GQA Apostila+Gestão+da+Qualidade

DISCIPLINA:
GESTÃO DA QUALIDADE
AUTORIA: Marcos Ferreira Santos
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Vitória, 2015
1
Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina

Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão
Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga
EAD – Núcleo de Educação à Distância
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial
GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA
Coord. Geral de EAD
(Dados de publicação na fonte)
S231 Santos, Marcos Ferreira.

Gestão da qualidade / Marcos Ferreira Santos. – Vitória :
Multivix, 2015.
61 f. : il. ; 30 cm
Inclui referências.
1. Administração de produção. 2. Controle de qualidade.

II. Faculdade Multivix. III. Título.
CDD: 658.4036
Gestão da Qualidade
2
Disciplina: Gestão da Qualidade

Autoria: Marcos Ferreira Santos
Primeira edição: 2015
3
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - CONCEITOS RELACIONADOS A CONFORMIDADE...................... 13

FIGURA 2 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA............................................................... 16
FIGURA 3 - AÇÕES PARA A MELHORIA CONTÍNUA........................................ 20
FIGURA 4 - CICLO PDCA..................................................................................... 22
FIGURA 5 - CONTROLE E MELHORIA DO PROCESSO.................................... 23
FIGURA 6 - PADRÕES DA ISO 9000 E COMO SE APLICAM NA
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE......................... 29
FIGURA 7 - O PROCESSO ISO 9000.................................................................. 32
FIGURA 8 - APLICAÇÕES DA NORMA NBR ISO 9000....................................... 33
FIGURA 9 - MODELO DO SISTEMA DE GESTÃO DE SAÚDE
OCUPACIONAL E SEGURANÇA PARA A NORMA OHSAS........... 44
FIGURA 10 - PRINCÍPIOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DE ACORDO
COM A NORMA ISSO....................................................................... 47
FIGURA 11 - MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO ENERGÉTICA...................... 51
FIGURA 12 - MELHORIAS ADVINDAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 50.000
NAS ORGANIZAÇÕES..................................................................... 53
FIGURA 13 - TIPOS DE DOCUMENTOS PRESENTES NO SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE................................................................ 54
FIGURA 14 - CONCEITOS RELACIONADOS A AUDITORIA DE QUALIDADE.... 57
4
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS AUTORES

CLÁSSICOS DE QUALIDADE.......................................................... 11
TABELA 2 - INSTITUIÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS DE CERTIFICAÇÃO...... 25
TABELA 3 - DESCRIÇÃO DA SÉRIE ISO 9000 E RELACIONADAS................... 26
TABELA 4 - DESCRIÇÃO DAS PRINCIPAIS FAMÍLIAS DE NORMAS ISO,
ALÉM DA FAMÍLIA 9000................................................................... 30
TABELA 5 - ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE......................................... 34
TABELA 6 - PRINCÍPIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE........ 35
TABELA 7 - MOTIVAÇÕES À CERTIFICAÇÃO ISO 14001................................. 40
TABELA 8 - FAMÍLIA DE NORMAS ISO 14.000................................................... 41
TABELA 9 - BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RISCOS.......................................... 49
TABELA 10 - EXEMPLOS DE CONTEXTOS INTERNOS E EXTERNOS A
ORGANIZAÇÃO................................................................................ 49
5
SUMÁRIO
1º BIMESTRE......................................................................................................... 7
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 8
2 QUALIDADE................................................................................................... 10
2.1 CONTROLE DE PROCESSO............................................................................ 15
3 MELHORIA CONTÍNUA.............................................................................. 19
4 CICLO PDCA................................................................................................. 21
5 CERTIFICAÇÃO............................................................................................ 25
5.1 NORMAS ISSO.................................................................................................. 26
6 OUTRAS NORMAS RELEVANTES......................................................... 30

6.1 SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 E SÉRIES RELACIONADAS........................... 31
2º BIMESTRE......................................................................................................... 37
7 SÉRIE DE NORMAS ISO 14000............................................................... 38
8 NORMA OHSAS 18001............................................................................... 43
6
12 DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE................................................................................................... 54
13 AVALIAÇÃO E AUDITORIA DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE................................................................................................... 56
14 REFERÊNCIAS............................................................................................. 58
7
1º Bimestre
8
1 INTRODUÇÃO
Após a segunda guerra mundial e, especialmente, após o fim da guerra fria, com o
aumento e desenvolvimento do livre comércio mundial a necessidade de padrões
internacionais de qualidade se tornou central para o número crescente de transações
comerciais internacionais (Campos, 2004).
A importância da qualidade nas relações comerciais se dá desde os primórdios da

história, mas Juran (2004) relata como exemplo que, nas décadas de 1960 e 1970 as
empresas americanas perderam sua liderança em qualidade para novos concorrentes
vindos principalmente do Japão. As consequências desta perda se refletiram na
participação de mercado.
Atualmente, as exigências da sociedade em relação as empresas cresce a cada dia.

Regras e padrões de produção não são mais ditados apenas pelo mercado, mas
regulados pelos consumidores, por organizações certificadoras e pela sociedade, por
meio da legislação. As organizações certificadoras são empresas habilitadas para fazer
o trabalho de certificação pelas instituições de acreditação, as acreditadoras, estas
responsáveis por desenvolver as normas (SEBRAE, 2012).
De acordo com a ABNT (2000, p. 3):
Clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas

necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas
nas especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos
do cliente. Requisitos do cliente podem ser especificados contratualmente pelo
cliente ou determinados pela própria organização. Em qualquer caso, será
sempre o cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do
produto. Como as necessidades e expectativas dos clientes estão mudando, e
por causa das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as
organizações são induzidas a melhorar continuamente seus produtos e
processos.
A certificação de um produto ou serviço oferece garantias para o consumidor (SEBRAE,

2012). Bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável
9
vantagem competitiva. Boa qualidade também reduz custos de produção, refugo e

devolução e gera consumidores satisfeitos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
De acordo com o SEBRAE (2012, p. 2):
Governos e grandes empresas estão fortalecendo seus sistemas de controle e

exigindo o cumprimento de normas que vão além do simples cumprimento de
leis. São novas regras impostas para a participação em licitações que pedem
certidões e certificações, além de conhecimento sobre os desafios desse novo
século.
Neste contexto de intensa competição a preocupação contínua a qualidade de

produtos, serviços e processos, tanto na indústria, quanto no setor de serviços e
mesmo em instituições governamentais, ganha cada vez mais destaque. Ao longo desta
apostila, questões relacionadas às certificações, principais conceitos e aplicações
práticas da qualidade serão desenvolvidas.
10
2 QUALIDADE
O Controle de Qualidade Total ou, em inglês, Total Quality Control (TQC), foi
desenvolvido no Japão a partir de ideias americanas. Os japoneses, para evitar
confundir com o sistema TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum utilizam algumas
vezes o termo Company Wide Quality Control (CWQC). O TQC, segundo os princípios
japoneses, é praticado em todos os setores da empresa e por todos os empregados no
estudo e condução do controle de qualidade (CAMPOS, 2004). Enquanto alguns
autores utilizam o termo TQC, outros autores utilizam TQM, sigla que resume o termo
em inglês Total Quality Management, que significa Gestão da Qualidade Total (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
O TQC é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano (René

Descartes), aproveita muito do trabalho de Taylor (Taylorismo) e utiliza o controle
estatístico de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewhart. Adota os
conceitos sobre comportamento humano lançados por Maslow e aproveita o
conhecimento ocidental sobre qualidade (CAMPOS, 2004).
Entre os autores clássicos ligados a qualidade podemos destacar Armand Feigenbaum

que, na década de 1950 escreveu Total Quality Control, tendo sido adotado como
referência no Japão. W. Edwards Deming é considerado no Japão o pai do controle de
qualidade, em virtude de suas conferências apresentadas na década de 1950 no Japão.
Para Deming a qualidade e produtividade aumentam a medida em que a variabilidade
do processo diminui. Joseph M. Juran, como Deming, também se preocupava com
questões administrativas e a gestão da qualidade, mas estava atento ao impacto da
ação dos trabalhadores diretos na qualidade, fator que o fez envolver-se com técnicas
de liderança e motivação. Kaoru Ishikawa é considerado o criador do conceito de
círculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito. Genichi Taguchi foi diretor da
academia japonesa de qualidade e seu foco era o aperfeiçoamento da qualidade da
engenharia, por meio do aperfeiçoamento do projeto dos produtos. Phillip B. Crosby é
reconhecido por seu trabalho sobre o custo da qualidade. Argumentou que muitas
11
organizações não sabem o quanto gastam em qualidade, seja para consertarem erros
ou produzir corretamente. Sua ênfase está nos custos e benefícios da implementação
de programas de qualidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Slack, Chambers e Johnston (2009) criaram um quadro com referência a forças e

