Principais executivos definem suas

ISTO

próprias necessidades de dados

E
by John F. Rockart
Da edição de março de 1979

le poderia ter sido presidente de qualquer uma de várias empresas de médio

porte bem-sucedidas e em crescimento na indústria de eletrônicos. Ele havia
passado o dia anterior trabalhando para compensar a aquisição de uma
pequena empresa que se encaixava em uma posição importante na estratégia de linha
de produtos que ele havia desenvolvido para sua organização. Passou a maior parte do
dia discutindo problemas e oportunidades com os principais gerentes. Durante os dois
dias, ele havia cumprido sua reputação de ser um executivo-chefe capaz, agressivo e
orientado para a ação de uma empresa líder em seu segmento no campo da eletrônica.

Infelizmente, o presidente escolheu o final da tarde e o início da noite para trabalhar

com os papéis reunidos em sua mesa. Seus pensamentos não eram agradáveis. Suas
emoções variaram de diversão a raiva enquanto ele vasculhava os papéis. “Por que”, ele
pensou, “eu tenho que ter dezenas de relatórios por mês e ainda muito pouca
informação real que preciso para gerenciar essa empresa? Deve haver uma maneira de
obter as informações necessárias para administrar esta empresa! ”

Com efeito, ele estava expressando os pensamentos de muitos outros gerentes gerais - e
especialmente dos diretores executivos - cujas necessidades de informação não são tão
claramente determinadas quanto as de muitos gerentes funcionais e supervisores de
primeira linha. Quando alguém ultrapassa o nível funcional, existe uma grande
variedade de informações de que se pode precisar, e cada especialidade funcional tem

/
interesse em “alimentar” dados específicos a um gerente geral. Como neste caso,
portanto, ocorre um fluxo maciço de informações. Essa síndrome é explicada com
ênfases diferentes pelos comentários recentes de outros dois executivos principais:

“A primeira coisa sobre sistemas de informação que me impressiona é que se recebe muita
informação. A explosão de informações atravessa e cruza secretárias executivas com uma
grande quantidade de dados. Muito disso é digerido apenas parcialmente e é irrelevante ... ”
1

“Acho que o problema dos sistemas de informações gerenciais no passado em muitas

empresas é que eles são esmagadores no que diz respeito ao executivo. Ele tem que passar
por resmas de relatórios e tentar determinar por si mesmo quais são as informações mais
críticas contidas nos relatórios, para que ele possa tomar as ações necessárias e corrigir
quaisquer problemas que surgirem. ” 2

É claro que existe um problema ao definir exatamente quais dados o executivo-chefe

(ou qualquer outro gerente geral) precisa. Minha experiência em trabalhar com
executivos na última década ou mais é que o problema é universalmente sentido - com
níveis de frustração individuais variando, mas geralmente altos.

Neste artigo, discutirei primeiro quatro principais abordagens atuais para definir as
necessidades de informações gerenciais. A seguir, discutirei uma nova abordagem
desenvolvida por uma equipe de pesquisa da Sloan School of Management do MIT.
Denominada o método “fator crítico de sucesso (CSF)”, essa abordagem está sendo
ativamente pesquisada e aplicada hoje no centro do MIT. Por fim, descreverei em
detalhes o uso desse método em um caso importante, além de fornecer descrições
resumidas de seu uso em outros quatro casos.

Procedimentos Atuais
De fato, existem quatro maneiras principais de determinar as necessidades de
informações executivas - a técnica de subprodutos , a abordagem nula , o sistema de
indicadores-chave e o processo total de estudo . Nesta seção do artigo, apresentarei uma
breve sinopse de cada uma delas e discutirei seus pontos fortes e fracos.

Técnica de subproduto /
Nesse método, pouca atenção é realmente prestada às reais necessidades de
informações do executivo-chefe. O processo de informação baseado em computador da
organização está centrado no desenvolvimento de sistemas operacionais que executam
o processamento de papelada necessário para a empresa. Portanto, a atenção é focada
em sistemas que processam folha de pagamento, contas a pagar, cobrança, estoque,
contas a receber e assim por diante.

Os subprodutos de informação desses sistemas de processamento de transações são

frequentemente disponibilizados a todos os executivos interessados, e alguns dos dados
(por exemplo, relatórios de vendas resumidos e relatórios de orçamento acumulados no
ano) são transmitidos para a alta gerência. Os subprodutos que chegam ao topo
geralmente são muito agregados (por exemplo, orçados / reais para as principais
divisões) ou são relatórios de exceção de interesse significativo (por exemplo, certos
trabalhos agora críticos por algum padrão predefinido). Todos os relatórios, no entanto,
são essencialmente subprodutos de um sistema específico projetado principalmente
para executar o processamento rotineiro da papelada.

Onde o subsistema de informações não é baseado em computador, os relatórios que

chegam ao topo geralmente são versões digitadas do que um nível mais baixo considera
útil. Como alternativa, eles podem ser o resultado contínuo e periódico de uma
solicitação única anterior de informações sobre um assunto específico iniciado pelo
diretor executivo no passado obscuro.

