ameaça se os gerentes não fossem instrumen-
tais ao lidar com os funcionários. Eles estão enganados. Proteger a vantagem competitiva
de uma empresa pode exigir decisões com as quais os funcionários não concordam, mas ser
instrumental é sempre ruim para os negócios.
O empresário Michael Price detinha 21 por cento da Sunbeam quando Albert Dunlap
foi contratado como CEO. Quando Dunlap decidiu demitir seis mil funcionários, Price pare-
cia satisfeito. “De qualquer maneira, esses cargos já tinham desaparecido”, cita-se que ele
disse. “Faz parte da nossa economia. Vejam a França. Eles protegem os empregos aqui, e
toda a economia sofre.”!º Não importa se Michael Price está correto em supor que o
sofrimento de toda a economia francesa se deve às medidas de proteção ao emprego na-
quele país — a lógica dele é falha. Para Price, é como se as empresas estivessem limitadas
a apenas duas opções: demitir ou garantir o emprego.
De acordo com alguns economistas, a primeira opção — a demissão — é claramente
superior. Para eles, a redução na folha de pagamento beneficia os trabalhadores ao diminuir
os custos de produção, fato que acarreta efeitos cascata que, em última análise, criam
novos empregos em outro setor da economia. “Não se pode fazer uma omelete de prospe-
ridade sem quebrar os ovos”, explicou um escritor, ao resumir metaforicamente o ponto de
vista desses profissionais.” Outro nos revela que “as empresas foram colocadas no mundo,
afinal de contas, para fazer dinheiro, e para algumas mentes a maximização do lucro nunca
diferirá muito da ganância. Mas os lucros, obviamente, pagam pelos equipamentos e pela
tecnologia mais inovadores que produzem crescimento econômico e geram mais empregos.
Se as empresas não fossem tão gananciosas, iriam à falência, e todos nós estaríamos em
apuros”.'$
O guia turístico de Connecticut, por exemplo, vítima do downsizing, pode ter sido
recontratado por outra empresa exatamente porque a melhoria nos lucros da primeira, pro-
veniente da redução nos custos trabalhistas, induziu ao aumento na demanda que acabou
levando as organizações a contratar mais. Assim, os defensores dessa opção se surpreen-
dem: por que toda essa lamentação sobre o downsizing se ele tem acarretado tantas melhorias
econômicas? O que eles não conseguem entender é que os benefícios macroeconômicos
para a sociedade que poderiam ser atribuídos ao downsizing são remotos demais para alivi-
ar as preocupações imediatas dos trabalhadores ameaçados pela perda do emprego.
Esses trabalhadores estão preocupados com o próximo pagamento da prestação de
sua casa, com o vencimento da mensalidade da assistência médica, o supermercado, o
seguro, a manutenção do automóvel e a mensalidade escolar. Quando as ações de downsizing,
modeladas por mentalidades insensíveis, práticas e instrumentais, negligenciam essas apre-
ensões, os funcionários se sentem alienados tanto dos líderes com mentalidade instrumental
como da comunidade empresarial que representam. “Tenho de ser egoísta”, dizem todos. É
evidente que, se o downsizing é o remédio necessário para o mal que aflige uma organiza-
ção, esse processo não deve ser gerenciado por chefes cuja mentalidade seja instrumental
caso a empresa deseje evitar os efeitos adversos provocados pela alienação da equipe.
A tomada de decisões por chefes com esse tipo de mentalidade não é muito afetada
pelas preocupações dos trabalhadores. Quando seguem ao pé da letra qualquer restrição
legal, buscam a concretização imediata e mensurável da redução de custo. Para eles, fazer
mais ou menos do que exigem tais restrições acrescenta custos evitáveis, o que constitui
uma violação à sua principal diretriz: a redução de custo financeiro. Sem apologia, a mensa-
gem que esses gerentes enviam aos funcionários é:
Após ser demitido desta empresa, a sua vida profissional não nos interessa mais.
O apoio a esse descrédito dos funcionários como trabalhadores é conseqiiência da
conotação que alguns cientistas comportamentais têm dado ao novo contrato de trabalho.
Ao argumentarem que hoje em dia o funcionário é leal ao trabalho (à profissão ou à habili-
dade de alguém), e não ao empregador, eles dão a impressão de que a instrumentalidade
está em voga. Que é certo ser oportuno e egoísta. Todos fazem isso. É de esperar.
Esse argumento cria dois problemas. Primeiro, negligencia uma questão óbvia: se os
funcionários não são leais à empresa que os contrata, é possível que isso se deva à
amarga experiência que os ensinou a não esperar que os empregadores lhes dêem as
Recompensas, o Respeito e o Reconhecimento que merecem. E, em segundo lugar, ao
conferirem essa conotação à interpretação do novo contrato de trabalho, os cientistas
comportamentais tiram o peso das costas dos gerentes. Os líderes com mentalidade instru-
mental dispõem de uma justificativa avalizada para não se preocuparem com o futuro dos
funcionários como trabalhadores. Os comportamentos resultantes são severos e movem
ligeiramente o ícone corporativo para dentro do território que pertence ao eles.
A crítica aos empresários, economistas e cientistas comportamentais que defendem
as mentalidades corporativas instrumentais não consiste em um argumento para rejeitar a
demissão como opção organizacional. Certamente as organizações não são obrigadas a
cometer suicídio financeiro para garantir os empregos. Mas, em vez de um novo contrato de
trabalho instrumental, com abordagem do tipo “Você que se vire”, são necessárias soluções
capazes de comunicar que o amanhã de cada funcionário está na lista das responsabilidades
de hoje da organização.
Essas são as únicas soluções que apresentam alguma chance de acionar a regra psi-
cológica de ouro das empresas, levando os funcionários a incorporar o amanhã da organiza-
ção à própria lista das responsabilidades de hoje. Portanto, manter uma alternativa aos dois
extremos, de demissão e de garantia de emprego, requer a afirmação dos funcionários
como trabalhadores cujas preocupações profissionais transcendem o emprego imediato.
Um meio de comunicar essa afirmação é o comprometimento com esforços que resultem
na maior empregabilidade dos funcionários.
Empregos que fornecem contribuições ao repertório de habilidades e reputação pro-

