Teoria das Relaes Humanas

Essa escola foi basicamente um movimento de oposio desumanizao do

trabalho decorrentes dos rgidos mtodos cientficos da Teoria Clssica. O
indivduo deixa de ser visto como uma pea da mquina e passa a ser considerado
como um todo, como ser humano.

Direes da abordagem
humanstica:
1 - Trata a organizao como
grupos de pessoas;
2- Enfatiza as pessoas;

A escola comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a

produtividade Transferncia da nfase na tarefa e na estrutura para a nfase nas
pessoas Viso da organizao informal.
1 - Origens da Teoria das Relaes Humanas:

3- Inspirada em sistemas de
psicologia;
4- Delegao de autoridade;
5- Autonomia do empregado;

Basicamente surgiu da necessidade de corrigir a forte tendncia desumanizao

do trabalho: mtodos rigorosos, mecnicos e precisos.
Pesquisa de Hoxie (1911) considerada como um dos principais alertas
autocracia do Sistema Taylor:

6- Confiana e abertura;
7- nfase nas relaes entre as
pessoas;
8- Dinmica grupal e interpessoal.

* realizada pelo Senado Americano, dirigida pelo Prof. Hoxie da

Universidade de Chicago.
* objetivo: estudar as freqentes greves e tumultos de operrios norte-americanos.
* resultado: mostrou os inconvenientes do Sistema Taylor.
Ainda:
- Necessidade de humanizao e democratizao da administrao;
- Desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia;
- Concluses da Experincia de Hawthorne (na Western Eletric Co.- 1924 a 1932).

Principal autor dessa teoria: ELTON MAYO (1880-1948):

- Nascido na Austrlia, formado em antropologia e medicina, professor da Univ. de Harvard;
- Concentrou as suas pesquisas no estudo do relacionamento dos trabalhadores entre si, com ateno ao impacto
da satisfao no-econmica na produtividade
- Considerava que os avanos tecnolgicos e industriais do sec. XIX no foram acompanhados por alteraes
correspondentes nos mtodos de trabalho.
2 - Experincia de Hawthorne
Objetivo: detectar de que modo fatores ambientais influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
A Experincia de Hawthorne se dividiu em quatro fases (realizadas de 1924 a 1932):
1 - Os estudos da iluminao: objetivo conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento;
2 - Estudos na sala de montagem de rels: objetivo verificar, sob condies monitoradas, quais os efeitos das
pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade;
3 - O programa de entrevistas: objetivo entrevistar os empregados para saber as suas opinies com respeito
do trabalho, s condies de trabalho e superviso.
4 - Sala de montagem de terminais: objetivo estudar com maior intensidade o mecanismo de processos de
pequenos grupos, analisando a organizao informal.

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A experincia de Hawthorne
Comeou em 1927 na fbrica da Western Eletric em Hawthorne na cidade de Chicago EUA, sob coordenao de
Elton Mayo.
O objetivo foi analisar a correlao entre iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da produo e
estendeu-se fadiga, aos acidentes do trabalho e rotatividade de pessoal (turnover) e ao efeito das condies
do trabalho sobre a produtividade do pessoal.
Os pesquisadores descobriram nesta pesquisa que a natureza psicolgica sobrepe o fisiolgico o que fez a
experincia se prolongar at 1932.
1 Fase:
- Dois grupos de operrios faziam o mesmo trabalho em condies idnticas com as condies:
- Um grupo de observao que trabalhava sob intensidade de luz constante e outro, o grupo de controle tinha
intensidade de luz varivel. Com isso pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos
operrios.
- Os observadores no encontraram uma razo direta entre ambas as variveis, mas verificaram, desapontados, a
existncia de uma varivel difcil de ser isolada, denominada fator psicolgico: os operrios reagiam experincia
de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a
intensidade de iluminao aumentava e, ao contrrio, quando diminua. Comprovou-se a preponderncia do fator
psicolgico sobre o fisiolgico.
- Reconhecendo o fator psicolgico apenas quanto a sua influncia negativa, os pesquisadores tentaram eliminlo da experincia, por consider-lo inoportuno.
2 Fase:
Foram divididos dois grupos:
- O primeiro era o grupo de observao ou experimental:
- Equipes de cinco moas montavam rels e uma sexta pessoa fornecia as peas para abastecer o trabalho. Esse
grupo possua um supervisor e um observador que mantinha a cooperao entre as moas. Elas eram informadas
a respeito dos resultados e as modificaes eram antes submetidas a sua aprovao e ficavam na chamada sala
de provas. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem vontade no trabalho.
- O segundo grupo foi o de controle na mesma configurao s que tinha um plano de contador de peas que
marcava a produo a produo foi o ndice de comparao entre os dois grupos. Esse grupo de controle tinha
um supervisor que monitorava a produo e o trabalho era em condies constantes.
Mudanas implementadas e testadas no grupo de observao:

Foi estabelecida a capacidade produtiva em condies normais de trabalho (2400 unidades semanais por
fora) que passou a ser comparada com os demais perodos.
Este perodo durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as
condies e os horrios normais de trabalho e medindo-se o ritmo de produo. Serviu para verificar o
efeito de mudana de local de trabalho.
Introduo das mudanas do trabalho: intervalo de 5 minutos de descanso no perodo de manh e outro
tarde. Verificou-se aumento na produo. Logo mais se aumentou o descanso para 10 minutos e
verificou-se um novo aumento da produo.
Introduziu-se trs intervalos de cinco minutos de manh e tarde, mas a produo no aumentou e
constatou-se atravs da moas quebra do ritmo de trabalho.
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Neste perodo voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada perodo, servindo-se um lanche leve. A
produo aumentou novamente.
Introduziu-se depois as condies anteriores e o grupo experimental passou a trabalhar at s 16:30h. e
houve um acentuado aumento da produo.
Quando se testou o horrio do grupo at as 16h o grupo experimental no reagiu e a produo ficou
estacionada.
Neste perodo o grupo voltou a sair s 17:00h e a produo aumentou bastante.
Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sbado livre e produo continuou a subir.
Depois voltou-se s mesmas condies do incio, tirando-se todos os benefcios dados, com o
assentimento das moas. Esse perodo (ultimo) decisivo, durou 12 semanas, inesperadamente a produo
atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente (3000 unidades semanais por moa).

Concluses:
- as moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio
superviso da sala de controle rgido da sala de montagem comum) e permitia trabalhar com liberdade e menor
ansiedade.
- havia um ambiente amistoso e sem presses no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no
trabalho.
- no havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como um orientador.
- houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se
uma equipe.
- o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo da produo, embora fosse solicitado para
que trabalhassem normalmente.
3 Fase:
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os
pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condies fsicas de trabalho e passaram a se fixar
no estudo das relaes humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de controle, as moas consideravam
humilhante a superviso vigilante e constrangedora. Apesar de sua poltica pessoal aberta, a empresa pouco ou
nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos
equipamentos de trabalho e prpria organizao.
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e
tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito dos supervisores. O programa foi bem recebido
entre os operrios e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em funo disso, foi criada a Diviso
de Pesquisa Industrial para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados.
Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram
entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931, adotou-se a tcnica de entrevista no-diretiva, que permitia
que os operrios falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro
prvio.
Nesta fase evidenciou-se tambm a chamada organizao informal, onde os operrios se mantm unidos atravs
de laos de lealdade. Quando o operrio pretende tambm ser leal empresa, essa lealdade dividida entre o
grupo e a companhia traz conflito, tenso, inquietao e descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os
pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experincia.
4 Fase:

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- Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies idnticas as do
departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo.
Essa experincia visava analisar a organizao informal dos operrios.
- O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em fatores e
um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios s podiam ser maiores se a
produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar
que os operrios dentro da sala usavam artimanhas logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de
sentimentos de solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando
delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua
produo por meio de punies simblicas. Esta quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao
informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.
A experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por falta de recursos. Sua influencia sobre a teoria
administrativa foi fundamental, abalando os princpios bsicos da Teoria Cientfica/Clssica ento dominante.
As concluses de Hawthorne somente tiveram um impacto decisivo e definitivo na teoria administrativa a partir
da dcada de 50, com o aparecimento da Teoria Comportamental.
Concluses da experincia de Hawthorne:
a) O nvel de produo resultante da integrao social.
b) Comportamento social dos empregados: O comportamento do individuo apoiado totalmente no grupo.
c) Recompensas e sanes sociais: O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e
padres sociais.
d) Grupos informais: os grupos sociais definem regras, sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais,
crenas e expectativas.
e) Relaes humanas: cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no
comportamento e nas atitudes das outras com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente
influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se s demais pessoas e grupos: querem ser
compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspiraes pessoais.
f) Importncia do contedo do cargo: a especializao no a mais eficiente diviso do trabalho. A
especializao proposta pela Teoria Cientfica/clssica no cria a organizao mais eficiente. Observaram
que os operrios trocavam de posio para variar e evitar a monotonia, contrariando a poltica da
empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos da produo, mas elevavam o moral do grupo.
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do
trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia.
g) nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no planejados e irracionais do
comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas.
Outras vises gerais de Hawthorne:
- O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios;
- O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social;
- A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coincide com a
organizao formal;
- Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior ateno;
- As pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de
participao nas atividades dos grupos sociais (Conceito de Homem Social);
Concluses apresentadas por Elton Mayo: (no livro: The human problems of an industrial civilization, publicado
em 1933):
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Em essncia, Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos mtodos de trabalho,
segundo a viso da administrao cientfica, dos que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os mais
poderosos so aqueles decorrentes da participao do trabalhador em grupos sociais. A fbrica deveria ser vista
como um sistema social, no apenas econmico ou industrial, para a melhor compreenso de seu funcionamento
e de sua eficcia. (MAXIMIANO, 2002, p.238)
Homem social as recompensas e sanses sociais que realmente definem o rendimento do trabalhador.
Com a experincia de Hawthorne, a organizao industrial passou a considerar suas duas funes bsicas: a
funo econmica e a funo social. A Administrao passou a utilizar novas palavras e a dar importncia aos
seus significados: motivao, liderana, comunicaes, organizao informal e dinmica de grupo.

ORGANIZAO
INDUSTRIAL

Funo econmica:
produo de bens e
servios

Equilbrio
interno

Funo social:
distribuio de
satisfaes entre os
participantes

Equilbrio
externo

Funes bsicas da organizao segundo Roethlisberger & Dickson.

(Fonte : CHIAVENATO, 1983, p. 109).

Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas:

A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que
carecem de motivao, incentivos e estmulos para produzirem. Houve tambm
o surgimento de novas terminologias na linguagem da administrao, fatores
intangveis e subjetivos:
Motivao: a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de
comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. A
compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento
das necessidades humanas fundamentais.

O HOMEM SOCIAL
1- Os trabalhadores so criaturas
sociais complexas, dotados de
sentimentos, desejos e temores;
2- As pessoas so motivadas por
necessidades humanas e alcanam
suas satisfaes, por meio dos
grupos sociais com que interagem;
3- O comportamento dos grupos
sociais influenciado pelo estilo
de superviso e liderana;
4- As normas sociais do grupo
funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento
dos membros.

