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Manufatura de classe mundial (WCM) como uma jornada de mudança

organizacional: o caso de uma rede de fornecedores da indústria
automobilística

Conference Paper · May 2014

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Raoni Barros Bagno

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 Manufatura de classe mundial (WCM) como uma jornada de
mudança organizacional: o caso de uma rede de fornecedores da
indústria automobilística

Fabiana Figueiredo Gonçalves (PUC Minas) fabs_mmtc@hotmail.com

Igor Augusto Dantas Guimarães (PUC Minas) igor_augusto_dg@hotmail.com
Raoni Barros Bagno (PUC Minas) rbagno@pucminas.br

Resumo: O presente trabalho tem como objetivo apresentar qual a aderência entre os
cuidados e práticas recomendados pela literatura de mudança organizacional na
implementação do World Class Manufacturing (Manufatura de Classe Mundial) em uma rede
de fornecedores de uma montadora de automóveis. A literatura que trata da Mudança
Organizacional traz uma série de recomendações e propõe fases pelas quais se deveria
conduzir programas organizacionais que envolvam mudança ou reestruturação. O estudo
busca neste arcabouço elementos para uma análise crítica do WCM enquanto programa que
propõe mudanças em prol da maior produtividade industrial. Como estratégia metodológica
busca-se analisar qual é a percepção das empresas quanto ao processo de implementação,
observando a presença ou ausência de critérios teóricos de mudança organizacional e sua
relação com o resultado percebido do programa. O procedimento adotado foi um estudo de
caso múltiplo com respondentes da montadora e dos fornecedores. E o instrumento de
pesquisa foram entrevistas semi estruturadas. Dentre as principais conclusões do estudo
destacam-se as dificuldades para conciliar as atividades do dia a dia com as atividades
propostas pelo WCM, as consequências da falta de comunicação e os desafios enfrentados
pelos gerentes para interligar e equilibrar todas as peças do programa de mudança.
Palavras-chave: Manufatura de classe mundial; Indústria Automobilística; Lean
Manufacturing; Mudança Organizacional.

1. Introdução
O World Class Manufacturing, também conhecido como Manufatura de Classe
Mundial, teve suas origens no Sistema Toyota de Produção. (KETTER, 2006). O Lean
Manufacturing, por sua vez, teria surgido ao longo da década de 50 na Toyota Motor
Company. Após uma visita à fábrica Rouge da Ford, o maior e mais eficiente complexo fabril
do mundo daquela época, os engenheiros da Toyota perceberam uma oportunidade de
aperfeiçoar o modelo de produção em massa americano, adequando-o à difícil situação do
Japão pós-guerra. Esse novo modelo de produção foi estudado e denominado na década de 80,
como Produção Enxuta. (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
De acordo com o Lean Institute Brasil (2013), a adoção dessa mentalidade tem trazido
resultados extraordinários para as empresas que a praticam, ainda que poucas delas tenham
realmente conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficiência operacional alcançados pela
Toyota. Originalmente concebida como prática de manufatura, a mentalidade tem sido