fissional dos trabalhadores naturalmente aumentam a empregabilidade. Os profissionais
que se beneficiam dessa melhoria podem se dar ao luxo de enfrentar com otimismo um
mercado de trabalho receptivo, cientes de que seu currículo foi enriquecido pelo emprego
anterior. Infelizmente, o contrário também pode acontecer. Os empregos podem diminuir e
até extinguir a futura empregabilidade se, durante a execução de uma tarefa específica
exigida pelo empregador, os trabalhadores tiverem que descer um degrau na carreira, per-
dendo a oportunidade de qualquer desenvolvimento profissional significativo. Quando o tra-
balho ameaça os funcionários com essas perdas, os empregadores e toda a comunidade
empresarial se beneficiam caso as organizações façam esforços deliberados para aumentar
a empregabilidade futura da força de trabalho.
Esse esforço pode ser exemplificado por um projeto da AT&T chamado Conexão de
Recursos," em que uma “equipe interna de contingência”, composta por gerentes e profis-
sionais que haviam sido destituídos dos respectivos postos, foi designada temporariamente
(por um período de três meses a um ano) para atuar em projetos que estavam sendo reali-
zados na empresa. Os relatórios indicam que o esforço conferiu à AT&T maior flexibilidade
de pessoal e aos funcionários tanto estabilidade como desenvolvimento.
O procedimento de recolocação adotado pela Intel, que consiste em uma variação do
tema de equipe interna, é outro exemplo de ação para aumentar a empregabilidade. Numa
ocasião, a empresa conseguiu evitar demissões em massa ao recolocar com sucesso de 80
a 90 por cento dos funcionários que se viram obrigados a procurar uma nova função porque
a antiga havia desaparecido. Os centros de desenvolvimento de pessoal da Intel apoiaram a
recolocação e forneceram aos trabalhadores oportunidades de avaliação, orientação, trei-
namento e listas de empregos na Intel. Se todas as tentativas de obter colocação interna
fossem malsucedidas, uma assessoria em recolocação externa estaria igualmente disponível.”
Outras empresas afirmam os funcionários como trabalhadores ao ajudá-los a pagar a
faculdade ou cursos e oferecer vales para uso em retreinamento. A Trustmark Insurance,
por exemplo, empresa de Lake Forest, Illinois, recrutou funcionários que se apresentaram
como voluntários ao treinamento como programadores de computação. Depois não só pa-
trocinou um curso universitário, como ainda providenciou mentores para ajudar os funcioná-
rios com o material a ser apresentado nas aulas. A BGS Systems Inc. em Waltham,
Massachusetts, e a Hewlett-Packard também ofereceram cursos para engenheiros de
software que desejassem aperfeiçoar seus conhecimentos.?! Tudo isso já ocorre há algum
tempo. Não há nada de novo, embora não seja prática comum. E isso é lamentável.
Em 1997, várias empresas (AT&T, Dupont, GTE, Johnson & Johnson, Lucent, TRW
Unisys e UPS) juntaram-se à Talent Alliance, um sistema na Internet que oferece aos
profissionais oportunidades de avaliação vocacional, informações sobre o treinamento pago
pela empresa e vagas nas empresas afiliadas.? Por meio do envolvimento com a Talent
Alliance, as empresas enviavam uma mensagem: Aceitamos a nossa responsabilidade

de trabalhar com os funcionários a fim de ajudá-los a aumentar a empregabilidade.
Esforços como a Talent Alliance representam uma afirmação responsável dos fun-
cionários como trabalhadores, não um bem-estar paternalista. Nada está sendo desperdiça-
do. Tampouco tais esforços organizacionais se constituem em garantias impossíveis de em-
prego. Ao aceitar a responsabilidade de atuar como parceiro na melhoria da futura
empregabilidade dos funcionários, as medidas tomadas para diminuir o sofrimento dos fun-
cionários em um pacote de redução de custo para toda a vida transmitem uma mensagem
contrária ao promovendo o nós para os líderes, os funcionários e as comunidades políticas
que resguardam a saúde e o bem-estar dos trabalhadores. A mensagem diz que, embora as
decisões difíceis possam ser tomadas, o instrumentalismo está excluído. Os funcionários,
vistos como parte de nós, não são mercadorias que após usadas são repentinamente des-
cartadas de acordo com as nossas necessidades imediatas.
Afirme os Funcionários como Membros de Grupos

Externos
O que acontece quando os funcionários levam para casa questões de trabalho é apenas
parte do tema que deveria ser do interesse de especialistas nas relações entre trabalho e
família. A outra parte desse interesse deveria se concentrar no que acontece nas organiza-
ções quando os funcionários levam as questões de casa para o ambiente de trabalho.
Andadores e cadeirões infantis são acessórios familiares na decoração do refeitório
da Freddie Mac, financiadora de imóveis em McLean, Virgínia. “Os funcionários aplaudem
a idéia dos cadeirões como benefício real da relação trabalho-família. Até aqueles que não
têm filhos pequenos são receptivos aos visitantes mirins”, revelou um observador. E um
funcionário, cujo filho de 12 anos era um dos visitantes ocasionais, declarou: “Isso faz as
pessoas sorrirem”.
» 23
As pessoas sorriem porque esse tipo de zelo corporativo lhes agrada. Talvez seja por
isso que, surpreendentemente, seja ampla a concordância sobre o provável benefício às
organizações se suas políticas ajudarem os funcionários a administrar as obrigações que
não conseguem deixar para trás quando entram na empresa. Segundo um relatório sobre
300 empresas feito pelo Canon Consulting Group, com sede em Chicago, 72 por cento delas
acreditavam que problemas com a assiduidade seriam reduzidos se as organizações provi-
denciassem interna ou externamente serviços de creche. O triste é que, em 1996, quando a
pesquisa foi realizada, somente 6 por cento das 300 empresas, ou seja, tão-somente 18,
seguiam o próprio pensamento oferecendo auxílio-creche aos funcionários.” Seis anos mais
tarde, em 2002, a disponibilidade de serviços como esse melhorou apenas ligeiramente. A
Hewitt Associates revelou que naquele ano a porcentagem de empresas norte-americanas
com creche interna havia crescido para 12 por cento.”
A Hewitt Associates garante que, em vez de oferecer serviços de creche em período

