UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

RÚBIA PAOLA OLIVEIRA

Trabalho de Conclusão de Estágio

GERAÇÃO Y: UM ESTUDO REALIZADO NA
COOPERATIVA DE CRÉDITO UNICRED
LITORAL E NORTE CATARINENSE

ITAJAÍ, SC
2012
 RÚBIA PAOLA OLIVEIRA

Trabalho de Conclusão de Estágio

GERAÇÃO Y: UM ESTUDO REALIZADO NA
COOPERATIVA DE CRÉDITO UNICRED
LITORAL E NORTE CATARINENSE

Trabalho de Estágio desenvolvido

para o Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas –
Gestão da Universidade do Vale do
Itajaí.

Orientador: Profª. Bárbara Silvana

Sabino. Msc.

ITAJAÍ, SC
2012
 Agradeço a Deus pela vida, aos
meus familiares, e em especial a
minha mãe, Clemira e minha avó
Amélia que sempre fizeram tudo por
mim, a minha irmã Roane pela ajuda
e paciência.

Aos gestores da Unicred Litoral e

Norte Catarinense pela
oportunidade, de realizar este
trabalho.

Agradeço a todos os meus amigos,

principalmente aqueles que
conquistei durante esses quatros
anos de Universidade.

Aos professores que contribuíram

para o meu desenvolvimento e
crescimento profissional, e em
especial minha orientadora Profª
Bárbara Silvana Sabino pela
paciência e dedicação.
 “Não faças do amanhã o sinônimo
de nunca, nem o ontem te seja o
mesmo que nunca mais. Teus
passos ficaram. Olhe para trás...mas
vá em frente pois há muitos que
precisam que chegues para
poderem seguir-te”.

(Charlie Chaplin).
 EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário
Rúbia Paola Oliveira

b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos

c) Supervisor de campo
Paola Cristina Cunha

d) Orientador de estágio
Profª. Bárbara Silvana Sabino, Msc.

e) Professor responsável pelo estágio

Profº. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social
Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Profissionais da Área da Saúde,
Professores, Contabilistas e Empresários da Foz do Rio Itajaí Açu Ltda.

b) Endereço
Rua: Camboriú, N°519 - Bairro Fazenda.
Cep: 88301-451 – Itajaí- SC.

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Recursos Humanos

d) Duração do estágio
240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Mariléa Luckow – Psicóloga

f) Carimbo e visto da empresa

 RESUMO

Vive-se em uma época diferente daquela que foi no, passado, ao longo dos anos, várias gerações
marcaram a sua história, mas nenhuma delas esta sendo tão comentada como a Geração Y os
jovens nascidos na década de 80 que hoje estão se encaminhando para o mercado de trabalho ou já
são líderes em algumas empresas. Neste trabalho buscou-se diagnosticar os fatores que impactam o
comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense sob a ótica da geração Y,
com a intenção de sugerir ações minimizadoras. Com isto, a tipologia desse estudo foi a pesquisa
diagnóstico e o método utilizado foi quali-quantitativo. Com o levantamento dos dados foram
utilizados como instrumento de pesquisa: questionários perguntas abertas e fechadas para os
gestores e funcionários, sendo que estes responderam sobre: a liderança, o comportamento e as
atitudes dos funcionários Y. Na análise de dados, vale considerar que os gestores responderam que
para minimizar o impacto de relacionamento entre as gerações (GRÁFICO 37) enfatizam a
objetividade e a paciência com empate técnico de 31%. Essa análise é corroborada pelos
funcionários no Gráfico (76). Os objetivos foram alcançados, e o trabalho concluído a fim de
proporcionar alternativas para a organização em estudo.

Palavras-chave: Geração Y, Gestão de Pessoas, Liderança.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Técnica de dados e análise de resultados.(gestores)............................16

Quadro 2 – Técnica de dados e análise de resultados (funcionários).......................17
Quadro 3 – Regras da corporação.............................................................................45
Quadro 4 – Política tradicional versus geração Y......................................................46
Quadro 5 – Deixa eu trabalhar do meu jeito..............................................................47
Quadro 6 – Plano de ações 5W2H...........................................................................151
Figura 1 – Gestão Participativa..................................................................................29
Figura 2 – Sistema Unicred........................................................................................55
Figura 3 – Sede Unicred Litoral e Norte Catarinense.................................................58
Figura 4 – Organograma sede Unicred Litoral e Norte Catarinense..........................62
Figura 5 – Organograma das agências Unicred Litoral e Norte Catarinense............63
 Sumário
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................10
1.1 Objetivo geral .................................................................................................11
1.2 Objetivos específicos .....................................................................................11
1.3 Justificativa da realização do estudo..............................................................12
1.4 Aspectos metodológicos ................................................................................13
1.5 Técnicas de coleta e análise de dados ..........................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................19
2.1 Administração ................................................................................................19
2.2 Cooperativismo ..............................................................................................20
2.3 Um enfoque geral de administração de recursos humanos à gestão de
pessoas.................................................................................................................22
2.3.1 Relações humanas ......................................................................................24
2.3.2 Liderança .....................................................................................................24
2.3.3 Gestão participativa: um enfoque geral.......................................................29
2.3.4 Delegação ....................................................................................................31
2.3.5 Comunicação ...............................................................................................31
2.3.5.1 Endomarketing .........................................................................................33
2.3.6 Avaliação de desempenho ..........................................................................34
2.3.7 Rotatividade ................................................................................................35
2.4 Evolução das gerações ..................................................................................37
2.4.1 Geração Y ...................................................................................................41
2.4.2 Geração Y: um enfoque geral .....................................................................43
2.4.3 Ética ............................................................................................................44
2.4.4 O profissional da geração Y .........................................................................47
2.4.5 Competências individuais............................................................................50
2.4.6 Comprometimento organizacional................................................................51
2.4.7 Motivação.....................................................................................................53
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................55
3.1 Histórico .........................................................................................................56
3.2 Missão............................................................................................................60
3.3 Visão ..............................................................................................................61
3.4 Valores ...........................................................................................................61
3.5 Organograma .................................................................................................62
3.6 Recursos Humanos Unicred Litoral e Norte Catarinense................................63
4 RESULTADO DA PESQUISA ..........................................................................67
4.1 Resultados da pesquisa de campo: gestores..................................................67
4.1.2 Recursos Humanos e Gestão de Pessoas...................................................71
4.1.3 Liderança e Gestão Participativa .................................................................83
4.1.4 Comunicação ...............................................................................................96
4.1.5 Geração Y ....................................................................................................97
4.1.5.1 Ética ........................................................................................................105
4.2 Resultado da pesquisa de campo: funcionários...........................................107
4.2.1 Recursos Humanos e Gestão de Pessoas.................................................111
4.2.2 Liderança e gestão participativa................................................................123
4..2.3 Comunicação ............................................................................................136
4.2.4 Geração Y ..................................................................................................137
4.2.4.1 Ética .......................................................................................................143
4.3 Respondendo os objetivos específicos ........................................................145
4.3.1 Objetivo (1) pesquisar referencial teórico sobre o assunto. ......................146
4.3.2 Objetivo (2) identificar a percepção dos gestores e funcionários em relação
aos conceitos que norteiam a geração Y no mercado de trabalho. ....................146
4.3.3 Objetivo (3) evidenciar as estratégias e políticas de recursos humanos...147
4.3.4 Objetivo (4) apresentar os indicadores que facilitam e limitam a gestão de
funcionários da geração Y. .................................................................................147
4.3.5 Objetivo (5) sugerir um plano de ação aos gestores.................................148
5 SUGESTÕES: PLANO DE AÇÃO BASEADA NA FERRAMENTA 5W2H ....149
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................156
6.1 Resultados Obtidos ......................................................................................157
6.2 Limitações e contribuições ..........................................................................157
REFERÊNCIA.....................................................................................................159
APÊNDICES .......................................................................................................163
 10

1 INTRODUÇÃO

As cooperativas são associações de pessoas com interesses comuns,

organizadas economicamente e de forma democrática, com a participação livre de
todos os que têm idênticas necessidades e interesses, com igualdade de deveres e
direitos para execução de qualquer atividade, operações ou serviços.
O modelo cooperativista se iniciou em Rochdale (Inglaterra, 1844), no Brasil,
considera-se o ano de 1847 como início do movimento no país. Em seguida
surgiram vários tipos de cooperativismo, dentre eles as cooperativas de crédito. A
primeira cooperativa de crédito surgiu em 1902, na cidade de Nova Petrópolis, no
Rio Grande do Sul.
A cooperativa de crédito busca por meio da ajuda mútua, sem fins lucrativos,
uma excelente administração dos seus recursos financeiros. O cooperativismo no
Brasil destaca-se com o ramo de crédito na 14º posição no mundo, atualmente a
rede de atendimento das cooperativas no Brasil representa 17% das agências
bancárias do país, uma expressiva concentração das cooperativas de crédito (75%
do total) nas regiões sul e sudeste do Brasil, regiões estas consideradas as mais
prósperas do país (CENZI, 2009).
A cooperativa Unicred Litoral foi fundada em 12 de agosto de 1993, sendo
composta pelas cidades Itajaí, Balneário Camboriú e Itapema, e logo mais em 16 de
abril de 2009 incorporaram-se com a Unicred Norte Catarinense, estruturada nas
cidades de Joinville, Jaraguá do Sul, Mafra, Canoinhas, Porto União e São Bento do
Sul, sendo definida como Unicred Litoral Norte Catarinense.
Nesse contexto, verificou-se a dificuldade da Unicred Litoral e Norte
Catarinense e seu setor de Recursos Humanos - Gestão de Pessoas, em se adaptar
as mudanças de comportamento e atitudes decorrentes dos seus funcionários da
geração Y. Esta geração destaca-se por indivíduos que nasceram a partir da década
de 80 até o início do século XXI, numa realidade íntima da tecnologia, criando uma
enorme rede de informação, conhecimento, e consequentemente forçando as
organizações a se adaptarem a tal ritmo.
 11

Em face das reflexões e do cenário apresentado a questão problema

questiona de que forma a empresa pode aperfeiçoar o relacionamento entre
funcionário e gestores? Assim, o objetivo geral deste trabalho foi diagnosticar os
fatores que impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte
Catarinense sob a ótica da geração Y, com a intenção de sugerir ações
minimizadoras.

1.1 Objetivo geral

Nesta etapa a acadêmica apresenta o objetivo geral do trabalho. Que

“definem, de modo geral, o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa”
(RICHARDSON, 1999, p.62).
Assim, o objetivo deste trabalho foi diagnosticar os fatores que
impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte
Catarinense sob a ótica da geração Y, com a intenção de sugerir ações
minimizadoras.

1.2 Objetivos específicos

Nesta seção apresentam-se os objetivos específicos. Para alcançar o objetivo

geral destaca Richardson (1999, p.63) que os “objetivos específicos definem etapas
que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral”. Com esta abordagem
destacam-se os objetivos específicos:
1. Pesquisar referencial teórico sobre o assunto;
2. Identificar a percepção dos gestores e funcionários em relação aos
conceitos que norteiam a geração Y no mercado de trabalho;
 12

3. Evidenciar as estratégias e políticas de recursos humanos;

4. Apresentar os indicadores que facilitam e limitam a gestão de funcionários
da geração Y;
5. Sugerir um plano de ação aos gestores.

1.3 Justificativa da realização do estudo

A Unicred Litoral e Norte Catarinense está atenta as mudanças, por isso, o

interesse sobre a geração Y. Esses jovens têm uma ética e postura profissional
totalmente diferente das gerações anteriores. A empresa entende o estudo como
meio de auxiliar no seu crescimento, sendo que dentro da cooperativa a Geração Y
tem uma ampla representatividade em diversos setores. Portanto, há a necessidade
de atrair, manter e envolver a geração Y fortalecendo ainda mais a relação entre
empresa e seus funcionários Y, para iniciar o trabalho foi realizado uma entrevista
com a psicóloga que serviu como apoio para delimitar o tema da pesquisa.
“Justificar é apresentar razões para a própria existência do estudo! Esta
seção é importante porque, por um lado, obriga o autor a refletir sobre sua proposta
de maneira abrangente e, por outro lado, o faz situar-se na problemática.”
(ROESCH, 1999, p.99).
Para a acadêmica esta oportunidade surgiu devido ao fato da organização
estar enfrentando dificuldades de adaptação de funcionários da geração Y, e
consequentemente aprofundar seus conhecimentos, e gerar experiências na área de
gestão e liderança. O presente trabalho contribuiu para a universidade por servir
como subsídio para novas pesquisas, como novas perspectivas nesta área, tendo
em vista a atualidade do tema, e tantos enigmas ainda a serem descobertos.
Um tema novo e desafiador isto foi o que motivou a acadêmica a realizar este
trabalho. A originalidade da pesquisa é comprovada pelo fato de não ter sido
realizado nenhum tipo de pesquisa de levantamentos de dados tornando-o inédito
na empresa Unicred Litoral e Norte Catarinense. A escolha da instituição para
realizar este trabalho foi primeiramente porque a acadêmica trabalhava na empresa
 13

e percebeu o interesse da psicóloga e gestores pelo tema da pesquisa, desta forma,

a instituição disponibilizou as informações necessárias para realizar o trabalho, no
qual a acadêmica obteve acesso às pessoas as quais foram coletados os dados
para o estudo. Este trabalho é viável para a organização tendo em vista a
necessidade que a Unicred Litoral e Norte Catarinense tem em integrar a sua gestão
à geração Y a qual por sua maioria é formada, implantando as sugestões da
acadêmica.

1.4 Aspectos metodológicos

Nesta seção apresentam-se os procedimentos metodológicos e o

delineamento do trabalho, os quais dizem respeito a: (1) tipologia; (2) abordagem do
problema; (3) abordagem dos objetivos/fins e (4) estabelecer os procedimentos
técnicos. Resumindo, “O capítulo da metodologia descreve como o trabalho foi
realizado. Aconselha-se partir dos objetivos do estudo para definir que tipo de
trabalho é mais apropriado.” (GRIFFIN (2007) ROESCH, 1999, p.125).
A finalidade desse trabalho foi diagnosticar os fatores que impactam o
comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense sob a ótica
da geração Y. Que caracteriza como pesquisa-diagnóstico. Na visão de Roesch
(1999) este tipo de pesquisa aborda um diagnóstico interno ou externo do ambiente
organizacional.
Quanto à abordagem da pesquisa predominou basicamente a qualitativa com
a pesquisa bibliográfica e aplicação de questionário (gestores e funcionários) e
aporte quantitativo. Conforme Roesch (1999) esclarece que a pesquisa quantitativa
tem o propósito no projeto de obter informações sobre determinada população, pois
busca medir alguma coisa de forma objetiva, o quantitativo é o observável e
mensurável, ou seja, significa quantificar dados na forma de coleta de informações.
A pesquisa qualitativa foi realizada para avaliar a percepção dos gestores em
relação à geração Y. Como menciona Richardson (1999, p.79), “a abordagem
qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se,
 14

sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno
social”.
Do ponto de vista dos objetivos a pesquisa foi exploratória segundo
Richardson (1999) conhecer as características de um fenômeno para procurar,
posteriormente, explicações das causas e consequências de dito fenômeno.
Também foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que consiste em um conjunto de
indicações precisas e minuciosas, obtidas do próprio documento, que permitem sua
indicação, no todo ou em parte (ROESCH, 1999). Vale ressaltar que a pesquisa é
considerada um estudo de caso único.
No que se refere o estudo de caso, Yin (2001 apud ROESCH, 2007) enfatiza
que:
É uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto. Difere, pois, dos delineamentos
experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o
fenômeno em estudo do seu contexto. Igualmente, estudo de caso diferem
do método histórico, por se referirem ao presente e não ao passado.

A pesquisa foi caracterizada como descritiva que na visão de Richardson

(1999), o estudo descritivo tem um nível de análise que permite identificar as
características dos fenômenos, possibilitando também a ordenação e a classificação
destes; por outro lado, com base nos estudos descritivos, surgem outros que
procuram explicar os fenômenos segundo uma nova ótica, ou seja, analisar o papel
das variáveis que, de certo modo, influenciam ou causam aparecimento dos
fenômenos.
A estratégia utilizada foi o levantamento com objetivo de obter informações
sobre uma população. Roesch (1999, p.137) salienta que “censos, levantamentos de
opinião pública ou pesquisas de mercado procuram fatos descritivos; buscam
informação necessária para ação ou predição”.
 15

1.5 Técnicas de coleta e análise de dados

Roesch (1999) afirma que as principais técnicas de coletas de dados são a

entrevista, o questionário, os testes e a observação. Também é possível trabalhar
com dados existentes na forma de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios.
Estes geram dados primários (questionários e a entrevista). Além destas técnicas
pesquisa bibliográfica que gera dados secundários (artigos científicos e livros).
Neste contexto, a técnica de coleta de dados aproveitou-se de fontes
primárias por meio de levantamentos que se concretizaram mediante a aplicação de
questionários. Com esses dados coletados pesquisou-se a população em estudo os
funcionários da Geração Y, gestores e os responsáveis pelo setor de recursos
humanos da Unicred Litoral e Norte Catarinense. E os quadros 1 e 2 resumem:
categoria e informações, coleta e autor. Assim sendo, o quadro 1 representa as
técnica de coleta e análise dos dados referente ao questionário (APÊNDICE B), com
os gestores.
 16

Categoria Informação Coleta Autor

Recursos Humanos Mudanças nos Dados secundários: Marras (2000), Gil (2001)
X Gestão de Pessoas setores: Recursos bibliográfica e
Humanos e Gestão Dados primários: Ribeiro (2005)
de Pessoal. Questionário com os
gestores. Perguntas
abertas e fechadas.
Liderança X Gestão Estilos de liderança Questionário com os Bergamini (1997),Luck et
Participativa Atitudes do líder gestores. Perguntas al(1998), Vergara (2000)
Participação dos abertas e fechadas. Limongi – França (2006)
funcionários nas Furtado e Neto (2007)
decisões da Maximiano (2010)
empresa.
Delegação Transferir Questionário com os Wagner III e Hollenbeck
responsabilidades. gestores. Perguntas (2003) e Lacombe e
Dividir atividades. abertas e fechadas. Heilborn
(2003)

Comunicação Comunicação Questionário com os Gil (2001)

organizacional eficaz. gestores. Perguntas Daft (2005)
abertas e fechadas. Lacombe (2006)
Macêdo (2006)
Avaliação de Verificar o potencial Questionário com os Gil (2001)
desempenho do seu funcionário. gestores. Perguntas Lacombe e Heilborn
Produtividade do abertas e fechadas. (2003)
funcionário. Chiavenato (2010)
Rotatividade Fatores internos e Questionário com os Chiavenato (2004)
externos que gestores. Perguntas Fernandes e Payés (2006)
influenciam a abertas e fechadas. Oliveira (2006)
rotatividade.
Geração Y O Profissional Y. Questionário com os Veloso et al (2006)
Vantagens. gestores. Perguntas Lombardia et al (2008)
Desafios. abertas e fechadas. Oliveira (2010)
Lipkin e Perrymore (2010)
Oliveira (2011)
Ética Ética profissional. Questionário com os Sá (2004)
Ética tradicional. gestores. Perguntas Alonso (2006)
Ética geração Y. abertas e fechadas. Lipkin e Perrymore (2010)

Competências Conhecimentos e Questionário com os Resende (2003)

Individuais habilidades dos gestores. Perguntas Dutra (2007)
funcionários. abertas e fechadas. Hanashiro et al (2007)

Comprometimento Funcionário Questionário com os Bonavides et al. (2006),

Organizacional comprometido com a gestores. Perguntas Soldi e Zanelli et al.
empresa. abertas e fechadas. (2006) e
Campos et al. (2009)

Motivação Motivação do Questionário com os Daft (2005)Griffin e

funcionário. gestores. Perguntas Moorhead (2006)
abertas e fechadas. Lacombe (2007)
Lipkin e Perrymore (2010)

Quadro 1 – Técnica de dados e análise de resultados

Fonte: Elaborada pela acadêmica (2012).

O Quadro 2 corresponde ao (APÊNDICE C), questionários com os

funcionários.
 17

Categoria Informação Coleta Autor

Recursos Humanos Setores: Recursos Questionário com os Marras (2000), Gil (2001)
X Gestão de Pessoas Humanos e Gestão funcionários e
de Pessoal. Perguntas abertas e Ribeiro (2005)
fechadas.
Liderança X Gestão Estilos de liderança Questionário com os Bergamini (1997),Luck et
Participativa Atitudes do líder funcionários al(1998), Vergara (2000)
Perguntas abertas e Limongi – França (2006)
fechadas. Furtado e Neto (2007)
Maximiano (2010)
Delegação Transferir Questionário com os Wagner III e Hollenbeck
responsabilidades. funcionários (2003) e Lacombe e
Dividir atividades. Perguntas abertas e Heilborn
fechadas. (2003)

Comunicação Comunicação Questionário com os Gil (2001)

organizacional eficaz. funcionários Daft (2005)
Perguntas abertas e Lacombe (2006)
fechadas. Macêdo (2006)
Avaliação de Verificar o potencial Questionário com os Gil (2001)
desempenho do funcionário. funcionários Lacombe e Heilborn
Produtividade do Perguntas abertas e (2003)
funcionário. fechadas. Chiavenato (2010)
Rotatividade Fatores internos e Questionário com os Chiavenato (2004)
externos que funcionários Fernandes e Payés (2006)
influenciam a Perguntas abertas e Oliveira (2006)
rotatividade. fechadas.
Geração Y O Profissional Y. Questionário com os Veloso et al (2006)
Vantagens. funcionários Lombardia et al (2008)
Desafios. Perguntas abertas e Oliveira (2010)
fechadas. Lipkin e Perrymore (2010)
Oliveira (2011)
Ética Ética profissional. Questionário com os Sá (2004)
Ética tradicional. funcionários Alonso (2006)
Ética geração Y. Perguntas abertas e Lipkin e Perrymore (2010)
fechadas.
Competências Conhecimentos e Questionário com os Resende (2003)
Individuais habilidades dos funcionários Dutra (2007)
funcionários. Perguntas abertas e Hanashiro et al (2007)
fechadas.
Comprometimento Funcionário Questionário com os Bonavides et al. (2006),
Organizacional comprometido com a funcionários Soldi e Zanelli et al.
empresa. Perguntas abertas e (2006) e
fechadas. Campos et al. (2009)

Motivação Motivação do Questionário com os Daft (2005)Griffin e

funcionário. funcionários Moorhead (2006)
. Perguntas abertas e Lacombe (2007)
fechadas. Lipkin e Perrymore (2010)
Quadro 2 – Técnica de dados e análise de resultados
Fonte: Elaborada pela acadêmica (2012).

Cabe esclarecer a pesquisa bibliográfica utilizada no estágio II foi relevante

por se fazer necessária na fundamentação do estudo, inclusive para se ter
 18

embasamento e assim elaborar os questionários. Já o estudo de caso propiciou a

análise situacional da empresa e foi importante para responder o objetivo específico
dois.
No que tange a pesquisa de campo, foi dividida em três partes, sendo que a
primeira foi uma entrevista realizada com a psicóloga da organização em estudo
(APÊNDICE A), a segunda foi um questionário aplicado para os gestores
(APÊNDICE B) e a terceira foi um questionário realizado com os funcionários
(APÊNDICE C).
O corpo funcional é composto por oitenta e seis funcionários sendo estes
vinte são líderes (gestores) e sessenta e seis funcionários. O questionário com os
gestores foi caracterizada por uma população de oito gestores respondentes e no
questionário com os funcionários foi utilizado uma população de cinquenta e três
funcionários respondentes representando desta forma, um censo já que os
questionários foi enviados para todos os líderes (gestores) e funcionários da
empresa. O censo é um estudo estatístico referente a uma população, na qual
possibilita obter várias informações. Roesch (1999).
Na aplicação dos questionários a estagiária os encaminhou via e-mail , dos
vinte questionários enviados aos gestores, foram respondidos apenas oito, já para
os funcionários dos sessenta e seis questionários enviados, obteve-se resposta
apenas de cinquenta e três.
Com relação a estrutura do questionário foi dividido em seis partes iguais para
gestores e funcionários, abordando o mesmo tema para ambos, os quais são: (1)
perfil; (2) recursos humanos e gestão de pessoas; (3) liderança e gestão
participativa; (4) comunicação; (5) Geração Y; e (6) ética.
Já em relação a entrevista (APÊNDICE A) foi realizada com a psicóloga Sra.
Mariléa Luckow que serviu como apoio para delimitar o tema da pesquisa.
Em resumo esse estudo em termos de técnicas de coleta de dados apoiou-se
em pesquisa bibliográfica e questionários (APÊNDICE B e C), cujos resultados
serviram como embasamento para responder os objetivos específicos.
 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta os pressupostos teóricos que fundamentam o

presente estudo. A fundamentação teórica deste trabalho tem o intuito de facilitar o
entendimento do conteúdo estudado, direcionando as ideias de diversos autores,
que são a base para a realização deste. Dentre outros assuntos, destacam-se os
conceitos de: Administração, Cooperativismo, Administração de Recursos Humanos,
Relações Humanas, Liderança, Gestão Participativa, Delegação, Comunicação,
Avaliação de Desempenho, Rotatividade, Geração Y, Ética, Competências
Individuais, Comprometimento Organizacional e Motivação.

2.1 Administração

A história da administração ainda é recente, e sua consolidação se deu com o

surgimento das grandes organizações. Este fenômeno ocorreu no final do século
XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX.
Acarretou rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-
se Revolução Industrial. A Era da Industrialização, que se estendeu rapidamente a
toda a Europa e Estados Unidos (CHIAVENATO, 2001).
A moderna administração surgiu no início do século XX, por dois engenheiros.
Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) que desenvolveu a
chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de aumentar a
eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro
engenheiro era francês, Henri Fayol(1841-1925) que desenvolveu a chamada Escola
Clássica da Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência da
empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de
administração (CHIAVENATO, 2001).
 20

A partir desses dois pioneiros, a pequena história da administração moderna

pode ser assim resumida nas seguintes teorias ou escolas: Teoria das Relações
Humanas, Teoria Neoclássica, Teoria da Burocracia, Teoria estruturalista, Teoria
Contingencial e outras. Mesmo assim, Daft (2005 p. 29) adverte que:

O local de trabalho de hoje é bastante diferente do que era 50 anos atrás –

de fato, do que era há dez anos. Mesmo assim, existem ideias e práticas do
passado que ainda são altamente relevantes e aplicáveis a administração
de hoje.

