ADM GERAL P/AFRFB| | Aula 06 | AULA 06 - ADMINISTRACAO GERAL PARA AFRFB SUMARIO 1. Panorama Inicial da aula. 2, Planejamento das Organizacées: 2.1 Fundamentos e conceito de planejamento 2.2 Aimporténcia do planejamento para a administragéo... 3. Tipos / Niveis do Planejament: chek & NK 4, Planejamento Estratégico Situacional 5. Misséo & Visio. 6. Andlise Swot... 7 Planejamento baseado em Cendrios. 8 Escolas de Planejamento. 9. Balanced Scorecard (BSC).. 10. Questées Comentadas.. 11. Lista das Questées.. 12, Gabarito sur 13. Bibliografia... Obras Citadas 1. Panorama Inicial da aula 1de67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Pessoal, Hoje vamos tratar da primeira parte da aula sobre os temas Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cendrios © tema planejamento é amplo, mas vamos focar no que 0 edital pede. Vocé j& tem matéria demais para estudar. Observe que o edital bem restrito a esses assuntos @ iremos nos ater a Vocé que estuda para concursos precisa se preocupar com 0 planejamento de seus estudos, concorda? Nessa aula, alguns dos temas abordades podem ajudé-los nessa tarefa. E 0 que 6 “estratégia"? E a “arte do general”. Na Grécia Antiga significava aquilo que o general fez para conduzir forgas militares para derrotar 0 0 inimigo ou abrandar os resultados da derrota.! 2. Planejamento das Organizacgdes ‘Mundo esta “andando rapide demais”. Jé teve essa sensagtio? E as empresas preci m reagir na mesma velocidade as demandas da sociedade ou morrerdio por que outra companhia supriré uma lacuna néo prevista anteriormente. Os ambientes esto cada vez mais competitivos, dindmicos © complexos. As organizacées precisam definir seu rumo, ou seja, precisam saber claramente para onde véo. E ai é que entra * (Oliveira, Djalma, 2015) 2de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | © planejamento. Por meio dele os gestores definem como a organizaséio tragaré sua rota & como chegaré até 0 “outro lado”. © planejamento tem papel decisivo para que as organiza aos desafios expostos pelo ambiente em que esto 5 consigam reagir e responder 2.1 Fundamentos e conceito de planejamento As organizagées se definem em tomo de objetivos e para que consigam alcangé-los precisam seguir um certo padrdo ov ordem, em outras palavras, devem seguir um plano. Aos gestores cabe a responsabilidade pela deciséio sobre 0 rumo que a organizagdio deve seguir e formular as estratégias e 0s planos necessdrios para alcangar os objetivos. ? © planejamento & responsével pela definigdo dos objetives da organizagéio e pela concepsao de planes que integram, e coordenam suas atividades. Eo que slo objetives e planes? Os objetiver so os resultados futuros que as organizagSes pretendem alcancar. So seus propésitos, intengdes @ resultados almejados. Ora, qual seu objetivo na sua empresa, “Futuro Servidor Publico $/A"e? Seu objetivo ¢ ter que resultado futuro? E ser APROVADO!! Os planes so diretrizes que indicam 0 que deve ser feito, de forma a relacionar as ages © recursos necessérios para alcancar o ebjetive. Ora, quais 0s planes que vocé usa para alcancar seu objetivo (aprovagéio no concurso)? Vocé compra os cursos do Estratégia em www.estrategiaconcursos.com.br, baixa os PDFs & videoaulas. Vocé far ciclos de estudo, revisa as matérias, estuda todo © conteddo, define os dias ¢ horas em que vai estudar e quando vai descansar. Define qual o percentual minimo de acertos em uma aula, faz marcagSes no material para facilitar os estudos futures... Iso tudo estd relacionado aos recursos (aulas) e como vocé vai agir reviséo, ciclo...) para atingir seu objetivo. Ficou claro? Bom, vamos partir para © mundo corporativo mais uma vez. Quando falamos em planejamento, precisamos saber que, de certa forma, todos os niveis hierérquicos de uma empresa precisom planejar suas atividades. Os executives de topo (presidentes, diretores, CEO's) devem cuidar da estratégia e objetivos gerais da organizaséio, os gerentes de nivel ? (Sobral & Peci, 2013) 3.de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | médio planeiam as atividades de sua unidade (marketing, vendas, operacées..] e os supervisores devem definir objetivos e programas para sev grupo de trabalho. © planejamento é a base de todas as outras fungdes do da administragdo. Nao seria possivel organizar os recursos @ a estrutura da empresa se existissem objetivos ¢ planos. Da mesma forma, como seria possivel dirigir os funciondrios da companhia se o que se almeja buscar ndo esté claro? Como alguém pode ficar motivado sem saber o que se espera dele? Como alguém pode se sair bem na preparacéo para concursos se néio sabe nem qual concurso/érea deseja focar? Percebe a importéncia do planejamento? Apesar disso, nem sempre o planejamento é formalizado por escri normal que haja um planejamento informal. . Principalmente nas empresas pequenas, 2 Aimportdancia do planejamento para a administragao Ha muito tempo otras, as empresas viviam em um ambiente muito estavel e que demorava décadas para sofrerem grandes impactos por mudangas ambientais. Assim, pouco se precisava planejar. A formalizacéo e e hierarquia da administrago burocratica eram suficientes para que 0 futuro da organizagéo estivesse assegurado. Atualmente isso ndo existe mais. As mudangas ambientais so alucinadamente rapidas. Quando comecei a trabalhar com felecom, em 1998, as lideres mundiais em telefonia celular eram Ericsson, Motorola e Nokia. Hoje @ Ericsson ndo tem expressdio alguma em smartphones, a gigante Motorola foi vendida para a Lenovo (chinesa) ¢ « Nokia foi vendida para a Microsoft. Ea Apple nem pensave (ou pensava?) na fabricagdo de telefones. Ficou famoso 0 video em que 0 entéio CEO da Microsoft ria (literalmente) do langamento do Iphone e ridicularizava 0 aparelho “mais caro do mundo”. Ha algum tempo 0 Facebook decidiv comprar um aplicativo que estava sendo um sucesso. Era o Instagram. Bom, os donos do Instagram aceitaram a proposta de 1 BILHAO de délares & venderam 0 aplicativo criado dois anos antes. Eles podiam ter em sev planejamento 0 desejo de enfrentar o Facebook e poderiam dizer néio. Optaram pelo sim. Ev faria 0 mesmo ;)- Jé 0 Snapchat, aplicativo para envio de fotos que séio deletadas em poucos segundos, recusou uma oferta de 3 BILHOES de délares. A proposta também foi do Facebook. ‘Mas, Ronaldo! Por que vocé esta falando de internet aqui? Assim vou querer dar uma espiadinha ho meu celular! Nao faga isso ou vou te rogar uma praga! Continue aqui por pelo menos mais 60 péginass, ok?#? Eu ndo fugi ao tema da aula. Esses dois exemplos servem para mostrar como 0 ambiente de negécios esté muito, mas muito acelerado. Note que as empresas tiveram posturas diferentes em relagdo & proposta de venda. E isso, certamente, estava previsto no planejamento das duas. 4de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Uma empresa possui uma rotina operacionall puxada (aquelas terefas do dia a dia, geralmente associadas ao chéo de Fabrica). Os altos executives precisam estar um pouco afastados dessa rotina para que se concentrem no planejamento relacionado ao futuro de sua organizagaio. uns benefic yantagens do for Proporciona senso de diregéo Focaliza esforgos Maximize eficiéncia Reduz 0 impacto do ambiente Define parémetros de controle ‘Atua como fonte de motivacéio e comprometimento Potencializa © autoconhecimento organizacional Fornece consisténcia & ago gerencial Vevey bldsde Algumas observacées antes de avancarmos: > O planejamento nao é imutvel, pelo contrario. Ele deve ser revisado e ajustado constantemente; > Qprocesso de planejamento é iterative, ov seja, re| se ao longo do tempo; 3. Tipos / Niveis do Planejamento Ao consideramos os grandes niveis hierdrquicos (ver figura abaixo) podemos definir trés tipos de planejamento: ~> Planejamento Estratégico ~ Planejamento Tatico —> Planejamento Operacional Na piramide apresentada abaixo podemos correlacionar os tipos de planejamento aos nivei de ccisdio em uma pirémide organizacional. Ou seja, « depender do nivel decisério (se é um presidente, um gerente ou um supervisor de chéio de fabrica) termos um tipo/nivel de planejamento distinto (estratégico/ tético/operacional). 5 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | . 6 Planejamento A ive Een) Estratégicas Estratégico Si Decisées Planejamento Taticas Tatico Nivel Te Nivel Operacional Decisées Planejamento Operacionais Operacional — lm Que tal compararmos o planejamento estratégico e 0 tatico? Esses dois so os que complicam um pouco mais o entendimento dos alunos. Em seguida veremos as diferencas entre o planejamento tatico e 0 operacional. Resumidamente, o planejamento estratégico se relaciona com objetives de longo prazo (guarde isso!) © com estratégias e ages para alcangé-los, afetando a empresa como um todo. Jé 0 planejamento tatico esta mais ligado a objetivos de curto prazo e com agées e estratégias que so percebidas apenas por parte da empresa. Notou? Repense: @) Curto prazo e parte da empresa se relacionam a, b) Longo prazo e toda o empresa se relacionam o. Vamos detalhar cada um deles? Planejamento Estratégico E © proceso da administragde que properciona © estabelecimento da melhor diresdo a ser seguida pela organizacée, visando obter 0 méximo dos fatores extemos (que no so controléveis) e buscando atuar de forma criativa, inovadora e diferenciada. > planejamento tatico “ planejamento estratégico 6 de 67g z z x g a 8 x x Ss z 2 8 ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | © planejamento estratégico, em regra, é responsabilidade dos niveis mais elevados da companhia e trata tanto da criagao de objetivos quanto da selegao das estratégias a serem seguidas, considerando @ evolugéio esperada para @ empresa, assim como as condigées externas e interas que podem afetar essa evolugio. Ha vérias razBes para que @ empresa Utilize © planejamento estratégico. Cito algumas: > Fadilitar 0 controle, a av ramento dos resultados; > Otimizar 0 processo de identificagdo de oportunidades no mercado; > Consolidar a vantagem competitiva da empresa. De acordo com Chiavenato (2014) 0 planejamento estratégico 6 um proceso relacionado & adaptagée da organizagéo a um ambiente passivel de mudancas (mutével), que busca lidar e superar a incerteza do ambiente. Diz ainda que ele é orientado para o futuro, ¢ compreensivo e permeia toda o organizasiio, com foco no consenso e aprendizagem. Os resultados advindos do planejamento estratégico so globais e holisticos e devem gerar sinergia® Um ponto muito importante que jé reforco: planejamento estratégico esti ligado a longo praze. Cuidado, pois isso é bastante cobrado. E a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada érea de resultado e nao a empresa como um todo. Assim, 0 planejamento Tatico trabalha com decomposigées (detalhamentos) dos objetivos, estratégias e politicas definidos no planejamento estratégico.* Note as principais diferencas entre planejamento estratégico e planejamento tatico: Discriminagao Planejamento Estratégico Planejamento Tatico. Prazo ‘Mais longo. ‘Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos ‘Maiores Menores jades Fins e meios Meios ‘Menor Maior 5 sinergia é quando 0 todo é maior que todas as partes isoladas. ° (Oliveira, Djalma, 2015) 7 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | (Ou seja, podemos dizer que o planejamento estratégico, em relagao ao planejamento tattico, > De prazo mais longo, pois envolve um conjunto de planejamentos téticos e sua soma deve demandar um tempo maior para sua concluso; > De amplitude maior, pois engloba toda a empresa, enquanto 0 tético considera apenas parte dela; > De risco maior, por ter maior amplitude e maior prazo de execucdo em relacéio ao taticos > Correlacionade as atividades fins e meios da empresa. J4 0 planejamento tatico foca mais na atividade meio; > De flexibilidade menor, pelo fato de toda a empresa ser considerada, assim com a sua posigéo no ambiente, onde existem fatores externos (néo controléveis pela empresa). Plea to Operacional E 0 planejamento operacional? Esse esté mais ligado aos niveis de decistio mais baixos, como supervisores ou gerentes de primeira linha que exercem o mesmo papel de supervisores, apesar do titulo de gerente. E 0 que fazem? Executam 0 que foi planejado em linhas gerais no na_massa”. Fazem o necessario para que aqueles objetivos estabelecidos possam ser alcangados. E @ formolizactio das metodologias de desenvolvimento e implementacéio de resultados especificos a serem alcangados pelas areas funcionais da empresa (RH, Marketing, Venda! Nessa etapa, normalmente predominam os planos de ago ou planes operacionais. E 0 que sdo 6s planejamentos operacionais? Nada mais do que um “conjunto de partes homogéneas do planejamento tético”. 