integral, cerca de 15 por cento das empresas fornecem acesso a profissionais para cuidar
dos filhos dos funcionários caso o período de trabalho seja comprometido por emergências
como doença dos filhos ou da babá dos filhos.” De acordo com 90 por cento dos funcioná-
rios pesquisados pela J.P. Morgan Chase, esse benefício emergencial gera retornos, pois a
disponibilidade impulsiona o moral e a produtividade. Também se registram retornos no
lucro, conforme dados da Goldman Sachs. Em 2001, o valor dos dias úteis economizados
em função da assistência emergencial foi de 1,3 milhão de dólares, quase o dobro do custo
de manutenção do programa.”
Na mesma área, mas do outro lado da cronologia — a assistência aos idosos —, tem
se notado uma evidência levemente encorajadora de que as organizações estão se mostran-
do cada vez mais dispostas a adotar programas que ajudem os funcionários a lidar com suas
obrigações externas (isto é, não relacionadas ao trabalho). Devido ao aumento na longevidade,
a assistência aos idosos é uma questão de importância crescente.
Na virada do milênio, mais de 21 milhões de famílias norte-americanas ajudavam pa-
rentes idosos. “A assistência aos idosos está provocando um número progressivo de mu-
danças no emprego. Trata-se de uma mudança em relação ao passado, quando as pessoas
responsáveis por essa assistência eram tradicionalmente mulheres mais velhas, que em
geral paravam de trabalhar. Hoje, o mais provável é que o responsável seja um executivo,
um gerente ou um profissional ou ainda um arrimo de família de qualquer classe, que não
pode ou não quer desistir dessa responsabilidade”.
Tradicionalmente as empresas ajudam os funcionários a lidar com suas obrigações em
relação a parentes idosos de três modos: oferecem recursos e encaminhamento para pro-
gramas específicos, cobertura de despesas de dependentes ou seguro de assistência de
longo prazo. Quarenta e sete por cento das organizações que responderam a uma pesquisa
realizada em 1999 pela Hewitt Associates relataram ter adotado uma das três formas de
suporte. Esse número foi 20 por cento superior ao de 1993.
Vamos aplaudir o crescimento do programa entre as empresas, mas também pergun-
tar: “Que funcionários têm o direito efetivo de receber esses benefícios?” Se a concessão
desse direito for limitado, há o risco de que tais programas surtam um efeito bumerangue, ao
ampliar a brecha entre os que têm direito, nós da elite, e os que não têm, que protestam:
“Por que nós também não?”
Programas de assistência trabalho-família que ajudam os funcionários a cumprir as
obrigações com os filhos e parentes idosos impulsionam o progresso organizacional na dire-
ção de dois resultados desejados: primeiro, ao tirar dificuldades práticas dos ombros dos
funcionários, aliviam sua mente e eliminam as distrações no local de trabalho; segundo,
auxiliam o progresso organizacional rumo à meta de inibir o promovendo o nós dos líderes
ao anunciar a toda a força de trabalho que esta empresa está preocupada com você como
pessoa, cuja participação em grupos fora da empresa cria obrigações que afetam
seu trabalho. A consideração não se refere apenas a você como trabalhador, que
deve ser ajudado a cumprir somente aquelas obrigações advindas da tarefa para a
qual foi designado.
Acontecimentos que se iniciaram em uma pequena loja de roupas em um shopping
center de Ohio revelam como a consideração da alta administração por essas obrigações
impulsionam o sucesso do negócio, ao mesmo tempo que se torna um poderoso antídoto ao
promovendo o nós. Em apenas duas décadas essa loja cresceu e se transformou na Limited,
Inc., uma empresa que inclui Express, Structure, Victoria's Secret e Abercrombie & Fitch.
Mas os destinos mudam, e dez anos depois, em 1993, devido a uma séria interrupção do
crescimento, o fundador da Limited, Leslie Wexner, agiu para restabelecer o sucesso:
reconfigurou as políticas e os procedimentos corporativos, além de sua própria abordagem
administrativa.*” Seus esforços foram recompensados: o crescimento da Limited foi reto-
mado, e as ações foram negociadas a valores sem precedentes.
Leslie Wexner explicou seu êxito: na empresa reconfigurada, “as nove marcas de
varejo são incentivadas a trabalhar em conjunto, compartilhando informações e realizando
reuniões mensais dos gerentes de divisão, rivais ferozes na antiga estrutura”. Além disso,
ele confessou que, com seu estilo gerencial, mudou o enfoque do ambiente de trabalho para
um enfoque mais estreitamente voltado ao trabalho: “Quando conversei com Calloway
(Wayne Calloway, ex-CEO da Pepsico, Inc.), perguntei-lhe como passava o tempo. E ele
disse que provavelmente dedicava... de 40 a 50 por cento do seu tempo às pessoas. Para
mim, isso foi espantoso. Gosto das pessoas, mas estou ocupado escolhendo suéteres, visi-
tando lojas, fazendo várias coisas. Como encontrar tanto tempo?”
Leslie Wexner encontrou o tempo. Atualmente, quando seleciona pessoal, considera
três fatores: primeiro, eles conhecem o trabalho? Segundo, são pessoas íntegras? Levam
uma vida equilibrada? Importam-se com a comunidade? E o terceiro atributo que avalia ao
selecionar candidatos a uma vaga é o “verdadeiro senso de responsabilidade em relação
aqueles com quem trabalham. Que não se limitem a falar a respeito, mas que demonstrem
que de fato se interessam por aqueles com quem trabalham. Não há como forjar isso”.
Se esses critérios de seleção forem realmente utilizados e se fizerem parte de um
esforço consistente da empresa para afirmar o funcionário como um todo, serão capazes de
alimentar o crescimento de uma cultura oposta ao promovendo o nós e de alertar aos
chefes que eles não são livres para desconsiderar as obrigações externas que os funcioná-
rios carregam para o ambiente de trabalho.
Afirme os Funcionários como Indivíduos com

