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https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge 1/26
21/05/2020 Project Management Body of Knowledge – Wikipédia, a enciclopédia livre
Controlar os riscos
Gerenciamento das aquisições do projeto
Planejar o gerenciamento das aquisições
Conduzir as aquisições
Controlar as aquisições
Encerrar as aquisições
Gerenciamento das partes interessadas do projeto
Identificar as partes interessadas
Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento das partes interessadas
Ver também
Bibliografia
Referências
Ligações Externas
Histórico
Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são normalmente aceitas na gerência de projetos, foi publicado o artigo "Ethics,
Standards, and Accreditation Committee Final Report". A primeira edição do "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide)" foi publicada em 1996 pelo Project Management Institute (PMI).
Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado com maiores mudanças, considerando as edições anteriores.
A quarta edição, lançada em 2008, é normatizada pelas normas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011.[2]
Em 2013 a quinta edição foi publicada em Inglês, com traduções estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês, Coreano,
Português, Russo e Espanhol.
Definição
O Guia PMBOK identifica um subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática,
sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas
devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o
intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se
assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI.
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de:
O Guia PMBOK reconhece 47 processos que recaem em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento que são típicas em quase todas áreas de
projetos.
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Guia PMBOK 4ª Edição (2008) ISO21500 (2013) Guia PMBOK 5ª Edição (2013) Guia PMBOK 6ª Edição (2017)
Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos 5 grupos de processos 5 grupos de processos
Tópicos 9 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento
Processos 42 processos 39 processos 47 processos 49 processos
Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4ª, 5ª, 6ª edições e ISO21500
Guia PMBOK 4° Edição (2007) ISO21500 (2013) Guia PMBOK 5° Edição (2013) Guia PMBOK 6ª Edição (2017)
1. Integração
1.Integração 1.Integração 2. Escopo
1.Integração
2.Escopo 2.Escopo
2.Escopo 3. Cronograma
3.Tempo 3.Tempo
3.Tempo
4.Custo 4.Custo 4. Custo
4.Custo
5.Qualidade 5.Qualidade 5. Qualidade
Áreas de Conhecimento 5.Qualidade
6.Recursos 6.Recursos Humanos
6.Recursos Humanos 6. Recursos
7.Comunicações 7.Comunicações
7.Comunicações 7. Comunicações
8.Riscos 8.Riscos
8.Riscos
9.Aquisições 9.Aquisições 8. Riscos
9.Aquisições
10.Partes Interessadas 10.Partes Interessadas 9. Aquisições
10. Partes interessadas
Extensões do PMBOK
Extensão para Construção - Construction Extension to the PMBOK Guide — 3a Edição (em inglês)
Extensão para Governo - Government Extension to the PMBOK Guide — 3a Edição (em inglês)
Padrão para Gerenciamento de Programa - The Standard for Program Management — 2a Edição (em inglês)
Padrão para Gerenciamento de Portifólio - The Standard for Portfolio Management — 3a Edição (em inglês)
Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos Organizacionais - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — 2a *
Edição (em inglês)
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Áreas de
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento
Conhecimento
4. Monitorar e controlar o
1. Desenvolver o termo de 2. Desenvolver o plano de 3. Orientar e gerenciar a trabalho do projeto 6. Encerrar o
Integração
abertura do projeto gerenciamento do projeto execução do projeto 5. Realizar o controle projeto ou fase1
integrado de mudanças
1. Coletar os requisitos
4. Verificar o escopo
Escopo 2. Definir o escopo
5. Controlar o escopo
3. Criar a EAP
1. Definir as atividades
2. Sequenciar as atividades
3. Estimar os recursos das
Tempo atividades 6. Controlar o cronograma
4. Estimar as durações das
atividades
5. Desenvolver o cronograma
1. Estimar os custos
Custos 3. Controlar os custos
2. Determinar o orçamento
2. Realizar a garantia de 3. Realizar o controle da
Qualidade 1. Planejar a qualidade
qualidade qualidade
2. Mobilizar a equipe do projeto
Recursos 1. Desenvolver o plano de 3. Desenvolver a equipe de
Humanos recursos humanos projeto
4. Gerenciar a equipe do projeto
3. Distribuir as informações
1. Identificar as partes
Comunicação 2. Planejar as comunicações 4. Gerenciar as expectativas das 5. Reportar o desempenho
interessadas
partes interessadas
1. Planejar o gerenciamento dos
riscos
2. Identificar os riscos
3. Realizar a análise qualitativa
6. Monitorar e controlar os
Riscos dos riscos
riscos
4. Realizar a análise quantitativa
dos riscos
5. Planejar as respostas aos
riscos
4. Encerrar as
Aquisição 1. Planejar as aquisições 2. Conduzir as aquisições 3. Administrar as aquisições
aquisições
PMBOK 5ª edição
Um escritório de gerenciamento de projetos pode ter autoridade para atuar como uma parte interessada integral e também ter poder de decisão em
projetos. Um projeto consiste em um trabalho temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Estruturas organizacionais
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Relação entre as áreas de conhecimento, os grupos de processos de gerenciamento e os 47 processos de gerenciamento de projetos.
