PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO
Examinar que operações os gerentes executam não responde a uma questão fundamental: "O
que qualquer empresa ou organização deve esperar de seu departamento de produção?" Podemos
também perguntar de outra maneira: "Como a função produção contribui para a competitividade
ou para a direção estratégica da organização?"
Se qualquer departamento de produção deseja entender sua contribuição para a organização
de que faz parte, deve responder a duas questões. A primeira é sobre o papel da função produção -
isto é, que parte se espera que ela realize dentro da empresa? Segunda, quais os objetivos de
desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em suas
aspirações estratégicas?

Figura 2.1 Este capítulo cobre o papel e os objetívos estratégicos da administração da produção.

Ambos esses assuntos são de importância vital a qualquer operação. Sem a apreciação de seu papel
dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produção nunca podem estar seguras de que,
realmente, estão contribuindo para o sucesso da empresa em longo prazo. Em nível mais prático, é
impossível saber se uma operação é bem-sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos sobre os quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados. Este capítulo
trata desses assuntos. Em nosso modelo geral de administração da produção, eles são representados
pelas áreas sombreadas da Figura 2.1.
OBJETIVOS
Esta unidade examinará:
• o papel da função produção nos planos estratégicos da organização;
• como a contribuição da função produção na competitividade da organização pode ser
avaliada;
• o significado dos cinco objetivos de desempenho da função produção: qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo;
• os benefícios internos e externos que uma operação pode obter a partir do atingimento de
cada um de seus objetivos de desempenho.
Papel da função produção
Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis a desempenhar para se chegar ao
sucesso. No nível mais simples, o papel de cada função está refletido em seu nome. A função
marketing posiciona os produtos ou serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e
controla os recursos financeiros da empresa. A função produção produz os serviços e bens
demandados pelos consumidores. Entretanto, usamos aqui a expressão papei da função produção
para designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Usamos a expressão
para designar a razão básica da função - a principal razão de sua existência.
Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com uma função produção? A maioria das
empresas e organizações tem a opção de contratar fora a produção de seus serviços e bens. Podem,
simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua função produção faz. Assim,
isso levanta outra questão: "O que a função produção precisa fazer para justificar sua existência na
empresa?" É esse papel que estamos considerando. Três outros papéis parecem ser particularmente
importantes para a função produção:
• como apoio para a estratégia empresarial;
• como implementadora da estratégia empresarial;
• como impulsionadora da estratégia empresarial.

Produção como seguidora Produção como executora Produção como líder

Impulsionadora da estratégia
"Apropriada" para a estratégia "Implementadora” da
estratégia

Produção Produção Produção

A produção deve fornecer os

A produção deve apoiar a
estratégia desenvolvendo
objetivos e políticas
apropriadas aos recursos que
administra
meios para a obtenção de
A produção deve "fazer a vantagem competitiva
estratégia acontecer",
transformando decisões
estratégicas em realidade
operacional

Figura 2.2 Os três papéis da função produção.

Cinco objetivos de desempenho
Para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida em longo prazo, a contribuição de sua
função produção é vital. Ela dá à organização uma "vantagem baseada em produção". Mas,
precisamente, como a função produção contribui para se atingir essa idéia de vantagem baseada
em produção?
Isso é possível através de cinco "objetivos de desempenho" básicos, usados no exemplo da
TNT e derivados dos primeiros princípios. Imagine que você é gerente de produção de algum tipo
de empresa - administrador hospitalar, por exemplo, ou gerente de produção de uma fábrica de
carros, gerente de produção de uma empresa de ônibus urbanos ou gerente de um supermercado.
Que tipos de providências você precisa tomar para contribuir para a competitividade? Ou, para ser
um pouco mais ambicioso em que você desejaria ser bom se quisesse, realmente, obter "vantagem
baseada em produção"?
 • Você desejaria fazer certo as coisas. Isto é, não desejaria cometer erros. Se a produção for
bem-sucedida em proporcionar isso, estará dando uma vantagem de qualidade para a empresa.
• Você desejaria fazer as coisas com rapidez. Desejaria minimizar o tempo entre o consumidor
solicitar os bens e serviços e recebê-los. Fazendo isso, você estaria dando à empresa uma
vantagem em rapidez.
• Você desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos
com seus consumidores. Se a produção puder fazer isso, estará proporcionando aos
consumidores a vantagem de confiabilidade.
• Você desejaria estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em condições de mudar ou
de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas. Estar em
condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores dá à empresa a
vantagem de flexibilidade.
• Você desejaria fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a custo
que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retomo para a organização.
Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando vantagem de custo a seus
consumidores.
A Figura 2.3 ilustra esses cinco objetivos de desempenho.

Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custo

Figura 2.3 A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco "objetivos de desempenho".
A parte seguinte desta unidade examina mais detalhadamente esses cinco objetivos de
desempenho, interpretando seus significados para as quatro diferentes operações anteriormente
mencionadas: um hospital geral, uma fábrica de automóveis, uma empresa de ônibus urbano e
uma rede de supermercados.
TNT - O GRUPO DE TRANSPORTE MUNDIAL

Para ilustrar os três papéis da função produção, examinaremos o caso da . empresa

de transporte TNT.
A TNT Limited é um dos mais conhecidos grupos de transporte internacional,
dedicado principalmente ao transporte de pacotes e pequenas cargas. Fornece serviços
regionais na Europa, Américas do Norte e do Sul e Oceania e também serviços globais de
transporte de carga para quase todos os destinos. O grupo emprega mais de 53.000 pessoas
em todo o mundo. Os principais negócios da TNT são cargas em geral, carga expressa
rodoviária e aérea e serviços especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de
materiais, transporte de autos, transporte refrigerado, transporte de rejeitos industriais,
distribuição de produtos e apoio logístico. O grupo está também diretamente envolvido em
operações de transporte de passageiros e de carga aérea, leasing de aviões, turismo
administração de hotéis de lazer (resorts).
 A face internacional mais familiar do grupo é seu TNT Skypack Internacional
Express - conjunto de serviços que transporta e entrega pacotes, cargas e objetos em cerca
de 190 países. O serviço Express Courier usa uma rede de computadores on-line, ligando
todas as partes de suas operações para a comunicação de dados em tempo real e para
acesso às informações vitais de embarque. O sistema de informações TNT Skytrak também
atende ao consumidor, a partir do ponto de coleta de carga, movimentação de encomendas e
rota, até o rastreamento para provar a entrega. O Mailfast's Premium Letter Service oferece
recibo de entrega assinado. O Express Post Service é preparado para competir com os
serviços urgentes dos correios.
O propósito do grupo em longo prazo é fornecer um conjunto abrangente de serviços
de transporte em todo o mundo, ajustado a uma ampla variedade de necessidades dos
consumidores, nas mais importantes regiões do mundo. Individualmente, os variados
serviços do grupo competem de formas diferentes. Nos serviços de courier (porta a porta), o
preço é menos importante do que fatores como variedade de opções de serviço (no dia
seguinte, à noite, em dois dias etc.) e confiança de entrega. O Mailfast enfoca a facilidade de
uso e a qualidade do serviço, desde a coleta até a entrega. O Express Post compete em
rapidez de entrega e preço. O transporte mais pesado do grupo é altamente competitivo em
preço, mas os usuários dessa modalidade estão mais dispostos a assinar contratos: em longo
prazo.
Os três papéis da função produção em uma empresa como a TNT podem ser
interpretados das formas a seguir:
Apoio para a estratégia empresarial. A produção deve fornecer entrega confiável em
todos os serviços oferecidos, com os demais objetivos de desempenho ajustados à natureza
da concorrência. Especialmente, o Custo deve ser mantido baixo nos serviços de carga
pesada e no Express Post. A qualidade do serviço é particularmente importante nos serviços
de courier e Mailfast. A rapidez de entrega é vital no Express Post. Os recursos destinados a
esses serviços devem ser desenvolvidos para enfatizar os aspectos-chaves da competitividade
de cada um deles.
Implementação da estratégia empresarial. O grupo como um todo está movimentando-
se para se tomar um fornecedor abrangente e integrado de seus serviços mundiais. A
produção deve estar em condições de avaliar métodos alternativos de atingir isso e de
implementá-los, independentemente do investimento em aviões, veículos, funcionários e
sistemas que for necessário.
Impulsão da estratégia empresarial. A produção deve movimentar-se para tomar
possível a empresa exceder o desempenho dos concorrentes e as expectativas dos
consumidores, inicialmente, nos aspectos de competitividade mais importantes e,
eventualmente, em todos os aspectos de desempenho. Isso significa fornecer um serviço mais
confiável, de qualidade superior, mais rápido, mais flexível e mais barato do que qualquer
concorrente.
QUALIDADE DENTRO DA OPERAÇÃO
Bom desempenho de qualidade em uma operação, não apenas leva à satisfação de
consumidores externos, como também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação.
Satisfazer aos clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer aos consumidores
externos.
Objetivo da qualidade
Qualidade significa "fazer certo as coisas", mas as coisas que a produção precisa fazer certo
variarão de acordo com o tipo de operação. Por exemplo, no hospital, qualidade pode significar
assegurar que os pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente
medicados, bem informados sobre o que está acontecendo e, também, que sejam consultados se
houver formas alternativas de tratamento. Também incluiria coisas como assegurar a limpeza e a
higiene hospitalar e que os funcionários fossem bem informados e corteses em relação aos
pacientes.
Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes:
Hospital:
• Pacientes recebem o tratamento mais apropriado;
• O tratamento é conduzido de maneira correia;
• Os pacientes são consultados e mantidos informados;
• Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos.
Fábrica de automóveis:
• Todos os componentes são fabricados conforme as especificações
• A montagem atende às especificações
• O produto é confiável
• O produto é atraente e sem defeitos