Outras descobertas:
- O ser humano motivado, no por estmulos salariais e econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas;
- O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes (Lewin);
- Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no
qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as
demais partes (Lewin);
- Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa e o
seu ambiente psicolgico.
Nveis de estgio de motivao:
Necessidades fisiolgicas: Relacionadas a sobrevivncia do
indivduo. Nvel mais baixo.
Necessidades psicolgicas: Relacionadas aos desejos do indivduo.
Nvel mdio.
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- Necessidade de segurana ntima;

- Necessidade de participao;
- Necessidade de autoconfiana;
- Necessidade de afeio.
Necessidades de auto-realizao: Relacionadas e decorrentes a educao e da cultura da pessoa. Nvel mais
elevado.
Necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado
comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo
e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades (Fisiolgicas; Psicolgicas e de
Auto-realizao).
Liderana: conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicao e as questes motivacionais. O
administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto liderar.
Estilos de liderana:

Estilos de liderana:

Liderana autocrtica => o lder define e impe. O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo.
Liderana democrtica => o grupo quem decide. O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao
democrtica das pessoas.
Liderana liberal ou laissez-faire => consenso grupal, sem ou com um mnimo de participao do lder. O lder
delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem controle algum.

Descobertas:
A Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas;
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um
de seus departamentos;
A liderana pode ser visualizada sob diferentes ngulos:
- Como um fenmeno de influncia pessoal;
- Decorrente do relacionamento entre as pessoas (poder, autoridade, respeito e admirao);
- Como um processo de reduo da incerteza de um grupo;
- Decorrente da segurana do lder, planejador e orientador de situaes;
- Como uma relao funcional entre lder e subordinados;
- Decorrente da situao e estrutura organizacional;
- Como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao;
- Decorrente de uma situao especfica. Abordagem situacional.
Comunicao: oferecer a informao e a compreenso necessrias para a realizao das tarefas, visando
obteno da cooperao e motivao. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo
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de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos
subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia adequada do que est acontecendo.

Organizao formal e organizao informal:

ORGANIZAO FORMAL a empresa com os seus cargos, tarefas, hierarquia, relaes funcionais e
departamentos.
ORGANIZAO INFORMAL origina-se da necessidade dos indivduos de conviverem com outros seres humanos,
o que ocorre naturalmente, atravs de identificao de interesses entre os participantes.
Dinmica de Grupo: Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so processos vivos
e dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como a mudana ou a resistncia mudana so
grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudana
devem necessariamente considerar a dinmica de grupo.
Fundada por Kurt Lewin, a Escola da Dinmica de Grupo desenvolveu uma proposio de que o comportamento,
as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
A Teoria de Campo de Kurt Lewin (1935) o comportamento de uma pessoa no depende somente de suas
experincias passadas ou do futuro, mas tambm do campo dinmico: o espao de vida que contm a pessoa o
seu ambiente psicolgico.
3 Teorias Transitivas
A terminologia Teorias Transitivas refere-se a um conjunto de autores que apresentaram contribuies
significativas do pensamento administrativo, representando uma transio entre a as escolas Cientfica e Clssica
(Taylor e Fayol) e a escola das Relaes Humanas (Elton G. Mayo).
MARY PARKER FOLLETT (1868-1933)
Abordagem psicolgica da administrao: abordagem dos problemas administrativos, baseada nos seres
humanos e nas suas aes, reaes e interaes psicolgicas;
Para Follett o objetivo da ao administrativa conseguir a integrao das pessoas e a coordenao das suas
atividades;
Para Follett um conflito resulta da divergncia de opinies ou interesses entre pessoas ou instituies, sendo uma
ocorrncia na maioria das vezes inevitvel.
Lei da Situao
CHESTER IRVING BARNARD (1886-1961)
Obra mais importante As funes do executivo (1938): aborda sobre a relao indivduo-organizao
Afirma que as pessoas tm motivaes individuais e cooperam com os outros para atingir certos propsitos;
Afirma que o indivduo s contribui para a organizao se seu ideal estiver de acordo com o dela;
Definiu pela primeira vez a organizao como um sistema aberto, mostrando como diversos subsistemas
conviviam no ambiente organizacional;
Introduziu o conceito de cooperao entre os membros de uma organizao como condio para que ela atinja a
sua finalidade => necessidade de comunicao efetiva; disposio para cooperar e propsito comum.
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Referncias:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 7 Ed. So Paulo: Campus, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 ed.
So Paulo: Atlas, 2006.

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