Necessidades Físicas e Psicológicas
Evidências científicas comprovam que os aromas, a temperatura, os níveis de ruído e a
qualidade do ar no ambiente de trabalho afetam os sentimentos e o comportamento dos
funcionários.” Quando essas condições ambientais são agradáveis, os conflitos se tornam

menos fregiientes e aumentam as avaliações de desempenho positivas.
Entretanto, simples sensações corporais não são a única razão pela qual resultados
desejáveis são alcançados sob condições ambientais favoráveis. Os funcionários sabem
que as melhorias ambientais são produto do processo decisório da organização. É fácil
verificar que eles decifram um tipo de mensagem quando acreditam que a organização para
a qual trabalham se importa o suficiente com seu bem-estar físico para prover-lhes aromas
e níveis de ruído agradáveis, mas deduzem um inteiramente diferente quando acreditam que
eles (os empregadores) não se importam se nós trabalhamos em meio a odores e ruídos
nocivos.
Esforços deliberados para melhorar o bem-estar físico dos funcionários ampliam as
fronteiras do nós. Eles dizem Estamos no mesmo barco. Se não estiver bom para algum
de nós, não estará bom para nenhum. Tais esforços constituem mensagens contrárias ao
promovendo o nós. Em contraste, a desconsideração deliberada das organizações em
relação às experiências físicas da força de trabalho estreita as fronteiras do nós. Incita o
promovendo o nós, porque os líderes dizem explicitamente que não há nada de errado se
eles (os funcionários) forem esquecidos!
A atenção da organização às necessidades psicológicas dos funcionários pode exer-
cer o mesmo efeito contra o promovendo o nós que a atenção para com suas necessidades
físicas exerce.
Tirar um dia para recarregar as baterias pessoais após a realização de uma tarefa
exaustiva pode favorecer a saúde mental dos trabalhadores, com benefícios também aos
empregadores. Os especialistas crêem nisso e argumentam que conceder dias de descanso
pode ser tão crucial para a manutenção da saúde quanto dias para se recuperar de doença.
Mas não se trata de um benefício que as empresas normalmente ofereçam. Mesmo quando
o fazem, como descobriu Catherine Heany, pesquisadora da Ohio State University, os fun-
cionários em geral relutam em aceitar a oportunidade por acreditarem que a cultura da
organização a que pertencem sutilmente não aprova o benefício.”
A Levi Strauss & Company pode ser aplaudida por um programa que concedeu esse
benefício e apoiou sua aplicação. Chamado de Topp (time off with pay program, isto é,
“folga remunerada”), o programa incentivou os funcionários a tirar folga por razões pessoais
quando se fazia necessário. Jeff Friant, um dos gerentes da empresa, explicou por que o
programa deu certo quando tão frequentemente falha em outras organizações: os funcioná-
rios que desfrutam a folga com responsabilidade são vistos como se agissem para equilibrar
a vida pessoal e a profissional. As pessoas são admiradas por isso”.*
A Web Industries, companhia industrial sediada em Massachusetts, é outro exemplo
de empresa que usa o recurso do tempo livre como meio de atender às necessidades psico-
lógicas dos seus trabalhadores. Ela propicia ao seu pessoal folga para ler livros “que provo-
cam reflexão”.*
É evidente que o tempo livre constitui apenas um meio de as empresas demonstrarem
preocupação com as necessidades psicológicas dos funcionários. A Silicon Graphics Inc.,
de Mountain View, Califórnia, por exemplo, incentiva os funcionários a deixar aflorar sua
criatividade. A empresa premia com viagens de férias e um ano de filiação a um grupo de
aconselhamento de gestão aqueles que escrevem poemas que melhor capturem os ideais
corporativos. Marjorie Miller, proprietária da Miller & Associates, atacadista de utensílios
de cozinha localizada em Dallas, Texas, faz com que os funcionários incluam nas metas
anuais uma auto-análise de experiências satisfatórias que desejem perseguir no futuro.”
Outro meio alternativo de demonstrar preocupação com as necessidades psicológicas
dos funcionários provém dos esforços de aproximadamente quatro mil religiosos de todas as
fés que trabalham nas empresas norte-americanas. A sua lealdade é com a missão de
ajudar os funcionários, não a administração. O reverendo C. Alan Tyson, por exemplo,
trabalhava numa fábrica de processamento de frango que empregava 1.600 pessoas. Ele
lidava com os problemas delas — dependência de bebida ou drogas, conflitos conjugais,
doença, delingiiência dos filhos, hipotecas vencidas, demissões e dificuldades financeiras.
Um dos funcionários com quem o reverendo Tyson trabalhou foi Fred Cantor, superin-
tendente da linha de processamento. Cantor necessitava de ajuda para lidar com o proble-
ma de drogas de um membro da família. Após interagir com o reverendo Tyson, Cantor
compartilhou seus sentimentos. “Ele me ajudou a perceber que eu não estava sozinho.”
A presença de religiosos oferece às organizações um benefício prático imediato. Ali-
via os problemas dos funcionários. A conversa atenciosa dá a eles novas perspectivas para
administrar velhas aflições. Eles sabem que não estão sozinhos. Todos os dias, trabalhado-
res menos estressados e menos distraídos chegam mais bem preparados ao trabalho. Ao
fornecer aos funcionários alguma demonstração de atenção — aconselhamento de qual-
quer tipo, folga para resolver assuntos particulares ou oportunidades para expressar a
criatividade e a auto-reflexão —, as organizações também se beneficiam ao enviar a toda a
força de trabalho mensagens contra o promovendo o nós. Nada de elites aqui, é o que
diz. Nenhum membro desta organização é livre para tratar qualquer outro como se
não nos preocupássemos com as necessidades dele.
Paternalismo: Fazendo Deles a Nossa Responsabilidade