7 Imagine que abaixo temos o planejamento operacional de uma rede de lojas: a Maris, por exemplo. Em parénteses coloco como deveria ser a ago operacional da loja. No planejamento operacional deve haver, em detalhes, os: 7 (Oliveira, Djalma, 2015) Bde 67a a 2 8 x g 8 8 2 5 4. Planejamento Estratégico Situacional ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | —> Recursos necessérios para seu desenvolvimento e implantagéo (quantos funciondrios computadores a loja teré) > Procedimentos a serem aclotados (quando um cliente quiser cancelar a compra, qual 0 ) —> Resultados finais esperades (qual a meta de vendas, de converstio, de satisfaciio de hordrio de almogo dos funcion clientes por loja...) > Prazos estabelecidos (prazo para atingir X reais em vendas, metas para de venda de seguro, por vendedor, na hora que o cliente for pagar — ev odeio isso!) Tenho que chamar sua atencéo! Note que ao compararmos 0 titico x estratégico temos alguns “resultados”. Por exemplo: 0 planejamento tético é mais curto em relacéo ao planejamento estratégico. Porém, ele € mais longo em relagéo ao planejamento ‘operacionall Surtou? Veja a tabela para clarear a mente. Note as principais diferengas entre Planejamento Tatico e Planejamento Operacional Discriminaséo Planejamento Tatico Planejamento Operacional. Prazo ‘Mais longo ‘Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Meios Meios Menor Maior Ronaldo, nunca ouvi falar disso!! Esse negécio cai em prova? Sim, mas muito menos que os demais assuntos dessa aula. Mas tanto ESAF, quanto FCC e CESPE j4 pediram questées sobre o tema. 9 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | ‘Vou abordar os pontos mais importantes do que foi criado por Matus, um chileno que foi preso pela ditadura e que de certa forma, impés um viés ideolégico ao planejamento estratégico. De acordo com Matus, os métodos tradicionais de planejamento séo inadequados para a anélise e acompanhamento de sistemas mais complexos. Seu nove método de planejamento aplicével a sistemas complexos, como as organizacSes sociais, que estdo sujeitas a de incertezas. Estamos falando do Planejamente Estratégico Situacional, © PES. A premissa principal do PES € @ existéncia de confl Para Matus, coe: ao contexto em que ctuam. Nenhum ator social ou politico teria hegemonia para controlar todas as variéveis da realidade. Para ele, 0 responsavel pelo planejamento seria “apenas mais um” no proceso. Trata-se de um método que atua no tratamento dos problemas atuais, problemas Potenciais (ameagas e oportunidades) e dos macroproblemas. stem atores com objetivos contradi iferenciadas quanto ‘Mas os problemas administrativos, econémicos e sociais também caem nessa categoria. © PES = Planejamento Estratégico Situacional, de acordo com Matus, 6 flexivel e se adapta és constantes mudancas da situacéo real. E, o mais importante para caracterizar o PES: ele néo separa as fungdes de planejamento das fungdes de execucdio, pois eré que néio deve haver solucdes prontas, pré-preparadas, mas que deve haver andlises situacionais para orientar o dirigente, aquele que vai tomar a deciséo, no momento da agéo. © processo de planejamento, portanto, respeito a um conjunto de principios teéricos, procedimentos metoclolégicos e técnicas de grupo que poderiam ser aplicados a qualquer tipo de organizagéo social que demande um objetivo ou que busque uma mudanca situacional futura. OPES trata da gestdo de governo, da arte de governar. “Quando nos perguntamos se estamos caminhando para onde queremos, se fazemos 0 necessério para atingir nossos objetivos, estamos comecando a debater o problema do planejamento”. tod i i 1 piblico onde a presenca de problemas verdadeiramente complexos e mal-estruturados compe 0 cendrio dominante. Além disso, o PES assume as questées relativas as relagdes de poder entre atores sociais como dominantes na andlise estratégica. Entretanto, o Planejamento Estratégico Situacional apesar de ser uma ferramenta de governo, rejeita a ideia de que o planejamento deva ser usado como monopélio do Estado ov de avalquer outra forca situacionalmente dominante Para fechar, veja o conceito importante introduzido no PES - o Triangulo de Governo, que formado pelo tripé projeto de governo; governabilidade e capacidade de _governo caracterizam os atores sociais, conforme 0 Esquema 1 abaixo: 10 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | sobre 0 Triéngulo de Governo do PES (no é joguinho de Playstation, galera...foco no estudo) > Projeto de Governo — plano para que a equipe atinja seus objetivos > Governabilidade — varidveis de recursos necessdrios para implementar 0 plano > Capacidade de governo — acumulagdo de experiéncias e conhecimentos necessirios para a implementago do plano. co (QUESTA PARA FIXAGAO “7 — 'O planejamento estratégico pode ser considerade como a formalizagao das metodologias de | | desenvolvimento e implantagdo estabelecides; 0 planejamento Kitico tem por objetivo a | | ofimizago dos resultados da empresa como um todo;e planejamento operacional relaciona- _ 12 com objetives de longo prazo e com estratégias © agées para se alcangé-lot. Todos esses Comentarios: A questo desea saber se vocé entendle a correlagdo entre os prazos dos planejamentos 1s. Esqueca a salada que o enunciado operacional, tético © estrat cacima fez. Planejamento estratégico é mais sintético e genérico, voltado para o longo prazo e tem foco ng organizacio como um todo (de forme inteqrada}. O foco é no longo prazo. Planejamento tatico — foca em unidades funcionais (organizacionais) de forma separada, ou seja, drea de RH, de Marketing, de Vendas séo acompanhadas de maneira individvalizada. © prazo & curto ou médio. Planejamento Operacional — aqui é onde esté a maior parte das pessoas. O Auditor Fiscal 11de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | que fiscaliza empresas atua nessa etapa. Eu, por exemplo, executo as ages determinadas pelo Planejamento Fiscal. Sou eu quem materializa as agées fiscais determinadas (anélise de livros, contabilizacéo, escrituragdo, recolhimento e etc.). Aqui na “érea operacional” da Fiscalizagéio 6 preciso colocar em ago os planos definidos pela Administragéio Tributéria @ nao hé tempo a perder, pois os créditos decaem®, néo é mesmo? E eu preciso determinar todas as agSes de forma minuciosa @ comprovar o ilicito em detalhes (mesmo!) para evitar que © contribuinte derrube seu auto de infracéio. Sabe porque estou falando de tudo isso? Para que voce possa entender que no planejamento operacional entramos nas mindcias de como as atividades devem ser desenvolvidas. Gabarito: Errada (QUESTAG PARA FRAGAO | (© planejamento estralégico siluacional separa ax fungder de planejamento das fungoer de ‘A assertiva diz exatamente © gposto do que pregava Matus. O planejamento estratégico situacional NAO separa as funcées de planejamento das funcdes de execugdo e NAO possui regras mais rigidas. O modelo PES — Planejamento Estratégico Situacionel 6 uma critica ao modelo de planejamento tradicional Gabarito: Errada 5. Missdo & Visdo Antes de definirmos Missdo e Vistio, veja o que sdo obietivos: Os objetivos sdo resultados, propésitos, intengdes ou estados futuros que as organizagées pretendem calcangar, alocando esforgos em uma determinada diregdo. °. Os objetivos séio apresentados de forma hierdrquica, de acordo com o nivel organizacional. Lé no topo de todos os objetivos, temos a Missdo e a Visdio da organizagao. ® Decair é um termo relacionado & decadéncia, relacionado ao Direito Tributario. Seo Governo nao cumprir alguns requisitos e prazos (5 anos) o crédito decai, ou seja, ele no pode mais ser cobrado da pessoa fisica ou juridica, ° (Sobral & Peci, 2013) 12 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | A Missiio é a razdo de ser da organizagio, uma declaragdo escrita que descreve © propésito, 8 valores, 0s principios, as linhas que a orientam, assim como suas inteng aspirasées. ‘A miso deve promover © comprometimento MISSAO Ye todas as pessoas da empresa e deve ser elaborada de forma a motivé-las, tomando-a um desatio de toda a insfiuigée. A alta administragio € responsdvel pela definisdo da misséo, mas toda a organizasée deve ser envolvida nesse processo. Ou seja, néo interessa o nivel do funciondrio na estrutura. Ele deve saber e se sentir parte dessa missio. A missto & muito mais do que a definigéio de servigos ou produtes. £ bem mais ampla, por ter a fungéo de servir a sociedade e seus stakeholders!®, Temos duas variages da Miss&o (aberta e fechada). A misséio é 3 aberta quando 6 definida em termos genéricos, em funcéio do ambiente. Se ela for especifica, dirigida a produtos e servicos, a chamamos de Misséio fechada. A misséio & atemporal (guarde isso!!!) e dinémica. E sim, a missdo da empresa pode mudar ao longo do tempo. Ela nao 6 estditica, Veja a definigéo de Peter Drucker acerca da Misséo: ‘Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua miss. Somente uma definigéio clara da misséo € razGo de existir da organizagéo forna possiveis, claros e realistas os objetivos da empresa.” Peter Drucker Veja alguns exemplos de Misséio de grandes corporagSes: AMBEV - Criar vinculos fortes e duradouros com os consumidores ¢ clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos ¢ servigos. AVON - A missdo: Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, services e autorrealizagao das mulheres no mundo todo. 19 Como so chamodos os interessados, 0 piblico estratégico. O fermo stakeholder descreve uma pessoo ou grupo que fem inleresse em ume empresa, negcio ou indistria, podendo ou néo fer feito um investimento rele. 13 de67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | A Visio é aquilo que a empresa almeja ser, da posigdo que ela deseja ocupar no futuro, no longo prazo. € 6 sonho! Nessa etapa néo hé determinacée de objetives quantitativos. Porém, existe ume direséo geral que serviré para orientar 0 comportamento da equipe em relagdo a um future que deve ser almejade e construide por todos os membros. A yi também pode ser classificada como a pereepetio de necessidades do VISAO Pao tots © estabelecimento da visto da organizagéo néo garante que ela iré acontecer, mas gera um tensionamento, ov seja, uma busca para que ela venha a se tomar reclidade. E como se fosse um auto desafio imposto pela propria organizagéo. A visio é temporal Note algumas dessas caracteristicas na definigéo de visdio da ARCOR. “Ser a empresa n° 1 de guloseimas ¢ biscoitos da América Latina e consolidar a participagde no mercado internacional.” Deu para notar © sonho? Os objetivos desatiadores? O que ela quer ser quando “crescer”? Ea io de Receita Federal? ee "Ser uma institvigGo inevadora, protagonista na simplificagdo dos sistemas fributdrio e aduaneiro, reconhecida pela efetividade na gestio tributdria e Receita Federal pela seguranga e agilidade no comércio exterior, contribuinde pare a qualidade do ambiente de negécios e a competitividade do pats” Bom, depois que a Missiio (o negécio da organizacao) e Vistio (o que ela deseja ser no futuro) so definidas no processo de planejamento, so definidos os objetivos que especificam 0 que, concretamente, se deseja alcangar. Os obietivos estratéaicos devem tracluzir « missdo em termos mais tangiveis, mais concretos & também so de responsabilidade da alta administraséio ‘QUESTAO PARA FIXAGAO ‘A declaragdo exercer 0 controle externo da gesido dos recursos publicos estaduais em beneficio da | sociedade expressa a missdo de determinado érgdo publico e traduz sev projeto futuro, explicitando | gonde ele pretende chegar. Comentarios: Note que hé um propésito claro, bem definido e que traduz seu projeto futuro, explicitando "4 (Lima, 2016) 14.de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | aonde ele pretende chegar. Ou seja, sua pUblicos estaduais em beneficio da sociedade”. Gabarito: Certa isso “é exercer © controle externos dos recursos 15 de 67ADM GERAL P/AFRFB{ | Aula 06 | 6. Andlise Swot A anélise SWOT 6 uma anélise das Oportunidades, Ameacas, pontos Fortes e pontos Fracos de uma organizagéo. Hoje é uma das metodologias classicas da Administracéio SWOT é a sigla em inglés para: Forgas (Strengths); Fraquezas (Weakness); Oportunidaces (Opportuni Ameacas (Threats). se 0000 No Brasil, 6 comum vermos 0 termo FOFA que nada mais ¢ do que as iniciais de SWOT traduzidas para o portugués (Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameacas). A anélise SWOT 6 muito utilizada no planejamento estratégico das empresas ou de novos projetos, pois permite um diagnéstico completo sobre o negécio (forgas e fraquezas) e o ambiente que cerca (ameagas e oportunidades) ‘Com @ anélise SWOT (ov FOFA], temos um diagnéstico, um verdadeiro raio-x sobre a companhia. Isso reduz os riscos na hora de dar um passo importante para a organizagao, como explorar novos mercados, langar um novo produto ov criar novas estratégias. A matriz SWOT € fécil de ser aplicada e isso acabou ajudando em sua popularizagdo. Jé pensou que voc pode montar @ sua propria matriz como concurseiro? E um étimo teste. Sugiro praticar ;). perry MA Vejamos a Matriz de anélises internas (pontos fortes e pontos fracos) x anélises externas (opertunidades e ameasas), considerando os cendrios de sobrevivéncia, crescimento, 16 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | manutengdio ou desenvolvimento. AAs andlises internas (forgas e fraquezas) esto sob o dominio da empresa. Depende de suas ‘agdes melhorar 0s pontos fracos e aprimorar ou manter os pontos fortes. Séio fatores internos. As anélises externas, ov do ambiente externo (oportunidades e ameagas) ficam fora da algada do gestor. A empresa nada poderd fazer se o governo editar uma nova lei que a prejudique (ameaga) e também néo tera geréncia sobre as oportunidades que surjam, como a saida do r. Esses stio exemplos pais de um concorrente em seu setor por decisdo da matriz no ext de fatores externos, Com as explicagdes acima vocé jd pode resolver muitas questées de prova. Nao deixe de © Quais s&o os 0s fatores internos externos; © Quando @ deciséo da empresa influi na matriz (forgas e fraquezas) e quando néo interfere (oportunidades e ameagas). © Saiba o significado de cada letra do SWOT e onde elas se encaixam na matriz (olhe o grafico de nove) Depois dessas observagées, 0 examinador pode tentar dificultar um pouco mais. Ele vai colocar situagGes interna conjugadas com situagSes externas para que vocé identifique 0 que acontece nesse cruzamento, Leia atentamente a matriz @ veja se compreende. Depois leia a explicago da sequéncia, ANALISE EXTERNA AMEACAS OPORTUNIDADES. FRAQUEZAS | Sobrevivéncia: Crescimento: ANALISE | °°" ***<°") INTERNA risco acentuado ‘aproveitamento potencial FORCAS Manutengdo: Desenvolvimento: (pontos fortes) risco enfrentavel dominio da empresa Se uma empresa possi Pontos Fracos + Ameagas = corre risco de sobrevivéncia! Veja se néio faz sentido: no que ¢ de sua responsabilidade (fraqueza ou forga) ela tem pentos fracos © no que depende do ambiente extemo (ameacas ou oportunidades), ela esté sob cmeaca. Ora, @ empresa é internamente fraca ¢ est sob ameaca, por exemplo, por causa de uma mudanga na legislagao que Ihe serd prejudicial. Nesse caso, estd claro que essa empresa sofre sérios riscos de continuar existindo, por isso, corre risco de sobrevivéncia ou desativasiio. 