fraquezas dos autores clássicos que são ligados ao desenvolvimento dos conceitos de
TQC e TQM.
TABELA 1 - AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS AUTORES CLÁSSICOS DE QUALIDADE
Fraquezas da Abordagem
Autor Forças da Abordagem
(continua)
- Não discrimina os diferentes
- Abordagem ao controle de qualidade.
Armand contextos da qualidade.
- Enfatiza a importância da administração.
- Não faz uma síntese das diferentes
Feigenbaum - Inclui ideias de sistemas sociotécnicos.
teorias da administração em um todo
- Promove a participação de todos.
coerente.
- Lógica sistemática e funcional que - Metodologia e o processo são às
identifica os estágios da melhoria da vezes vagos.
qualidade. - A ênfase na liderança e motivação é
- Enfatiza que a administração antecede a vista com ceticismo por alguns autores.
W. Edwards tecnologia. - Não lida com questões importantes
- Liderança e motivação são relacionadas a política da empresa ou
Deming
reconhecidas como importantes. coerção.
- Enfatiza o papel dos métodos
estatísticos e quantitativos.
- Reconhece as diferenças culturais e
históricas de Japão e dos EUA.
- Enfatiza a necessidade de deixar de - Não faz nenhuma ligação com
lado a euforia exagerada e os slogans da autores relacionados a liderança e
qualidade. motivação.
- Destaca o papel dos consumidores - Crítica de que desconsidera a
Joseph M. externo e interno. contribuição do trabalhador ao rejeitar
Juran - Enfatiza o envolvimento e iniciativas participativas.
comprometimento da administração. - Crítica de que é mais forte em
sistemas de controle do que na
chamada dimensão humana da
organização.
- Enfatiza a importância da participação - Crítica de que parte de seu método
das pessoas no processo de solução de de solução de problemas é simplista.
problemas. - Não consegue estabelecer
Kaoru Ishikawa - Oferece um composto de técnicas claramente a passagem das ideias
estatísticas e de orientação para pessoas. para a ação nos círculos de qualidade.
- Introduz a ideia de círculos de controle
de qualidade.
12
Fraquezas da Abordagem
Autor Forças da Abordagem
(conclusão)
- Abordagem de qualidade desde o - Grande dificuldade de aplicação em
estágio do projeto. situações nas quais o desempenho é
- A qualidade é assunto de toda a difícil de medir.
Genichi sociedade e não somente das - Controle da qualidade na mão de
organizações. especialistas, ao invés de gerentes e
Taguchi
- Metodologia prática desenvolvida por operários.
engenheiros ao invés de teórica - Criticado no aspecto de motivação e
desenvolvida por estatísticos. gestão de pessoas.
- Excelente controle de processos.
- Métodos claros e fáceis de seguir. - Crítica de que culpa os trabalhadores
- Reconhece a importância da pelos problemas de qualidade.
participação do trabalhador. - Crítica de que enfatiza slogans e
Phillip B. - Boa explicação da realidade da lugares comuns, ao invés de
qualidade e na motivação para iniciar o dificuldades reais.
Crosby
processo de qualidade. - Defeito zero pode ser considerado
algo que evita o risco.
- Não dá a devida importância a
métodos estatísticos.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 664) com base em Flood (1993).
Para Campos (2004, p. 2) “(...) um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo
certo às necessidades do cliente”.
13
Requisito
Defeito Não Conformidade Conformidade

Não atendimento a um Não atendimento a um Atendimento a um
requisito relacionado a requisito requisito
um uso pretendido ou
especificado
Ação Preventiva Ação Corretiva Liberação

Ação para eliminar a causa Ação para eliminar a causa Permissão para
de uma potencial não- de uma não- conformidade prosseguir para o
conformidade ou outra identificada ou outra próximo estágio de um
situação potencialmente situação indesejável processo
indesejável
Refugo Concessão Permissão de Desvio
Ação sobre um produto não Permissão para usar ou Permissão para desviar-se
conforme para impedir a liberar um produto que não dos requisitos originalmente
sua utilização prevista atende os requisitos especificados de um
originalmente especificados produto antes da sua
realização
Correção
Ação para eliminar uma
não-conformidade
identificada
Reparo Retrabalho Reclassificação

Ação sobre um produto não Ação sobre um produto não Alteração da classe de um
conforme, a fim de torná-lo conforme, a fim de torná-lo produto não- conforme, a
aceitável para o uso conforme aos requisitos fim de torná-lo conforme a
pretendido requisitos diferentes
daqueles inicialmente
especificados
Figura 1 - Conceitos Relacionados a Conformidade
Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 22).
A ABNT (2000) classifica esta necessidade ou expectativa expressa, seja

implicitamente ou objetivamente, como requisito. A conformidade, em termos de
qualidade portanto, seria a capacidade de um produto de atender aos requisitos. A
relação entre os diferentes conceitos associados a conformidade foi apresentada na
figura anterior.
A qualidade total também pode ser compreendida através de tipologias. Campos (2004)
separa a qualidade total em 5 dimensões e as apresenta da seguinte forma:
14
1. Qualidade – Ligada à satisfação do cliente interno ou externo. Portanto, medida

por meio do desempenho e características dos produtos e serviços da empresa.
Inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos; presença de
características esperadas pelo consumidor); qualidade da rotina da empresa
(previsibilidade e confiabilidade das operações); qualidade do treinamento,
qualidade da informação, qualidade das pessoas, qualidade da empresa,
qualidade da administração, qualidade dos objetivos, qualidade do sistema, etc.
2. Custo – O custo é considerado não somente como o custo final do produto ou
serviço, mas também pelo seu custo intermediário (durante as operações de
produção).
3. Entrega – As condições de entrega dos produtos ou serviços finais e
intermediários de uma empresa, assim como seu índice de atrasos, erro de local
de entrega, e erro de quantidade de entrega.
4. Moral – Índice de turnover, absenteísmo, reclamações trabalhistas, etc.
5. Segurança – Tanto a segurança dos empregados quanto dos produtos e serviços
comercializados deve ser avaliada. Portanto, índices como número de acidentes,
e índice de gravidade dos acidentes ligados tanto aos empregados durante a
produção, quanto aos clientes durante o consumo, devem ser acompanhados de
perto.
Campos (2004) ainda apresenta o pensamento em qualidade total como resultado de

uma equação que deve estar na mente das pessoas relacionadas a ela:
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
Por controle total, pode-se compreender o controle exercido por todas as pessoas da
empresa, de forma sistêmica e metódica, fundamentado na ciclo PDCA.
Campos (2004, p. 15), após apresentar os conceitos acima afirma que “TQC é o
controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as
pessoas”.
15
O Controle da Qualidade Total, para Campos (2004), é regido pelos seguintes

princípios básicos:
 Produzir e fornecer produtos e serviços que atendam concretamente as

necessidades dos clientes;
 Garantir a sobrevivência da empresa através da manutenção e melhoria dos
índices de qualidade da empresa;
 Estabelecer prioridades para eliminar os problemas, do mais crítico ao menos
crítico;
 Fundamentar-se em fatos para tomar as decisões empresariais;
 Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
 Reduzir as dispersões nos processos da empresa;
 Não permitir a venda de produtos ou serviços defeituosos;
 Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
 Respeitar os empregados;
2.1 CONTROLE DE PROCESSO
Para Campos (2004) o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos

os níveis hierárquicos da empresa. Para se compreender o controle de processo é
necessário compreender a relação causa-efeito.
Sempre que um imprevisto ou problema (efeito, fim, resultado) ocorrem, existe um

conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Com o intuito de identificar esta
relação, os japoneses criaram o diagrama de causa-efeito. Este diagrama, apresentado
na figura a seguir e também chamado de diagrama espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa, foi criado para se analisar e separar os fins de seus meios.
A premissa do pensamento a partir do diagrama é a de que um processo é um conjunto

de causas (provocando um ou mais efeitos). Na figura 1 o processo foi dividido em
várias causas, chamadas de fatores de manufatura ou fatores de serviços. Uma
16
empresa é processo composto de vários processos menores e restritos a mesma.

Mesmo estes processos menores podem ser subdivididos em outros processos, de
forma a facilitar o gerenciamento. Para se controlar sistematicamente a técnica é a de
dividi-los e os analisar isoladamente, para depois analisar o conjunto de processos. A
partir do controle dos processos menores é possível localizar melhor eventuais
problemas e identificar suas causas (CAMPOS, 2004).
Matéria Prima Máquina Medida
Fornecedores Deterioração Instrumento
Condições
Locais
Fornecimento Característica
Manutenção Inspeção
Próprio da Qualidade
EFEITO
Item de
Controle
Oficina Físico Informação
Clima Mental Instrução
Procedimento
Meio Ambiente Mão de Obra Método

Fatores de Qualidade
CAUSAS
Itens de Verificação
PROCESSO
FATORES DE MANUFATURA = 6M
Figura 2 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: Campos (2004, p. 20).
17
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009) o procedimento para se desenhar

um diagrama de causa- efeito é o seguinte:
1. Escrever o problema a ser investigado na caixa de Efeito

2. Identificar o que está associado as causas possíveis do problema, como:
equipamentos, mão de obra, materiais, métodos e dinheiro.
3. Procurar identificar as possíveis causas potenciais dos efeitos através da
discussão em grupo com profissionais envolvidas nas atividades afetadas pelo
efeito.
4. Registrar todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria ediscutir
cada item para combinar e esclarecer as causas.
Cada processo normalmente tem um ou mais resultados, que seriam seus efeitos ou
fins. Para gerencia-lo é necessário medir os efeitos de cada processo. Para Campos
(2004, p. 21) “Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos
sobres os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total”.
Campos (2004) ensina que cada processo é gerenciado por meio de itens de controle
que medem qualidade, custo, entrega, moral e a segurança de seus efeitos. Estes itens,
também denominados de itens de controle dos resultados são estabelecidos sobre
pontos de controle. Quando um item de controle mede a qualidade de um produto ou
serviço resultante de um processo ele é denominado característica de qualidade. Cada
efeito de processo é afetado por várias causas, mas apenas algumas poucas causas
afetam a grande parte de um item de controle. A partir destas causas principais se
estabelecem os itens de verificação de um processo, que são índices numéricos. Sendo
assim, um item de controle é verificado a partir do acompanhamento dos índices
numéricos de cada item de verificação.
Um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de um processo

anterior. Isto ocorre porque, como foi definido anteriormente, a empresa (o processo
maior) é composta por vários processos menores que, na maioria dos casos, estão
18
interligados. Em uma empresa, cada funcionário terá autoridade sobre o(s) processo(s)
no(s) qual(is) estiver envolvida. Com a autoridade, também vem a responsabilidade
sobre os resultados deste processo, e assim advém os itens de controle (CAMPOS,
2004).
Slack, Chambers e Johnston (2009) dão algumas sugestões para aperfeiçoar a

elaboração de diagramas de causa-efeito:
 Separar cada problema em um diagrama. Nunca combinar problemas, mesmo
que relacionados, em um diagrama único.
 Os diagramas devem ser apresentados e estarem disponíveis para todos os
profissionais que irão discuti-los.
 Se vários problemas geram um problema maior (no qual estes compõem o
diagrama) deve-se analisa-los em diagramas separados.
 O processo de elaboração dos diagramas é um processo de aperfeiçoamento
contínuo.
 A descrição dos problemas deve ser direta e descrever o que está acontecendo
de fato.
 As causas que parecem ser particularmente significativas devem ser destacadas.
19
3 MELHORIA CONTÍNUA
Em um mercado competitivo, existe a necessidade de se adequar melhor do que os

concorrentes às necessidades e desejos dos clientes (KOTLER, 2008). A melhoria
contínua parte dos conceitos desenvolvidos por Deming (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009) com o objetivo de sempre estar reduzindo a margem de defeitos em
seus bens de consumo ou serviços. A ideia que fundamenta o princípio da melhoria
contínua está alinhada com os preceitos estatísticos desenvolvidos por Shewhart. Na
produção industrial em larga escala, pequenos ganhos na confiabilidade, durabilidade e
eficiência dos produtos podem resultar em ganhos expressivos na receita da empresa.
O foco desta iniciativa perpassa a variabilidade na produção em escala industrial. De
acordo com a ABNT (2000, p. 6):
As técnicas estatísticas podem ajudar medir, descrever, analisar, interpretar e

modelar tal variabilidade, mesmo com uma quantidade relativamente limitada de
dados. A análise estatística de tais dados pode ajudar na avaliação de um
melhor entendimento da natureza, extensão e causas da variabilidade. Isto
pode ajudar a resolver e, até mesmo, prevenir problemas que possam resultar
desta variabilidade, e promover a melhoria contínua.
O controle de processo fundamentado no conceito de causa e efeito desenvolvido por

