INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

DARCI PRADO

O ESCRITÓRIO
DE GERENCIAMENTO PROJETOS
(EGP)

Extraído do Livro
"Gerenciamento de Projetos nas Organizações" – 1ª Edição
Autor: Darci Prado
Editora EDG - 1999
 O Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (PO:

Project Office ou PMO: Project Management Office) é um dos aspectos
organizacionais de gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita
atenção ultimamente [1,2,3]. Em alguns segmentos da indústria, como,
por exemplo, informática, o PMO tem crescido enormemente. O motivo: o
PMO simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo
muito baixo. Ele tem se mostrado muito útil em empresas que tocam
muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de
projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e
acompanhamento. Assim, sobra mais tempo aos gerentes de projeto para
“fazer as coisas acontecerem”, acompanhando o desenvolvimento do
produto, interagindo com clientes, liderando sua equipe, etc.

De uma maneira sucinta, o PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm

relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando
consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de
desempenho.

O PMO não é um conceito novo: já existia nos primórdios da gerência de

projetos, na década de sessenta, utilizado por empresas de construção
pesada ou por empresas que estavam executando um único projeto de
grande dimensão e alta complexidade [4]. Era conhecido por Escritório do
Projeto. Sua missão primordial era dar apoio ao gerente do projeto no
planejamento e acompanhamento do projeto por meio de técnicas
computacionais. Geralmente ocupava uma sala grande (war room), onde

reuniões semanais eram realizadas com a presença de executores e a

equipe do Escritório do Projeto, esta constituída de experts em softwares de
gerência de projetos e conhecedores de planejamento e acompanhamento

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de projetos. Era o tempo da “gerência de projetos tradicional”, dos
computadores mainframe e de uma pequena oferta de softwares, tais como
Projacs e PMS-IV da IBM, Tempo da Unisys e ECPM da Booz, Allen &
Hamilton.

Na década de oitenta, este conceito começou a se expandir para empresas

que tocam diversos projetos simultaneamente. Para estes casos, a posição
do PMO na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação. Sua
função foi expandida para se envolver também com uma metodologia de
gerenciamento de projetos, com a criação e manutenção de regulamentos,
auditoria, garantia da qualidade dos projetos, gerência à vista, etc.

Ultimamente este conceito tem se multiplicado nas empresas, chegando a

existir um “escritório de projetos” corporativo, outro para obras, outro para
informática, outro para engenharia, etc. Isto ocorreu em virtude de que
muitas empresas tocam simultaneamente seus projetos em áreas tão
diversas que exigem especializações diferentes. Hoje este conceito é
muito utilizado por empresas americanas que têm dependência de
projetos para a sua sobrevivência.

Esta modalidade organizacional é muito conveniente em empresas

tradicionais que utilizam a estrutura hierárquica funcional ou matricial fraca e
nas quais o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade. Nestes
cenários, o Escritório de Projetos (PMO) e o Comitê (vide capítulo 9)
representam um forma criativa de se obter mais agilidade e qualidade na
condução de projetos inter-departamentais. Sua aplicabilidade vai de
empresas privadas a governamentais.

1 – Posicionamento do PMO no Organograma

O PMO é adequado para qualquer estrutura organizacional apresentada
nos capítulos anteriores e seu posicionamento no organograma da
empresa vai depender de qual estrutura está sendo utilizada para
gerenciamento de projetos. Inúmeras variações têm sido observadas e o
que mostramos a seguir são, apenas, aquelas que nos pareceram as
mais dominantes. No entanto, acreditamos que este assunto receberá
constantes melhoramentos vindos de experiências práticas nas
organizações.

Escritório de Projetos Corporativo

Quando uma organização executa um grande número de projetos para
uma finalidade estratégica da presidência, o PMO está diretamente ligado
à alta administração da empresa (Figura 1). Neste caso, o coordenador
do PMO deve ser um profissional com visão empresarial compatível com
os profissionais com os quais estará se relacionando (diretores). Este
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modelo é adequado para empresas que executam os projetos oriundos do
“planejamento estratégico corporativo”. É conveniente também para
órgãos do governo, nos quais existem dificuldades em se formalizar a
carreira de “gerente de projeto”, conforme mostrado ao final deste
capítulo.

