Introdução Embora o objetivo deste trabalho fosse fazer uma síntese de apenas um artigo

("Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate " de Michael Hammer), optámos por fazer
uma síntese de vários publicados acerca do tema "Reengenharia".

Este artigo publicado na Harvard Business Review em Julho/Agosto de 1990, é o primeiro

texto que aborda o conceito de reengenharia, o que fez com que Hammer passa-se a ser
considerado o pai desta nova "buzzword 1". Assim é natural que ele constitua a base do
nosso trabalho.

Hammer ao escrever aquele primeiro paper, não fazia ideia do impacto que viria a ter no
meio empresarial. É na sequência desse impacto que mais tarde, em 1993, publica, em
conjunto com James Champy, o livro "Reengineering the Corporation: a Manifesto for
Bussiness Revolution".

A restante bibliografia analisada consiste em artigos de jornais e revistas, que abordam por
um lado, os sucessos e insucessos da implementação desta nova filosofia essencialmente
em empresas dos Estados Unidos, e por outro, o impacto no tecido empresarial Português
desta nova buzzword.

1 - As "buzzwords" constituem fatores críticos de sucesso para os "Best Sellers". Neste caso a palavra-chave é
"reengenharia".

O Conceito De acordo com o ponto de vista de Michael Hammer, apesar das profundas alterações
ocorridas nos últimos tempos, as empresas, à entrada da década de 90, ainda não se
encontravam preparadas para enfrentar os desafios que se adivinhavam para este fim de
século.

A rápida evolução tecnológica veio colocar à disposição meios para melhorar

substancialmente a performance das organizações. No entanto, apesar dos elevados
investimentos em tecnologias de informação, os resultados ficaram muito aquém das
expectativas. Em grande parte, os fracassos ficaram a dever-se ao facto de se terem utilizado
as novas tecnologias para mecanizar as formas antigas de fazer as coisas. Os processos
antigos permaneceram intactos (e consequentemente as suas deficiências) e os
computadores eram, e são, utilizados apenas para torná-los mais rápidos.

O problema principal não está na velocidade dos processos, mas nos processos em si. As
nossas organizações funcionam com base em conceitos, estruturas, mecanismos de
controlo que são anteriores à revolução tecnológica dos computadores. Elas foram pensadas
tendo em vista a eficiência e o controle. No entanto as palavras chave da nova década
são inovação e rapidez, serviço e qualidade.

A solução está em "deitar fora" os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder
da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, por
forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.

A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar

radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas
contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no
serviço ou no tempo".
Michael Hammer e James Champy - "Reengineering the corporation"

 Radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento, ajustamento ou

modificação;
 Processos: conjunto de atividades que, tomadas sistematicamente, criam valor para
os clientes;
 Dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma
revolução.
Alguns casos Ford vs Mazda
de sucesso
No princípio de 1980, enquanto a indústria automóvel Americana se encontrava numa grande
depressão, as empresas e indústria Japonesa aumentavam drasticamente as performances
dos seus processos, de dia para dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rápido
utilizando equipas oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus
clientes, dez vezes mais rápido.

A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu

departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material
até ao seu pagamento. Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste
departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando
um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%.

A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford
aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de
contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda,
que é bastante mais pequena, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do
que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente:

Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma
cópia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são
recebidas as encomendas o encarregado envia a fatura respectiva para a contabilidade. É
serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela
ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o
pagamento à respectiva entidade.

O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda,

a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista é encarregue de investigar
as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é claro,
contatando as respectivas entidades.

Uma maneira de rentabilizar o processo, será ajudar o contabilista a investigar de uma

maneira mais eficiente. Mas, uma solução melhor é a prevenção das próprias discrepâncias.
Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento".
 Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor,
coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma para ninguém. Quando
chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado que verifica na base de dados se
existe correspondência com algum pedido feito. Se encontra então aceita e introduz a
transação no sistema, senão simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é feita
automaticamente e de imediato. O próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade
enviará para o vendedor. Não há problemas com as ordens de pagamento, já que, a Ford
pede a todos os fornecedores para não as mandarem.

A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. Optou por
mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente. Quando a Ford implementou o novo
processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria com
um programa convencional.

Mutual Benefit Life Insurance

A MBL foi uma das empresas que utilizou, com bastante sucesso, a reengenharia nos seus
processos.