Ishikawa (CAMPOS, 2004; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009) é o primeiro
passo para o desenvolvimento do conceito de melhoria contínua. Ao se abordar o
processo de forma analítica procurando reduzir as distorções, erros, falhas e
desperdícios existentes no mesmo, a empresa está buscando aumentar a eficiência de
suas operações produtivas. O próximo passo seria desenvolver um método facilmente
comunicável para aplicar de forma efetiva os preceitos da melhoria contínua nas
organizações.
A ABNT (2000) lista 7 ações voltadas para a melhoria contínua que são apresentadas
na figura a seguir.
20
Análise e avaliação da
Estabelecimento dos Pesquisa de possíveis
situação existente
objetivos para soluções para atingir
para identificar áreas
melhoria os objetivos
para melhoria
Medição, verificação,
análise e avaliação dos
Avaliação e seleção Implementação da resultados da
implementação para
destas soluções solução escolhida determinar se os
objetivos foram
atendidos
Formalização das
alterações
Figura 3 - Ações para a Melhoria Contínua

21
4 CICLO PDCA
Para Slack, Chambers e Johnston (2009) o conceito de melhoramento contínuo implica

em um processo sem fim de investigação e questionamento dos processos envolvidos
em uma operação de produção. A natureza deste processo que é cíclica (repete-se de
tempos em tempos) é a base do ciclo PDCA, também conhecido como roda de Deming
em homenagem ao guru americano.
O PDCA é, portanto, as atividades realizadas de tempos em tempos para analisar os

processos envolvidos em uma operação de produção, tendo como objetivo a melhoria
contínua (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
O ciclo começa com o P de planejamento, que envolve o exame do processo, operação

ou da área estudada. Isto envolve coletar e analisar dados de modo a formular um
plano de ação. Uma vez definido o planejamento, a próxima etapa é o D de fazer (D do
verbo do em inglês). Neste estágio, o plano é implementado (e pode ter seu próprio
ciclo PDCA). O ciclo segue com o C de Checar, no qual o plano e a implementação são
checados, para avaliar se o problema foi resolvido. O último estágio é o A de agir, no
qual a mudança, se foi bem sucedida, é padronizada. Caso a mudança não tenha sido
bem sucedida, o ciclo PDCA se reinicia imediatamente. Caso a mudança tenha sido
bem sucedida, o ciclo PDCA se reiniciará em uma data posterior (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
22
•Definir metas; •Executar tarefas;

•Definir métodos; •Coletar dados;
•Educar e treinar;
(P) Planejar (D) Executar
(A) Atuar
(C) Checar
Corretivamente
•Verificar os •Corrigir
resultados de eventuais
acordo com as problemas;
metas.
Figura 4 - Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 34).
De acordo com Campos (2004) o termos do ciclo PDCA tem o seguinte significado:
 Planejamento (P) – Estabelecer metas sobre os itens de controle do processo;

Estabelecer a forma para atingir as metas propostas.
 Execução (D) – Execução das tarefas conforme previsto no plano e coleta de
dados para checar sua eficácia. Nesta etapa é muito importante o treinamento no
trabalho.
 Verificação (C) – A partir dos dados coletados anteriormente, verifica-se se a
meta planejada foi alcançada.
 Atuação Corretiva (A) - Se as metas não foram alcançadas ou qualquer outro
problema eventual surgiu, é nesta etapa que as ações corretivas são
executadas, procurando eliminar o problema.
De acordo com Campos (2004) embora todos na empresa possam se utilizar do ciclo
PDCA, este é utilizado mais intensamente pelo pessoal da manutenção. Melhorar
continuamente um processo ou operação implica em melhorar os padrões já
23
estabelecidos. Cada melhoria corresponde, portanto, ao estabelecimento de uma nova

diretriz de controle.
As operações são
analisadas para
As operações (causa)
determinar as causas
não produzem um
do resultado
resultado (efeito) que
indesejado,
satisfaz ao controle
padronizando e
(problema)
estabelecendo novos
controles
O processo, com o novo controle

implementado, passa ter um novo
patamar de desempenho,que é
padronizado.
Figura 5 - Controle e Melhoria do Processo

Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 36).
No tocante às diretrizes de controle, algumas condições são necessárias:
(P) Planejamento – Quando se estabelecem as diretrizes de controle:

 Definir os itens de controle a serem verificados e o padrão considerado aceitável;
 Definir quais são os procedimentos padrão necessários para se manter os
resultados obtidos.
(D) Execução – Envolve o treinamento para implementação das diretrizes de controle:

 Treinamento na execução das operações e processos, visando alcançar ou
superar as metas de controle;
 Treinamento em coleta de dados;
 Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão;
24
(C) Checar – Verificação dos itens de controle:
 Os itens de controle são verificados um a um, de acordo com as metas

estabelecidas;
(A) Executar – Manutenção e padronização dos procedimentos consolidados nas fases

anteriores:
 Manter os procedimentos atuais, se as metas foram atingidas, em uma faixa-
padrão pré-determinada nas diretrizes de controle;
 Em caso de não cumprimento das metas (anomalia) a não ser que as ações
corretivas já estejam padronizadas.
25
5 CERTIFICAÇÃO
O número de certificações disponíveis para produtos, processos e serviços atualmente

é enorme. Só a ISO possui 19.000 normas, nas mais variadas áreas. Existem
certificações obrigatórias e certificações voluntárias, sendo que determinados produtos
ou serviços somente podem ser comercializados após a verificação de sua
conformidade com as normas exigidas (SEBRAE, 2012).
Existem certificações para empresas e também para profissionais. No caso de

habilidades profissionais, a certificação é realizada através de provas e comprovação
de experiência. Se atingir os critérios necessários, um profissional obtém a certificação
na habilidade de determinada área. No Brasil são certificados inspetores de soldagem,
inspetores de ensaios não destrutivos, auditores de qualidade, entre outros (SEBRAE,
2012).
Como o SEBRAE (2012, p. 8) explica:
Estabelecer um sistema de certificação exige uma série de procedimentos que

envolvem não apenas os órgãos certificadores mas também as organizações do
setor a ser normalizado. Para isso, são formados grupos de trabalho integrados
por especialistas indicados pelas empresas e instituições da área.
Existem diversas instituições públicas e privadas que lidam com certificação no Brasil. A
tabela a seguir mostra algumas destas instituições.
TABELA 2 - INSTITUIÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS DE CERTIFICAÇÃO
Sigla Nome Área

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia Formula e executa a política nacional de
metrologia, normalização industrial e certificação
de qualidade de produtos industriais.
ABNT Associação Brasileira de Normas Certificação de normas técnicas.
Técnicas
IBD Instituto Biodinâmico Produtos orgânicos.
IMO Instituto de Mercado Ecológico Produtos orgânicos.
FSC Conselho Brasileiro de Manejo Florestal Certificação de madeira e produtos florestais.
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2012, p. 7).
26
5.1 NORMAS ISO
ISO significa International Organization for Standartization ou, em português,

Organização Internacional de Padronização. Possui atualmente, como membros, 162
institutos nacionais de padronização, coordenada por um secretariado central e
auxiliada por 3.335 corpos técnicos e 224 comitês, segundo dados de 2011,
responsáveis por criar e rever as certificações. A ISO desenvolve padrões técnicos
voluntários que servem como referência internacional para as práticas de produção e
comercial (ISO, 2009a; SEBRAE, 2012).
O comitê técnico da ISO, denominado ISO/TC 176 é responsável pela família de

padrões ISO 9000 para gestão e garantia de qualidade. Delegações de 81 países
participam deste comitê, em conjunto com mais 21 países que possuem status de
observador (ISO, 2009a).
A norma da organização britânica British Standards Institution (BSI) BS 5750 serviu de

modelo para a ISO 9000. A Europa foi a pioneira na utilização da ISO 9000, ao adotá-la
como padrão de gerenciamento da qualidade, por ocasião da unificação europeia
(CICCO, 1994).
De acordo com a ABNT (2000) as normas da família NBR ISO 9000 foram
desenvolvidas para apoiar organizações de todos os tipos e tamanhos, na
implementação e operação de sistemas de qualidade eficazes. A tabela 1 apresenta as
principais normas, assim como sua função:
TABELA 3 - DESCRIÇÃO DA SÉRIE ISO 9000 E RELACIONADAS
Norma Descrição
(continua)
NBR ISO 9000 Lançada em 1997, descreve os fundamentos de
sistemas de gestão da qualidade e estabelece a
terminologia para estes sistemas em empresas de
qualquer porte.
27
Norma Descrição
(continuação)
NBR ISO 9001 Especifica requisitos para um sistema de gestão
da qualidade, onde uma organização precisa
demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam aos requisitos do cliente e
os requisitos regulamentares aplicáveis e objetiva
aumentar a satisfação do cliente.
NBR ISO 9004 Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia
como a eficiência do sistema de gestão da
qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o
desempenho da organização e a satisfação dos
clientes e das outras partes interessadas.
ISO 10001 Fornece orientações para planejar, projetar,
desenvolver, implementar, manter e melhorar os
códigos de conduta de satisfação dos
consumidores. Não é sujeita a certificação.
ISO 10002 Orienta no processo de lidar com reclamações
dos clientes. Não é sujeita a certificação.
ISO 10003 Fornece orientações para resolução de disputas
no âmbito dos clientes da organização. Não é
sujeita a certificação.
ISO 10004 Fornece orientações sobre processos para
monitorar e mensurar a satisfação dos
consumidores. Não é sujeita a certificação.
ISO 10005 Fornece diretrizes para desenvolver, revisar,
aceitar, aplicar e revisar planos de qualidade. Não
é sujeita a certificação.
ISO 10006 Fornece diretrizes para a aplicação da gestão da
qualidade em projetos. Não é sujeita a
certificação.
ISO 10007 Diretrizes para gestão da qualidade no apoio aos
produtos, do desenvolvimento ao descarte. Não é
sujeita a certificação.
ISO 10013 Fornece diretrizes para o desenvolvimento e
manutenção da documentação necessária para
garantir um sistema de gestão da qualidade
efetivo. Também pode ser aplicada a outras
normas ISO, além da família 9000. Não é sujeita a
certificação.
ISO 10014 Fornece orientações para mensurar os benefícios
financeiros e econômicos da aplicação da ISO
9000. Não é sujeita a certificação.
28
Norma Descrição
(conclusão)
ISO 10017 Este relatório técnico fornece orientação para a
aplicação das técnicas estatísticas apropriadas
que podem ser uteis para a organização
desenvolver, implementar, manter e melhorar o
sistema de qualidade conforme a ISO 9001. Não
é sujeita a certificação.
ISO 10019 Fornece orientação para a seleção de consultores
do sistema de gestão da qualidade e para o uso
de seus serviços. Não é sujeita a certificação.
ISO 19011 Fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de
gestão da qualidade e ambiental.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de ABNT (2000, p. 1-2) Eurocert (2014) e ISO (2009a).
O padrão ISO 9000 fornece os fundamentos e vocabulário utilizado na família de