Dos cinco métodos discutidos neste documento, a abordagem por subproduto é sem
dúvida o método predominante. Isso leva à confusão de relatórios anotados nos
parágrafos introdutórios deste artigo. Tem a cauda de processamento de papel
abanando o cão da informação.

A abordagem é, no entanto, compreensível. A papelada deve ser feita e as economias

administrativas podem ser feitas, concentrando-se na automação dos sistemas de
processamento de papel. É necessário desenvolver essa classe de sistema de
processamento de dados para lidar com a documentação do dia-a-dia. No entanto,
outras abordagens também são necessárias para fornecer informações de
gerenciamento mais úteis.
/
Abordagem nula
Esse método é caracterizado por declarações que podem ser parafraseadas da seguinte
maneira: “As atividades dos executivos de topo são dinâmicas e estão sempre mudando;
portanto, não é possível determinar exatamente quais informações serão necessárias
para lidar com mudanças de eventos a qualquer momento. Esses executivos, portanto,
são e devem depender de informações orientadas para o futuro, montadas rapidamente,
na maioria das vezes subjetivas e informais, entregues de boca em boca por consultores
de confiança. ”

Os proponentes dessa abordagem apontam para a inutilidade dos relatórios

desenvolvidos sob o método de subprodutos que acabamos de mencionar. Tendo visto
(com muita clareza) que (1) os relatórios existentes usados pelos executivos principais
não são muito úteis e (2), portanto, dependem muito da comunicação oral, os
defensores dessa abordagem concluem que todos os computadores relatórios baseados -
não importa como sejam desenvolvidos - serão inúteis. Eles analisam sistemas de
informação inadequadamente projetados e amaldiçoam todos os sistemas baseados em
computador.

Os defensores da abordagem nula veem o uso gerencial da informação como Henry

Mintzberg:

“… É interessante observar o conteúdo das informações dos gerentes e o que elas fazem com
elas. A evidência aqui é que grande parte das contribuições do gerente é moderada e
especulativa - impressões e sentimentos sobre outras pessoas, boatos, fofocas e assim por
diante. Além disso, as próprias entradas analíticas - relatórios, documentos e dados
concretos em geral - parecem ter relativamente pouca importância para muitos gerentes.
(Após uma dieta constante de informações suaves, um executivo-chefe encontrou o primeiro
dado rígido que ele havia visto durante toda a semana - um relatório contábil - e o deixou
de lado com o comentário: 'Eu nunca olho para isso'. ” 3

Até certo ponto, essa escola de pensamento está correta. Há uma grande quantidade de
informações usadas pelos altos executivos que devem ser coletadas dinamicamente à
medida que novas situações surgem. E, certamente, existem dados que afetam a alta
gerência que não são baseados em computador e que devem ser comunicados em
conversas informais, orais e subjetivas. /
Existem, no entanto, também dados que podem e devem ser fornecidos regularmente
ao executivo-chefe por meio do sistema de computador. Mais significativamente, como
observarei mais adiante, também é importante definir claramente quais informações
informais ( não baseadas em computador) devem ser fornecidas regularmente a um alto
executivo regularmente.

Sistema de Indicadores Chave

Hoje, um candidato claro à escola de pensamento que mais cresce sobre a "melhor"
abordagem para o fornecimento de informações executivas é o principal sistema de
indicadores. Este procedimento é baseado em três conceitos, dois dos quais são
necessários e o terceiro fornece o glamour (além de alguns benefícios tangíveis).

O primeiro conceito é a seleção de um conjunto de indicadores-chave da saúde do

negócio. As informações são coletadas em cada um desses indicadores. O segundo
conceito é o relatório de exceção - ou seja, a capacidade de disponibilizar ao gerente, se
desejado, apenas os indicadores em que o desempenho é significativamente diferente
(com níveis de significância necessariamente predefinidos) dos resultados esperados. O
executivo pode assim ler todos os dados disponíveis ou se concentrar apenas nas áreas
em que o desempenho é significativamente diferente do planejado.

O terceiro conceito é a disponibilidade crescente de técnicas de exibição visual

melhores, mais baratas e mais flexíveis. Eles variam de consoles de computador
(geralmente com telas coloridas) a telas visuais do tamanho da parede de material
digital ou gráfico gerado por computador. Um paradigma desses sistemas é o
desenvolvido na Gould, Inc., sob a direção de William T. Ylvisaker, presidente e CEO.
Conforme relata a Business Week :

“Gould está combinando a placa de exibição visual, que agora se tornou um acessório
em muitas salas de reuniões, com um sistema de informações por computador.
Informações sobre tudo, desde estoques a recebíveis, virão diretamente do computador
em uma variedade de gráficos e tabelas que facilitarão as comparações e darão uma
perspectiva instantânea.

/
“A partir desta semana, a Ylvisaker poderá digitar códigos de três dígitos em uma caixa
de 12 botões, semelhante ao teclado de um telefone. SEXO lhe dará números de vendas.
O GIN chamará um balanço. MUD é a palavra-chave para inventário.