Empresa de ônibus urbano:

• Os ônibus são limpos e arrumados;
• Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes;
• O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários;
• Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos.

Supermercado:
• Os produtos estão em boas condições;
• A loja é limpa e organizada;
• A decoração é adequada e atraente;
• Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos.
Qualidade reduz custo
Por exemplo, se o depósito regional de um supermercado enviar produtos errados a uma
loja, isso significará desperdício de tempo de funcionários e, em decorrência custo para corrigir
o problema.
Qualidade aumenta a confiabilidade
Entretanto, custos crescentes não são a única conseqüência da má qualidade. No
supermercado, pode também significar bens fora das prateleiras, resultando em perda de
faturamento e irritação dos consumidores. Lidar com esse problema pode distrair a atenção da
administração do supermercado que deixa de cuidar de outras panes de operação da loja. Isso
pode significar o cometimento de mais erros.
Aqui, o ponto importante é que o objetivo de desempenho de qualidade (como os outros
objetivos de desempenho que veremos) envolve um aspecto externo que lida com a satisfação
do consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficiência da organização.

O MELHOR VESTUÁRIO BRITÂNICO PARA AS PIORES CONDIÇÕES CLIMÁTICAS

Todo sucesso tem seu preço. O preço que a Barbour, fabricante de roupas rústicas,
tem pago por seu fenomenal sucesso tem sido uma legião de concorrentes tentando
imitar seus produtos. A resposta da empresa a isso tem sido simples: manter-se
próxima a seu conceito original de qualidade excepcionalmente elevada.

Baseada no nordeste da Inglaterra, a J. Barbour and Sons completou 100 anos de

fundação em 1994. Sempre fabricou roupas a prova d'água destinadas a usuários
rurais e ao trabalho externo. Todavia, seus produtos têm-se tomado roupas de moda
ao redor do mundo, com o correspondente aumento de vendas. Os compradores das
jaquetas Barbour são encorajados a devolvê-las à fábrica quando necessitarem de
conserto, em vez de comprarem uma nova. As lojas são cuidadosamente escolhidas e
 assumem o compromisso de fornecer informações à Barbour sobre seus consumidores.
Essas informações são usadas para melhorar ç: continuamente as operações de
fábrica da empresa. O controle de qualidade dentro da fábrica também é rigoroso. Os
700 funcionários da organização (muitos representando a segunda ou a terceira
geração de empregados) são responsáveis pelo controle de qualidade. Os salários da
fábrica são altos e quase não existe rotatividade de trabalhadores. Para atender a seus
altos níveis de qualidade, a empresa insiste que cada roupa fabricada deve passar por
14 inspeções durante o processo de manufatura. Talvez, não seja a forma mais fácil e
barata de fabricar roupas, mas a Barbour diz que é a melhor maneira de preservar a
reputação de qualidade através de 100 anos.