Esta seguradora tinha um modo de funcionamento idêntico a todas as outras. Uma aplicação
tinha cerca de 30 passos, passando por 5 departamentos e envolvendo 19 pessoas. Na
melhor das hipóteses, a MBL processava uma aplicação em 24 horas, embora normalmente
demora-se entre 5 a 24 dias.

Um segurador estimou que embora uma aplicação demorasse 22 dias a ser processada,
apenas era "trabalhada" 17 minutos, sendo a maior parte do tempo gasto na passagem de
informação de departamento para departamento.

O presidente da MBL perante este cenário resolve então incumbir uma equipa de tentar
aumentar a performance da empresa em cerca de 60% na produtividade. A equipa, depois
de ter olhado primeiramente para as tecnologias de informação como forma de atingir o
objetivo, facilmente concluiu que, através de bases de dados partilhadas e redes de
comutadores poderiam tornar disponíveis, a uma única pessoa, uma grande variedade de
informação. Além disso, sistemas periciais poderiam ajudar pessoas com pouca experiência
a tomar decisões.

A MBL decide então eliminar uma série de posições de trabalho e cria uma nova posição
chamada "Case Manager". Este case manegers têm total responsabilidade por uma
 aplicação, isto é, executam todas as tarefas associadas a uma aplicação, utilizando para isso
poderosas Workstations correndo sistemas periciais e ligadas a uma Mainframe.

Apenas em alguns casos o case manager recorre, por exemplo, à ajuda de um médico que
apenas funcionará como um consultor ou aconselhador.

Uma aplicação passou então a poder ser processada, na melhor das hipóteses, em apenas
4 horas, demorando normalmente entre 2 a 5 dias. Desta forma a MBL consegui um aumento
estrondoso na sua produtividade.

A essência da Dentro da reengenharia existe a noção do pensamento descontínuo - reconhecer e

Reengenharia ultrapassar todas as regras que estão ultrapassadas e fundamentalmente ações que
atrasam as operações. A não ser que se mudem essas regras, estaremos apenas a "reparar
as cadeiras do deck do Titanic". Não poderemos alcançar grandes melhoramentos cortando
o orçamento ou simplesmente automatizando processos já existentes, teremos que
desafiar as antigas e impostas concepções para dar lugar a uma nova e produtiva
concepção.

Todos os negócios estão repletos de regras implícitas criadas há várias décadas. "Os
trabalhadores não reparam o seu próprio equipamento.", "Decisões de objetivos de
mercado só são tomadas pelo órgão de administração na sede da empresa." Estas regras
de trabalho são baseadas em suposições sobre a tecnologia, pessoas, e objetivos das
organizações que já não são válidas. O reportório contemporâneo de informação sobre
tecnologia é vasto e extremamente dinâmico, em constante progresso.

Qualidade, inovação e o serviço são agora mais importantes que o custo, aumento do
rendimento e controlo. Uma grande percentagem da população é educada e capaz de
assumir responsabilidade, esperando por isso ter uma palavra a dizer sobre como dirigir o
negócio.

Quando o trabalho é passado de uma pessoa para outra e de departamento para

departamento, demoras e erros são inevitáveis. Pior ainda é que ninguém tem uma
suficiente visão de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas
situações. O gestor tenta desesperadamente juntar os fragmentos dos processos do
negócio. Normalmente tentam adaptar os processos a novas circunstâncias mas,
usualmente de maneira que ainda causam mais problemas.

Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando

processos totalmente novos. Relativamente à Ford, antes da reengenharia, operava-se
segundo a regra "Nós pagamos quando recebemos a ordem de pagamento". Ninguém deu
conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia
trocou a regra por outra nova: "Nós pagamos quando recebemos as encomendas".

A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma

perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade
seria fútil. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo de aquisição de
material, que inclui não só compra e recepção como também o pagamento.

Uma maneira de nos assegurarmos que a reengenharia tem uma visão funcional, é juntar
e criar uma equipa de vários elementos que façam parte de cada etapa do processo. A
equipa deve analisar e descrever o processo existente até que percebam o que de verdade
o processo tenta conseguir. Terão de questionar e pôr em causa a importância de todos os
passos, tirando e modificando todos os possíveis.

Em resumo, a reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento. Terá de

ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização, será claro e
funcional quanto possível. Deverá utilizar informação tecnológica não para automatizar
processos existentes mas para criar outros novos.
Princípios da Apesar de defender a Reengenharia como solução para a competitividade de muitas
Reengenharia empresas ainda não preparadas para enfrentar os anos 90, o autor alerta-nos para os riscos
inerentes!