A preocupação com o paternalismo é uma justificativa frequentemente usada para preser-
var as condições favoráveis ao promovendo o nós dos líderes. No entanto, afirmar os
funcionários como colaboradores das operações da empresa, como trabalhadores que fa-
zem parte do mercado de trabalho da comunidade, como membros de grupos externos
(famílias, instituições religiosas e associações cívicas) e como indivíduos com necessidades

físicas e psicológicas nada tem a ver com paternalismo.
O paternalismo consiste em tomar conta, em fazer algo pelos funcionários. A afirma-
ção é fazer com os funcionários. Como demonstram os exemplos citados, os esforços de
afirmação proporcionam aos membros da força de trabalho espaço e recursos de que pre-
cisam para exercer as suas capacidades (afirmar os funcionários como colaboradores),
desenvolver o potencial profissional (afirmá-los como trabalhadores), cumprir obrigações
(afirmá-los como membros de grupos externos) e expressar as necessidades (afirmá-los
como indivíduos com necessidades físicas e psicológicas). A afirmação de todos os funcio-
nários é um antídoto contra o promovendo o nós daqueles que detêm o poder justamente
porque rejeitam o paternalismo. Ela diz: Nesta empresa, ninguém é inferior. Portanto,
não há nenhuma elite que deva tomar conta deles, nem há eles menos valorizados a
quem algum consagrado nós tenha permissão de desconsiderar.
As versões modernas das comunidades empresariais jamais poderão ser antídotos
para o promovendo o nós dos líderes. Pelo contrário, não importam as intenções sincera-
mente benevolentes dos líderes; as organizações que doam coisas e criam a dependência
dos funcionários estão agindo hoje como agiam ontem: sustentam o crescimento de uma
elite de promovendo o nós que dá esmolas a eles.
O paternalismo sempre constitui uma mensagem de exclusão. Nas organizações
paternalistas, no que se refere às doações, os executivos decidem unilateralmente o que,
quando, como, quem e onde. Resta aos funcionários trocar sua obediência pela dádiva dos
líderes. O paternalismo perverte a regra psicológica de ouro das organizações — Prejudi-
car você torna-se difícil para mim porque nós dois somos parte do nós — para Preju-
dicar você torna-se difícil para mim em razão dos custos. O resultado é a conformidade
do funcionário, não seu comprometimento. Eles não são realmente parte do nós.
O Queo Nós Garante

Ao estabelecerem políticas e procedimentos consistentes que afirmem o funcionário como
um todo, as empresas podem inibir as tendências naturais do promovendo o nós dos líde-
res, enquanto os conduz ao gerenciamento adequado dos três Rs da vida organizacional
(Recompensas, Respeito e Reconhecimento). Os críticos podem fazer objeção a esse ar-
gumento, alegando que as empresas prosperam independentemente do tratamento que dis-
pensam à sua força de trabalho.
É verdade: os lucros saudáveis produzidos por uma economia forte em geral superam
os efeitos financeiros adversos da doença organizacional interna. Nichos de mercado espe-
ciais e bem protegidos — as competências únicas de uma empresa —, avanços tecnológicos
e inovações de produto são igualmente capazes de gerar lucros para organizações que
enfrentam problemas internos. Mas a excelência não é eterna. A concorrência está à es-
preita. A imitação e a invenção continuamente encurtam a meia-vida de qualquer vantagem

competitiva.
Ninguém pode prometer às empresas que o desenvolvimento da identidade organi-
zacional dos funcionários garantirá o sucesso financeiro. Mantidas todas as demais condi-
ções, entretanto, aqueles que são bem-sucedidos em desenvolver essa identidade podem
alimentar a expectativa de prolongar a sobrevivência com a vantagem competitiva de fun-
cionários comprometidos, orientados pela regra psicológica de ouro das organizações.
Uma garantia ainda mais forte pode ser dada às organizações cujos líderes estão
liberados para preservar o promovendo o nós. Não há suposições aqui. Fatos contemporá-
neos comprovam que essas empresas poderiam perfeitamente pendurar uma placa à entra-
da do tipo:
QUEREMOS FUNCIONÁRIOS ALIENADOS,