17 do 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Entendey o raciocinio? Entéio vamos ver as outras “formulas”: Pontos Fracos + Oportunidades: possibilidade de Melhoria ou Crescimento Pontos Fortes + Ameacas = Enfrentamento ov Manuten¢ao Pontos Fortes + Oportunidades = Aproveitamento ou Desenvolvimento Para fechar o tema com louvor: veja que Pontos Fortes + Oportunidades é um mundo ideal! © que esta sob sua gestéo, o ambiente interno da empresa é um Ponto Forte. Excelente, vocé fez um bom trabalho. E 0 que depende do ambiente externo, ou seja, esté fora do seu poder de influncia, esté @ seu favor. Exemplo: vocé é um exportador e a cotagéio do délar bateu em 5 reais! Como vocé vende em délar para o mercado externo, seu lucro disparou! Imagine vocé estudando para a sua prova, com edital DOMINADO e com todas as revises em dia. Ou seja, sua parte esté sob controle e vocé possui Pontos Fortes! Por outro lado, 0 edital saiv (Oportunidacles). Vé como esse € o mundo ideal? Voeé esté quase virando servider piblico! a comeaca algo 4 organizagdo e qu | | negativamente no cumprimento da misséo como, por exemplo, uma equipe de colaboradores pouco | | poco | Comentérios: Viv porque era importante saber onde se encaixa cada uma das siglas do SWOT? Pois bem. Ameasas e Oportunidades so fatores externos. Se é extemo o enunciado tenta te enganar ao citar que “amecica” € algo que existe internamente na empresa. Nao, ndo €. O exemplo dado realmente 6 de uma ameaga interna (colaboradores pouco capacitados), mas ¢ exemplo de fator intemo (Forgas ou fraquezas). Gabarito: Errada 7 Planejamento baseado em Cenarios Os cenérios surgiram na Segunda Guerra Mundial, como método de planejamento militar quando a Forga Aérea Americana precisou preparar respostas ao que os inimigos poderiam vir a fazer. Mas foi nos anos 70 que a metodologia de construgéo de cenéirios foi criada. No inicio, 0 objetivo era descobrir acontecimentos que poderiam afetar 0 preco do petréleo, que sempre foram estéveis, mas comecavam a se fornar instavels. Primeira definig&o ba: : cendrio 6 previséio geral do ambiente externo e interno de uma empresa para determinada época futura, feita, em geral, com a finalidade de formular um planejamento estratégico, 18 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | O cenario é uma e apresentagio imagindria acerca do futuro, uma construcdo de hipéteses ou altemativas futuras das condigées do ambiente. ‘Mas néo estamos falando da mée Dinah'? ou de qualquer tipo de adivinhagio. Cenérios so a projecéio, de forma antecipada de como as condigdes e ambientais e organizacionais deveréo se comportar no futuro, mas com 0 objetivo de nortear a agdio presente para que se chegue a um futuro desejavel e possivel. Ora, seu cendrio pode ser previsto para entender quando seria © proximo concurso de seu interesse. Vocé pode olhar quando foi o concurso anterior, quantas vagas esto disponiveis na lei do cargo, qual o movimento interno por parte de sindicatos, como esté a situagao econémicss e a necessidade de servidores para a fungo que vocé deseja. Bom, com isso em méios, voce pode fazer projecdes que podem te levar a continuar estudando para esse concurso ov talvez, mudar 0 foco para outra Grea. Notou como sua projesio, seu desenho de cenérrio o fez tomar uma deciséio hoje para chegar a uma determ nada situagdo no futuro? Para se trabalhar com cenérios é preciso responder & pergunta: “o que aconteceré se. para isso, & preciso que o desenvolvimento de cenérios se baseie em quatro aspectos:'® idade: os eventos devem ter possibilidade de se tornarem reais; Ji, Coeréneia: eventos devem possvir sequéncia légica; iil, Singularidade: cada cendrio deve ser distinto dos demais; iv. Ufilielade: cada cendrio precisa ter valor, ufilidade. Mas © que vimos até aqui quer dizer que ao pensar no futuro, farei um planejamento estratégico? NAO# O que fazemos sdo levantamentos para mitigar, diminuir riscos e levantar oportunidades que véo enriquecer 0 processo de planejamento, © que “desenhamos” nessa etapa pode se transformar em tendéncias ou eventos. Temos duas situagdes possiveis para o desenvolvimento de cenarios: a abordagem Proj «a Prospectiva. ® Tiazinha que ficou famosa nos anos 1990 por errar a maior parte das suas previsdes, como ocorre com os videntes que estéio espalhaclos por ai. Nao vao perguntar dela em sua prove ;) * (Chiavenato & Sapiro, Planejamento Estratégico - Fundamentos e Aplicacdes - Da intencéo ao resultado, 2016) 19 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Tem como principais caracte! Nela, pasado, presente e futuro séo diretamente ligados e sem espaso ficas, ser mais rigida, como uma linha rete. CENARIOS PROSPECTIVOS para muita variagao. O futuro seria explicado pelo passado. NA PRATICA - RECEITA FEDERAL Passado Presente Futuro —— Abordagem Prospectiva; Utiliza-se de variaveis avalitativas, que podem ser ov néio quantificéveis, subietivas ou conhecidas, Nessa abordagem, sabe-se que o futuro é incerto e indeterminado Busca representar um futuro factivel e que seja possivel de ser viabilizado. A abordagem prospectiva é uma andlise intencional e para se chegar a ela, podem ser utilizadas ferramentas como pareceres, probabilidades, andlise estrutura, ou Delphi Note pelo grafico que esse modelo 6 bem mais parecide com a vida real, concorda? Com a vida de VAILD4dSO¥d um concurseiro entao.... ©. vassado rt presente “O planejamento estratégico da Receita Federal ¢ elaborado a partir da reunido das informagées de Vérias fontes, fais como os resultados de pesquisas de imagem e satisfagéo quanto & Receita Federal, diagnéstico organizacional, avaliagdo dos processos de trabalho da Receita Federal e prospectivos.” Obs.: O proceso completo de construcdo de cendrios néio pode ser linear, pois hé varias interligacSes envolvidas e os atores do processo influenciam-se mutuamente. (QUESTAO PARA FIXAGAO Acerca da matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) e de andlise de cendrios, julgue o présime item. 20 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | | | | A anilise de cenérios, principalmente © prospectivo, néo objetiva eliminar os incertezas de eventos futuros na | empresa, mas organizé-las e reduzi-las a um nimero administrdvel de opgbes. Comentarios: Primeiro: para determinar cendrios, devemos fazer a pergunta: “o que aconteceré se. O desenvolvimento de cenérios se baseie em quatro aspectos:'# idade: os eventos devem ter possibilidade de se tornarem reais Ji, Coeréneia: eventos devem possvir sequéncia légica ili. Singularidade: cada cenario deve ser distinto dos demais iv. Utilidade: cada cenério precisa ter valor, uflidade. Os cenérios desenvolvides podem se transformar em tendéncias ou eventos. Ndo se pode garantir que aquilo que foi desenvolvido nas construgées de cendrios vai efetivamente ocorrer. Enquanto na abordagem proietiva o futuro poderia ser explicado pelo pasado, na abordagem prospectiva sabe-se que o futuro é incerto ¢ indeterminado, Ela é uma anélise intencional e para se chegar @ ao cendirio por meio de diversas ferramentas. Gabarito: Certa r ‘QUESTAO PARA FIXAGAO 7 eases) de planejamento empresarial, julgue o item que se segue. | nes + mle ein pre a de rp de hn we emia visibiidade Comentarios: Como jd vimos, 0 desenvolvimento de cendrios nao garante a previsibilidade e nem evitam a existéncia de incertezas e ambiguidades. O que se busca é mitigd-las, reduzi-las. Gabarito: Errada ee 8 Escolas de Planejamento S888. = (Henry Mintzberg, 2006) elencou dez escolas de planejamento. Nao é seu objetivo se aprofundar nesse assunto. Ele listou em clgumas tabelas o pensamento de diversos autores (Simin, Ansoff, Chandler...) e suas principais contribuigdes nas ultimas décadas. ™ (Chiavenato & Sapiro, Planejamento Estratégico - Fundamentos e Aplicacdes - Da intencéo ao resultado, 2016) 21 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Ha 3 grupos que definem cada uma das escolas. Isso no € téo exigido, mas colocarei onde se encaixa cada escola em relacéo esses grupos, quais sejam de: > Natureza pr iva — estudam como as estratégias devem ser formuladas para um comportamento estratégico ideal. E representado pelas Escola de Design, Escola de Planejamento © da Escola de Posicionamento. > Natureza deseritiva — aqui so considerados aspectos especificos do proceso de formulaséo de estraté: ‘como demonstrando seus desdobramentos. > De configuragéio (descritiva e prescritiva) i, definindo como elas efetivamente séio realizadas, assim Dessa maneira, montei uma tabela com as 10 escolas e suas caracteristicas mais importantes. © volume de questées sobre o assunto ndo ¢ tao grande, mas se vocé identificar as palavras mais importantes de cada uma delas, poderd se distanciar da multiddo caso esse tema seja cobrado novamente. Na tabela abaixo, vou destacar Escola Formulacao Conceito Chave Principais da Estratégia Autores Processo de concepeao. O controle fica Como um sob controle da geréncia sénior, que P reso ge | formula estratégias e mapeia o ambiente | Andrews esign eeorcepeae | interno e externo de forma simples (teoria | (1965) ad da contingéncia, SWOT) Conduz a formulagao de estrategias a partir de um departamento de estratégia que responde diretamente ao executivo . ‘Como um principal, e através de um processo formal Ansoff Planejamento | scesso formal | om muitos indicadores e controles.| (1965) Prescritiva Aqui, 0 gerente sénior & substituido por funcionarios da area de planejamento. ‘Como um Oriunda da estratégia militar e fortalecida processo por Porter. Os planejadores tornam-se analitico analistas, estrategistas e mapeiam sek i + Michael Posicionamento posigdes de mercado interna e externa Porter (1980) valendo-se de ferramentas como as 5 forgas competitivas de Porter e a matriz BCG. 22 de 67Descritiva ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | ECS eee Meeker ees eae res lEmpreantiedera) (Coma! um | A forga de um Unico lider, executivo, que | Schumpeter por meio de sua intui¢io, julgamento, | (1950) Proceso sabedoria, experiéncia e critério, define as visionério estratégias formais da organizacao. A subjetividade ganha forca Cognitiva ‘Como um | Tem como ferramenta fundamental a | Simon Psicologia cognitiva, que através de | (1947) Processomental | técnicas adequadas efetua_ uma sondagem da mente do estrategista (teoria matematica). a ponaeaaoaa (Con um | ESt@ fundamentada no fato de que as | Lindblom estratégias vao surgindo_e se | (1959) processo consolidando a partir da manelra com as | Prahalad e emergente _ e | pessoas e a organiza v3o aprendendo | Hamel incremental | @ lidar com elas, criando novas | (1990) abordagens. Os estrategistas podiam ser encontrados em toda a organizacao. Poder ‘Como um | Tem como foco 0 uso de poder e da | Allison politica para negociar _estratégias | (1971) Proceso de | favordveis a determinados interesses. © negociacéo —_| Desconsidera aspectos da cultura e da lideranga. Cultural Can um | Eur processo enralzado na forga social | Norman jy | da cultura organizacional, (1960) proceso social preocupando-se com a influéncia da 18.0 micro poder vé o desenvolvimento da estratégia dentro da organizagao como essencialmente politico. O macropoder vé a organizacao como uma entidade que usa Seu poder sobre os outros e entre seus parceiros para negociar estratégias coletivas de seu interesse. 23 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | cultura (erengas e interpretagdes) na manuteng&o da estabilidade estratégica. Processo reativo ao meio ambiente, Minizberg e Ambiental Come | demonstrando ser uma adequagao as | Miller (1970) proceso demandas ambientais, com se fosse um | Miles € reativo isomorfismo institucional'®, no qual as_| Show (1978) organizagées se agrupam em nichos ecol6gions ({eoria da contingéncia) Prescritiva Escola (de) Formulacao da _Conceito Chave ioe eed Proceso de transformacao que | Mintzberg_e envolve um ciclo vital de estabilidade, | Miller (1970) Descritiva comoum |ruptura (crise), seguido de | Milese Show e Escola de processo de reconfigura¢do ou renovagdo, no qual | (1978) Configuragao | tansformagio. | se classificam —_comportamentos corporatives (novas _abordagens) (Lima, 2016)” (QUESTAO PARA FIXAGAO Julgue 0 préximo item, sobre gestdo estratégica e organizacional. Um dos modelos propostor pelos autores da escola do design, segundo Mintzberg, competitivas. Comentarios: A escola de Design faz parte das 10 escolas de planejamento elencadas por Mintzberg. As escolas de Design, Posicionamento e Planejamento sGo de natureza prescritiva, ou seja, estudam como as estratégias devem ser formuladas para um comportamento estratégico ideal. Mas a questéio quer identificar se vocé conhece a principal caracteristica da escola de Design. Ela prega que o processo de planejamento é como se uma fosse uma concepsdo. O controle fica sob gestéo da geréncia sénior (mais experiente), que formula estratégias e mapeia o ambiente interno e externo de forma simples (teoria da contingéncia, SWOT). E 0 que isso tem a ver com o modelo das cinco forgas competitivas (de Porter)? NADA! A escola que fala sobre isso é a escola de Posicionamento. Ela prega que a formulagio da ‘© |somorfismo quando as organizagdes, por motivos diversos, acabam adotando estruturas similares, com praticas quase idénticas em um mesmo Mercado. 