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GUIA

METODOLOGIA
CORPORATE-UP

1
Sumário

03 O que esperar desse guia?

04 Inovação

07 Inovação e risco

09 A Corporate-up

11 Mapeamento de ecossistema
de inovação.

14 Mapeamento do Ecossistema
Corporativo de Inovação

16 Tese de Inovação

19 Portfólio de Inovação

22 Pipeline de Inovação

27 Mensuração da Inovação

2
01
O que esperar desse guia?
Incertezas são inerentes à inovação. Como alinhar inovação à estratégia da empresa?
Onde investir e onde NÃO fazê-lo? Como criar e priorizar projetos/iniciativas? Qual é o
caminho até que ganhem escala? Como mensurar o resultado do processo de inovação?
A falta de respostas pode deixar a empresa à deriva, com o sucesso do processo de
inovação conectado mais ao acaso do que a um esforço concertado. Não há como prever
o futuro, mas é possível (e necessário) prepararmos nossas empresas para lidar com o que
há por vir. A capacidade rápida de adaptação é o que distinguirá as empresas de sucesso
daquelas que deixarão de existir.
“Sua empresa precisa ser mais como a Google ou a Apple” é uma frase ouvida à exaustão.
Escutamos histórias incríveis sobre estes lugares, com suas paredes coloridas, tobogãs e
pessoas trabalhando felizes, porém nenhuma direção para a efetividade ou recomendação
clara são dadas.
Os executivos precisam ter clareza das coordenadas de onde almejam chegar e dispor
de parâmetros que indiquem se eles estão na direção correta. O caminho e até mesmo
o destino podem mudar, mas sua empresa deve estar preparada para isso. As empresas
que se perpetuam são aquelas mais aptas a se adaptarem às rápidas mudanças dos seus
mercados.
Este guia auxiliará você a tornar sua empresa mais inovadora, permitindo que você possa:
Entender o que é inovação;
Compreender o risco inerente à inovação;
Construir uma estratégia de inovação alinhada à estratégia global da empresa;
Dimensionar seu portfólio de inovação;
Desenvolver o processo a ser percorrido pelas iniciativas até a escalabilidade;
Mensurar a efetividade do seu processo de inovação;

Caso queira dialogar sobre quaisquer pontos de nossa metodologia ou da trajetória de


sua empresa na inovação, entre em contato: contato@sementenegocios.com.br
Boa leitura e mãos à obra!

3
02
Inovação
Não se pode falar em inovação sem ao menos citar Joseph Schumpeter. Antes dele a
economia era explicada através do fluxo circular, em que empresas transacionam bens e
serviços para a sociedade em troca de dinheiro, respeitando a lei da oferta e demanda.
Este economista do século XX introduziu o conceito do empreendedor inovador e sua
capacidade de quebrar o fluxo circular da economia pela introdução de um novo bem e
ou serviço que resolve um problema de mercado melhor do que as soluções existentes: a
inovação.
Os lucros extraordinários gerados por esta inovação incentivam novos concorrentes a
(buscar) copiá-la, fazendo de forma melhor ou mais eficiente. A maior difusão decorrente
do aumento da oferta “generaliza” o lucro, que deixa que ser extraordinário e equilibra a
economia.

Fracasso
Entrepreneur Inovação
Sucesso

Fluxo
Circular
Lucro

Generalização
Difusão Imitação
do lucro

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02
O que podemos aprender desta pequena retomada conceitual “Schumpeteriana”?
Antes de mais nada, que sua empresa não precisa, necessariamente, ser a primeira
a lançar no mercado determinada inovação como estratégia. O pioneirismo implica em
custos de pesquisa, experimentação e difusão que seus futuros concorrentes não terão.
É possível se posicionar estrategicamente como um fast follower, ou seja, buscar ser a
segunda empresa a lançar determinada solução, observando erros e acertos da inovadora,
a fim de corrigí-los para fazer uma solução mais eficiente ou com design dominante. Essa
é uma decisão estratégica possível sobre a qual refletir.
Em segundo lugar, um aprendizado mais conectado com este material: empresas
que buscam lucros extraordinários através de exploração de oceanos azuis devem buscar
inovação como algo sistemático, e não pontual. A redução dos custos dos meios de produção
torna mais barato e rápido inovar, seja por meio de empresas consolidadas ou startups. Isso
gera maiores benefícios socioeconômicos, mas torna necessário tornar a inovação parte
da rotina das organizações.
Há diversos conceitos de inovação, sendo um dos mais disseminados o delimitado no
Manual de Oslo (material da OCDE, dedicado à mensuração e interpretação de dados
relacionados a ciência, tecnologia e inovação), que a divide em 4 tipos:
Inovação de produto: melhoria das especificações técnicas, componentes e materiais,
alterando as características funcionais do produto;
Inovação de processo: pressupõe um método de produção ou distribuição novo ou
significativamente melhorado;
Inovação de marketing: relacionada com mudanças na concepção, comunicação, posi-
cionamento e promoção dos produtos e serviços; e
Inovação organizacional: relacionada com a introdução de novas e inovadoras práticas
de gestão e de negócio da empresa.