OPINIÃO PÚBLICA NEGATIVA
E INTERVENÇÃO POLÍTICA
Isso é exatamente o que elas obterão.
As manchetes atuais proclamam que os funcionários que continuarem a ser vítimas do
promovendo o nós dos líderes certamente buscarão a ajuda de terceiros para compensar o
abuso de poder exercido por aqueles. Já se pode entrever a ponta de um enorme iceberg de
regulamentação governamental.
Recentemente, o United States Bureau of Labor Statistics estimou que, nos Estados
Unidos, existem aproximadamente três milhões de “trabalhadores temporários”. A conta-
gem incluiu “pessoas que haviam trabalhado em uma empresa por um ano ou menos e que
esperavam continuar nessa ocupação por outro ano ou menos”. Apenas 9,4 por cento eram
beneficiados com assistência médica paga pela empresa e 13 por cento tinham direito a
plano de aposentadoria.”
Insatisfeita com esse tratamento dispensado aos trabalhadores temporários, a AFL-
CIO tem feito campanha por leis que impeçam as empresas de classificá-los nessa catego-
ria. Como esses trabalhadores não possuem as mesmas proteções legais que os que traba-
lham em período integral, qualquer restrição ao uso de temporários limitaria a liberdade das
empresas em oferecer benefícios reduzidos.
Os sindicatos trabalhistas não são o único grupo na sociedade preocupado com o
tratamento dado aos trabalhadores temporários pelas empresas. As mulheres, tradicional e
desproporcionalmente, têm ficado em posição desvantajosa nesse grupo, motivo pelo qual
os esforços da AFL-CIO estão sendo reforçados pela 9to5 (National Association of Working
Women). Para a co-diretora Ellen Bravo, “de diaristas para “temporários permanentes”
com salários mais altos, esses arranjos (como o de trabalhadores temporários que aceitam
menos benefícios) não são nem voluntários nem equânimes”.*8 A AFL-CIO e a 9to5, na
procura por ajuda para os membros desses grupos, apoiaram um processo do Ministério do
Trabalho dos Estados Unidos que obrigou a Time-Warner a oferecer aos temporários os
benefícios normais.
Os políticos têm dado atenção aos apelos dos trabalhadores para que o desvio do
comportamento dos líderes seja corrigido. Enquanto concorria à indicação do Partido Repu-
blicano à Presidência dos Estados Unidos em 1996, Patrick Buchanan condenou o CEO
Robert Allen e outros executivos da AT&T pelo anúncio de 40 mil demissões. Buchanan
caracterizou tal ação como um indicador das prioridades do empresariado norte-americano,
em que a preocupação com os lucros superaria a atenção aos trabalhadores.”
A AT&T evidentemente reconheceu o desastre de relações públicas e o político que
enfrentava e tentou reagir. Allen declarou à revista Newsweek que determinar os cortes lhe
causara sofrimento pessoal. A empresa comprou páginas inteiras de publicidade nas quais
incentivava outras organizações a contratar os funcionários que estava demitindo. E um
porta-voz explicou: “Se houvesse uma luta de 12 rounds, eu diria que perdemos o primeiro,
perdemos o segundo, lutamos para empatar no terceiro e muito em breve começaremos a
vencer”.
Pelas respostas, a AT&T parece não ter captado a mensagem. Criar e manter o
espírito do nós, apesar do downsizing, é questão de expressar intenção mediante a adoção
de esforços genuínos para explorar alternativas às demissões e aumentar a empregabilidade
dos trabalhadores; não se trata de manipular a imagem. Enquanto a AT&T tentava resgatar
a própria imagem, suas intenções eram vistas como negligentes. A empresa poderia perfei-
tamente ter pendurado aquela enorme placa querendo trabalhadores alienados, opinião
pública negativa e intervenção política.
Mais recentemente, os planos de pensão do tipo cash balance* tornaram-se uma ilus-
tração primorosa do comportamento gerencial que atrai a atenção governamental ao alienar
trabalhadores e criar uma espécie de cidadão pronto para atrair a atenção de políticos
famintos. Em contraste com os planos de benefícios definidos, nos quais os trabalhadores
recebem o grosso dos benefícios nos anos finais do plano, os de cash balance sofrem
aumentos anuais a uma taxa constante. Os trabalhadores jovens podem preferi-los por
permitir mudanças fregiientes de emprego, típicas no começo de carreira, com menos pe-
nalidades financeiras. Pelo fato de os pagamentos iniciais serem maiores do que em um
plano de benefício definido, os jovens que mudam de emprego são contemplados com um
acúmulo comparativamente maior a ser transportado para o próximo trabalho.
* Nos Estados Unidos, o plano de pensão do tipo cash balance é híbrido. Técnica e legalmente, seria similar
a um esquema de benefícios definidos (porque os benefícios são baseados em uma fórmula, e não nos
resultados reais dos investimentos). Estruturalmente, entretanto, é muito semelhante ao esquema de
contribuição definida. Nesse plano, uma conta hipotética é aberta para cada funcionário individualmente,
para a qual o empregador remete uma porcentagem do salário fixo do trabalhador, definida pela fórmula de
benefício (N. do RT.).
Os problemas surgem quando os planos de benefícios definidos são trocados pelos

cash balance. Essa mudança causa sérios prejuízos financeiros a muitos funcionários,
enquanto, no tocante às empresas, pode acarretar ganhos financeiros expressivos. O pre-
juízo ocorre quando um número amplo de funcionários veteranos perde parte significativa
da receita futura porque repentinamente os empregadores foram liberados das provisões
destinadas ao plano de aposentadoria com benefício definido, as quais exigem que, no pe-
ríodo correspondente ao final do plano, sejam feitas contribuições com benefícios altos. Os
ganhos se concretizam quando os empregadores obtêm superávits nos planos de pensão
que estão com sobra de fundos, e isso se dá porque as contribuições altas, ao término do
período, foram eliminadas das despesas de pensão futuras. Em resumo, a perda deles (os
funcionários) torna-se o nosso ganho.
Não é de surpreender que uma renomada consultoria especializada em benefícios
julgue os planos cash balance especialmente apropriados para empresas que “estejam
considerando o término de um plano de pensão para captar ativos com superávit de fundos”
ou para aquelas que desejem reduzir ou modificar suas obrigações de pensão.*! Da mesma
forma, ninguém deveria ter ficado admirado em 1999, quando, após protestos de trabalha-
dores, várias repartições governamentais norte-americanas, incluindo o Internal Revenue
Service, a Equal Employment Opportunity Commission, o Labor Department e o General
Accounting Office, começaram a investigar a legalidade dos planos cash balance. Tampouco
surpreendeu a descoberta de que, depois da falência da Enron, membros do Congresso e o
presidente aderiram ao debate sobre os planos de pensão por meio de discussões acerca da
legislação que deveria regulamentar os meios pelos quais o dinheiro desses planos poderia
ser investido, aumentando a responsabilidade dos gerentes de fundos de pensão e a proba-
bilidade de acusação por fraude.”
A mídia de massa adora um alvo, e as arrogantes mensagens gerenciais de exclusão
proporcionaram farto material para especulação. Se o público não estivesse disposto a
aceitar a idéia de que os empresários são negligentes em relação aos funcionários ou à
sociedade, a mídia de massa seria forçada a encontrar outros vilões. Infelizmente para os
negócios, a idéia é verossímil para o público. Ao erguerem barreiras de nós/eles nas organi-
zações, os líderes também criaram um conjunto de funcionários que envolve famílias e amigos
num grupo desiludido com a comunidade empresarial. Eles fazem o que é bom para eles.
William J. McDonough, presidente do Federal Reserve Bank de Nova York, fez um
alerta sobre esse perigo crescente na sociedade ao discutir a disparidade salarial nos Esta-
dos Unidos. “Esses dramáticos desdobramentos salariais levantam temas profundos para
os Estados Unidos... Questões de egiiidade e coesão social, que afetam o próprio ânimo da
nação. Somos forçados a enfrentar a questão de sermos capazes de seguir adiante como
uma sociedade unificada com uma perspectiva confiante ou como uma sociedade de grupos
econômicos diversificados, ressabiados tanto com o futuro como uns com os outros.”*
As respostas de terceiros aos apelos dos funcionários, por mais bem-intencionadas