17 (Lima, 2016) 24 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | estratégia feita por meio de um proceso an reforcada por Michael Porter. Para ele, os planejadores tornam-se analistas, estrategistas mapeiam posi¢des de mercado interna e externa valendo-se de ferramentas como as 5 forcas competitivas de Porter e a matriz BCG. Vale a pena inve: wutinhos em Porter? Vale sim! Vamos lait 0. Advinda de estratégia militar ¢ depois Sobre as 5 forcas de Porter (Andlise das Forcas Competitivas), é interessante saber que no modelo desenvolvido, nos anos 80 por Michael Porter, foi baseado na indistria, estudando as forgas competitivas que influenciam a competitividade. © modelo busca mostrar a influéncia relative dos “players” (jogadores), e busca determinar 0 potencial de atratividade e de rentabilidade. Os mais fortes acabam predominando e tendo mais forga na formulacéio das estratégias. E que forgas sto esas? Séio as 5 forcas competitivas: ameagas de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, ameaca de produtos substitute, poder de barganha dos clientes © o grav (intensidade) da rivalidade da indstria. Poon AMEAGADE AMEACADE Poper of 5 FORCAS COMPETITIVAS MICHAEL PORTER (1986) E para encerrar a questiio: a Escola de Posicionamento é qu 5 forsas competitivas de Porter e néio a escola de Design. Gabarito: Errada lacionado & Anélise das (QUESTAO PARA FIXAGAO 1 formas da axtrakégla come um proceso colative & uma corocteristioa da escola cubirl. Comentérios: A formulacéio da estratégia acontece como se fosse um processo social. E um proceso enraizade na forga secial da cultura organizacional, preocupando-se com a influéncia da cultura (crengas e interpretagées) na manutengdo da estabilidade estratégica. E uma escola de natureza descritiva em que sdio considerados aspectos especificos do proceso de formulagéio de estratégias, definindo como as estratégias efetivamente sao realizadas, assim ‘como demonstram seus desdobramentos. € um proceso enraizado na forea social da cultura oraanizacional, preocupando-se com a influéncia da cultura (crencas ¢ interpretacdes) na manutencdo da estabilidade estratégica. 25 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Vamos completar a primeira definigao? A formulagéio da estratégia acontece como se fosse um 9. Balanced Scorecard (BSC) Kaplan e Norton criaram um sistema que engloba toda a organizagéio. O Balanced Scorecard foi desenvolvide nos anos 90 e propunha um conjunto de indicadores relacionados com os resultados dos processos financeiros, de marketing, de produgtio e de inovagéic. O BSC defende que, no longo prazo, 0 viés puramente financeiro das organizagées seria prejudicial. Resumidamente: 0 Balanced Scorecard 6 uma ferramenta de controle do desempenho organizacional que busca integrar varias dimensées de controle: financeira, clientes, processos internos © aprendizade crescimento. Normalmente as empresas se preocupam muito mais com os sistemas e medidas tradicionalmente urilizados nas organizagées, como balango contabil, demonstrativos financeiros, retorno sobre o investimento, produtividade por pessoa. E isso ao mesmo tempo em que tentam controlar os comportamentos. E esse modelo da Era Industrial j4 néo traz os mesmos resultados que antes. & por isso que surge o Balanced Scorecard (BSC). De certa forma, © BSC um sistema muito mais focado no comportamento do que no controle. E como funciona © BSC? Ele procura integrar as varias dimensdes de controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro citadas anteriormente com parametros que estejam alinhados aos fatores criticos de sucesso de uma organizagéo, como os clientes, os . oo capac , i © Balanced Scorecard busca alinhar a estratégia e atividades operacionais de maneira que garanta que os objetives estratégicos sejam alcangaclos. Notou como ele faz uma ponte e tenta trazer 0 operacional (“chéo de fébrica”) para tole paris a eich — FINANCAS CUENTES Para que isso acontega € desenvolvido um conjunto de medidas de desempenho que deverdo ser controladas pela organizagdo, Para BALANCED que isso ocorra na prética, so desenhadas as 4 SCORECARD dimensdes do negécio (ver figura}: desempenho financeiro, relacionamento com clientes, processos internos e a capacidade de ApRENDIZADO/ Processos aprendizado e crescimento. (CRESCIMENTO eee - 26 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Entdio 0 BSC é engessado? Preciso adotar apenas essas 4 dimensées? Nao, néio mesmo. Esse é um modelo bésico, mas que pode e deve ser adaptado 4 realidade de cada empresa. Eu mesmo trabalhei em uma empresa que néio seguia exatamente esse modelo, mas era certificada ¢ foi premiada pelo institute de Kaplan @ Norton (os criadores do BSC). Eade posse de uma visdo integrada e balanceada de uma organizagao que o BSC consegue transformar a estratégia em um conjunto de objetivos especificos e medidas de desempenho que podem ser quantificadas e avaliadas. Vejamos as 4 perspectivas:'* = Perspectiva Financeira: foca impacto das das organizagBes em seu desempenho financeiro, medindo lucratividade, liquidez e rentabilidade - Perspectiva de Clientes: avalia « percepsao dos clientes em relacao a empresa, por meio de indicadores como seu grav de satisfaséie, a imagem que fazem da organizaéo e a participagdo da empresa no mercado (share). = Perspectiva de Processos Internos: foca os processos operacionais criticos da empresa, como a qualidade dos produtos e servigos oferecidos e a eficiéncia dos processos produtives. - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: busca avaliar como os recursos e capital humano (colaboradores) estéio sendo utilizados para que a organizagéo consiga inovar & crescer de forma sustentével, por meio do uso de indicadores como a satisfacéio dos funcionérios, clima organizacional e os indices de rotatividade da equipe (turnover). Entretanto, apesar de todos as vontagens que o Balanced Scorecard pode trazer & organizaséo, hé alguns pontos « ser ressaltar. Apenas implementar um Mapa Estratégico, com seus os obietivos, indicadores, metas ¢ iniciativas no garante o salto de melhoria de desempenho. Por meio de estudos sobre as organizagées do BSC, Kaplan e Norton identificaram que os maiores beneficiados pela utilizagéo do BSC tém em comum a a utilizagdo de 5 prineipios gerenciais: © Mobilizar a Mudanga por meio da lideranga © Traduzir a estratégia em termos operacionais; © Alinhar a orga © Transformer a estratégia em tarefa dle todos: © Converter a estratégia em processo continuo; cutive; Como pode-se notar desses cinco principios, a estratégia deve fluir e permear toda a organizasao. Nao deve ser mais algo restrito apenas ao nivel estratégico do ponto de vista funcional. Por mais que 0 CEO/presidente possa ter a ultima palavra, ele tem ciéncia de que 8 (Sobral & Peci, 2013) 27 de 67OSd JLIDVW ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | se todos nao estiverem na mesma vibragdo e em busca dos mesmos resultados, a estratégia seré apenas algo distante das dreas e pessoas que efetivamente fardo com ela se realize. Por isso tudo que vimos, podemos afirmar que o Balanced Scorecard € muito mais focado no comportamento do que no controle. Quer um macete? Conhece a banca FCC? Pois bem. Se ela néo quiser anular uma questdio, vocé fax 0 qua? “PROCESSO A FCC” Processo interno Financeira Clientes Conhecimento e aprendizado Mas lembre-se: essas 4 perspectivas néo séo rigidas!! 28 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | 10. Questées Comentadas 1. (CESPE- 2018 — STM— TJAA) A respeito de gestéio organizacional, julgue o préximo item. © planejamento estratégico é uma forma de planejamento com foco no curto prazo e que prioriza temas de maior relevancia no 4mbito das organizagées. Comentarios: O planejamento estratégico foca no longo prazo. Relembre: Discriminagdo Planejamento Estratégico Prazo | ‘Mais longo Amplitude Mais ampla Riscos | Maiores Atividades Fins e meios | ‘Menor 2. (FCC — 2017 — TST — AJAA) Suponha que determinada organizagéio esteja no curso de um processo de planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard ~ BSC e se situe na etapa de diagnéstico institucional, realizando, assim, andlise interna e também do ambiente ‘externa, significando que, em tal momento a) esta sendo definida a missdo da organizac&o, que corresponde, de um lado, a sua razao de ser e, de outro, aos seus objetivos futuros. b) esto sendo identificados, de um lado, os valores da organizagio e, de outro, os cendrios com os quais deve se defrontar. c) so identificados os pontos fortes e fracos da organizac&o, bem como as ameagas e oportunidades. d) esta sendo estruturado 0 mapa estratégico da organizac&o, que engloba sua visdo de futuro e as varidveis estratégicas. e) s&o definidas as melhores praticas de gest&o com base em experiéncias 29 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | de sucesso de outras organizagées tidas como benchmarking. Comentarios: Questao dificil se vocé ler o enunciado com muita velocidade. Note que a FCC adotou um estilo “ESAF" de ser. Veja que ela no quer saber sobre Balanced Scorecard e sim sobre 0 diagnéstico institucional. E jé explica que isso se refere a andlise interna e externa. Ora, vocé ja sabe que a ferramenta que _realiza esta atividade é a SWOT. E por que eu digo que a questo é dificil? Porque ela foge do lugar comum. Cita 0 BSC, joga sua mente para dentro de tudo o que vocé ja estudou sobre o tema, nao fala - diretamente - sobre SWOT, mas cobra exatamente isso. Na hora da prova é 0 tipo de questo que a maioria vai travar (eu inclusive!). Ou melhor, travaria, pois agora ja conhecemos essa pegadinha “maledeta”. Acho essa uma das melhores questées sobre o tema. Errou? Agora, reflita e releia, com calma, 0 enunciado. Segura o choro, fera ;). Acertou com consciéncia? Parabéns! Gabarito: C ‘3. (FCC — 2015 — TCE-SP — AUXILIAR DE FISCALIZAGAO FINANCEIRA I) Determinada entidade integrante da Administrag&o publica estadual pretende realizar, como etapa de seu planejamento estratégico, 0 denominado diagnéstico institucional. 30 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Utilizando as ferramentas disponiveis e descritas em metodologias consagradas, notadamente o Balanced Scorecard ~ BSC, caberé, em tal etapa, entre outros aspectos: a) estabelecer as metas de curto, médio e longo prazo e os cendrios, do mais otimista ao mais pessimista, para sua consecucdo. b) definir a visdo de futuro da entidade, que corresponde a conjugacao dos cenarios e valores identificados. c) identificar os valores da entidade, que correspondem as suas forgas e fraquezas. d) estabelecer a miss&o da entidade, que corresponde ao ponto onde ela deseja chegar. e) efetuar a anélise externa, identificando ameacas e oportunidades, bem como a interna, apontado forgas e fraquezas. Comentarios: Ora, viram que mais uma vez temos esse tipo de questo? R-E-L-E-I-A antes de xingar a banca. Ela quer que vocé ache que é para vocé definir BSC. Nao é isso! Ainda tem duvidas, vou destacar 0 comando da questéo com 0 que interessa: Determinada entidade integrante da Administragéo publica estadual pretende realizar, como etapa de seu planejamento estratégico, o denominade diagnéstico institucionak Uslizende-as-ferramentas-disponiveis-c—descritas-om-meiodelegias comagradesnetedamente-oBelenced Scorecard = BEG, caberd, em tal etapa, entre outros aspectos: Viu agora? A unica opgao relacionada & diagnéstico institucional (interno e externo) é a letra E, que nada mais é do que a famosa matriz SWOT: Anélise externa > Ameacas e Oportunidades Anélise interna >Forcas e Fraquezas. Gabarito: E “4. (FCC— 2016 — AL-MS — ANALISTA EM RH) © planejamento estratégico de uma organizagéo pressupSe, como uma das etapas de grande relevancia, 0 denominado diagnéstico institucional, oportunidade em que, entre outros aspectos, identificam-se os pontos fortes e fracos da organizacdo, o que corresponde: 31 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | 4@) & anélise interna, restrita e controlavel. b) @ anélise externa, que aponta as ameagas oportunidades. ¢) & visto da organizagéo. d) a misséo da organizagao. @) aos cendrios, classificados em otimista ou pessimista. Comentarios: Essai questo [4 no tenta misturar conceitos de SWOT e diagnéstico institucional. Fica claro que @ questo trata da anélise SWOT ao pedir o tipo de anélise em que se identificam os pontos fortes e fracos da organizagao. Vocé jd sabe que a anélise interna trata daquilo que esta sob gestdo da administragdo. E algo controlavel. Gaber A 5. (FCC — 2016 — AL-MS — ANALISTA RH) Suponha que determinada sociedade de economia mista controlada pelo Estado de Mato Grosso do Sul pretenda utilizar, como ferramenta em seu proceso de planejamento estratégico @ avaliagdo de desempenho, 0 Balanced Scorecard. Além da financé referida metodologia considera também, de forma equilibrada, as seguintes perspectivas: a) clientes, processos internos e aprendizado. b) missdo, visdo e valores. c) desafios e oportunidades. d) andlise interna e andlise externa. e) forcas, fraquezas e cendrios. Comentérios: Lembra do macete? Jé resolveria esse tipo de quest&o. o BSC cuida, de forma n&o engessada de 4 perspectivas: financeira e nao financeiras (clientes, processos internos e aprendizado) “PROCESSO A FCC” Processo interno Financeira Clientes Conhecimento e aprendizado 32 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | 6. (FCC — 2016 — PREFEITURA DE TERESINA — ANALISTA EM GESTAO) Considere que a Prefeitura de Picos ~ Pl deseja implantar uma ferramenta de gestéo da qualidade, na Administragdo Municipal. Deseja um modelo que seja capaz de monitorar sev desempenho administrativo, dentro do escopo mais amplo do planejamento estratégico. Quer que esse sistema de medic&o de desempenho vé além das medidas contébeis e financeiras tradicionais, contemplando, também, as perspectivas do publico, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento, relacionando-as através de uma relagéio de causa € efeito. ‘A ferramenta que melhor contempla as necessidades da Prefeitura de Picos, nessa situagao hipotética, é: a) as Cartas de Controle. b) 0 Modelo da Espinha de Peixe. c) © Balanced Scorecard. d) 0 Diagrama de Pareto. e) 0 Fluxograma. Comentarios: Vocé precisa ficar atento a conceitos basicos sobre BSC. Note que o enunciado é longo, mas traz a perfeita definigéo de BSC: “(..) quer que esse sistema de medigéo de desempenho vd além das medidas contdbeis financeiras tradicionais, contemplando, também, as perspectivas do pblico, dos processes internos, do aprendizado e do crescimento\...)” isGio de que o BSC contempla aspectos financeiros e nao financeiros. 