“Cerca de 75 dessas categorias estarão disponíveis e os detalhes serão exibidos para a

empresa como um todo, para divisões, linhas de produtos e outras quebras, que também
serão especificadas por códigos digitais simples.” 4

Na Gould, essas informações são exibidas em uma tela grande na sala de reuniões e
também estão disponíveis nos terminais dos computadores. Os dados estão disponíveis
na íntegra, por exceção, e graficamente, se desejado.

Como na maioria dos sistemas similares de indicadores que eu já vi, a ênfase em Gould
está nos dados financeiros. Daniel T. Carroll, relatando o sistema da Gould em meados
de 1976, descreveu o “relatório principal” do sistema. 5 O relatório, disponível para cada
uma das 37 divisões da Gould, fornece dados sobre mais de 40 fatores operacionais.
Para cada fator, os dados atuais são comparados com os números do orçamento e do
ano anterior mensalmente e no acumulado do ano. O relatório, como observado por
Carroll, está sempre mudando, mas sua orientação em relação aos dados de "lucros e
perdas" e "balanço", bem como os índices extraídos desses dados financeiros, são
evidentes.

Processo Total de Estudo

Nesta quarta abordagem às necessidades de informação, uma amostra generalizada de
gerentes é consultada sobre suas necessidades totais de informação e os resultados são
comparados com os sistemas de informação existentes. Os subsistemas necessários para
fornecer as informações indisponíveis no momento são identificados e atribuídos
prioridades. Essa abordagem, claramente, é uma reação a duas décadas de
processamento de dados, durante as quais sistemas únicos foram desenvolvidos para
usos particulares em relativo isolamento uns dos outros e com pouca atenção às
necessidades de informações de gerenciamento. De fato, essa abordagem foi
desenvolvida pela IBM e outros para combater o método de subproduto mencionado
anteriormente.

/
O procedimento formal mais amplamente usado para realizar o estudo total é a
metodologia IBM Business Systems Planning (BSP). O BSP visa uma análise de cima
para baixo das necessidades de informação de uma organização. Em uma abordagem de
duas fases, muitos gerentes são entrevistados (geralmente de 40 a 100) para determinar
seu ambiente, objetivos, decisões-chave e necessidades de informação. Vários métodos
de design de rede e notações matriciais sugeridos pela IBM são usados para apresentar
os resultados de uma maneira facilmente visualizada.

Os objetivos do processo são desenvolver um entendimento geral dos negócios, as

informações necessárias para gerenciar os negócios e os sistemas de informações
existentes. São observadas lacunas entre os sistemas de informação necessários e os
atualmente em vigor. Um plano para implementar novos sistemas para preencher as
lacunas observadas é então desenvolvido.

Esse processo total de entendimento é caro em termos de tempo da equipe e abrangente

em termos de escopo. A quantidade de dados e opiniões reunidas é impressionante. A
análise de toda essa entrada é uma forma de arte de alta qualidade. É difícil, na melhor
das hipóteses, determinar o nível correto de agregação da tomada de decisão, coleta de
dados e análise na qual trabalhar.

No entanto, o processo de cima para baixo tende a ser altamente útil na maioria dos
casos. O foco exato dos resultados, no entanto, pode ser direcionado às informações da
alta gerência e às informações funcionais da gerência ou ao processamento da papelada,
dependendo do viés da equipe de estudo. Eu não vi um estudo de BSP que priorize as
principais informações executivas nos resultados do estudo. O design, a limpeza e a
extensão da rede de informações sobre processamento de papel costuma ser o foco da
equipe de estudo.

Cada um dos quatro procedimentos atuais discutidos recentemente tem suas vantagens
e desvantagens. A técnica de subproduto se concentra em obter a documentação
processada de forma barata, mas é muito menos útil em relação às informações
gerenciais. Com muita frequência, o gerente considera os dados de uma única função de
papelada (por exemplo, folha de pagamento) isoladamente de outros dados
significativos (por exemplo, produção da fábrica versus dólares da folha de pagamento).
/
A abordagem nula, com ênfase nas necessidades de mutabilidade, diversidade e
informações ambientais de um alto executivo, provavelmente salvou muitas
organizações da construção de sistemas de informações inúteis. No entanto, coloca
muita ênfase nas funções estratégicas e de pessoa para pessoa do executivo. Ela ignora o
papel de controle gerencial do diretor executivo, que pode ser, pelo menos
parcialmente, atendido por meio de relatórios de rotina, geralmente baseados em
computador. 6

O sistema de indicadores-chave fornece uma quantidade significativa de informações

úteis. Por si só, no entanto, esse método geralmente resulta em muitas variáveis
financeiras não diferenciadas sendo apresentadas a uma equipe de gerenciamento.
Tende a ser financeiramente abrangente, em vez de atingir as necessidades específicas
de um determinado executivo. As informações fornecidas são objetivas, quantificáveis e
armazenadas em computador. Assim, na abordagem do indicador-chave, a perspectiva
das necessidades de informação do executivo é parcial - orientada apenas para as
necessidades de dados concretos. Mais significativamente, em sua abordagem de
"cafeteria" para apresentar uma extensa base de informações, ela falha em fornecer
assistência aos executivos para pensar em suas reais necessidades de informação.