padrões ISO 9000. O padrão ISO 9001 é usado quando se procura estabelecer um
sistema de gestão de qualidade que fornece confiança na habilidade da organização
em fornecer produtor que atendem aos anseios dos consumidores. A ISO 9004 orienta
uma gama de objetivos mais ampla do sistema de gestão da qualidade e é
recomendada para ampliar a norma 9001, sendo que as normas 9001 e 9004 podem
ser utilizadas em conjunto. A ISO 19011 abrange a área do sistemas de auditoria da
qualidade e sistemas de gestão ambiental (ISO, 2009a).
A série ISO 10000 age como uma expansão do sistema de gestão de qualidade da
série ISO 9000 sem, no entanto, exigir certificação. Sua abrangência vai desde a
mensuração da satisfação do consumidor a orientações para a escolha de consultores
do sistema de gestão da qualidade e do uso de seus serviços (EUROCERT, 2014).
Muitas organizações expandem o sistema de gestão da qualidade ao estender os

processos da ISO 9001, incluindo outras certificações, como a ISO 14001, que lida com
o Sistema de Gestão Ambiental. Os diferentes sistemas implementados através das
certificações são projetados para serem compatíveis (ISO, 2009a; 2009b).
29
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade (ISO 9000, 9001 e 9004)
ISO 10013
Clientes ISO 10014 Clientes
(e outros grupos (e outros grupos
PLANEJAR Responsabilidade AGIR
de interesse) de interesse)
da Gestão
Análise das ISO 19011

Gestão de
medidas e Satisfação
Recursos
aperfeiçoamento
ISO 10004 ISO 10001

ISO 10015 ISO 10012 ISO 10002
DO (FAZER) CHECAR ISO 10017 ISO 10003
ISO 10019
Entrada Saída
Manufatura
Requisitos Produto
do Produto
ISO 10001
ISO 10002 ISO 10005 ISO
ISO 10003 10007
Figura 6 - Padrões da ISO 9000 e como se aplicam na implementação do sistema de qualidade

Fonte: Adaptado de ISO (2009a, p. 6).
30
6 OUTRAS NORMAS RELEVANTES
As normas ISO não abrangem somente a gestão da qualidade. Como já foi exposto
anteriormente, somente a ISO possui mais de 19.000 certificações. Neste contexto,
algumas outras famílias ISO são merecedoras de uma atenção especial. De acordo
com a ABNT (2000, p. 6) “Os objetivos da qualidade complementam outros objetivos da
organização, tais como os relacionados ao crescimento, captação de recursos
financeiros, lucratividade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional”. A tabela a
seguir apresenta de forma breve algumas destas normas.
TABELA 4 - DESCRIÇÃO DAS PRINCIPAIS FAMÍLIAS DE NORMAS ISO, ALÉM DA FAMÍLIA 9000
Família Norma
ISO 14000 Diretrizes para a gestão ambiental.
ISO 26000 Orientação para a responsabilidade social.
ISO 27000 Diretrizes para a segurança da informação.
ISO 31000 Princípios para a gestão de riscos.
ISO 50000 Orientações para a gestão energética.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de ISO (2009b, 2014a, 2014b, 2014c, 2014d).
A ISO desenvolveu as normas da família 14000 com o intuito de auxiliar as

organizações a ter uma abordagem proativa nas questões relacionadas a gestão de
questões ambientais (ISO, 2009b).
A ISO 26000 fornece orientação em como os negócios e organizações podem operar

de modo socialmente responsável. Também ajuda a clarificar o que é ser socialmente
responsável e a transformar os princípios em ações efetivas e compartilha as melhores
práticas relacionadas ao tema (ISO, 2014a).
A ISO 27000 é uma família de padrões que fornece diretrizes para auxiliar as
organizações a manter ativos de informação seguros. Ativos de informação como
informações financeiras, propriedade intelectual, informações pessoais de funcionários
ou informações confiadas por terceiros. As normas da família ISO 27000 abrangem
pessoas, processos e sistemas de tecnologia da informação (ISO, 2014b).
31
A ISO 31000 fornece princípios, estrutura e um processo a gestão de riscos. No entanto

não pode, neste momento, ser certificada, apesar de fornecer diretrizes para programas
de auditoria interna e externa (ISO, 2014c).
A ISO 50000 fornece orientações para a empresa melhorar sua gestão energética. Sua
abrangência envolve o desenvolvimento de políticas para o uso eficiente da energia e a
fixação de objetivos para atingir esta meta. Também o uso de dados para análise,
mensuração e acompanhamento do uso de energia. Por fim, a revisão das políticas
energéticas vigentes e a melhoria contínuo da gestão energética (ISO, 2014d).
Além das normas ISO, a norma de origem britânica OHSAS 18001 é referência
internacional para a gestão da saúde e segurança ocupacional, que impactam
diretamente na qualidade de vida no trabalho. Esta norma é complementar a aplicação
das normas ISO da série 9000, pois abrange aspectos importantes ao funcionamento
organizacional que não são contemplados na série ISO 9000 (OHSAS, 2007; BSI,
2014).
6.1 SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 E SÉRIES RELACIONADAS
A norma ISO 9001 é utilizada para criar um sistema de gestão da qualidade que é
certificado por uma organização externa. O padrão reconhece que o termo produto se
aplica a serviços, material processado, hardware e software comercializados por
diferentes setores da indústria (ISO, 2009).
32
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
Clientes Clientes
(e outros Responsabilidade (e outros
grupos de da Gestão grupos de
interesse) interesse)
Análise das
Gestão de medidas e Satisfação
Recursos aperfeiçoamento
Saída
Requisitos Manufatura Produto
Entrada do Produto
Figura 7 - O Processo ISO 9000

Fonte: Traduzido e adaptado de ISO (2009, p. 2).
Para a ABNT (2000) a série NBR ISO 9000 pode ser aplicada em vários tipos de
organizações ou situações como ilustra a figura abaixo:
33
Norma NBR ISO 9000

Aqueles,
internos ou
Aqueles,
externos à
internos ou
Organizações Aqueles que têm organização,
Organizações externos à
que buscam a interesse no que avaliam o
que buscam organização,
confiança nos entendimento mútuo sistema de
vantagens que prestam Grupos de
seus da terminologia gestão da
através da assessoria ou pessoas que
fornecedores Usuários dos utilizada na gestão qualidade ou
implementaçã treinamento elaboram
de que os produtos da qualidade (por a auditam,
o de um sobre o normas
requisitos de exemplo: para
sistema de sistema de correlatas
seus produtos fornecedores, verificarem a
gestão da gestão da
serão clientes, órgãos conformidade
qualidade; qualidade
atendidos regulamentadores) com os
adequado à
requisitos da
organização
NBR ISO
9001
Figura 8 - Aplicações da Norma NBR ISO 9000

As aplicações listadas acima podem ser aplicadas a toda a família da série ISO 9000 e
também às normas relacionadas, como as séries 10000 e 19000.
Sistemas de gestão da qualidade são definidos pela ABNT (2000, p. 6) da seguinte

forma:
O sistema de gestão da qualidade representa a parte do sistema de gestão da

organização cujo enfoque é alcançar resultados em relação aos objetivos da
qualidade, para satisfazer às necessidades, expectativas e requisitos das partes
interessadas, conforme apropriado.
De acordo com a ISO (2009) há cinco sessões na norma que especificam as atividades
que necessitam ser consideradas quando da implantação do sistema de gestão da
qualidade:
1 - Requisitos gerais e documentação;

2 - Responsabilidade da gestão; foco, políticas, planejamento e objetivos;
34
3 - Gestão e alocação de recursos;