Por isto a administração é uma das mais importantes áreas da atividade

humana e o dever básico da administração é realizar os objetivos tanto da
organização quanto de seus membros de maneira eficiente e eficaz (CHIAVENATO,
2001). “Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-
lucrativas (como o Exército, Igreja, Serviços Públicos, Entidades Filantrópicas,
Organizações não-governamentais, etc.).” (CHIAVENATO, 2001, p. 01).
Cabe registrar que toda a organização necessita ser administrada, seja ela
lucrativa ou não-lucrativa, administrada por pessoas mediante ao seu conhecimento
e recursos disponíveis, sejam eles financeiros, físicos ou materiais. A administração
segundo Maximiano (2010, p. 06) “é o processo de tomar decisões sobre objetivos e
utilização de recursos”.
Portanto administrar é um processo decisivo no contexto das organizações,
por isto requer profissionais qualificados e capacitados para tomarem decisões que
exigem reflexões, raciocínio lógico, e muito esforço, ou seja, competência,
habilidades e atitudes focadas nos objetivos da organização.
.

2.2 Cooperativismo

O surgimento do cooperativismo deve-se por meio de pensadores franceses e

ingleses que foram denominados de socialistas utópicos, já que pregavam o ideal de
justiça e de fraternidade pela atuação da vontade humana sobre a evolução das
 21

coisas e dos fatos, e que por ela podiam corrigi-la ou reformá-la. A influência do
desenvolvimento do cooperativismo destaca, Cenzi (2009, p.24) são:
- A República de Platão (428-347 a.C.);
- Utopia de Tomas Morus (1480-1535);
- A Nova Atlântida de Francis Bacon (1561-1626);
- A Viagem a Içara de EtienneCabet (1788-1856).
Segundo Furquim (2001), o atual cooperativismo tem uma base de mais de
150 anos, desde a fundação da cooperativa pioneira em Rochdale (Inglaterra).
Pode-se observar que em todas estas obras a um profundo desejo de organizar a
sociedade em uma forma mais justa e fraterna, eliminado as diferenças de ordem
econômica por meio de procedimento da propriedade comunitária e do trabalho
coletivo.
A Doutrina Cooperativa nascida na Europa no século XIX aportou no Brasil
logo em seguida. Estranhamente, pois sem um reconhecimento oficial dessa figura
jurídica, o Império fazia editar em 1872 a primeira norma onde demonstra a
existência e o conhecimento brasileiro sobre o cooperativismo. Alguns autores
afirmam que “o movimento cooperativo no Brasil tem como marco inicial o ano de
1902, com a criação de uma cooperativa de crédito agrícola” (CENZI 2009, P. 43).
Entende-se que os princípios cooperativos despertam profunda reflexão sobre
o quanto representam para a doutrina da prática cooperativista, uma vez
sedimentados desde sua base histórica em 1844. Cenzi (2009) ressalta que os
princípios do cooperativismo, é a vontade própria, não podendo ser imposta; gestão
democrática; participação econômica; autonomia e independência (organizações
autônomas não precisam de autorização para funcionar); educação, formação e
informação e interesse pela comunidade onde está inserida.
Existe um caminho que promove a união entre as pessoas, um caminho de
benefícios, responsabilidades, solidariedade, ganhos e ainda pode oferecer
remuneração e qualidade de vida, um trabalho solidário e gratificante que é o
cooperativismo.
 22

2.3 Um enfoque geral de administração de recursos humanos à gestão de

pessoas

Gil afirma (2001) que no Brasil o desenvolvimento da administração de

recursos humanos iniciou a partir de 1890 a 1930, nas primeiras décadas do século
XX. Neste período pode-se considerar que a administração de recursos humanos
estaria presente nas indústrias em razão de no início do século cerca de 80% da
população brasileira trabalhava no campo.
Há vários períodos históricos têm-se estudado a Gestão de Pessoas. Ela
subdivide-se em cinco fases sendo, a primeira em 1930 o período pré-jurídico –
trabalhista, seria a inexistência de legislação trabalhista, do departamento de
pessoal ou qualquer outra área que se responsabilize pela Gestão de Pessoas, a
única preocupação existente era com os custos da organização. (GIL 2001).
Já na segunda fase que foi de 1930 a 1950 chamado de período Burocrático.
O Governo de Getúlio Vargas promoveu intervenções nas questões da legislação
trabalhista. No primeiro ano de governo foi criado o Ministério do Trabalho, Indústria
e Comércio, com a intenção de ocupar-se dos problemas trabalhistas. No ano
seguinte foi criado o Departamento Nacional do Trabalho com o intuito de promover
medidas de previdência social e melhora nas condições de trabalho menciona
(MARRAS, 2000).
Dessa forma a legislação trabalhista neste período criou a carteira
profissional, regulamentou o horário de trabalho no comércio e na indústria,
determinou o direito a férias remuneradas, etc. e muitas leis e normas que vigoram
até hoje.
Surgiu então, o departamento de pessoal voltado para os apontamentos de
frequência, pontualidade, absenteísmo, registro ponto e pagamento de salários.
Aquino afirma (1979, p.66 apud GIL, 2001, p.53) que:

Pode-se dizer que a Administração de Pessoal surgida nesse período era

de natureza legal, disciplinadora, punitiva, e paternalista. O administrador,
ou melhor, o chefe de pessoal, era um profissional que cuidava basicamente
de atividades burocráticas e disciplinares. Não se preocupava com os
aspectos de integração, produtividade e bem-estar da mão-de-obra, mas
com a papelada e os procedimentos legais. Administrava papéis e não
pessoas.
 23

Na fase da década de 50 para Ribeiro (2005) ocorreu várias mudanças, foi o

período tecnicista quando surgiram os polos industriais. Os recursos humanos já
adotavam os sistemas de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de
desempenho, plano de cargos e salários. Na quarta fase dos estudos relacionados à
Gestão de Pessoas, foi no período de 1960 a 1980 deu início a abordagem
sistêmica que começou a surgir os primeiros cargos de gerência de recursos
humanos, tinha a responsabilidade de coordenação. (GIL, 2001).
Sendo que, na última e quinta fase foi de 1980 a 1990, o período das relações
industriais integradas caracteriza-se pela integração dos enfoques administrativo
estruturalista e comportamental, o que significa o alinhamento entre as rotinas de
pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual (GIL, 2001).
Na década de 1990 foi o período de reformas estruturais profundas, o setor
de recursos humanos buscava nova identidade (denominação): Gestão de Pessoas,
Gestão de Talentos, Departamento de Gente, entre outras.

Ressalta Albuquerque (1988 apud MARRAS, 2000 p. 27) A fase estratégica

foi demarcada operacionalmente, pela introdução dos primeiros programas
de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central
das organizações.

Em complemento a esta posição Gil (2001, p. 58) enfatiza:

A despeito, porém, de todas essas dificuldades, muitas empresas inovaram

em termos de recursos humanos. Até mesmo porque inovação tornou-se
um dos mais caros dogmas das novas tendências administrativas e um
grande diferencial no que se refere à estratégia competitiva.

Na mesma linha Ribeiro (2005, p. 4) “A gestão de pessoas é uma das áreas

que mais têm sofrido mudanças e transformações nos últimos anos”.
Desse modo, resume-se que em todas as décadas apresentaram mudanças
significativas na administração de recursos humanos. Apesar do longo período de
dificuldades o trabalhador gradativamente foi adquirindo seus direitos. Observa-se
também que o governo e as organizações estavam em busca de uma solução para
vários problemas como: greves e manifestações que antes tinham com muita
frequência. A gestão de pessoas passou a ter uma atuação estratégica está em
busca da excelência organizacional.
 24

2.3.1 Relações humanas

Teoria das Relações Humanas, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados

Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a
organização informal.
Na época em que havia expressiva tendência à desvalorização das pessoas,
devido à aplicação de métodos rigorosos, surgiu a necessidade de uma teoria
voltada à valorização das mesmas, assim nasceu a Teoria das Relações Humanas
(CHIAVENATO, 2001).
Com o passar dos tempos à administração apresentou a necessidade de
humanizar, flexibilizando e adaptando os conceitos rígidos das outras teorias. Assim
a teoria das Relações humanas se desenvolveu em conjunto com a psicologia e
sociologia onde conseguiu uma maior influência dentro das organizações.

A interpretação de que a produtividade dos funcionários aumentava quando

os gerentes os tratavam de maneira positiva começou uma revolução no
tratamento do trabalhador para melhorar a produtividade organizacional.
Apesar das metodologias falhas ou conclusões imprecisas, os achados
proporcionaram o ímpeto para o movimento das relações humanas. Esta
abordagem moldou a teoria e prática administrativas por bem mais do que
um quarto de século, e a crença de que as relações humanas são a melhor
abordagem para aumentar a produtividade persiste até hoje. (DAFT, 2005 p.
35)

Observa-se que a teoria das relações humanas contribuiu para um novo tipo
de gestão, preocupada com as necessidades individuais dos trabalhadores, com a
eficiência na produtividade tudo por meio da liderança mais humanizada. A partir
deste momento começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de
decisão dentro das organizações.

2.3.2 Liderança

Estudos sobre liderança são publicados e são tratados de diferentes pontos

de vista. A história da liderança é antiga, houve várias tentativas de se explicar a
liderança, porém tempos mais tarde, acabaram surgindo outras teorias, mas o que
 25

mais se pesquisou foi o enfoque dos estilos de liderança, que acabou ficando até os
dias atuais. (BERGAMINI, 1997).
Estudos originados entre 1910 a 1970 deram início aos aspectos
comportamentais e pessoais relacionados ao trabalho. Surgiram às primeiras ideias
sobre tipos de liderança, McGregor aprendeu as formas mais adequadas de
administrar e conduzir os subordinados, e se tornou referencia para muitos
administradores. “Ao observar o processo de liderança em qualquer desses espaços
sociais, pode-se verificar que qualquer pessoa é capaz de exercer influência sobre
outras – portanto, todos são potencialmente líderes”. (LIMONGI-FRANÇA, 2006,
p.55). A autora acrescenta ainda que a liderança está presente no dia-a-dia das
pessoas, como na família, escola, política e que desta forma, qualquer pessoa pode
exercer influência sobre outra, ou seja, todos tem a chance de ser um líder.
Das teorias sobre liderança, destacam-se três principais, são elas teoria dos
traços de personalidade, de estilos de liderança e de liderança contingencial ou
situacional.
Vergara (2000) observa que na teoria dos traços de personalidade, o líder
precisava nascer com determinadas características como: aparência, autoconfiança,
QI elevado, adaptabilidade, habilidades administrativa, iniciativa entre outras.
Segundo essa teoria, o indivíduo que nascesse com essas características seriam
líderes e os que não as tivesse, seria liderado. Limongi-França (2006) salienta que a
teoria dos traços predominou de 1920 a 1950 e destaca que os aspectos
considerados nessa teoria são importantes para um líder, mas discorda afirmando
que não são os únicos fatores. A mesma autora observa que segundo a teoria dos
estilos de liderança, o indivíduo pode ser preparado para exercer a liderança.
Vergara (2000) enfatiza que a teoria dos estilos de liderança aborda três estilos, são
eles: autocrático, democrático e o laissez-faire.
Robbins e Coulter (1998 apud CAVALCANTI et al, 2007) comentam que o
líder autocrático é aquele centralizador e não estabelece abertura para a
participação dos seus liderados, já o líder democrático, ao contrário do autocrático,
envolve seus liderados em todos os processos e incentiva a participação de todos,
delega autoridade e usa o feedback como forma de treinamento de seus liderados e
por último, o líder laissez-faire, é aquele que deixa seus liderados a vontade sobre
como realizar suas tarefas.
 26

Cavalcanti et al (2007) destacam a diferença entre a teoria dos traços, que

foca a pessoa do líder e a teoria dos estilos de liderança que foca a relação entre
líder e liderado e acrescentam que no estilo laissez-faire, o líder não exerce
influência sobre seus subordinados.
Ainda na teoria dos estilos de liderança, Vergara (2000) menciona que as
organizações usavam uma espécie de treinamento chamada Grid Gerencial,
desenvolvido por Robert Blake e Jane Mounton, onde se classifica os líderes de
acordo com uma pontuação e se obtinha um resultado que afirmava se determinado
indivíduo era orientado para as tarefas ou para as pessoas, para as duas ou então
para nenhuma delas. A autora afirma ainda que este modelo tinha um ponto positivo,
que era a relação gerentes e subordinados, trabalhando a questão da imagem que
cada um tem de si e as que os outros lhe fazem.
Amorim e Martins (2007, p. 3) abordam a respeito da teoria contingencial em
seu artigo revelando que:

A escola das teorias contingenciais trouxe à tona a importância do contexto,

da cultura organizacional, do tipo de tarefa e do tipo do grupo para a
compreensão do fenômeno da liderança das organizações. Contribuiu
também para o fim da crença na existência do líder ideal, cujo padrão possa
ser decodificado e replicado.

Vergara (2000) enfatiza que na teoria contingencial ou situacional o foco está

no fenômeno da liderança, ou seja, líderes, liderados e situação, um não existe sem
o outro. Ao que se refere ao líder, a autora destaca a autoridade formal e
personalidade, ou seja, a autoridade do líder, pela sua posição hierárquica sozinha
não garante a liderança, mas a facilita; e a personalidade do líder tem dois lados,
pode ajudar ou não no processo de liderança, pois depende do respeito que o líder
tem por seus liderados. A autora ainda ressalta ao lado dos liderados, cuja teoria
contingencial destaca questões como expectativas, interesses e motivações dos
mesmos, ou seja, os liderados irão apoiar o líder no que for do interesse do grupo.
Como a teoria contingencial aborda a liderança sob o ponto de vista do líder, seus
seguidores e a situação, a autora aborda a questão da situação, entendida como a
organização e a tarefa executada.
Limongi-França e Arellano (2002, p. 265) complementam afirmando que:
 27

Essa teoria tem forte ressonância nas práticas organizacionais, pois define
liderança como resultado de um conjunto de variáveis que, sozinhas,
poderiam não ser suficientes para o exercício do papel do líder. Em
conjunto, entretanto, tais variáveis se completam e podem facilitar o
desempenho desse papel.

Albuquerque e Dutra (2001 apud LIMONGI-FRANÇA, 2006) sintetizam as

principais teorias contingenciais. São elas:
- Modelo de Fiedler, que tem como proposta o desempenho do grupo
relacionado com a combinação entre o estilo de interagir do líder com seus liderados
e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder. Nesse modelo, foi
desenvolvido um instrumento chamado CTPM, um questionário onde eram
colocadas as características dos colegas de trabalho que a pessoa menos gostava.
Esse questionário media se a pessoa era orientada para as tarefas ou
relacionamentos. Griffin (2007) destaca que para Fiedler o estilo de liderança do
líder é fixo e que seu comportamento não poder ser mudado devido haver uma
ligação com a personalidade do líder, então Fiedler afirmou que a situação deve ser
mudada para se adequar ao estilo do líder.
- A teoria situacional de Hersey e Blanchard, que concentra ênfase nos
seguidores. Cavalcanti et al (2007) destacam que segundo essa teoria, a liderança
eficaz depende do nível de maturidade de seus seguidores, tanto a maturidade para
o trabalho como a maturidade psicológica, ou seja, depende de um estilo de
liderança adequado as pessoas que estão sendo lideradas.
- A teoria da Troca Líder-Membro (TLM), que divide os liderados como grupo
de dentro e grupo de fora, ou seja, segundo essa teoria, o líder acaba estabelecendo
uma relação especial com um grupo de subordinados em função da pressão do
tempo, esses subordinados se tornam mais confiáveis e acabam recebendo uma
atenção especial do líder.
A teoria do caminho-objetivo é abordada por Albuquerque e Dutra (2001 apud
LIMONGI-FRANÇA, 2006) os autores afirmam que a teoria do caminho-objetivo foi
desenvolvida por House (1971 apud CAVALCANTI et al 2007) e tem a proposta de
que a função do líder é ajudar seus seguidores a atingir seus objetivos, oferecendo
apoio e direção.
De acordo com a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, o líder pode se
comportar de diferentes maneiras em diferentes situações, ou seja, adapta seu perfil
 28

de acordo com a situação. Griffin e Moorhead (2006) destacam os 4

comportamentos de liderança na teoria do caminho-objetivo:
• Líder diretivo: é um líder que deixa claro o que é esperado de seus
subordinados, dá orientação de como realizar as tarefas e mantêm padrões
de desempenho,
• Líder apoiador ou incentivador: é um líder amigo e preocupado com o bem
estar e necessidades de seus subordinados,
• Líder participativo: é o líder que faz consulta a seus subordinados e leva em
conta suas opiniões antes de tomar qualquer decisão,
• Líder orientado para a realização: é o líder que estabelece metas
desafiadoras, que confia em sua equipe e os envolve para que os objetivos
sejam alcançados.

Robbins e Decenzo (2004) concordam e complementam afirmando que

House, presume na teoria do caminho-objetivo que os líderes são flexíveis e que o
mesmo líder pode apresentar qualquer um ou todos esses comportamentos,
dependendo da situação.
Na liderança carismática, o líder tem carisma, algo que faz com que seus
seguidores confiem nele e tenham crenças similares, dessa forma, os liderados
aceitam os líderes de forma incondicional, se envolvem e contribuem com os
objetivos traçados pelo líder. House (1977 apud LIMONGI-FRANÇA 2006, p. 72)
aponta indicadores para a liderança carismática como: confiança nos seguidores,
similaridade de crenças, aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea,
envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença na
capacidade de contribuição.
Já com relação à liderança transformacional, Burns (1978 apud LIMONGI-
FRANÇA, 2006) além do carisma, o líder e seus seguidores motivam uns aos outros,
o que aumenta o envolvimento na busca da auto-realização. A seguir os autores
apontam alguns indicadores: aumento do grau de conscientização e envolvimento;
busca da auto-realização; ausência de apelo aos interesses baseado em trocas
utilitárias pela submissão a um objetivo; além do carisma, emoções fortes e
mudanças; valores compartilhados de acordo com a cultura da empresa. E
finalmente, a liderança transacional, cujo processo de liderança ocorre entre líderes
e liderados de maneira gratificante, o líder estabelece metas e as esclarece.
 29

Resumindo, percebe-se que há várias teorias e modelos que envolvam a

liderança cada uma com sua particularidade, observa-se também que qualquer
pessoa é capaz de liderar, e que o verdadeiro líder exerce influência sobre outras
pessoas sem nem ter um cargo de chefia.

2.3.3 Gestão participativa: um enfoque geral

A administração participativa é uma ideia antiga da administração, nasceu na

Grécia a mais de 2.000 anos, com a invenção da democracia. E apesar de antiga
continua sendo uma das práticas mais utilizadas pelos gestores afirma Maximiano
(2010).
A gestão participativa quer dizer compartilhar as decisões que afetam a
empresa pode-se começar pelos funcionários, mas também com clientes ou
usuários, fornecedores e distribuidores da organização. Para Maximiano (2010) a
meta da administração participativa é construir uma organização participativa em
todas as suas interfaces. Como demonstra a Figura 1.

Funcionários

Clientes Organização Fornecedores

Participativa

Outras
Interfaces

Figura 1 – Gestão participativa distribuída em todas as esferas da empresa.

Fonte: (MAXIMIANO, 2010, p. 371)
 30

Desta forma, a Figura 1 demonstra a participação de todos os envolvidos nos

processos da empresa. Para Lück et. al., (1998, p. 15) “O entendimento do conceito
de gestão já pressupõe, em si, a ideia de participação, isto é, do trabalho associado
de pessoas analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo
sobre elas em conjunto”.
A gestão participativa gera vantagens principalmente para os trabalhadores e
a empresa. A participação ainda que em níveis reduzidos, proporcionaria ganhos de
auto-estima, autonomia, crescimento, desenvolvimento pessoal e profissional ao
trabalhador. No entanto Furtado e Neto (2007, p.10) mencionam que:

A participação dos trabalhadores no processo decisório em uma empresa

possa ser mais intensa ou menos intensa, mais operacional ou mais
estratégica, em uma composição complexa e aleatória, que escapa a uma
lógica bipolar, dicotômica. Acredita-se que podem coexistir, em uma mesma
organização, diferentes níveis de envolvimento e importância da
participação.

Por isto na administração há os modelos de administração tradicionais, em

que as pessoas não participam em qualquer processo decisório da organização, são
totalmente excluídas. O que se encaixa perfeitamente neste quesito, seria o modelo
diretivo, que está na base da autoridade, obediência. Este modelo adota uma
estrutura centralizadora.
“As organizações que seguem este modelo diretivo de administração são
também chamadas de mecanicistas.”. (MAXIMIANO 2010, p.372). Segundo o
mesmo autor explica que o modelo participativo prevalece a liderança, disciplina e a
autonomia. A organização que pratica este modelo, as pessoas são responsáveis
pelo seu comportamento e desempenho.
Em organizações democraticamente administradas todos os funcionários são
envolvidos nos objetivos da mesma na solução de seus problemas, na tomada de
decisão, para garantir um desempenho eficaz perante as concorrentes, e assim
atender adequadamente as necessidades dos seus clientes. Para finalizar a gestão
participativa, caracteriza-se por uma força de atuação consciente, pela qual os
membros reconhecem e assumem seu poder de influenciar na determinação da
dinâmica da organização para conseguir atingir seus resultados.
 31

2.3.4 Delegação

Atualmente as organizações buscam gestores com a capacidade de liderar,

gerir, e principalmente o gestor que consegue ser eficiente ao ponto de avaliar seu
funcionário e perceber que pode-se dar algumas atividades, novas tarefas para o
seu desenvolvimento e crescimento na organização, isto se chama delegar.
O processo de delegar uma função é transferir uma tarefa ou obrigação para
outra pessoa. Isto geralmente acontece de um superior para um funcionário. Para
Lacombe e Heilborn (2003) o conceito de delegação é atribuir a alguém, no todo ou
em parte, a responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução de alguma
coisa. Na mesma concepção, III Wagner e Hollenbeck (2003, p. 158) acrescenta
que:
Essa ideia é a doutrina central da abordagem da delegação de poder ou
empowerment, que sugere que a adequação das características dos
trabalhos às necessidades e aos interesses das pessoas que os executam
proporciona crescimento pessoal, desenvolvimento e satisfação no trabalho.

Aquele funcionário que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente

para concluir o trabalho, mas de qualquer forma aquele que delega fica com a
responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso. Por isto considera-se que a delegação
de tarefas é baseada na confiança mútua, no cumprimento das atividades e na ética
nos negócios.

2.3.5 Comunicação

Percebe-se que a comunicação está em toda a parte, em casa, nas escolas,

faculdades e dentro das organizações. Por este processo fazer parte do cotidiano
das pessoas, pode-se verificar a necessidade de uma comunicação eficaz em
diversos âmbitos. Talvez seja por isso que Daft (2005, p. 425) enfatiza:
 32

Comunicação [...] pode ser definida como processo pelo qual as

informações são transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas,
geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.

Em qualquer situação, observa-se que a comunicação desempenha papel

fundamental, nas organizações. O administrador, gerente, supervisor e outros se
comunicam diariamente com seus subordinados, clientes, fornecedores. Gil (2001)
ressalta que os profissionais que exercem funções gerenciais, sobretudo a
administração de recursos humanos necessitam de habilidade em se comunicar.
Para tornar a comunicação hábil existem vários meios de comunicação ou
chamados canais de comunicação como: o contato direto, telefone, meios
eletrônicos, relatórios e outros. Entre todos o que se destaca é a comunicação
interpessoal que facilita a assimilação das ideias e proporciona o entendimento
emocional de cada situação.
Por isto a comunicação interpessoal é considerada por vários autores a mais
completa. Corroborando Macêdo (2006) afirma que ela propicia uma troca
instantânea (feedback). Em complemento a esta posição Lacombe (2006, p. 242)
enfatiza que:
O contato direto, apesar do imenso desenvolvimento das telecomunicações,
continua sendo insubstituível como instrumento de comunicação. Existem
sinais e indícios, voluntários ou involuntários, que somente são
proporcionados pelo contato direto: um gesto, um olhar, um franzir de testa,
um sorriso, a postura ou o modo de trajar. Em suma: a linguagem corporal
proporciona informações que os outros meios não têm como dar.

Pode-se dizer que comunicar-se é de uma capacidade humana, mas parte

significativa das pessoas não sabe exercê-la de maneira eficiente. Em outras
palavras, Lacombe (2006) afirma que há comunicações inadequadas, inoportunas
ou falhas. Para o autor, todo processo de comunicação é falho e sujeito a distorções.
Cabe destacar que no processo de comunicação existem dois elementos
principais, que são: o emissor e o receptor. O emissor é quem emite a mensagem e
o receptor é a pessoa para quem a mensagem é enviada. Apesar de a comunicação
depender destes dois elementos, Gil (2001) frisa a importância de fazer-se entender,
por isto o comunicador além de falar precisa também, saber ouvir. Assim:

A comunicação é uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos

emocionais ou intelectuais; na maioria dos casos, ambos estão presentes. A
comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com um emissor e um
receptor, em que o que recebe a informação responde a ela de alguma
forma, de imediato ou após certo tempo. (LACOMBE, 2006 p. 239).
 33

Quando a comunicação não acontece de forma clara e precisa, significa que

há barreiras. Ou seja, a mensagem do emissor para o receptor é afetada por ruídos,
sofrendo distorções que dificultam o entendimento. Gil (2001) ressalta que Os ruídos
ou barreiras decorrentes do emissor começam mediante a falta de clareza nas
ideias, comunicação múltipla, problemas de codificação, bloqueio emocional, hábitos
de locução e suposição acerca do receptor ao passo que os ruídos decorrentes do
receptor iniciam-se pela audição seletiva, desinteresse, avaliação prematura,
preocupação com a resposta, crenças e atitudes, reação ao emissor, preconceitos e
estereótipos, experiências anteriores, atribuição de intenções e o comportamento
defensivo.
Já Lacombe (2006) ensina que para tornar a comunicação eficaz é necessário
tratar os assuntos com objetividade, utilizando uma linguagem adequada com
clareza e concisão. Na visão do autor deve ser a simples tradução do pensamento
em palavras.
Enfim, considera-se que a comunicação do emissor para o receptor deve
estar em sintonia, o receptor com sua habilidade de passar a mensagem e o
receptor com seu esforço permanente em ouvir com atenção. E para a comunicação
se tornar ainda mais eficaz algumas características são essenciais: objetividade
(assunto), linguagem adequada com clareza e concisão.