O processo total do estudo é abrangente e pode identificar os sistemas ausentes. No

entanto, sofre, como observado, de todos os problemas das abordagens totais. Existem
problemas relacionados a despesas, a enorme quantidade de dados coletados
(dificultando a diferenciação entre a floresta e as árvores), o viés do projetista e a
dificuldade em criar sistemas de relatórios que atendam bem a qualquer gerente
individual.

Novo método CSF

A experiência da equipe de pesquisa do MIT nos últimos dois anos com a abordagem de
fatores críticos de sucesso (CSF) sugere que é altamente eficaz para ajudar os executivos
a definir suas necessidades significativas de informações. Igualmente importante,
mostrou-se eficiente em termos do tempo de entrevista necessário (de três a seis horas)
para explicar o método e focar a atenção nas necessidades de informação. Mais
importante, a resposta executiva a esse novo método tem sido excelente em termos de
processo e resultado.
/
As entrevistas reais do CSF geralmente são realizadas em duas ou três sessões
separadas. No primeiro, os objetivos do executivo são inicialmente registrados e os
CSFs subjacentes aos objetivos são discutidos. As inter-relações dos QCA e os objetivos
são discutidos para esclarecimentos adicionais e para determinar quais LCRs
registrados devem ser combinados, eliminados ou reajustados. Um corte inicial nas
medidas também é realizado nesta primeira entrevista.

A segunda sessão é usada para revisar os resultados da primeira, depois que o analista
tiver tido a chance de pensar sobre eles e sugerir "aprimorar" alguns fatores. Além
disso, medidas e possíveis relatórios são discutidos em profundidade. Às vezes, uma
terceira sessão pode ser necessária para obter um acordo final sobre a sequência de
medidas e relatórios do QCA.

Antecedentes conceituais
Na tentativa de superar algumas das deficiências das quatro principais abordagens
discutidas anteriormente, o método CSF se concentra nos gerentes individuais e nas
necessidades atuais de informações de cada gerente - tanto duras quanto flexíveis. Ele
fornece a identificação de necessidades de informações gerenciais de maneira clara e
significativa. Além disso, leva em consideração o fato de que as necessidades de
informações variam de gerente para gerente e que essas necessidades mudam com o
tempo para um gerente específico.

A abordagem é baseada no conceito dos "fatores de sucesso" discutidos pela primeira

vez na literatura de administração em 1961 por D. Ronald Daniel, agora diretor da
McKinsey & Company. 7 Embora um conceito poderoso por si só, além do pensamento
dos sistemas de informação, tenha sido fortemente obscurecido pelo derramamento de
sabedoria gerencial nas últimas duas décadas. Ele foi focado e esclarecido da melhor
maneira possível, no trabalho publicado de Robert N. Anthony, John Dearden e Richard
F. Vancil. 8

Daniel, ao introduzir o conceito, citou três exemplos de grandes corporações cujos

sistemas de informação produziram uma quantidade extensa de informações. Muito
poucas informações, no entanto, pareciam úteis para auxiliar os gerentes a
desempenharem melhor seus trabalhos.
/
Para chamar a atenção para o tipo de informação realmente necessária para apoiar as
atividades gerenciais, Daniel se voltou para o conceito de fatores críticos de sucesso. Ele
afirmou:

“... o sistema de informação de uma empresa deve ser discriminatório e seletivo. Deve se
concentrar em 'fatores de sucesso'. Na maioria das indústrias, geralmente existem três a
seis fatores que determinam o sucesso; esses trabalhos-chave devem ser executados
extremamente bem para que uma empresa seja bem-sucedida. Aqui estão alguns
exemplos de várias indústrias importantes:

Na indústria automobilística, o estilo, uma organização eficiente de revendedores e

um controle rígido dos custos de fabricação são fundamentais.

No processamento de alimentos, o desenvolvimento de novos produtos, a boa

distribuição e a publicidade eficaz são os principais fatores de sucesso.

No seguro de vida, o desenvolvimento do pessoal de administração da agência, o

controle efetivo do pessoal administrativo e a inovação na criação de novos tipos de
políticas significam a diferença. ” 9

Portanto, fatores críticos de sucesso são, para qualquer empresa, o número limitado de
áreas em que os resultados, se forem satisfatórios, garantirão um desempenho
competitivo bem-sucedido para a organização. São as poucas áreas-chave em que "as
coisas devem dar certo" para o negócio florescer. Se os resultados nessas áreas não
forem adequados, os esforços da organização para o período serão inferiores ao
desejado.

Como resultado, os fatores críticos de sucesso são áreas de atividade que devem receber
atenção constante e cuidadosa da gerência. O status atual do desempenho em cada área
deve ser medido continuamente e essas informações devem ser disponibilizadas.