Algo que permeia todas as definições e simplifica o conceito de inovação é a solução


de problemas de maneira mais eficiente, transacionando valor no mercado. Na Semente,
temperamos esse conceito com uma característica inerente à inovação: a incerteza.
Portanto, tratamos a inovação como a solução de problemas reais em ambientes de altos
níveis de incerteza.

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02
De forma lógica, no limite, se a empresa desenvolver uma nova solução para um pro-
blema relevante para o qual não havia outra solução no mercado, o nível de incerteza
será muito maior (vis-à-vis a inovação) do que uma nova solução para problemas rele-
vantes para os quais já existem soluções disponíveis, visto que já serão conhecidos o públi-
co-alvo que sofre com o problema, como interage com soluções disponíveis, quais são as
percepções do público em relação a pontos positivos e negativos com a solução, como a
solução é comprada, quanto é pago pela sua aquisição, entre diversas outras informações
que podem servir de insumo para reduzir o nível de incerteza e, portanto, o risco inerente
à incerteza.

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Inovação e risco
Inovação e risco são temas correlacionados, e a tomada de decisões razoáveis ao longo da
jornada de inovação demanda um entendimento mínimo deste fato. Podemos conceituar
risco como a probabilidade de insucesso de determinado empreendimento, em função de
acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade
dos interessados. Ou seja, quanto maior a incerteza que temos em relação a determinado
aspecto, maior o risco que estamos assumindo.
Falei há pouco que o grau de inovação está intimamente associado com o seu grau de
incerteza, portanto soluções mais inovadoras tendem a conter maior risco. Sendo assim,
você não precisa tentar calcular o risco do processo de inovação, mas ter esse conceito
em mente para tomar decisões menos arriscadas ou entender o risco de determinadas
decisões.
Há alguns anos, uma das únicas fontes de inovação das empresas era o departamento
de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Recursos expressivos eram investidos em pesquisa,
durante anos era desenvolvida determinada solução e depois se tentava comercializá-la
no mercado. Perceba que a primeira interação do processo de inovação com o mercado
era no momento da sua comercialização. Em outras palavras, a empresa assumia que sabia
como deveriam ser as especificações da solução, quem seria o público-alvo, qual seria
o melhor canal de distribuição, a melhor forma de posicionar a proposta de valor, entre
outras questões. Percebam o alto nível de risco que se assume nesse processo de inovação
decorrente das incertezas que a empresa possui.
A transformação dessas falsas certezas que as empresas assumiram (ou assumem) vai
ao encontro da noção de risco. Assumir incertezas como verdades é, na realidade, assumir
todo o risco inerente a que aquelas incertezas possam não ser verdades. Isso quer dizer
que a solução em desenvolvimento dará errado? Não! Entretanto, as chances de fracasso
(e o seu impacto) aumentam. A questão aqui é fazer com que você entenda a lógica do
risco inerente à inovação e tome decisões conscientes sobre o nível de risco que deseja
assumir. Caso prefira assumir menos riscos e reduzir as incertezas em relação à inovação,
terá que utilizar ferramentas de experimentação para validar as suas verdades, ou melhor,
HIPÓTESES.

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03
Entendendo a lógica do risco, fica mais simples entender porque empresas que investem
em pesquisas focadas em gerar novas descobertas (altíssimo risco) geralmente são financi-
adas pelo governo. Ou porque corporações investem e compram startups, que já validaram
o produto e mercado, reduzindo o risco de desenvolvê-los desde o começo. Ou porque
um empreendedor prefere captar investimento anjo ao invés de empréstimo bancário –
além da expertise do investidor, divide com ele o risco inerente à solução que está sendo
desenvolvida. Há dezenas de outros exemplos, mas você já entendeu a ideia.