1
gradualmente disseminada em empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se
efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial.
Assim, desenvolve-se em cada empresa um sistema de produção específico, mas
espelhado no Toyota Production System (TPS). Porém, os resultados obtidos não tem sido os
mesmos porque todas as organizações, hoje, estão inseridas em contextos socioeconômicos
que não as permite refletir as necessidades então vivenciadas pela Toyota. (OHNO, 1997).
De acordo com Martins (2011), o WCM é um conjunto de conceitos, de princípios e
de técnicas para a gestão dos processos operativos de uma empresa. O primeiro registro do
termo foi feito por Richard Schonberger, que escreveu o livro: "World Class Manufacturing:
The Lessons of Simplicity Applied", como resultado de suas experiências nos Estados Unidos.
Em 2005 o Dr. Hajime Yamashina, Professor Emérito da Universidade de Kyoto e membro
da RSA (Royal Swedish Academy of Engineering Sciences), desenvolveu o WCM junto à
FIAT e algumas empresas parceiras. Vale ressaltar que na montadora o WCM é o nome de
um programa, não de um arcabouço teórico. Assim quando Schonberger (1986) fala de
manufatura de classe mundial, ele não está se referindo ao programa da montadora, ainda que
conceitos, técnicas ou até mesmo ferramentas possam convergir.
Em 2005, dois planos pilotos foram criados como alternativa para alavancar uma
recuperação diante do momento de crise vivenciado por uma montadora na Europa. Com o
sucesso do programa em 2006, tomou-se uma boa prática estender a nova metodologia para
outras plantas e alguns de seus respectivos fornecedores. Surge então um programa de
implantação do WCM em toda a cadeia produtiva liderado pela montadora, detentora de
governança desta cadeia. A efetivação desse programa de produtividade, vista pela ótica da
teoria de Mudança Organizacional, passa por uma série de fases que devem seguir uma ordem
lógica exigindo disciplina e monitoramento constante. Estabelecer um senso de urgência,
formar uma poderosa coalisão orientadora assim como criar e divulgar a visão são algumas
das etapas para garantir sucesso na transformação da organização. Para uma análise sob
diferentes perspectivas busca-se analisar qual é a percepção das empresas quanto ao processo
de implementação, observando a presença ou ausência de critérios de mudança organizacional
e sua relação com o resultado do programa.
Este artigo tem o objetivo de comparar o processo de implantação da montadora e seus
fornecedores com as recomendações sugeridas na teoria de mudança organizacional,
enaltecendo diferenças, problemas, cuidados e boas práticas que estão perpassando durante a
institucionalização da nova cultura.
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Sistema Toyota de Produção (TPS) e a Manufatura de Classe Mundial (WCM)
O TPS tem como base a eliminação dos desperdícios e é sustentado por dois pilares: o
Just in Time e a Autonomação (Automação com um toque humano). De acordo com Ohno
(1997) Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à
montagem alcançam a linha somente no momento em que são necessárias e na quantidade
necessária. Já a Autonomação, é uma técnica que garante às máquinas o poder de evitar
problemas autonomamente, ou seja, dizer que uma máquina é automatizada com um toque
humano significa que a mesma está acoplada a um dispositivo de parada automática.

2
 PILARES TÉCNICOS WCM
Segurança O pilar de segurança persegue zero acidentes adquiridos com padrão específico, ferramentas e
metodologias para fazer da segurança uma abordagem proativa da equipe.
Cost Deployment O Cost Deployment é uma metodologia usada para estabelecer, com a ajuda do departamento financeiro,
(Desdobramento de um programa científico e sistemático de redução de todas as perdas e desperdícios que geraram custo no
Custos) processo sem agregar valor no produto.
Focused Improvment As melhorias focadas eliminam custos e melhoram a qualidade com métodos próprios e ferramentas
corretas; além de criar conhecimento através ferramentas mais avançadas.
Manutenção Autônoma Manutenção Autônoma: tem como objetivo manter as condições básicas dos equipamentos pelos
(AM, WO) operadores alcançando a meta de zero quebras por falta de condições básicas
Organização do posto de trabalho: tem como objetivo manter as condições básicas do posto de trabalho
pelos operadores alcançando a redução das perdas por NVAA, Dessaturação e Retrabalho
Manutenção WCM não aceita nenhum tipo de perda: o objetivo é sempre quebra zero
Profissional As equipes da Manutenção Profissional trabalham continuamente para aprimorar seus ciclos de
manutenção, fazendo-os mais eficazes do ponto de vista do custo
Controle de Qualidade No World Class Manufacturing a qualidade é construida no processo, não apenas na inspeção final do
produto
Logística / Costumer Princípios da Logística World Class: a peça certa, na hora certa na quantidade certa, o mais próximo
Service possível do ponto de montagem e com o manuseio mínimo de materiais
Gestão Preventiva de Objetivo: reduzir o tempo de start-up, identificar os problemas no equipamento o mais rápido possível
Equipamentos
Desenvolvimento de O pilar de desenvolvimento de pessoas é para educar, treinar e aumentar a potencialidade das pessoas
Pessoas para aplicar o WCM em toda a planta, uma vez que o sucesso do WCM depende das pessoas
Ambiente O pilar ambiental tem a missão de fazer da empresa uma organização respeitada pela comunidade do
ponto de vista ecológico, com o objetivo de disperdicio zero.
De acordo com Ketter (2006), Yamashina busca desenvolver um programa que visa a
um nível de excelência empresarial em todo o ciclo logístico-produtivo, tomando como
referência as metodologias aplicadas e respectivos desempenhos alcançados pelas melhores
empresas mundiais. A experiência desenvolvida por estas empresas recebeu a definição de
World Class Manufacturing (WCM) – Manufatura de Classe Mundial – que baseia-se sobre
os conceitos definidos no Quadro 1.
Métodos / Padrões Foco Objetivo
TIE (Total Industrial Engineering) Produtividade Zeros Perdas
TQC (Total Quality Control) Melhoria da qualidade Zero Defeitos
TPM (Total Produtive Maintenance) Eficiência Técnica Zero Quebras
JIT (Just in Time) Nivel de Serviço Zero Estoque
QUADRO 1: Conceitos do Sistema Toyota de Produção. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de informações
de Ketter (2006).
O WCM baseia-se em uma filosofia que tem como objetivo mudar o modo de produzir
a fim de eliminar os desperdícios e suas fontes através de ferramentas robustas. O nível
alcançado por cada empresa é certificado por especialistas externos e é obtido através do
melhoramento contínuo de todos os desempenhos. Cada pilar é medido separadamente de
acordo com sete passos até o alcance total de seu objetivo de acordo com as definições da
tabela de Pilares Técnicos do WCM – ver Quadro 2:
QUADRO 2: Pilares Técnicos do WCM. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de informações de Ketter
(2006)