Como mostra o Anexo I, fatores críticos de sucesso apóiam a consecução dos objetivos
organizacionais. Metas representam os pontos finais que uma organização espera
alcançar. Fatores críticos de sucesso, no entanto, são as áreas em que um bom
/
desempenho é necessário para garantir a consecução desses objetivos.

Anexo I: Como a consecução dos objetivos organizacionais é apoiada pelos CSFs

Daniel se concentrou nos fatores críticos de sucesso que são relevantes para qualquer
empresa em um setor específico. O Anexo I atualiza os CSFs da indústria
automobilística de Daniel e fornece outro conjunto de CSFs - do setor de
supermercados e de um hospital sem fins lucrativos.

Como mostra esta exposição, os supermercados têm quatro CSFs baseados no setor.
Eles estão tendo o mix de produtos certo disponível em cada loja local, tendo-o nas
prateleiras, anunciando-o de forma eficaz para atrair compradores para a loja e com o
preço correto - uma vez que as margens de lucro são baixas nesse setor. Os
supermercados devem prestar atenção a muitas outras coisas, mas essas quatro áreas
são a base de uma operação bem-sucedida.

Escrevendo uma década depois, Anthony e seus colegas pegaram a contribuição seminal
de Daniel e a expandiram em seu trabalho no design de sistemas de controle de
gerenciamento. Eles enfatizaram três “mostos” de qualquer sistema desse tipo:

/
“O sistema de controle deve ser adaptado ao setor específico em que a empresa opera e às
estratégias específicas adotadas; ele deve identificar os 'fatores críticos de sucesso' que
devem receber cuidado e contínua atenção da administração se a empresa é para ser bem
sucedido; e deve destacar o desempenho em relação a essas variáveis-chave nos relatórios
para todos os níveis de gerenciamento. ” 10

Enquanto continua reconhecendo os LCR baseados na indústria, Anthony et al. assim

foi um passo adiante. Eles enfatizaram ainda mais a necessidade de adaptar os sistemas
de planejamento e controle de gerenciamento aos objetivos estratégicos específicos de
uma empresa e a seus gerentes específicos. Ou seja, o sistema de controle deve informar
sobre os fatores de sucesso percebidos pelos gerentes como apropriados para um
trabalho específico em uma empresa específica. Em resumo, os LCR diferem de
empresa para empresa e de gerente para gerente.

Fontes Primárias de QCA

Na discussão até agora, vimos que os CSFs são aplicáveis a qualquer empresa que opera
em um setor específico . No entanto, Anthony et al. enfatizou que um sistema de
controle gerencial também deve ser adaptado a uma empresa específica . Isso deve
sugerir que existem outras fontes de LCR que não sejam apenas o setor. E, de fato,
existem. A equipe do MIT isolou quatro fontes principais de fatores críticos de sucesso:

1. Estrutura da indústria em particular.

Conforme observado, cada setor, por sua própria natureza, possui um conjunto de
fatores críticos de sucesso, determinados pelas características do próprio setor. Cada
empresa do setor deve prestar atenção a esses fatores. Por exemplo, os gerentes de
supermercados ignoram por sua conta e risco os fatores críticos de sucesso que
aparecem na Figura I.

2.geográfica.
Estratégia competitiva, posição no setor e localização
Cada empresa de um setor está em uma situação individual, determinada por sua
história e estratégia competitiva atual. Para organizações menores dentro de um setor
dominado por uma ou duas grandes empresas, as ações das principais empresas
geralmente produzem problemas novos e significativos para as empresas menores. A
/
estratégia competitiva para este último pode significar estabelecer um novo nicho de
mercado, sair completamente de uma linha de produtos ou apenas redistribuir recursos
entre várias linhas de produtos.

Assim, para pequenas empresas, a estratégia de um concorrente costuma ser um CSF.

Por exemplo, a abordagem competitiva da IBM para o marketing de computadores
pequenos e baratos é, por si só, um CSF para todos os fabricantes de
minicomputadores.

Assim como as diferenças na posição do setor podem ditar os CSFs, as diferenças na

localização geográfica e nas estratégias podem levar a CSFs diferentes de uma empresa
para outra em um setor.

3. Fatores ambientais.
À medida que o produto nacional bruto e a economia flutuam, à medida que os fatores
políticos mudam e à medida que a população cresce e diminui, fatores críticos de
sucesso também podem mudar para várias instituições. No início de 1973, praticamente
nenhum executivo-chefe nos Estados Unidos teria listado a “disponibilidade de
suprimento de energia” como um fator crítico de sucesso. Após o embargo do petróleo,
no entanto, por um período considerável de tempo, esse fator foi monitorado de perto
por muitos executivos - já que a energia adequada era problemática e vital para o
desempenho final da organização.