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A Corporate-up
A perenidade de qualquer organização depende cada vez mais da sua capacidade de iden-
tificar e resolver os problemas de seus clientes, de uma forma mais rápida e mais precisa
que seus concorrentes.
Para aumentar ainda mais o desafio, a busca por eficiência por meio de processos e
padronizações pode atrapalhar iniciativas inovadoras com potencial transformador. Apesar
disso, algumas rotinas operacionais são importantes, visto que a eficiência também é dife-
rencial competitivo em mercados com soluções relativamente similares. O desafio das
empresas, portanto, é a ambidestria, ou seja, conseguir atuar com máxima eficiência em
sua operação atual e ao mesmo tempo investir energia para explorar caminhos para sua
viabilidade futura.
Entretanto, a competição mudou completamente na última década. As antes startups e
agora corporações como Netflix, Uber, Facebook e outras transformaram suas indústrias.
Em poucos anos de existência, derrubaram empresas gigantes e consolidadas, bem como
criaram novos mercados previamente inexistentes.
Atualmente, a principal necessidade das corporações é transformar as suas estruturas
para inovar de forma mais sistemática, ágil e data-driven, já que inovações se tornam
obsoletas cada vez mais rápido. Nesse sentido, a prática tem mostrado que aproximar as
corporações do mindset e das ferramentas de empreendedorismo inovador (utilizadas por
startups) são a forma mais efetiva para desenvolver novos produtos e melhorar processos.
A partir dessa mudança de mindset de Product Development para uma abordagem
de Customer Development, baseada em validações através de experimentos e com a
lógica “build-measure-learn”, desenvolvemos uma metodologia batizada de Corpo-
rate-up. Nosso objetivo é tornar os “dinossauros” em organizações mais ágeis, promovendo
uma transformação estratégica que permita com que as corporações inovem de maneira
sistemática, consistente e em uma velocidade mais próxima a das startups. Dessa forma,
Corporate-ups são empresas estabelecidas que conseguem inovar ao mesmo tempo em
que executam seu “business as usual” com excelência, superando seus concorrentes na
busca por diferenciação.

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04
Nas próximas páginas, explicarei o que é a Corporate-up e como as empresas podem
utilizá-la para desenvolver seu processo de inovação. A metodologia busca responder as
seguintes perguntas:
Qual é a estratégia de inovação corporativa?
Como habilitar e engajar lideranças para potencializar a inovação?
Como medir sucesso do processo e da estratégia de inovação?
Como gerenciar o portfólio de projetos de inovação?
Quais ferramentas utilizar para desenvolver projetos de inovação?
Como criar um processo para transformar criatividade em novas soluções implemen-
tadas?
Como gerar engajamento dos colaboradores para descentralizar processo de inovação?
Como fomentar a cultura de inovação dentro da empresa?
Como interagir com startups para acelerar a inovação na empresa?
Como organizar os recursos financeiros e humanos da empresa para promover ino-
vação?

A Corporate-up foi organizada de forma que a organização primeiro entenda o ecos-


sistema de inovação no qual está inserida, o ecossistema corporativo de inovação que
existe dentro dela e, a partir desse mapeamento inicial, se construa a tese de inovação, se
identifique o portfólio de inovação, se estruture o pipeline de inovação e, por fim, se crie
a mensuração de inovação através de KPIs globais e de governança.

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4.1
Mapeamento do Ecossistema de Inovação
O primeiro passo para a empresa começar a inovar é olhar para fora e entender o contexto
em que está inserida. Uma análise do ambiente é suficiente para começar o desenho da
Corporate-up. Isso pode ser feito a partir de duas etapas:

A.
Atores do ecossistema de inovação

Mapear e interagir com fundos de investimento, aceleradoras, incubadoras, universi-


dades, parques tecnológicos, empresas de consultoria especializadas em inovação e outros
atores que estão inseridos no ecossistema de inovação é importante para levantar mais
informações sobre diferentes percepções quanto às tendências do mercado em que sua
empresa está inserida, ou até mesmo mercados que sua empresa tem alguma intenção de
começar a interagir.

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4.1

12
4.1
B.
Análise de tendências

Nessa segunda etapa deve se realizar uma análise de tendências globais e nacionais sobre
inovação no seu e em outros mercados nos quais sua empresa pretende atuar. Normalmente,
a utilização da PESTAL é suficiente para se construir essa visão. Ou seja, você deve analisar
tendências no contexto político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal. Assim,
terá maiores insumos para tomar decisões a respeito da sua estratégia de inovação.

Legal Político

Ambiental PESTAL Econômico

Tecnológico Social

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4.2
Mapeamento do Ecossistema Corporativo de Inovação

Além de olhar para fora, há aspectos internos a mapear para que os principais propulsores
e bloqueadores da inovação sejam compreendidos. Nessa etapa, diversas ferramentas
podem ser utilizadas para esse assessment, desde as mais simples até as mais complexas.
Abaixo seguem duas sugestões simples de aplicar:
Entrevistas com lideranças: simples e eficaz para se tirar conclusões sobre determi-
nadas áreas a partir da percepção de lideranças. O roteiro deve ser construído para capturar
informações sobre a preparação dos times para inovar: talentos, habilidades, princípios/
cultura, se a liderança influencia positivamente, quais recursos estão disponíveis e como
se dá a governança para a inovação;
Questionário com empresa: apesar de qualitativamente menos rico que entrevistas,
permite maior volume e diversidade de informação. Aspectos relacionados à visão individual
em relação à preparação da empresa para inovar devem ser avaliados, como competên-
cias existentes nos times, abertura para experimentar e tolerância ao erro, pontos fortes
e fracos da empresa, e as demais questões citadas acima (nas entrevistas).