3
 O WCM demanda o constante comprometimento da alta administração, baseia-se em
equipes multidisciplinares e enfatiza a importância da simplicidade na resolução de
problemas. (Ketter, 2006). A participação de todos os níveis hierárquicos e o investimento em
suas competências para que os mesmos possam conhecer os princípios e pilares do WCM são
tidos como essenciais, afim de que todo o grupo se adapte às mudanças culturais propostas
pela filosofia. Desta forma o investimento em treinamento é de grande valia.
2.2. A teoria de mudança organizacional
Wood Jr. (2004) define mudança organizacional como “[...] qualquer transformação de
natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer
outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização”. Neste
contexto Motta (2001) afirma que conduzir a inovação é algo mais complexo do que implícito
na visão simplista e sequencial do planejamento-ação. Implantar ideias novas depende tanto
do preparo inicial de elaborar o projeto, despertar a criatividade e motivar as pessoas quanto
da habilidade de enfrentar um processo incerto, descontínuo e conflitivo.
Duck (1993) esclarece que a gestão da mudança significa gerenciar a interação entre as
pessoas que lideram o programa de mudança e aquelas que devem implementar as novas
estratégias, desenvolver um contexto organizacional propício à mudança, e administrar as
conexões emocionais essenciais em qualquer transformação.
Existem três variáveis que afetam o comportamento das organizações sujeitas a
mudanças em suas estruturas: as pressões substantivas para adoção, as pressões políticas e
institucionais para adoção e o nível de análise crítica. Essas variáveis afetam, por sua vez, a
maneira com que as empresas respondem a uma modificação organizacional. (Wood Jr. 2004)
A primeira resposta diante das variáveis que afetam o comportamento das
organizações sujeitas a mudanças em suas estruturas é a forma de adoção incondicional de
uma nova cultura. Sob a presença de alto nível de fatores institucionais e/ou políticos
vinculados a uma baixa análise crítica, as empresas adotariam modas e modismos gerenciais
que, na maioria das vezes, não possuem vínculo algum com suas necessidades reais. A
segunda resposta se dá por meio do comportamento cerimonial. Trata-se da adoção parcial ou
temporária de uma nova filosofia, método ou tecnologia, apenas para “enganar” as pressões
da adoção, sem realmente produzir mudança substancial. Geralmente ocorre sob a presença de
elevadas pressões institucionais e/ou políticas. Por fim, tem-se a resposta que adota a
antropofagia gerencial. Com altos níveis de fatores substantivos, unidos ao alto grau de
análise crítica, a organização avalia e se adapta cuidadosamente à nova prática gerencial, à
nova cultura, filosofia, adequando-as à sua realidade. As empresas, dessa forma, extraem o
melhor dos novos modelos, culturas e práticas de modo a apropriar-se de seus valores
essenciais, traduzindo a tecnologia e/ou filosofia para o seu universo social e cultural. (Wood
Jr. 2004)
Ainda segundo Wood Jr. (2004), desde a década de 50 pode-se notar a existência de
processos estruturados de intervenção. Porém, a versão mais atualizada de processos
planejados de mudança organizacional é um produto típico dos anos 80 e seu amadurecimento
se deve a uma série de condições específicas:

4
a) As Condições macroambientais que levam as organizações a experimentar mudanças
quantitativas e qualitativas sem precedentes;
b) A Evolução de um conjunto de conhecimentos transdisciplinares que trouxeram novos
conceitos para entendimento da dinâmica interna das empresas, possibilitando a realização
de movimentos planejados orientados pelo embasamento teórico;
c) Amadurecimento de algumas técnicas como, por exemplo, o enriquecimento do trabalho
participativo;
d) O esgotamento dos modelos baseados na visão de organização-máquina e agora focados
no conceito de mudança estrutural;
e) A abertura de consultores e das próprias organizações para os temas: Antropologia,
Psicologia e Filosofia.
Todas essas condições possibilitam o surgimento de processos estruturados de mudança
que unem aspectos objetivos e subjetivos da organização. A abordagem macro de Kilmann
citado por Wood Jr. (2004) sugere um cronograma de três passos. Primeiro, o projeto
proposto vencer um caminho, a superar um gap, entre uma situação presente e outra desejada.
Para isso a empresa deve estudar a sua realidade e estado atual e com isso definir aonde se
quer chegar. Segundo, deixar de lado a interpretação do mundo organizacional como sendo
uma máquina. A organização moderna só deve ser compreendida é destinado a como uma
rede complexa de relacionamentos interpessoais e intergrupais. Terceiro, a adoção de novas
práticas, métodos e filosofias culturais visto que sistemas complexos apresentam problemas
complexos.
Para Wood Jr. (2004) organizações bem sucedidas são flexíveis e adaptam-se prontamente
a seus contextos de negócio. Um negócio bem sucedido em um país em desenvolvimento
depende da compreensão rigorosa das circunstâncias institucionais, organizacionais e
culturais locais. Muitos empreendedores e executivos tendem a adotar uma atitude
etnocêntrica, ao acreditar que o jeito de trabalhar em seu país é superior ao jeito que o
trabalho é conduzido em outros países. Consequentemente, tendem a ignorar as diferenças
econômicas, sociais e culturais. Empresas com postura geocêntrica operam de forma
semelhante nos diversos países onde possuem subsidiárias. São organizações que já atingiram
alto grau de maturidade e liderança e que, apesar de manterem seus valores e princípios
básicos, buscam adaptar-se às diferenças nacionais. Tais empresas reconhecem a influência
das diferenças culturais sobre os estilos de gestão.
Avaliando o cenário brasileiro, pode-se comparar o país com outras nações utilizando-se
as seguintes dimensões culturais: Distância do Poder, Prevenção à Incerteza e Individualismo
versus Coletivismo. O Brasil mediante as classificações culturais, possui um elevado nível em
todas as dimensões, o que torna a nação brasileira uma nação de resistência, medo, grande
burocracia e repleto de normas e pequenas regras, o que por fim, dificulta a mudança
organizacional e a instauração de novas tecnologias e ferramentas. (Wood Jr. 2004)
Para Kotter (2007), existem oitos passos para a transformação organizacional. A lição
mais importante a se considerar, analisando os casos de maiores sucessos, é que o processo de
mudança se dá por meio de uma série de fases e que todas, usualmente, requerem uma
considerável dedicação de tempo. Pular alguns passos criaria a ilusão de velocidade e não