4. Temporal factors.
As considerações organizacionais internas geralmente levam a fatores críticos de
sucesso temporal. Essas são áreas de atividade que são significativas para o sucesso de
uma organização por um período específico, porque estão abaixo do limiar de
aceitabilidade naquele momento (embora, em geral, estejam "em boa forma" e não
mereçam atenção especial). Como exemplo, para qualquer organização, a perda de um
grande grupo de executivos em um acidente de avião obviamente tornaria a
“reconstrução do grupo executivo” um fator crítico de sucesso para a organização pelo
período de tempo até que isso fosse realizado. Da mesma forma, embora o controle de
estoque raramente seja um CSF para o diretor executivo, uma situação muito incomum
(estoque em excesso ou muito pouco) pode, de fato, tornar-se um CSF de alto nível.
/
Como organizações, CSFs diferentes
A situação de qualquer organização muda de tempos em tempos, e os fatores tratados
pelos executivos como comuns ao mesmo tempo podem se tornar fatores críticos de
sucesso em outro momento. A chave aqui é que os executivos definam claramente a
qualquer momento exatamente os fatores que são cruciais para o sucesso de suas
organizações específicas no período para o qual estão planejando.

Seria de esperar, portanto, que organizações do mesmo setor exibissem CSFs diferentes
como resultado de diferenças na localização geográfica, estratégias e outros fatores. Um
estudo de Gladys G. Mooradian sobre os fatores críticos de sucesso de três práticas
similares de grupos médicos confirma isso. 11 As práticas do grupo médico dos médicos
participantes eram heterogêneas em relação a muitos desses fatores. Cada grupo, no
entanto, foi bem gerenciado, com um administrador dinâmico e bem-sucedido
responsável.

Mooradian definiu os QCAs por meio de entrevistas abertas com o administrador de

cada prática de grupo. Ela então pediu aos gerentes que definissem seus fatores críticos
de sucesso e os classificassem do mais importante ao menos importante. Por fim, para
verificar os fatores selecionados, ela obteve a opinião de outras pessoas da organização.

O Anexo II mostra as principais variáveis dos administradores para as três práticas de

grupo, classificadas em ordem conforme percebida pelos gerentes de cada instituição. É
interessante notar que várias das mesmas variáveis aparecem em cada lista. Várias
variáveis, no entanto, são exclusivas para cada instituição. Pode-se explicar a diferença
nos LCR escolhidos observando os estágios de crescimento, localização e estratégias de
cada clínica:

/
Anexo II Fatores críticos de sucesso para três práticas de grupos médicos

O primeiro grupo médico é uma clínica madura, que existe há vários anos, possui
uma estrutura organizacional sólida e uma população de pacientes garantida. Ela se
preocupa mais com a regulamentação do governo e com as mudanças ambientais
(como o aumento rápido dos custos com seguros contra práticas inadequadas), que
são os únicos fatores que podem perturbar seu status quo altamente favorável.

A segunda prática de grupo está localizada em uma parte rural de um estado

relativamente pobre. Depende do financiamento federal e também de sua capacidade
de oferecer um tipo de assistência médica não disponível por médicos particulares.
Seu QCA número um, portanto, é sua capacidade de desenvolver uma imagem
competitiva distinta para a prestação de cuidados abrangentes e de qualidade.

A terceira clínica é uma nova prática de grupo em rápido crescimento, que era -
naquele momento - fortemente dependente para seu sucesso a curto prazo de sua
capacidade de "estabelecer" uma operação eficiente e de incorporar a combinação
correta de funcionários para atender sua população crescente de pacientes.

Observando essas três listas, é perceptível que os quatro primeiros fatores da lista da
clínica madura também aparecem nas outras duas listas. Estes, podem ser sugeridos,
são os fatores abrangentes do setor. As considerações restantes, que são particulares a

/
uma ou outra das práticas, mas não a todas, são geradas por diferenças na situação
ambiental, fatores temporais, localização geográfica ou situação estratégica.

CSFs no nível de gerente geral

Até este ponto, discuti os CSFs estritamente do ponto de vista do alto executivo de uma
organização. De fato, esse é o foco principal do trabalho atual da equipe de pesquisa do
MIT. No entanto, é claro a partir dos estudos que estão sendo realizados, que os CSFs,
como seria de esperar, podem ser úteis em cada nível da gerência geral (gerentes aos
quais várias funções se reportam). Há benefícios significativos em dedicar o tempo
necessário para refletir e registrar os fatores críticos de sucesso de cada gerente geral de
uma organização. Considerar:

O processo ajuda o gerente a determinar os fatores nos quais ele deve concentrar a
atenção da gerência. Também ajuda a garantir que esses fatores significativos
recebam um exame cuidadoso e contínuo do gerenciamento.

O processo força o gerente a desenvolver boas medidas para esses fatores e a buscar
relatórios sobre cada uma das medidas.

A identificação dos CSFs permite uma definição clara da quantidade de informações

que devem ser coletadas pela organização e limita a coleta dispendiosa de mais dados
do que o necessário.

A identificação dos CSFs afasta uma organização da armadilha de criar seu sistema de
relatórios e informações principalmente em torno de dados “fáceis de coletar”. Em
vez disso, concentra a atenção nos dados que, de outra forma, não poderiam ser
coletados, mas são significativos para o sucesso de o nível de gerenciamento
específico envolvido.