RAPIDEZ DA OPERAÇÃO INTERNA

A rapidez da operação interna também é importante. A resposta rápida aos consumidores
externos é auxiliada, sobretudo pela rapidez da tomada de decisão, movimentação de materiais e
das informações internas da operação. Entretanto, a rapidez interna pode ter benefícios
complementares.
Objetivo da rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos
ou serviços. Para a fábrica de automóveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um
carro específico solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é o mais curto
possível.
Rapidez reduz estoques
Citamos como exemplo a fábrica de automóveis. O aço usado para fabricar as portas dos
veículos é primeiramente entregue na estamparia onde é prensado e conformado. Depois, elas são
transportadas para a área de pintura onde recebem tinta e proteção. Após isso, são encaminhadas à
linha de montagem onde são fixadas aos automóveis. Esse é um processo simples de três estágios,
mas, na prática, as portas não fluem suavemente de um estágio para o seguinte. Se você
acompanhar um produto no decorrer do processo, seu tempo de percurso pode ser
surpreendentemente longo.
O percurso das portas pela fábrica é mais longo do que o tempo necessário para, realmente,
moldá-las, pintá-las e ajustá-las aos veículos e foi composto, principalmente, pelo tempo de
espera. Quando centenas de produtos se movimentam diariamente pela fábrica, esse tempo de
espera resulta em estoques maiores de peças e produtos Por outro lado, se a espera pode ser
reduzida (digamos, pela movimentação e processamento de peças em lotes menores), as peças se
movimentarão com mais rapidez na fábrica e, como resultado, o estoque entre cada estágio do
processo será reduzido.
Rapidez reduz o risco
Realmente, ninguém sabe o que ocorrerá no futuro. Todavia, para a empresa, prever os
eventos de amanhã é menos arriscado do que prever o próximo ano. Por esta razão, a maioria das
empresas terá maior confiança em suas previsões de vendas para um período futuro próximo (dia,
semana, mês ou ano, dependendo do setor industrial) do que para dois ou três períodos seguintes.
Quanto mais à frente preverem, mais provavelmente cometerão erros. Isso tem implicações
importantes na rapidez de consecução de qualquer operação. Novamente, consideremos o
exemplo da fábrica de automóveis. Se o tempo total de a porta completar seu percurso pela fábrica
for seis semanas, estará passando pela primeira operação seis semanas antes de atingir seu destino
final. A quantidade de portas processadas será determinada pela previsão de demanda feita seis
semanas antes. Quase certamente, a fábrica estará fabricando o número errado de portas porque a
previsão estará errada.

Rapidez pode significar:

 Hospital:
• O tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização é mínimo,
• O tempo para os resultados dos exames, raios X etc., saírem é mínimo.

Fábrica de automóveis:
• O tempo entre o pedido de um cano específico encaminhado por um revendedor e
sua entrego ao consumidor é mínimo;
• O tempo de espera na assistência técnico é mínimo.
Empresa de ônibus urbano:
• O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo.
Supermercado:
• O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização das
compras e retomo do consumidor a sua casa é mínimo;
• Imediata disponibilidade de bens.