5
levaria a resultados satisfatórios. Outro ponto abordado é que erros críticos em qualquer uma
das fases da transformação pode ter um impacto devastador, acarretando em atrasos
momentâneos e até mesmo negativando todos os ganhos conquistados. Os passos da jornada
de mudança organizacional e os erros potenciais são descritos no Quadro 3:
Oito Passos para a
Transformação
1 - Infusão do senso de
urgência:
2 - Formação de uma
poderosa coalizão
orientadora:
3 - Criação da Visão:
4 - Divulgação da visão:
5 - Capacitação de outras
pessoas para atuar
conforme a visão:
6 - Planejamento e
promoção de vitórias de
curto prazo:
7 - Consolidação das
melhorias e
desenvolvimento de novas
mudanças:
Descrição Erro
• Análise das realidades do mercado e da competição.
Infusão de um senso de
• Identificação e discussão das crises efetivas ou potenciais, e das grandes
urgência insuficiente.
oportunidades.
Criação de uma coalizão
• Reunião de um grupo com bastante poder para liderar o esforço de mudança.
orientadora
• Motivação do grupo para o trabalho conjunto, como equipe.
insuficientemente poderosa.
• Desenvolvimento de uma visão que ajude a direcionar o esforço de mudança.
Falta de Visão.
• Elaboração de estratégias para a realização da visão.
• Utilização de todos os veículos possíveis para a divulgação da nova visão e das
estratégias. Má comunicação da Visão.
• Ensino dos novos comportamentos, pelos exemplos da coalizão orientadora.
• Eliminação dos obstáculos à mudança.
• Alteração dos sistemas e estruturas que comprometam seriamente a visão. Não remoção dos
• Encorajamento da assunção de riscos e das idéias, atividades e ações não obstáculos à nova visão.
tradicionais.
Falta de um processo
• Programação de melhorias de desempenho evidentes.
sistemático de planejamento
• Promoção das melhorias.
e de criação de vitórias de
• Reconhecimento e recompensa dos empregados que participaram da melhoria.
curto prazo.
• Aproveitamento da maior credibilidade para a mudança dos sistemas, estruturas
e políticas que não se enquadram na visão.
Proclamação precoce da
• Contratação, promoção e desenvolvimento de empregados capazes de
vitória.
implementar a visão.
• Revigoramento do processo, com novos projetos, temas e agentes de mudança.

• Ênfase nas conexões entre os novos comportamentos e os êxitos da empresa. Não ancoragem das
8 - Institucionalização das
• Desenvolvimento de meios para assegurar a formação de lideranças e a mudanças na cultura
novas abordagens:
sucessão. organizacional

QUADRO 3: Os oito passos para a transformação. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de informações de
Kotter (2007)
3. Metodologia de Pesquisa
Segundo Vieira (2009), na pesquisa qualitativa, o pesquisador busca basicamente
levantar as opiniões, crenças e o significado das coisas nas palavras dos participantes da
pesquisa. Para isso deve-se interagir com as pessoas, mantendo a neutralidade. A pesquisa foi
exploratória no sentido de que buscou conhecimento para uma questão sobre a qual as
informações disponíveis eram, ainda, insuficientes. Esse tipo de levantamento de dados
mostra as opiniões, atitudes e hábitos de pequenos grupos selecionados de acordo com perfis
pré-determinados.
Ainda de acordo com Vieira (2009) a vantagem dos questionários feitos por meio de
entrevista, em relação aos questionários de auto aplicação, é o fato de ser possível explicar as
questões mais difíceis aos respondentes e captar os sentimentos das pessoas ao invés de
apenas fatos.