4 - Gestão da produção e de processos;
5 - Monitoramento, medições, análises e melhorias.
A tabela a seguir demonstra as atividades necessárias para implementação com

sucesso de um Sistema de Gestão da Qualidade:
TABELA 5 - ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE
1. Envolver a diretoria para: Definir porque a ISO 9001 deve ser

implementada;
Definir a missão, visão e valores da organização;
Identificar os stakeholders (públicos de interesse)
da organização, como: clientes, fornecedores,
acionistas, empregados, sociedade, etc.
Definir a política de qualidade;
Definir e organizar os objetivos organizacionais e
com os objetivos de qualidade de produtos ou
serviços relacionados.
2. Identificar processos chave e as interações necessárias para atender aos objetivos de
qualidade.
3. Implementar e administrar o Sistema de Gestão da Qualidade e seus processos.
4. Construir seu Sistema de Gestão da Identificar os requisitos da ISO 9001;
Qualidade baseado na ISO 9001 Mapear estes requisitos com o Sistema de Gestão
da Qualidade que será implementado;
Fazer a análise de lacuna: identificar onde os
requisitos do sistema estão sendo atendidos e
onde não estão;
Identificar as atividades e controles necessários
no Sistema de Gestão da Qualidade.
5. Implementar o sistema, treinar a equipe e verificar a operação efetiva dos processos.
6. Gestão do Sistema de Qualidade Foco na satisfação do consumidor;
Monitorar e medir a operação do sistema de
gestão da qualidade;
Foco na melhoria contínua;
Considerar implementar modelos de excelência
na gestão nas operações da companhia.
7. Se necessário, buscar certificação externa e criar uma declaração de conformidade.
Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2009, p. 4-5).
Em adição a ISO 9001 a ISO 9004 permite entender as aplicações da norma ao grupos
de interesse como empregados, proprietários, fornecedores, parceiros comerciais e a
35
sociedade. A ISO 9001 e a ISO 9004 são compatíveis e podem ser usadas em
conjunto, ou separadamente. A ISO 9004 não requer certificação (ISO, 2009).
Auditorias efetivas garantem que um sistema de gestão da qualidade mantenha o seu
nível de excelência. A norma ISO 19011 aborda a área de auditoria dos sistemas de
gestão da qualidade e sistemas de gestão ambiental, sendo aplicável, portanto, tanto as
normas da série 9000 quanto às normas da série 14000. A ISO 19011 fornece uma
visão geral de como uma auditoria de qualidade deve ser executada (ISO, 2009).
A gestão de qualidade pode ser um diferencial para melhorar o desempenho e

conquistar uma vantagem competitiva para a organização. De acordo com a ABNT
(2000) oito princípios foram identificados que são relacionados diretamente aos
sistemas de gestão de qualidade:
TABELA 6 - PRINCÍPIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Princípio Descrição
Foco no Cliente O bem de consumo (produto ou serviço) deve, se
possível, exceder as expectativas e necessidades do
cliente.
Liderança Os líderes são fundamentais na manutenção do foco
nos objetivos organizacionais.
Envolvimento de Pessoas O envolvimento dos funcionários garante a
participação de toda a empresa na atividades
relacionadas a gestão da qualidade.
Abordagem de Processo A gestão de processos melhora a eficiência da
utilização de recursos organizacionais com a qual se
alcança resultados.
Abordagem Sistêmica para Gestão Esta abordagem tem influência positiva tanto com a
eficiência quanto a eficácia organizacional.
Melhoria Continua O conceito de melhoria contínua é historicamente
relacionado com a gestão da qualidade.
Abordagem Factual para Tomada de Dados e informações como base para a tomada de
Decisão decisões.
Benefícios Mútuos na Gestão com Considerando que a produção de um bem de
Fornecedores consumo, produto ou serviço, começa nos
fornecedores da empresa, o conceito de benefícios
mútuos busca estabelecer uma relação positiva, de
“ganha / ganha” com os fornecedores organizacionais.
Tendo o cliente como referencial, para evitar eventuais distorções dos produtos em
relação às necessidades e desejos dos consumidores, os líderes devem manter o foco
36
nos objetivos da empresa, envolvendo os funcionários para que, com base em uma
abordagem de processos fundamentada em um abordagem sistêmica da gestão que
busca aumentar a eficiência e eficácia organizacionais, a empresa trilhe o caminho da
melhoria contínua, adotando os princípios da abordagem factual para a tomada de
decisão em relação ao sistema de gestão da qualidade, visando benefícios mútuos não
apenas em nível organizacional, mas também nas relações com os clientes e
fornecedores.
37
2º Bimestre
38
7 SÉRIE DE NORMAS ISO 14000
Gupta e Sarkis, citados por Ferreira et al. (2011), afirmam que a expansão da
capacidade industrial da humanidade iniciou o processo de esgotamento de recursos
naturais escassos, a criação de resíduos industriais danosos ao meio ambiente e
também poluição do planeta. A partir de uma série de desastres ambientais ocorridos
nas décadas de 1970 e 1980 parte do setor produtivo passou a se conscientizar da
importância da consciência ambiental no exercício de suas atividades produtivas.
A qualidade ambiental vem recebendo destaque cada vez maior nos últimos anos. Isto
se deve a pressões impostas pelos stakeholders da empresas, como acionistas,
investidores, empregados, fornecedores, consumidores, concorrentes, órgãos
governamentais e ONGs, entre outros, que a cada dia estão mais atentos à relação da
empresa com o meio ambiente e com as implicações de eventuais problemas
ambientais, sejam eles acidentais ou involuntários (ALBERTON; COSTA JR., 2007;
FERREIRA et al., 2011). A questão da redução de eventuais resíduos poluentes ou
nocivos ao meio ambiente agora faz parte da pauta de decisões estratégicas a serem
tomadas pelas empresas, bem como o processos a serem utilizados para minimizar o
impacto do volume e toxicidade de eventuais resíduos ((GAVRONSKI; PAIVA;
FERRER, 1995; FERREIRA et al., 2011).
A série de normas ISO 14000, fundamentada com base na série ISO 9000 e na norma
britânica BS 7750, é a referência mundial para a implantação de Sistemas de Gestão
Ambiental – SGAs, que constituem uma série de processos estruturados e genéricos
com o objetivo da melhoria contínua da interação da empresa com seu meio ambiente
(CICCO, 1994; ALBERTON; COSTA JR., 2007).
39
A série ISO 14.000 foi introduzida em 1996 como parâmetros voluntários que as
empresas deveriam seguir para implementar Sistemas de Gestão Ambiental. Três anos
após sua criação já haviam cerca de 10.000 empresas certificadas. Em Dezembro de
2002, seis anos após sua criação, o número de empresas certificadas já representava
cerca de 46.000. Desde a criação da série de normas 14.000 as empresas brasileiras
tem representativa participação na certificação, em termos internacionais
(GAVRONSKI; BALBINOTTI; FERRER, 2005). Adotada em mais de 160 países a ISO
140001 já possuía em 2007, 154.572 empresas certificadas (ISO, 2009b).
De acordo com Balbinotti e Gavronski (2004) e Ferreira et al. (2011) a norma que
certifica o Sistema de Gestão Ambiental é a Norma ISO 14001, editada no Brasil pela
ABNT. Para Alberton e Costa Jr. (2007, p. 153) “Os benefícios econômicos e
estratégicos da implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) podem refletir-
se tanto em ganhos de mercado como em redução de custos”.
Acerca da Norma ISO 14001, Alberton e Costa Jr. (2007, p. 154) explicam sua
importância da seguinte forma:
O conjunto ISO 14000, mais especificamente a norma ISO 14001 que trata de
„Especificações para Sistemas de Gestão Ambiental‟, serve de orientação às
empresas para a inserção da variável ambiental em seu sistema de gestão do
negócio, incorporando-a na política, formulações estratégicas, objetivos e
metas, opções tecnológicas e na sua rotina operacional. Embora certificar o
Sistema de Gestão Ambiental (SGA) não seja imperativo para as organizações,
a qualificação da produção industrial, nos padrões internacionais de controle
ambiental e eficiência energética, as credencia a disputar os mercados europeu
e norte-americano, que seguem à risca tais padrões. Além disso, a necessidade
de demonstrar um desempenho ambiental capaz de atender à legislação
vigente, prevenir impactos ao meio ambiente, fortalecer a imagem institucional
junto à comunidade, reduzir riscos de multas e penalidades e,
conseqüentemente, de aumentar a competitividade são motivos que levam à
busca pela certificação.
Fazendo um levantamento biográfico das possíveis motivações e benefícios obtidos

para obter a certificação na série ISO 14.000, Balbinotti e Gavronski (2004)
identificaram diversos itens, apresentados na tabela a seguir:
40
TABELA 7 - MOTIVAÇÕES À CERTIFICAÇÃO ISO 14001
Motivações à Certificação ISO 14001

Obter melhorias no desempenho ambiental Identificar oportunidades para melhor utilização
das nossas fontes de energia
Motivar os funcionários para seu trabalho Melhorar a imagem da empresa junto à sociedade
(melhorar o moral, etc.) em geral
Melhorar a imagem da empresa junto aos Aumentar a certeza do cumprimento da legislação
clientes; ambiental
Melhorar a organização interna Expectativa de aumento futuro da exigência da
legislação ambiental
Atender a legislação ambiental vigente Detectar e minimizar a possibilidade de criar
passivos ambientais
Detectar e minimizar riscos ambientais Reduzir impactos ambientais específicos atuais
da empresa
Obter redução de custos de produção Obter acesso a linhas de crédito especiais, com
juros reduzidos
Obter benefícios fiscais Obter apoio técnico de órgãos públicos (SEBRAE,
etc.)
Atender à solicitação da empresa controladora, Responder à solicitação de clientes
matriz, corporação ou holding
Responder à solicitação de grupos de proteção Responder à solicitação de agências/órgãos
ambiental (ONGs) governamentais ligados à questão ambiental
Responder à pressão de fornecedores Atingir o padrão dos concorrentes
Antecipar-se aos concorrentes Responder à orientação de entidades de classe
(CNI, ABIQUIM, etc.)
Atender a uma decisão interna da própria unidade Desenvolver produtos e processos inovadores em
produtiva relação ao meio ambiente
Fonte: Adaptado da revisão de Balbinotti e Gavronski (2004, p. 2).
Alberton e Costa Jr. (2007) resumem, em quatro áreas a contribuição da adoção da

série de Normas ISO 14.000 pelas empresas:
1. Formação de uma imagem mais atraente no mercado global;

