ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA ENDESA E

DA IBERDROLA DESDE O INÍCIO DOS ANOS

2000 ATÉ À ATUALIDADE E PERSPETIVAS
FUTURAS

DOCENTE
PROFESSORA MARIA ISABEL REBELO TEIXEIRA SOARES

DISCENTES
ANA CATARINA FERREIRA MOTA – 201307739
ANA ISABEL PIRES MUAS – 201106467
CRISTIANA LOPES RIBEIRO –201202835
INÊS DANIELA GUIMARÃES GOMES – 201107962 I
FICHA TÉCNICA

DESIGNAÇÃO
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA ENDESA E DA IBERDROLA DESDE O INÍCIO DOS ANOS 2000 ATÉ À ATUALIDADE E
PERSPETIVAS FUTURAS

DATA DE ENTREGA
27 DE MAIO DE 2018

AUTORES
ANA CATARINA FERREIRA MOTA
ANA ISABEL PIRES MUAS
CRISTIANA LOPES RIBEIRO
INÊS DANIELA GUIMARÃES GOMES

INSTITUIÇÃO DE ENSINO
FACULDADE DE ECONOMIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO

CURSO
MESTRADO EM ECONOMIA E GESTÃO DO AMBIENTE

UNIDADE CURRICULAR
MERCADOS DE ENERGIA

ORIENTAÇÃO E COORDENAÇÃO
MARIA ISABEL REBELO TEIXEIRA SOARES

II
RESUMO

O setor da energia atravessa um período de mudanças estruturais que apontam

para uma visão de futuro bastante diferente do cenário atual, quer para os operadores e
agentes do setor quer para os consumidores.

A definição de uma estratégia empresarial que acompanhe as tendências do

mercado e que antecipe novas, assim como o estabelecimento de metas e objetivos a longo
prazo é crucial para o sucesso de uma empresa. Posto isto, foi realizada uma análise da
evolução estratégica de duas empresas do setor elétrico - Endesa e Iberdrola e também
uma análise de como tais ações foram recebidas pelo mercado.

Tendo em conta a evolução da estratégia empresarial pode concluir-se que ambas

as empresas têm acompanhado as tendências do mercado, no entanto a Iberdola tem a sua
estratégia delineada há mais tempo, com uma forte aposta nas fontes de energia
renováveis e na digitalização do setor, para além de ser mais transparente e de
disponibilizar os seus próprios Outlooks.

Quanto a perspetivas futuras e como um setor estratégico para a economia, este

tem que acompanhar o desenvolvimento e difusão de inovações tecnológicas. A previsão
é que continuem a aparecer novas tendências disruptivas que desafiarão o setor
(proliferação de novas fontes de energia e o aumento do número de carros elétricos em
circulação).

PALAVRAS-CHAVE: Endesa, Iberdrola, Setor elétrico, Análise Estratégica,

Digitalização, Fontes de energia renováveis

III
ÍNDICE

RESUMO.................................................................................................................................... III
PALAVRAS-CHAVE ............................................................................................................... III
ÍNDICE ...................................................................................................................................... IV
Índice de Figuras .................................................................................................................. IV
Índice de Tabelas .................................................................................................................. IV
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
2. DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS .............................................................................................. 2
2.1. ENDESA ..................................................................................................................... 2
2.2. IBERDROLA ................................................................................................................ 4
3. ESTRATÉGIAS DA ENDESA E DA IBERDROLA ..................................................................... 8
3.1. Endesa ....................................................................................................................... 8
3.2. IBERDROLA .............................................................................................................. 10
4. DESEMPENHO BOLSISTA DAS EMPRESAS ........................................................................ 15
4.1. IBERDROLA .............................................................................................................. 15
4.2. ENDESA ................................................................................................................... 16
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 18
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 20

Índice de Figuras

Figura 1 - Compromissos sustentáveis da Endesa......................................................................... 9

Figura 2 - Poupança advinda da utilização de produtos verdes................................................... 12
Figura 3 - Compromissos e objetivos da atual estratégia da Iberdrola........................................ 13
Figura 4 - Iniciativas da digitalização do setor elétrico............................................................... 14

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Performance bolsista Iberdrola 2013-2017 (Iberdrola, 2015) .................................... 15

Tabela 2 - Performance bolsista Endesa (Endesa, 2018b; Reuters, 2018) .................................. 16

IV
 1. INTRODUÇÃO

Analisar a estratégia empresarial de empresas do setor elétrico é de extrema importância,

uma vez que a sociedade está cada vez mais dependente da eletricidade no seu quotidiano, nas
atividades relacionadas com o transporte, comunicação e transações financeiras. Alguns estudos
referem que o planeamento estratégico é o processo que determina as metas e objetivos a longo
prazo (Merrill and F. C. Schweppe, 1984).

Enquanto setor estratégico para a economia e para o desenvolvimento, a energia é alvo

de políticas nacionais e de políticas da União Europeia. A estratégia das empresas tem de ser
delineada tendo em conta estas políticas e tem de se mostrar adequada face à evolução do contexto
empresarial.

Atualmente, o setor elétrico está sobre uma intensa transformação, o que obriga a rede
elétrica tradicional do século XX a evoluir para a rede elétrica do futuro.

O crescimento das renováveis, a preocupação com as emissões de carbono para cumprir

as metas do Acordo de Paris, a microgeração e a digitalização da economia são já realidades, mas
o mercado energético está em contínua transição e novas tendências disruptivas irão surgir no
setor, como por exemplo, na proliferação de novas fontes de energia e na mobilidade com o
aumento de carros elétricos.