6
 Com o objetivo de se obter o maior número possível de informações para realização
do trabalho e realizar a melhor escolha para execução da entrevista, foi levantada previamente
a quantidade de empresas que estavam participando do programa e em qual nível de
implementação e envolvimento elas se encontravam. Quanto aos instrumentos físicos, foram
utilizados gravadores e prancheta com formulários para as anotações necessárias.
O procedimento adotado foi um estudo de caso múltiplo com respondentes da
montadora (um caso com duas fontes de informações) e dos fornecedores (três casos). Os
fornecedores foram selecionados de acordo com o nível de implementação e envolvimento no
programa. Desta forma, foram escolhidos um fornecedor com baixo envolvimento e baixo
grau/nível de implementação, outro com alto envolvimento e baixa implantação e um terceiro
com alto envolvimento e alta implantação – ver Quadro 4. O perfil dos respondentes
caracteriza-se por alto know-how e experiência com a metodologia estudada, sendo, esses
profissionais, considerados pela alta direção da organização pessoas chaves para liderança,
gestão, implementação técnica e teórica, avaliação e comunicação dos resultados obtidos em
cada pilar alcançado. Realizado o levantamento do perfil, entrevistas semi-estruturadas foram
realizadas pelos próprios pesquisadores. Este tipo de entrevista revela opiniões, atitudes,
ideias e juízos que muitas vezes só são obtidas conversando com as pessoas que se
dispuserem a participar da pesquisa.
O questionário aborda implicitamente as recomendações e passos gerais da teoria de
mudança organizacional, estruturada nos oito passos de Kotter (2007), vinculando-a aos
passos de implementação do WCM, com o objetivo de levantar as características das
empresas que estão adotando a nova metodologia e vivenciando a mudança cultural. Além
disso, as perguntas têm um efeito instigador de modo a levar os entrevistados a refletirem
sobre as razões pelas quais a empresa se apresenta naquele status e captar as principais razões.
Para realização da entrevista foram utilizadas questões abertas que estão disponíveis no
Anexo A.
As etapas de intervenção ocorreram conforme fluxograma de atividades representado na
Figura1.

7
 Estudo para fazer o questionário

Descrição dos objetivos

Escolha do perfil dos respondentes

Realização do cronograma

Escolha como aplicar o questionário

Construção do questionário

Identificação dos respondentes

Revisão do questionário

Realização das entrevistas

Analise das respostas

Figura 1: Fluxo da Pesquisa. Fonte: Elaborado pelos autores

Quadro 4: Classificação dos Fornecedores Entrevistados. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de informações
das entrevistas e da montadora

4. Análise de Resultados
Após a realização das entrevistas e análise do material de áudio produzido, foram
sintetizados os conteúdos para trazer uma crítica à forma de se implantar uma nova cultura
dentro das empresas. Alguns pontos a destacar seguem adiante.
O fornecedor “C” ilustra o fato de que grande parte dos fornecedores podem não
reconhecer o programa como uma mudança que tem o objetivo de melhorar os resultados da
empresa e sim, entendem o mesmo como uma imposição da montadora que “obriga” e cobra
mensalmente a mudança por meio de indicadores formalizados. Muitas empresas por já
possuírem seus próprios sistemas de produção coorporativos, optam por não aderir ao WCM.
Na entrevista com a montadora constatamos que o senso de urgência em grande parte das
empresas participantes do programa está focado em outras ferramentas e metodologias básicas
e que sustentam o WCM como, por exemplo, o 5S ainda não implantado. Assim, o primeiro
passo da mudança “infusão do senso de urgência” não se concretiza adequadamente e o
entendimento da necessidade da transformação não constitui a mentalidade da alta direção.