SERVIÇO MEDICO DE EMERGÊNCIA DE LONDRES POR HELICÓPTERO

Se você tiver o azar de sofrer um acidente sério em Londres, as chances de uma
ambulância enfrentar uma série de engarrafamentos de tráfego até chegar a você
serão enormes. Se você estiver sofrendo perigo de vida, cada segundo será crítico!
O tratamento que você receber durante a primeira hora após o acidente
(denominada "hora de ouro") pode determinar se você sobreviverá e se recupera-,
rá totalmente ou não. Com isso em mente e com o apoio financeiro do jornal Daily
Express, foi criado o Helicopter Emergency Medicai Service (HEMS).
Inicialmente, operava de um campo de pouso ao sul da cidade e, depois, mudou-se
para um heliporto especialmente construído no teto do Hospital Real de Londres.
Isso reduziu à metade o tempo médio de viagem original de oito minutos. Agora,
"muitos dos socorros levam apenas dois minutos de tempo de vôo até o hospital,
fator importante quando a rapidez salva vidas".
Embora a idéia de helicópteros-ambulâncias não seja nova, o HEMS levou o
conceito um estágio adiante, com a adição de dois médicos a bordo, além do
paramédico e do piloto. Tipicamente, o helicóptero atende quatro a cinco acidentes
por dia, embora oito não seja um número incomum de ocorrências. Ter uma s
equipe médica tão experiente a bordo, agiliza o trabalho de emergência necessário
para restabelecer o paciente antes de transferi-lo ao hospital.
Uma vez que é possível pousar o helicóptero com segurança apenas à luz do
dia (devido a possíveis colisões com fios e a outros perigos), a equipe também usa
um Audi Estate de alto desempenho (também chamado The Beast) para
proporcionar o serviço em terra. Esse veículo é dotado de equipamento médico de
emergência e não foi preparado para transportar pacientes, tarefa esta deixada para
as ambulâncias convencionais. O objetivo do Audi é, simplesmente, levar um
paramédico ao local muito rapidamente. Para facilitar o atendimento rápido, o
veículo fica estacionado em área de alta taxa de emergência, aguardando por um
chamado. Quando não exigido em casos de acidentes traumáticos, atende a outros
tipos de casos pré-hospitalares, como ataques cardíacos e partos prematuros.
Embora, em sua maioria, o trabalho dos paramédicos envolva o atendimento a
acidentes de tráfego e acidentes domésticos como quedas, alguns dos chamados
referem-se a casos ainda mais traumáticos. Tentativas de suicídio podem resultar
nas vítimas necessitarem tratamento debaixo de trens ou ônibus e tem havido
ocorrências eventuais de vítimas de atentados a bomba. Em todos os casos, o
objetivo é o mesmo: chegar às vítimas e iniciar o tratamento mais rapidamente do
que no atendimento convencional. A escolha de equipamento confiável, de locais
para as bases, os procedimentos adotados e as equipes altamente treinadas ajudam a
atingir o objetivo.
CONFIABILIDADE NA OPERAÇÃO INTERNA
A confiabilidade na operação interna tem efeito similar. Os clientes internos julgarão o
desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as microoperações na
entrega pontual de materiais e informações.
Objetivo da confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens
ou serviços quando foram prometidos. Um hospital com alto padrão de confiabilidade não
cancelaria operações ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes. Por exemplo,
sempre entregaria os resultados dos exames e raios X em tempo e cumpriria seus programas de
imunização.
A Confiabilidade pode significar:
Hospital:
• A proporção de consultas canceladas é mínima
• As consultas são feitas no horário programado
• Os resultados dos exames, raios X etc. são entregues como prometido.
Fábrica de automóveis:
• Entrega veículos aos revendedores no tempo previsto;
• Entrega peças de reposição aos centros de seiviços no tempo previsto.

Empresa de ônibus urbano:

• Fixa o horário em todos os pontos dos trajetos;
• Mantêm assentos disponíveis para os passageiros.
Supermercado:
• Expõe horário de funcionamento;
• A proporção de bens em falta é mfnima;
• O tempo de fila é mínimo;
• Há disponibilidade de vagas no estacionamento.

Confiabilidade economiza tempo

Por exemplo, tomemos a oficina de manutenção e consertos da empresa de ônibus urbanos. O
gerente terá sempre um plano das atividades da oficina para o dia seguinte. Provavelmente, esse
plano foi preparado para manter as instalações da oficina plenamente utilizadas e, ao mesmo
tempo, para assegurar que a frota estará sempre limpa e pronta para atender à demanda em
qualquer momento. Um dia, se faltarem à oficina algumas peças de reposição cruciais para
consertar dois ônibus parados, o gerente precisará gastar tempo tentando obtê-las dentro de
poucos dias. É improvável que os recursos reservados para atender aos ônibus possam ser usados
tão produtivamente quanto previsto com essa perturbação.