Áreas de
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento
Conhecimento
.4. Monitorar e controlar o
.1. Desenvolver o termo de .2. Desenvolver o plano de .3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto .6. Encerrar o
Integração
abertura do projeto gerenciamento do projeto trabalho do projeto .5. Realizar o controle integrado projeto ou fase
de mudanças
.1. Planejar o Gerenciamento do
Escopo
.5. Validar o escopo
Escopo .2. Coletar os requisitos
.6. Controlar o escopo
.3. Definir o escopo
.4. Criar a EAP
.1. Planejar o gerenciamento do
Cronograma
.2. Definir as atividades
.3. Sequenciar atividades
Tempo .4. Estimar os recursos das .7. Controlar o cronograma
atividades
.5. Estimar as durações das
atividades
.6. Desenvolver o cronograma
.1. Planejar o gerenciamento
dos Custos
Custos .4. Controlar os custos
.2. Estimar custos
.3. Determinar o orçamento
.1. Planejar o gerenciamento da .2. Realizar a garantia de
Qualidade .3. Controlar a qualidade
qualidade qualidade
.2. Mobilizar a equipe do projeto
.3. Desenvolver a equipe do
Recursos .1. Planejar o gerenciamento
projeto
Humanos dos recursos humanos
.4. Gerenciar a equipe do
projeto
.1 Planejar o gerenciamento das
Comunicações .2. Gerenciar as comunicações .3. Controlar as comunicações
comunicações
.1. Planejar o gerenciamento
dos riscos
.2. Identificar os riscos
.3. Realizar a análise qualitativa
Riscos dos riscos .6. Controlar os riscos
.4. Realizar a análise
quantitativa dos riscos
.5. Planejar as respostas aos
riscos
.1. Planejar o gerenciamento .4. Encerrar as
Aquisição .2. Conduzir as aquisições .3. Controlar as aquisições
das aquisições aquisições
Partes .1. Identificar partes .2. Planejar o gerenciamento .3. Gerenciar o envolvimento .4. Controlar o envolvimento das
Interessadas interessadas das partes interessadas das partes interessadas partes interessadas
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Possui processos que tratam do termo de abertura, do planejamento, do monitoramento do trabalho, do controle integrado de mudanças e do
encerramento do projeto. Produz os seguintes documentos: Termo de Abertura, Dados de Desempenho do Trabalho, Solicitações de Mudança,
Relatórios de Desempenho do Trabalho e Registro das Mudanças.[4]
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto envolve definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de
gerenciamento de projetos. O objetivo dos planos auxiliares é responder a pergunta "como será gerenciado?". Pode ser composto por um ou mais
planos auxiliares e componentes, a saber:
Planos auxiliares:
Linhas de Base:
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Coletar os requisitos
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O processo de coletar os requisitos consiste em definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
Definir o escopo
O processo de definir escopo consiste em documentar as metas do projeto, os resultados práticos e os requisitos, para que sejam usados como uma
linha de base para futuras decisões. O escopo de projeto bem realizado permite um entendimento comum entre os stakeholders e os membros da
equipe do projeto em relação aos requisitos e resultados práticos do mesmo.
O escopo do projeto funciona como base para futuras referências, para que, se surgirem dúvidas ou sugerirem alterações, possibilite comparar ao que
foi documentado no escopo.
Criar EAP
Validar o escopo
Controlar o escopo
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Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das
atividades, estimar a duração das atividades, desenvolver o cronograma e controlar o cronograma. Produz os seguintes documentos: Lista de
atividades, atributos da atividade, lista dos marcos, diagramas de rede do cronograma do projeto, requisitos dos recursos das atividades, estrutura
analítica dos recursos, estimativa da duração das atividades, cronograma do projeto, dados do cronograma, calendário do projeto e previsão de
cronograma.