Após esse assessment, é importante que se crie um comitê ou grupo de trabalho com
algumas lideranças incluindo funções que facilitem iniciativas para promover mudança
cultural, incluir aspectos de inovação em avaliações e treinamentos de pessoas, organizar
alocação de recursos e governança para agilizar tomada de decisão durante o processo
de inovação. Por meio desse grupo também serão criadas e implantadas iniciativas para
promover desenvolvimento de princípios e competências que habilitem as pessoas à
inovação.

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4.2

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4.3
Tese de Inovação

Em processos de inovação, seja qual for o veículo de inovação adotado, é difícil analisar e
priorizar dezenas ou centenas de ideias de projetos e conexões com startups. Isso demanda
tempo e exige direcionamento. Para tornar este processo mais rápido e alinhado é que se
aplica a tese de inovação.
Fundos de investimento para startups normalmente constroem uma tese de investi-
mento na qual delimitam os mercados, a maturidade dos negócios, os modelos de negócio
buscados, o tamanho do aporte, a configuração do time, tecnologia, entre outros pontos,
para focar a prospecção negócios. Ela é montada tomando como base as competências e
acesso a canais que os sócios e corpo executivo do fundo possuem, bem como tendências
e apostas em determinados mercados e tecnologias. Essa tese pode ser mais abrangente,
não limitando tanto o escopo de atuação do fundo, ou mais específica, restringindo a
atuação apenas em um mercado e/ou um tipo de tecnologia (ex.: SaaS B2B voltado ao
varejo).
A tese de inovação de uma corporação funciona de forma muito semelhante e
sem dúvidas deve ser explicitada para a empresa inteira ou, no mínimo, para quem está
trabalhando mais diretamente com inovação. É esta tese que permite às corporações
alinhar a inovação à estratégia geral da empresa, pois a falta desse norte pode deixar o
processo de inovação solto e sem um direcionamento específico.
Quais problemas a inexistência da tese de inovação pode gerar?
Desconexão do processo de inovação com a estratégia organizacional;
Demora para decidir o go/no-go de determinadas iniciativas, pois todas acabam tendo
que passar por algum comitê de inovação para avaliar;
Avaliação subjetiva das iniciativas, por ausência de critérios claros.

Resumindo: gera desalinhamento estratégico, lentidão e subjetividade no processo


decisório. Torna-se difícil uma corporação manter o foco se está sendo puxada para todos os
lados. Além disso, ações randômicas de inovação normalmente não trazem bons retornos.
Argumentos mais do que suficientes para se construir uma tese de inovação antes investir
tempo e recursos em projetos, não é mesmo?

16
4.3
Como montar uma tese de inovação para sua empresa?
Antes de adotar um método específico, é altamente recomendável que as lideranças
da corporação explicitem a sua própria visão sobre para onde o mundo e seu mercado de
atuação estão indo, e como a empresa usará a inovação para responder a essas mudanças.
Parte desse trabalho já terá sido feito no mapeamento dos ecossistemas externo e interno
da sua empresa. Com isso em mente, há 3 passos fundamentais para a criação da tese de
inovação:

1. Análise do Portfólio: entender como estamos posicionados atualmente apoia o


processo de criação do posicionamento futuro. A análise dos produtos e serviços atuais
é importante para se traçar um objetivo em termos de portfólio de inovação, ou seja,
qual percentual de recursos será investido em inovação incremental, em inovação adja-
cente e inovação transformacional? Quais produtos serão desativados? Quais produtos
estão dentro do seu core business e em quais se deve investir para continuar compe-
titivo no futuro?

2. Análise do ambiente: com o entendimento da situação do portfólio, o próximo passo


é realizar uma análise externa com metodologias tradicionais tais como a PESTAL,
avaliando tendências políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais.
Além disso, é preciso entender as principais tendências emergentes nos mercados nos
quais sua empresa atua ou pretende atuar, bem como quais startups estão surgindo
nesses segmentos.

3. Construção da tese de inovação: finalmente, você estará preparado para construir


a primeira versão de sua tese de inovação, uma hipótese a ser validada, melhorada e
pivotada ao longo do tempo. Ou seja, o que se desenha em relação à tese deve ser
frequentemente revisado por causa das mudanças no mercado e dos aprendizados e
amadurecimento que a corporação vai tendo ao longo da sua trajetória de inovação.

17
4.3
De forma mais simples, deve se tornar possível responder a essas perguntas:
Como será o mundo daqui a 5-10 anos? E quais startups e empresas se darão bem
nesse mundo?
Em quais mercados a empresa quer estar daqui 5-10 anos?
Em quais ideias a corporação se sente mais apta a investir?
Em quais ideias a corporação não quer investir?
Qual será o percentual de recursos investidos no balanceamento do portfólio?