Confiabilidade economiza dinheiro

A maior parte desse uso ineficaz de tempo será transformada em custo operacional extra. Por
exemplo, as peças de reposição podem custar mais para ser entregues em prazo curto. Os
funcionários de manutenção receberão mesmo quando não houver ônibus para trabalhar.
Similarmente, os custos fixos de operações, como iluminação e aluguel, não serão reduzidos em
função de os ônibus ficarem parados. Nas ruas, a interrupção do serviço também terá
conseqüências financeiras.

Confiabilidade dá estabilidade
A perturbação causada nas operações pela falta de confiabilidade vai além de tempo e custo.
Afeta a "qualidade" do tempo da operação. Se tudo em uma operação for perfeitamente confiável,
e assim permanecer por algum tempo, haverá um nível de confiança entre as diferentes partes da
 operação. Não haverá "surpresas" e tudo será previsível. Sob tais circunstâncias, cada parte da
operação pode concentrar-se em melhorar sua atividade, sem ter sua atenção desviada pela falta de
serviços confiáveis de outras partes da operação.
FLEXIBILIDADE NA OPERAÇÃO INTERNA
O desenvolvimento de uma operação flexível pode também trazer vantagens aos clientes
internos da operação.
Objetivo da flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que
a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a idéia-chave.
A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer às
exigências de seus consumidores. Especificamente, a mudança exigida por eles deve
atender a quatro tipos de exigências:
• flexibilidade de produto/serviço - produtos e serviços diferentes;
• flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade ou composto de produtos e
serviços;
• flexibilidade de volume - quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços;
• flexibilidade de entrega - tempos de entrega diferentes.

A Flexibilidade pode significar:

Hospital:
• Flexibilidade de produto/serviço - Introdução de novos tipos de tratamentos;
• Flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade de tratamentos disponíveis;
• Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos;
• Flexibilidade de entrega - habilidade de reprogramar consultas.
Fábrica de automóveis:
• Flexibilidade de produto/serviço - Introdução de novos modelos;
• Flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade de opções disponíveis;
• Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados;
• Flexibilidade de entrega - habilidade de reprogramar as prioridades de produção.
Empresa de ônibus urbano:
• Flexibilidade de produto/serviço - Introdução de novas rotas ou excursões
• Flexibilidade de composto (mix) - grande número de locais servidos
• Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar à freqüência dos serviços
• Flexibilidade de entrega - habilidade de reprogramar as viagens.
Supermercado:
• Flexibilidade de produto/serviço - Introdução de novos bens ou promoções;
• Flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade de bens estocados;
• Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar ao número de consumidores
atendidos;
• Flexibilidade de entrega - habilidade de fazer reposição de estoque (muito
ocasionalmente).

Flexibilidade agiliza a resposta

Frequentemente, a habilidade de fornecer serviço rápido depende da flexibilidade da operação.
Por exemplo, se o hospital precisa enfrentar um repentino fluxo de pacientes procedentes de um
acidente rodoviário, é evidente que, necessita tratar rapidamente os feridos. Sob tais circunstâncias,
um hospital flexível que pode transferir rapidamente funcionários e equipamentos para o pronto-
socorro possibilitará o atendimento rápido que os pacientes necessitam.
Flexibilidade maximiza tempo
Em muitas partes do hospital, os funcionários precisam atender a uma ampla variedade de
problemas. Pacientes com fraturas, cortes ou envenenados por overdose de medicamentos não
chegam em "lotes". Cada paciente é um indivíduo com necessidades exclusivas. Os funcionários
do hospital não podem levar tempo para entrar no ritmo no tratamento de um problema específico;
devem ter flexibilidade para rapidamente se adaptarem à situação. Devem ter também instalações
e equipamentos suficientemente flexíveis para não perderem tempo esperando no atendimento de
um paciente. O tempo de utilização dos recursos do hospital está sendo economizado porque há a
flexibilidade de os mesmos na troca de uma tarefa para outra. (Veja também o boxe da Godiva
Chocolatier para um exemplo de como a flexibilidade pode economizar tempo.)
Flexibilidade mantém confiabilidade
A flexibilidade interna também pode ajudar a manter a operação dentro do programado
quando eventos imprevistos perturbam os planos. Por exemplo, se um fluxo repentino de
pacientes também resultar na necessidade de cirurgias de emergência, esses pacientes, certamente,
serão atendidos antes de outras operações rotineiras. Os pacientes submetidos a operações de
rotina já terão sido internados e, provavelmente, estarão preparados para suas operações.
Provavelmente, cancelar suas operações causaria aflição e considerável inconveniência. Um
hospital flexível pode estar preparado para minimizar a perturbação, possivelmente, reservando
salas de cirurgia para atender às emergências e convocando funcionários e médicos que
estivessem de sobreaviso.