2.3.5.1 Endomarketing

A comunicação empresarial assume cada vez mais a sua importância dentro

da organização, repassa informações para todos os níveis hierárquicos e
principalmente para os diversos públicos como: parceiros, fornecedores,
concorrentes e todos os stakeholders.
Desta forma, as empresas repensam a atividade de comunicação empresarial
mais voltada para o público interno utilizando o endomarketing como ferramenta. No
entanto, Matos (2009, p. 89) afirma que:
 34

O Endomarketing é apontado por especialistas da administração moderna

como um dos principais diferenciais competitivos que transforma os
colaboradores e os funcionários da empresa nos principais criadores da
imagem institucional de uma organização saudável e bem-sucedida.

Pode - se considerar o endomarketing como uma troca interna entre a

organização e a equipe de empregados que de certa forma deve funcionar
eficazmente (SILVA, 2005). É ligada diretamente a comunicação interna onde alia
técnicas de marketing e conceitos de recursos humanos.
O endomarketing é utilizado primeiramente atrair seu cliente interno, com o
objetivo de obter resultados para a empresa, desta forma, atraindo e retendo os
clientes externos. Para Chiavenato (2010) o endomarketing é um processo
indispensável para qualquer empresa, e consequentemente gera confiança do
público interno e externo.
Por isto, pode-se considerar que o endomarketing é um elemento importante
para o crescimento e a lucratividade da empresa e isto, representará as correlações
com a gestão de pessoas, posicionamento da empresa perante o mercado e garantir
o seu compromisso com os objetivos estratégicos.

2.3.6 Avaliação de desempenho

Em todos os momentos da vida o indivíduo está sendo avaliado, na

universidade, na família, entre os amigos, e principalmente, no ambiente de trabalho.
As organizações buscam avaliar o desempenho humano a produtividade dos seus
funcionários. No entanto, Lacombe e Heilborn (2003, p. 285) mencionam que:

O plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o

desempenho das pessoas para subsidiar decisões administrativas ou o
potencial e as qualificações das pessoas para tomar decisões sobre
promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento e encarreiramento.

A organização que tem a implantação de um sistema de avaliação de

desempenho do seu pessoal tecnicamente elaborado consegue realizar este
 35

processo de uma maneira mais profunda evitando que a avaliação seja feita de
forma superficial.
Para Lacombe e Heilborn (2003) as avaliações tem o intuito de verificar o
desempenho dos funcionários nas atividades que executam. Os avaliados devem
saber que este é o objetivo da avaliação. De forma mais abrangente Chiavenato
(2010, p. 241) enfatiza que:

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho

de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas
e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do
seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as
competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o
negócio da organização.

A organização quer conhecer os seus funcionários, saber quanto mede o seu

potencial e com as avaliações de desempenho a empresa consegue ter uma prévia
do que aquele indivíduo pode colaborar para o sucesso da organização e o seu
pessoal. Para Gil (2001) a organização quer saber se o seu funcionário vai
corresponder aquilo que se espera dele.
A avaliação de desempenho é um processo antigo nas organizações, mas
continua sendo um excelente meio pelo qual se pode chegar a qualquer situação
que esteja ocorrendo dentro da empresa como: integração dos funcionários,
problemas de gerência, adequação da pessoa ao cargo e outros. Todas tem o
mesmo objetivo avaliar o que é mais vantajoso para a organização.

2.3.7 Rotatividade

O conceito de rotatividade (turnover) está ligado ao giro característico de

funcionários (entradas e saídas de pessoal), com o mercado de trabalho cada vez
mais competitivo, sempre haverá um aumento na rotatividade.
A rotatividade de pessoal entre uma organização e seu ambiente é definido
pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
(CHIAVENATO, 2004).
 36

Isto está se tornando cada vez mais comum. Existem fatores internos e
externos que influenciam este acontecimento, os funcionários buscam por novas
oportunidades, uma posição superior no mercado de trabalho e também para suprir
suas necessidades pessoas. No entanto, Chiavenato (2004, p. 88) adverte:

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de alguma variável externa e

interna. Dentre as variáveis externas estão à situação de oferta e procura do
mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego no
mercado de trabalho, etc. Dentre a variáveis internas estão as políticas
salariais e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as
oportunidades de crescimento interno, o desenho de cargos, o
relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A
estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas
variáveis internas.

A economia também reflete no índice de rotatividade das organizações, isto é,

se há uma atividade econômica mais acelerada, os trabalhadores iram pedir
demissão em busca de um melhor emprego, remuneração, em contra partida nos
momentos em que a economia desacelera os mesmos trabalhadores continuam em
seus postos de trabalho, devido à escassez e o desemprego que gera.
(FERNANDES e PAYÉS, 2006).

Os desligamentos podem partir de uma iniciativa do funcionário, neste caso

cabe à empresa investigar durante as entrevistas de desligamento o motivo
da saída, ou por iniciativa da empresa e aqui cabe uma avaliação sobre os
motivos que levaram a tomar esta decisão. (SILVA, 2009, p.11).

Este elevado índice de rotatividade aponta que algo não está indo bem e
precisa ser melhorado. A rotatividade causa prejuízos, gastos para a organização,
em virtude de a mesma já ter capacitado e treinado o funcionário, a empresa investiu
e não terá mais retorno. (OLIVEIRA, 2006). Além disto, Fernandes (2006 apud
SILVA, 2009 p. 11) destaca que:

Qualquer saída é traumática para a organização, por mais “argumentos” que

existam a seu favor. Basta imaginar o quanto foi gasto com treinamento
dessa mão-de-obra, com a burocracia contratual, benefícios, encargos e
outros gastos operacionais não tão facilmente mensuráveis, para notarmos
que de uma forma ou de outra, a empresa sempre sai perdendo nesse caso.
 37

Segundo Pomi (2005) afirma que a rotatividade também pode estar

relacionada a um mau desempenho do setor de RH. Em decorrência das
deficiências nas contratações, falta de conhecimento e encaminhamento quanto às
insatisfações com as lideranças, falta de investimento em T & D, falta de um plano
estratégico de identificação e retenção de talentos, entre outros.
Em resumo as organizações, principalmente, os profissionais de RH devem
conhecer as causas da rotatividade e agir de forma preventiva criando vínculo com
seus funcionários, para conseguir reter os bons trabalhadores visando à qualidade e
a satisfação dos mesmos.

2.4 Evolução das gerações

A história de uma geração está baseada em um conjunto de vivências,

valores e visão de vida. Estas características comuns das diferentes gerações
influenciam o modo de ser e de viver das pessoas na sociedade.
As diversas gerações convivem entre si, mas sem saber nada uma da outra,
por isto começam os conflitos e divergências em casa, na escola, as amizades, na
sociedade em geral, mas principalmente no ambiente organizacional segundo
Oliveira (2010). A definição das gerações comportamentais e seus respectivos
nascimentos variam, assim como o ponto de vista de diversos autores.
Segundo Veloso et al.(2008) as três últimas gerações são definidas da
seguinte maneira: a geração baby boomers, nascidos entre 1946 a 1964, a geração
X nascidos entre 1965 a 1977 e a geração Y pessoas nascidas a partir de 1978 em
diante.
Para Lombardia et al. (2008 apud VASCONCELOS et. al., 2010, p. 229) diz
que “na literatura pode-se encontrar estudos sobre perfis de 4 gerações e cada uma
com suas peculiaridades: (a) belle époque, (b) baby boomers, (c) geração X ou baby
busters e (d) geração Y ou echo boomers ou geração net ou geração Why”.
Oliveira (2010) identifica, por meio de seus estudos, as últimas quatros
gerações: a geração belle époque, nascida entre 1920 a 1940, a geração baby
 38

boomers, nascida entre 1945 a 1960, a geração X, nascida entre 1960 a 1980 e a
geração Y, nascida entre 1980 a 1999.
Lipkin e Perrymore (2010) definem as três últimas gerações da seguinte
maneira: a geração boomers, a geração X e a geração Y também conhecida como
geração millennials, geração da internet e iGeração.
As pessoas nascidas na década de 1920 a 1940 na atualidade pode-se
considerar avós ou bisavós da geração Y. Esta geração cresceu nos regimes
tradicionais da educação, período difícil para educar os filhos, porque nesta época
aconteceu a crise de 1929 uma depressão econômica devido a Primeira Guerra
Mundial. A única alternativa de trabalho para os jovens desta geração era seguir a
carreira militar ou ser operário nas indústrias (OLIVEIRA, 2010).
Com a chegada da Segunda Guerra Mundial a geração belle époque sofreu
ainda mais com as crises, catástrofes, destruição, e as separações das famílias
devido à guerra.
Na reconstrução da sociedade os jovens da geração belle époque tinham
uma missão, menciona Oliveira (2010, p. 48) “refazer a estrutura social e econômica
direcionou boa parte dos jovens para a formação de suas próprias famílias, para a
educação dos filhos e para a relação com o trabalho”.
Uma das principais características desta geração era ser diligente no trabalho,
só assim para ter uma reestruturação da sociedade. Os conceitos de fidelidade ao
trabalho e ao matrimonio passaram a ser para sempre, anos de dedicação a mesma
esposa e anos de dedicação a mesma empresa.
Além disso, Oliveira (2010) apresenta outras características como: disciplina,
muito respeito às autoridades e as regras, organização, todos esses
comportamentos definiam como tinham que agir perante a sociedade.
A Geração dos Baby Boomers surgiu no período de 1945 a 1960 marcada
pela euforia mundial, cenário bastante positivo no pós-guerra, resultado de um
expressivo número de nascimento de crianças afirmam Lipkin, Perrymore (2010)
cerca de 78 milhões de pessoas nascidas no pós-guerra era considerado um
privilégio, já que a sociedade estava sendo reconstruída.
A educação da geração baby boomers seguia o conceito de disciplina rígida
nos estudos e no trabalho, respeitavam os valores familiares e qualquer autoridade
 39

estabelecida da família (pais) ou dos chefes. Como Veloso et al, (2008, p.07)
afirmam que:
Eles têm um senso de procura por oportunidades de inserção econômica
em diversas ocupações no campo do trabalho social. Aplicaram seus
esforços escolares em carreiras que prometiam facilidades na busca de
posições garantidas no universo empresarial. Valorizam o Status e a
ascensão profissional dentro da empresa, à qual são leais

Em complemento a esta posição Oliveira (2010, p. 51) destaca que “Aquele

que tinha valores como disciplina, ordem e obediência era recompensado com plena
aceitação nos círculos sociais, indicações para bons empregos ou aprovados nas
melhores universidades”.
Impor aos jovens da geração baby boormes uma atitude submissa começou a
ser insustentável, deram início as manifestações de libertação para os jovens deste
período um exemplo seria o nascimento do rock and roll. Os jovens se tornaram
mais rebeldes e contestadores, comportamentos como fumar, sexo fora do
casamento, roupas justas eram uma maneira destes jovens se expressarem.
Considerado como “Anos Rebeldes” quando o apelo social foi: “Não confie em
ninguém com mais de 30 anos”. Para Oliveira (2010, p. 52) esses jovens tinham
esperanças por gratificação e crescimento pessoal que pudessem ser alcançados
mediante ao seu trabalho.
Na Geração X entre 1960 a 1980 com uma população de aproximadamente
50 milhões de pessoas destacam Lipkin e Perrymore (2010). Foi a Geração Baby
Boomers assumindo a vida adulta rebelando-se contra praticamente tudo o que
estava estabelecido até aquele momento. Inúmeras revoluções políticas,
movimentos hippies, rebeliões de estudantes, líderes políticos assassinados como
John e Bob Kennedy, Martin Luther king e Malcolm X – cujo nome foi usado para
batizar essa geração. Segundo Oliveira (2010) vários países tiveram suas
revoluções inclusive no Brasil com perseguições a líderes políticos, jornalistas,
professores, cantores, religiosos ou qualquer pessoa que fosse contra as regras
impostas pelo governo.
Para Lipkin e Perrymore (2010) a Geração X revoltou-se com os modelos de
educação mais tradicionais, porque eram obrigados a mostrar respeito a qualquer
figura de autoridade e se esforçar bastante para receber reconhecimento e
recompensa. O surgimento da TV afetou de forma de significativa os
 40

relacionamentos familiares o aparelho tornou-se um auxiliar na educação dos filhos

Oliveira (2010 p. 53) complementa:

Assistir a TV tornou-se um evento familiar, moldando rotinas e

comportamentos. Os horários das refeições, as conversas entre os casais,
pais e filhos, os deveres escolares e até o horário de ir para a cama
passaram a ser determinados pela programação da TV.

O mesmo ator afirma que o aparelho servia como uma moeda de troca na
educação dos filhos da Geração X, o acesso ao aparelho de TV era como um prêmio
por notas altas na escola ou bom comportamento em casa. Obteve-se a prova de
que a TV se transformava em um instrumento de educação e também de punição.
Apesar das restrições e a limitação dos canais de televisão na época os jovens da
Geração X compartilhavam fatos, acontecimentos e marcos culturais com o seu
grupo.
Os jovens da Geração X não se identificavam com as propostas pelos
movimentos políticos revolucionários, eram mais omissos evitando o envolvimento
com manifestações sociais. Para Oliveira (2010) a forma de esses jovens
expressarem os seus valores e posições políticas foi mediante a música, os ritmos
irreverentes ou até agressivos. A música teve um papel fundamental na
comunicação desses jovens, que presenciaram o início das evoluções tecnológicas
e começaram a se agrupar de acordo com seu estilo musical favorito Oliveira (2010,
p. 55) menciona que:
“Produtos como o Walkman e o iPod, que surgiram anos depois, somente
puderam se viabilizar comercialmente em razão dessa transformação no
comportamento dos jovens da Geração X”.
Esses jovens buscavam estabilidade financeira, alcançando maturidade e
independência rapidamente e, assim, constituindo uma família exemplar. Os jovens
da geração X não eram de expor suas opiniões se isso afetaria sua vida familiar
(OLIVEIRA, 2010). Mesmo assim assistiam a insatisfação conjugal em casa
alterando completamente as expectativas de relacionamento futuro o mesmo ator
afirma que essa geração testemunhou muitos conflitos em casa os pais viviam
brigando e continuavam casados, com o tempo a separação tornou-se um
instrumento de liberdade, o divorcio deixou de ser algo escandaloso nas famílias.
Oliveira (2010, p. 57) ressalta que “Ser autossuficiente levou esses jovens a
priorizar mais o trabalho, usando a relação familiar apenas como pretexto para
 41

justificar seu forte desejo de auto-realização”. Foi uma geração confiante nas suas
escolhas buscou promover igualdade de direitos e justiça em suas decisões.

2.4.1 Geração Y

A Geração Y é identificada como nascida entre 1980 a 1999. A origem da

letra definida como Y para esta geração, de acordo com Oliveira (2010), tem ligação
aos nascimentos acontecidos na antiga União soviética, para os quais fora utilizada
a letra Y para dar nomes aos bebes nascidos neste período.
Essa geração nasceu de uma estrutura familiar mais flexível, muito diferente
das anteriores, ter pais separados não era nenhuma raridade e como consequência
ter irmãos de pais diferentes não é nada absurdo. Oliveira (2010) ressalta que esse
jovem pode ter em sua formação influências múltiplas de pais, tios e avós diversos,
não mais apenas de uma estrutura familiar original.
Os jovens da geração Y passavam o dia em casa sozinhos enquanto seus
pais estavam no trabalho, ficar longos períodos longe de casa para os pais desta
geração era uma atitude normal, e para a mães desta geração foi uma novidade.
Neste momento as mulheres conquistaram sua autonomia, ficaram mais
independentes financeiramente e emocionalmente. Mas Oliveira (2010) relata que as
mães desta geração não estavam dispostas a abandonar seu papel na família e nem
se omitir como mães.
Os pais da geração Y como maneira de compensar a sua ausência ofereciam
instrumentos educacionais para seus filhos. Para Lombardia et. al. (2008 apud
VASCONCELOS et. al., 2010) esta geração é a mais bem informada e possui um
nível de educação, elevado que suas antecessoras.
A geração Y passou por uma excelente escola, teve os melhores cursos de
idiomas Oliveira (2010, p. 43) complementa que:
 42

Se tiverem condições financeiras, os pais buscarão a expansão das

capacidades mentais e físicas de seus filhos em cursos de matemática,
ciências, judô, ou qualquer outro método que acrescente diferenciais
relevantes e possa proporcionar ao jovem um futuro de sucesso. Para
muitos pais e mães, preparar seus filhos para um ambiente de alta
competitividade tornou-se missão de vida.

Para Lipkin e Perrymore (2010) os pais da geração Y tem presença marcante

nas decisões pessoais e profissionais de seus filhos. As autoras afirmam que o
excesso de proteção dos pais criou uma relação de dependência e a falsa idéia de
que papai e mamãe iram resolver tudo. Esse resultado gerou jovens com a
incapacidade de lidar com fracassos ou obstáculos, filhos dependentes e
irresponsáveis.
Mas analisando de uma forma positiva, considerando a era do conhecimento
afirma Oliveira (2010), uma das principais características dos jovens da geração Y, é
a facilidade em lidar com a velocidade de informações que lhe é transmitida. Em
complemento a esta posição Vasconcelos et.al.; (2010) observam que esse grupo
tem sido objeto de estudo de diferentes áreas do conhecimento e é caracterizado
por diversas mudanças como: a necessidade e o grau de interatividade, o acesso à
informação, que define uma nova forma de ser e agir na sociedade, com reflexos
significativos no mundo do trabalho.
Essa geração não passou por grandes transformações nos meios de
comunicação, pois desde que nasceram já conviviam com o rádio, TV, internet e
outros. Todos os acontecimentos devido à tecnologia é mais veloz e de fácil
adaptação, diferentemente o que acontecia com as gerações antecessoras da
geração Y, a tecnologia não assusta estes jovens.
Lipkin e Perrymore (2010) destacam que é este o jovem que esta no mercado
de trabalho, está exigindo mudanças no cenário coorporativo que reflitam seus
valores e sua forma de se relacionar com o trabalho. E para Lombardia et. al. (2008
apud VASCONCELOS et. al., 2010, p. 229) “esta geração encara o trabalho como
desafio e diversão e preza o ambiente informal com transparência e liberdade, além
disso, busca aprendizado constante e não tem medo da rotatividade de empregos”.
Em complemento esta posição, Vasconcelos, 2010, p.229 menciona que:
 43

O conjunto dessas características leva ao entendimento de que ao chegar

às organizações os trabalhadores da geração Y tendem a trazer consigo um
novo conceito de trabalho, tendo como base um contrato psicológico
diferente do que foi estabelecido pelos seus antecessores.

É difícil compreender os dois lados, os gestores acusam a geração Y de

folgada, descomprometida, impaciente, dependente e mal educada. Já os jovens da
geração Y reclamam que os chefes vivem para o trabalho. O ideal é tentar conviver
com sabedoria, usar a habilidade de adaptação. Essa geração quer experimentar,
vivenciar, compartilhar, participando de todas as etapas de um processo na
organização.

2.4.2 Geração Y: um enfoque geral

As relações pessoais continuam tecendo as redes de possibilidades no

contexto corporativo. Possibilidades que podem ser direcionadas aos ganhos da
organização e ao bom andamento das relações de trabalho.
É importante realizar um mapeamento das diversidades encontradas na
organização antes da utilização de rótulos, identificar os possíveis “tipos” existentes
em diferentes equipes de trabalho, isso auxiliará na compreensão da geração de
conflitos e na extinção dos mesmos.
Pessoas diferentes, épocas diferentes, com a compreensão de que ao
compartilhar ideias pode ser bastante produtivo para os distintos membros de uma
mesma equipe. A mescla de gerações em uma equipe de trabalho pode ser benéfico
na busca de resultados, mas, para que isso aconteça, é importante que as pessoas
envolvidas no processo se conheçam.
Entender como alguém pode ter domínio sobre várias coisas ao mesmo
tempo pode ser uma vantagem principalmente no alcance de metas, do mesmo
modo que, dar conhecimento as gerações atuais de como antes as dificuldades na
busca de resultados era uma constante (OLIVEIRA, 2010).
Vale ressaltar que, por ter conhecimento em tecnologia acesso aos mais
variados meios de comunicação, a cobrança por si mesmo são maiores, o que
 44

consideravelmente acarretará transtornos psíquicos menores como ansiedade,

estresse e depressão.

Por exemplo , normalmente os jovens da geração Y querem uma ascensão

rápida na carreira e estão dispostos a fazer de tudo para conseguir isso. Na
maioria das vezes, estabelecem um prazo irreal para a realidade em que se
encontram {...} em suas estratégias de carreira, priorizam a própria
qualificação e desprezam os fatores culturais e os relacionamentos
corporativos {...} como resultado, acabam se afogando em ansiedade
extrema. Em geral, abandonam um emprego frustrados pelo fracasso,
alegam falta de desafios e começam tudo novamente em outra empresa,
em outra realidade. OLIVEIRA (2011, p. 114).

Desta forma, o mercado vai exigir mudanças na área de recursos humanos,

as empresas devem estar mais preparadas ao lidar com este tipo de profissional.
Mudança na atitude dos líderes facilitando sempre à troca de informações a
integração com o seu funcionário Y. Esse choque de gerações pode-se resultar
somente em conflitos que levara a sucesso algum, em vez de críticas e
incompreensões busca-se um caminho de entendimento, cooperação,
entrosamento, auxílio em que as várias gerações acabam aprendendo uma com a
outra.

2.4.3 Ética

A sociedade e cada grupo possuem suas próprias regras, todos respeitam o

seu código de ética. Observa-se a cultura de cada país, todos têm seus princípios
éticos estabelecidos e isto pode-se encontrar até mesmo dentro das organizações.
ALONSO et al (2006) diz que o termo ética deriva do grego ethos, que significa
costume. Ética é um conjunto de valores morais e princípios que norteiam a conduta
humana na sociedade, segundo o bem e o mal, com vistas à felicidade. É a ciência
que estuda a vida do ser humano, sob o ponto de vista da qualidade da sua conduta.
A ética serve para que haja um ponto de equilíbrio para o desempenho
individual e coletivo do ser humano, seu comportamento, atitudes na comunidade
em que se insere. Como alguns determinados grupos: ética médica, ética na política
enfim ética profissional. No entanto, Sá (2004, p. 144) menciona que “a profissão,
 45

pois, que pode enobrecer pela ação correta e competente, pode também ensejar a
desmoralização, através da conduta inconveniente, com a quebra de princípios
éticos”.
Para Lipkin e Perrymore (2010) a ética profissional desenvolve-se a partir da
educação, do estilo de vida de cada pessoa, por isto os jovens da geração y tem
filosofias tão diferentes de várias organizações. As autoras relatam que se percebe
pelos trajes, comportamentos, atitudes a maneira de como esses jovens lidam com
sua vida profissional e pessoal que é diferente das gerações anteriores. Os jovens
da geração y têm apenas uma ética diferente e preferem trabalhar a seu jeito, o que
lhes rende a fama de indolentes e desqualificados.
Podem-se observar que as regras tácitas que governam as corporações nos
últimos cem anos aproximadamente estão sendo questionadas pela geração Y,
como demonstra no Quadro 3.
Ética profissional tradicional Ética profissional da Geração Y
O trabalho em primeiro lugar. A vida em primeiro lugar.
Distinção entre horário de trabalho e Indistinção entre horário de trabalho e
horário de lazer. horário de lazer = integração vida
profissional / vida pessoal.
Segue regras acima de tudo. Segue regras que funcionam e
estabelece as próprias regras.
O chefe merece respeito. Respeito só quando merecido.
Tempo de serviço = promoção. Talento = promoção.
Expediente das 9h às 18h, com horas Horário de trabalho indefinido.
extras.
Trabalho baseado em horas. Quando terminar o trabalho, posso ir
embora, mesmo que seja antes das
seis.
Preferência por contato pessoal. Preferência por contato virtual.
Veste sempre a camisa. Veste a camisa quando necessário.
Muda de acordo com as necessidades Espera que a empresa mude de
da empresa. acordo com as suas necessidades.
Quadro 3 – Regras das corporações.
Fonte: (LIPKIN E PERRYMORE, 2010, p. 127).
 46

Percebe-se no Quadro 3 que a ética do modo tradicional é totalmente

divergente com a ética profissional da geração Y, este jovem não esta disposto a
aceitar tudo que a empresa lhe impõe.
Segundo Lipkin e Perrymore (2010) as pessoas vivem e trabalham a mais
tempo, e no ambiente de trabalho pode-se encontrar as quatro gerações com seus
princípios e valores diferentes. Com isto os gestores e os funcionários Y não
encontram uma sinergia, porque cada um pensa e age de uma forma e não em
conjunto. No Quadro 4 apresenta a política tradicional das organizações e a política
dos jovens da geraçãoY.

Tradicional Geração Y
Seguir as regras acima de tudo. Seguir as regras que funcionam e criar
suas próprias regras para o que não
funciona.
O chefe merece respeito por causa de Igualdade de condições. Respeito só
sua posição. quando merecido.
Comunicação hierárquica. Comunicação lateral. Igualdade.
Tempo de serviço e talento = promoção Talento, não tempo = promoção.
Veste-se pensando no sucesso. Veste-se pensando no estilo individual.
Disposição de começar de baixo e ir Quer começar em um cargo importante
subindo gradativamente. e tem dificuldade de “desperdiçar” seu
potencial em cargos iniciantes
As ações sociais são importantes As ações sociais são fundamentais
Quadro 4 – As regras do jogo: política tradicional versus política da Geração Y.
Fonte: (LIPKIN E PERRYMORE, 2010, p. 197).