PRESIDÊNCIA

PMO

DIRETORIA A DIRETORIA B DIRETORIA C DIRETORIA D

Figura 1: Escritório de Projetos Corporativo

Outra missão apropriada a um PMO corporativo pode ser a de

disseminação do conhecimento de gerenciamento de projetos ou
gerenciamento por projetos em toda a organização. Para esta missão,
quando ele se torna um centro de excelência, suas funções principais são
de assessoramento aos outros setores da organização no uso destes
conhecimentos.

Escritório de Projetos Setorial

O PMO pode se localizar em uma diretoria ou departamento de uma
empresa, no qual são tocados muitos projetos. Um exemplo: diretoria de
informática.

Estrutura Matricial
Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área
(veja Figura 2) e um pouco acima dos gerentes de projeto.

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 DIRETORIA

PMO

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Gerente do Projeto A
Projeto A

Gerente do Projeto B
Projeto B

Gerente do
Projeto C Projeto C

Figura 2: O Escritório de Projetos na Estrutura Matricial

Estrutura por Projeto

Na estrutura “por projeto”, o PMO se localiza logo abaixo do gerente do
projeto (veja Figura 3). Neste caso, geralmente o gerente do projeto está
tocando um único projeto, grande e complexo. A função do PMO aqui é
assessorar este gerente de projeto.

Gerente do
Projeto

PMO

Gerente Gerente Gerente Gerente

Área A Área B Área C Área D

Figura 3: O Escritório de Projetos na Estrutura “Por Projeto”

2 – Membros do PMO (Funções)

Abaixo mostramos as funções exercidas pelos membros do PMO.
Dependendo do porte da PMO, cada uma das funções abaixo podem ser
exercidas por uma única ou por diversas pessoas.

Coordenador do PMO (Controller)

É o gerente do escritório e pode, ainda, presidir as reuniões do Comitê (veja
capítulo 9). Preferencialmente deve ser uma pessoa experiente, com fácil

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trânsito nas áreas com as quais se relaciona. Deve se relacionar tanto com
a alta administração, fornecendo-lhe informações sobre todos os projetos
sob sua responsabilidade, como com gerentes de projetos e com gerentes
de departamentos ou de diretorias, nas quais os projetos são executados.
Deve participar da formulação estratégica da empresa e do
desenvolvimento do Plano Estratégico Anual. Sua autoridade deve ser
compatível com o nível de pessoas com que ele se relacionará. Esta
autoridade deve ser explicitada, pela alta administração, no ato de criação
do PMO. Profissionais nesta posição têm muita visibilidade dentro da
organização e, sendo bem-sucedidos, são sérios candidatos a desafios
maiores na organização.

Especialista no Negócio e na Metodologia de Gerenciamento de

Projetos
Este profissional tem a missão de acompanhar e avaliar a execução dos
projetos, emitir relatórios, criar regulamentos (padronização), avaliar
propostas, efetuar a garantia da qualidade dos projetos, gerência à vista,
etc. Preferencialmente deve ser um profissional sênior, pois deve interagir
com gerentes de projetos de igual para igual. Deve ser um conhecedor dos
negócio da empresa (construção de barragens, desenvolvimento de
produtos, montagem de equipamentos, manutenção de aeronaves, etc).
Deve conhecer a metodologia de gerenciamento de projetos e os softwares
utilizados.

Especialista em Software
A missão do “especialista em software de gerenciamento de projetos” é
prestar consultoria, assessoria e treinamento a toda a empresa e também
aos outros membros do PMO. Deve ser um profundo conhecedor das
ferramentas de informática, tais como software de gerenciamento de
projetos, banco de dados, linguagem de programação, etc. É muito comum
surgir a necessidade de desenvolvimento de novos aplicativos como
interface entre o software de gerenciamento de projetos e os outros
aplicativos da empresa. Ainda que esta tarefa seja executada pelo
departamento de informática da empresa, ele deve se envolver com ela.

Outros
Com o crescimento da equipe do PMO, é possível agregar pessoas que
sejam especialistas em assuntos complementares, tais como outras
metodologias, comunicações, engenharia de software, organização &
métodos, etc. Certamente, um grande escritório necessitará também de
funções administrativas, como uma secretária.