2. Redução de custos através do combate ao desperdício e processos
ineficientes e também dos custos associados a responsabilidades, crises e
desastres relacionados com o meio ambiente;
41
3. Produtos e serviços alinhados com as expectativas dos stakeholders para

com o meio ambiente estão melhor posicionados em relação a evolução dos
padrões de demanda futuros;
4. Existe a possibilidade da criação de uma eventual vantagem competitiva por
meio do estabelecimento de um padrão industrial que atuaria como barreira
de entrada.
Algumas das normas da série ISO 14.000, que expandem a amplitude da ISO 14.001,
são apresentadas na tabela a seguir:
TABELA 8 - FAMÍLIA DE NORMAS ISO 14.000
Norma Descrição
ISO 14.001 Estabelece a norma que regula e orienta a implementação de um Sistema de Gestão
Ambiental (SGA) em empresas.
ISO 14.004 Complementa a ISO 14.001 ao fornecer recomendações e explicações adicionais.
ISO 14.005 Orienta todas as organizações, mas como foco nas pequenas e médias empresas, nas
etapas de desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria de um Sistema
de Gestão Ambiental.
ISO 14.006 Fornece orientações para auxiliar as organizações ao estabelecer, documentar,
implementar, manter e melhorar continuamente sua gestão do ecodesign.
ISO 14.020 Diferentes abordagens para rótulos e declarações, incluindo selos de aprovação
ambiental e informação ambiental quantificada sobre produtos e serviços.
ISO 14.031 Orientações para avaliação do desempenho ambiental, como a seleção de
indicadores adequados de desempenho ambiental, que podem ser usados como base
para a geração de relatórios internos e externos de desempenho ambiental.
ISO 14.033 Apoia a aplicação de padrões e relatórios na gestão ambiental. Fornece orientações
sobre como obter informações e dados ambientais quantitativos e a metodologia de
implementação.
ISO 14.040 Fornece orientações nos princípios de conduta dos estudos sobre a avaliação do ciclo
de vida (Life Cycle Assessment – LCA), que fornece a uma organização informações
em como reduzir o impacto ambiental geral de seus produtos e serviços.
ISO 14.045 Descreve os princípios, requerimentos e orientações para avaliação da eco eficiência.
A eco eficiência relaciona o desempenho ambiental com a criação de valor.
ISO 14.051 Orienta e fornece princípios para a contabilidade do custo do fluxo material (MFCA). A
MFCA é uma ferramenta gerencial que promove o uso efetivo de recursos,
principalmente em processos de distribuição e manufatura, com o objetivo de reduzir o
consumo de recursos e custos de materiais.
ISO 14.063 Normas, orientações e exemplos da comunicação ambiental.
ISO 14.064 Dividido em três partes é o padrão internacional de contabilidade e verificação do gás
do efeito estufa.
ISO 14.065 Complementa a norma ISO 14.064 ao especificar os requerimentos para acreditar e
reconhecer as organizações que validam e verificam os padrões relacionados ao gás
do efeito estufa (GHG).
ISO 14.066 Especifica requisitos de times de validação e verificação de programas de programas
do gás do efeito estufa.
ISO 14.067 Especifica os princípios, requerimentos e orientações para a comunicação e
42
quantificação da “pegada de carbono” (quantidade de carbono) de um produto.

ISO 14069 Descreve os princípios, conceitos e métodos relacionados a quantificação e relatório
de emissões diretas e indiretas de emissões de gás do efeito estufa para uma
organização.
Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2009b, p. 6-7).
Estas normas podem não resumir toda a família ISO 14.000, mas descrevem as
principais normas aplicadas e seu escopo. Para explorar melhor a interação da
empresa com o meio ambiente, é recomendada a visita às seguintes apresentações na
internet:
 Johan Rockstrom: Deixemos que o ambiente guie nosso desenvolvimento.

Disponível em:
http://www.ted.com/talks/johan_rockstrom_let_the_environment_guide_our_devel
opment?language=pt-br
 Causa e Efeito no Meio Ambiente: Ricardo Vacaro at TEDx. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=Cucmq0C-Zrc
43
8 NORMA OHSAS 18001
A OHSAS 18001 procura aperfeiçoar as condições de trabalho ao identificar riscos aos

trabalhadores, tanto de acidentes quanto de doenças, ocupacionais ou decorrentes do
trabalho, buscando engajar os trabalhadores na prevenção de sinistros e doenças
melhorando, portanto, a produtividade (OHSAS, 2007; BSI, 2014). OHSAS significa
Occupational Health and Safety Assessment Series (Série de Saúde Ocupacional e
Avaliação de Segurança), uma norma desenvolvida na Inglaterra (OHSAS, 2007).
De acordo com a BSI (2013) a OHSAS 18001 auxilia a gestão das condições e riscos
aos trabalhadores ao:
 Fornecer um sistema para identificar riscos à saúde e segurança do trabalhador;

 Assegurar que todos os elementos a gerir a saúde e segurança do trabalhador
estão claramente definidos;
 Reduzir casos de acidentes e incidentes;
 Apresentar técnicas para identificar potenciais causas de acidentes no ambiente
de trabalho;
 Reduzir os custos com acidentes e seguros;
 Auxiliar na melhoria da percepção de risco dos funcionários;
 Aumentar o nível de adequação à legislação de saúde e segurança;
 Reduzir a probabilidade de processos e multas aplicadas por eventuais
acidentes;
44
 Disseminar pela empresa informações relevantes relacionadas a requerimentos

legais ou de outros tipos associadas a saúde e segurança;
 Melhorar a reputação da empresa tanto para o público interno, quanto externo;
 Reduzir o absenteísmo e melhorar a moral dos trabalhadores, aumentando a
produtividade;
 Promover uma cultura voltada para a saúde e segurança do trabalhador, por
meio do envolvimento dos trabalhadores e da direção.
Além da OHSAS 18001, que é a norma reguladora existe a OHSAS 18002, Guidelines
for the implementation of OHSAS 18001, que fornece diretrizes para a implementação
da norma 18.001 (OHSAS, 2007).
Melhoria
Contínua
Revisão da
Gestão
Controle e Ação
Corretiva
Implementação e
Operação
Planejamento
Política de
Saúde
Ocupacional
e Segurança
Figura 9 - Modelo do Sistema de Gestão de Saúde Ocupacional e Segurança para a norma OHSAS
Fonte: Adaptado e traduzido de OHSAS (2007, p. vi).
A figura apresentada acima está em consonância com o modelo PDCA apresentado

anteriormente na apostila. De acordo com a OHSAS (2007) o PDCA pode ser aplicado
da seguinte forma:
45
 Planejar – Estabelecer objetivos e processos necessários para entregar

resultados que estejam em consonância com a política de saúde ocupacional e
segurança;
 Fazer (Do) – Implementar os processos;
 Checar – Monitorar os processos acompanhando os resultados e os verificando
de acordo com as metas da política de saúde ocupacional e segurança,
objetivos, legislação vigente ou outros requisitos necessários, gerando relatórios
com os resultados;
 Agir – Adotar ações que melhorem continuamente o desempenho da política de
saúde ocupacional e segurança.
Como o PDCA pode ser aplicado tanto a metodologias ISO como a 9001, que promove
o uso da abordagem por processos, a norma OHSAS 18.001 é considerada compatível
com a série ISO (OHSAS, 2007).
De acordo com a OHSAS (2007) o padrão OHSAS 18.001 é aplicável a qualquer

organização que deseje:
1. Estabelecer um sistema de gestão da saúde ocupacional e segurança para

minimizar os riscos aos funcionários ou outros grupos relacionados, como
terceirizados, que possam ser expostos a riscos de saúde ocupacional e
segurança associados com suas atividades;
2. Implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão da saúde
ocupacional e segurança;
3. Assegurar e demonstrar a conformidade com a norma OHSAS ao:
1.1.1. Fazer uma declaração ou determinação ou;
1.1.2. Procurar confirmação de sua adequação por grupos que possuem
interesse na organização como consumidores, ou;
1.1.3. Procurar confirmação de sua declaração por um grupo externo a
organização, ou;
46
1.1.4. Procurar certificação / registro do sistema de gestão da saúde ocupacional

e segurança por uma organização externa.
O padrão OHSAS tem o objetivo de lidar apenas com a saúde ocupacional e

segurança, mas não tem a intenção de lidar como outras áreas de saúde ou segurança
como o bem estar do empregado / programas de bem estar, segurança dos produtos,
danos a propriedade ou impactos ambientais (OHSAS, 2007).
A ISO 26000 fornece orientação em como os negócios e organizações podem operar

de modo socialmente responsável. Também ajuda a clarificar o que é ser socialmente
responsável e a transformar os princípios em ações efetivas e compartilha as melhores
práticas relacionadas ao tema (ISO, 2014a).
De acordo com a ISO (2014a) a primeira norma acerca da responsabilidade social, ISO
26.000, foi publicada em novembro de 2010. O padrão fornece orientação acerca dos
princípios da responsabilidade social, os temas e questões principais relacionados a
responsabilidade social e formas de integrar o comportamento socialmente responsável
na organização. A orientação da ISO enfatiza o princípio da transparência e o valor de
reportar publicamente o desempenho da responsabilidade social tanto para os
stakeholders internos quanto externos, como empregados, comunidades locais,
investidores e agências reguladoras.
Os princípios da responsabilidade social declarados pela ISO são apresentados na

figura a seguir:
47
Prestação de
Contas
Respeito pelos
Transparência
direitos humanos
Princípios da
Responsabilidade
Social
Respeito pelas
normas Comportamento
internacionais de Ético
comportamento
Respeito pelos
Respeito pela
interesses dos
Legislação
stakeholders
Figura 10 - Princípios da Responsabilidade Social de acordo com a norma ISO

Fonte: Traduzido e adaptado de ISO (2014a, p. 25).
Acerca dos princípios de responsabilidade social apresentados acima, de especial

destaque está o enfoque na prestação de contas aos públicos de interesse
(stakeholders) e a declaração de valores como: transparência; comportamento ético;
respeito aos stakeholders; respeito a legislação; respeito a normas internacionais de
comportamento e direitos humanos. Todos eles compõem o arco de temas tratados
pela norma e itens que devem ser levados em conta ao se implementar uma gestão
mais acurada da responsabilidade social nas organizações.
Para melhor explorar a relação da responsabilidade social recomenda-se assistir ao

seguinte vídeo:
 Felipe Amaral – Para que serve mudar o mundo?