Observando a maneira de pensar de uma geração em relação à outra, há

algumas diferenças, como: em relação às regras das organizações, atitudes e
comportamentos da chefia, comunicação, produtividade e o rendimento no trabalho,
vestimenta profissional, ascensão rápida na carreira e as ações sociais como
apresentou o Quadro 4.
 47

2.4.4 O profissional da geração Y

O jovem da geração Y pensa no trabalho como uma diversão, para ele é

necessário gostar do que se faz, é um excelente profissional desde que tenha
paixão pela sua atividade. O jovem Y não é como os jovens das gerações anteriores
que pensavam no trabalho somente como uma obrigação. A geração Y não vive
para o trabalho, não utilizar o termo Workaholic, esses jovens buscam o equilíbrio da
vida pessoal com a profissional (OLIVEIRA, 2010).
Para Lipkin e Perrymore (2010) os funcionários Y quando estão à vontade no
ambiente de trabalho, além de produzirem mais, acabam se tornando mais criativos
e inovadores, desta forma, está exigindo mudanças na cultura do meio corporativo,
as exigências estão no Quadro 5.

Flexibilidade quanto aos dias e Funcionários Y mais felizes e

semanas de trabalho: produtivos.
Menos rigidez em relação à vestimenta Funcionários Y mais felizes e
profissional: produtivos.
Menos Formalidade: Funcionários Y mais felizes e
produtivos.
Melhores relacionamentos no trabalho: Funcionários Y mais felizes e
produtivos.
Mais acesso à mídia digital: Funcionários Y mais felizes e
produtivos.
Quadro 5 – Deixa eu trabalhar do meu jeito.
Fonte: (LIPKIN E PERRYMORE, 2010, p. 131).

Os jovens da geração Y são habituados a constantes mudanças, dão valor as

diversidades são imediatistas “tudo é para ontem” impacientes, mas de qualquer
maneira estão sempre voltados para os resultados. Para Vasconcelos et. al (2010) o
ambiente de trabalho do jovem Y deve ser sadio e que permita o seu
desenvolvimento e crescimento profissional. Essa geração são os futuros
trabalhadores das organizações, para as mesmas será um desafio em lidar com
 48

esse profissional. No entanto, Lipkin e Perrymore (2010) apontam os principais

desafios.

Os desafios do trabalho com a Geração Y

O Jovem Y:

Tem dificuldades de aceitar críticas construtivas e feedback.

Foca a carreira desejada à custa da carreira atual.

Não assume responsabilidades e não se responsabiliza por seus erros
e fraquezas.

É extremamente sensível ao que chama de fracasso.

Precisa de gratificação instantânea.

É impaciente em relação ao tempo de resposta dos outros.

Prefere a comunicação digital à comunicação pessoal.

Expressa-se de forma pouco clara, devido a informalidade da
comunicação digital.

Não assume responsabilidade por seus atos.

Espera que a empresa se adapte às suas necessidades, em vez de se
adaptar às necessidades da empresa.

É fiel aos amigos e aos companheiros de trabalho, não à empresa.

Dá mais valor à comunicação com os amigos do que às
responsabilidades profissionais.

Fala da vida pessoal mais do que estamos dispostos a escutar.

Usa questões/reações emocionais como desculpa no trabalho.

Tem expectativas pouco realistas e apresenta alterações repentinas de
humor.

Não entende as emoções dos outros tão bem quanto as próprias, e
costuma levar tudo para o lado pessoal.

Quer ser promovido antes do tempo.

Recusa-se a fazer (ou faz sem vontade) tarefas que julga “braçais”.

É implacável às vezes (sem ligar para as consequências
organizacionais de seus atos) quando quer conseguir algo, mesmo que
isso signifique passar por cima do chefe.
 49

Mas as autoras destacam também as principais vantagens destes jovens nas

organizações.

As vantagens do trabalho com a Geração Y

O jovem Y:

É confiante e acredita em sua capacidade de prosperar em novas

áreas.

É aberto. Podemos perguntar a ele o que está pensando, em vez de
nos basear em hipóteses.

Se arrisca, o que pode gerar sucesso inesperado.

Trabalha bem com expectativas claras e definidas.

Sabe trabalhar em equipe.

Se importa com o que as outras pessoas importantes pensam dele.

Tem muito jeito para a tecnologia e pode criar novas possibilidades de
comunicação para sua empresa.

Sabe utilizar várias ferramentas de comunicação ao mesmo tempo.

Tem uma ampla rede de contatos sociais na internet.

Valoriza a integração entre a via profissional e a vida pessoal.

Exige condições de trabalho que beneficiam todo mundo (flexibilidade
de horário, menos formalidade, melhores relacionamentos
profissionais, maior acesso à mídia digital etc.).

Tem muita iniciativa.

Sabe fazer o “Social” e se relacionar com os outros.

Valoriza muito os relacionamentos no trabalho.

Tem consciência social, influenciando as empresas a serem mais
conscientes e ativas também.

Tem grande autoconsciência emocional e capacidade de expressão.

Tem facilidade de pedir ajuda e orientação.

Não discrimina quem é diferente dele.

Busca a igualdade profissional entre funcionários de diferentes níveis.

Gosta de ajudar os outros.
 50

Pode-se considerar que um dos desafios da sociedade é permanentemente

compreender a adaptar-se a esta nova geração e a todas as mudanças geradas.
Estes jovens são dinâmicos, inovadores fazem mil coisas ao mesmo tempo. Quanto
as organizações é saber aproveitar o conhecimento e as vantagens de ter um
funcionário Y, afinal são eles o futuro das organizações (OLIVEIRA, 2010).

2.4.5 Competências individuais

As organizações que se destacaram, inovaram, cresceram e se

desenvolveram ao longo dos anos, sempre obteve a contribuição, colaboração e
cooperação dos seus diretores, gerentes ou qualquer outro funcionário independente
do cargo ou hierarquia. Resende (2003) destaca que as organizações sociais e
pessoas sempre precisaram ter e, principalmente, mostrar competência. Trata-se de
um requisito fundamental para o excelente desempenho de pessoas e organizações.
Por isso as organizações estão cada vez mais buscando pessoas
competentes e que principalmente atendam as suas expectativas. Falar de
competências é uma ideia antiga, mas este tema continua presente em qualquer
organização.
O primeiro estudo realizado sobre competências se iniciou em 1973 pelo
psicólogo e pesquisador David McClelland a finalidade era substituir os testes de
inteligência realizado nos processos de contratação e analisar as competências de
cada indivíduo como afirma Dutra (2007).
Vários autores procuraram estruturar um conceito para competência. Para
Resende (2003, p. 31) “o conceito de competência se aplica a uma característica ou
um conjunto de características ou requisitos. Conhecimento ou uma só habilidade ou
aptidão”.
Em complemento a esta posição Hanashiro et al. (2007, p. 221) “conclui que
as competências são conhecimentos, habilidades e atitudes entregues que agregam
valor econômico para a organização e valor social ao indivíduo”.
 51

Pode-se considerar que competências são as características de cada

indivíduo os conhecimentos e habilidades de um profissional, e são pessoas assim
que as organizações estão procurando, com capacidade de se antecipar e
solucionar problemas, que tenham foco em resultados e consequentemente geram
lucro. Resende (2003, p. 106) diz que “pessoas competentes e hábeis são mais
realizadoras, empreendedoras, são mais voltadas para alcançar objetivos, para obter
resultados”.
As competências individuais de cada pessoa são essenciais para a vida
interior, social e profissional. As competências da organização e das pessoas que
nela trabalham gera um processo contínuo de troca de informações, conhecimentos,
que enriquecem tanto a organização e o indivíduo.

2.4.6 Comprometimento organizacional

Para a organização quando se fala em comprometimento, quer dizer que

temos um compromisso uns com os outros, entende-se que comprometimento é ter
compromisso profundo com algo, seja uma pessoa ou uma situação. Para Campos
et al. (2009) o entendimento sobre comprometimento organizacional é fundamental à
medida que por intermédio dele é possível conhecer a relação de compromisso
existente entre os indivíduos e a organização.
Atualmente as empresas procuram funcionários comprometidos com os
objetivos da mesma, buscam a lealdade desses indivíduos para fazer com que eles
direcionem suas energias em prol das metas da empresa. Só que o funcionário Y
relata Oliveira (2010) prefere cuidar do seu desenvolvimento, o autor comenta que a
dedicação quase religiosa as causas da empresa, ou se omitir e anular os próprios
objetivos não existe, mais. Neste novo cenário organizacional Oliveira (2010, p. 29)
diz que, “a nova equação agora é: quanto mais diversificados são a experiência e o
conhecimento, mais qualificado e comprometido é o profissional”.
Para compreender o comprometimento organizacional apresentam-se os três
principais enfoques pesquisados na literatura. O enfoque afetivo foi estudado e
desenvolvido por Mowday, Porter e Steers (1982) relata Bonavides (2006). Para
 52

Medeiros (2003 apud BONAVIDES et al., 2006, p. 02) explica que, “o

comprometimento vai muito além de uma postura de lealdade passiva para com a
organização, envolve também um relacionamento ativo que busca o bem-estar da
organização”.
O trabalhador que tem o comprometimento afetivo é mais satisfeito com o
salário, as condições de oferecidas pela empresa, com a sua função, fica satisfeito
com a sua situação na empresa. São funcionários mais dedicados, sem stress no
trabalho, ou qualquer alguma doença do ambiente organizacional e ainda assim,
com este tipo de funcionários a empresa sofre menos com a rotatividade e o
absenteísmo.
O estudo realizado referente ao enfoque instrumental se iniciou com Becker
(1960) quando definiu o comprometimento como sendo a disposição para se engajar
em linhas de atividade consistentes – curso de ação por parte do indivíduo, dentre
diversas alternativas, daquela que atende seus propósitos. Este trabalhador se vê
sem alternativas no mercado de trabalho, se desejar sair da organização em que
esta trabalhando, a perca de alguns investimentos para a empresa como: tempo,
plano de saúde, dinheiro, aposentadoria e outros como afirma Soldi e Zanelli (2006).
Para Soldi e Zanelli (2006, p. 05) diz que:

Sujeitos cujo vínculo primário com a organização é o instrumental,

permanecem porque precisam. Esse conceito está apoiado nas teorias de
Becker (1960), o qual descreve que o indivíduo permanece na organização
analisando os custos versus os benefícios associados a sua saída (troca
laterais), ou seja, o empregado irá continuar na organização enquanto
perceber benefícios nesta escolha. No momento em que perceber mais
vantagens na saída, ele provavelmente deixará a organização.

Nota-se que se comparado ao primeiro enfoque, o enfoque instrumental, não

tem um grau de comprometimento intenso com a empresa. O funcionário não se vê
vinculado há mesma. O enfoque do comprometimento normativo se iniciou com os
trabalhos de pesquisa de Wiener (1982). Para campos et al. (2009, p.05) “o
comportamento normativo é o conjunto de pressões normativas internalizadas pelos
indivíduos para que se comportem de acordo com os objetivos, metas e interesses
da organização”. O comportamento do funcionário depende da pressão exercida
pelos valores, cultura organizacional e normas da organização. Atualmente ainda
busca-se uma compreensão referente ao comprometimento organizacional, às
 53

empresas se preocupam em identificar os vínculos que os seus funcionários mantêm

com as mesmas.

2.4.7 Motivação

Atualmente busca-se saber o que motiva o homem e como aproveitar esse

homem motivado para obter expressivos resultados organizacionais, com qualidade
e ainda influenciar positivamente os outros funcionários. Dentro deste propósito,
surgiram várias teorias relacionadas à motivação humana, diversos autores deram
diferentes enfoques ao assunto, buscando entender o comportamento humano,
procurando identificar o melhor caminho da sua motivação. Neste contexto,
Lacombe (2007) destaca que desde 1920, Mary Parker Follet já publicava estudos
relacionados com liderança, motivação, o modo de lidar com as pessoas. Follet se
preocupava com o papel do indivíduo dentro do grupo e sociedade e seus estudos
são importantes até os dias atuais. Outro estudioso foi Elton Mayo, que a partir de
suas experiências em Hawthorne, deixou clara a importância da motivação na
produtividade. Mayo estabeleceu uma série de hipóteses sobre a natureza humana,
diferentemente das hipóteses de Taylor sobre o homem racional.
Para Daft (2005), a motivação dos funcionários afeta diretamente na
produtividade, cabe aos gestores, canalizar a motivação em direção aos objetivos
organizacionais. Segundo o autor, o estudo da motivação auxilia os gestores a
entender o que estimula os funcionários a iniciarem determinada ação, atitudes,
escolhas.
Lacombe (2007) enfatiza a importância do colaborador motivado para a
produtividade da organização afirmando que uma pessoa pode conservar seu
emprego produzindo apenas um terço do que seria capaz, mas o que leva ao
aumento da produtividade é a motivação. Em complemento a esta posição os
autores Griffin e Moorhead (2006, p. 98) acrescenta que:
 54

Os gestores se esforçam para motivar as pessoas da organização a terem

altos padrões de desempenho. Isso significa fazê-los trabalhar bastante,
comparecer ao trabalho regularmente e dar contribuições positivas à missão
da organização.

“A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, mover e indica o

conjunto de razões ou motivos que explicam, induzem, incentivam, estimulam ou
provocam algum tipo de ação ou comportamento” (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
A geração Y tem uma maneira diferente para se sentir motivada. Lipkin e
Perrymore (2010) relatam que existe a motivação interna e a motivação externa. A
motivação interna é quando há entusiasmo, vontade na realização de alguma
atividade. Já a motivação externa é quando se faz algo pelo reconhecimento e
recompensas, os jovens da geração Y estão acostumados a serem motivados por
fatores externos como: salários, benefícios, elogios, querem sempre ser
reconhecidos.
Os gestores devem incentivar os jovens da geração Y a encontrarem a
motivação interna, sentir entusiasmo pela empresa, as atividades que exerce sentir-
se realizado, aumentando a sua capacidade de ser um profissional bem sucedido,
realizado, independente, um profissional comprometido com a empresa. Para
Lacombe (2007), motivar as pessoas é conhecê-las e saber quais são as suas
necessidades, prioridades e desejos, pois o que motiva um indivíduo pode não
motivar outro. Os próprios indivíduos devem se motivar e cabe aos superiores criar
condições para a motivação de seus subordinados e dessa forma transformar em
resultados para a organização. Segundo o autor, uma das formas de se motivar um
indivíduo é dando autonomia a ele, dessa forma ele se sentirá valorizado. Também é
importante criar um ambiente agradável, evitar o excesso de manuais e normas.
Mas o que pode motivar um indivíduo e fazer com que ele tome certas
atitudes? Esta é uma pergunta que ainda não foi totalmente respondida já que,
apesar de várias pesquisas realizadas e teorias formuladas sobre o assunto,
perdura, ainda restam lacunas, distorções e desconhecimento acerca do assunto
(GROHMANN; SCHERER, 2001). Mas pode-se considerar que as empresas
buscam funcionários motivados, pessoas com atitudes e curiosas que tenham
vontade de aprender e conhecer coisas novas, um funcionário proativo e
determinado em assumir suas responsabilidades com a empresa.
 55

3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Esta seção apresenta a caracterização da empresa em estudo, abordando

seu histórico, estrutura organizacional, missão, visão, valores e principais clientes e
fornecedores. A Unicred Litoral e Norte Catarinense faz parte do Sistema Unicred,
um sistema de abrangência nacional. A UNICRED é uma instituição financeira
cooperativa, formada por uma sociedade de pessoas, com forma e natureza jurídica
próprias, de natureza civil, sem fins lucrativos e não sujeita a falência, normalizada
pela legislação cooperativista, ou seja, o Sistema Unicred abrange um conjunto de
cooperativas localizadas em diferentes regiões do país, sendo que cada uma é
administrada por seus diretores e tem autonomia própria. O objetivo é propiciar
crédito e prestar serviços de modo mais simples e vantajoso para seus associados.
O Sistema Unicred é formado pela Unicred do Brasil, Unicred´s Centrais em
cada estado ou região e pelas singulares em cada região como mostra a figura 2 é
uma instituição financeira cooperativa, sem fins lucrativos, formada por uma
sociedade de pessoas.

Figura 2 – Sistema Unicred.

Fonte: (UNICRED, 2011).

O sistema Unicred conta hoje com 108 Unicred´s Singulares que estão
presentes em 24 estados da federação, com seus mais de 457 Postos de
 56

Atendimento Cooperativo, 08 Unicred´s Centrais e a Confederação Nacional, com a

sede em São Paulo.

3.1 Histórico

Fundada em 12 de agosto de 1993, por um grupo de 23 sócios todos

médicos, a Unicred Litoral iniciou suas atividades em 02 de maio de 1994. A
iniciativa surgiu dos Drs. Oswaldo Roberto de Oliveira, Luiz Antônio Silveira Flores e
Eduardo Marques Brandão com a intenção de criar uma cooperativa de crédito na
região. Após conhecerem a primeira Unicred do Brasil na cidade de Cascas (RS),
decidiram convidar alguns colegas para implantar a Cooperativa de Economia e
Crédito Mútuo dos Médicos da Foz do Rio Itajaí Açú Ltda.
No início a Cooperativa foi criada exclusiva para médicos, com a ajuda da
Unimed Litoral, na qual seu presidente na época, Dr. Eduardo Marques Brandão e
demais representantes, decidiram ceder um espaço e custear as despesas iniciais
da cooperativa que estava surgindo. Inicialmente, a Unicred Litoral manteve suas
instalações na garagem da Unimed Litoral, com apenas 10 m2 e dois funcionários.
Com o passar do tempo a Unicred Litoral se desenvolveu e passou a andar com as
próprias pernas e pode então devolver o valor cedido pela parceira Unimed Litoral.
Em 1997, a Unicred Litoral abriu seu primeiro PAC (Ponto de Atendimento ao
Cooperado) na cidade de Balneário Camboriú para melhor atender seus
cooperados.
Em 2000, após vários endereços, a Unicred Litoral viu a necessidade de ter
uma sede própria e mais uma vez em parceria com a Unimed Litoral, construiu sua
primeira sede localizada na Avenida Marcos Konder, no centro de Itajaí e ocupou o
terceiro andar do prédio com aproximadamente 300 m2 permanecendo neste
endereço por mais 7 anos.
A oportunidade de ampliar o leque de cooperados e consequentemente o
crescimento da Cooperativa surgiu em 2001, quando o Banco Central do Brasil
(BACEN), por meio da resolução 2608 e 2771, permitiu a abertura do quadro social
 57

para outros profissionais da saúde, bem como: biólogos, psicólogos, enfermeiros,

bioquímicos, veterinários, odontólogos, nutricionistas, farmacêuticos, fisioterapeutas,
fonoaudiólogos, assistentes sociais, terapeutas ocupacionais e profissionais da
educação física. Alterando a razão social para Cooperativa de Economia e Crédito
Mútuo dos Médicos e Demais Profissionais da Saúde da Foz do Rio Itajaí Açú.
No ano de 2005, a Unicred Litoral inaugurou mais um PAC (Ponto de
Atendimento ao Cooperado) na cidade de Itapema, para facilitar ainda mais o
acesso aos serviços da cooperativa na região.
Em 2006, a resolução 3321 do BACEN abriu ainda mais o leque de
cooperados. Foi aprovada em Assembleia Geral realizada em 03/10/2006, uma nova
categoria de profissionais, no quadro social da Unicred Litoral; os contabilistas.
Alterando novamente a razão social da cooperativa para Cooperativa de Economia e
Crédito Mútuo dos Médicos e Demais Profissionais da Saúde e de Contabilistas da
Foz do Rio Itajaí Açú.
Desde sua criação, muitas foram as adaptações ao mercado, aumento do
espaço físico da sede e PACs, novas formas de atendimento, a abertura de postos
de atendimento (PACs), facilitando ainda mais o acesso aos serviços da cooperativa.
Com a velocidade do crescimento da Cooperativa, houve a necessidade da
construção de uma nova sede, inaugurada em julho de 2007, mais ampla, num
espaço de 1.288m², divididos em 3 andares para a comodidade dos seus
cooperados.
Seguindo uma tendência mundial, a Unicred Litoral unificou-se com a Unicred
Norte Catarinense no dia 16/04/2009 tornando-se ainda mais forte, oferecendo mais
confiabilidade, segurança e conforto para seus cooperados. Quase 1 anos depois
em 22/03/2010 foi aprovado duas novas categorias de profissionais, os empresários
e os professores, com diversas mudanças e a regionalização altera-se novamente o
nome da empresa, que passa a se chamar Unicred Litoral e Norte Catarinense.
Assim sendo, o quadro social da Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo
dos Profissionais da Área da Saúde, Professores, Contabilistas e Empresários da
Foz do Rio Itajaí Açú Ltda, conta hoje com 17 categorias de profissionais, sendo
elas: médicos, biólogos, psicólogos, enfermeiros, bioquímicos, veterinários,
odontólogos, contabilistas, nutricionistas, farmacêuticos, fisioterapeutas,
 58

fonoaudiólogos, assistentes sociais, terapeutas ocupacionais, profissionais de

educação física, empresários e professores.
A Unicred Litoral e Norte Catarinense é uma singular da região da Foz do Rio
Itajaí Açú, pertencente à Unicred Central de Santa Catarina sua estrutura comporta
atualmente 10 agências localizadas nos seguintes municípios: Balneário Camboriú,
Canoinhas, Itapema, Itajaí, Jaraguá do Sul, Joinville (2), Mafra, Porto União e São
Bento do Sul. Sua sede estabelecida na cidade de Itajaí/SC juntamente coma a
agência local no prédio da cooperativa, localizada na rua Camboriú, nº 519, no bairro
fazenda, como demonstra na Figura 3.

Figura 3 – Sede Unicred Litoral e Norte Catarinense.

Fonte: (ARQUIVO DA EMPRESA, 2010).

A Unicred Litoral e Norte Catarinense conta hoje com mais de 8.307

cooperados entre pessoas físicas e jurídicas. Seu quadro atual é composto de 86
funcionários já incluso os estagiários, oferecendo diversos produtos e serviços para
atender as necessidades dos seus cooperados da forma mais eficiente possível.
 59

Os produtos são:
• Talões de cheque;
• Cartões de crédito;
• Desconto de cheques;
• Cheque especial;
• Aplicações financeiras;
• Financiamentos;
• Empréstimos com linhas de crédito diferenciadas;
• Plano de Previdência Complementar
• Seguros.

Os serviços são:
• Consultoria financeira;
• Internet Banking;
• Tele saldo;
• Cash Unicred;
• Débito automático;
• Custódia de cheques;
• Folha de pagamento para PJ; carteira de cobrança;
• Atendimento personalizado e taxas menores que as praticadas no
mercado.
Para manter a qualidade dos serviços prestados, a organização deve
conservar um ciclo de relacionamento com fornecedores e empresas parceiras de
diversas atividades.
Maximiano (2010) explica que os Stakeholder são as pessoas associadas
direta ou indiretamente à organização ou que sofrem algum de seus efeitos: clientes,
fornecedores, distribuidores, funcionários e outros.
Na Unicred Litoral e Norte Catarinense entre seus fornecedores e parceiros
estão instituições financeiras como: Banco do Brasil, Banco Bradesco, possibilitando
ao sistema Unicred o seu funcionamento como instituição financeira e
proporcionando serviços como: cartões de crédito, sistema para pagamentos
(Gerenciador Financeiro). Os parceiros estratégicos como: Fazenda do Barreiro
Turismo Rural, Hotel Promenade, Hotel Majestic, Hotel Sheraton, Hotel Serra Verde,
 60

Hotel Plaza Camboriú e Hotel Baía Norte, e várias concessionárias da região como:
Nissan, Marambaia Veículos, Ford, Itavel oferecendo vantagens para os
cooperados. Os fornecedores de serviço agregado são: Orsegups segurança
privada, Delta Lux vigilância e limpeza, Distribuidora Muller, Cafeeira Garibalde,
Adity Desenvolvimento Humano e Organizacional e outros.
Seus principais concorrentes são os bancos e as demais instituições
financeiras. A diferença é que os bancos visam o lucro e dessa forma podem investir
muito mais em marketing e tecnologia. Em contrapartida a Unicred Litoral e Norte
Catarinense tem como diferencial competitivo suas taxas e tarifas, as mais baixas do
mercado, além de ser menos burocrática na liberação de crédito e na qualidade do
seu atendimento. Quando a pessoa se associa à Unicred Litoral e Norte, torna-se
dona, tendo o direito às sobras (lucro) no final do exercício divididas entre todos.
Além disso, a Unicred Litoral e Norte não cobra por talão de cheques, extratos,
renovação cadastral, contrato de cheque especial, taxa de manutenção de conta
entre outros serviços.

3.2 Missão

De acordo com Tachizawa e Rezende (2000,p.39), a missão “define a razão

de ser da organização, para que ela serve, qual a justificativa de sua existência para
a sociedade [...]”. Sendo assim a missão da Unicred Litoral e Norte catarinense é:
Oferecer soluções econômicas e financeiras, com produtos e serviços
competitivos e de qualidade, fortalecendo o relacionamento com os cooperados do
sistema Unicred em Santa Catarina por meio dos princípios cooperativistas.
 61

3.3 Visão

A visão de uma organização, para Tachizawa e Rezende (2000, p.39) “pode

ser definida como um macro objetivo, não quantificável, de longo prazo. Onde e
como a organização espera estar no futuro”. A Visão da Unicred Litoral e Norte
Catarinense é:
Ser a principal instituição financeira para o cooperado, consolidando sua
marca no mercado.