3 – Atribuições do PMO
As atribuições do PMO são as seguintes:
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Assessoria à Alta Administração
Conforme vimos anteriormente, as informações sobre o andamento dos
projetos são fornecidas à alta administração (presidência, diretoria,
gerente, etc) pelo Coordenador do PMO. Assim, as atividades são:
• Assessorar a alta administração relativamente aos projetos.
• Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto.
• Assistir na contratação de fornecedores externos.
• Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos.
• Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de
projetos.
• Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto.
• Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os
principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos
com o projeto).
• Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o
andamento dos projetos.

Assessoria aos gerentes de projeto

A interação do PMO com os gerentes de projeto é intensa. Aqui temos:
• Assessorar o gerente do projeto.
• Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos.
• Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação
inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do
acompanhamento destes itens.
• Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de
desempenho do projeto.
• Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto
(elaboração de documentação do histórico do projeto, etc).

Auditoria
• Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de
projetos;
• Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, etc).

Envolvimento com Outros Setores da Organização

O PMO pode se envolver com outros setores da organização, tanto para
obter serviços (por exemplo, com o setor de informática, ao solicitar o
desenvolvimento ou aquisição de aplicativos para gerenciamento de
projetos) como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos
que afetam os projetos (por exemplo, com o setor de suprimentos, para
agilizar a compra de equipamentos, para um determinado projeto).

Coordenação do Comitê Diretivo (Câmara ou Steering Committee)

O coordenador do PMO pode ser o líder das reuniões do comitê diretivo,

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conforme mostrado no próximo capítulo.

Padronização (ou regulamentação)

A padronização de processos de gerenciamento de projetos pode ser
realizada pelo PMO. Neste sentido, temos (veja também o capítulo
“Padronização”):

• Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos.

• Escolher ferramentas.
• Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de
Informática).

Treinamento
O PMO deve proporcionar treinamento a toda a empresa tanto no uso de
recursos de informática como no uso da metodologia. O treinamento pode
ser ministrado por elementos do PMO ou por profissionais externos. O
PMO deve, também, auxiliar na escolha de fornecedores externos que
estejam alinhados com os padrões e metodologia utilizados na empresa.

Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance)

Esta atribuição é exercida pelo “especialista no negócio e na
metodologia”. Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados
para verificar se foram confeccionados conforme os padrões
estabelecidos e também:

• Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto.

• Se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do
projeto.
• Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado.
• Se outros aspectos (análise de risco, auditoria, análise de fatores
críticos de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados.
O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente. Em cada
reunião do representante do PMO com o gerente do projeto, são
estabelecidas atividades a serem cumpridas em um determinado prazo.
Ao final da reunião é determinada a data da reunião seguinte. Uma
importante função de garantia da qualidade é exercida na elaboração de
propostas para clientes externos, conforme mostrado abaixo.

Suporte na Elaboração de Propostas

Para empresas que executam projetos para clientes externos, a
elaboração de uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma
licitação, com a garantia do lucro, com a imagem da empresa,
minimização de riscos, etc. Assim, o PMO participa como assessor
(criando regulamentos) e como auditor na documentação final.

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Guardião das “Melhores Práticas” (Best Practices)
O envolvimento do PMO com todos os projetos sob sua responsabilidade
permite-lhe criar uma coleção das melhores práticas de gerenciamento de
projetos na empresa. Estas práticas podem alterar os regulamentos e
padrões da empresa e podem ser utilizadas para influenciar o
planejamento e controle de futuros projetos.

Emissão de Relatórios
O PMO pode se incumbir de elaborar relatórios e gráficos tais como:
• Desdobramento de metas;
• “Situação de progresso” dos projetos;
• Desempenho de execução dos projetos;
• Projeções e tendências;

Criação e Manutenção da “Sala do PMO” (War Room)

Nesta sala, onde ficam os membros do PMO e é praticada a “gerência à
vista”, fica também toda a documentação relativa ao gerenciamento de
projetos da empresa: regulamentos, melhores práticas, históricos, etc. Ela
deve conter espaço suficiente para seus ocupantes, além de um espaço,
com alguma privacidade, para reuniões com gerentes de projetos,
fornecedores, acionistas ou controladores, realização de palestras, etc.