O NOTICIÁRIO DAS NOVE HORAS DA BBC NÃO PODE ATRASAR

Alguns negócios dependem da pontualidade, consistência e permanência de suas
operações. Assim é o negócio de notícia. Um jornal diário entregue com um dia de
atraso torna-se, praticamente, supérfluo. Entretanto, a operação de notícias onde
a confiabilidade é, talvez, mais crítica é o noticiário de televisão. O noticiário das
nove da BBC começa exatamente às nove horas e dura, exatamente, 30 minutos (a
menos que uma decisão de programação seja tomada para a cobertura de um
evento esportivo ou por outras circunstâncias especiais). A habilidade de a BBC
atingir esse nível de confiabilidade é possível pela tecnologia empregada na
captação e na edição de notícias. Por exemplo, até recentemente um editor de
notícias programava em videoteipe a contagem regressiva de cinco segundos antes
de iniciar o programa. A tela mostrava os números de contagem e a equipe
esperava ansiosamente os visuais aparecerem para se assegurarem de que o teipe
correio havia, de fato, sido carregado. Com nova tecnologia, a rodagem do teipe
pode começar com uma tela congelada até o comando de início ser acionado. A
equipe confia no processo. Além disso, a tecnologia confere um nível de
flexibilidade que garante confiabilidade, mesmo quando a transmissão normal é
interrompida para notícias de fatos extraordinários. Horas antes, jornalistas e a
editores preparam um "estoque" de itens de notícias eletronicamente gravados. O
apresentador prepara seu comentário no teleprompter (tela de leitura) e cada item
é programado em termos de segundos. (A partir de experiência, a equipe pode
estimar exatamente o tempo que será necessário para a leitura de qualquer
número de palavras.) Se a equipe precisar fazer ajustes rápidos nos itens
programados, a tecnologia de estúdio do noticiário permite que editores façam
apresentações ao vivo de jornalistas externos em "tomadas" por satélite,
diretamente no s programa. Os editores podem ainda digitar notícias diretamente
no teleprompter, para leitura simultânea do apresentador. Grande desgaste
mental, mas que mantém o programa no horário.
Objetivo custo
Custo é o último objetivo a ser coberto. Não porque seja o menos importante, mas, pelo contrário,
por ser o mais importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será
seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor
pode ser o preço a seus consumidores. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros
aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada libra, dólar ou
centavo retirado do custo de uma operação é acrescido a seus lucros. Não surpreende que o custo
baixo seja um objetivo universalmente atraente.
A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá largamente de onde estes
são incorridos. Em palavras simples, a produção gastará dinheiro em:
• custos de funcionários (dinheiro gasto com o pessoal empregado);
• custos de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em compra, conservação,
operação e substituição de hardware de produção);
• custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção).

O Custo pode significar:

Hospital:
• Flexibilidade Custo de tecnologia e instalações (A);
• custo de materiais e serviços (B);
• custo de salários (C).
Fábrica de automóveis:
• Flexibilidade Custo de tecnologia e instalações (A);
• custo de materiais e serviços (B);
• custo de salários (C).
Empresa de ônibus urbano:
• Flexibilidade Custo de tecnologia e instalações;
• custo de materiais e serviços;
 • custo de salários.
Supermercado:
• Flexibilidade Custo de tecnologia e instalações;
• custo de materiais e serviços;
• custo de salários.