3.4 Valores

Para Tachizawa e Rezande (2000,p. 41), os valores “compõe um conjunto de

princípios que necessariamente deverão ser observados na operacionalização das
ações que dão suporte à missão e à visão”. Os valores definidos da Unicred Litoral e
Norte Catarinense são:
• Atendimento personalizado: conhecer seus associados na sua capacidade
e suas necessidades;
• Segurança: garantir que as operações estejam amparadas nas leis e
regulamentos, com vistas à liquidez e sigilo das informações;
• Transparência: facilitar o acesso dos associados, colaboradores e
comunidade as informações referente às ações e resultados da cooperativa;
• Qualidade: Excelência e agilidade nos produtos, serviços e no atendimento;
• Recursos Humanos: valorizar e desenvolver o patrimônio humano;
• Cooperativismo: difundir, junto aos associados, e preservar os princípios
cooperativistas;
• Preservar a liquidez econômica da Cooperativa.
 62

3.5 Organograma

O
organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional (ARAÚJO,
2001). Em princípio o organograma tem como objetivos demonstrar por meios
gráficos a divisão do trabalho, a relação superior-subordinado, o trabalho
desenvolvido pelas frações organizacionais e para finalizar permitir a análise
organizacional. Segundo Cury (2005, p. 219): “[...] para representar a estrutura
organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado organograma. O
organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura
da organização”. Como representa a Figura 4.

Figura 4 – Organograma (Sede - Unicred Litoral e Norte Catarinense).

Fonte: (UNICRED, 2009).

No organograma da Unicred Litoral e Norte Catarinense em sua Sede pode-

se observar no seu topo o Gerente Regional na sequência estão os funcionários
representados pelo Gerente Administrativo Financeiro, Assessoria de Recursos
Humanos, Gerente Operacional, Administrativo, Contabilidade, Suporte Operacional,
Assessoria de Tecnologia da Informação, Controladoria, Gerente de Negócio,
 63

Gerentes de Agência, Assessoria (crédito, captação e serviços) e Gerente de Área.

E na Figura 5 encontra-se o organograma das agências da Unicred Litoral e Norte
Catarinense.

Figura 5 – Organograma (Agências - Unicred Litoral e Norte Catarinense).

Fonte: (UNICRED, 2009).

No topo está o Gerente da Agência, Área de negócios, Assistente

Administrativo Financeiro, Caixa e Auxiliar Administrativo. Em resumo, a empresa
em estudo possui organogramas bem definidos e delineados conforme a sua
estrutura organizacional.

3.6 Recursos Humanos Unicred Litoral e Norte Catarinense

Neste item, foi abordada toda a parte de recursos humanos da Unicred Litoral
e Norte Catarinense, já que o presente estudo encontra-se voltado para esta área. A
empresa conta com a assessoria da Adity Desenvolvimento Humano e
Organizacional que é responsável pelos processos de recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho, porém a parte
burocrática, que engloba as funções de registro de funcionários, cálculo de salários,
 64

horas extras, férias, demissão entre outros, é realizada na Unicred Central,

localizada em Florianópolis.
A admissão de novos profissionais na Unicred Litoral e Norte Catarinense
ocorre por motivo de aumento do quadro de colaboradores ou substituição. A
gerência faz uma avaliação de seus colaboradores, no qual os seguintes requisitos
são avaliados: currículo, competência, habilidades e perfil. Após a avaliação, o
colaborador que obter o desempenho desejado é convidado a ocupar a vaga em
aberto. Quando os candidatos não atendem aos requisitos ou não há interesse por
parte dos funcionários é feito o recrutamento externo.
O processo de recrutamento externo da Unicred Litoral e Norte Catarinense é
feito por intermédio de agências especializadas, que realizam uma pré-seleção e
depois encaminham os candidatos que se enquadram no perfil até a empresa. Os
candidatos são entrevistados e após uma análise criteriosa dos mesmos é feita a
seleção. Participam do processo de seleção o responsável pela área de Recursos
Humanos e o gerente administrativo ou geral.
O novo funcionário é apresentado aos demais funcionários e encaminhado
para o funcionário que irá treiná-lo nas sistematizações de processos exigidas pelo
cargo. Dependendo da função, o novo funcionário passa por um treinamento
específico para a área que irá atuar.
Ao longo do período de experiência, o colaborador é avaliado pela gerência e
superiores diretos, que decidem se este funcionário será efetivado ou não. Durante o
ano são realizados diversos treinamentos com os colaboradores que visam o seu
desenvolvimento profissional cursos de caixa, venda de seguros, saber oferecer um
empréstimo, vender uma previdência privada isto depende da função que cada
profissional vai exercer e treinamentos para o desenvolvimento humano como:
trabalho em equipe, estudando temas como a motivação, o comprometimento
organizacional, a liderança – gestão de pessoal e outros. Na sequência é realizado o
Seminário de Integração da Unicred Litoral e Norte Catarinense, com o objetivo de
integrar todos os funcionários das dez agências. Nesse Seminário, são aplicados
vários treinamentos lúdicos com a finalidade de incentivar o trabalho em equipe, a
criatividade, comunicação e motivação, além do mais, há um baile à fantasia que em
cada ano tem um tema diferenciado.
 65

A Unicred Litoral e Norte Catarinense também realiza a avaliação de desempenho

semestral de seus funcionários com o objetivo de avaliá-los para o (PLR)
Participação de Lucros e Resultados que busca incentivar o crescimento da
cooperativa e resultados para seus cooperados consolidando em uma mesma
direção os esforços e as atenções da equipe de trabalho, de tal forma que os
resultados alcançados sejam fruto da sinergia decorrente do espírito de equipe,
alcançando um excelente resultado, valorizando o clima organizacional; visando o
mínimo nível de estresse e qualidade de vida no ambiente de trabalho. A
Participação dos Lucros e Resultados (PLR) é uma forma de oferecer ao funcionário
uma remuneração adicional, valorizando seu trabalho e sua produtividade. A cada
semestre, a comissão responsável estabelece metas, conforme se atinge as metas,
cada funcionário receberá o valor que lhe compete. Dessa forma, o envolvimento de
todos os funcionários é fundamental para o sucesso do programa;

Outros benefícios que a cooperativa Unicred Litoral e Norte Catarinense

também oferece aos seus funcionários como benefício:

• Seguro de Vida: Este benefício tem o intuito de assegurar financeiramente o

futuro dos funcionários e de sua família, caso este por ventura sofra algum acidente
que o impossibilite de desempenhar atividades profissionais;
• Vale Alimentação: É oferecido para todos os funcionários a partir do momento
que entram na empresa. Na forma de cartão “Visa Vale Alimentação” para compras
em supermercados, padarias, postos de gasolina etc. e seu valor é de R$ 600,00
mensais, pagos no mês anterior. Não há nenhum desconto na folha do funcionário;
• Plano de Saúde: O Plano de Saúde oferecido aos funcionários é o da Unimed
Litoral, sem custo para o mesmo;
• Plano Odontológico: A empresa oferece a seus funcionários o plano Uniodonto,
sem custo nenhum e tem a opção deste incluir um dependente, no qual pagará uma
mensalidade para o mesmo;
• Plano de Previdência: Este benefício é opcional, a empresa paga R$59,00 por
mês para o funcionário que fizer o Plano Precaver, oferecido pela Unicred Litoral e
Norte Catarinense;
 66

• Uniforme: É disponibilizado uniforme para os funcionários sendo trocados de

tempos em tempos sem custo nenhum. Além do mais, quando há a troca dos
uniformes, os colaboradores participam da escolha de cores e modelos;
• Possibilidade de se tornar um cooperado Unicred: O funcionário tem a opção de
se tornar um cooperado, esta exceção é aberta apenas aos dependentes de algum
cooperado profissional da saúde, contabilista, empresários, professores e aos
funcionários da Unicred enquanto estiverem na empresa. Sendo cooperado, o
funcionário tem todas as vantagens que a cooperativa oferece inclusive distribuição
das sobras;
• Auxílio Graduação: Este benefício é oferecido aos funcionários que estiverem a
01 ano na empresa, sendo reembolsados 50% do valor da mensalidade;
• Auxílio pós-graduação: Oferecido aos funcionários que já tiverem uma graduação
e desejarem se especializar, a Unicred reembolsa 50% do valor da mensalidade.
De um modo geral, pode-se observar que a Unicred Litoral e Norte
Catarinense é uma empresa que investe no desenvolvimento pessoal e profissional
e oferece benefícios aos seus funcionários.
 67

4 RESULTADO DA PESQUISA

Esta seção contempla o resultado obtido por meio de pesquisa de campo

realizada na cooperativa de crédito Unicred Litoral e Norte Catarinense, estruturada
com dez agências e a sede administrativa. O questionário da pesquisa de campo foi
aplicado para os gestores e funcionários.

4.1 Resultados da pesquisa de campo: gestores

O perfil dos gestores foi sondado no Apêndice B por meio das questões 1 a 4,
com as quais se procurou saber: (1) área e cargo de atuação; (2) gênero; (3)
escolaridade; e (4) tempo de trabalho na empresa. Sendo assim, em termos de área
e cargo, os resultados podem ser visualizados nos Gráficos (1 e 2).

1. Área e cargo em que atua na empresa?

Gráfico 1 – Área de atuação dos gestores.

 68

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Chama atenção no Gráfico (1) que 50% respectivamente trabalham na área

administrativa e negócios. Já os resultados quanto ao cargo na área de atuação
podem ser mais bem visualizados no Gráfico (2).

1. Área e cargo em que atua na empresa?

Gráfico 2 – Cargo de atuação dos gestores.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Nota-se no Gráfico (1 e 2) que as respostas foram equilibradas, uma vez que,

50% dos gestores são da área administrativa financeira com o cargo de supervisores
administrativos e os outros 50% são da área de negócios ocupando o cargo de
gerente da agência.
No que tange aspectos relacionados ao gênero, pode-se verificar o resultado
nos Gráfico (3).
 69

2. Gênero:

Gráfico 3 – Gênero dos Gestores.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Observa-se no Gráfico (3) que dentre todos os gestores respondentes, 75%

são do gênero feminino, sendo que esta realidade é característica das instituições
financeiras que geralmente empregam mulheres e apenas 25% do gênero
Masculino.
Em relação à escolaridade dos gestores percebe-se que todos tem nível de
escolaridade superior. A análise pode ser vista no Gráfico (4).
 70

3. Escolaridade:

Gráfico 4 – Escolaridade dos Gestores.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Nota-se que 50% dos gestores são graduados e os outros 50% pós-
graduados. Já o perfil dos gestores em relação ao tempo de trabalho, deste
profissional na Unicred Litoral e Norte Catarinense é considerado razoável, como se
pode observar no Gráfico (5).

4. Tempo de trabalho na Unicred Litoral e Norte Catarinense:

Gráfico 5 – Tempo de trabalho dos gestores.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).
 71

É expressivo no gráfico (5) que 75% dos gestores estão a menos de cinco
anos na empresa e apenas 25% deles está há mais tempo. Resumindo, o grupo de
gestores em estudo é predominantemente formado por: (1) 75% mulheres
(GRÁFICO 3); (2) todos os gestores são graduados (GRÁFICO 4); (3) sendo que
75% dos gestores estão a menos de cinco anos na empresa (GRÁFICO 5).

4.1.2 Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

Nesta seção são analisadas as questões referentes ao setor de Recursos

Humanos e Gestão de Pessoas da empresa em estudo (APÊNDICE B), cujos
assuntos são: (1) avaliação de desempenho; (2) rotatividade e (3) comprometimento.
Assim sendo, no Gráfico (6) apresenta a maneira de como esse setor é avaliado.

5. De que maneiras são analisadas as carências, atuais e futuras, do setor de

recursos humanos (gestão de pessoal) existentes na Unicred Litoral e Norte
Catarinense? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 6 – Setor de recursos humanos e gestão de pessoas.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).
 72

A análise do Gráfico (6) compreende que 75% dos gestores afirmaram que as
carências do setor de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas são revistas por
intermédio de avaliação de desempenho e 25% realiza inquérito aos funcionários
para avaliar o setor, ou seja, consideram a opinião dos funcionários relacionada ao
setor de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas.
Seguindo esta linha de raciocínio foi verificando se a política adotada pelo
setor esta adequada as necessidades da empresa em estudo, como visível no
Gráfico (7).

6. Considera que a política do setor de recursos humanos (gestão de pessoal)

existente na Unicred Litoral e Norte Catarinense está adequada às necessidades da
empresa? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 7 – Setor de recursos humanos e gestão de pessoas.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Pode-se observar no Gráfico (7) que para os gestores a política adotada pelo
setor de recursos humanos e gestão de pessoas se adéqua a necessidade da
empresa, já que 38% e 37% responderam que sempre ou frequentemente.
No que se refere à avaliação de desempenho foi analisado que todos os
funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense participam da avaliação de
desempenho, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico (8).
 73

16. Todos os funcionários da Unicred Litoral e norte catarinense estão sujeitos a

avaliação de desempenho?

Gráfico 8 – Avaliação de desempenho

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Como se pode observar no Gráfico (8), 100% dos gestores afirmam que todos
os funcionários da empresa, passam por uma avaliação de desempenho.
Entretanto, para complementar o Gráfico (8), na questão dezessete foi
abordado para os gestores quais são os principais fatores a ser avaliado em uma
avaliação de desempenho, pode-se verificar no Gráfico (9).
 74

17. Para você, qual o fator mais importante na avaliação de desempenho do seu
funcionário? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 9 – Avaliação de desempenho

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Percebe-se no Gráfico (9) que 46% dos gestores afirmam que o

comprometimento é um dos principais fatores a serem analisados em uma avaliação
de desempenho.
No que tange a rotatividade foi analisado quais os fatores influenciam a saída
do funcionário da empresa, conforme é demonstrado no Gráfico (10).
 75

18. Quais os fatores que influenciam a saída do funcionário da Unicred litoral e Norte
catarinense? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 10 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (10), respectivamente, 33% relatam que por motivos pessoais e

mercado de trabalho aquecido, seus funcionários deixariam a empresa e apenas 7%
consideram a remuneração inadequada e recrutamento e seleção com problemas,
também ocasionando um empate técnico.
No entanto, na questão dezenove a análise foi realizada referente aos índices
de rotatividade da empresa. Na opinião dos gestores 38% diz que o índice é elevado
em contrapartida 63% afirma que não. Na análise os gestores respondentes (não)
utilizaram palavras chave, os únicos que justificaram a sua resposta como se pode
verificar no Gráfico (11).
 76

19. Os índices de rotatividade da Unicred Litoral e Norte Catarinense são

considerados significativos (elevados/altos) para a empresa?

Gráfico 11 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Compete ressaltar que no Gráfico (11) 83% dos gestores afirmam que a
Unicred Litoral e Norte Catarinense não tem um índice de rotatividade significativo
(elevado/ alto) e 17% relatam que desconhecem qualquer tipo de índice.
Seguindo este contexto, com 100% da resposta negativa a questão vinte, os
gestores relatam que a empresa não tem uma maneira de analisar os seus índices
de rotatividade. Cabe destacar as palavras chave no Gráfico (12).
 77

20. A Unicred Litoral e Norte Catarinense tem uma maneira de analisar os índices de
rotatividade?

Gráfico 12 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

A análise do Gráfico (12) apresenta que 67% dos gestores desconhecem e

33% relatam que não há na empresa uma maneira de analisar os índices de
rotatividade dos seus funcionários.
Seguindo a mesma lógica foi questionado aos gestores se a Unicred Litoral e
Norte Catarinense pratica algumas medidas para diminuir a rotatividade entre os
seus funcionários. Todos assinalaram sim 100%. E para descrever essas medidas
as principais palavras chave utilizadas estão no Gráfico (13).
 78

21. São tomadas algumas medidas para diminuir a rotatividade na Unicred Litoral e
Norte Catarinense?

Gráfico 13 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012).

Com a leitura do Gráfico (13) percebe-se que com 50% são oferecidos
benefícios atrativos para manter e fidelizar este funcionário na empresa.
Na questão de número vinte e dois foi perguntado para os gestores se a
rotatividade de funcionários em uma empresa prejudica o desempenho das pessoas
que permanecem trabalhando, na análise constatou que 88% dos gestores afirmam
que sim e 13% afirmam que não. Para esclarecer estas afirmações os respondentes
utilizaram algumas palavras chave, pode-se verificar o Gráfico (14).
 79

22. Em sua opinião, a rotatividade de funcionários prejudica o desempenho das

pessoas que permanecem na empresa?

Gráfico 14 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012).

Cabe destacar que no Gráfico (14) todas as palavras chave foram utilizadas
pelos gestores que afirmaram que a rotatividade de funcionários prejudica o
desempenho dos demais, na análise ocorreu um empate com 33% para tempo e
custo neste caso os gestores justificam o tempo perdido para ensinar os novos
funcionários e os custos que a empresa tem que pagar com demissões e
contratações. Já em termos de readequação a saída de alguns funcionários pode
prejudicar o desempenho das tarefas, uma vez que pode causar constrangimento e
receio dos que permanecem na empresa, representando apenas 17% em empate
técnico com ensino, sendo que os funcionários precisam ensinar os novos entrantes.
Diante disso a análise realizada na questão vinte e três relata que a
rotatividade é um problema da Unicred Litoral e Norte Catarinense. Com 88% os
gestores afirmam que não e apenas 13% afirmam que sim. Nesta análise para
justificar a sua resposta os gestores utilizaram duas palavras chave, como
demonstra no Gráfico (15).
 80

23. No seu entendimento a rotatividade é um problema da Unicred Litoral e Norte

Catarinense?

Gráfico 15 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012).

No Gráfico (15) as palavras chave foram utilizadas somente pelos gestores

que responderam de forma negativa com 67% os gestores enfatizam que na
empresa não tem rotatividade de pessoal e 33% não acreditam em existir esta
possibilidade.
Foi questionado aos gestores o grau de comprometimento de seus
funcionários Y para com a empresa. A análise pode ser visualizada no Gráfico (16).
 81

36. Como é o grau de comprometimento dos funcionários para com a empresa?

Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 16 – Comprometimento organizacional.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012).

A análise do Gráfico (16) apresentou 63% considerando um bom

comprometimento dos funcionários para a empresa.
Seguindo a mesma lógica, os gestores foram questionados novamente sobre
o comprometimento organizacional dos seus funcionários. A análise pode ser
visualizada no Gráfico (17).
 82

37. No que diz respeito ao comprometimento, você diria que seus funcionários são?
Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 17– Comprometimento organizacional.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012).

No Gráfico (17) os gestores afirmam com 38% que seus funcionários são
mais comprometidos com a empresa do que com a profissão e carreira.
Em suma os dados apontam que: (1) 75% dos gestores afirmam que o setor
de recursos humanos e gestão de pessoas é avaliado mediante a análise de
avaliação de desempenho (GRÁFICO 6); (2) no geral foi constatado que todos os
funcionários realizam a avaliação de desempenho e que 46% dos gestores
consideram como fator preponderante na avaliação, o comprometimento (GRÁFICO
9). Referente a rotatividade nos Gráficos (10 ao 13) foi analisado que: 63% dos
gestores afirmam que não tem um índice elevado de rotatividade na empresa, mas
que em contrapartida 100% afirmam que não há uma maneira específica para
analisar os índices de rotatividade.
 83

4.1.3 Liderança e Gestão Participativa

Nesta seção é respaldada as questões (7 a 10) relacionadas a liderança e

gestão participativa, as quais são: (1) delegação nas questões (11 a 13); (2)
competência individual nas questões (33 a 35); e (3) motivação nas questões (38 a
40). Estas informações constam no (APÊNDICE B). Na questão de número sete foi
perguntado aos gestores como é o seu comportamento de liderança e gestão
participativa, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico (18).

7. Como é o seu comportamento de liderança? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 18 – Liderança e gestão participativa.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

50% se consideram diretivos 37% seu comportamento é orientado e 13% são

participativos, verifica-se que nenhum dos gestores indicou seu comportamento
como apoiador.
No que se refere às atitudes do líder no Gráfico (19) é demonstrada a
liberdade na tomada de decisão que é dada aos seus funcionários.
 84

8. Você, como líder – gestor permite total liberdade para tomada de decisões
individuais ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo? Assinalar
(01) alternativa.

Gráfico 19 – Liderança e gestão participativa.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Nota-se no Gráfico (19) que 63% dos gestores afirmam que às vezes seus
funcionários tem sua total liberdade para tomada de decisão e outros 13% relatam
que raramente.
Em relação ao comportamento e atitudes da liderança pode-se observar no
Gráfico (20) as diversas reações do líder (gestor) quando seus funcionário cometem
algum erro.
 85

9. Quando seu funcionário comete um erro na realização da uma atividade, como

você reage a esta situação? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 20 – Liderança e gestão participativa.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

É expressivo no Gráfico (20) que uma parte significativa dos gestores

respondeu que 75% realizam acompanhamentos e orientações com seus
funcionários e 25% deles tratam o assunto com objetividade. Seguindo essa linha de
raciocínio no Gráfico (21) foi perguntado aos gestores se compartilham
responsabilidade (descentralizam) nas ações e nas decisões no seu local de
trabalho.
 86

10. Você compartilha responsabilidade (descentraliza) nas ações e nas decisões no

seu local de trabalho? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 21 – Liderança e gestão participativa.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (21) 62% dos gestores responderam que descentralizam as ações

e decisões com frequência para seus funcionários. No entanto 13% responderam
que às vezes utilizam esse tipo de comportamento.
No que se refere ao processo de delegação na questão de número onze foi
verificado se os gestores concedem mais responsabilidades (atribuições) do que
autoridade (mais coisas para fazer do que poder de decisão sobre elas) aos seus
funcionários. No entanto os resultados são observados com as principais palavras
chave e podem ser visualizados no Gráfico (22).
 87

11. Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidades (atribuições) do

que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre elas)?

Gráfico 22 – Delegação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Os respondentes dos sim afirmam com 50% que delegam responsabilidades

aos seus funcionários, pois é necessário para o seu desenvolvimento, as palavras
envolvidas e responsabilidade com 25% significa para o gestor, tornar este
funcionário, mas responsável nas atividades que lhe são oferecidas e assim o
envolvendo nos processos da empresa.
Ainda no processo de delegação, 100% dos gestores dizem estarem
disponíveis para esclarecer qualquer dúvida ou dificuldade encontradas por seus
funcionários, os resultados podem ser esclarecidos no Gráfico (23).
 88

12. No início do processo de delegação você sempre ou quase sempre procura

deixar claro para seu funcionário sua disponibilidade para esclarecer dúvidas
eventuais (você tem consciência de que quem delega, em curto prazo, deve reservar
tempo adicional para treinamento do funcionário)?

Gráfico 23 – Delegação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (23) para os gestores é necessário estar disponível para atender

seus funcionários com dúvidas eventuais, isto se comprova com 50% de respostas.
Com 100% de respostas os gestores relatam que não se impacientam com
seus funcionários, quando solicitados para esclarecer qualquer dúvida. Obsevando o
Gráfico (24) percebe-se as principais palavras chave utilizadas pelos gestores.
 89

13. Logo depois que você delega uma atividade, é comum se impacientar quando
procurado para esclarecer eventuais dúvidas?

Gráfico 24 – Delegação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Curiosamente o Gráfico (24) aponta que, 50% dos gestores dizem que estão
disponíveis para qualquer tipo de esclarecimento, e com empate técnico 25%
relatam que são pacientes e orientam os seus funcionários.
Já nas competências individuais com a questão de número trinta e três o
gestor auto-avaliou quanto ao seu desenvolvimento perante a equipe. A análise
pode ser vista no Gráfico (25).
 90

33. Você garante os recursos e o ambiente que estimulem a participação de todos

em sua equipe. Promove a distribuição de atividades de forma desafiadora,
buscando desenvolvimento individual da equipe, sem comprometer os objetivos e os
resultados. Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 25 – Competências individuais

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (25) é significativo apresentar que 87% se considera como um

gestor desenvolvido, e apenas 13% dos gestores se considerou muito desenvolvido.
Nesta mesma linha de raciocínio foram questionados aos gestores quais são
as iniciativas realizadas por ele para desenvolver as aptidões dos seus funcionários.
A análise esta representada no Gráfico (26).
 91

34. Quais são as iniciativas para desenvolver aptidões e novas competências dos
funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 26 – Competências individuais

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

O Gráfico (26) apresenta com 62% que a formação interna é a forma, mais
utilizada pelos gestores para desenvolver as competências individuais dos seus
funcionários.
Com 100% de respostas na análise os gestores afirmam que reconhecem os
talentos de seus funcionários e as realizações individuais. Para isto utilizaram
algumas palavras chave para demonstrar o porquê desta atitude, como pode se
observar no Gráfico (27).
 92

35. Você esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos

membros de sua equipe?

Gráfico 27 – Competências individuais

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No gráfico (27) é expressivo o percentual na palavra reconhecimento com

38%, até porque uma das características dos funcionários Y é ser reconhecido
sempre pelo que faz.
No que tange a motivação no ambiente de trabalho 100% dos gestores
afirmam que costumam elogiar seus funcionários Y. Utilizaram algumas palavras
chave para justificar esta afirmação, que pode ser visualizada no Gráfico (28).
 93

38. Você costuma elogiar seus funcionários?

Gráfico 28 – Motivação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Nota-se no Gráfico (28) que 50% dos gestores relatam que faz bem elogiar
seus funcionários no excelente desempenho de suas atividades. A questão de
número trinta e nove aponta que se as pessoas forem estimuladas, elas podem ser
mais criativas e inovadoras, como pode ser visualizada no Gráfico (29) por meio de
palavras chave.
 94

39. Você admite que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e
inovadoras?

Gráfico 29 – Motivação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

A análise de resultado deste Gráfico (29) compreende que 100% dos gestores
acreditam no estímulo como uma forma de despertar a criatividade e inovação por
parte dos funcionários. Sendo assim, 37% dos gestores ressaltam o aprimoramento
como palavra chave e 25% relatam que seus funcionários obtêm um excelente
desempenho quando são estimulados.
Na questão número quarenta foram analisados quais são os fatores que
motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte Catarinense a trabalhar na
empresa, a análise esta representada no Gráfico (30).
 95

40. Em sua opinião, quais fatores motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte
Catarinense a trabalhar nesta empresa? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 30 – Motivação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

É visualizado no Gráfico (30) que 34% dos gestores responderam que pelo
ambiente de trabalho amistoso é um fator preponderante para despertar a motivação
dos funcionários e 33% pela possibilidade de ascensão na carreira.
Inferindo esta seção pode-se analisar que apenas 13% dos gestores têm o
seu comportamento de liderança focada na participação (GRÁFICO 18) sendo que o
(GRÁFICO 19) corrobora esse resultado apresentando que 63% às vezes utiliza a
liderança participativa na tomada de decisão. Os resultados dos Gráficos (21 ao 24)
apresentam os aspectos de delegação, curiosamente 62% descentraliza suas
ações, 50% distribui mais responsabilidades aos funcionários e estão disponíveis
para esclarecer dúvidas.
 96

4.1.4 Comunicação

Nesta etapa é apresentado o desempenho na comunicação organizacional,

como: (1) o funcionamento; (2) e a intermediação das informações. Assim, na
questão de número quatorze foi abordado como funciona a comunicação no
ambiente de trabalho. O resultado pode ser visualizado no Gráfico (31).