Face a estas novas tendências de mercado, estas empresas têm de adaptar a sua estratégia
empresarial e encontrar soluções para enfrentar os desafios impostos por uma sociedade em
transformação exponencial. O desenvolvimento e difusão de inovações tecnológicas será um
elemento essencial nesta dinâmica. Posto isto, houve um grande investimento por parte destas
empresas em investigação e desenvolvimento relacionado com planeamento do sistema
energético, mudanças operacionais e investimentos em redes inteligentes que assegurem a
manutenção da sua resiliência, confiabilidade e acessibilidade económica, paralelamente com a
transição para um sistema energético com baixas emissões de carbono
(Feldpausch-Parker et al., 2018).

Este trabalho foi realizado no âmbito da unidade curricular de Mercados de Energia e tem
como objetivo analisar a estratégia empresarial da Endesa e da Iberdrola. Para tal, é apresentada
uma evolução das últimas décadas.

1
 2. DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS

2.1. ENDESA

A Endesa é uma multinacional do setor energético, que possui como principais áreas de
negócio a geração, distribuição e comercialização de energia elétrica e comercialização de gás
natural (Endesa, 2018a).

Até ao ano de 1945 era o Instituto Nacional da Indústria (INI) que atuava no setor elétrico,
por necessidade de fornecimento ou de forma imperativa de integração vertical. A Endesa surgiu,
então, em 1944 como resposta do Estado à industrialização de Espanha, com a missão de
concretizar o "Plano Nacional de Eletrificação" preparado pela CORFU (Brenes et al., 2000).

Com os anos 70, veio a grande industrialização de Espanha e, consequentemente, no ano

de 1972 a Endesa intensificou o processo de crescimento mediante a construção de duas centrais
térmicas de carvão, em Andorra (Teruel) e n’As Pontes (Corunha) (Marín, 2001).

Nos anos 80, a Endesa converteu-se na primeira produtora de energia elétrica, de onde
nasceu o grupo Endesa. Este foi criado em 1983, através da aquisição por parte da empresa
principal da maior parte do capital da Empresa Nacional Hidroelétrica de Ribagorzana (Enher),
Gás e Eletricidade (Gesa), União Elétrica das Canárias (Unelco), Empresa Nacional Elétrica de
Córdoba (Enelco) e da Empresa Carbonífera do Sul (Encasur) (Marín, 2001).

Em 1988, após a primeira privatização, o grupo adquiriu a empresa Electra del Viesgo,
bem como 40 % das Forças Elétricas da Catalunha (Fecsa), 33 % da Sevillana de Eletricidade e
24 % da empresa Saltos de Nansa. Posteriormente, adquiriu a Carboex, a Hidroelétrica da
Catalunha e, no final de 1996, aumentou para 75 % a sua participação nas empresas Fecsa e
Sevillana (Marín, 2001).

Iniciada a década de 2000, a Endesa iniciou a sua internacionalização, colocando o seu

foco na América Latina. Da mesma forma, iniciou-se a diversificação da empresa com a entrada
da mesma em diferentes setores, como por exemplo, as telecomunicações.

Em 2009, a Endesa foi comprada pelo grupo italiano Enel, sendo que a estratégia desta
passou a centrar-se na consolidação do mercado ibérico e numa procura eficiente de respostas
para as problemáticas do século XXI, ou seja, como gerar maior quantidade de energia sem
provocar agressões no meio ambiente e manter-se líder numa altura em que sociedades e
equipamentos energeticamente mais eficientes implicam a queda do consumo de eletricidade.

2
 Atualmente, a Endesa é uma entidade completa do ciclo energético: desde a produção de
eletricidade e sua distribuição, até à pesquisa e oferta tecnológica de serviços (Marín, 2001). As
centrais elétricas pertencentes a este grupo são diversificadas: hidrelétricas, eólicas, geotérmicas,
solares, termelétricas, nucleares e outras fontes. Quase metade da energia gerada pela Enel é
produzida sem emissão de dióxido de carbono, fazendo do Grupo um dos líderes na produção de
energia limpa (Enel, 2018).

2.1.1. A ENDESA EM PORTUGAL

Apesar de a Endesa possuir uma história com 74 anos de existência, só se encontra

presente no mercado português há, aproximadamente, 25 anos, e deu-se com a entrada na Central
Hidroelétrica do Pego (Abrantes). A presença desta no mercado luso visa a produção de
eletricidade e comercialização de eletricidade e gás natural no mercado liberalizado
(Endesa, 2016a).

Enquanto produtora em Portugal, a Endesa participa em duas centrais de carvão e Gás

(Tejo e Elecgas), que lhe proporcionaram em 2016 uma quota de mercado de 9,7 % no total do
sistema, produzindo um total de 2 158 gigawatts/hora (GWh). Como comercializadora no
mercado livre português, a Endesa tem vindo a ganhar terreno com 10,6 terawatts/hora (TWh) de
energia fornecida (eletricidade + gás), com uma quota de mercado de 17 %. A empresa destaca-
se por ser a segunda operadora no mercado da eletricidade em Portugal (Endesa, 2016a).

2.1.2. MISSÃO, VISÃO E VALORES

MISSÃO

A missão da Endesa passa por maximizar o valor dos investimentos dos seus acionistas,
colmatar as necessidades de mercado e exceder as expectativas dos seus clientes e ainda contribuir
para o desenvolvimento dos seus funcionários (Endesa, 2009).