7. (ESAF — 2016- ANAC — ESPECIALISTA EM REGULAGAO DE AVIAGAO) Sobre a metodologia Balanced Scorecard (BSC), néo pode ser utilizada para: a) esclarecer e obter consenso em relacdo a estratégia. b) identificar e alinhar as iniciativas estratégicas. c) alinhar as metas departamentais e pessoais a estratégia. d) dispensar revisdes estratégicas periddicas e sistematicas. e) comunicar a estratégia a toda a empresa. Comentarios: Todas as alternativas esto relacionadas ao BSC. Ela é usada para que todas as areas da empresa, até mesmo a operacional ("chao de fabrica”) estejam 33 do 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | envolvidas e cientes do plano estratégico (A), identificar e alinhar as iniciativas estratégicas (B). E as opgdes C e E esto na mesma linha dos itens A e B. A letra D vai contra qualquer conceito de planejamento estratégico: nenhum planejamento é imutavel! Pelo contrario, demandam revisées e alteragées quando necessério. Gabarit D 8. (FCC — 2016 — TRT-14 — TECNICO ADMINISTRATIVO) © Balanced Scorecard 6 um instrumento de apoio & gestiio estratégica, que visa fornecer uma visdo de conjunto dos fatores criticos de sucesso para as organizagées e enfatiza as seguintes dimensdes ou perspectivas, EXCETO: a) Financeira. b) Processos internos. c) Aprendizagem organizacional. d) Politica. e) Mercadolégica (do cliente). Comentarios: Se lembrar de processar a FCC, acerta! “PROCESSO A FCC” Processo interno Financ Clientes Conhecimento e apreni Veja que basta isso para identificar que apenas a Politica (D) néo é uma das perspectivas do BSC. Gabarito: D 9. (ESAF — 2016 - Expecialista em Regulagdo de Aviasao Civil- Area 1) A respeito da elaboracéo do planejamento organizacional, analise as afirmativas abaixo, dassificando-as em verdadeiras (V) e falsas (F), e, em seguida, assinale a opgéo que ia correta. 34 do 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | () © Planejamento Estratégico Situacional (PES) propée a avaliagdio da efetividade de um projeto governamental, analisando sua viabilidade por meio das dimensdes de governabilidade e capacidade de govemo. () Existem tr@s tipos de planejamento: o estratégico, 0 tatico e © operacional. () O planejamento estratégico define metas e planos para todos os niveis gerenciais da organizagéo. () © elemento do planejamento estratégico que define a razdo de ser da organizacao 6 denominado misséo. a) V, F, V, F b)F,V,F,V oV,V,F,V a) F,F,V,V e)F,V,F,F Comentarios: Vamos analisar cada alternative: (F) 0 Planejamento Estratégico Situacional (PES) propée a avaliagao da efetividade de um projeto governamental, analisando sua viabilidade por meio das dimensées de governabilidade e capacidade de governo. O item esta quase certo. Na verdade, so 3 as dimensdes defendidas pelo chileno Matus para © PES — que realmente tem foco no planejamento governamental — qucis sejam: governabilidade (varidveis necessdrias para a implementagdo do plano), eapacidade de governo (acumulagao de experiéncias para a implementagao do plano) e 0 projeto de governo (plano para que a equipe atinja seus objetives).. mento: 0 estratégico, 0 tatico © © operacional. Item bem bésico ¢ classico: vocé precisa conhecer os 3 niveis/tipos de planejamento. Muitas vezes, como agora, a questo exige apenas o nome deles. Item correto. gerenciais da 0 define metas e planos para todos os ni organizacéo. © planejamento estratégico, em regra, cuida de decisdes de longo prazo, com planos macro pouco detalhados. De forma alguma o planejamento estratégico vai detalhar © quanto o gerente responsdvel por uma das centenas de filiais deverd vender no més ou no ano. O planejamento estratégico é mais genérico e amplo, no sentido de nao especificar minécias. Pense assim: voc8 acha que o presidente da empresa vai ficar detalhando © que, exatamente cada um de seus gerentes deve fazer? Séo centenas ou milhares de gerentes... (V) © elemento do planejamento estratégico que define a razéo de ser da organizagiio & denominado misséo. 35 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | O propésito ou a razéo de ser de uma organizagdo é representado pela sua Misséo. Gabarito: B 10. (FCC — 2017 — TRT-21 — TIAA) Os conceitos de misso e visio de uma organizagéo, comumente utilizados na etapa de diagnéstico institucional em diferentes metodologias de planejamento estratégico e de gestdo, correspondem, respectivamente, @) Go cenério externo, consistente em ameacas e oportunidades; ao cendrio interno, consistente nas forgas e fraquezas da organizagéo. b) @ percepsao interna, dos integrantes da organizagdo, sobre seus principais atributos; 4 percepcao externa, dos clientes e da sociedade, sobre as caracteristicas da organizagéo. <) Gs metas de curto prazo estabelecidas para a organizagéo; és metas e objetivos de longo prazo, ligados & perenidade da organizacao. d) aos objetivos esiratégicos da organizaséio, representados por indicadores; as metas representativas dos resultados pretendidos pela organizagéo, e) @ razGo de existir da organizagao, contemplando sua esséncia e seus propésitos; ao futuro ‘almejado pela organizagao, contemplando forma como pretende ser reconhecida. Comentarios: A missiio 6 a razéo der ser da organizagdo e a viséo busca como ela deseja ser reconhecida no futuro. A questo ndo aprofundou. Gaber E 11. (FCC — 2017 — DPE-RS — ANALISTA ADMINISTRAGAQ) Suponha que determinada organizagéo tenha contratado uma consultoria especializada para o desenho do seu planejamento estratégico. Na primeira reunidio com os consultores contratados, os representantes da organizacéio foram instados a ret ida organizagéo, porque ela existe e o que faz, como forma de expressar sua sobre a razéo de ser da ret 36 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | propria esséncia, Essa abordagem diz respeito a identificagao, no Gmbito do planejamento estratégico, de um importante aspecto da organizagdo, correspondent 4) c seus simbolos institucionais. bb) € sua viséio de futuro. <) a seus valores. d) aos cenérios para sua atuacéio. e) & sua misséo. Comentarios: Observe 0 comando da questéo: “(Jos representantes da organizagéo foram instados a refletir sobre a razdo de ser da referida organizagéo, porque ela existe 0 que faz, como forma de expressar sua propria ess€ncia (..)"” Estamos falando da Viséo. £ aquilo que a empresa almeja ser, « posi¢do que ela deseja ocupar no futuro, no longo prazo. A viséo também pode ser classificada como a percepséo de necessidades do mercado @ os métodos segundo os quais uma organizagéo pode satisfazé- los.1? Gabarito: E 12. (ESAF -2016 -ANAC - Analista Administrative Area 1) A correta. speito das teorias sobre as escolas de planejamento estratégico, assinale a opstio 4) A Escola do Design contribuiu com © desenvolvimento de conceitos como objetivos, metas, go de valor, planes operacionais, entre outros. b) Para a Escola Empreendedora, a estrat formulada como um processo mental como forma de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. ©) Na Escola de Aprendizado, a formulagéio da estratégia € tratada como um proceso emergente. d) A Escola do Poder considera aspectos como a cultura da organizagao e 0 exercicio da lideranga. e) Para a Escola de Configuragdo, a formulacéio da estratégia é um processo coletivo baseado nas crengas e nas interpretagdes comuns a todos os membros da organizagao. 19 (Lima, 2016) 37 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Comentarios: Aletra A peca ao definir escola do Design. Na verdade, uma de suas principais caracteristicas € que o controle fica sob controle da aeréncia sénior, que formula estratégias e mapeia o ambiente interno @ externo de forma simples (teoria da contingéncia, SWOT). Ou seja, hé uma .acGo do poder e e mapeamento simpl6rio do ambiente. [Errada] forte centr: A letra B esta equivocada ao associar aquela descri¢do @ escola empreendedora. Essa esta ligada a um lider visionério. A letra B, na verdade, descreve a Escola Cognitiva. A letra C esta perfeita. Na escola do aprendizado, A estratégia € formulada de forma emergente e incremental. As estratégias véo surgindo e se consolidando a partir da maneira A letra D também peca, pois a Escola de Poder tem como foco o uso de poder e da politica para negociar estratégias favordveis a determinados interesses. A Escola de Poder desconsidera aspectos da cultura e da lideranga. A letra E refere-se Escola Cultural. Gabarito: C 13. (ESAF — 2016 Especialista em RegulagGo de Aviagdo Civil - Area 1) Considerando © processo de planejamento estratégico de uma organizago, anallise as assertivas absixe ¢ defina qual a opgéio correta. |. A misso é uma orientagao atemporal que exprime 0 propésito, a razdo de ser ou 0 motivo da existéncia de uma organizagao. Il. A misso 6 uma orientagdo temporal que exprime o propésito, a raztio de ser ou o motivo da existéncia de uma organizagao. Ill. A missdio 6 uma orientacdio temporal que determina conde a organizacao deseja chegar. 4) apenas | e Il b) apenas Ile Ill ¢) apenas |e Ill d) apenas | e) apenas Il Comentarios: A Missfio 6 atemporal e é a razo de ser da orgonizagao. Ela é explicitada por meio de uma declaragao escrita que relaciona o propésito, os valores, os principios, as linhas que a orientam, 38 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | assim como suas intengdes e aspiragées. Como os itens Ile Ill afirmam que a isso é temporal, ambas esto erradas. Gabarito: D 14. (FGV — 2014 — COMPESA — ANALISTA DE GESTAO — ADMINISTRADOR) A elaboracao do planejamento estratégico envolve @ definigao da visio, missdo, valores a anélise SWOT. Assinale @ opséo que indica a definigdo de SWOT. a) Habilidades, fraquezas, planejamento e oportunidades. b) Habilidades, competéncias, oportunidades e planejamento. ¢) Planejamento, execuco, organizacéio e ameacas. Jades e ameacas. lade @ ameacas. d) Forgas, fraquezas, oportu @) Controle, competéncias, objet Comentarios: SWOT € uma ferramenta de planejamento estratégico que busca analisar 0 ambiente extern da empresa (oportunidades e ameacas) que no esté mais nas méos do administrador. Se na sua empresa Concurseiro S/A voc8 depende de uma Oportunidade do érgéo, ou seja, da publicacéo do edital, estamos falando do ambiente extemno. Ele esté fora de sua algada. O mesmo acontece com as Ameacas ~ também esto fora do seu controle, Por outro lado, hé fatores que esto sob seu dominio no ambiente interno da organizagéio. Se seus pontos fortes séio Administragéio e Portugués e os pontos fracos so RLQ e Contabilidade, jem plena condigSes de alterar esse quadro (sério, possivel..s) Se vocé entendeu matriz SWOT, também conhecida pela tradugtio por FOFA (Forsas, Oportunidades, Fraquezos e Ameagas), jG percebeu que o gabarito ¢ letra D. Gabarito: D 15. (ESAF — 2016 — ANAC — ANALISTA ADMINISTRATIVO) Uma ferramenta bastante utilizada na formulagéo de estratégias é a matriz SWOT (S — Strengths, W — Weaknesses, © — Opportuni opstio que estd correta. ¢ T — Threats). Nesse sentido, assinale a 39.do 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | 4) A matriz SWOT confronta as ameagas ¢ as oportunidades do ambiente com as forgas ¢ as fraquezas da organizaco, gerando insumos para as estratégias da organizagéo. b) © principal objetivo da matriz SWOT é permitir um olhar objetivo sobre as ameagas que compdem seu negécio, isso possibilita que vocé possa desenvolver e firmar bem sua estratégia empresarial. ¢) No processo de elaboragdo de estratégias competitivas, as empresas devem analisar, de forma secundéria, os aspectos relativos cio ambiente externo. d) A oportunidade consiste em uma circunstancia que, se bem explorada no ambiente ‘organizacional, contribui para a redugdo da competitividade estratégica. e) A capacidade de inovacdo no ambiente organizacional € considerada uma ameaga & 1s elaboradas. estratégia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estrat Comentarios: A ira assertiva diz que aa “matriz SWOT confronta os ameagas e os oportuniclades do ambiente com as forgo ©.as fraquezas da organizagée, gerando a a as estratégias do organizagéo” e acerta na mosca! Note ports insumos no esquema que na parte superior estéio as forgas e fraquezas, ambas no ambiente interno € organizacdo. Na parte inferior, temos as oportunidades e ameagas, no plano externo & organizacdio, ou seja, fora de sua alcada de deciséio. A letra “B” peca ao afirmar que o principal obj Nada disso. © conjunto de todas as forsas ivo é um olhar objetivo sobre as ameagas. ras e externas @ organizagéio é que caracterizam a matriz SWOT. A “c” diz que as empresas devem analisar de forma secundéria «as emeagas externas. Nada disso. A anélise deve ser priméria e prioritéria, junto as demais. A letra D inverte tudo. Se uma oportunidade (ambiente externo) é aproveitada, vai aumentar a sua competitividade estratégica e no diminui-la, A letra E € coisa de louco! Como é que a inovagio vai ser prejudicial & estratégia? © que as empresas mais desejam € que a inovacdo ‘ocorra. E muitos estéio fechando as portas por néo conseguirem inovar. Gabarito: A 16, Uma organizagéo publica pretende implementar uma técnica de gestéio de resultados, mas sabe que, para tal, 6 necessdrio um planejamento prévio. Essa organizago presenta como sua finalidade “assegurar acesso & justica aos cidadéos, com independéncia, ética ¢ eficiéncia, visando & paz social”. ionalizado © conceit A declaragéo acima descreve, para a organizagio, como € oper: de a) miss; b) objetivo; 40 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | ©) principio; d) valor; ) visio. Comentérios: Ha 3 opgdes que poderiam suscitar divides: missdio, viséio ov objetivo. Lembre-se de que 0 objetivo esté “abaixo” de viséio e missdo se formos imaginar uma hierarquia de objetivos. O objetivo traria algo mais concreto para a miss&io e isso nd esta explicito na questao. Repetindo: Essa organizagdo apresenta como sua finalidade “assegurar acesso & justiga aos cidadéios, com independéncia, ética e eficiéncia, visando & paz social”. Note que ficou bem claro © propésito, « razdo de existir da organizacéo. Ora, quer melhor motivo para a existéncia de uma instituigde publica do que a expressa na missdo acima? Ela demonstra claramente qual o papel dessa organizacéo na sociedade. Para fechar, veja novamente a isso da RFB: "Ser uma institvigGo inevadora, protagonista na simplificagao dos sistemas tributdrio e ‘aduaneiro, reconhecido pela efetividade no gestio tributéria e pela seguranga e agilidade no comércio exterior, contribuindo pora a qualidade do ambiente de negécios e o competitividade do pais”. Gaba 17. (CESPE — 2014 -SUFRAMA - Analista Admini ative — TI) Acerca da matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) e de anélise de cenérrios, julgue o préximo item. De acordo com a matriz SWOT, as oportunidades, em uma empresa, sGo situagSes internas € controlaveis, que, se forem adequadamente aproveitadas, poderéo_influenciar positivamente c empresa, levando-a a adquirir vantagem competitiva. Comentarios: De acordo com a matriz SWOT, as oportunidades @ as ameagas sdo situagSes externas as empresas ¢ ndo esto sob seu controle. Oportunidades estéio representadas pelo “O” e ficam na parte inferior da matriz, juntamente com 0 “T” que representa as Ameacas. Ambas do ambiente externo e néo-controlavels e esse € 0 erro da assertive. Gaba rrada 41 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | 18. (CESPE — 2013 — STF — ANALISTA ADMINISTRATIVO — AJAA) A respeito dos processos de gestdo nas organizagées, julgue os itens seguintes. O setor de atuagio, os objetivos, os propésitos e a razéo de existéncia de uma organizacao devem estar esclarecidos em sua misao. Comentarios: Questo maldosal N&o fique triste se errar. Tudo esté ok, exceto a palavra “objetives” ali Imagine que @ missiio dessa empresa fosse ser uma empresa inovadora e lider no Pois bem, um objetivo seria, por exemplo, estabelecer um estaria detalhando a misséo. no meio. mercado de autopegas. faturamento de 50 milhdes por més. O of Gabarito: Errada ise Licitagées/2009 19. CESPE - Analista (FINEP)/Administracdo de Mater Considerando @ andlise de cenérios no ambito da anélise SWOT, assinale a opsdo que ‘presenta associagao correta entre o tipo de cenario e seus fatores predominantes. 