O processo reconhece que alguns fatores são temporais e que os CSFs são específicos
do gerente. Isso sugere que o sistema de informações deve estar em constante fluxo,
com novos relatórios sendo desenvolvidos conforme necessário para acomodar
mudanças na estratégia, ambiente ou estrutura da organização. Em vez de as
mudanças em um sistema de informação serem vistas como uma indicação de "design
/
 inadequado", elas devem ser vistas como uma parte inevitável e produtiva do
desenvolvimento de sistemas de informação.

O próprio conceito de CSF é útil para mais do que o design de sistemas de

informação. Os estudos atuais sugerem várias áreas adicionais de assistência ao
processo de gerenciamento. Por exemplo, uma área que pode ser aprimorada com o
uso de LCR é o processo de planejamento. Os CSFs podem ser organizados
hierarquicamente e usados como um importante veículo de comunicação para a
gerência, como um auxílio informal ao planejamento ou como parte do processo
formal de planejamento.

Permitam-me enfatizar que a abordagem do QCA não tenta lidar com as necessidades
de informações para o planejamento estratégico. As necessidades de dados para essa
função de gerenciamento são quase impossíveis de planejar. O método CSF centra-se,
antes, nas necessidades de informações para controle de gerenciamento, onde os dados
necessários para monitorar e melhorar as áreas de negócios existentes podem ser mais
facilmente definidos.

Exemplo ilustrativo do QCA

Vamos agora passar a um exemplo do uso dessa abordagem. O presidente mencionado
no início deste artigo é real. Ele é Larry Gould, ex-presidente da Microwave Associates,
uma organização de vendas de US $ 60 milhões que atende a vários aspectos do setor
de comunicação por microondas. 12 Quando ele examinou cuidadosamente as
“informações” que estava recebendo, Gould descobriu que 97 “relatórios” atravessavam
sua mesa em um mês típico. Quase todos foram originalmente projetados por outra
pessoa que achava que "deveria receber esses dados vitais".

No entanto, os relatórios forneceram praticamente nada que ele pudesse usar. Alguns
deram a ele alguns "dados de pontuação", como a demonstração de lucro mensal. Um ou
dois outros lhe forneceram bits e dados que ele queria, mas mesmo esses deixaram
coisas importantes não ditas. Os dados não estavam relacionados a outros fatos
importantes ou estavam relacionados de uma maneira que não era significativa para ele.

/
O conceito de fatores críticos de sucesso lhe parecia uma maneira de sair desse dilema.
Portanto, ele, com o analista de pesquisa do MIT, investiu dois períodos de duas horas e
meia no trabalho com suas metas, fatores críticos de sucesso e medidas. Primeiro, ele
observou os objetivos da empresa e as metas do ano atual. Então, ele foi trabalhar para
avaliar quais fatores eram críticos para alcançar esses objetivos.

Fatores e Medidas
Os sete fatores críticos de sucesso que Gould desenvolveu são mostrados na Figura III,
juntamente com de uma a três medidas principais para cada fator (embora ele também
tenha desenvolvido algumas medidas adicionais). O leitor deve observar que esse
conjunto específico de LCR surgiu apenas após intensa análise e discussão. No final da
primeira reunião, nove fatores estavam na lista de Gould. No final da segunda reunião,
duas haviam sido combinadas em uma e uma foi descartada por não ser significativa o
suficiente para exigir atenção permanente.

Anexo III CSFs desenvolvidos para atender às metas organizacionais dos associados de
micro-ondas

A maior parte da segunda sessão de entrevistas centrou-se na discussão das medidas

para cada fator. Onde os dados concretos foram percebidos como disponíveis, a
discussão foi curta. Onde medidas mais brandas eram necessárias, no entanto, muitas
/
vezes seguiam longas discussões sobre o tipo de informação necessária e a dificuldade e
/ ou custo de adquiri-la. Contudo, a convergência nas “evidências” necessárias sobre o
estado de cada QCA ocorreu com rapidez e clareza responsáveis em cada caso. Alguma
discussão sobre cada QCA e suas medidas talvez valha a pena. Considerar:

1. Imagem nos mercados financeiros.

A Microwave Associates está crescendo e fazendo aquisições, buscando obter um
segmento de crescimento da indústria eletrônica. Grande parte do crescimento da
empresa é proveniente de aquisições. Claramente, quanto melhor a imagem em Wall
Street, maior a relação preço-lucro. A medida de sucesso aqui é clara: o múltiplo da
empresa em relação a outros em seu segmento de mercado.

2. Reputação tecnológica com clientes.

Embora a Microwave Associates possua alguns produtos padrão, a maior parte de seu
trabalho é feita sob medida, de uma só vez. Um número significativo desses trabalhos
são trabalhos de ponta que levam a contratos de produção subsequentes. Em grande
medida, as decisões de compra no campo são tomadas com a confiança do cliente na
capacidade técnica da Microwave. Medidas de amostra foram desenvolvidas para este
QCA. As duas medidas mostradas nesta exibição estão nos extremos opostos dos dados
físicos e físicos. A proporção do total de pedidos e do total de lances pode ser facilmente
mensurada. Embora essa medida rígida seja indicativa da percepção dos clientes sobre a
capacidade técnica da empresa, ela também possui outros fatores, como "agressividade
de vendas".