VISÃO

A Endesa afirma-se como uma operadora do setor da energia e provedora de serviços

associados, focada em eletricidade. Trata-se de uma empresa multinacional responsável, eficiente
e competitiva, comprometida com a segurança, a saúde e o meio ambiente, encontrando-se pronta
para competir em nível global (Endesa, 2009).

3
 VALORES

Os valores seguidos pela empresa têm por base a identidade da mesma, e são os
enumerados de seguida (Endesa, 2009):

1. Pessoas; 6. Inovação;
2. Saúde e segurança; 7. Focado em resultados;
3. Trabalho em equipa; 8. Comunidade e meio
4. Conduta ética; ambiente.
5. Foco no cliente;
Estando a empresa ciente da atualidade que vigora na indústria da eletricidade, bem como
as mudanças que têm sido vivenciadas, esta tem apostado numa nova era de energia, sendo esta
mais aberta, participativa e digital. Trata-se de uma aposta estratégica que pode ser resumida no
conceito de Open Power. Este trata-se de uma plataforma de crescimento, sendo uma combinação
da força da organização com as oportunidades de um mundo aberto e conectado e, desta forma,
constitui a missão, visão e valores da Endesa (Endesa, 2016b).

Graças ao conceito de Open Power há uma nova redefinição dos conceitos missão, visão
e valores. Estes passam, então, a ser:

Missão: fazer com que a energia alcance mais pessoas, que a energia seja obtida através
de novas tecnologias, testar a gestão de novas formas de energia para os consumidores e procurar
novos associados.

Visão: utilização do conceito para enfrentar os maiores desafios mundiais atuais.

Valores: Responsabilidade, Inovação, Confiança e Proatividade (Endesa, 2016b).

2.2. IBERDROLA

A Iberdrola é uma empresa espanhola que atua na distribuição de gás natural e na

geração e distribuição de energia elétrica.

A 19 de julho de 1901 foi fundada a Hidroelétrica Ibérica, com o fim de atender à procura
de eletricidade das principais regiões espanholas. A primeira região na qual esta atuou foi no
mercado basco, sendo os Saltos de Quintana Martín Galíndez (sobre o rio Ebro) o primeiro
aproveitamento que entrou ao serviço desta empresa. Três anos passados, esta começou a fornecer
energia elétrica a Bilbao (Marín, 2001).

4
 Após o comissionamento dos três primeiros aproveitamentos nos rios Ebro e Leizarán, a
Hidroelétrica Ibérica dirigiu a sua atividade para o aproveitamento do sistema de Cinca-Ara, no
qual a central de Lafortunda tinha sido a primeira a entrar em funcionamento, em janeiro de 1923
(Marín, 2001).

A 13 de maio de 1907 surgiu a Hidroelétrica Espanhola, que é também um dos pilares da

atual companhia, cujo objetivo inicial era abastecer os mercados de Madrid e Valência,
aproveitando concessões do rio Tejo, Júcar e Mijares (cedidos pela Hidroelétrica Ibérica). A 13
de julho de 1918 foi fundada a empresa “Saltos del Duero”, pioneira no desenvolvimento de
projetos de I+D (Investigação e Desenvolvimento). O objetivo principal desta companhia seria o
aproveitamento integral do Rio Douro e dos seus principais afluentes (Esma e Tormes). Onze
anos mais tarde, em 1935, é inaugurado o Salto de Ricobayo, que se tratou do primeiro grande
investimento hidroelétrico espanhol, sobre o rio Esla. Este forneceu energia ao mercado de
Bilbao, tendo como cliente a Hidroelétrica Ibérica (Iberdrola, 2018a; Marín, 2001).

Até ao despoletar da Guerra Civil (1936-1939) as três companhias previamente referidas

continuaram a apostar na construção de novos aproveitamentos hidroelétricos. Contudo, a Guerra
reduziu drasticamente o desenvolvimento hidroelétrico, destruiu instalações e dificultou a
manutenção dos poucos equipamentos que restaram (Iberdrola, 2018a). Irrompe, então, a
Segunda Guerra Mundial (1939 – 1945), o que faz com que os anos 40 não sejam isentos de
dificuldades, não apenas devido a esta, mas também devido ao isolamento internacional de
Espanha, que se repercutiu em diversos problemas para adquirir tecnologias e materiais
(Iberdrola, 2018a; Marín, 2001).

Apesar das dificuldades supramencionadas, no dia 30 de setembro de 1944 fundiram-se

as empresas Hidroelétrica Ibérica e Saltos del Duero, dando lugar à empresa Iberduero. No
mesmo ano é também criada a Unesa – Associação Espanhola da Indústria Elétrica, com a
finalidade de coordenar a produção e o transporte de energia elétrica no mercado espanhol
(Iberdrola, 2018a; Marín, 2001).

Nos anos 50 e 60 houve por parte das empresas elétricas um esforço grandioso para
aproveitar ao máximo o potencial hidroelétrico dos rios espanhóis e, neste caso, a Hidroelétrica
Espanhola e a Iberduero desempenharam um papel fundamental. No ano de 1965, a Iberduero
adquiriu a empresa Saltos del Sil (fundada em 1945) para o aproveitamento do rio com o mesmo
nome (Iberdrola, 2018a; Marín, 2001).