14. Como funciona a comunicação no ambiente de trabalho? Assinalar (01)

alternativa.

Gráfico 31 – Comunicação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Cabe destacar que no Gráfico (31) a comunicação obteve 75% um o bom

resultado na empresa. Foi questionado aos gestores de que forma seus funcionários
podem obter todas as informações necessárias sobre a empresa. A análise se
encontra no Gráfico (32).
 97

15. Como seu funcionário vai encontrar todas as informações que precisa saber
sobre a empresa, por intermédio do que ou de quem? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 32 – Comunicação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Na busca por informações os gestores apontam no Gráfico (32) que a

principal alternativa é recorrer aos colegas de trabalho com 35% e apenas 6%
relatam que o site da empresa poderia ser utilizado como meio de informação. Em
suma, a comunicação é considerada boa por parte dos gestores, mas em
contraponto apenas 6% acreditam que o site da empresa é utilizado como
ferramenta de informação por parte dos funcionários.

4.1.5 Geração Y

Esta seção contempla os resultados obtidos das questões (24 a 30)

apresentadas no Apêndice B, cujos assuntos estão relacionados à Geração Y.
Sendo assim, a análise da pesquisa buscou saber dos gestores sua primeira
impressão no que se refere à Geração Y. Os gestores utilizaram de palavras chave
para dar sua opinião referente a esta geração, com pode-se visualizar no Gráfico
(33).
 98

24. O que você acha da Geração Y?

Gráfico 33 – Geração Y.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Conforme está na leitura do Gráfico (33), 25% dos gestores caracterizam esta
geração como sendo inovadora, 13% foram utilizadas as palavras chave como:
capazes, competentes e criativos, com 12% alguns gestores relatam ter pouca
informação referente a Geração Y, os acham arrojados e seguros.
É registrada na questão vinte e cinco sobre como os gestores veem seus
funcionários Y, como se pode observar no Gráfico (34).
 99

25. Como você vê seus funcionários Y Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 34 – Geração Y.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Compete ressaltar que no Gráfico (34) os gestores consideram os

funcionários Y com 63% como jovens em potencial, ou seja, jovens com um futuro
promissor e apenas 37% os classificam como bons profissionais.
A geração Y esta exigindo mudanças no ambiente corporativo, as principais
mudanças atendidas pelos gestores são identificadas no Gráfico (35).
 100

26. A geração Y está exigindo mudanças na cultura do meio corporativo, quais das
exigências abaixo foram atendidas na Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar
(02) alternativas.

Gráfico 35– Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Cabe destacar a análise do Gráfico (35) que 53% dos gestores afirmam que
atualmente são melhores os relacionamentos no ambiente de trabalho e as
informações por meio da mídia digital em segundo lugar com 20%.
No que se refere à gestão da geração Y, foram questionados aos gestores
quais os principais desafios para esta gestão. Cujos resultados estão resgistrados no
Gráfico (36).
 101

27. Quais os principais desafios na gestão da geração Y? Assinalar (02)

alternativas.

Gráfico 36– Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Portanto os desafios apresentados pelos gestores no Gráfico (36) são os que

encontram mais dificuldade em administrar 36% os gestores escolheram a seguinte
opção: espera que a empresa se adapte às suas necessidades, em vez de se
adaptar às necessidades da empresa, e com 29% segundo principal desafio, é que
os funcionários Y querem ser promovidos antes do tempo.
Já no Gráfico (37) é apresentada quais são as atitudes e comportamentos dos
gestores para minimizar o impacto de relacionamento entre as gerações.
 102

28. Diante das dificuldades em lidar com a geração Y, quais são os comportamentos
mais comuns utilizados por você para minimizar esse impacto de relacionamento?
Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 37 – Geração Y.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Nota-se no Gráfico (37) que os principais comportamentos utilizados pelos

gestores para com a Geração Y representam 31% de objetividade e 31% recorrem à
paciência.
Na questão vinte e nove procurou-se saber dos gestores se o individualismo e
o egocentrismo são característica da personalidade dos jovens Y. Pode-se verificar
no Gráfico (38) a opinião dos gestores.
 103

29. Vivemos em uma sociedade cada vez mais individualista e egocêntrica, você
acha que essas características fazem parte da personalidade da geração Y?

Gráfico 38– Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Na análise do Gráfico (38) percebe-se que para os gestores 67% concordam

que essas características fazem parte da personalidade da geração Y, devido à
busca pelo crescimento constante e a rápida ascensão na carreira sem perder
tempo e 33% não concordam, justificando que a Geração Y realiza troca de
informações e trabalham em equipe.
Além dos questionamentos relacionados aos desafios encontrados na gestão
da geração Y, o Gráfico (39) apresenta as vantagens em trabalhar com estes jovens
profissionais.
 104

30. Para você gestor, quais as principais vantagens em trabalhar com jovens da
geração Y? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 39– Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Nota-se no Gráfico (39) que os gestores destacam como sendo a principal

vantagem em trabalhar com a Geração Y, a iniciativa com 47% e 20% afirmam que
esses jovens são confiantes e acreditam na sua capacidade.
Em resumo, 39% dos gestores acreditam que a Geração Y são capazes,
competentes e criativos (GRÁFICO 33), boa parcela (63%) veem a Geração Y como
jovens em potencial (GRÁFICO 34), e como principal desafio 36% dos gestores
acreditam que a Geração Y espera que a empresa se adapte as suas necessidades
(GRÁFICO 36). Já em termos de egocentrismo e individualismo por parte da
Geração Y é interessante notar que apenas 33% dos gestores não concordam que
isto seja uma característica desta geração. Cabe ressaltar que na visão dos gestores
a Geração Y faz parte da organização e gera um novo paradigma de gestão.
 105

4.1.5.1 Ética

Na atualidade percebe-se que as organizações sentem necessidade em se

preocupar com a ética profissional entre os funcionários nas diversas situações
segundo Lipkin e Perrymore (2010). Diante deste cenário, esta seção explicita a
opinião do gestor acerca do termo ética nas questões (31 e 32) apresentadas no
Apêndice B. Assim, a análise da questão trinta e um, representa o que os gestores
entendem por ser ético, cujos resultados podem ser visíveis no Gráfico (40).

31. O que você entende por ético? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 40 – Ética.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

A análise do Gráfico (40) aponta um empate técnico, 50% dos gestores

entendem que ser ético é estar de acordo com as suas convicções e também,
entendem que é necessário para promover o bem para a maioria das pessoas.
Verificou-se que além do cenário coorporativo exigir mudanças, os valores, na
ética e a maneira de se relacionar no trabalho está sendo questionadas pelos
funcionários Y. (LIPKIN e PERRYMORE, 2010). Os gestores utilizaram palavras
 106

chave para expressar sua opinião diante dessas mudanças, cujos resultados podem
ser visíveis no Gráfico (41).

32. A geração Y esta exigindo várias mudanças no cenário corporativo. As empresas

precisam refletir seus valores e sua maneira de se relacionar com o trabalho, as
regras atualmente estão sendo questionadas! Lipkin e Perrymore (2010) relatam
que: a ética do profissional Y é a vida em primeiro lugar, respeito só quando
merecido, horário de trabalho indefinido, contato virtual, veste a camisa da empresa
quando necessário, talento igual a promoção. O que você gestor pensa sobre isto?

Gráfico 41 – Ética.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Nota-se no Gráfico (41) que 40% dos gestores afirmam buscar um ponto de
equilíbrio com tantas mudanças acontecendo ao mesmo tempo. Em suma, foi
analisado que os gestores demonstram preocupação referente à ética.
 107

4.2 Resultado da pesquisa de campo: funcionários

De primeiro momento a pesquisa contemplou assuntos relacionados ao perfil

dos funcionários foi sondado no Apêndice C por meio das questões 1 a 5, com as
quais se procurou saber: (1) data de nascimento (2) gênero; (3) escolaridade; (4)
tempo de trabalho na empresa; e (5) situação profissional. Sendo assim, o Gráfico
(42) apresenta a data de nascimento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte
Catarinense, já que isto é prioridade na pesquisa.

1. Data de nascimento:

Gráfico 42 – Data de nascimento funcionários.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

É visível no Gráfico (42) que 51% dos funcionários da Unicred Litoral e Norte
Catarinense são da década de 1986 a 1990. Compete ressaltar que todos os
funcionários fazem parte da Geração Y. No que tange aspectos relacionados ao
gênero, pode-se verificar o resultado no Gráfico (43).
 108

2. Gênero:

Gráfico 43 – Gênero dos funcionários.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

O Gráfico (43) apresenta o quadro de funcionários da Unicred Litoral e Norte

Catarinense composto com 75% pelo gênero feminino, e apenas 25% do gênero
masculino.
Em relação à escolaridade dos funcionários percebe-se que uma parte
significativa tem nível de escolaridade superior. A análise pode ser visualizada no
Gráfico (44).
 109

3. Escolaridade:

Gráfico 44 – Escolaridade dos funcionários

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No que se refere a escolaridade o Gráfico (44) apresenta que 74% dos

funcionários tem a graduação, e com empate técnico 13% dos funcionários estão
completando o 2º grau/Tecnólogo ou já são pós-graduados.
Observa-se no Gráfico (45) o tempo de trabalho deste profissional na Unicred
Litoral e Norte Catarinense.
 110

4. Tempo de trabalho na Unicred Litoral e Norte Catarinense:

Gráfico 45 – Tempo de trabalho dos funcionários.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Conforme esta no Gráfico (45) em média 34% dos funcionários estão de (1 a

2 anos) na empresa, cabe ressaltar que 21% esta de 06 meses a 1 ano. Pode-se
compreender que existe um número significativo de funcionários novos.
Analisando a situação do profissional da Unicred Litoral e Norte Catarinense,
pode-se verificar no Gráfico (46) que obteve 100% das respostas.
 111

5. Qual sua situação profissional:

Gráfico 46 – Situação profissional dos funcionários.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Observando o Gráfico (46) a situação profissional dos funcionários

respondentes é 100%, todos são efetivos. Em resumo todos os funcionários que
responderam o questionário são efetivos e todos fazem parte da Geração Y. É
expressivo no gráfico (43) que 75% dos funcionários em estudo são predominantes
mulheres, iguala o percentual dos gestores (mulheres) 75%, gráfico (3).

4.2.1 Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

Nesta seção são analisadas as questões referentes ao setor de Recursos

Humanos e Gestão de Pessoas da empresa em estudo (APÊNDICE C), na visão
dos funcionários, cujos assuntos são: (1) avaliação de desempenho; (2) rotatividade
e (3) comprometimento. Assim sendo, o Gráfico (47) apresenta os aspectos
relacionados ao setor de recursos humanos e gestão de pessoas.
 112

6. De que maneiras são analisadas as carências, atuais e futuras, do setor de

recursos humanos (gestão de pessoal) existentes na Unicred Litoral e Norte
Catarinense? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 47 – Setor de recursos humanos e gestão de pessoas.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

A análise do Gráfico (47) compreende que 49% dos funcionários relatam que
as carências do setor não são analisadas, mas em contrapartida 43% afirmam que é
realizada a avaliação de desempenho do setor.
Seguindo esta linha de raciocínio ainda foi perguntada na questão sete se a
política adotada pelo setor esta adequada as necessidades da empresa em estudo,
os resultados podem ser visíveis no Gráfico (48).
 113

7. Considera que a política do setor de recursos humanos (gestão de pessoal)

existente na Unicred Litoral e Norte Catarinense está adequada às necessidades da
empresa? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 48 – Setor de recursos humanos e gestão de pessoas.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Nota-se que no gráfico (48) 62% dos funcionários afirmam que às vezes o
setor se adéqua as necessidades da empresa.
Em termos de avaliação de desempenho, os resultados podem ser mais bem
visualizados no Gráfico (49).
 114

17. Todos os funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense estão sujeitos a

avaliação de desempenho?

Gráfico 49 – Avaliação de desempenho

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Observa-se no Gráfico (49) que 100% dos funcionários afirmam estar sujeitos
a avaliação de desempenho.
Entretanto, na questão dezoito foi abordado para os funcionários quais os
principais fatores a ser avaliado na sua avaliação de desempenho, conforme é
apresentado no Gráfico (50).
 115

18. Qual fator você considera mais importante na sua avaliação de desempenho?
Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 50 – Avaliação de desempenho

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

É expressivo no Gráfico (50) que 48% dos funcionários querem ser avaliados
pelo seu grau de comprometimento. Esse resultado entra em consonância com a
visão de 48% dos gestores que consideram o comprometimento como o principal
fator na avaliação de desempenho (GRÁFICO 9).
No que tange a rotatividade foi analisado quais os fatores influenciam a saída
do funcionário da empresa, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico (51).
 116

19. Quais os fatores influenciariam a sua saída da Unicred Litoral e Norte

Catarinense? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 51 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

A análise do Gráfico (51) aponta que 22% dos funcionários deixariam a

empresa por motivos pessoais e 21% sairiam pela remuneração inadequada. Vale
ressaltar que na visão dos gestores apenas 7% deles acredita que remuneração
inadequada é um fator de rotatividade (GRÁFICO 10).
No entanto, na questão vinte foi perguntado sobre os índices de rotatividade
da empresa. Na opinião dos funcionários 42% apontou que o índice é elevado em
contrapartida 58% afirma que não. Na análise os funcionários respondentes (sim)
utilizaram palavras chave, os únicos que justificaram a sua resposta como se pode
verificar no Gráfico (52).
 117

20. Na sua opinião os índices de rotatividade da Unicred Litoral e Norte Catarinense

são considerados significativos (elevados/altos) para a empresa?

Gráfico 52 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Compete ressaltar que no Gráfico (52) 56% dos funcionários afirmam que a
Unicred Litoral e Norte Catarinense tem um índice de rotatividade significativo
(elevado/ alto) e 44% relatam esses índices fazem parte da entrada e saída de
estagiários.
Seguindo a mesma lógica, foi questionado aos funcionários se a Unicred
Litoral e Norte Catarinense pratica algumas medidas para diminuir a rotatividade. A
análise pode ser visualizada no Gráfico (53).

,
 118

21. São tomadas algumas medidas para diminuir a rotatividade na Unicred Litoral e
Norte Catarinense?

Gráfico 53 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Com a leitura do Gráfico (53) percebe-se que 70% dos funcionários afirmam
que sim e 23% não sabem dizer se a empresa pratica ou não alguma medida contra
a rotatividade de funcionários.
Na questão de número vinte e dois foi questionado aos funcionários se a
rotatividade de pessoal em uma empresa prejudica o desempenho das pessoas que
permanecem trabalhando, na análise constatou que 83% dos funcionários afirmam
que sim e 17% afirmam que não. Para esclarecer estas afirmações os respondentes
apenas do (sim) utilizaram algumas palavras chave, como se pode verificar no
Gráfico (54).
 119

22. Em sua opinião, a rotatividade de funcionários prejudica o desempenho das

pessoas que permanecem na empresa?

Gráfico 54 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Nota-se no Gráfico (54) que 57% afirmou que o tempo é um dos fatores que
prejudicam o desempenho dos demais funcionários na empresa. Porque este
funcionário que permanece ele tem que assumir as suas atividades e daquele que
sai da empresa, então a questão do tempo é essencial, se não souber administrar se
torna um acúmulo de atividades.
Diante disso foi perguntado na questão vinte e três se a rotatividade é um
problema da Unicred Litoral e Norte Catarinense. 72% dos funcionários afirmam que
não e apenas 28% afirmam que sim. Nesta análise para justificar as suas respostas
os funcionários respondentes do (sim) utilizaram duas palavras chave, como
demonstra no Gráfico (55).
 120

23. No seu entendimento a rotatividade é um problema da Unicred Litoral e Norte

Catarinense?

Gráfico 55 – Rotatividade.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Nota-se no Gráfico (55) que 67% dos funcionários compreendem que o erro é
no processo de seleção (recrutamento e seleção) e 33% diz ser na contratação dos
novos funcionários.
Foi questionado aos funcionários o seu grau de comprometimento para com a
empresa. Os resultados podem ser visualizados no Gráfico (56).
 121

36. Qual o grau do seu comprometimento para com a empresa? Assinalar (01)
alternativa.

Gráfico 56 – Comprometimento Organizacional.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Verificando o Gráfico (56) percebe-se que 58% dos funcionários afirmam que
seu grau de comprometimento para com a empresa é excelente.
Logo, os funcionários foram questionados novamente sobre o
comprometimento organizacional, como se pode observar no Gráfico (57).
 122

37. No que diz respeito ao comprometimento, em qual das alternativas abaixo você
se identifica? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 57 – Comprometimento Organizacional.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

É verificado no Gráfico (57) que 42% dos funcionários são mais

comprometidos com a empresa do que com a profissão e carreira. E 41% afirmam
ser altamente comprometidos com a empresa, profissão e carreira, sendo assim um
percentual próximo, e todos refletem o comprometimento em primeiro lugar com a
empresa.
Em suma os dados apontam que: (1) 43% dos funcionários afirmam que o
setor de recursos humanos e gestão de pessoas é avaliado mediante a análise de
avaliação de desempenho (GRÁFICO 47); (2) no geral foi constatado que todos os
funcionários realizam a avaliação de desempenho e que 48% dos funcionários
consideram como fator preponderante na avaliação, o comprometimento (GRÁFICO
50). Referente a rotatividade nos Gráficos (52 e 54) foi analisado que: 58% dos
funcionários afirmam que não tem um índice elevado de rotatividade na empresa,
sendo que 42% afirmam que sim, e com isso 83% acreditam que a rotatividade
prejudica o desempenho dos funcionários que permanecem na empresa.
 123

4.2.2 Liderança e gestão participativa

Nesta seção são respaldadas as questões referente a liderança e gestão

participativa (APÊNDICE C). Na questão de número oito foi perguntado aos
funcionários como é o comportamento de liderança e gestão participativa, do seu
líder, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico (58).

8. Qual o comportamento do seu líder? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 58 – Liderança e gestão participativa.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (58) com 47% os funcionários consideram seus líderes orientados

e 42% consideram seus líderes diretivos.
No que se refere às atitudes do líder, foi questionado aos funcionários se eles
têm total liberdade na tomada de decisão, os resultados ao contemplados no Gráfico
(59).
 124

9. O seu líder – gestor permite total liberdade para tomada de decisões individuais
ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo? Assinalar (01)
alternativa.

Gráfico 59 – Liderança e gestão participativa.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

É compreendido no Gráfico (59) que 36% dos funcionários registram que às

vezes seus gestores lhe dão liberdade para tomada de decisão, mas, entretanto
30% afirmam que raramente.
Em relação ao comportamento e atitudes da liderança foi questionado aos
funcionários, quais as principais reações do seu líder, quando o funcionário comete
algum erro na realização de uma atividade, cujos resultados podem ser
contemplados no Gráfico (60).
 125

10. Quando você comete um erro na realização de uma atividade, como seu líder
reage a esta situação? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 60 – Liderança e gestão participativa.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Na análise do Gráfico (60) com 51% os funcionários relatam que quando

cometem algum erro, o seu líder trata o assunto com objetividade.
Seguindo essa linha de raciocínio no Gráfico (61) foi questionado aos
funcionários se os seus líderes compartilham responsabilidade (descentraliza) nas
ações e nas decisões no seu local de trabalho.
 126

11. O seu líder compartilha responsabilidade (descentraliza) nas ações e nas

decisões no seu local de trabalho? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 61 – Liderança e gestão participativa.

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (61) com 30%, os funcionários afirmam que seus líderes

compartilham as ações e decisões da empresa. Verifica-se que as respostas foram
bem distribuídas.
No que se refere ao processo de delegação na questão de número doze foi
verificado se os gestores concedem mais responsabilidades (atribuições) do que
autoridade (mais coisas para fazer do que poder de decisão sobre elas) aos seus
funcionários, com 87% relatam que sim e apenas 13% não.
No entanto os resultados são observados com as principais palavras chave e
podem ser visualizados no Gráfico (62). Lembrando que as palavras chave são
somente dos respondentes do sim.
 127

12. Quando seu líder delega, a você uma atividade lhe concede mais
responsabilidades (atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o
poder de decisão sobre elas)?

Gráfico 62 – Delegação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Nota-se que a palavra chave com, mas destaque no Gráfico (62) com 31% foi
o conhecimento, seguido de 26% referente às decisões.
Ainda no processo de delegação os funcionários relatam que seus gestores
nem sempre estão disponíveis para esclarecer qualquer dúvida ou dificuldade
encontradas, 91% afirmam que sim, mas 9% relatam que não, cujos resultados
podem ser visualizados no Gráfico (63).
 128

13. No processo de delegação seu líder sempre ou quase sempre procura deixar
claro sua disponibilidade para esclarecer dúvidas eventuais?

Gráfico 63 – Delegação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (63) com 38% relatam que é normal o líder esclarecer qualquer
dúvida, mas o 8% do (ocupado) foi a única palavra dos respondentes do (não), para
esses funcionários o seu líder esta sempre ocupado com outras atividades.
A compreensão do Gráfico (64) entende que 91% dos funcionários relatam
que o seu líder não se impacienta, quando solicitado para esclarecer qualquer
dúvida, mas 9% diz que sim o seu líder não tem paciência.
Obsevando o Gráfico (64) percebe-se as principais palavras chave utilizadas
pelos funcionários foram dos respondentes do sim.
 129

14 Logo depois que seu líder delega uma atividade, é comum se impacientar quando
procurado para esclarecer eventuais dúvidas?

Gráfico 64 – Delegação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Na leitura do Gráfico (64), 38% dos funcionários garantem que tem total
liberdade com seus gestores e 33% enfatizam que seus gestores são pacientes.
Nas competências individuais com a questão de número trinta e três foi
solicitado ao funcionário a avaliação do seu líder quanto ao seu desenvolvimento
perante a equipe. Os resultados aparecem no Gráfico (65).
 130

33. O seu líder garante os recursos e o ambiente que estimulem a participação de

todos em sua equipe. Promove a distribuição de atividades de forma desafiadora,
buscando desenvolvimento individual da equipe, sem comprometer os objetivos e os
resultados. Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 65 – Competências individuais

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Como demonstra as respostas do Gráfico (65) com 60% os funcionários

consideram seus líderes desenvolvidos.
Nesta mesma linha de raciocínio foram questionados aos funcionários quais
são as iniciativas realizadas pelo líder para desenvolver as aptidões de todos da
equipe. A análise está representada no Gráfico (66).
 131

34. Quais são as iniciativas que a Unicred Litoral e Norte Catarinense promove para
desenvolver aptidões e novas competências dos seus funcionários. Assinalar (01)
alternativa.

Gráfico 66 – Competências individuais

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).
Nota-se no Gráfico (66) que com 66% os funcionários responderam que a
formação interna é o meio que a empresa utiliza para desenvolver novas aptidões da
equipe.
Com 87% de respostas na análise os funcionários afirmam que seus gestores
reconhecem os talentos e as realizações individuais de cada membro da equipe e
apenas 13% relata que não. Para isto os respondentes do (sim) utilizaram algumas
palavras chave para demonstrar o porquê do líder ter este tipo de atitude, como
pode se observar no Gráfico (67).
 132

35. Seu líder esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos
membros da equipe?

Gráfico 67 – Competências individuais

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Percebe-se com a observação do Gráfico (67), que 44% dos funcionários

entendem que quando são reconhecidos por suas realizações individuais exalta a
sua alto estima. No entanto ressalta-se que apenas 38% dos gestores analisam as
competências individuais por reconhecimento (GRÁFICO 27).
No que tange a motivação no ambiente de trabalho 85% dos funcionários
costumam receber elogios de seus líderes e apenas 15% responderam de forma
negativa. Os respondentes do (sim) utilizaram algumas palavras chave para justificar
esta afirmação, que pode ser visualizada no Gráfico (68).
 133

38. Você costuma receber elogios do seu líder?

Gráfico 68 – Motivação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (68) 45% dos funcionários afirmam que às vezes são lembrados
por seus líderes.
A questão de número trinta e nove apontou que se as pessoas forem
estimuladas, elas podem ser mais criativas e inovadoras, com 100% de respostas os
funcionários concordam com esta afirmação, para melhor compreender, as
respostas podem ser visualizadas no Gráfico (69) por meio de palavras chave.
 134

39. Você concorda que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e
inovadoras?

Gráfico 69 – Motivação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (69) os funcionários com 34% ressaltam o crescimento como

palavra chave e 28% enfatizam o desenvolvimento quando são estimulados.
Considerando os aspectos motivacionais, a questão de número quarenta
aponta quais são os fatores que motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte a
trabalhar na empresa, cujos argumentos são apresentados no Gráfico (70).
 135

40. Em sua opinião, quais fatores motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte
Catarinense a trabalhar nesta empresa? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 70 – Motivação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Curiosamente os dados revelam que a visão dos funcionários (GRÁFICO 70)

e a visão dos gestores (GRÁFICO 30) consideram como fator de motivação em
primeiro lugar o ambiente de trabalho amistoso e em segundo lugar a ascensão de
carreira.
Inferindo esta seção pode-se analisar que apenas 2% dos funcionários
consideram o comportamento do seu líder focado na participação (GRÁFICO 58)
sendo que o (GRÁFICO 59) corrobora esse resultado apresentando que 36% às
vezes utiliza a liderança participativa na tomada de decisão. Os resultados do
Gráfico (62) apresenta o aspecto de delegação, 30% dos funcionários admitem que
seus gestores descentralizam suas ações.
 136

4.2.3 Comunicação

Nesta etapa é apresentado o desempenho na comunicação organizacional,

na visão dos funcionários, os quais são: (1) o funcionamento; (2) e a intermediação
das informações. Assim, na questão de número quinze foi abordado como funciona
a comunicação no ambiente de trabalho. O resultado pode ser visualizado no
Gráfico (71).