http://www.youtube.com/watch?v=zfJlj6bsEO4
48
Fatores tanto internos quanto externos podem tornar incerta a realização de estratégias
e objetivos organizacionais. A incerteza resultante da interação destes fatores internos
e externos com a estratégia e objetivos organizacionais é o que se denomina “risco”.
Toda atividade organizacional envolve certo grau de incerteza e, portanto, certo grau de
risco. Para minimizar a influência do risco nas estratégias e objetivos, as organizações
procuram gerir os riscos em um esforço de identificação, análise e avaliação. E, neste
processo, elas comunicam e consultam as partes interessadas, monitorando os riscos
por meio de controles previamente estabelecidos (ABNT, 2009).
Se o risco é um efeito nos objetivos e estratégias organizacionais, isto significa que ele
pode ser tanto positivo quanto negativo. O fato de ser positivo nem sempre pode ser
considerado como benéfico como, por exemplo, o efeito de um aumento positivo além
do esperado na taxa de juros nacional pode ter um reflexo ruim para uma empresa
endividada, enquanto um efeito negativo na taxa de juros pode ter um reflexo benéfico.
O risco é caracterizado em relação a eventos potenciais e às consequências que estes
eventos podem ter. A combinação de consequências de um evento e a probabilidade
destas consequências ocorrerem a possibilidade um risco acontecer, de fato (ABNT,
2009).
De acordo com a ABNT (2009, p.2) a gestão de riscos são as “atividades coordenadas
para dirigir e controlar uma organização no que se refere a riscos”. Estas atividades
podem abranger toda uma organização, apenas a certas áreas ou níveis
organizacionais, ou projetos, atividades e funções específicas. As expressões “gestão
de riscos” e “gerenciando riscos” são utilizadas neste contexto. No entanto, “gestão de
riscos” se refere a estrutura, os princípios, estruturas e processos para gerenciar os
riscos de forma eficaz sendo, portanto, abrangente enquanto “gerenciando riscos”
refere-se à aplicação prática destes princípios, estruturas e processos sendo, portanto,
específica. A gestão de riscos traz uma série de benefícios, apresentados na tabela a
seguir.
49
TABELA 9 - BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RISCOS
Benefícios da Gestão de Riscos

Aumentar a probabilidade de atingir os objetivos; Encorajar uma gestão proativa;
Estar atento para a necessidade de identificar e Melhorar a identificação de oportunidades e
tratar os riscos através de toda a organização; ameaças;
Atender às normas internacionais e requisitos Melhorar o reporte das informações financeiras;
legais e regulatórios pertinentes;
Melhorar a governança; Melhorar a confiança das partes interessadas;
Estabelecer uma base confiável para a tomada de Melhorar os controles;
decisão e o planejamento;
Alocar e utilizar eficazmente os recursos para o Melhorar a eficácia e a eficiência operacional;
tratamento de riscos;
Melhorar o desempenho em saúde e segurança, Melhorar a prevenção de perdas e a gestão de
bem como a proteção do meio ambiente; incidentes;
Minimizar perdas; Aumentar a resiliência da organização;
Melhorar a aprendizagem organizacional;
Fonte: Adaptado de ABNT (2009, p. v-vi).
Para se gerenciar adequadamente o risco é importante compreender a importância do

contexto. O contexto é importante porque cada área ou nível, projeto, atividade ou
função tem necessidades, públicos, percepções e critérios particulares. Ao se
estabelecer o contexto do risco, a atividade de gestão de riscos se torna mais simples
(ABNT, 2009).
TABELA 10 - EXEMPLOS DE CONTEXTOS INTERNOS E EXTERNOS A ORGANIZAÇÃO
Contexto Interno Contexto Externo

Governança, estrutura organizacional, funções e Ambiente cultural, social, político, legal,
responsabilidades; regulatório, financeiro, tecnológico, econômico,
natural e competitivo;
Políticas, objetivos e estratégias implementadas Ambiente local; regional; nacional; internacional;
para atingi-los;
Recursos e conhecimento organizacional; Megatrends que possam interferir no contexto
organizacional;
Sistemas de informação, fluxos de informação e Relações com os diferentes stakeholders.
processos de tomada de decisão
Cultura Organizacional; Normas, diretrizes e modelos adotados;
Forma e extensão das relações contratuais.
50
A energia é crítica para as operações organizacionais, quaisquer que sejam suas

atividades. Além dos custos econômicos da utilização energética em uma empresa, a
energia também pode impor custos societais e ambientais ao exaurir recursos e
contribuir para problemas como a mudança climática. As organizações dificilmente
poderiam controlar os preços da energia, política governamentais ou a economia global,
mas podem melhorar o modo com o qual fazem a gestão energética. A melhoria no
desempenho energético pode fornecer benefícios rápidos para uma organização ao
maximizar o uso de suas fontes energéticas e recursos energéticos, assim reduzindo o
consumo e o custo ligado a energia. A organização também estará fazendo
contribuições positivas no tocante a economia de recursos energéticos e mitigação de
efeitos globais do uso energético, com o aquecimento global (ISO, 2011).
A iniciativa para o desenvolvimento de um padrão internacional de gestão energética

veio da Organização do Desenvolvimento Industrial das Nações Unidas (UNIDO) frente
ao reconhecimento da necessidade das indústrias em ter uma resposta efetiva a
mudança climática e a proliferação de padrões nacionais de gestão energética. Em
2008 a ISO convidou membros dos Estados Unidos (American National Stardards
Institute - ANSI) e do Brasil (Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT) para
liderar o projeto, que reuniu membros de 44 países associados a ISO, além da UNIDO
e do Conselho Mundial de Energia - WEC (ISO, 2011).
A ISO (2011) informa que a ISO 50.001 fornece a organizações do setor público e
privado estratégias gerenciais para aumentar a eficiência energética, reduzir custos e
melhorar o desempenho energético. A norma tem a intenção de:
- Auxiliar as organizações no melhor uso dos recursos ligados ao consumo energético;

- Criar transparência e facilitar a comunicação na gestão de recursos energéticos;
- Promover as melhores práticas da gestão energética e reforçar os comportamentos de
boa gestão energética;
51
- Auxiliar as indústrias ao avaliar e priorizar a implementação de novas tecnologias

eficientes energeticamente;
- Fornecer uma estrutura para avaliar e priorizar a implementação de novas tecnologias
eficientes energeticamente;
- Facilitar as melhorias na gestão energética de projetos de redução da emissão de
gases do efeitos estufa;
- Permitir a integração com outros sistemas de gestão organizacional como ambiental; e
saúde ocupacional e segurança.
Assim como outras normas ISO vigentes, a série ISO 50.000 segue o conceito do
modelo PDCA, explicado anteriormente na apostila. A figura a seguir ilustra o modelo
proposto pela ISO (2011) para o sistema de gestão energética:
Política Energética
Planejamento Energético
Implementação e
Operação
Revisão da Gestão
Monitoramento e análise
das medições
Verificação
Auditoria interna do Correção das não-

Sistema de Gestão conformidades, ação
Energética corretiva e preventiva
Figura 11 - Modelo de sistema de gestão energética

Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2011).
De acordo com a BSI (2014) os benefícios da implementação da série ISO 50.000 são:
 Redução dos custos operacionais devido a melhor gestão energética;
52
 Menos desperdício energético e maior eficiência organizacional;

 Processos de aquisição mais eficientes;
 Controles operacionais efetivos para gerir a utilização energética;
 Melhoria na conformidade com a legislação vigente;
 Redução da probabilidade de multas, processos e notificações derivados da má
utilização energética;
 Melhor tempo de resposta para adequação a mudanças na legislação vigente;
 Disseminar pela empresa informações relevantes relacionadas a requerimentos
legais ou de outros tipos associadas gestão energética;
 Redução na emissão de carbono que auxilia no combate à mudança climática;
 Probabilidade de maior uso de fontes de energia renováveis;
 Possibilidade de criar uma vantagem competitiva temporária ou sustentável
associada a eficiência na utilização de recursos energéticos;
 Melhora a eficiência do aproveitamento de materiais naturais;
 Auxilia na diminuição da emissão de gases do efeito estufa;
 Possibilita o monitoramento e melhoria contínua dos processos de gestão
energética.
No entanto a ISO (2011) também apresenta sua versão dos benefícios da série ISO
50.000:
53
Desenvolvimento
de uma politica
para uso mais
eficiente da
energia
Estabelecimento
Melhoria
de metas e
contínua da
objetivos para
gestão
gestão
energética
energética
ISO
50.000
Utilização de
dados na tomada
Revisão e ajuste
de decisão
da política
referente ao
energética
consumo e uso
energético
Medição dos
resultados
Figura 12 - Melhorias advindas da implementação da ISO 50.000 nas organizações

Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2011, p. 4).
Para melhor explorar a relação entre a energia e gestão energética, recomenda-se

assistir aos seguintes vídeos:
 Debate: Stewart Brand e Mark Z. Jacobson – Será que o mundo precisa de

energia nuclear?
https://www.ted.com/talks/debate_does_the_world_need_nuclear_energy?langua
ge=pt-br
 A aventura e a energia solar de Bertrand Piccard
https://www.ted.com/talks/bertrand_piccard_s_solar_powered_adventure?langua
ge=pt
 Juan Enriquez quer plantar energia.
https://www.ted.com/talks/juan_enriquez_wants_to_grow_energy?language=pt-
br
54
12 DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
De acordo com a ABNT (2000) a documentação de um sistema da qualidade permite a

comunicação do propósito e a consistência da ação, através do registro das atividades
organizacionais. A documentação é um registro das atividades da empresa e uma parte
importante tanto do processo de certificação da qualidade, quanto dos processos de
auditoria.
A documentação possibilita o registro das atividades organizacionais, a possibilidade de

realizar o treinamento adequado às necessidades da empresa, a rastreabilidade e a
repetição das ações voltadas para a qualidade na organização, evidência objetiva que
pode ser auditada posteriormente e também o fornecimento de informações e dados
para mensurar o desempenho dos indicadores de qualidade da organização (ABNT,
2000).
A figura a seguir apresenta alguns tipos de documentos que são normalmente utilizados
na documentação de sistemas de gestão de qualidade.
Informação Documento
Dados agregados Informação e o meio
Documento de
para gerar no qual ela está
Procedimento
conhecimento contida
Documento que especifica
um procedimento
Especificação Manual da Plano da Qualidade Registro

Documento que Qualidade Documento que Documento que
estabelece requisitos Documento que especifica quais os apresenta os
especifica o sistema procedimentos e resultados obtidos ou
de gestão da recursos associados fornece evidências de
qualidade de uma devem ser aplicados, atividades realizadas
organização por quem e quando,
para um
empreendimento,
produto, processo ou
contrato específicos
Figura 13 - Tipos de Documentos Presentes no Sistema de Gestão da Qualidade

55
A ABNT (2000) ainda especifica os tipos de documentos utilizados em um sistema de

gestão da qualidade:
 Manuais de Qualidade – Fornecem informações internas e externas sobre o

sistema de gestão da qualidade;
 Planos de Qualidade – Descrevem a aplicação dos princípios da qualidade em
projetos, contratos ou produtos específicos;
 Especificações – Estabelecem os requisitos necessários para os padrões de
qualidade;
 Diretrizes – Recomendações e sugestões associadas aos princípios da
qualidade;
 Documentos de Procedimento – Fornecem informações para realizar as
atividades produtivas de forma consistente com os padrões e princípios da
qualidade;
 Registros - Fornecem evidência objetiva das atividades realizadas e resultados
obtidos.
Considerando a gama de organizações que pode aplicar os métodos da qualidade, a

extensão e os tipos de documentação utilizados variam de acordo com tipo e tamanho
da organização e a complexidade dos processos (ABNT, 2000).
56
13 AVALIAÇÃO E AUDITORIA DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE
No tocante a avaliação e auditoria dos sistemas de qualidade, a ABNT (2000)

recomenda a formulação de quatro questões básicas aos processos avaliados:
1. O processo foi identificado e definido?