A década de 60 representou um salto para as empresas que, posteriormente, viriam a

formar parte do Grupo Iberdrola devido ao desenvolvimento da energia nuclear em Espanha
(Iberdrola, 2018a). Por sua vez, a década de 70 fica marcada pela procura de novas fontes de
energia. Em 1971 entrou em funcionamento a central nuclear de Santa Maria de Garoña (Burgos),

5
da qual a Iberduero possuía 50 %. Com a crise petrolífera de 1973, o setor elétrico tornou-se um
fator chave para a recuperação, uma vez que obrigou as empresas elétricas espanholas a construir
novas centrais de carvão e nucleares. O processo de privatização iniciou-se, então, no setor
elétrico, que principia o seu caminho para a liberalização definitiva do negócio
(Iberdrola, 2018a; Marín, 2001).

Posteriormente, as grandes empresas elétricas começaram a operar como verdadeiras

multinacionais e deu-se o momento da estruturação dos negócios, que são divididos,
principalmente, em Geração, Distribuição e Comercialização (Iberdrola, 2018a).

Foi a 30 de abril de 1991 que a Hidroelétrica Espanhola e a Iberduero iniciaram um

processo de integração que terminou com a fusão das duas sociedades, fazendo com que, a partir
do dia 1 de novembro de 1992, se desse lugar à Iberdrola, a maior empresa elétrica privada de
Espanha (Marín, 2001).

Os principais países onde a Iberdrola opera são Espanha, Reino Unido, Estados Unidos
da América, Brasil e México (Iberdrola, 2018a).

2.2.1. A IBERDROLA EM PORTUGAL

Em Portugal, a Iberdrola exerce maioritariamente atividades de comercialização de

eletricidade e, mais recentemente, passou também a comercializar gás natural (Iberdrola, 2016).

Para além destes programas, a Iberdrola aposta também num vasto programa de
investimentos, os quais, entre outros, são projetos do Complexo Hidroelétrico do Alto Tâmega e
da Central de Ciclo Combinado da Figueira da Foz, bem como três Parques Eólicos em exploração
(Catefica – Torres Vedras – 18 MW, Alto do Monção – nos municípios de Mortágua e Tondela –
32 MW e na Serra do Galvão – em Ribeira de Pena – 42 MW) e no Plano de Restauro do
Românico Atlântico, em curso (Iberdrola, 2018b).

Prevê-se que o Complexo do Alto Tâmega contará com uma potência instalada de 1.200
megawatts (MW), alcançando uma produção anual de 1.800 gigawatts hora (GWh), o que
corresponde a 4% do consumo elétrico do país (Iberdrola, 2018b).

2.2.2. MISSÃO, VISÃO E VALORES

A Missão, Visão e Valores do grupo Iberdrola presidem no dia-a-dia das atividades da

empresa, canalizam a vocação de liderança internacional, orientam a estratégia para maximizar o
dividendo social e orientar o comportamento ético da equipa.

6
 MISSÃO

A missão do grupo Iberdrola concentra-se em fornecer um serviço de qualidade com

fontes de energia limpas, liderando o processo de transformação digital, lutando contra as
mudanças climáticas e gerando um dividendo social.

“Criamos valor de forma sustentável para os grupos de interesse e comprometemo-nos

com o dividendo social.”

VISÃO

A visão do grupo Iberdrola passa por continuar a ser um grupo multinacional líder e uma
referência através dos princípios éticos, compromissos com o meio ambiente e com a inovação.

“Queremos ser um líder global em energia para criar um futuro melhor para as pessoas,
comprometendo-nos com princípios éticos, segurança, qualidade e meio ambiente.”

VALORES

Os valores seguidos pela empresa têm por base a identidade da mesma, sendo eles:

1. Criação de valor sustentável 7. Segurança e fiabilidade

2. Princípios éticos 8. Qualidade
3. Transparência e boa 9. Inovação
governança corporativa 10. Respeito pelo meio
4. Desenvolvimento de equipa ambiente
humana 11. Orientação ao cliente
5. Compromisso social 12. Lealdade institucional
6. Sentimento de pertencer

7
 3. ESTRATÉGIAS DA ENDESA E DA IBERDROLA

3.1. Endesa

Segundo o Relatório de Sustentabilidade de 2005 da Endesa, esta considera-se como a

empresa líder de eletricidade em Espanha, uma das cinco maiores companhias privadas da Europa
e a maior empresa de eletricidade privada da América Latina.

Neste ano, a empresa continuava a crescer e a marcar a sua posição em Espanha e em

Portugal com a desregulação do mercado do gás natural, mostrando ainda algum desenvolvimento
quanto ao uso de renováveis. A empresa encontrava-se ainda em posição favorável para participar
nas ações do Mercado Ibérico de Eletricidade (MIBEL).

A Endesa tem uma projeção elevada, para além da Península Ibérica, em países como
França, Polónia, Itália, Marrocos, Turquia, Colômbia, Brasil, Argentina, Perú e Chile.

A companhia distribui as suas atividades de acordo com as suas operações, sendo que se
divide em 3 grandes áreas: Espanha e Portugal; Europa e América Latina.

Em 2005 a estratégia da Endesa dividia-se em áreas como:

• Compromisso com um serviço de qualidade;

• Criação de valor e lucro;
• Preocupação com questões de saúde e segurança no trabalho;
• Compromisso com governança e comportamento ético;
• Proteção do ambiente;
• Eficiência em termos de inovação;
• Desenvolvimento das sociedades nas quais operam.