que sejam, não podem corrigir o real prejuízo criado pelas mensagens de exclusão emitidas
pelos detentores do poder. A legislação restritiva, os incentivos ao comportamento respon-
sável e as penalidades ao comportamento irresponsável são recursos para gerar comporta-
mentos desejados. Eles podem levar os líderes a ter determinado comportamento, mas, se
isso acontecer, não resultará em nenhum aumento na identificação do funcionário com a
organização, porque os primeiros facilmente reconhecerão que o comportamento dos che-
fes se deve a pressões externas coercitivas, não à intenção genuína.“ Eles não querem
realmente nos incluir; por que então nós devemos optar por incluí-los?
O comprometimento dos funcionários não pode ser legislado, tampouco comprado.
Ninguém interpretará o comportamento movido pela coação ou comportamento instrumen-
tal dos líderes como mensagem de inclusão. Esses esforços são incapazes de criar vínculos
de nós entre trabalhadores e organizações. Nunca farão com que, ao sair tarde da noite, um
funcionário desvie do caminho que o leva diretamente ao portão para apagar as luzes.
As organizações que desejam fortalecer os elos de fidelidade com os funcionários,
bem como sua motivação para atingir as metas organizacionais, devem eliminar a inclinação
da maioria dos membros mais poderosos e privilegiados para a prática do promovendo o
nós. Isso pode ser realizado por meio de um fluxo consistente de políticas e procedimentos
organizacionais que afirmem os funcionários como colaboradores das operações da empre-
sa, como trabalhadores no mercado de trabalho da comunidade, como membros de grupos
externos à empresa com demandas legítimas (famílias, instituições religiosas e associações
cívicas) e como indivíduos com necessidades físicas e psicológicas. Desse modo, os fun-
cionários serão capazes de examinar os três Rs da vida organizacional e perguntar a si
mesmos: “Estou sendo justamente tratado, com civilidade e com o devido reconhecimento
das minhas habilidades” E a resposta será: “Sim!”
1. TA. Stewart, “See Jack. See Jack run”, Fortune, 27 set. 1999, p. 124-136.
2. J. Useem, “Welcome to the new company town”, Fortune, 10 jan. 2000, p. 62-70, e “The 100
best companies to work for”, Fortune, 4 fev. 2002, p. 72-90.
3. T. Petzinger, “A new model for the nature of business: It's alive”, Wall Street Journal, 26 fev.
1999, p. B1-B4.
4. S. Wetlaufer, “Driving change: an interview with Ford Motor Company's Jacques Nasser”,
Harvard Business Review, mar./abr. 1999, p. 77-78.
S. Wetlaufer, op. cit., p. 79.
sono a
N. Tichy, The leadership engine. Nova York: Harper Business, 1997.

S. Wetlaufer, op. cit., p. 82.
N. Tichy, op. cit.
B.A. Bunker e Billie T. Alban, Large group interventions. São Francisco: Jossey-Bass Publishers,
1997.
10. B. Filipczack, “Critical mass: putting whole systems thinking into practice”, Training, set. 1995,
p. 33-41.
1. C.H. Deutsch, “The deal is done, the work begins”, New York Times, 11 abr. 1999, p. BU1, BUG.
12. WMW. Burke e W. Trahant, Business climate shifts. Woburn, MA: Butterworth Heinemann, 2000.
18. TA. Stewart, op. cit., p. 130.
14. N. Munk, “Organization man”, Fortune, 16 mar. 1998, p. 62-74.
15. S. Lohr, “Though upbeat in the economy, people still fears for their jobs”, New York Times, 29
dez. 1996, p. A1, AZ2.
16. “Enter Dunlap, ax in hand”, Fortune, 9 dez. 1996, p. 83.
17. W. Safire, “The great disconnect”, New York Times, 11 mar. 1996, p. A17.
18. J. Spiers, “The myth of corporate greed”, Fortune, 15 abr. 1996, p. 67-68.
19. M. London, “Redeployment and continuous learning in the 21st century: hard lessons and
positive examples from the downsizing era”, Academy of Management Executive, 10, 1996, p.
67-79.
20. W. Casio, “Guide to responsible restructuring”, U.S. Department of Labor, Office of the American
Workplace, 1995.
21. R. Rose, “Work week”, Wall Street Journal, 30 jan. 1996, p. Aí.
22. H. Lancaster, “Companies promise to help employees plot their careers”, Wall Street Journal,
11 mar. 1997, p. B1.
28. C. Quintanilla, “Work week”, Wall Street Journal, 9 dez. 1997, p. Aí.
24. E. Nelson, Wall Street Journal, 2 jan. 1996, p. Aí.
25. C. Tejadda, “Work week”, Wall Street Journal, 2 abr. 2002, p. Al.
26. J. Halpert, “The nanny islate. You have a speech. What now?”, New York Times, 28 abr. 2002, p.
BUB.
27. Ibid.
28. S. Shallenbarger, “The secret wild card: employees want jobs that help caregivers”, Wall Street
Journal, 14 jun. 2000, p. B1.
29. K. O'Brien, “Trends”, New York Times, 28 jun. 2000, p. G1.
30. R. Quick, “A makeover that began at the top”, Wall Street Journal, 25 maio 2000, p. B1, B4.
31. R.A. Baron, “Affect and organization behavior: when and why feeling (good or bad) matters”. In:
J. Keith Mumighan, Social psychology in organizations: advances in theory and research.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993.
32. M. Chase, “Weiging the benefits of mental-health days against guilt feelings”, Wall Street
Journal, 9 set. 1996, p. B1.
38. Ibid.
34. G.P. Zachary, “The new search for meaning in 'meaningless' work”, Wall Street Journal, 9 jan.
1997, p. Bi, B2.
35. Ibid.
36. B.J. Feder, “Ministers who work among their flock”, New York Times, 3 out. 1996, p. D1, D20.
37. E. Burkins, “Work week”, Wall Street Journal, 12 jan. 1999, p. Aí.
38. “Work week”, 25 jan. 2000, p. Aí.
39. M. Landler, “And now, the kinder, gentler merger”, New York Times, 7 abr. 1996, p. ES.
40. Ibid.