2. As responsabilidades estão atribuídas?
3. Os procedimentos foram implementados e mantidos?
4. O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos?
A avaliação de um sistema de qualidade pode variar devido a própria variabilidade das

empresas auditadas, de diferentes setores, com características diferentes e de porte
diferente. As atividades que envolvem uma avaliação, são, geralmente: auditoria,
análise crítica do sistema de gestão da qualidade e auto avaliações (ABNT, 2000).
A norma ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditorias de qualidade. De acordo com a
ABNT (2000, p. 5): “Auditorias são usadas para determinar em que grau os requisitos
do sistema de gestão da qualidade foram atendidos. As constatações da auditoria são
usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e para identificar
oportunidades de melhoria”.
A análise crítica dos sistemas de gestão da qualidade envolve o questionamento da alta

direção acerca da pertinência, adequação, eficácia e eficiência do sistema de gestão da
qualidade. Além da determinação de eventuais ações corretivas, a análise também
envolve a avaliação e consequente modificação ou não dos objetivos e políticas de
qualidade (ABNT, 2000).
A figura a seguir apresenta os conceitos relacionados com a auditoria de qualidade:
57
Cliente de Auditoria Programa de Auditoria Auditado

Organização Auditoria(s) planejada(s) Organização (ou unidade
solicitadora de uma em dado período de tempo de negócios, ou setor) que
auditoria e com propósito específico está sendo auditada
Auditoria Constatações de
Processo sistemático, documentado e Auditoria
independente para avaliar a extensão na qual os Resultados de uma
critérios especificados pela norma são atendidos auditoria
Critérios de Equipe de Auditoria Evidência da Auditoria

Auditoria Um ou mais auditores Registros ou
Conjunto de políticas, que realizam uma apresentações de outras
procedimentos ou auditoria informações pertinentes
requisitos usados e verificáveis
como referência
Especialista Auditor Conclusões da

Pessoa qualificada com Pessoa qualificada e Auditoria
conhecimento ou responsável pela Resultados
experiência específico a auditoria apresentados pela
organização a ser equipe de auditoria
auditada
Figura 14 - Conceitos Relacionados a Auditoria de Qualidade

58
14 REFERÊNCIAS
1. ABNT. Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de

Janeiro: ABNT, 2000.
2. ALBERTON, A.; COSTA JR., N. C. A. da. Meio Ambiente e Desempenho

Econômico- Econômico - Financeiro: Benefícios dos Sistemas de Gestão
Ambiental (SGAs) e o Impacto da ISO 14001 nas Empresas Brasileiras in: RAC -
Eletrônica, v. 1, n. 2, p. 153–171, 2007.
3. BALBINOTTI, M. A. A.; GAVRONSKI, I. Verificação de Propriedades

Psicométricas do Inventário de Motivações à Certificação ISO 14001 in: Encontro
Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração, ENANPAD, 28, Curitiba, Anais... Curitiba: ANPAD, 2004.
4. BSI 2014. OHSAS 18001 - Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional.

Disponível em: <<http://www.bsigroup.com/pt-BR/OHSAS-18001-Saude-e-
Seguranca-Ocupacionais/>> Acesso em: 6 Jan. 2015.
5. BSI. ISO 50001 Benefits. London: British Standards Institution, 2014.
6. CAMPOS, Vicente F. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova

Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
7. CICCO, F. de. ISO 14000 - A Nova Norma de Gerenciamento e Certificação

Ambiental in: RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 34, n. 5, p. 80–
84, 1994.
8. EUROCERT. ISO 10000 Series of Quality Standards. Disponível em: <<

http://www.eurocert.org.uk/Pages/view.aspx?PostID=44>> acesso em: 26 Ago.
2014.
9. FERREIRA, J. H. M.; CUNHA, L. T. da; ALBUQUERQUE JR., E. P. de; NETO, J.

de P. B. Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001 e o Nível de Tratamento de
Resíduos sob o enfoque da Produção Verde in: Encontro de Estudos em
Estratégia / 3Es, 5, Porto Alegre, Anais... Porto Alegre: ANPAD, 2011.
10. GAVRONSKI, I.; PAIVA, E. L.; FERRER, G. Certificação ISO14001 – Motivações

e Benefícios: Um estudo de estratégia de operações sob a ótica da visão
baseada em recursos in: Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-
Graduação e Pesquisa em Administração, ENANPAD, 27, Atibaia, Anais...
Atibaia: ANPAD, 2003.
11. GAVRONSKI, I.; BALBINOTTI, M. A. A.; FERRER, G. ISO 14001 Certification in

Brazil: Towards a Taxonomy of Environmental Strategies in: Encontro Nacional
59
da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração,

ENANPAD, 29, Brasília, Anais... Brasília: ANPAD, 2005.
12. JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projeto: novos passos para o planejamento
da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2004.
13. ISO. Selection and use of the ISO 9000 family of standards. Geneva:
International Organization for Standardization, 2009a.
14. ISO. Environmental Management: The ISO 14000 family of International

Standards. Geneva: International Organization for Standardization, 2009b.
15. ISO; GLOBAL REPORT INIATIVE. GRI G4 Guidelines and ISO 26000: 2010
How to use the GRI G4 Guidelines and ISO 26000 in conjunction. Geneve:
International Organization for Standardization, 2014a.
16. ISO. ISO/IEC 27001 - Information security management. Disponível em: <<
http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso27001.htm>>
Acesso em: 26 Ago. 2014b.
17. ISO. ISO 31000 - Risk management. Disponível em: <<

http://www.iso.org/iso/home/standards/iso31000.htm>> Acesso em: 26 Ago.
2014a.
18. ISO. Win the energy challenge with ISO 50001. Geneva: International
Organization for Standardization, 2011.
19. ISO. ISO 50001 - Energy management. Disponível em: <<

http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso50001.htm>>
Acesso em: 26 de Agosto de 2014d.
20. OHSAS. Occupational Health and Safety Management Systems –

Requirements. Report, British Standards Institution: London, 2007.
21. SEBRAE. Certificações. Cuiabá: Centro Sebrae de Sustentabilidade, 2012.
22. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção.

2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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DISCIPLINA:

AUTORIA: Marcos Ferreira Santos

Multivix- Cachoeiro de Itapemirim

Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina

EAD – Núcleo de Educação à Distância

GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico

GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial

GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA

Coord. Geral de EAD

(Dados de publicação na fonte)

S231 Santos, Marcos Ferreira.

1. Administração de produção. 2. Controle de qualidade.

Disciplina: Gestão da Qualidade

Primeira edição: 2015

FIGURA 1 - CONCEITOS RELACIONADOS A CONFORMIDADE...................... 13

TABELA 1 - AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS AUTORES

6 OUTRAS NORMAS RELEVANTES......................................................... 30

8 NORMA OHSAS 18001............................................................................... 43

9 SÉRIE DE NORMAS ISO 26000............................................................... 46

10 SÉRIE DE NORMAS ISO 31000............................................................... 48

11 SÉRIE DE NORMAS ISO 50000............................................................... 50

12 DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA

13 AVALIAÇÃO E AUDITORIA DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA

A importância da qualidade nas relações comerciais se dá desde os primórdios da

Atualmente, as exigências da sociedade em relação as empresas cresce a cada dia.

De acordo com a ABNT (2000, p. 3):

Clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas

A certificação de um produto ou serviço oferece garantias para o consumidor (SEBRAE,

vantagem competitiva. Boa qualidade também reduz custos de produção, refugo e

De acordo com o SEBRAE (2012, p. 2):

Governos e grandes empresas estão fortalecendo seus sistemas de controle e

Neste contexto de intensa competição a preocupação contínua a qualidade de

O TQC é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano (René

Entre os autores clássicos ligados a qualidade podemos destacar Armand Feigenbaum

Slack, Chambers e Johnston (2009) criaram um quadro com referência a forças e

TABELA 1 - AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS AUTORES CLÁSSICOS DE QUALIDADE

Defeito Não Conformidade Conformidade

Ação Preventiva Ação Corretiva Liberação

Reparo Retrabalho Reclassificação

A ABNT (2000) classifica esta necessidade ou expectativa expressa, seja

1. Qualidade – Ligada à satisfação do cliente interno ou externo. Portanto, medida

Campos (2004) ainda apresenta o pensamento em qualidade total como resultado de

TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL

O Controle da Qualidade Total, para Campos (2004), é regido pelos seguintes

 Produzir e fornecer produtos e serviços que atendam concretamente as

2.1 CONTROLE DE PROCESSO

Para Campos (2004) o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos

Sempre que um imprevisto ou problema (efeito, fim, resultado) ocorrem, existe um

A premissa do pensamento a partir do diagrama é a de que um processo é um conjunto

empresa é processo composto de vários processos menores e restritos a mesma.

Matéria Prima Máquina Medida

Fornecedores Deterioração Instrumento

Clima Mental Instrução

Meio Ambiente Mão de Obra Método

Figura 2 - Diagrama de Ishikawa

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009) o procedimento para se desenhar

1. Escrever o problema a ser investigado na caixa de Efeito

Um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de um processo

Slack, Chambers e Johnston (2009) dão algumas sugestões para aperfeiçoar a

Em um mercado competitivo, existe a necessidade de se adequar melhor do que os

As técnicas estatísticas podem ajudar medir, descrever, analisar, interpretar e

O controle de processo fundamentado no conceito de causa e efeito desenvolvido por

Figura 3 - Ações para a Melhoria Contínua