15. Como funciona a comunicação no ambiente de trabalho? Assinalar (01)

alternativa.

Gráfico 71 – Comunicação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Cabe destacar no Gráfico (71) que a comunicação obteve um percentual de

49%, um expressivo resultado para a empresa.
Seguindo a mesma linha de raciocínio foi questionado aos funcionários de
como podem obter todas as informações necessárias sobre a empresa, cujos
resultados podem ser visualizados no Gráfico (72).
 137

16. Como você vai encontrar todas as informações que precisa saber sobre a
empresa, por intermédio do quê ou de quem? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 72 – Comunicação.
Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Na busca por informações os funcionários apontam no Gráfico (72) que a

principal alternativa é recorrer aos colegas de trabalho com 49%, curiosamente os
gestores afirmaram a mesma alternativa 35% no (GRÁFICO 32). Em suma, a
comunicação é considerada expressiva por parte dos funcionários, 49% acreditam
que para se manter informado do que acontece na empresa o principal recurso é
contar com a ajuda dos colegas de trabalho.

4.2.4 Geração Y

Esta seção contempla os resultados obtidos das questões (24 a 30)

apresentadas no Apêndice C, cujos assuntos estão relacionados à Geração Y.
Sendo assim, a análise da pesquisa buscou saber dos funcionários a sua opinião o
no que se refere à Geração Y. Os funcionários utilizaram de palavras chave para dar
a opinião referente a sua geração, com pode-se visualizar no Gráfico (73).
 138

24. O que você acha da sua geração, (Y)?

Gráfico 73 – Geração Y.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Conforme está na leitura do Gráfico (73), 41% dos funcionários definem a sua
geração Y como uma geração tecnológica, num empate técnico com 18% se ágeis e
com conhecimento.
Na questão vinte e cinco foi questionado aos funcionários de como eles se
veem. As respostas são apresentadas no Gráfico (74).

25. Como você funcionários Y se vê? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 74 – Geração Y.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)
 139

Compete analisar que no Gráfico (74), 55% dos funcionários Y se consideram

como jovens em potencial e 30% relatam que são pessoas difíceis.
A geração Y esta exigindo mudanças no ambiente corporativo, foi
questionado aos funcionários as principais mudanças atendidas pelos gestores da
Unicred Litoral e Norte Catarinense. Neste aspecto os são apresentados no Gráfico
(75).

26. A geração Y está exigindo mudanças na cultura do meio corporativo, quais das
exigências abaixo foram atendidas na Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar
(02) alternativas.

Gráfico 75– Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Cabe registrar a análise do Gráfico (75) que 52% dos funcionários acreditam
que a principal mudança realizada pelos gestores foram as melhorias no
relacionamento do ambiente organizacional e 28% deles dizem ter, mas acesso a
mídia digital.
Já na questão de número vinte e sete foi questionado aos funcionários, qual
era o comportamento mais utilizado pelo seu líder. Os dados são ilustrados no
Gráfico (76).
 140

27. Qual o comportamento, mas utilizado por seu líder na convivência,

relacionamento com os funcionários Y? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 76– Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

A análise do Gráfico (76) aponta que em termos de comportamento de

liderança, os funcionários destacam a objetividade com 28% seguido de paciência
com 25%.
Também foi mencionado aos funcionários Y se o individualismo e o
egocentrismo são característica da personalidade deles. Os dados são observados
no Gráfico (77).
 141

28. Vivemos em uma sociedade cada vez mais individualista e egocêntrica, você
acha que essas características fazem parte da personalidade da geração Y?

Gráfico 77– Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

A análise do Gráfico (77) ilustra que 69% dos funcionários responderam que
sim, justificando que a competitividade do mercado faz com que se tornem mais
individualistas e egocêntricos, enquanto que 31% justificam que não porque
trabalham em equipe.
O Gráfico (78) foi delineado conforme a questão de número vinte e nove no
qual, foi perguntado aos funcionários Y, quais são as principais vantagens em
trabalhar com esta geração.
 142

29. Qual a principal vantagem em trabalhar com você? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 78– Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Nota-se no Gráfico (78) que os funcionários destacam como sendo a principal

vantagem, trabalhar em equipe com 36% e ajudar os outros com 25%.
Já a questão de número trinta pergunta-se aos funcionários qual a principal
dificuldade encontrada por eles no ambiente de trabalho. A análise é apresentada no
Gráfico (79).
 143

30. Qual sua principal dificuldade no ambiente de trabalho? Assinalar (02)

alternativas.

Gráfico 79– Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012).

No Gráfico (79) a principal dificuldade dos jovens da geração Y é saber lidar

com o fracasso com 41% de respostas, enquanto que 35% deles responderam que
tem dificuldades em aceitar críticas e feedback. Em resumo, 41% dos funcionários
acreditam que a Geração Y é totalmente tecnológica (GRÁFICO 73), (50%) se
consideram como jovens em potencial (GRÁFICO 74), e como principal dificuldade
no ambiente de trabalho 41% dos funcionários relata não estarem preparados para
lidar com o fracasso (GRÁFICO 79).

4.2.4.1 Ética

Para Lipkin e Perrymore (2010) a ética profissional desenvolve-se a partir da

educação, do estilo de vida de cada pessoa, por isto os jovens da geração y tem
filosofias tão diferentes da maioria das organizações. Diante deste cenário, esta
 144

seção explicita a opinião dos funcionários acerca do termo ética nas questões (31 e
32) apresentadas no Apêndice C. Na questão trinta e um foi questionado aos
funcionários sobre o que eles entendem por ser ético, cujos resultados são
apresentados no Gráfico (80).

31. O que você entende por ético? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 80 – Ética.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012).

Verificou-se no Gráfico (80) que 55% dos funcionários entendem que ser ético
é estar de acordo com as suas convicções e 45% necessário para promover o bem
para a maioria das pessoas.
Seguindo esta lógica verificou-se que além do cenário coorporativo exigir
mudanças, os valores, na ética e a maneira de se relacionar no trabalho estão sendo
questionadas pelos funcionários Y. Os funcionários utilizaram palavras chave para
expressar sua opinião diante dessas mudanças, como se pode perceber no Gráfico
(81).
 145

32. A geração Y esta exigindo várias mudanças no cenário corporativo. As empresas

precisam refletir seus valores e sua maneira de se relacionar com o trabalho, as
regras atualmente estão sendo questionadas. Lipkin e Perrymore (2010) relatam
que: a ética do profissional Y é a vida em primeiro lugar, respeito só quando
merecido, horário de trabalho indefinido, contato virtual, veste a camisa da empresa
quando necessário, talento igual a promoção. O que você funcionário Y pensa sobre
isto?

Gráfico 81 – Ética.
Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012).

Nota-se no gráfico (81) que 36% dos funcionários afirmam buscar o

reconhecimento pelo que fazem, sendo que 18% querem obter mais respeito e 18%
deles se consideram egoístas. Em suma, foi analisado que os funcionários
demonstram preocupação referente à ética.

4.3 Respondendo os objetivos específicos

Vale ressaltar que o objetivo geral deste trabalho foi diagnosticar os fatores
que impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte
Catarinense sob a ótica da geração Y, com a intenção de sugerir ações
 146

minimizadoras. Para atingir tal objetivo foram concluídos cinco objetivos específicos
que são: (1) pesquisar referencial teórico sobre o assunto; (2) identificar a percepção
dos gestores e funcionários em relação aos conceitos que norteiam a geração Y no
mercado de trabalho; (3) evidenciar as estratégias e políticas de recursos humanos;
(4) apresentar os indicadores que facilitam e limitam a gestão de funcionários da
geração Y; e (5) sugerir um plano de ação aos gestores.

4.3.1 Objetivo (1) pesquisar referencial teórico sobre o assunto.

Por ser tratar de um assunto recente e novo no meio acadêmico, foi realizada
a compra de dois livros do autor Sidnei Oliveira e um livro das autoras Nicole Lipkin
e April Perrymore. Cabe destacar que no trabalho também se obteve a utilização de
artigos cientifico como referencial teórico.

4.3.2 Objetivo (2) identificar a percepção dos gestores e funcionários em relação

aos conceitos que norteiam a geração Y no mercado de trabalho.

Os resultados encontram-se nos apêndices (B e C) e nos Gráficos (33 ao 39 e

73 ao 79). No entanto, foi verificado que no Gráfico (33) 25% dos gestores
caracterizam essa geração como sendo inovadora, mas 12% deles relatam não ter,
ou ter pouca informação referente a esta geração.
Expressiva parcela (63%) veem a Geração Y como jovens em potencial
(GRÁFICO 34), e como principal desafio 36% dos gestores acreditam que a Geração
Y espera que a empresa se adapte as suas necessidades (GRÁFICO 36). Já em
termos de egocentrismo e individualismo por parte da Geração Y é interessante
notar que apenas 33% dos gestores não concordam que isto seja uma característica
desta geração.
Cabe ressaltar que na visão dos gestores a Geração Y faz parte da
organização e gera um novo paradigma de gestão. Na visão dos funcionários, 41%
 147

deles acreditam que a Geração Y é totalmente tecnológica (GRÁFICO 73), (50%) se

consideram como jovens em potencial (GRÁFICO 74), e como principal dificuldade
no ambiente de trabalho 41% dos funcionários relata não estarem preparados para
lidar com o fracasso (GRÁFICO 79), ainda no Gráfico (77) 69% dos funcionários
responderam que são individualistas e egocêntricos sendo que isto se justifica pela
competitividade no mercado, apenas 31% justifica que não, porque trabalham em
equipe.

4.3.3 Objetivo (3) evidenciar as estratégias e políticas de recursos humanos.

Para responder o objetivo de número três a resposta esta presente na Seção

(3.6), sendo que os resultados foram obtidos a partir de uma análise situacional
mediante as informações obtidas pelos gestores, não considerando a porcentagem.
A abordagem desta seção consistiu em entender informações relacionadas as
estratégias de políticas e recursos humanos na empresa em estudo, as quais são:
(1) admissão; (2) processo de recrutamento e seleção; (3) treinamentos; (4)
avaliação de desempenho; e (5) Benefícios.

4.3.4 Objetivo (4) apresentar os indicadores que facilitam e limitam a gestão de

funcionários da geração Y.

Na conclusão deste objetivo foi realizado um questionário com os gestores da

organização em estudo (APÊNDICE B). Cujos resultados principais encontram-se na
Seção (4.3), nos Gráficos (18 ao 30). Nos principais pontos foi analisado que apenas
13% dos gestores têm o seu comportamento de liderança focada na participação
(GRÁFICO 18) esse resultado é corroborado no Gráfico (19) apresentando que 63%
deles às vezes utiliza a liderança participativa na tomada de decisão. Mas de forma
facilitadora, quando o gestor se depara com um erro do seu funcionário 75% deles
 148

realizam acompanhamentos e orientação e apenas 25% tratam o assunto com

objetividade (GRÁFICO 20).
Os resultados dos Gráficos (21 ao 24) apresentam os aspectos de delegação,
curiosamente 62% descentraliza suas ações, 50% distribui mais responsabilidades
aos funcionários e estão disponíveis para esclarecer dúvidas. Cabe ressaltar que
nas competências individuais, 100% de respostas na análise dos gestores é
afirmado que eles reconhecem os talentos de seus funcionários e as realizações
individuais (QUESTÃO 35).

4.3.5 Objetivo (5) sugerir um plano de ação aos gestores.

Utilizou-se da pesquisa bibliográfica dos autores Corrêa (2004) e Marshall

Junior et al (2008) para responder o quinto objetivo que foi a realização de um plano
de ação para a gestão eficaz do grupo formado por elementos Y. Desta forma,
utilizou-se a ferramenta de planejamento 5W2H , que se encontra no Quadro (6).
Foram utilizadas as seguintes sugestões no plano de ação: (1) consultoria para um
processo de mentoring; (2) palestras; (3) Endomarketing; (4) Braisntorming; e (5)
criar um sistema de ideias, sugestões e reclamações para os funcionários.
 149

5 SUGESTÕES: Plano de ação baseada na ferramenta 5W2H

A geração Y tem sido objeto de estudo em diversas áreas do conhecimento, é

marcada por características relacionadas ao ritmo de mudança, acesso a
informação, necessidade de interatividade, definem uma nova maneira de ser e de
agir perante a sociedade, causando reflexos significativos no mercado de trabalho.
Destacam-se porque cresceram em contato com a tecnologia “a era digital” e pela
habilidade de fazerem várias atividades ao mesmo tempo. E Atualmente um dos
principais desafios é compreender e adaptar-se a essas gerações e todas as
mudanças geradas, com este cenário o meio corporativo terá que repensar nas
práticas de gestão de pessoas e liderança, que até pouco tempo eram baseadas nos
valores e anseios de outras gerações.
Por isto nesta seção é apresentado como sugestão o plano de ação com base
nas informações bibliográficas e resultados obtidos na pesquisa de campo, e
também foi de suma importância para responder o quinto objetivo específico, sendo
que o plano de ação teve como embasamento sugerir ferramentas para promover
uma gestão eficaz do grupo formado por elementos da geração Y. Para tal, na
elaboração do plano foi utilizada a ferramenta de planejamento, 5W2H, que como
ressalta Corrêa (2004), é uma ferramenta de prática que permite, a qualquer
momento, saber os dados mais importantes de um projeto.
Segundo Marshall Junior et al (2008, p. 112) “ essa ferramenta é utilizada
principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de
planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores”.
Na visão do mesmo autor esta ferramenta se utiliza de sete perguntas que devem
ser respondidas na elaboração de um plano de ação, que são:

• What ? – O quê: o que será feito.

• Why ? – Por quê: é uma justificativa da coluna anterior, o porquê responde
aos objetivos do trabalho.
• Who ? – Quem: quem irá executar.
• Where ? – Onde: onde será executado.
• When ? – Quando: indica o período em que se desenvolve o conjunto de
atividades correspondentes.
 150

• How ? – Como: indica o método para atingir.

• How much ? – Quanto: qual é o orçamento para a tarefa.

Para elaboração do plano de ação foram consideradas além do resultado da

pesquisa de campo com gestores e funcionários, contou com a observação
participante da acadêmica e as condições da empresa para realização das
sugestões de melhoria. No Quadro (6) é apresentado o plano de ação proposto pela
acadêmica de acordo com as informações coletadas.
 151

O QUÊ (What) QUANDO QUEM (Who) POR QUE (Why) ONDE (Where) COMO (How) QUANTO (How
(When) much)
Diagnosticar os De março de Acadêmica com a Por causa do Na universidade e Pesquisa R$ 110,00
fatores que 2011 a junho de supervisora de elevado número na organização bibliográfica (Livros)
impactam o 2012. campo. de funcionários da em estudo. referente a geração
comportamento geração Y. Y;
dos funcionários Utilização de
da Unicred questionários
Litoral e Norte entrevista para
Catarinense sob averiguar a situação
a ótica da dos gestores e
geração Y. funcionários acerca
da geração Y.
Consultoria para Setembro e O especialista em Melhoria no Na organização Por meio de 6.000,00
um processo de outubro de 2012. mentoring relacionamento. em estudo. treinamentos para (Instituto Holos
mentoring. os líderes e para o Duração 60hs).
acompanhamento, a
utilização do
Coaching
Palestras (03) Novembro de Professores Informação e No auditório da Um ciclo de R$ 6.600,00
Manhã, tarde e 2012. universitários conhecimento na organização em palestras que (4hs de duração
noite. (área de gestão). ótica da geração estudo. envolva o tema cada palestras)
Setor de RH Y. geração Y, para
todos os
funcionários da
organização.
Endomarketing Fevereiro a O Profissional de Para Estabelecer No auditório da Contratar um R$ 24.000,00
agosto de 2013. Marketing. uma relação organização em profissional de
integrada dentro estudo. marketing. Realizar
da empresa um diagnóstico
focando o interno da
mercado e o organização (SWOT
cliente interno. interno).
 152

Criar um comitê de
comunicação interna
com o responsável
de cada setor.
Atualização mensal
da intranet, site e
informativo da
empresa.
Braisntorming Maio 2013. A psicóloga da Para resolver No auditório da Preparar o grupo Valor não
organização. possíveis causas organização em (gestores e definido.
de um problema estudo. funcionários) para
da organização. realizar os passos
Ex. da ação, bem como,
relacionamento utilizar a ideia de
com a geração Y. todos.
Despertar a
capacidade
criativa e
comunicativa da
equipe.
Criar um sistema Março 2014. Responsável pela Possibilitar a No ambiente Disponibilizar um R$ 2.000,00
de ideias, TI. participação de organizacional computador com
sugestões e funcionários. programa específico
reclamações para esta finalidade.
para os
funcionários.
Quadro 6 – Plano de ação.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
 153

Seguindo a sequência de ações sugeridas no Quadro 6. De primeiro

momento foi realizado um estudo pela acadêmica na organização com o objetivo de
diagnosticar os fatores que impactam o comportamento dos funcionários da Unicred
Litoral e Norte Catarinense sob a ótica da geração Y. Com base nos resultados
obtidos foram selecionadas algumas ações que podem ser interessantes para a
organização em estudo adotar.
Para manter um clima agradável e harmonioso no ambiente de trabalho, e
assim desenvolver um relacionamento produtivo com os funcionários Y, os gestores
da Unicred Litoral e Norte Catarinense podem adotar como sugestões de melhoria, o
processo do mentoring. Segundo Lipkin e perrymore (2010) afirmam que o conceito
de mentor vem da mitologia grega Homero, em sua história A Odisseia.
Atualmente a palavra mentor passou a ser usada como orientador, professor
ou conselheiro. O mentor pode ser um funcionário que esteja há mais tempo na
empresa desta forma começa a treinar o funcionário mais jovem, aproveitando as
suas experiências adquiridas e repassando para este profissional novato, tornando
mais qualificado, e apto a enfrentar diversas situações que possam ocorrer na sua
carreira. O processo de mentoring no modelo das autoras Lipkin e Perrymore (2010),
cujas vantagens são: (1) a melhoria da performance profissional dos funcionários
dentro da empresa (conjunto de conhecimentos técnicos, habilidades e estilo de
liderança, entre outros aspectos); (2) fazer com que os funcionários se preocupem
em desenvolver projetos pessoais ligados à sua vida e à sua carreira; (3) com base
nos resultados dos programas, eles podem definir com mais exatidão as atividades e
práticas adequadas às necessidades dos funcionários.
Desta forma, o mentoring contribui para o crescimento e desenvolvimento
favorece os funcionários e o mentor, a organização como um todo. Como o
mentoring é dividido em duas fases aplica-se primeiramente aos gestores o
treinamento, para que envolva o desenvolvimento de habilidades técnicas e
humanas para gerar eficácia na comunicação, processos organizacionais e
conhecimentos teóricos. A outra fase seria as soluções de coaching que segundo
Lipkin e Perrymore (2010) destacam o líder coach como uma pessoa de iniciativa,
capaz de liderar, tomando decisões rápidas e precisas, sempre com muita eficiência.
É um profissional que desenvolve a autoliderança o autoconhecimento com o
objetivo de auxiliar sua equipe. As autoras Lipkin e Perrymore (2010) desenvolveram
 154

algumas soluções de coaching para aproveitar os pontos fortes e minimizar os

pontos fracos da Geração Y, é necessário seguir os seguintes níveis de coaching:
(1) solução de coaching, nível básico: uma visão empresarial comum substitui a
microgestão recomenda-se aos gestores a compartilhar ideias, estabeleça metas,
desta forma, deixando seus funcionários livres para atingir seus objetivos; (2)
soluções de coaching, nível intermediário: liberdade de expressão e constituição do
ambiente de trabalho pode-se começar pela comunicação lateral, abrindo os canais
de comunicação possibilitando a troca de ideias em todos os níveis da organização;
(3) solução de coaching, nível avançado: mudança na consciência social deixá-los
comprometidos com as questões sociais da empresa.
As palestras tem o objetivo de apresentar um determinado assunto, alguma
novidade, é um método rápido eficiente de aprendizagem o palestrante deve
estimular os ouvintes, já que o tema a ser apresentado é a geração Y
consequentemente vai manter a atenção de todos e superando as expectativas de
líderes (gestores) e funcionários.
Contudo, ainda é interessante adotar o Endomarketing, apoiado na
comunicação como forma de melhorar a comunicação interna entre gestores e
funcionários, bem como, toda a organização. O endomarketing é uma ferramenta
que objetiva como proposta a melhoraria do ambiente interno de uma empresa,
considerando aspectos relacionados a valorização do funcionário no ambiente de
trabalho por meio da motivação, liberdade de iniciativa e principalmente a
comunicação. (CHIAVENATO, 2010).
Brainstorming é uma palavra de origem inglesa que significa, literalmente,
“tempestade cerebral” ou “tempestade de ideias” segundo o autor Chiavenato
(2010). Também conhecida como “técnica criativa”, o brainstorming é uma técnica
de treinamento de pequenos grupos (máximo de dez participantes), cujo propósito
central é produzir novas ideias. Desta forma, pessoas com competências diferentes
e todos os setores da empresa participam, pois experiências diversas colaboram
com a tempestade de ideias tornando assim a dinâmica mais produtiva.
A implantação de um sistema depende do suporte da TI, não haverá um custo
elevado para a empresa, porque o computador que for utilizado será somente para
esta finalidade, podendo ser uma máquina usada. Realizar a implantação de um
sistema coletivo sem que ao acessar não precise de login ou senha para a
 155

identificação do usuário, ser tornando mais atrativo para o funcionário expressar a

sua opinião, mediante a críticas, sugestões, reclamações, alguma ideia inovadora
(projeto para a empresa).
Em suma, todas as ações de melhorias proposta pela acadêmica têm como
intuito, auxiliar a empresa e aos interessados sobre as diversas formas em lidar com
a Geração Y, e assim, estabelecer um ambiente de trabalho produtivo, de
oportunidade e crescimento.
 156

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Hoje, convive-se com uma nova geração, que frequentemente esta entrando
no mercado de trabalho, e desta forma demonstrando dinâmicas e novas maneiras
de pensar, é o que se denomina Geração Y. Vale ressaltar que atualmente as
empresas podem estar trabalhando com até quatro gerações, desta forma é preciso
entender e mudar a dinâmica de trabalho e assim aproveitar o que cada geração
tem a contribuir, mas na realidade o que se observa é uma barreira entre o
comportamento das gerações juntas, ocasionando em conflitos.
Assim sendo, o objetivo geral deste trabalho é diagnosticar os fatores que
impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense
sob a ótica da geração Y, com a intenção de sugerir ações minimizadoras. Para
alcançar esse objetivo foram concluídos os seguintes objetivos específicos: (1)
levantar a percepção da empresa em relação aos conceitos que norteiam a geração
Y no mercado de trabalho (APÊNDICE A e B); (2) adequar à percepção das
estratégias e políticas de Recursos Humanos adotadas na empresa em estudo
(SEÇÃO 3.6); (3) apresentar os indicadores que facilitam e os que limitam a gestão
de funcionários da geração Y na empresa em estudo (APÊNDICE B); (4) Apontar um
conjunto de sugestões necessárias, bem como apresentar um plano de ação para
sua implantação para a gestão eficaz do grupo formado por elementos da geração Y
(SEÇÃO 5).
Pode-se verificar que a Unicred Litoral e Norte Catarinense, e sua liderança
busca mudar a dinâmica de trabalho e assim aproveitar o que a geração Y tem a
contribuir. Portanto, é importante seguir o plano de ação 5W2H proposto pela
acadêmica para saber lidar com a geração Y, e assim estabelecer um ambiente de
trabalho produtivo, de oportunidade e crescimento. Desta forma foram atingidos
todos os objetivos propostos no trabalho.
 157

6.1 Resultados Obtidos

Após realizada a pesquisa de campo notou-se que a forma de liderar dos

gestores no que tange a participação (faz consulta aos seus subordinados), deixa a
desejar, uma vez que o resultado representa apenas 13% (GRÁFICO 18),
corroborando o Gráfico (59) apresenta que os funcionários não tem liberdade na
tomada de decisão. Com isso dificulta a participação e relacionamento com o
funcionário Y.
É interessante notar no Gráfico (28) que 100% dos gestores acreditam que
estimular seus funcionários os tornam criativos e inovadores. Numa outra
oportunidade os gestores afirmaram que costumam elogiar seus funcionários Y mas
que fazem isso porque faz bem representando 50% das respostas e apenas 17%
por estímulo. Na visão dos funcionários o estímulo é bom para o crescimento
profissional (GRÁFICO 69).
Curiosamente a análise dos gestores (GRÁFICO 30) e dos funcionários
(GRÁFICO 70) consideram que os dois principais fatores motivacionais são a
ascensão na carreira e um ambiente de trabalho amistoso.
Vale considerar que os gestores responderam que para minimizar o impacto
de relacionamento entre as gerações (GRÁFICO 37) enfatizam a objetividade e a
paciência com empate técnico de 31%. Essa análise é corroborada pelos
funcionários no Gráfico (76).