0) cendirio de sobrevivéncia / ameagas ¢ pontos fortes b) cendrio de manutengao / ameagas e pontos fracos «<) cenério de manutengao / oportunidades e pontos fracos d) cenério de crescimento / ameagas e pontos fracos €) cenario de desenvolvimento / oportunidades e pontos fortes Comentarios: Essai questo é bem interessante e te permite treinar essa parta da aula: 42 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Aqui vocé precise fazer as correlagées da matriz ao lado. Se conseguir eriar uma légica entender, étimo! Eo ideal. Se nao conseguir, ANALISE EXTERNA guarde esse quadrinho AMEACAS OPORTUNIDADES memorize-o. E 0 tipo de ee Sobrevivéncia: Crescimento: questo que voce ~=— ANALISE para revises futuras mans (sasve precisa torcer para INTERNA potencial parecer na sua prova. FORCAS — Manutengdo: Desenvolvimento: (porta ote Tcsgstets | Seto de ares Veja as formulas extraidas da matriz acima: Pontos Fracos + Ameagas = corre risco de sobrevivéncia! Pontos Fracos + Oportunidades: possibilidade de Melhoria ov Crescimento Pontos Fortes + Ameacas = Enfrentamento ou Manutencio Pontos Fortes + Oportunidades = Aproveitamento ov Desenvolvimento Gabarito: E ‘20. (CESPE — 2013 - TCE -ES — ANALISTA ADMINISTRATIVO — ADMINISTRACAO) De acordo com a técnica de anélise SWOT, constitvi exemplo de omeage: 4) 0 aumento da conscientizagéio do cidadéo sobre a necessidade de melhoria do gasto pblico b) a capacitagtio de grande nimero de servidores com relagio ao planejamento estratégico. ¢) 0 baixo nimero de servidores comprometidos com a implementagéio do planejamento do dade no processamento interno do sistema de gestdo de documentos no érgao. ¢) @ mudanga frequente na legislacdio atinente ao controle externo. Comentérios: Falou em SWOT, citou Ameaga (representada pela letra T de threat) 2% Bom, 0 primeiro passo & pensar se estamos falando do ambiente interno (forcas e fraquezas) ou do ambiente extemo (oportunidades e ameagas). Opaaca ! Entdio vamos ler as alternativas procurando um fator extemno & organizagéio. Uma ameaga. 43 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Vejamos: 4) © aumento da conscientizagéo do cidaddo sobre « necessidade de melhoria do gasto pblico. [Isto & 2 Nai i b) © capacitagio de grande numero de servidores com relagéo ao planejamento estratégico. [Isto é uma ameaca? Néo! é um ponto forte, pois é algo interno] ) © baixo némero de servidores comprometidos com a implementaco do planejamento do 6rgao. [Isto é uma ameaca? Nao! é um ponto frace, pois é algo interno! d) a dificuldade no processamento interno do sistema de gestdo de documentos no érgao. Gabarito: E 21. (ESAF — 2012 — CGU = AFC) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratégico, uma delas possui cardter abrangente @ edlético, segundo o qual, para cada periodo ou sitvagdo de context, « organizagéo deve adotar uma determinada estrutura de formagéio de estratégies, em fungo da alternancia entre estabilidade e necessidade de transformagdo. Trata-se da: 4a) Escola do Design. b) Escola Empreendedora. ¢) Escola Ambiental. d) Escola da Configuraséio. e) Escola do Planejamento. Comentérios: Aqui vocé precisa entender a palavra-chave do enunciado e fazer a correlagéo com as 10 escolas elencadas por Mintzberg. Geralmente é isso que vocé precisa saber (e ndo é povco, eu sei ®). Recomento que olhe © quadro na teoria da aula, mas veja agora algumas palavras que, em regra, vocé consegue [4 associar a alguma das escolas: © Escola do Design — concepcéio, controle nas maos de um executive, mapeamento de forma simple: 44 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | © Escola Empreendedora — tem um lider forte, visionério uso de intuigéio, processo subjetivo... © Escola Ambiental - reativo ao meio ambiente, isomorfismo institucional © Escola da Confiquracio — transformagéio, ruptura, crise. Releia o enunciado e veja se no se encaixa aqui....Sim! Mas Ronaldo, como assim? Séo apenas algumas palavras. Sim, mas isso 6 para vocé nao ficar no prejuizo. O ideal é saber o contetido (jé resumido) das 10 escolas constante daquele quadro. Veja 0 que esté escrito lé: Escola da Confiquracio: Proceso de transformagao que envolve um ciclo vital de estabilidade, ruptura (crise), seguido de reconfigurac&o ou renovacao, no qual se classificam comportamentos corporativos (novas abordagens) (Lima, 2016)" © Escola do Planejamento — proceso formal com muitos controles e indicadores. Gabarito: D 22. (MPE RS — 2015 - Assessor — Administracdo) Se estamos realmente falando sério a respeito de compreender a visGo estratégica também de como as estratégias se formam sob outras circunstancias, entdo precisamos sondar a mente do estrategista. Segundo Mintzberg, Ahistrand e Lampel, esse 6 0 objetivo da Escola que considera a formulacéio de estratégia como processo mental. Essa escola & denominada 4a) Escola Cultural. b) Escola de Configuragdo. ¢) Escola Ambiental d) Escola Empreendedora. e) Escola Cognitiva. Comentarios: Assim como foi feito na outra questao, vamos ver as Escolas “novas” que ainda ndo resumimos até 0 momento nessa bateria de questées. @) Escola Cultural ~ processo coletivo e social/ baseado em crengas ¢ interpretagées/novas abordagens. e) Escola Coanitiva — processo mental, modelo competitivo (matemético). Ora, ora. Olhe o enunciado entregando o ouro! “Precisamos sondar @ mente do estrategista”. Relembre a Escola Cognitiva: ‘Tem como ferramenta fundamental a psicologia cognitiva, que através de técnicas adequadas efetua uma sondagem da mente do estrategista (teoria matematica). Gabarito: 23. (2009 - ESAF -ANA - Analista Administrativo ~Administragao) 0 (Lima, 2016) 45 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurasdo. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opsao que representa a sequéncia encontrada. 3. Design TT FormagSo da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende. [] Formagio da estratégia como um processoreativo ao meloambiente, que se apresenta paraa 2.Planejamento organizacdo como um grupe de forgas contra as quals ela precisa reagir 3 [] FormagBo da estratégia como um processo de concepgio, onde o controle permanece nas mos do Posicionamento | CEO (chief executive officer que mantém o processo de maneia informal e simples “ []/Formagio da estratégia como um processo analtico para lidar com posiqbes de mercado no geral ede Empreendedora | forma reconheetvel '5.Cognitiva ||] Formagio da estratégia como um processo de transformagio que interrompe periodos de estabilidade [] Formagie da estratdgia como um processo formal dividido em etapas, que so apresentadasna forma 6. Aprendizado de istas de verificago, [] Formagio de estratégia como um processo visiondriodefinide pelo CEO como uma percepgio da 1. Poder regdo que a empresa deve sequirno longo prazo af é que reside o seu porto fraco devido d concentragio na comportamento de um inca indviduo, Formagle da estratégia como um processo mental como formas de ensergarconceltos, mapas, cuts | Formagio de estrtéga como. % om 5; mapa esquemas eestruturas Formaglo da esratigia como um processo coletive baveado nas crenqaseinterpretaes comuns a a.ambienat | (Fommasi oe P een todos os membros da organizago. [1 Formagio da estratégia como um processo de negociaglo por meio do exercicio da infuéncia para 10,Configuragio | negociarestratépiasfavordvels a certs interesses. Seu pontofracoé desconsiderar aspectos como cultura da empresa eo execicio da lderang Comentarios: Nessa questéio é fundamental conhecer a definigéio de pelo menos algumas das escolas. _Mesmo sem saber todas vocé poderia ir eliminando opcSes. A) 5, 10, 4, 3, 8) 6,9, 1,3, 1 2) 2,4,3,5,1 D) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, E) 5,9, 2, 3,8, 1,4, 6, 10, Note que se voce souber a primeira definigdo, [4 mata a questéio, pois todas as alternativas so diferentes na primeira posigéio. Portanto, NAO SE ASSUSTE ao se deparar com essas questées gigantescas. Para facilitar sua reviséio, coloquei o nome de cada Escola ao lado das afirmativas. Fazendo tudo, chegaremos & letra B como © gabarito. 46 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | TFornagie da eoraioge coro un poco 7 1. Design Sra en gn oasora como ee |—» G, APrendizado [i fomasso se rmega coro um pracoso | 2 remereno | ccpiasiermen pwedeten| > o- Ambiental ‘ork en ee oe {2 concopga, endo © extra pamanaca spascenanato [ras nice 2 C9 (oe) smuse sey|—> 1. Design ‘in martém o proceso de mana ral simp. Forage da eral coro un pracasso oe 4. Empreendedora | amie pare War com posigies de mereato |—> 3, Posicionamento roguate dtoma wcotechet Forage dn eng corr om proce Scopine —|sevanibmartoaue enoree toseeae |» 10, Configuragaio 6. Aorendzado | formal dicho om elapas Ue edo aprevent 2. Planejamento 7 Poder Shor w lenge nazi eave made’ |—> 4, Empreendedor a porcine Soa crteeonse ps corgertamors canis haba 8. cota 5. Cognitiva 8. Cultural 9. Ambientat Fomagao ae esrannga como un pocono te negates por wow do eerie Co ‘ersanse pre negosr entire ocontaresto |i cence menewe Seu pono ren e|—> 7. POCEr asconiderr especies com a cure 6s terpena oo war de hawania Gabarit. 24, (FCC - 2015- DPE SP — Adi istrador) © planejamento dos programas e projetos visando a alcancar as estratégias de uma determinada organizacao é chamado de Planejamento «@) Operacional. bj Regional. ¢) Estratégico. 4d) Global. e) Tatico. Comentarios: 47 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | © planejamento tético busca a redugo da incerteza do planejamento estratégico, por limitar as variéveis envolvidas por meio de metas setoriais. — a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada érea de resultado e néo a empresa como um todo. Assim, 0 planejamento Tético trabalha com decomposigdes (detalhamentos) dos objetivos, estratégias e politicas definidos no planejamento estratégico. Gabarito: E 25. ESAF- 2015 - Analista de Planejamento e Orgamento — MPOG — Tl) A andlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) € uti identificar os pontos fortes e fracos de uma organizagéi, assim como as oportunidades & ada para ameagas as quais ¢ mesma esté exposta. Associe cada um dos quatro exemplos de indicadores abaixo com o respective elemento SWOT, considerando uma empresa que exporta mais de 80% de sua producéo. Indicador Elemento SWOT I- Necessidade de capacitacao da equipe | S- Forca Il- Desvaloriza¢ao cambial W- Fraqueza IIL- Valorizacao cambial - Oportunidade V-Diferencial competitivo do produto _|T-Ameaga Assinale a op¢éo que contém @ associagao correta. 