Bibliografia O Abuso de Poder e o Privilégio Nas Organizações

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Bibliografia O Abuso de Poder e o Privilégio Nas Organizações

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

0 ABUSO DO PODER

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Comportamento organizacional 2. Liderança 3. Liderança -

Índices para catálogo sistemático:

Somente gente humilde paga impostos.

MENSAGENS DOS CHEFES AOS FUNCIONÁRIOS: ARROGÂNCIA E

O Primeiro R — RECOMPENSAS: REMUNERANDO O PRIVILÉGIO ....... 21

O Segundo R — REspEITO: TRABALHANDO COM AUTORIDADE .......0 49

O Terceiro R — RECONHECIMENTO: As LIÇÕES DA VOZ ...ececcseeesee 79

O Que o Dingeiro NÃo Pope Comprar E Como Comprar Isso:

VíncuLos DO Nós, BARREIRAS DO ELES: JUNTANDO DIVISÕES ....... 123

AFIRMANDO OS FUNCIONÁRIOS: DELES PARA NÓS ...cceceeeeesecesererereres 133

empresa, avanços tecnológicos e inovações de produtos, tudo isso é capaz de produzir

Não havia ninguém à vista. Eu era a última pessoa do meu

Para complicar a situação, eu sabia apenas vagamente onde

isso me custaria somente um desvio de três a quatro minutos.

Excedendo as Descrições de Cargo

Prejudicar você torna-se difícil para mim porque nós dois

Quando esse vínculo inexiste, provavelmente a empresa é prejudicada. Quando os

Felizmente, o fato é que as organizações dispõem do poder necessário para criar

Fazendo Mais com Menos

Gerenciando-nos versus Gerenciando-os

se perguntam sobre as origens da predisposição humana em dividir os outros em categorias

O erro de superestimar a existência de práticas corporativas que induzem a inclusão

Além desse grupo egocêntrico de interesseiros, há o de autoridades corporativas que

Trocando O Que por Como

* Prescreva as tarefas que as autoridades decidiram que devem ser executadas

Se os funcionários são tão preguiçosos e instrumentais como presumem seus líderes,

Somos um custo. É isso. No mundo deles [apontando para

O comportamento dos líderes baseado em uma imagem dos funcionários decisiva-

Rumo ao Nós: Os Três Rs da Vida Corporativa

Os meus chefes se importam apenas com a qualidade do

Os meus chefes genuinamente se preocupam com os meus

Os meus chefes consideram substituíveis os trabalhadores como

Sou apenas um contratado ou realmente um membro da empresa?

Guy Wolf, funcionário de uma empresa no ramo agroindustrial, no Meio-Oeste dos

Sou tratado de modo justo, com genuína civilidade e o devido

1. D. Abrams, K. Ando e S. Hinkle, “Psychological attachments to the group: cross-cultural

Em junho de 1998, atribuiu-se ao funcionário de uma rede de fast-food esta declaração: “O

Mais do que Dinheiro

Demonstrar reconhecimento é algo que a Fleetwood Enterprises, em Riverside,

“As diferenças entre nós não estão nem precisam estar em

índices precisamente definidos de habilidade, esforço ou risco

Os líderes que se concedem recompensas negadas aos demais funcionários criam

* No original, strike price (N. do RT.).

ações excede o preço de exercício da opção durante um período predeterminado, as opções

* No original, rescission (N. do RT).

Hershey Foods Corporation, “o objetivo da pensão suplementar é oferecer aos executivos e

Privilégios, Lucros e o Interesse dos Acionistas

Após pesquisar a remuneração de executivos em centenas de empresas, Graef Crystal,

* No original, gross-ups (N. do RT.).

subsídios para o sistema de segurança da residência dele, um automóvel com motorista e

Bônus para a Incompetência

o cargo, a Lilco estava sobrecarregada de dívidas, adquiridas em virtude da construção da

não-desempenho foi novamente alvo de críticas. Apesar de um desempenho individual

* — GAO, Escritório Geral de Contabilidade dos Estados Unidos (N. do RT).

período pudessem candidatar-se à participação. Muito antes de as empresas do ramo faze-

30 . G. Colvin, “A CEO pay goes negative”, Fortune, 15 mar. 1999, p. 35.

59. J.S. Lublin, “Pay for no performance”, op. cit.

Craig Weatherup, ex-gerente de operações globais da unidade de bebidas da Pepsi,

O Clube dos Chefes

* — Segundo a definição do Departamento de Lingiiística da Universidade de Brasília, o pídgin é uma língua

Negócios São Negócios