6.2 Limitações e contribuições

Uma das principais limitações foi à dificuldade em encontrar material

bibliográfico que tratam do tema da Geração Y, inicialmente foram utilizados artigos
científicos e em seguida realizada a compra de (02) livros pela internet, porque nas
 158

livraria da região não foi encontrado. No estágio II em uma viagem técnica para São
Paulo e realizando a compra de mais um livro sobre a geração Y.
Houve também algumas limitações na aplicação dos questionários, porque a
intenção inicial foi entrevistar todos os gestores e funcionários realizando um censo,
mas não se obteve todas as respostas, talvez essa dificuldade foi encontrada por
não trabalhar mais na empresa e o questionário era composto por várias perguntas
abertas o que o tornou extenso. Porém este fato se tornou interessante, já que com
as perguntas abertas, os gestores e funcionários puderam expressar sua opinião.
O presente trabalho pode contribuir para a empresa, no sentido de auxilia-los
na gestão da geração Y, bem como, possibilitar a participação dos funcionários e
suas contribuições no que se refere aos processos da empresa, além de gerar um
ambiente amistoso entre todos. Já para a Universidade o trabalho serve como
referência para futuras pesquisas acadêmicas, e continuidade para novos estudos. E
para a acadêmica o estudo foi importante por ser um tema desafiador, e assim
aprimorar novos conhecimentos.
 159

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 163

APÊNDICES
 164

APÊNDICE A – Entrevista com a psicóloga da empresa.

ORGANIZAÇÃO: Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Profissionais da

Área da Saúde, Professores, Contabilistas e Empresários da Foz do Rio Itajaí Açu
Ltda. A Unicred Litoral e Norte Catarinense é uma instituição financeira, que visa,
acima de tudo, incentivar o crescimento pessoal e profissional de seus cooperados.

ENTREVISTADA: Psicóloga – Setor de Recursos Humanos

ENTREVISTA

1. Porque a sugestão deste tema?

Por ser um assunto bem atual, novo no mercado, e pelo fato da empresa estar
passando por dificuldades com funcionários desta geração.

2. Quais os aspectos positivos para a empresa, em relação a esse projeto?

O interesse em saber mais sobre esse assunto, os mitos e verdades que o cercam e
com isso lidar de forma mais prática, buscando diminuir custos.

3. O que você pensa da geração Y?

É uma geração que vem buscando seu espaço no mercado de trabalho, porém, de
uma forma diferente a que estávamos habituados, dificultando assim, de ambos os
lados uma convivência profissional mais produtiva.

4. Cite alguns comportamentos negativos desta geração que ocorrem na

cooperativa Unicred Litoral e Norte Catarinense.

Falar ao celular durante o expediente, explicar que piercing e chinelos não são trajes
sociais, convencer que todos têm horários, e ajudá-los a entender que a maneira
como se trata seus amigos, não é a maneira que se trata com seu gestor. Enfim, são
alguns dos exemplos que mais observamos no dia a dia.

5. O que mais a impressiona nos seus funcionários da geração Y?

A criatividade, a comunicação, o conhecimento rápido, principalmente o tecnológico.

6. Você considera que esta geração ainda pode dar certo? Por quê?

Sim. Temos que acreditar nesses jovens, afinal, são o futuro de todas as
organizações. É preciso que haja uma maior interação entre as diferentes gerações
para que o sucesso seja absoluto.
 165

Sintomas Problemas
Causas da própria idade, imaturidade Falta de comprometimento

O mercado oferece muitas Rotatividade

oportunidades
Acredita que apenas a teoria já é o Expectativa de carreira imediata
suficiente
Pais super protetores Auto estima elevada
 166

APÊNDICE B – Questionário com os gestores

QUESTIONÁRIO COM OS GESTORES

Instrumentos de pesquisa

Pesquisa com os gestores:

1. Área e cargo em que atua na empresa?

2. Gênero: 6. Considera que a política do setor de

a.) ( ) Feminino recursos humanos (gestão de pessoal)
b.) ( ) Masculino existente na Unicred Litoral e Norte
Catarinense está adequada às
3. Escolaridade: necessidades da empresa? Assinalar
a.) ( ) 2º grau / Tecnólogo (01) alternativa.
b.) ( ) Graduação a.) ( ) Sempre
c.) ( ) Pós Graduação b.) ( ) Frequentemente
d.) ( ) Mestrado c.) ( ) Às vezes
e) ( ) Outros d.) ( ) Raramente
e) ( ) Nunca
4. Tempo de trabalho na Unicred
Liderança x Gestão participativa
Litoral e Norte Catarinense:
7. Como é o seu comportamento de
a.) ( ) Menos de 05 anos
liderança? Assinalar (01) alternativa.
b.) ( ) De 06 a 10 anos
a.) ( ) Diretivo (deixa claro o que
c.) ( ) De 11 a 15 anos
quer).
d.) ( ) Acima de 16 anos
b.) ( ) Apoiador (amigo e
Recursos humanos x Gestão de pessoas preocupado com o bem
5. De que maneiras são analisadas as estar).
carências, atuais e futuras, do setor de c.) ( ) Participativo (faz consultas
recursos humanos (gestão de pessoal) aos seus subordinados).
existentes na Unicred Litoral e Norte d) ( ) Orientado (estabelece
Catarinense? Assinalar (01) metas desafiadoras).
alternativa.
a.) ( ) Inquéritos aos 8. Você, como líder – gestor permite
colaboradores total liberdade para tomada de decisões
b.) ( ) Avaliação do desempenho individuais ou grupais, participando
do departamento apenas quando solicitado pelo grupo?
c.) ( ) Outros. Quais? Assinalar (01) alternativa.
a.) ( ) Sempre
b.) ( ) Frequentemente
c.) ( ) Às vezes
d.) ( ) Raramente
e) ( ) Nunca

d.) ( ) Não são analisadas.

 167

9. Quando seu funcionário comete um 13. Logo depois que você delega uma
erro na realização da uma atividade, atividade, é comum se impacientar
como você reage a esta situação? quando procurado para esclarecer
Assinalar (01) alternativa. eventuais dúvidas?
a.) ( ) Com orientação a.) ( ) Sim
acompanhamentos b.) ( ) Não
b.) ( ) Com objetividade Por quê?
c.) ( ) Com autoritarismo
d.) ( ) Com agressividade

10. Você compartilha responsabilidade

(descentraliza) nas ações e nas
decisões no seu local de trabalho? Comunicação
Assinalar (01) alternativa. 14. Como funciona a comunicação no
a.) ( ) Sempre ambiente de trabalho? Assinalar (01)
b.) ( ) Frequentemente alternativa.
c.) ( ) Às vezes a.) ( ) Excelente
d.) ( ) Raramente b.) ( ) Bom
e) ( ) Nunca c.) ( ) Razoável
d.) ( ) Ruim
Delegação
11. Quando delega, você tende a 15. Como seu funcionário vai encontrar
conceder mais responsabilidades todas as informações que precisa saber
(atribuições) do que autoridade (mais sobre a empresa, por intermédio do que
coisas para fazer do que o poder de ou de quem? Assinalar (02) alternativas.
decisão sobre elas)? a.) ( ) Superior imediato
a.) ( ) Sim b.) ( ) Colegas de trabalho
b.) ( ) Não c.) ( ) Intranet
Por quê? d.) ( ) Site empresa
e) ( ) Setor de recursos humanos

Avaliação de desempenho
16. Todos os funcionários da Unicred
Litoral e norte catarinense estão
12. No início do processo de sujeitos a avaliação de desempenho?
delegação você sempre ou quase a.) ( ) Sim
sempre procura deixar claro para seu b.) ( ) Não
funcionário sua disponibilidade para
esclarecer dúvidas eventuais (você 17. Para você, qual o fator mais
tem consciência de que quem delega, importante na avaliação de
em curto prazo, deve reservar tempo desempenho do seu funcionário?
adicional para treinamento do Assinalar (02) alternativas.
funcionário)? a.) ( ) Iniciativa
a.) ( ) Sim b.) ( ) Auto desenvolvimento
b.) ( ) Não c.) ( ) Comprometimento
Por quê? d.) ( ) Produtividade
e) ( ) Trabalho em equipe

Rotatividade
18. Quais os fatores que influenciam a
saída do funcionário da Unicred litoral
e Norte catarinense? Assinalar (02)
alternativas.
a.) ( ) Recrutamento e seleção
com problemas.
b.) ( ) Baixo comprometimento
organizacional.
c.) ( ) Problemas com clima
organizacional.
d.) ( ) Por motivos pessoais.
e ) ( ) Remuneração
inadequada.
f ) ( ) Mercado de trabalho
aquecido.
g.) ( ) Por falta de
valorização/oportunidades.
19. Os índices de rotatividade da
Unicred Litoral e Norte Catarinense
são considerados significativos
(elevados/altos) para a empresa?
a.) ( ) Sim
b.) ( ) Não
Por quê?
20. A Unicred Litoral e Norte
Catarinense tem uma maneira de
analisar os índices de rotatividade?
a.) ( ) Sim
b.) ( ) Não
Se sim, quais? Se não, por quê?
21. São tomadas algumas medidas
para diminuir a rotatividade na Unicred
Litoral e Norte Catarinense?
a.) ( ) Sim
b.) ( ) Não
Se sim, quais? Se não, por quê?
168
22. Em sua opinião, a rotatividade de
funcionários prejudica o desempenho
das pessoas que permanecem na
empresa?
a.) ( ) Sim
b.) ( ) Não
Por quê?
23. No seu entendimento a rotatividade
é um problema da Unicred Litoral e
Norte Catarinense?
a.) ( ) Sim
b.) ( ) Não
Por quê?
Geração Y
24. O que você acha da Geração Y?
25. Como você vê seus funcionários Y
Assinalar (01) alternativa.
a.) ( ) Como crianças
b.) ( ) Como bons profissionais
c.) ( ) Como pessoas difíceis
d.) ( ) Como jovens em potencial
26. A geração Y está exigindo
mudanças na cultura do meio
corporativo, quais das exigências abaixo
foram atendidas na Unicred Litoral e
Norte Catarinense? Assinalar (02)
alternativas.
a.) ( ) Flexibilidade quanto aos
dias e semanas de trabalho
b.) ( ) Menos rigidez em relação à
vestimenta profissional
c.) ( ) Menos Formalidade
d.) ( ) Melhores relacionamentos
no trabalho
e ) ( ) Mais acesso à mídia digital
 169

27. Quais os principais desafios na 30. Para você gestor, quais as principais
gestão da geração Y? Assinalar (02) vantagens em trabalhar com jovens da
alternativas. geração Y? Assinalar (02) alternativas.
a.) ( ) Precisa de gratificação a.) ( ) Sabe trabalhar em equipe.
instantânea. b.) ( ) Tem iniciativa.
b.) ( ) Não assume c.) ( ) Utiliza várias ferramentas
responsabilidade por seus de comunicação ao mesmo
atos. tempo.
c.) ( ) Espera que a empresa se d.) ( ) Valoriza integração entre a
adapte às suas vida profissional e a vida
necessidades, em vez de pessoal.
se adaptar às e ) ( ) Gosta de ajudar os outros.
necessidades da f ) ( ) É confiante e acredita em
empresa. sua capacidade.
d.) ( ) Quer ser promovido antes
do tempo. Ética
e) ( ) É fiel aos amigos e aos 31. O que você entende por ético?
companheiros de trabalho, Assinalar (01) alternativa.
não à empresa. a.) ( ) O que corresponde ao
f ) ( ) Usa questões/reações meu interesse pessoal.
emocionais como b.) ( ) O que esta de acordo
desculpa no trabalho. com as minhas
convicções.
28. Diante das dificuldades em lidar c.) ( ) O que eu quero numa
com a geração Y, quais são os determinada situação.
comportamentos mais comuns d.) ( ) O que promove maior
utilizados por você para minimizar esse bem para a maioria das
impacto de relacionamento? Assinalar pessoas.
(02) alternativas. e) ( ) Outros.
a.) ( ) Disciplina
b.) ( ) Agressividade 32. A geração Y esta exigindo várias
c.) ( ) Autoritarismo mudanças no cenário corporativo. As
d.) ( ) Paciência empresas precisam refletir seus valores
e ) ( ) Clareza e sua maneira de se relacionar com o
f ) ( ) Objetividade trabalho, as regras atualmente estão
g ) ( ) Respeito sendo questionadas! Lipkin e Perrymore
h ) ( ) Diálogos constantes (2010) relatam que: a ética do
i ) ( ) Ameaça profissional Y é a vida em primeiro
lugar, respeito só quando merecido,
29. Vivemos em uma sociedade cada horário de trabalho indefinido, contato
vez mais individualista e egocêntrica, virtual, veste a camisa da empresa
você acha que essas características quando necessário, talento igual a
fazem parte da personalidade da promoção. O que você gestor pensa
geração Y? sobre isto?
 170

Competências individuais
(foco - colaboração) 37. No que diz respeito ao
33. Você garante os recursos e o comprometimento, você diria que seus
ambiente que estimulem a participação funcionários são? Assinalar (01)
de todos em sua equipe. Promove a alternativa.
distribuição de atividades de forma a.) ( ) Altamente comprometidos
desafiadora, buscando com a empresa, profissão
desenvolvimento individual da equipe, e carreira.
sem comprometer os objetivos e os b.) ( ) Mais comprometidos com
resultados. Assinalar (01) alternativa. a profissão e carreira do
a.) ( ) Pouco desenvolvido que com a empresa.
b.) ( ) Desenvolvido c.) ( ) Mais comprometido com a
c.) ( ) Muito desenvolvido empresa do que com a
profissão e carreira.
34. Quais são as iniciativas para d.) ( ) Pouco comprometido,
desenvolver aptidões e novas tanto com a empresa e a
competências dos funcionários da profissão e carreira.
Unicred Litoral e Norte Catarinense?
Assinalar (01) alternativa. Motivação
a.) ( ) Formação interna 38. Você costuma elogiar seus
b.) ( ) Formação externa funcionários?
c.) ( ) Ações de sensibilização a.) ( ) Sim
para a qualidade nos b.) ( ) Não
serviços prestados. Por quê?
d.) ( ) Ações para o
desenvolvimento de
capacidades interpessoais
para lidar com os
cidadãos/clientes. 39. Você admite que, se as pessoas
forem estimuladas, podem ser criativas
35. Você esforça-se para reconhecer e inovadoras?
os talentos e realizações individuais a.) ( ) Sim
dos membros de sua equipe? b.) ( ) Não
a.) ( ) Sim Por quê?
b.) ( ) Não
Por quê?

Comprometimento organizacional 40. Em sua opinião, quais fatores

36. Como é o grau de motivam o funcionário da Unicred Litoral
comprometimento dos funcionários e Norte Catarinense a trabalhar nesta
para com a empresa? Assinalar (01) empresa? Assinalar (02) alternativas.
alternativa. a.) ( ) Sálario.
a.) ( ) Excelente b.) ( ) Ambiente de trabalho
b.) ( ) Bom amistoso.
c.) ( ) Razoável c.) ( ) Possibilidade de ascensão
d.) ( ) Ruim na carreira.
d.) ( ) Horário de trabalho
flexível.
e) ( ) Reconhecimento pelo que
faz.
 171

APÊNDICE C – Questionário com os funcionários

QUESTIONÁRIO COM OS FUNCIONÁRIOS

Instrumentos de pesquisa

Pesquisa com os funcionários:

1. Data de nascimento: 7. Considera que a política do setor de

a.) ( ) 1980 a 1985 recursos humanos (gestão de pessoal)
b.) ( ) 1986 a 1990 existente na Unicred Litoral e Norte
c.) ( ) a partir de 1991 Catarinense está adequada às
necessidades da empresa? Assinalar
(01) alternativa.
2. Gênero:
a.) ( ) Sempre
a.) ( ) Feminino
b.) ( ) Frequentemente
b.) ( ) Masculino
c.) ( ) Às vezes
d.) ( ) Raramente
3. Escolaridade:
e) ( ) Nunca
a.) ( ) 2º grau / Tecnólogo
b.) ( ) Graduação Liderança x Gestão participativa
c.) ( ) Pós Graduação 8. Qual o comportamento do seu líder?
d.) ( ) Mestrado Assinalar (01) alternativa.
e) ( ) Outros a.) ( ) Diretivo (deixa claro o que
quer).
4. Tempo de trabalho na Unicred b.) ( ) Apoiador (amigo e
Litoral e Norte Catarinense: preocupado com o bem
a.) ( ) de 0 a 6 meses estar).
b.) ( ) de 6 meses a 1 ano c.) ( ) Participativo (faz consultas
c.) ( ) de 1 ano a 2 anos aos seus subordinados).
d.) ( ) de 2 anos a 3 anos d) ( ) Orientado (estabelece
e) ( ) de 3 anos a 5 anos metas desafiadoras).
f ) ( ) Mais de 5 anos
9. O seu líder – gestor permite total
5. Qual sua situação profissional: liberdade para tomada de decisões
individuais ou grupais, participando
a.) ( ) Estagiário
apenas quando solicitado pelo grupo?
b.) ( ) Efetivo
Assinalar (01) alternativa.
Recursos humanos x Gestão de pessoas a.) ( ) Sempre
6. De que maneiras são analisadas as b.) ( ) Frequentemente
carências, atuais e futuras, do setor de c.) ( ) Às vezes
recursos humanos (gestão de pessoal) d.) ( ) Raramente
existentes na Unicred Litoral e Norte e) ( ) Nunca
Catarinense? Assinalar (01)
alternativa.
a.) ( ) Inquéritos aos
colaboradores
b.) ( ) Avaliação do desempenho
do departamento
c.) ( ) Outros. Quais?

d.) ( ) Não são analisadas.

 172

10. Quando você comete um erro na 14 Logo depois que seu líder delega
realização de uma atividade, como seu uma atividade, é comum se impacientar
líder reage a esta situação? Assinalar quando procurado para esclarecer
(01) alternativa. eventuais dúvidas?
a.) ( ) Com orientação a.) ( ) Sim
acompanhamentos b.) ( ) Não
b.) ( ) Com objetividade Por quê?
c.) ( ) Com autoritarismo
d.) ( ) Com agressividade

11. O seu líder compartilha

responsabilidade (descentraliza) nas Comunicação
ações e nas decisões no seu local de 15. Como funciona a comunicação no
trabalho? Assinalar (01) alternativa. ambiente de trabalho? Assinalar (01)
a.) ( ) Sempre alternativa.
b.) ( ) Frequentemente a.) ( ) Excelente
c.) ( ) Às vezes b.) ( ) Bom
d.) ( ) Raramente c.) ( ) Razoável
e) ( ) Nunca d.) ( ) Ruim

Delegação 16. Como você vai encontrar todas as

12. Quando seu líder delega, a você informações que precisa saber sobre a
uma atividade lhe concede mais empresa, por intermédio do quê ou de
responsabilidades (atribuições) do que quem? Assinalar (02) alternativas.
autoridade (mais coisas para fazer do a.) ( ) Superior imediato
que o poder de decisão sobre elas)? b.) ( ) Colegas de trabalho
a.) ( ) Sim c.) ( ) Intranet
b.) ( ) Não d.) ( ) Site empresa
Por quê? e) ( ) Setor de recursos humanos

Avaliação de desempenho
13. No processo de delegação seu
líder sempre ou quase sempre procura
deixar claro sua disponibilidade para
esclarecer dúvidas eventuais?
a.) ( ) Sim
b.) ( ) Não
Por quê?
17. Todos os funcionários da Unicred
Litoral e Norte Catarinense estão
sujeitos a avaliação de desempenho?
a.) ( ) Sim
b.) ( ) Não
18. Qual fator você considera mais
importante na sua avaliação de
desempenho? Assinalar (02)
alternativas.
a.) ( ) Iniciativa
b.) ( ) Auto desenvolvimento
c.) ( ) Comprometimento
d.) ( ) Produtividade
e) ( ) Trabalho em equipe
 173

Rotatividade 23. No seu entendimento a rotatividade

19. Quais os fatores influenciariam a é um problema da Unicred Litoral e
sua saída da Unicred Litoral e Norte Norte Catarinense?
Catarinense? Assinalar (02) a.) ( ) Sim
alternativas. b.) ( ) Não
a.) ( ) A estrutura e cultura Por quê?
organizacional.
b.) ( ) Estilo gerencial
c.) ( ) Problemas com clima
organizacional.
d.) ( ) Por motivos pessoais.
e ) ( ) Remuneração Geração Y
inadequada. 24. O que você acha da sua geração,
f ) ( ) Mercado de trabalho ( Y )?
aquecido.
g.) ( ) Por falta de
valorização/oportunidades.

20. Na sua opinião os índices de

rotatividade da Unicred Litoral e Norte
Catarinense são considerados
significativos (elevados/altos) para a
empresa?
a.) ( ) Sim 25. Como você funcionários Y se vê?
b.) ( ) Não Assinalar (01) alternativa.
Por quê? a.) ( ) Como criança
b.) ( ) Como bom profissional
c.) ( ) Como uma pessoa difícil
d.) ( ) Como um jovem em
potencial.
21. São tomadas algumas medidas
para diminuir a rotatividade na Unicred 26. A geração Y está exigindo
Litoral e Norte Catarinense? mudanças na cultura do meio
a.) ( ) Sim corporativo, quais das exigências abaixo
b.) ( ) Não foram atendidas na Unicred Litoral e
c.) ( ) Não sei Norte Catarinense? Assinalar (02)
alternativas.
22. Em sua opinião, a rotatividade de a) ( ) Flexibilidade quanto aos
funcionários prejudica o desempenho dias e semanas de trabalho
das pessoas que permanecem na b.) ( ) Menos rigidez em relação à
empresa? vestimenta profissional
a.) ( ) Sim c.) ( ) Menos Formalidade
b.) ( ) Não d.) ( ) Melhores relacionamentos
Por quê? no trabalho
e ) ( ) Mais acesso à mídia digital

27. Qual o comportamento, mas
utilizado por seu líder na convivência,
relacionamento com os funcionários Y?
Assinalar (02) alternativas.
a.) ( ) Disciplina
b.) ( ) Agressividade
c.) ( ) Autoritarismo
d.) ( ) Paciência
e ) ( ) Clareza
f ) ( ) Objetividade
g ) ( ) Respeito
h ) ( ) Diálogos constantes
i ) ( ) Ameaça
28. Vivemos em uma sociedade cada
vez mais individualista e egocêntrica,
você acha que essas características
fazem parte da personalidade da
geração Y?
29. Qual a principal vantagem em
trabalhar com você? Assinalar (02)
alternativas.
a.) ( ) Sabe trabalhar em equipe.
b.) ( ) Tem iniciativa.
c.) ( ) Utiliza várias ferramentas
de comunicação ao
mesmo tempo.
d.) ( ) Valoriza integração entre a
vida profissional e a vida
pessoal.
e ) ( ) Gosta de ajudar os outros.
f ) ( ) É confiante e acredita em
sua capacidade.
174
30. Qual sua principal dificuldade no
ambiente de trabalho? Assinalar (02)
alternativas.
a.) ( ) Aceitar críticas e feedback.
b.) ( ) É extremamente sensível
ao que chama de fracasso.
c.) ( ) Precisa de gratificação
instantânea.
d.) ( ) Fala da vida pessoal mais
do que as pessoas estão
dispostas a escutar.
e ) ( ) É fiel aos amigos e aos
companheiros de trabalho,
não à empresa.
f ) ( ) Quer ser promovido antes
do tempo.
Ética
31. O que você entende por ético?
Assinalar (01) alternativa.
a.) ( ) O que corresponde ao
meu interesse pessoal.
b.) ( ) O que esta de acordo
com as minhas
convicções.
c.) ( ) O que eu quero numa
determinada situação.
d.) ( ) O que promove maior
bem para a maioria das
pessoas.
e) ( ) Outros quais?
32. A geração Y esta exigindo várias
mudanças no cenário corporativo. As
empresas precisam refletir seus valores
e sua maneira de se relacionar com o
trabalho, as regras atualmente estão
sendo questionadas. Lipkin e Perrymore
(2010) relatam que: a ética do
profissional Y é a vida em primeiro
lugar, respeito só quando merecido,
horário de trabalho indefinido, contato
virtual, veste a camisa da empresa
quando necessário, talento igual a
promoção. O que você funcionário Y
pensa sobre isto?
 175

Competências individuais
foco - colaboração) 37. No que diz respeito ao
33. O seu líder garante os recursos e o comprometimento, em qual das
ambiente que estimulem a participação alternativas abaixo você se identifica?
de todos em sua equipe. Promove a Assinalar (01) alternativa.
distribuição de atividades de forma a.) ( ) Altamente comprometido
desafiadora, buscando com a empresa, profissão
desenvolvimento individual da equipe, e carreira.
sem comprometer os objetivos e os b.) ( ) Mais comprometido com a
resultados. Assinalar (01) alternativa. profissão e carreira do que
a.) ( ) Pouco desenvolvido com a empresa.
b.) ( ) Desenvolvido c.) ( ) Mais comprometido com a
c.) ( ) Muito desenvolvido empresa do que com a
profissão e carreira.
34. Quais são as iniciativas que a d.) ( ) Pouco comprometido,
Unicred Litoral e Norte Catarinense tanto com a empresa e a
promove para desenvolver aptidões e profissão e carreira.
novas competências dos seus
funcionários. Assinalar (01) alternativa. Motivação
a.) ( ) Formação interna 38. Você costuma receber elogios do
b.) ( ) Formação externa seu líder?
c.) ( ) Ações de sensibilização a.) ( ) Sim
para a qualidade nos b.) ( ) Não
serviços prestados. Por quê?
d.) ( ) Ações para o
desenvolvimento de
capacidades interpessoais
para lidar com os
cidadãos/clientes.
39. Você concorda que, se as pessoas
35. Seu líder esforça-se para forem estimuladas, podem ser criativas
reconhecer os talentos e realizações e inovadoras?
individuais dos membros da equipe? a.) ( ) Sim
a.) ( ) Sim b.) ( ) Não
b.) ( ) Não Por quê?
Por quê?

40. Em sua opinião, quais fatores

motivam o funcionário da Unicred Litoral
e Norte Catarinense a trabalhar nesta
Comprometimento organizacional empresa? Assinalar (02) alternativas.
36. Qual o grau do seu a.) ( ) Sálario.
comprometimento para com a b.) ( ) Ambiente de trabalho
empresa? Assinalar (01) alternativa. amistoso.
a.) ( ) Excelente c.) ( ) Possibilidade de ascensão
b.) ( ) Bom na carreira.
c.) ( ) Razoável d.) ( ) Horário de trabalho
d.) ( ) Ruim flexível.
e) ( ) Reconhecimento pelo que
faz.
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