Por fim, vale ressaltar que trabalhar com essas metodologias e construir uma tese de
inovação não quer dizer que ideias “off-script” não podem ser aceitas. O ponto é fazer
isso de forma consciente, sabendo que é uma aposta fora do foco, uma exceção que deve
ser bem gerenciada.

18
4.4
Portfólio de Inovação

No século passado, Baghai, Coley e White, buscando trazer a importância de organizações


serem ambidestras, articularam pela primeira vez o que chamaram de Modelo dos Três Hori-
zontes, posteriormente adotado e amplamente aplicado pela consultoria McKinsey como
metodologia de inovação corporativa. A partir desse modelo, seria possível descrever os tipos
de inovação e elencar prioridades de investimento. O modelo é ilustrado na figura abaixo:

Horizon 3:
Create genuinely
new business
Horizon 2:
Value Nurture emerging
business
Horizon 1:
Maitain & defend
core business

Time
Fonte: https://www.executestrategy.net/blog/mckinseys-three-horizons-of-growth/

O horizonte 1 representa os produtos e serviços dentro do Core Business atual. Aqui o


foco é em aumentar a eficiência e/ou maximizar valor, pois é horizonte de menor risco e
que contempla os negócios que em geral servem como principal fonte de recursos finan-
ceiros para investimentos em soluções mais arrojadas.
O horizonte 2 inclui oportunidades emergentes e que possivelmente só gerarão lucro
no futuro. Normalmente há mais incertezas e maiores riscos em relação ao horizonte 1,
além de exigir maior investimento.
No horizonte 3 estão long-shots, projetos de alto risco e com retorno mais demorado
de realizar, tais como projetos de pesquisa e participações minoritárias em novos negócios
altamente inovadores.

19
4.4
O tempo no eixo x não indica quando a empresa deve dar atenção a cada horizonte,
pois os três devem ser conduzidos simultaneamente. O tempo sugere o ciclo pelo qual
as oportunidades se movem ao longo do tempo de um horizonte para o outro. O eixo y
representa o crescimento em termos de valor que as empresas alcançariam caso inves-
tissem nos três horizontes simultaneamente. Cada horizonte necessita objetivos, mindset,
gestão, metodologias e ferramentas diferentes.
Há alguns anos, organizações definiram o horizonte 1 como inovações que poderiam
ser geradas entre 3 e 12 meses; o horizonte 2 entre 24 e 36 meses; e o horizonte 3 de 36
a 72 meses. No passado isso até podia fazer sentido. A metodologia continua sendo válida
no século XXI, contudo uma pequena (mas importante) adaptação deve ser feita tendo
em vista a velocidade com que o contexto muda e inovações emergem de lugares antes
inesperados.
Atualmente, o maior acesso ao conhecimento e a democratização dos meios de
produção tornaram menos difícil para pessoas e organizações com recursos escassos
inovarem. Hoje as oportunidades do horizonte 3 podem florescer de forma tão ágil como
as do horizonte 1. O tempo dos ciclos de inovação, portanto, perde a relevância dada a
velocidade que quaisquer tipos de inovação podem emergir.
Propusemos, então, um modelo similar ao dos Três Horizontes, mas que ignora a variável
“tempo”, dando mais importância ao percentual de recursos investidos em cada tipo de
inovação, bem como os seus diferentes objetivos, metodologias, veículos e ferramentas.
O Portfólio de Inovação deve fazer parte da estratégia de inovação de qualquer organi-
zação que queira inovar tão rápido quanto as startups:
novo

TRANSFORMACIONAL
%
adjacente
Mercados

ADJACENTE

%
existente

CORE
%

existente incremental novo

Modelos de negócio

20
4.4
A figura anterior representa o funcionamento de um portfólio de inovação. Inspirado nos
Três Horizontes, ele deve ser construído investindo-se simultaneamente nos três tipos de
inovação. A inovação incremental é composta por soluções para mercados existentes utili-
zando ativos que a empresa já possui, ou seja, é mais voltada ao core business e, portanto, de
menor risco. A inovação adjacente, podendo ser novas soluções em mercado já dominados
pela organização, ou soluções que a organização já possui adaptadas para mercados em
que a empresa ainda não tem participação. Por fim, a inovação transformacional é aquela
de maior risco, já que a organização deve desenvolver novos produtos para mercados em
que ainda não atua.
Dado o grau de risco e a necessidade de os produtos vaca leiteiras (aqueles relacio-
nados ao core business) gerarem os recursos financeiros necessários para se investir em
projetos de maior risco, as organizações devem alocar diferentes percentuais de recurso
para cada tipo de inovação. Por exemplo, investir 75% em inovações incrementais, 10%
em adjacentes e 5% em transformacionais poderia ser uma estratégia menos arrojada, já
que foca grande parte dos seus recursos em terrenos conhecidos.
Cada mercado e cada estratégia organizacional vai direcionar o percentual de recursos
que deve ser investido em cada tipo de inovação. Em mercados de margens mais altas,
possivelmente há maior disponibilidade de recursos para investir, o que permite arriscar
mais com maior de investimento em inovação transformacional. Da mesma forma, orga-
nizações que estão olhando para mercados ainda carentes de tecnologia em que existe
alto potencial de disrupção, talvez um foco maior em inovações adjacentes e/ou transfor-
macionais seja mais interessante.
Lembrando sempre que, mesmo nas inovações transformacionais em que o risco é
maior, é possível reduzir parte desse risco a partir de determinados veículos de inovação.
Por exemplo, se utilizando da velocidade das startups para inovar no “terceiro horizonte”,
seria possível investir em veículos de inovação como M&A, aceleração corporativa, incu-
bação, entre outras formas de relacionamento com startups no intuito de tornar a inovação
mais ágil, menos custosa e menos arriscada.