A reengenharia não pode ser planeada meticulosamente nem levada a cabo através de
passos pequenos e cautelosos! Ela é uma proposta de "tudo-ou-nada" com resultados
incertos!

Assim, e apesar da reengenharia ser a única esperança, para muitas empresas, de se

libertarem dos seus processos antiquados, muitas vezes, a falta de coragem impede-as de
assumir qualquer compromisso de reengenharia.

Felizmente, os gestores dos nossos dias podem obter alguma ajuda já existem suficientes
casos de sucesso de reengenharia em empresas que lhes fornecem alguns princípios por
onde se podem guiar. Passamos a descrevê-los:

1 - Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas:

De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos os
passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objetivo ou de
um resultado.

Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros causados pela passagem de
informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obrigava muitas
vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que
se lhes seguia.

2 - Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo:

Muitas vezes, com o objetivo de beneficiar das economias de escala e da especialização, as

empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada
departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e um "fornecedor" de
outros. Com este princípio, as empresas podem continuar a beneficiar das vantagens dos
departamentos especializados, no entanto, esses departamentos passam a disponibilizar
aos outros, não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que
de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.

3 - Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz:

Até aqui, por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com
a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam
a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais
informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas
mãos de quem a cria.

4 - Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados:

O conflito entre centralização e descentralização é um conflito clássico.

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor

serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de
economias de escala muitas vezes não o compensam.

O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento

Standardizados permitem atualmente às empresas recolher os benefícios de flexibilidade e
serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controlo, como se de um sistema
centralizado se tratasse.
 5 - Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados:

Este princípio sugere que se criem ligações entre funções paralelas de modo a poder-se
coordena-las enquanto as suas atividades decorrem.

Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento não encaixe com o
resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos
do redesenho.

As Redes de Comunicação, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferência são muito

úteis na concretização deste princípio permitindo a coordenação entre departamentos que
executam tarefas paralelas.

6 - Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controlo

implícito no processo:

Segundo este princípio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decisões e
o processo pode ter o controlo implícito.

Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as
organizações se tornem mais "planas".

A tecnologia da Informação pode capturar e processar os dados, ao mesmo tempo que se

podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos trabalhadores,
aconselhando-os nas suas tomadas de decisão.

Com trabalhadores que se gerem a si próprios e se autocontrolam a hierarquia e burocracia

lenta associada desaparecem.

7 - Recolher a informação apenas uma vez e na fonte:

Este princípio é simples de entender. Quando havia dificuldade na transmissão de

informação, fazia sentido recolhê-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os
atrasos associados, erros de entrada e custos de overhead.

Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser imediatamente
arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que dela necessite.

Os Códigos de Barra, as Bases de Dados Relacionais e o Intercâmbio Electrónico de Dados

(EDI) podem ser usados para recolher, arquivar e transmitir essa informação.

 A Reengenharia implica muitas alterações, não apenas nos processos. A estrutura

organizacional, o sistema de gestão, qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem de
ser alterada de forma integrada.

Os São diversos os casos de sucesso na implementação da reengenharia. Além dos já referidos

Resultados atrás, outros são apresentados pelos autores no livro "Reengineering the corporation".

Um dos mais referidos é, talvez, o da IBM Credit. Esta empresa dedicava-se ao

financiamento de produtos da IBM e possuía cerca de 140 empregados. Após uma análise
do processo de concessão de crédito verificou-se que este demorava entre 6 a 15 dias,
enquanto que o total das operações realizadas apenas consumia 90 minutos.

Após um programa de reengenharia, em que os especialistas, que realizavam todo o

processo, e em que foi introduzido um sistema informático de apoio, para que o acesso à
 informação e aos técnicos fosse mais rápida, o processo de financiamento passou a demorar
4 horas, tendo-se verificado uma redução de pessoal.

No entanto, são talvez mais os casos de insucesso que os de sucesso. SegundoRaymond

Manganelli e Mark klein2, "Três em cada quatro programas de reengenharia falham". Esta
afirmação nada tem de crítico relativamente à reengenharia em si, pois logo em seguida
estes autores afirmam: "... Devido a uma má compreensão da teoria ou de como funciona".

De facto os problemas surgem devido, por um lado, à dificuldade inerente à implementação

na prática da teoria e, por outro, à má interpretação / compreensão da própria teoria.

Os processos que devem ser alvo da reengenharia são aqueles que são estratégicos e que
geram valor acrescentado para a organização.