4) |W; I-T;Ill-O; IV-S bb) LW; Il-O; IIl-T; IV-S 16) LO; II-W; IIIS; IV-T d) 1-0; II-T; IS; IV-W e) LO; II-W; IL-T; IV-S 48 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Comentarios: Antes de mais nada, muito cuidado com o enunciado: “considerando uma empresa que exporta mais de 80% de sva produséo”. Outro ponto que voeé precisaria saber demanda uma base minima de macroeconomia. Portanto, se errou essa questéio, tudo bem. Nao se desespere :0. Para um exportador, a desvalorizagao cambial é um bom negécio. Quando o délar dispara, fica mais caro, ou seja, quando existe uma desvalorizacéo cambial, s6 quem fica feliz 6 0 exportador. Como ele produz benana a RS4,00 e UM délar vale R$ 4,00, quando o délar dispara e passa um délar passa a equivaler a R$ 8,00, ele com a mesma banana, néo ganha mais um délar e sim dois délares pela mesma banana. E tudo por causa de desvalorizagio cambial. A valorizagéio cambial 6 exatamente 0 oposto. Nossa moeda teria ganho de valor em relagéo ao délar. Pronto! J4 dé para matar essa questéo dolarizada. I-Necessidade de capacitagéo de equipe — é algo interno e que mostra que a equipe nao esté forte, logo, estamos falando cle um PONTO FRACO. (W) Il = Desvalorizagé0 Cambial — esté na méio do mercado e néo na da empresa, logo, 6 um fator extemno a ela. Como essa é uma empresa exportadora, a desvalorizacéio cambiel (real mais fraco que o délar) seré étimo para elo, portanto, estamos diante de uma OPORTUNIDADE (0). Ill -Valorizagéo cambial — 6 um fator externo & empresa, mas que a prejudica, pois ela exportadora. Se o real ficar mais forte que o délar, ela perde dinheiro. Portanto, estamos diante de uma AMEACA (T). IV — Diferencial competitive do produto — trata-se de algo inerente 4 administragéio. Esté ligado ao ambiente interne da organizagao. Portanto, estamos nos referindo « um PONTO. FORTE (S). Espero que tenha ficado bem claro ;) Gabarito: B 26. (ESAF — 2012 — CGU — ANALISTA DE FINANGAS E CONTROLE) ‘Como ensina a Anélise SWOT, nos casos em que, da combinagéo entre ambientes ¢ varidveis resultar a predominancia simulténea de pontos fortes e de ameacas, espera-se que a organizagao se decida pela(o): a) Sobrevivencia. b) Desenvolvimento. <) Manutengao. ) Crescimento. ) Confrontacao Comentarios: 49 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | De cara vocé pode ANALISE EXTERNA eliminar a letra E. | AMEACAS | OPORTUNIDADES ‘Mas de A até D, temos opgées vélidas. E aqui FRAQUEZAS Sobrevivéncia: Crescimento: ndo tem jeito. Vocé ANALISE °°"? precisa lembrar dessa | ea enor matriz. Se voc possui FORCAS — Manutencao: Desenvolvimento: pontos fortes(interno), {eomos fortes) mas sofre Ameacas risco gnfrentived asnisansahaie, sd (externas), imagine que voc é muito bom na sua preparagdo para concurso, mas sabe que seu vizinho inteligente comegou a estudar também. £ uma ameaca? E! Mas vocé tem pontos fortes e estuda muito. Ora, 6 um risco enfrentavel, logo, vocé deve manter seu estude/planejamento normalmente. Assim, nosso gabarito s6 pode ser a letra C. Gabarito: ‘27. (ESAF - 2010 - Analista Técnico da SUSEP - Administragio e Finangas) Um planejamento é estratégico quando se dé énfase co aspecto: «@) de longo prazo dos objetives e & andlise global do cenério. b) de prazo emergencial dos objetivos e & andlise global do cenério. 4) de longo prazo dos objetivos e & anélise da sitvagao passada. d) de médio prazo dos objetivos e a andlise da situagdo atual. e) de urgencia dos objetivos e & anélise da situagéio Futura. Comentarios: De acordo com Chiavenato (201 4) 0 planejamento estratégico 6 um processo relacionado & adaptagéo da organizagaio a um ambiente passivel de mudangas (mutével), que busca lidar e superar a 'Opacaminago Planes Eanes a incerteza do ambiente, Prazo Mais longo Mais curto Diz ainda que ele é orientado Amplitude Mais ampla Mais restrita para o futuro, 6 compreensivo Riscos Maiores Menores ¢ — pemeia toda a prvidades Fins e meios Meios erganizacéie, com foco na Flexibilidade Menor Maior consenso e aprendizagem. Os 50 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | resultados advindos do planejamento estratégico séo globais holisticos e devem gerar sinergic?! © planejamento estratégico € de longo prazo e busca a andlise global, ampla, do cenario. Gabarito: A 28. (ESAF -2012 - Analista Tributario da Receita Federal do Brasil Na questiio, selecione a op¢do que melhor representa 0 conjunto das afirmages, sativa correta e E para ofirmativa errada. considerando C para L. Objetivos estratégicos so afirmagdes amplas que descrevem onde as organizagdes desejam estar no futuro. Il. © planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam © destino da organizaséio. Ill O planejamento estratégico € realizado no nivel operacional. a)E-E-C b)C-E-E 9C-C-£ d)C-E-C e)E-C-E Comentérios: A primeira assertiva poderia facilmente ser confundida com a definigéio de Viséo. Certamente muitas pessoas marcaram essa opgéio como errada por terem entendido que Visto se encaixaria melhor ali. Eu provavelmente erraria, pois creio que tal item seja a det 0 estratégico. O item Il jé & razoavel e correto, pois o planejamento estratégico € responsavel por planos igdo de viséio e néo de obj amples e gerais, tendo a responsabilidade de direcionar o futuro da organizagéio por meio dele. © item Ill & absurdo, pois o nivel estratégico est no extremo oposto ao operacional. O planejamento estratégico é realizado no nivel estratégico (CEOs, presidente, diretores Item errado. Gabarito: C 29. (ESAF — 2013 — MF- Analista Técnico-Administrativo) Na questéio, assinale « opéio correta com C e com E a errada. 1 sinergia é quando o todo é maior que todas as partes isolada: 51 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | [ Sobre planejamento estratégico, é correto afirmar: | (| € um processo sistémico, dinémico e continuo. () 6 embasado essencialmente nos problemas ¢ desafios da organizagdo. () um proceso de determinastio de objetives estratégicos da organizagao. a)C-C-E b)C-E-C E-C-E d)c-c-€ e)E-E-E Comentérios: Todas as alternativas estdo corretas, pois o planejamento estratégico ¢ continuo, dindmico, global e sistémico. Busca resolver ou preparar a organizacdo para seus desafios e também 6 retroclimentado com problemas que impedem o seu crescimento. A Ultima altemnativa também est corretam de acordo com o jé exposto. Gabarito: D 30. (ESAF — 2016 ANAC - Analista Administrative) Obtém-se competitividade estratégica quando uma empresa: @) consegue implementar de forma exégena uma estratégia de criagéio de postos de trabalho. b) eleva o valor de seus produtos para atender a seus custos operacionais. ¢) consegue formular e implantar com sucesso uma estratégia de criago de valor. d) consegue formular instrumentos de regulagéio intema idénticos aos de empresas concorrentes. e) reduz significativamente o valor inerente ao retorno do alcance de seus objetivos e metas. Comentarios: Basta pensar no que pode gerar ganho de competitividade estratégica para uma empresa. @) Uma forma externa de criagio de postos de trabalho ndo tem relago alguma com ganho de competitividade estratégica. b) Se voc elevar o preco dos produtos o cliente vai comprar no concorrente. O certo é reduzir seus custos operacionais para ficar mais competitive. <) Gerar valor para 0 cliente 0 principal ativo. Se ele perceber que seu produto ou je esperava e que eles contribuam para servigo possuem realmente mais do que resolver um problema dele, vocé, como empresa, conseguiy criar valor. E isso 6 um diferencial competitivo. d) Regulagao interna néo, necessariamente, gera ganhos de competitividade. E se gerarem, deve-se buscar ser melhor que o concorrente endo igual. ¢) Reduz no, aumenta o valor inerente ao retomno, 52.de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Gabarito: C 31. (ESAF — 2016 — ANAC - Analista Administrative) Uma estratégia bem implantada € constituida de obj prazo que devem, exceto: 4) ser identificados e compreendidos. b) gerar compromisso da parte dos colaboradores na organizagao. ¢) ser perseguidos tenazmente durante sua existéncia. d) refletir uma avaliagéio objetiva dos recursos intemos da organizagéio. e) estar em grande nimero para atingir todas as Greas da organizagao. Comentarios: As letras Ao D estéo plenamente corretas. O erro da ultima assertive € dizer que uma estratégia bem implantada deve estar em grande numero. Na verdade, a estratégia de longo prazo ¢ sintética, ou seja, é bem menos ampla do que faz supor a letra “E”. Gabarito: E 53 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | 11. Lista das Questdes 1. (CESPE — 2018 — STM—TJAA) A respeito de gestéo organizacional, julgue © préximo item. © planejamento estratégico é uma forma de planejamento com foco no curto prazo e iza temas de maior relevancia no Ambito das organizagées. 2. (FCC — 2017 — TST — AJAA) Suponha que determinada organizagdo esteja no curso de um processo de planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard — BSC e se situe na etapa de diagnéstico institucional, realizando, assim, anélise interna e também do ambiente externo, significando que, em tal momento a) esta sendo definida a miss&o da organizac&o, que corresponde, de um lado, & sua raz&o de ser e, de outro, aos seus objetivos futuros. b) est&o sendo identificados, de um lado, os valores da organizacao e, de outro, os cenarios com os quais deve se defrontar. c) so identificados os pontos fortes e fracos da organizag&o, bem como as ameacas e oportunidades. d) esta sendo estruturado o mapa estratégico da organizacao, que engloba sua visdo de futuro e as varidveis estratégicas. e) so definidas as melhores praticas de gest&o com base em experiéncias de sucesso de outras organizagées tidas como benchmarking. 3. (FCC — 2015 — TCE-SP — AUXILIAR DE FISCALIZAGAO FINANCEIRA II) Determinada entidade integrante da Administragao publica estadual pretende realizar, como etapa de seu planejamento estratégico, o denominado diagnéstico institucional. 54 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | izando as ferramentas disponiveis e descritas em metodologias consagradas, notadamente o Balanced Scorecard — BSC, caberd, em tal etapa, entre outros aspectos: a) estabelecer as metas de curto, médio e longo prazo e os cenérios, do mais otimista ao mais pessimista, para sua consecucao. b) definir a visdo de futuro da entidade, que corresponde a conjugaciio dos cendrios e valores identificados. ) identificar os valores da entidade, que correspondem as suas forcas e fraquezas. d) estabelecer a missdo da entidade, que corresponde ao ponto onde ela deseja chegar. e) efetuar a anélise externa, identificando ameagas e oportunidades, bem como a interna, apontado forgas e fraquezas. ‘4. (FCC — 2016 — AL-MS — ANALISTA EM RH) © planejamento estratégico de uma organizago pressupée, como uma das etapas de grande relevéncia, © denominado diagnéstico institucional, oportunidade em que, entre outros aspectos, identificam-se 0s pontos fortes e fracos da organiza¢do, 0 que corresponde: 4) & anélise interna, restrita e controlave b) € anélise externa, que aponta as ameagas e oportunidad: ¢) & visio da organizagéo. d) & misséo da organizagao. €) dos cendrios, classificados em otimista ov pessimista. 5. (FCC — 2016 — AL-MS — ANALISTA RH) Suponha que determinada sociedade de economia mista controlada pelo Estado de Mato Grosso do Sul pretenda ufilizar, como ferramenta em seu processo de planejamento estratégico e avaliagéo de desempenho, o Balanced Scorecard. Além da financeira, a referida metodologia considera também, de forma equilibrada, as seguintes perspectivas: a) clientes, processos internos e aprendizado. b) missdo, visdo e valores. 55 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | c) desafios e oportunidades. d) andlise interna e andlise externa. e) forcas, fraquezas e cenarios. 6. (FCC — 2016 — PREFEITURA DE TERESINA — ANALISTA EM GESTAO) Considere que a Prefeitura de Picos — PI deseja implantar uma ferramenta de gestéo da qualidade, na Administragéo Municipal. Deseja um modelo que seja capaz de monitorar seu desempenho administrative, dentro do escopo mais amplo do planejamento estratégico. Quer que esse sistema de medigdio de desempenho vé além das medidas contébeis e financeiras tradicionais, contemplando, também, as perspectivas do piblico, dos processos intemos, do aprendizado e do crescimento, relacionando-as através de uma relagaio de causa e efeito. A ferramenta que melhor contempla as necessidades da Prefeitura de Picos, nessa situagdo hipotética, é: a) as Cartas de Controle. b) 0 Modelo da Espinha de Peixe. c) 0 Balanced Scorecard. d) 0 Diagrama de Pareto. e) 0 Fluxograma. 7. (ESAF — 2016- ANAC — ESPECIALISTA EM REGULACAO DE AVIACAO) Sobre a metodologia Balanced Scorecard (BSC), ndo pode ser utilizada para: a) esclarecer e obter consenso em relaco a estratégia. b) identificar e alinhar as iniciativas estratégicas. c) alinhar as metas departamentais e pessoais a estratégia. d) dispensar revisdes estratégicas periédicas e sistematicas. e) comunicar a estratégia a toda a empresa. 8. (FCC - 2016 — TRT-14 — TECNICO ADMINISTRATIVO) © Balanced Scorecard é um instrumento de apoio & gestao estratégica, que visa fornecer uma visio de conjunto dos fatores criticos de sucesso para as organizagées e enfatiza as seguintes dimenses ou perspectivas, EXCETO: 56 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | a) Financeira. b) Processos internos. c) Aprendizagem organizacional. d) Politica. e) Mercadolégica (do cliente). 9. (ESAF — 2016 - Especi lista em Regulacao de Aviagao Civil- Area 1) A respeito da elaboragio do planejamento organizacional, analise as afirmativas abaixe, classificando-as em verdadeiras (V) e falsas (F), e, em seguida, assinale a opcéio que contenha a sequéncia correta. (10 Planejamento Estratégico Situacional (PES) propée a avaliagéio da efetividade de um projeto governamental, analisando sua viabilidade por meio das dimensdes de governabilidade e capacidade de governo. () Existem trés tipos de planejamento: o estratégico, o tatico e 0 operacional. () © planejamento estratégico define metas e planos para todos os niveis gerenciais da organizagéo. () © elemento do planejamento estratégico que define a razdo de ser da organizagéio € denominado missdo. a) V, F, V, F b)F,V,F,V )V,V,F,V dF, F,V,V e)F,V,F,F 10. (FCC = 2017 = TRT-21 = TIAA) Os conceitos de missdo e visio de uma organizagéio, comumente utilizados na etapa de diagnéstico institucional em diferentes metodologias de planejamento estratégico e de gestéio, correspondem, respectivamente, f) ao cendrio externo, consistente em ameacas e oportunidades; ao cenério interno, consistente nas forgas e fraquezas da organizagéo. g) & percepgéo interna, dos integrantes da organizagéio, sobre seus principais atributos; & percepsiio externa, dos clientes e da sociedade, sobre as caracteristicas da organizagao. h) as metas de curto prazo estabelecidas para a organizasio; &s metas e objetivos de longo prazo, ligados & perenidade da organizagéo. 57 de67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | i) a0s objetivos estratégicos da organizaséio, representados por indicadores; as metas representativas dos resultados pretendidos pela organizagéo. i) @razGo de existir da organizagao, contemplando sua esséncia e seus propésitos; ao futuro almejado pela organizagio, contemplando a forma como pretende ser reconhecida. 