O processo de planejar o gerenciamento do cronograma é responsável por planejar a construção do cronograma do projeto, estabelecendo políticas e
procedimentos.
Para a execução deste processo, a utilização de técnicas analíticas envolve a escolha estratégica de metodologia, ferramentas para cronograma,
aproximações usadas em estimativas, formatos e software.
Na saída, o Plano de gerenciamento do cronograma estabelece critérios e atividades para desenvolver, monitorar e controlar o cronograma. Pode
estabelecer:
Definir as atividades
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O processo de definir as atividades é encarregado por começar o processo de construção do cronograma do projeto, tendo como principal entrada a
EAP/WBS. Ele documenta e identifica o trabalho planejado para ser realizado.
Sequenciar as atividades
O processo de sequenciar as atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades. As atividades do
cronograma serão classificadas logicamente em função da precedência lógica descrita nos Atributos das atividades utilizando ferramentas
apropriadas que permitirão a visualização ordenada da execução das atividades na fase de execução do projeto, determinação do caminho crítico,
atrasos e adiantamentos e distribuição de recursos, entre outros.
Entre as ferramentas e técnicas, o Método do diagrama de precedência (MDP) é utilizado pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
Os diagramas de prioridades utilizam setas para ligar as atividades, representando as dependências entre elas.
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Desenvolver o cronograma
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Controlar o cronograma
Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Produz os
seguintes documentos: Estimativas dos custos das atividades, bases das estimativas, requisitos de recursos financeiros do projeto e previsão de
custos.
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Estimar os custos
Determinar o orçamento
Controlar os custos
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Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a qualidade. Produz os seguintes
documentos: Métricas da qualidade, listas de verificação da qualidade e medições do controle da qualidade.
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Controlar a qualidade
Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento dos recursos humanos, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e
gerenciar a equipe do projeto. Produz o seguinte documento: Designações do pessoal do projeto.
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Desenvolver a equipe do projeto
Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento das comunicações, gerenciar as comunicações e controlar as comunicações.
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Gerenciar as comunicações
Controlar as comunicações
Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa dos riscos, realizar a análise
quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos e controlar os riscos. Produz o seguinte documento: Registro dos riscos.
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Identificar os riscos
O processo de análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos riscos identificados.
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Um plano de contingência descreve o que deve ser feito caso um determinado evento ocorra.
Controlar os riscos
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Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir as aquisições, controlar as aquisições e encerrar as aquisições.
Produz os seguintes documentos: Especificação do trabalho das aquisições, documentos de aquisição, critérios para seleção de fontes e propostas de
fornecedores e acordos.
Conduzir as aquisições
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Controlar as aquisições
Encerrar as aquisições
Possui processos que tratam de identificar as partes interessadas, planejar os gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o engajamento das
partes interessadas e controlar o engajamento das partes interessadas. Produz os seguintes documentos: Registro das partes interessadas e registro
das questões.
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As partes interessadas devem ser envolvidas no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, sendo suas expectativas e necessidades levadas em
consideração.
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Ver também
ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management
PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
SWEBOK
Gerência de projetos
Planejamento de projeto
PMI
Processos da gerência de projetos
Project Management Professional
Bibliografia
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition ed. [S.l.]: Project Management Institute. ISBN 1-930699-
45-X
Referências
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, copyright page, edition 2 ISBN 1-880410-12-5 (free .pdf edition), e a terceira edição em
2004 ISBN 978-1-930699-45-8, e quarta edição em 2008 ISBN 1-933890-51-7
2. IEEE (2011), IEEE Guide--Adoption of the Project Management Institute (PMI(R)) Standard A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK(R) Guide)--Fourth Edition (http://ieeexplore.ieee.org/servlet/opac?punumber=6086683)
3. PMI (2012), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th Ed.
4. Vargas, Ricardo (2014). Manual Prático do Plano de Projeto 5 ed. [S.l.]: Brasport. ISBN 9788574526805
Ligações Externas
Entendendo o guia PMBOK 5º Edição (http://www.portal-administracao.com/2014/01/entendendo-o-guia-pmbok.html)
Obtida de "https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Project_Management_Body_of_Knowledge&oldid=57763805"
Esta página foi editada pela última vez às 10h27min de 10 de março de 2020.
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