Gerência à vista
A gerência à vista é praticada para mostrar graficamente a evolução dos
projetos. Os gráficos, confeccionados conforme padrões pré-
estabelecidos, são exibidos em paredes. Cada gráfico funciona como um
placar de um jogo de futebol para mostrar se se está “ganhando ou
perdendo o jogo”. A gerência à vista deve ser praticada na sala do PMO
(war room) e nos setores que tocam os projetos.

Comunicações
O gerenciamento de comunicações pode ser efetuado pelo PMO. Esta
função permite enviar a todos os interessados as informações adequadas
assim como verificar se as informações distribuídas estão atingindo seu
objetivo. Além da geração e emissão de relatórios e a gerência à vista, já
apresentados, ela envolve a distribuição de atas de reuniões, de
memorandos, confecção de relatórios anuais, “jornalzinho”, etc.

4 – Como Montar um PMO

O PMO deve ser criado por um ato formal da presidência, do qual conste
sua composição, modo de operar, autoridade de seu coordenador, etc.
Neste momento, as questões que normalmente surgem são:
• Onde ele deve se posicionar no organograma da empresa?
• Qual será o seu porte?

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• Quais as etapas a serem cumpridas?

O aspecto “organograma” já foi tratado anteriormente. Quanto ao porte, a

decisão geralmente está condicionada aos seguintes aspectos:
• A quantidade de projetos tocados simultaneamente. Em uma empresa
de informática da área governamental, que toca algumas centenas de
projetos simultaneamente, o PMO pode chegar a 10 pessoas, incluindo
funções administrativas (secretária, digitador, etc).
• A complexidade de cada projeto e a necessidade de apoio que ele
demandará. Se uma empresa toca 10 projetos bastante complexos,
talvez necessite de um profissional de apoio para cada projeto.
• Um único projeto bastante complexo (exemplo: construção de uma usina
hidrelétrica) pode demandar um escritório com dez profissionais.
• A localização geográfica dos projetos: a necessidade de efetuar viagens
podem implicar um aumento da equipe.

O menor escritório do projeto é formado por duas pessoas: um especialista

em software de gerenciamento de projetos e um especialista no negócio e
no uso de uma metodologia para gerenciamento de projetos. Quando a
empresa é de pequeno porte, este escritório pode ser “virtual” e ter seus
profissionais emprestados, em tempo parcial, de outros departamentos.

Etapas
A idéia do PMO deve ser “comprada” pela alta administração, o que não é
difícil, pois as vantagens de um PMO são enormes para uma empresa que
tem forte dependência de seus projetos para sua sobrevivência e progresso.
O custo de um PMO pode ser facilmente pago pelos resultados vindos de
projetos bem-sucedidos. A partir de um levantamento de dados será
possível efetuar um estudo de viabilidade da existência de um PMO. Este
estudo definirá seu porte e áreas de atuação. Um documento deve
consolidar este estudo. A seguir é montada a equipe. O PMO deve começar
exercendo suas funções em projetos pilotos, até atingir um nível de
maturidade adequado para, então, se expandir a todos os projetos.

É também conveniente que palestras sejam realizadas naqueles setores

que serão impactados por sua atuação. Isto contribuirá para minimizar
expectativas negativas. Gerentes de projeto são receosos da função de
“auditor” do PMO, ou de que ele diminuirá sua importância dentro da
empresa na tomada de decisões. Muitos poderão achar que o PMO será
apenas mais um órgão burocrático dentro da empresa, a exigir-lhes
relatórios inúteis. Todos terão algum receio de ser “controlados” pelo PMO.

5 – Evolução do PMO
Em empresas que possuem esta estrutura há mais de um ano, tem se
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notado que o PMO passa por um processo de amadurecimento no qual
evolui para um estágio de excelência em gerenciamento de projetos. Este
amadurecimento também se reflete nas pessoas da empresa que tocam
projetos e interagem com o PMO. Assim, o PMO torna-se um centro de
excelência em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e
respeitada como formada por especialistas de alto nível. O relacionamento
direto com a diretoria e com as metas da empresa passa a ser rotineiro. Por
conta desta constatação, é importante que, desde o momento da criação do
PMO, se tenha em mente a escolha de pessoas que sejam adequadas ao
esperado crescimento de suas responsabilidades. Um plano agressivo de
treinamento para a equipe do PMO deve ser executado.