A Endesa definiu um plano estratégico para os anos de 2005 a 2009, sendo que as
prioridades definidas pelo mesmo são as seguintes:

• Manter a posição como líder no setor da eletricidade em Espanha e Portugal;

• Ser a melhor companhia relativamente a aspetos de qualidade do serviço;
• Consolidar a sua posição na Europa do Sul;
• Investir nas telecomunicações;
• Desenvolver o negócio com base nos critérios de sustentabilidade.

A Figura 1 representa os compromissos da companhia em termos de sustentabilidade.

8
 Figura 1 - Compromissos sustentáveis da Endesa (Relatório de Sustentabilidade de 2005).

Analisando o Relatório de Sustentabilidade de 2009, é possível verificar que a

estratégia da companhia, para além de se focar no negócio de oferta de energia, dá maior ênfase
à área da sustentabilidade, sendo que o seu plano estratégico dos anos de 2008 a 2012 integram
os planos social, económico e ambiental.

Em 2009, a Endesa atingiu cerca de 11,6 milhões de pontos de oferta no mercado

desregulado da eletricidade e mais de 1 milhão no mercado do gás natural, posicionando-se em
2º lugar no mercado de eletricidade português.

A companhia tem como desafios as alterações climáticas e a legitimidade nas

comunidades locais onde opera.

Assim, a estratégia da Endesa divide-se em vários campos. Relativamente aos clientes, a

empresa pretende ser um benchmark no mercado, atingir a excelência comercial e manter a
reputação. Quanto aos seus colaboradores, esta pretende aplicar 6 objetivos estratégicos que se
prendem com a segurança e saúde no trabalho e promoção da diversidade nos grupos de trabalho.
A empresa pretende ainda manter a transparência, políticas de anticorrupção, códigos de ética,
projetos de investigação e desenvolvimento, certificações a nível dos seus fornecedores e uma
política extensa em relação às alterações climáticas.

A estratégia da Endesa divide-se em quatro partes, segundo o Relatório de

Sustentabilidade de 2009:

• Plano de descarbonização até 2015;

• Crescimento das Smart Grids;
• Excelência do serviço junto do consumidor;
• Compromisso de eficiência em todos os seus negócios.

9
 A Endesa pretende alcançar o compromisso de zero emissões de carbono em 2015, sendo
que considera os objetivos quanto às energias renováveis do Enel Green Power España
(plataforma de energias renováveis à qual pertence). Assim, a empresa pretende incorporar, de
2017 a 2020, cerca de 300 MW de renováveis na sua rede.

A companhia pretende ainda expandir as smart grids de forma a promover uma melhor
integração das energias renováveis, tudo isto até ao ano corrente de 2018
(Relatório de Atividades de 2016).

O plano de digitalização visa a transformação industrial para maior segurança de operação

na geração de eletricidade; a automação das grids, de forma a poder haver um controlo remoto do
sistema na distribuição e a utilização de plataformas digitais com vista a beneficiar a interação
entre a companhia e os seus clientes. Com estes objetivos, a companhia pretende aumentar a
eficiência dos seus negócios.

Por fim, o plano estratégico da Endesa encontra-se completamente alinhado com as

metas a alcançar quanto à redução dos GEE, sendo que, para além do que o que já foi referido, a
empresa pretende ainda acompanhar os clientes vulneráveis e promover a educação e o
desenvolvimento socioeconómico através da Fundação Endesa
(Relatório de Atividades, 2016).

3.2. IBERDROLA

A Iberdrola pode ser considerada como uma das líderes mundiais de energia, devido à
sua recente internacionalização. Em Espanha é a maior companhia energética, sendo que no Reino
Unido é a maior empresa na geração de eletricidade proveniente de fontes eólicas, sendo a terceira
maior nos EUA. É líder do setor no Brasil e a maior companhia privada de produção elétrica no
México. Possui uma elevada capacidade instalada em termos de renováveis, sobretudo de
hidroelétrica e de eólica onshore em Espanha.

Recuando até ao Relatório Integrado de 2009, denota-se um foco relativamente

diferente, devido à desregulação do setor neste mesmo ano. Tal acontecimento possibilitou uma
nova visão por parte da companhia e de crescimento da mesma. Assim, o mercado desregulado
entre Portugal e Espanha fez surgir um novo portfolio de oferta, de forma a satisfazer as
necessidades dos consumidores. Neste ano, o grupo estabeleceu uma posição comercial de 16 %
no mercado português.

Em 2009, os ativos quanto à produção renovável já eram elevados, sendo que a

companhia já estava estabelecida como líder global de produção de energia através de eólicas.
Este crescimento é devido à elevada capacidade instalada e de produção. Neste caso, a estratégia

10
da empresa passou pelo contínuo crescimento sustentável, uma vez que se estimou que a sua
produção renovável até à data tinha possibilitado uma redução de 10 milhões de toneladas de CO2
por ano.

A estratégia da empresa passava pelo apoio aos seus profissionais, assegurando que não
houvesse discriminação de qualquer tipo, sendo que a mesma possuía à data um código de conduta
alinhado com o Pacto Global das Nações Unidas. Outro dos pontos relevantes, é o
desenvolvimento tecnológico, sendo este especialmente aplicado a nível ambiental, passando a
sua estratégia por tratados internacionais, aplicação de tecnologias eficientes e utilização eficiente
da energia interna.