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 Iniciada a jornada de implementação e formadas as equipes multifuncionais, os
resultados obtidos nas entrevistas com os fornecedores revelam que a rotina acaba
consumindo o foco das pessoas, pois elas sentem dificuldades para conciliar suas atividades
normais com as novas atividades trazidas no WCM. Ao invés de adaptarem a cultura atual
para a cultura WCM e realizarem apenas as atividades do programa por meio de uma
migração estruturada e gradual, como ocorre no fornecedor “A”, os responsáveis por cada
pilar acabam se perdendo e não perpetuando a disciplina com o passar do tempo. Com isso, a
formação de uma poderosa coalizão orientadora pode se perder com o avançamento do
programa e a equipe não se consolida ou acaba se desfazendo.
A pesquisa mostrou que, ainda que sejam realizadas reuniões de Kick Off, os
participantes do programa presentes nos fornecedores “B” e “C” não entendem
substancialmente a importância da comunicação em massa desde o primeiro momento. A
divulgação muitas vezes não ocorre de forma massiva e com isso, a idéia fica somente entre
os gestores de pilar, que pretendem começar as mudanças de forma gradual sem anunciar a
chegada da nova filosofia.
Outro ponto forte é que, diante das análises das entrevistas, foi possível perceber um
trabalho individual em cada pilar. Falar que a equipe está motivada e participativa somente
livraria o gestor de seu “ônus” do dia a dia: liderar o time. Com isso, cada um assume as
responsabilidades do pilar e “esquecem-se” de delegar tarefas, ficando assim sobrecarregados.
Ainda, diante das análises dos dados, vemos que cada vez mais há pessoas se destacando
naquilo que fazem e, para cumprir o passo seis da teoria de mudança, “Planejamento e
promoção de vitórias a curto prazo”, é importante gratificar os empregados que mais se
esforçam. Essa gratificação é realizada em metade dos casos levantados e não se trata de um
agrado monetário e sim de reconhecimento para o colaborador: lembranças e objetos para a
família do mesmo e, bem como já é praticado em algumas empresas, a diferenciação do
uniforme que garante a competição e propaganda interna do novo programa a ser implantado.
De acordo com um dos entrevistados, responsável pela implantação do WCM em sua planta,
“o que vira o jogo é a melhoria no posto de trabalho, pois o próprio operador divulga as
melhorias”.
O estudo de caso revela as relações próximas entre os passos do WCM ou de qualquer
outra metodologia com os passos estabelecidos na teoria de mudança organizacional. Vale
ressaltar que todas as organizações utilizam alguns dos passos previstos na literatura de
mudança sem ao menos se atentarem para tal. É possível também identificar práticas que são
mais específicas ao contexto de cada empresa.
5. Comentários Finais
O presente estudo procurou identificar a aderência da Teoria de Mudança
organizacional na implementação do WCM aplicado à cadeia de fornecedores de uma
montadora. Por fim é possível identificar que a teoria de Mudança Organizacional não vem
sendo bem difundida nas empresas e que a mesma é cumprida em partes e sem considerar
adequadamente a percepção dos envolvidos. Atesta-se a necessidade de se considerar, na
difusão da nova metodologia, o entendimento da melhor forma de passar as exigências e
cobranças aos fornecedores a fim de clarear e incentivá-los a incorporarem o conhecimento e
boas práticas às suas rotinas, mantendo-se assim uma cultura consolidada. Ainda assim, o

9
fornecedor, por sua vez, deve buscar o entendimento e alavancar a fusão dos passos
metodológicos com os passos da mudança como ocorre mais claramente nos fornecedores
tipo “A”. Esse estudo busca impulsionar todas as empresas a seguirem os oito passos a fim de
se obter o sucesso e evitar a regressão.
A implantação de mudanças efetivas nas empresas ainda enfrenta grandes desafios que
se encontram na capacidade dos gerentes de interligar e equilibrar todas as peças do programa
de mudança e no compromisso dos empregados que devem compreender suficientemente bem
as estratégias da empresa, de modo a convertê-las em ações apropriadas. Na ausência de
comunicação constante como parte do processo de mudança, as especulações preenchem o
vácuo e geralmente os rumores são mais fortes e negativos do que a realidade. Dessa forma os
empregados que passam por programas de mudanças mal sucedidos se tornam descrentes
diante de novas culturas.
Esta pesquisa se limitou a um questionário aberto que não possibilitou uma coleta
massiva de dados quantitativos e não abrangeu toda a rede de suprimentos. O resultado condiz
com a realidade percebida pelos envolvidos na cadeia automotiva da montadora, mas fica o
fomento para realização de novos estudos capazes de suportar ainda mais a teoria de mudança
como elemento chave para constituir a transformação.
Em última análise, o estudo aqui apresentado ressalta a contribuição da literatura de
mudança organizacional para guiar a implementação de qualquer metodologia. Os pontos
levantados norteiam diversos públicos, principalmente, aqueles que lidam diretamente com o
desafio de gerir a mudança nas empresas.

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6. Referências Bibliográficas
DUCK, Jeanie Daniel. Managing Change. The Art of Balancing. Teoksessa Harvard Business Review on
Change, p. 55-82, 1993.

KETTER, Stefan. World Class Manufacturing. Métodos e instrumentos para o Fiat Group Automobiles
Production System. Fiat Group, 2006.

KOTTER, John P. Leading Change. Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, January
2007, pp 92-107.