21
4.5
Pipeline de inovação

Você já deve ter visto, ouvido ou presenciado empresas que, na ansiedade de inovar e
aumentar sua competitividade no mercado o mais rápido possível, começara, a promover
séries de workshops, imersões e hackatons para transformar o mindset dos seus colabora-
dores em um verdadeiro oceano de ideias criativas; e depois comunicaram a estes colabo-
radores que sempre que houver novas ideias, os executivos da empresa as analisarão e, se
fizerem sentido, alocarão budget e equipe para os projetos irem adiante.

Será que isso dá certo?

Pode ser que, em algumas empresas, este processo tenha resultado em inovação. Mas
para tanto, certamente houve um nível de serendipidade contextual que dificilmente acon-
tece com frequência. Talvez o colaborador líder da iniciativa fosse um empreendedor, talvez
a equipe tenha apresentado as competências necessárias, talvez as lideranças tenham
acertado o projeto a ir adiante, talvez o orçamento disponível para o projeto foi na medida
exata, talvez, talvez, talvez… E contar com tantos “talvezes” repetidamente talvez não seja
a melhor abordagem, certo?
Essa abordagem pode dar certo pontualmente, mas tende a fracassar no longo prazo.
A inovação dentro de empresas deve ser sistemática e perpetuar-se, porque já se sabe
que o produto inovador que gera margens extraordinárias hoje já estará obsoleto logo ali
na frente.
Se não há um processo claro de geração de ideias, sua conversão em soluções e difusão
destas soluções, as oportunidades geradas a partir de quaisquer veículos de inovação prova-
velmente não passarão de ideias. Isso pode causar um enorme problema cultural, já que
os colaboradores engajados em participar do processo de inovação corporativa se tornam
céticos e descrentes com a dificuldade de que ideias se transformem em soluções reais.
Aqui na Semente cansamos de ouvir executivos e lideranças de empresas reclamarem
sobre a ineficácia dos programas de empreendedorismo e hackatons que são feitos dentro
das empresas. Serão os veículos o problema, ou será a falta de um processo estruturado e
alinhado à tese de inovação para dar vazão às ideias?

22
4.5
No intuito de resolver esse problema, se desenvolve o pipeline de inovação. Este é
o processo a ser percorrido pelas ideias geradas, permitindo a gestão mais eficiente dos
riscos e redução das incertezas inerentes à inovação por meio de validações com base em
experimentos. A configuração do pipeline pode variar de acordo com o veículo adotado
(programas de intraempreendedorismo, inovação aberta, aceleração de startups, etc.),
mas a importância de sua construção permanece intacta.

Processo geral de inovação:

Geração
de Conversão Difusão
ideias

Seleção de ideias Disseminação na organização


e no mercado

Desenvolvimento da ideia

O que é Pipeline de Inovação?

É um processo pelo qual projetos de inovação percorrem desde sua concepção até a
escala. Ele é dividido em estágios, cada qual com suas atividades específicas e marcos de
passagem a serem alcançados para reduzir a incerteza, com o que a equipe responsável
pela iniciativa (ou o comitê de inovação) passa a ter condições (a.k.a. dados) para tomar a
decisão de avançar, pivotar ou cancelar o projeto.

23
4.5
Por que dividir em estágios?

Os estágios definem os gatilhos para o avanço dos projetos de inovação com base em
dados (no lugar de opiniões). Por isso, contemplam marcos a serem alcançados, indicadores
objetivos, uma série de atividades a serem executadas, estimativa de tempo para a conclusão,
orçamento limitado para execução, dedicação da equipe e entregas daquele estágio.

Por que limitar o orçamento por estágio?