Talvez uma melhor forma de compreender a reengenharia seja através da comparação com
outras teorias, com as quais por vezes é confundida. Assim, Manganelli e Klein propõem o
seguinte quadro comparativo:

Reengenharia Rightsizing Reestruturação Qualidade Total Automatização

Desejos e
Fundamentos da Relações Tecnologia
Questiona Gestão do Pessoal necessidade do
Empresa Humanas avançada
Cliente
Departamentos
Sistemas de
Âmbito da de Staff,definição Estrutura Da base para o
Radical Informação e
Mudança de Organizacional topo
Gestão
responsabilidades
Baseado em Processos Funcional Funcional Processos Procedimentos
Objetivos de
Dramáticos Crescimento Crescimento Crescimento Crescimento
Aperfeiçoamento

2 - "The Reengineering Handbook" -1994 - Ed AMACON

A Apesar de ser um conceito relativamente recente, a reengenharia parece já ter chegado até
experiência nós, ao ponto de já estar a produzir resultados. Assim, e de acordo com um estudo 3 realizado
pela empresa de consultoria Deloitte & Touche, às 500 maiores empresas Portuguesas
portuguesa (segundo a revista Exame) estas pareciam já estar a par deste novo conceito.

Mas não só estavam a par como já os estavam a implementar. 43% destas empresas já tinham
implementado programas de reengenharia e 55% estavam em fase de implementação.
Apenas 2% ainda não tinham apanhado a 'onda'.
Apesar dos resultados surpreendentes deste estudo, é preciso ter em conta que as empresas
inquiridas pertencem a um grupo que não representa de forma alguma o universo empresarial
Português.

Por outro lado, como poderemos constatar mais adiante, muitos dos programas ditos
de reengenharia não o são de facto. Este é, aliás, um dos motivos de insucesso de alguns
programas de pseudo-reengenharia.

Em relação ao futuro as perspectivas indicam que cerca de 62% das empresas inquiridas
tencionava avançar com novos programas.

E destes, que tencionam avançar com novos programas, a grande maioria, 88% espera
implementá-los já no próximo ano.
Os resultados patentes nos gráficos desta página são igualmente surpreendentes. O nível de
satisfação atinge os 68%, não havendo a registar nenhum caso de grande insatisfação.
Quanto aos processos objeto de reengenharia, é interessante verificar que 20% das empresas
dizem ter sido 'toda a organização'.

Igualmente interessantes são os resultados deste último gráfico. Foi possível a 36% das
empresas implementar programas de reengenharia recorrendo apenas a recursos internos.
Para além de que 8% conseguiram o mesmo recorrendo apenas a consultores externos.

De acordo com as respostas recebidas nenhuma empresa tenciona usar apenas os

consultores externos em próximos projetos.

Por fim, relativamente às maiores dificuldades na implementação da reengenharia, numa

escala de 1 a 5, os empresários que participaram no estudo, referiram mais frequentemente a
"resistência à mudança", as "perspectivas irrealistas" e as "limitações dos sistemas
informáticos existentes".

Como podemos ver, a par de outras surpresas, fica-se a ainda a saber que os gestores
portugueses são grandes entusiastas da reengenharia e que os graus de conhecimento e
satisfação são esmagadoramente positivos.

3 - "Os frutos em Portugal" - Exame Executive Digest (Janeiro 1995) ©Deloitte & Touche
Conclusão Não há duvida que é necessário repensar a forma de funcionamento das nossas
organizações. As constantes mutações a que assistimos obrigam a um novo tipo de
organizações, mais flexíveis, mais ágeis, que respondam de forma mais adequada às
solicitações do mercado.

O Bussiness Process Reengineering pode contribuir para isso. Contudo é necessário

estarmos conscientes que a reengenharia não resolve todos os problemas, ainda menos
quando é mal interpretada e aplicada.

Muitas empresas prosseguiram o mito da reengenharia através da mera simplificação de

processos ou, na maioria dos casos, de uma automatização dos processos existentes. Este
equívoco provocou, em alguns casos, uma diminuição da competitividade, uma vez que à
maioria destes projetos estiveram associados grandes investimentos que, ou diminuíram a
capacidade financeira das empresas ou provocaram um acentuado endividamento.

Desta forma, é cada vez mais importante que as empresas portuguesas concentrem os seus
esforços em processos de mudança que sejam realmente capazes de alcançar o aumento de
produtividade necessário para assegurar a sua sobrevivência.