Um outro aspecto do amadurecimento diz respeito às transformações em

suas funções. Logo após sua criação, a dedicação do PMO se prende mais
a atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do
software, mas, com o tempo, estas tarefas tendem a diminuir conforme a
empresa vai se tornando auto-suficiente. Outras funções começam a se
consolidar: assessoramento à alta diretoria e auditoria nos projetos.
Após pouco tempo de existência do PMO, os resultados aparecem. O
sucesso dos projetos passa a ter íntima ligação com a atuação deste órgão.
A organização se beneficia dele, por um permanente amadurecimento
conjunto em gerenciamento de projetos, podendo atingir um patamar de
excelência. É comum ser reconhecido, pela diretoria, como um dos “pontos
fortes” da empresa.

6 – PMO em Órgãos de Governo

Um grave dilema no gerenciamento de projetos em órgãos do governo
reside na sua estrutura hierárquica, na qual os diretores ou chefes de
departamento não aceitam compartilhar sua autoridade com gerentes de
projeto. No máximo, admitem um “coordenador de projeto” que trabalhe
diretamente sob sua orientação. Esta orientação é adequada para projetos
integralmente pertencentes ao setor, mas é ineficiente para a gestão de
projetos interdepartamentais. Nestes casos, a chance de atraso é muito
grande e a desculpa usual é “a culpa é do outro”.

O PMO pode contribuir para solucionar o impasse quando um órgão

governamental deve executar uma série de projetos, sendo diversos deles
multi-departamentais, e não se deseja criar uma “diretoria de projetos”. A
sugestão abaixo imagina um órgão governamental composto de uma
diretoria e diversos departamentos.
• O diretor do órgão governamental deve deixar clara sua vontade de que
os projetos sejam bem-sucedidos.
• Deve-se utilizar uma estrutura matricial fraca, com gerentes de projeto
diretamente ligados ao diretor e com menos autoridade que respectivos
11
 chefes de departamento, aos quais se subordinam. Esta tática permite
evitar conflitos de poder entre gerentes de projeto e chefes de
departamento.
• Os gerentes de projetos a serem escolhidos devem ser originários dos
departamentos que têm maior responsabilidade ou envolvimento com o
projeto. Deve ficar bem claro que o projeto “pertence” àquele
departamento.
• Criação de um PMO corporativo, acima dos chefes de departamento.
• Criação de um comitê (presidido pelo coordenador do PMO) para a
resolução de problemas comuns.

O PMO terá atuação forte no planejamento e acompanhamento dos

projetos. Conflitos comuns são resolvidos no comitê. A sinergia positiva
surgirá da ligação do PMO à alta administração. Por relatar a evolução dos
projetos ao diretor, será criada uma competição saudável entre chefes de
departamentos, pois nenhum deles gostará de ver os projetos que estão
sob sua responsabilidade com má visibilidade. Assim, eles farão de tudo
para que os “seus projetos” sejam bem-sucedidos.

Para situações que envolvem projetos de grande envergadura, o mais

adequado é a criação de uma “diretoria de projetos” (pode receber outro
nome), de existência temporária. Neste caso, os gerentes de projeto
pertenceriam a esta diretoria, e o PMO teria a missão de coordenar a
execução de todos os projetos.

Referências
1. Miller, J., “Project Office – One of the Fastest Growing Segments in Information
th
Systems”, Proceedings of the 29 Annual Project Management Institute 1998
Seminars & Symposium”, PMI, USA.
th
2. Haldane, D. “Megatrends in Project Management”, Proceedings of the 29 Annual
Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium”, PMI, USA.
3. Dinsmore, P.C., “Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da
Gerência por Projetos”, QualityMark, Rio de Janeiro, 1999, p.75-94.
4. Archibald, R. D., “Managing High-Tecnology Programs and Projects”, John Wiley,
USA, 1976, p.111-134.

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