11. (FCC = 2017 = DPE-RS — ANALISTA ADMINISTRAGAO) Suponha que determinada organizasdo tenha contratado uma consultoria especializada para 0 desenho do seu planejamento estratégico. Na primeira reunidio com os consultores contratades, os representantes da organizagao foram instades a refletir sobre a razdo de ser da referida organizacéio, porque ela existe e o que faz, como forma de expressar sua prépri ja. Essa abordagem diz respeito & identificagio, no Ambito do planejamento estratégico, de um importante aspecto da organizagéio, correspondente es! 4) a seus simbolos institucionais. b) & sua visdio de futuro. €) a seus valores. d) cos cendrios para sua atuagéio. e} d sua misao. 12. (ESAF -2016 —ANAC - Analista Administrative Area 1) A respeito das teorias sobre as escolas de planejamento estratégico, assinale a opsdo correta. 4) A Escola do Design contribuiu com 0 desenvolvimento de conceitos como objetivos, metas, estratégias, criagéio de valor, planos operacionais, entre outros. b) Para a Escola Empreendedora, a estratégia € formulada como um processo mental como forma de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. <) Na Escola de Aprendizado, a formulagéio da estratégia 6 tratada como um proceso emergente. d) A Escola do Poder considera aspectos como a cultura da organizagdo © o exercicio da lideranga. e) Para a Escola de Configuracéio, a formulagdo da estratégia é um proceso coletivo baseado has crengas e nas interpretacées comuns a todos os membros da organizagéo. 13. (ESAF — 2016 Especialista em Regulacdio de Aviacdo Civil - Area 1) 58 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | Considerando © processo de planejamento estraté assertivas abaixo e defina qual a opgdo correta. de uma orgenizagéio, analise as |. A misséio é uma orientacdo atemporal que exprime o propésito, a razdo de ser ou 0 motivo da existéncia de uma organizagao. Il. A misso € uma orientacéio temporal que exprime 0 propésito, a razéo de ser ou o motivo da existéncia de uma organizagao. Ill A missdo 6 uma orientagéio temporal que determina aonde a organizagao deseja chegar. 4) apenas |e Il b) apenas Ile Ill ¢) apenas | e Ill 4d) apenas | e) apenas Il 14, (FGV - 2014 — COMPESA — ANALISTA DE GESTAO — ADMINISTRADOR) A elaboracéo do plas 10 da vistio, misséio, valores e a analise SWOT. imento estratégico envolve a di Assinale a opgiio que indica a definigcio de SWOT. a) Habilidades, fraquezas, planejamento e oportunidades. b) Habilidades, competéncias, oportunidades e planejamento. ¢) Planejamento, execucdo, organizago e ameacas. d) Forcas, fraquezas, oportunidades e ameacas. e) Controle, competéncias, objetividade e ameacas. 15. (ESAF — 2016 — ANAC — ANALISTA ADMINISTRATIVO) Uma ferramenta bastante utilizada na formulagdo ce estratégias é a matriz SWOT (S — Strengths, W — Weaknesses, © — Opportunities © T — Threats). Nes: opgiio que esta correta. ntido, assinale a a) A matriz SWOT confronta as ameagas @ as oportunidades do ambiente com as forgas @ as fraquezas da organizagdo, gerando insumos para as estratégias da organizacao. b) © principal objetivo da matriz SWOT 6 permitir um olhar objetivo sobre as ameagas que compéem seu negécio, isso possibilita que vocé possa desenvolver e firmar bem sua estratégia empresarial. <) No proceso de elaboragiio de estratégias competitivas, as empresas devem analisar, de forma secundaria, os aspectos relatives co ambiente externo. d) A oportunidade consiste em uma circunstancia que, se bem explorada no ambiente organizacional, contribui para @ reducéo da competitividade estratégica. e) A capacidade de inovagao no ambiente organizacional é considerada uma ameaga @ estratégia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas. 59 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | de gestio de 16.Uma organizacéio pUblica pretende implementar uma técni resultados, mas sabe que, para tal, é necessdrio um planejamento prévio. Essa organizagéio apresenta como sua finalidade “assegurar acesso a justiga aos cidadéios, com independéncia, ética e eficiéncia, visando & paz social”. A declaragiio acima descreve, para a organizagéo, como é operacionalizado o conceito de: a) isso; b) objetivo; ©) principio; d) valor; e) vi 17. (CESPE — 2014 -SUFRAMA - Analista Administrative — TI) Acerea da matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) e de anéilise de cenarios, julgue o prdximo item. De acorde com a matriz SWOT, as oportunidades, em uma empresa, siio situagées ternas © controlaveis, que, se forem adequadamente aproveitadas, poderdo influenciar positivamente a empresa, levando-a a adquirir vantagem competitive. 18. (CESPE — 2013 — STF — ANALISTA ADMINISTRATIVO — AJAA) A respeito dos processos de gestiio nas organizagées, julgue os itens seguintes. © setor de atuagéio, os objetivos, os propésitos e a razio de existéncia de uma organizagéio devem estar esclarecidos em sua missiio. 19. CESPE - Analista (FINEP)/Administragéio de Materiais e LicitagSes/2009 de cenarios no émbito da anélise SWOT, assinale a opgaio que € seus fatores predominantes. Considerando a andl presenta associagéio correta entre o tipo de cena 4a) cendirio de sobrevivencia / ameagas @ pontos fortes b) cendirio de manutengdo / ameacas ¢ pontos fracos ¢) cendrio de manutencdo / oportunidades ¢ pontos fracos d) cendrio de crescimento / ameacas e pontos fracos ¢) cendrio de desenvolvimento / oportunidades e pontos fortes 60 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | 20. (CESPE — 2013 - TCE -ES — ANALISTA ADMINISTRATIVO — ADMINISTRAGAO) De acordo com a técnica de anailise SWOT, constitui exemplo de ameaga @) © aumento da conscientizagdo do cidadéio sobre a necessidade de melhoria do gasto publico b) a capacitasao de grande nimero de servidores com relacdo ao planejamento estratégico. <) 0 baixo nimero de servidores comprometides com a implementagdio do planejamento do érgGo. |) a dificuldade no processamento interno do sistema de gestdo de documentos no érgio. ¢) a mudanga frequente na legislacdo atinente ao controle externo. 21. (ESAF = 2012 — CGU = AFC) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratégico, uma delas possui caréter abrangente © edlético, segundo o qual, para cada periodo ou situago de contexto, a organizacéo deve adotar uma determinada estrutura de formagdo de estratégics, em funcdo da alternancia entre estabilidade e necessidade de transformaséo. Trata-se da: 4a) Escola do Design. bj Escola Empreendedora. ¢) Escola Ambiental. d) Escola da Configuragéo. €) Escola do Planejamento. 22. (MPE RS — 2015 - Assessor — Administracéo) 0 estratégiea Se estamos realmente falando sério a respeito de compreender a também de como as estratégias se formam sob outras circunstancias, entio precisamos sondar a mente do estrategista. Segundo Mintzberg, Ahistrand e Lampel, esse 6 0 objetivo da Escola que considera a formulagdo de estratégia como processo mental. Essa escola denominada a) Escola Cultural. b) Escola de Configuragao. ¢) Escola Ambiental. d) Escola Empreendedora. e) Escola Cognitiva. strative ~Administragao) 23. (2009 - ESAF ~ANA - Analista Admi 61 de 67Segundo Henry Mintzber: ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | stio dez as escolas de planejamento estratégico: de: planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitive, aprendizado, poder, cultural, ambiental ¢ configuragdo. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opgiio que representa a sequéncia encontrada. 3. Design TT Formagio da estratégia como um processo emergente em queo sistema coletive é que aprende. 2. Paneament | Fomaste de strata come um proceso reatvo ao meloambiene que seapresenta para organizacdo como um grupe de forgas contra as quals ela precisa reagir 3 [] FormagBo da estratégia como um processo de concepgio, onde o controle permanece nas mos do Posicionamento | CEO (chief executive officer que mantém o processo de maneia informal e simples “ []/Formagie da estratégia como um processo analtico para lidar com posigbes de mercado no geal ede Empreendedora | forma reconheetvel '5.Cognitiva ||] Formagio da estratégia como um processo de transformaglo que interrompe periodos de estabilidade e horendizad_ | 1 Formac de estat como um proceso formal dvddo em tapas que so apresentadss na forma de istas de verificago, [] Formagio de estratégia como um processo visiondriodefinide pelo CEO como uma percepgio da 7.Poder direcdo que a empresa deve seguir no longo prazo; a é que reside o seu ponto fraco devido 8 concentrago no comportamento de um inicaindividuo. ccuturay | Formac ce estretégiacomoum procesto mental como formas de enxergarconcetos, mapas, lesquemaseestruturas, asambiemal_ 0 FomaCHo de esti como um prociso coetvobaseado nas reas interpretagiescomuns a todos os membros da organizago. [] FormagBo da estratégia como um processo de nepociaglo por melo do exercicio da influéncia para 10,Configuragio | negociarestratépiasfavordvels a certs interesses. Seu pontofracoé desconsiderar aspectos como cultura da empresa eo execicio da lderang 24, (FCC - 201 determinade 115- DPE SP — Administrador) © planejamento dos programas e projetos visando a alcangar as estratégias de uma corganizagao & chamado de Planejamento «) Operacional. b) Regional. ¢) Estratégico. ) Global. e) Tatico. 62 do 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | 25. ESAF- 2015 - Analista de Planejamento e Orgamento ~ MPOG — TI) A analise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) é utilizada para i ntificar 08 pontos fortes e fracos de uma organizasiio, assim como as oportunidades © ameasas as quais a mesma esta exposta. Associe cada um dos quatro exemplos de indicadores abaix com 0 respective elemento SWOT, considerando uma empresa que exporta mais de 80% de sua produgiio. Indicador Elemento SWOT 1- Necessidade de capacitacao da equipe| $- Forca I1- Desvalorizacao cambial W-Fraqueza II1- Valorizagdo cambial 0 - Oportunidade V--Diferencial competitive do produto |T-Ameaca Assinale « opgéo que contém @ associagao correta. 4) I-W; IFT; Ill-O; IV-S bb) I-W; II-O; IIL-T; IV-S ) 1-0; IILW; IIS; 1V-T 4) I-; II-T; I-S; IV-W €e) 0; I-W5 Ill-T; IV-S ‘26. (ESAF — 2012 — CGU — ANALISTA DE FINANGAS E CONTROLE) jmultanea de pontos fortes e de ameagas, espera se que a organizagio se decida pela(o): 4) Sobrevivencia. b) Desenvolvimento. ©) Manutengao. d) Crescimento. e) Confrontagaio 27. (ESAF - 2010 - Analista Técnico da SUSEP - Administragéio e Finangas) Um planejamento stratégico quando se da énfase ao aspecto: 4a) de longo prazo dos objetivos e & anélise global do cenérrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e & andlise global do cenario. 63 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | de longo prazo dos objetivos e & anéllise da situacéio passada. d) de médio prazo dos objetivos e 4 andlise da situacao atual. e) de urgéncia dos objetivos e & anélise da situacdo futura. 28. (ESAF -2012 - Analista ita Federal do Brasil) Na questo, selecione a opgao que mi jepresenta o conjunto das afirmacdes, lerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. L. Objetivos estratégicos so afirmagSes amplas que descrevem onde as organizag desejam estar no futuro. Il. © planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organizacao. Ill © planejamento estratégico 6 realizado no nivel operacional. a)E-E-C b)C-E-E C-C-E d)C-E-C e)E-C-E 29. (ESAF — 2013 — MF- An ista Técnico-Administrative) Na questiio, assinale a opsiio correta com C e com Ea errada. Sobre planejamento estratégico, é correto () 6 um processo sistémico, dinémico continuo. () 6 embasado essencialmente nos problemas ¢ desafios da organizagéo. () 6 um proceso de determinacéio de objetivos estratégicos da organizacao. a)C-C-E b)C-E-C E-C-E d)c-c-c e)E-E-E 30. (ESAF — 2016 ANAC - Analista Administrative) Obtém-se competitividade estratégica quando uma empresa: @) consegue implementar de forma exégena uma estratégia de criagéio de postos de trabalho. b) eleva o valor de seus produtos para atender a seus custos operacionais. <) consegue formular e implantar com sucesso uma estratégia de criagéio de valor. 64 de 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | d) consegue formular instrumentos de regulacéio interna idénticos cos de empresas concorrentes. e) reduz significativamente © valor inerente ao retorno do alcance de seus objetivos e metos. 31. (ESAF — 2016 — ANAC - Analista Administrative) Uma estratégia bem implantada constituida de objetivos simples, consistentes e de longo prazo que devem, exceto: 4a) ser identificados @ compreendidos. b) gerar compromisso da parte dos colaboradores na organizagéo. ¢) ser perseguidos tenazmente durante sua existéncia. d) refletir uma avaliagéio objetiva dos recursos intemos da organizagéo. e) estar em grande ndmero para atingir todas as reas da organizagéo. 12. Gabarito 1. [ERRADA 2. 1c 4. [A 65 do 67ADM GERAL P/ AFRFB] | Aula 06 | 13. Bibliografia Obras Citadas Bemardes, R. ©., & Amboni, N. (2011). Teoria Geral da Administracéo (2° EdigGo ed.). SP: Elsevier. Chiavenato, |. (201.4). Infrodugéo 6 Teoria Geral da Administragdo (9° Edicéo ed.). Manole. Chiavenato, |., & Sapiro, A. (2016). Planejamento Estratégico - Fundamentos e Aplicagées - Da intengéo ao resultado (3° edigéo ed.). Rio de Janeiro: Campus. Henry Mintzberg. (2006). proceso da Estratégia - conceitos, contextos e casos selecionados. (4° edigdo ed.). Porto Alegre: Bookman. d. (2016). Administragéo Geral e Publica. Salvador. Ino, A. C. (2010). Inirodugdo & Administragdo (7° edigdo ed.). Editora Atlas. ‘Montana, P. J., & Charnov, B. H. (2010). Administragao (3° Edigao ed.). Editora Saraiva, Oliveira, Djalma. (2015). Plonejamento Estratégico (33° ed.). Séio Paulo: Atlas. Robbins, S. P. (2005). Comportamento Organizacional (11° Edigéio ed.). (R. C. Marcondes, Trad.) Pearson Prentice Hall. Schermethor, J. R. (2014). Administragdo (8° Edigdo ed.). (M. Persona, Trad.) LTC Editora. Sobral, F., & Peci, A. (2013). Administragdo - Teoria prética no confeto brasileiro. SP: Pearson. 66 do 67ADM GERAL P/ AFRFB| | Aula 06 | © Planejamento Estratégico Situacional ~ PES como Instrumento de Processamento Técnico- Politico de Conflitos Socioambientais Urbanos Um forte abracgo e dtimos estudos!! 67 de 67