Já segundo o Relatório Integrado de 2013 da Iberdrola, esta assumia-se como uma

companhia diferente, antecipando as tendências do setor quanto ao ambiente, tecnologia e
consumo. Assume a posição da OCDE de redução dos GEE em 39 % entre os anos de 2000 e
2050 e da pressão insustentável sobre os recursos naturais e os desenvolvimentos tecnológicos no
âmbito da mudança do setor e do mercado devido à exponencial introdução de renováveis na
produção elétrica. Relativamente ao consumo, há uma previsão de novas utilizações da
eletricidade em veículos, robótica, entre outras.

A empresa estabelece desafios e oportunidades para os anos de 2014 a 2016.

Relativamente aos desafios, a companhia deverá atingir níveis mais elevados de eficiência
energética, regular a transmissão e a distribuição e gerir um cenário que envolva uma recuperação
lenta na procura de energia. Quanto às oportunidades, estas passam pela diversificação
internacional, um modelo de negócio focado nas atividades reguladas, elevada qualidade dos
ativos e um compromisso a nível ambiental.

A estratégia da companhia entre 2014 e 2016 assenta em alguns pilares, sobretudo a nível
de investimento, no entanto esta delineia estratégias e objetivos ambientais para este período e
por países relevantes.

União Europeia:

• Integração de renováveis e preços competitivos no mercado doméstico;

• Redução de 40 % das emissões e aumento de 27 % de renováveis até 2030, sendo
necessários investidores a longo prazo para a construção das infraestruturas precisas;
• Promoção de tecnologias de baixo carbono.
Espanha:

• Mudanças a nível da remuneração da distribuição, renováveis, capacidade;

11
Reino Unido:

• Reforma do mercado energético em favor das renováveis;

• Implementação das regulações nos contratos, de forma a atrair o investimento em
renováveis.
EUA:

• Manutenção dos incentivos para o desenvolvimento de projetos de energia eólica

iniciados em 2013;
• Encorajamento da utilização de renováveis junto do Governo;
• Adoção de medidas para a contínua integração das renováveis nos sistemas elétricos.
México:

• Nova reforma energética em termos de energias renováveis.

Brasil:

• Implementação de modelos de energia solar e eólica;

• Investimento em infraestruturas para renováveis.

Assim, a companhia assume a dimensão ambiental como o ponto chave para o conceito
de sustentabilidade. A Figura 2 mostra a poupança trazida pela utilização de produtos verdes e
serviços.

Figura 2 - Poupança advinda da utilização de produtos verdes (Relatório

Integrado de 2013).

A estratégia da Iberdrola assenta ainda nos principais projetos de investigação e

desenvolvimento, sendo estes a nível de energias renováveis, smart grids, geração limpa e
veículos elétricos.

12
 Ratien e Lund (2014), estudaram as estratégias de crescimento quanto às utilities de
alguns países, tendo concluído que em Espanha a falta de fontes domésticas de combustíveis, o
aumento exponencial de necessidade de produção de eletricidade e as condições favoráveis para
o desenvolvimento de fontes renováveis de solar e de eólica, levaram a que as empresas do setor
elétrico movessem os seus esforços para o desenvolvimento de tecnologia neste sentido. A
Iberdrola posicionou-se quanto à diversificação, uma vez que possui operações de negócio
bastante diversificadas e uma relação fraca com o Governo. Desenvolveu novas oportunidades de
negócio em volta da energia eólica e internacionalizou a maioria das suas utilities. Em relação à
Iberdrola, a Endesa apresenta um grau de diversificação menor, tendo tentado investir em eólica,
no entanto o seu relatório anual de 2011 mostra que esta retornou à produção elétrica pela via
convencional.

A estratégia atual da Iberdrola passa pela situação atual do setor energético, o qual se
encontra sobre uma profunda transformação, uma vez que a tecnologia e a inovação se encontram
a acelerar a transição energética para uma produção verde.

Pode falar-se do facto da empresa ter sido uma das pioneiras na utilização de smart grids,
sendo que atualmente se encontra empenhada no desenvolvimento de produtos e serviços
inteligentes, tendo em conta a recente digitalização do setor.

Foi em 2001 que a empresa teve em conta as tendências do mercado, implementando na

sua estratégia valores éticos e de responsabilidade para com as partes interessadas e o ambiente.

Entre 2016 e 2020, a empresa encontra-se numa nova fase de crescimento, a qual acarreta
um enorme investimento, negócios regulados e contratos a longo prazo, os quais têm como
objetivo garantir segurança à companhia. Neste período, a Iberdrola pretendeu manter os seus
compromissos sociais, criar emprego e valor sustentável para os seus acionistas.

A Figura 3 pretende identificar os principais compromissos e objetivos para os quais a

empresa conduz a sua atual estratégia.

Figura 3 - Compromissos e objetivos da atual estratégia da Iberdrola (Relatório Integrado de

2018).

13
 As estratégias da Iberdrola orientam-se segundo os World Energy Outlook, sendo que
atualmente a produção de eletricidade por vias renováveis é uma prioridade.

O último relatório integrado da empresa apresenta a estratégia para o período de 2018 a

2022, sendo que a mesma que baseia em cinco principais pilares:

• Investimento em projetos lucrativos a longo prazo;

• Excelência operacional;
• Modelo de negócio baseado nas preferências do consumidor;
• Otimização do capital investido;
• Inovação e digitalização.

Segundo o Outlook da Iberdrola para 2018 a 2022, a empresa pretende focar-se

bastante na inovação e digitalização do setor. A Figura 4 apresenta as principais iniciativas neste
sentido.