Contraintuitivamente, vários casos nos mostram que tanto startups quanto empresas
estabelecidas com um orçamento muito grande para inovação, ou seja, desproporcional
às suas competências já instaladas, acabam prejudicando seu processo de inovação.
Em primeiro lugar, atividades que demandam maior cognição e criatividade, tal como
identificar problemas e desenhar soluções por meio de produtos mínimos viáveis, são
melhor desempenhadas em contextos de escassez. Em segundo lugar, orçamentos maiores
em fases iniciais incitam equipes a pular etapas de validação, desenvolvendo soluções em
versões completas de produtos, de forma mais demorada e cara, no lugar de experimentos
menos onerosos, mais rápidos e normalmente tão eficientes quanto as primeiras em termos
de aprendizados e diminuição de incertezas.
Finalmente, um orçamento desproporcionalmente grande incentiva as lideranças que
o aprovam a pressionar a equipe executora por resultados, o que gera alguns problemas.
Um deles é que a maior parte do orçamento provavelmente foi gasta em aprendizados
onerosos no começo do processo e no exato momento onde os aprendizados estão conso-
lidados, não há muito recurso para prosseguir e não há como aprovar mais recursos sem
“resultados”. Entre aspas mesmo, pois o entendimento do que são resultados no processo
de inovação também é um problema, já que as métricas e formas de avaliar avanço são
distintas do modus operandi usual de uma organização consolidada. E é claro, lideranças
pressionando uma equipe com recursos vai alterar o foco de “aprender com experimentos
próximos do público final” para “fazer um ppt para convencer/agradar a liderança”.

24
4.5
O orçamento gradual visa mitigar estes problemas, levando a equipe a trabalhar com a
lógica de investimento de risco, ou seja, à medida em que o projeto reduz incertezas rea-
lizando validações, os riscos de fracasso são mitigados e se torna mais coerente aumentar
o investimento para os próximos ciclo de validações.

Por que limitar o tempo dos estágios em ciclos?

A resposta para essa pergunta é mais fácil do que a anterior. Simplesmente, se o tempo
não for limitado, a equipe poderá pivotar o projeto inúmeras vezes sabendo que não
conseguirá atingir o marco do estágio, o que resultará em gastos excessivos e desperdício
de recursos. Além disso, a inexistência de prazos tende a gerar procrastinação (ainda mais
se o orçamento for grande demais). Limitando-se o tempo em ciclos para cada estágio,
algo necessariamente deverá ser apresentado ao comitê de inovação, o qual poderá decidir
se concederá mais tempo para maiores validações ou qual será o destino do projeto.

Por que aumentar a dedicação do time gradualmente?

A lógica é parecida com a do orçamento gradual. Colocar muitas pessoas no time


com dedicação exclusiva no início de um projeto de inovação, quando ainda alto grau de
incerteza, é apostar bastante dinheiro no risco. É claro que as empresas podem sempre
arbitrar o risco que querem assumir, mas nossa recomendação é sempre assumir apenas o
risco necessário até o próximo estágio do pipeline de inovação. Por exemplo, no primeiro
estágio, quando ainda não há produto definido, as validações são muito mais baseadas em
entrevistas e pesquisas e não há necessidade de desenvolvedores ou designers full-time.
Ou seja, dependendo da empresa e do projeto, se pode alocar mais equipe e maior dedi-
cação conforme as atividades de cada estágio o demande. A dedicação da equipe também
pode ser definida com base no ciclo de tempo do estágio - colocar equipe maior e reduzir
o tempo do estágio, ou vice-versa.
Na página seguinte está ilustrado um exemplo de pipeline que implementamos nos
processos de consultoria, antes das necessárias customizações e adaptações de estágios,
marcos, atividades e outros aspectos, a depender da tese de inovação, dos veículos de
inovação adotadas ou ainda de aspectos da cultura organizacional que devem ser respeitados:

25
4.5

Além da estruturação do pipeline de inovação, é necessário formalizar as equipes que


desenvolverão os projetos ao longo do processo. A sua empresa deve promover treina-
mentos sobre lean startup, métodos ágeis, customer development e outras metodologias
que trabalhem com validações e aprendizagem ao redor de experimentação para que as
iniciativas percorram com efetividade os estágios desde a identificação de um problema
real até a escala do produto.

26
4.6
Mensuração da inovação

A inexistência de indicadores bem construídos prejudica a implantação efetiva da estratégia


organizacional, pois é difícil sequer estabelecer onde estamos e se conseguimos alcançar
aquilo ao que nos propusemos. Quando falamos em inovação, isso não é diferente.
Normalmente, indicadores pelos quais pessoas ou equipes são responsáveis guiam e
estimulam seu foco e suas ações. Portanto, criar indicadores de inovação de maneira pouco
estruturada pode gerar mais problemas do que soluções.
Por exemplo, focar no número de ideias geradas no pipeline incentiva a equipe responsável
a rodar uma série de eventos, hackatons, programas de intraempreendedorismo e outras
ações para gerar ideias. Muitas ideias geradas significa que a empresa está no caminho de
se tornar mais inovadora? A resposta é: não necessariamente!