LEAN INSTITUTE BRASIL. Lean Thinking (Mentalidade Enxuta). 2013. Disponível em: <
http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx >. Acesso em: 15 jun. 2013

MARTINS CONSULTORIA. WCM – World Class Manufacturing (Produção de Classe Mundial). 2011.
Disponível em: <http://leanwcm.com.br/wcm.html>. Acesso em: 28 mai. 2013

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção : Além Da Produção em larga escala. Bookman, 1997.

VIEIRA, Sonia. Como elaborar questionários. Atlas, 2009.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo: baseado no
estudo do Massachusetts Institute of Technology sobre o futuro do automóvel. Rio de Janeiro, 2004.

WOOD JR, Thomaz et al. Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 2004.

YAMASHINA, H. Challenge to world-class manufacturing. International Journal of Quality & Reliability

Management, v. 17, n. 2, p. 132-143, 2000.
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista
1 - Infusão do senso de urgência:
a) Como foi comunicado aos fornecedores a necessidade (ou exigência) de se implantar o WCM?
Em termos gerais, quais são os principais argumentos apresentados para se convencer estas
empresas sobre a necessidade de implantação?
b) Houve um levantamento prévio das possíveis barreiras e resistências de fornecedores em
implantar o WCM? Se houve, quais as mais importantes e os riscos que trazem? Se não houve,
quais barreiras e dificuldades estão sendo mais perceptíveis neste processo?
2 - Formação de uma poderosa coalizão orientadora:
a) Primeiro é importante sabermos se há um comitê de suporte na Fiat, que esteja disponível
constantemente para os fornecedores a ele recorrerem. Do outro lado, é importante saber se os
fornecedores constituem comitês internos de implantação, com a responsabilidade de

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 acompanhar de perto os passos desta implantação e sanar dificuldades. Complementarmente,
havendo tais comitês, procurem entender sobre sua constituição: quem participa, com que
papel e quantas pessoas são envolvidas.
b) Em caso afirmativo na resposta anterior: Todos estão motivados e conhecem os benefícios e
desafios do programa? Trabalham em equipe? Como?
3 – Criação e divulgação da Visão:
a) O que se pretende no médio-longo prazo com a implantação do WCM na rede de
fornecedores? Esta visão está claramente comunicada às empresas envolvidas? Como elas
difundem isso internamente?
b) Foi estipulado um conjunto de passos estruturados para se alcançar a visão? Se sim, o que
fundamenta estes passos?
4 - Capacitação de outras pessoas para atuar conforme a visão:
a) Há um programa de capacitação das pessoas envolvidas no processo de implantação do
WCM? Se sim, quais são as principais dificuldades para conduzi-lo e as ações para eliminar
estas barreiras?
b) A implantação do WCM encontra usualmente resistências de áreas e/ou setores específicos nas
empresas? Quais seriam?
c) Ao se envolverem no processo de implantação do WCM, as pessoas encontram mais
motivações ou mais riscos? Há algum tipo especial de valorização para as pessoas que se
envolvem mais fortemente? Há problemas em conciliar com outras atividades do dia a dia?
5 - Planejamento e promoção de vitórias de curto prazo:
a) Quanto tempo é necessário mediamente ter o WCM implantado em uma empresa? Enquanto
tal implantação não se completa, há marcos intermediários que permitam identificar vitórias
parciais nesta implantação?
6 - Consolidação das melhorias e desenvolvimento de novas mudanças:
a) Supondo que uma empresa implantou coerentemente o WCM após vencer suas várias etapas.
Há possibilidade de haver uma regressão (em outras palavras: é possível se “perder” o WCM
após implantado? Que ações e/ou elementos estão incorporados no sistema para evitar que isso
ocorra?
7- Institucionalização das novas abordagens:
a) Lideranças estão sendo formadas para garantir a sucessão? De que forma? Quais os meios
desenvolvidos?
WCM do ponto de vista técnico:
a) São necessários requisitos prévios numa empresa para se implantar WCM? Se sim, como
saber se uma empresa está preparada pra isso?
b) Quais as maiores facilidades?
c) Como o programa mudou a empresa de forma geral? Funcionários, liderança, gerência e
diretoria.

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