Inovação e • Iniciativas incluindo

Transformação ferramentas de Big Data
Digital Analytics e de gestão dos ativos

• Melhores standards tecnológicos

Eficiência • Mobilidade, melhoria de
infraestruturas

IT Global e Plano de • Melhoria do acesso à rede

Segurança • Política de cibersegurança

Figura 4 - Iniciativas da digitalização do setor elétrico (adaptado de Outlook 2018-

2022).

14
 4. DESEMPENHO BOLSISTA DAS EMPRESAS

Enquanto em capítulos anteriores foram abordadas as estratégias da Endesa e da

Iberdrola, a finalidade desta secção é perceber de que modo tais ações foram recebidas pelo
mercado. Assim, tem-se que o comportamento das ações de uma dada empresa cotada na bolsa é
um bom indicador do feedback dos seus investidores às estratégias seguidas pela mesma.

O mercado bolsista é um mercado dinâmico onde são diariamente realizadas diversas

operações de compra e venda. Estas têm por base as expectativas que os investidores fazem sobre
determinada empresa, mediante certo tipo informação que detenham sobre a mesma.

Desta forma, se determinada estratégia parecer demasiado arriscada e com pouca

probabilidade de sucesso aos olhos dos investidores, estes não terão tanto interesse em comprar
ações da empresa em questão, pelo menos a um determinado preço. Este desinteresse traduzir-se-
á numa diminuição da procura por ações dessa empresa, o que acompanhado por um aumento de
investidores a querer “ver-se livre” das ações que têm, levará inevitavelmente a uma diminuição
do preço das mesmas.

4.1. IBERDROLA

Tabela 1 - Performance bolsista Iberdrola 2013-2017 (Iberdrola, 2017)

Analisando a Tabela 1 pode perceber-se que o valor de mercado da Iberdrola tem vindo
a aumentar gradualmente ao longo dos últimos 5 anos, em média 9 % ao ano. Tal aumento deveu-
se sobretudo ao aumento do preço das ações cujo preço médio anual passou de € 4,63 para € 6,46
em 5 anos, o que representa uma taxa média de crescimento de 8,7 % ao ano. Embora o aumento
do número de ações existentes também ajude a aumentar o valor de mercado da empresa, o

15
impacto deste é pouco significativo sendo que o número de ações teve um crescimento anual de
0,3 % em média desde 2013 até 2017.

Outro indicador importante prende-se com a Dividend Yield. A Dividend Yield consiste
no montante de dividendos pagos (remuneração dos acionistas) pelo preço unitário das ações.
Este é obtido diminuindo o Dividiend per Share (DPS) pelo share price. O DPS consiste no
montante de dividendos pagos por unidade de ação, podendo-se verificar que estes têm tido um
comportamento tímido e não muito constante, aumentando e diminuindo ao longo dos anos, o que
em média se traduziu por um ligeiro aumento de 0,6 % ao longo dos últimos 5 anos.

Sendo que os dividendos pagos por ação e a quantidade total das mesmas, pouco ou nada
se alteraram, é expectável que um aumento do preço das ações (aumento do denominador da
fórmula) leve a uma diminuição da dividende yield. Desta forma, tal como se observa na Tabela
1 a dividend yield diminuiu em média 7,3 % desde 2013 até 2017. Isto significa que, embora o
DPS tenha aumentado ligeiramente ao longo dos últimos 5 anos, o aumento significativo do preço
das ações fez com que ao longo destes 5 anos, os acionistas comprassem ações cujo valor
aumentou em maior proporção do que os dividendos que desta podem advir.

Pode então concluir-se que, embora os dividendos auferidos não revelem grande variação,
os investidores estão dispostos a pagar mais para adquirirem ações da Iberdrola. Tal predisposição
demonstra confiança e expectativas positivas por parte do mercado face às estratégias a que a
Iberdrola se propõe.

4.2. ENDESA

Tabela 2 - Performance bolsista Endesa (Endesa, 2018b; Reuters, 2018)

Stock market 2013 2014 2015 2016 2017 Δ annual Δ

performance average 2016-
2014-17 2017
Nº ações (millions) 1059 1059 1059 1059 1059 0% 0%
Share price (€) 23,3 16,55 18,53 20,13 17,86 -5% -11%
DPS (€) 1,50 14,56 ¹ 1,026 1,333 1,382 203% 4%
Dividend Yield (%) n.a. 66 ¹ 4,6 6,6 7,7 -11% 17%
¹ - Distribuição de dois dividendos extraordinários

Relativamente ao desempenho bolsista da Endesa, à primeira vista, pode entender-se que

é bastante distinto da Iberdrola. Ao longo dos últimos 5 anos pode verificar-se que não existiu
qualquer aumento ou diminuição do número de ações existentes.

No que diz respeito aos dividendos pagos, pode constatar-se que a Endesa remunera
melhor as suas ações, em média € 3,96 por ação nos últimos 5 anos, em comparação com € 0,30

16
da Iberdrola. Todavia, tendo em conta que o número total de ações não é similar, tal rácio não é
um bom indicador sobre a remuneração dos acionistas.

Por forma a comparar-se a remuneração dos acionistas, deve olhar-se à dividend yield,
pois esta, ao ser um rácio que divide os dividendos pela cotização de mercado (número de ações
e preço das mesmas) torna-se passível de comparação. Desta forma, pode concluir-se que os
acionistas da Endesa são melhor remunerados, ou seja, com o mesmo montante de investimento
conseguem obter maior retorno se investirem na Endesa do que na Iberdrola. Contudo, isto não
significa que a Endesa seja preferível aos olhos dos mesmos, pois são variados os fatores que
influenciam as políticas de distribuição de dividendos (maiores investimentos por parte da
Iberdrola podem justificar a diferença de remuneração dos seus acionistas).

