Figura 25 ponto 1: Envolvimento das diversas áreas da organização na

operacionalização do M R P (do inglês, Materials Requeriments Plannin, que

significa planejamento das necessidades de materiais). Fim da legenda.

A metodologia M R P é baseada numa árvore de estrutura de produtos (também

denominada lista de materiais), que informa as relações quantitativas entre as
necessidades de subcomponentes para a elaboração do produto acabado final. O
exemplo a seguir evidencia a demanda dependente que todos os subcomponentes passam
a obedecer a partir da necessidade de produzir uma caneta.

Figura 25 ponto 2: Descrição expandida dos componentes de uma caneta.

Fim da legenda.

A ideia subjacente é: uma vez que se saiba quando e em qual quantidade cada produto
final será produzido, torna-se factível desenvolver um programa de aquisição dos
subcomponentes necessários à sua confecção.

Quando pensamos em gestão integrada do canal de suprimentos, sob a ótica da

operação, o M R P pode também ser adaptado para o canal de distribuição dos
produtos finais aos clientes. Esta adaptação recebe a denominação de planejamento
das necessidades de distribuição (DRP, Distribution Requirements Planning) e possui
a finalidade de permitir uma programação integrada de suprimentos em todo o canal
logístico das empresas, desde os fornecedores até os clientes. Isto é uma medida
importante para garantir o sucesso da gestão logística como um todo, pois não é
raro que a programação da distribuição física seja gerenciada em separado da
produção ou do planejamento dos suprimentos. Não obstante, todos os suprimentos
apenas chegam nos depósitos se forem comprados. Dessa forma, é preciso analisar
como se processam as decisões de compras.

De acordo com Ballou (2006, página 356), as compras compreendem a aquisição de

matérias-primas, suprimentos e componentes para as diversas áreas das organizações.
Dentre as múltiplas atividades realizadas pela área de compras, destacam-se as
seguintes:
o seleção e qualificação de fornecedores;
o avaliação de desempenho de fornecedores;
o negociação de contratos;
o comparação de preços, qualidade e serviços;
o pesquisa de bens e serviços;
o previsão de mudança de preço;
o e especificação da forma como os produtos devem ser recebidos.

A atividade de compras afeta indiretamente o fluxo de produtos no canal de

suprimento físico, a despeito do fato de que algumas das atividades de aquisição
não sejam da responsabilidade direta da logística (como a compra de novos
equipamentos para o escritório da fábrica).

Em regra, com relação às compras, a gestão logística se preocupa principalmente com

as seguintes atividades: seleção dos pontos de embarque do fornecedor, a
determinação das quantidades a serem compradas, a coordenação dos fluxos de
suprimentos, e a seleção da forma do produto e métodos de transporte.

Nas organizações, o setor de compras ocupa uma posição de relevância, pois, de um

modo geral, as peças, componentes e suprimentos comprados representam entre 40% e
60% do preço final de venda dos produtos vendidos. Este dado é de fundamental
importância para a gestão do negócio como um todo, pois pequenas reduções nos
custos de aquisição podem se refletir diretamente nas margens, e de uma forma mais
simples do que aperfeiçoamentos similares em outras áreas de custos da organização,
tais como salários e benefícios e despesas indiretas.

Como as empresas sabem que os materiais que adquirem representam em média mais do
que 50% de seus custos, uma das medidas que elas costumam adotar, principalmente se
compram volumes muito grandes, é exigir reduções de preços de seus fornecedores.
Para essa gestão junto aos fornecedores, as empresas adotam algumas estratégias que
podem ser resumidas em quatro medidas principais.

A primeira delas consiste na renegociação dos contratos. Em geral, as grandes

empresas compradoras enviam correspondências exigindo reduções nos preços na ordem
de, por exemplo, 5%. Caso não seja atendida em seu pleito, a empresa compradora
realiza uma nova concorrência entre possíveis fornecedores (lembrando que a
concorrência aqui citada é um mero instrumento de comparação de preços e não um
procedimento licitatório da administração pública brasileira).

Outra providência adotada consiste em simplesmente oferecer ajuda aos fornecedores.

Isso consiste em enviar equipes de especialistas às fábricas dos fornecedores (que,
em princípio, possuem um nível de competência inferior ao das compradoras) para
assessorá-los na reestruturação de seus procedimentos de gestão, com vistas ao
aumento da eficiência, da produtividade e da redução de custos, cujos benefícios
devem ser repassados aos preços. Essa medida favorece o comprador, sem prejudicar
as margens do vendedor.

Há também uma medida que consiste em manter uma pressão sobre os fornecedores no
sentido de que observem reduções paulatinas nos preços, como resultado de aumento
de eficiência nas suas respectivas gestões.

Por fim, a última medida mais adotada pelas principais empresas compradoras
consiste em reduzir o número de fornecedores, em geral eliminando cerca de 80%
deles, de tal forma a permitir ganhos de escala junto aos fornecedores
remanescentes.

Atualmente, com o advento da internet, as possibilidades de comparação de preços

foram bastante ampliadas, o que favorece a capacidade de a gestão de compras atuar
de forma mais efetiva para a organização.

O gestor logístico deve sempre buscar oportunidades para obter reduções de custos
nas atividades de compras, sobretudo por meio da sincronização dos fluxos de
materiais, na determinação de quantidades compradas, na origem dos materiais e no
estabelecimento das condições das transações. Assim, as questões fundamentais que
envolvem as compras são:
1º – quanto e quando comprar?
2º – onde comprar (ponto de embarque)?
3º – qual deve ser o peso, o tamanho e a formatação dos materiais na entrega?