“Não confunda ação com progresso. Um cavalo de balanço se move


constantemente, mas não faz progresso algum”
- Alfred A. Montapert

Esse indicador mostra que os colaboradores


estão abertos a contribuir para o processo de
inovação, porém não quer dizer que as ideias
geradas estão dando algum tipo de resultado
ou sequer sendo implementadas, afinal a parte
mais fácil do processo de inovação é dar ideias.
Neste exemplo, um indicador complementar
que poderia melhorar essa situação seria
número de ideias implementadas, uma
vez que você poderia cruzar esses indicadores
para ter uma análise sobre o percentual de ideias
geradas que são de fato implementadas. A situação melhorou, mas você ainda não sabe
se isso de fato gerou o resultado desejado, ou se essa informação é relevante para o
contexto atual da sua empresa.

27
4.6
Outro caso é medir a quantidade de produtos lançados. Se sua empresa está lançando
muitos produtos sistematicamente, é indicativo de que está inovando, mas talvez não esteja
gerando o impacto desejado porque os produtos são de baixa qualidade. Você deve concordar
que é melhor ter um novo produto excelente do que quinze novos produtos medíocres. Esse
indicador, apesar de ilustrar a efetividade do processo de inovação por estar criando novos
produtos, não garante o aumento significativo da receita, ou do market share.
Sendo assim, é importante diferenciarmos os tipos de indicadores e seus respectivos
propósitos. Primeiramente, podemos separá-los entre métricas de atividade e métricas
de impacto. As nomenclaturas variam, então você já pode ter lido ou ouvido falar em lead
measures e lagged measures, ou input metrics e output metrics. De qualquer forma, o
conceito permanece o mesmo, ou seja, indicadores para mensurar atividades que levariam
a determinado resultado (mas não o garantem), e indicadores que mensuram o impacto
direto no resultado.
Aqui não buscamos criticar métricas de atividade, ou exaltar métricas de impacto. Ambas
devem coexistir de forma balanceada, já que cada uma tem um fim. Traçando um paralelo
com um pipeline de vendas, são medidos, por exemplo, a quantidade de ligações realiza-
das pelo vendedor e os novos clientes fechados, já que, enquanto o segundo mostra o
resultado final, o primeiro gera um indicativo de correlação causal com as vendas, ou seja,
se as vendas estão baixas é necessário recorrer ao indicador de ligações para verificar se
essa é a potencial causa do problema. Em um pipeline de inovação também vale a mesma
regra, ou seja, maior “número de produtos no pipeline” aumenta as chances de se ter
“aumento de receita vindo de novos produtos nos últimos 3 anos”.
Além disso, muitas vezes não queremos apenas medir o quanto o processo de inovação
está gerando resultado, mas o quanto a empresa está sendo inovadora em termos de gestão,
cultural organizacional, marketing, ou até mesmo quanto os novos produtos frutos da inovação
estão de fato alinhados com a estratégia. Muitas questões podem ser medidas nesse sentido
para estimular a descentralização da inovação e sua sustentação no longo prazo.

28
4.6
Além da diferenciação entre métricas de atividade e de impacto, nós categorizamos
os indicadores em KPIs Globais e KPIs de Governança. O primeiro conjunto de métricas
mensuram quão bem os investimentos em inovação estão contribuindo para a saúde ou
objetivos da empresa, e o segundo conjunto de métricas mensura a efetividade do pipe-
line de inovação. O quadro abaixo ilustra as diferenças:

Métrica de atividade Métrica de impacto

Número de ideias criadas Número de hipóteses validadas

Número de ideias selecionadas Custo por aprendizado

Número de hipóteses identificadas


Velocidade de aprendizado
para serem testadas
KPIs Decisões feitas (pivot, persevere,
Número de experimentos feitos
de Governança retest)

Número de produtos no pipeline LTV

Número de produtos por estágio


% de produtos em PSF
do pipeline

Número de produtos por tipo de


Aumento do market share
inovação

Redução do custo a partir da


Número de parcerias com startups
inovação
KPIs % de produtos alinhado com tese Aumento da receita a partir de
Globais de inovação novos produtos nos últimos 3 anos

Número de colaboradores NPS de clientes com novos


treinados produtos

29
4.6
Normalmente, os KPIs Globais são utilizados em apresentações da equipe de inovação
para as lideranças da empresa a fim de que tenham ciência sobre seus impactos na estratégia
organizacional, enquanto os de Governança são apresentados às lideranças responsáveis
pelo processo de inovação para que tenham informações importantes para a gestão, já
que o que não é medido não pode ser gerenciado.
Por fim, ressalto que a propensão de muitos é criar dezenas de métricas para medir
absolutamente tudo que diz respeito à inovação. A consequência é quase sempre a mesma:
a empresa perde de vista as métricas de fato relevantes no meio daquelas que não geram
absolutamente nenhum insight. A recomendação é começar medindo apenas o funda-
mental, inserindo novas métricas à medida em que se sente falta de informações impor-
tantes para tomar decisões.

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Metodologia Corporate-up

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