Por fim, olhando para o valor unitário das ações pode observar-se uma evolução cuja
tendência não é constante, aumentando e diminuindo de ano para ano. Tal pode significar que
existem anos em que os investidores têm maior confiança e expectativas positivas na organização,
enquanto noutros anos tal não é evidenciado pelo mercado. Todavia, embora este comportamento
inconstante do preço unitário das ações seja comum às duas empresas, os efeitos não são
semelhantes. Atendendo à variação média do preço unitário das ações, pode perceber-se que
enquanto as ações da Iberdrola viram o seu preço aumentar em média 8,7 % por ano, as da Endesa
sofreram um decréscimo de 5 % em média por ano. Esta evolução demonstra um comportamento
de desinvestimento por parte dos agentes económicos na Endesa e, por outro lado, um aumento
do investimento na Iberdrola.

17
 5. CONCLUSÕES

A Europa demonstra a experiência e maturidade ao nível da liberalização, regulação e

inovação tecnológica. A inovação tecnológica é muito incentivada pela legislação, normas e
diretivas europeias. A União Europeia tem-se afirmado como uma das principais impulsionadoras
da melhoria contínua do sistema elétrico com o objetivo de o tornar competitivo, sustentável,
seguro e diversificado.

Desta forma, o setor da energia atravessa um período de mudanças estruturais que

apontam para uma visão de futuro bastante diferente do cenário atual, quer para os operadores e
agentes do setor, quer para os consumidores.

Existem alguns desafios que estão na base desta transição, o que obriga a que a rede
elétrica tradicional do Século XX a evoluir para a rede elétrica do futuro (rede elétrica do século
XXI). Segundo os planos estratégicos disponibilizados pelas empresas em estudo, os principais
desafios são:

• Maior volatilidade introduzida pela produção de energia elétrica a partir dos

recursos eólicos e solar;
• Eletrificação da economia;
• Eficiência energética;
• Participação mais ativa dos clientes/consumidores;
• Inovação e digitalização da economia.

Recuando ao período entre 2005 e 2009, a Endesa começou a apostar na área das fontes
renováveis e do seu desenvolvimento, tendo como um dos seus objetivos a proteção do ambiente,
a eficiência em termos de inovação e o desenvolvimento de um negócio sustentável. No relatório
de sustentabilidade de 2009 a empresa destaca a área da sustentabilidade e inclui também o plano
social e económico.

No ano de 2009, a situação para a Iberdrola era diferente e esta estava já estabelecida
como líder mundial na produção de energia através de fontes renováveis (eólicas). Posto isto, a
estratégia da empresa estava focada na melhoria contínua e no crescimento sustentável.

Em 2013, a Iberdola antecipava já as tendências de mercado quanto ao ambiente (redução

dos GEE), à tecnologia (penetração das renováveis no setor) e ao consumo (crescente eletrificação
da economia).

Até este período, como é percetível pela evolução histórica e estratégica das duas
empresas, a Endesa apresenta um grau de diversificação e desenvolvimento menor.

18
 Quanto ao plano estratégico atual, tanto a Endesa como a Iberdrola seguem as tendências
de mercado e apontam a eficiência energética e a digitalização como principais desafios. Tendo
em conta estes desafios, estes focam-se, principalmente, em três áreas que correspondem a três
desafios supramencionados:

• Foco no cliente, através da maximização do valor para o cliente e liderança;

• Inovação, smart grids e otimização dos processos.
• “Mix energético”, com a descarbonização do setor e com a segurança de
abastecimento;

Pode assim concluir-se, que as estratégias de ambas as empresas acompanham as

tendências de mercado e que são semelhantes no período atual. A rapidez da evolução tecnológica
e a escala da mudança no setor energético vai depender do ritmo dos avanços tecnológicos e das
políticas governamentais e de regulação. Estas empresas têm usado a transformação e mudança
no setor a seu favor e, assim tornar os desafios em novas oportunidades de negócio.

As ações em bolsa de cada empresa e o comportamento das mesmas constituem um bom

indicador relativamente ao feedback dos investidores quanto às estratégias seguidas pelas
empresas. Analisando a performance da Endesa e da Iberdrola, conclui-se que o preço das ações
desta última se encontra a aumentar, sendo que os seus investidores têm maior confiança e
expectativa nesta, o que não acontece com a Endesa. Isto pode dever-se ao facto da Iberdrola ter
a sua estratégia delineada há mais tempo, tendo antecipado as mudanças do setor e aplicado planos
estratégicos bem definidos quanto às energias renováveis, para além de mostrar uma elevada
transparência face às suas atividades.

Quanto a perspetivas futuras existem tendências que prometem ser disruptivas para o
setor. Segundo um estudo da consultora McKinsey, em parceria com o Fórum Económico
Mundial, a proliferação de novas fontes de energia (fusão nuclear, reatores nucleares mais
pequenos e modulares e ainda baterias de hidrogénio) e a mobilidade (crescimento do número de
carros elétricos em circulação) podem alterar a forma com o setor está desenhado
(McKinsey, 2017).

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 6. REFERÊNCIAS

Brandão, E., 2008. Finanças, 5o. ed.

Brenes, E.R., Martı, J., Skoknic, E.S., Table, S., Aires, B., 2000. Endesa 70, 57–70.
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