A medida mais direta possível é a entrevista pessoal. Embora essa medida seja suave, a
empresa decidiu iniciar um processo de medição por meio de entrevistas de campo de
seus principais executivos. (Outras medidas deste QCA incluíram entrevistas de campo
pelo pessoal de vendas, avaliação do aumento ou queda da porcentagem dos negócios
de cada cliente principal sendo obtidos e assim por diante.)

3. Sucesso de mercado.
Na superfície, esse LCR é direto. Mas, como mostrado pelas medidas, inclui atenção ao
sucesso atual do mercado, bem como ao progresso da empresa em relação a novas
oportunidades de mercado significativas (por exemplo, a taxa relativa de crescimento
/
de cada segmento de mercado, oportunidades oferecidas por novas tecnologias e (Não
apenas absoluto - desempenho competitivo).

4. Reconhecimento de riscos nas principais ofertas e contratos.

Como muitos dos trabalhos aceitos estão próximos ou estão no estado da arte, é
fundamental controlar o perfil de risco da empresa. Conforme observado na exposição,
vários fatores contribuem para o risco. O processo de medição projetado envolve um
algoritmo de computador para considerar esses fatores e destacar situações
particularmente arriscadas.

5. Margem de lucro em trabalhos.

Quando os gerentes de centros de lucro têm baixos pedidos em atraso, muitas vezes são
tentados a fazer lances baixos para obter negócios adicionais. Embora esse
procedimento não seja necessariamente ruim, é essencial que a gerência corporativa
entenda o perfil de lucro esperado e, às vezes, contrarie as tendências de nível inferior
de aceitar negócios de baixo lucro.

6. Companhia moral.
Por causa de sua estratégia de alta tecnologia, a empresa é claramente dependente do
espírito de seus principais cientistas e engenheiros. Também deve ser capaz de atrair e
manter uma força de trabalho qualificada. Assim, o moral é um fator crítico de sucesso.
As medidas do moral variam de dados concretos (por exemplo, rotatividade,
absenteísmo e atraso) a feedback informal (por exemplo, sessões de discussão da
gerência com os funcionários).

7. Desempenho no orçamento dos principais trabalhos.

Este CSF final reflete a necessidade de controlar os principais projetos e garantir que
eles sejam concluídos dentro do prazo e do orçamento. Resultados adversos em relação
à pontualidade podem afetar gravemente o QCA # 2 (percepção tecnológica), e os
excedentes significativos de custos podem afetar de maneira semelhante o QCA # 1
(percepção do mercado financeiro). Em geral, nenhum trabalho isolado é de
importância crucial. Pelo contrário, é significativo o perfil de desempenho nos
principais trabalhos.
/
Relatórios e subsistemas
Dados os CSFs e as medidas anteriores, o próximo passo foi projetar um conjunto de
formatos de relatório. Esta etapa exigiu o exame de sistemas de informação e fontes de
dados existentes.

Para as medidas suaves, informais e subjetivas, esse processo foi direto. Formulários
para registrar fatos e impressões foram projetados de forma a dimensionar (sempre que
possível) a percepção e destacar fatores importantes significativos.

Para algumas das medidas baseadas em computador, os sistemas de informação e

bancos de dados existentes forneceram a maioria dos dados necessários. No entanto,
em todos os casos - mesmo onde todos os dados estavam disponíveis - os formulários de
relatório existentes eram inadequados e novos relatórios precisavam ser projetados.

Mais importante, no entanto, eram necessários dois subsistemas de informação

completamente novos para apoiar os CSFs do presidente. Estes eram um sistema de
“licitação” e um sistema automatizado de “orçamento e controle de projetos” muito
diferente. (Significativamente, cada um desses subsistemas havia sido solicitado muitas
vezes por funcionários de nível inferior, que precisavam deles para um planejamento e
controle mais detalhados da oferta e monitoramento de tarefas nos níveis de gerente de
linha de produção e fabricação.) Posteriormente, esses subsistemas foram colocados em
o topo da lista de prioridades para processamento de dados.

Ao resumir o caso Microwave, fica claro que o exercício de descobrir as necessidades de

informações por meio do exame dos fatores críticos de sucesso do executivo principal
teve vários benefícios específicos. Todas as sete vantagens gerais do método CSF para o
desenvolvimento de sistemas de informação observadas anteriormente foram aplicadas
em certa medida. No entanto, a importância de cada uma delas varia de organização
para organização. Na Microwave, as vantagens mais impressionantes foram:

A listagem consciente (ou trazendo à tona) as áreas mais significativas nas quais a
atenção precisava ser focada. O processo de tornar essas áreas explícitas forneceu
insights não apenas sobre as necessidades de informações, mas também sobre vários
outros aspectos dos sistemas gerenciais da empresa.
/
 O design de um conjunto útil de relatórios para fornecer as informações necessárias
para monitorar as operações em andamento no nível executivo. (Havia claramente
outros dados necessários - ou seja, para o desenvolvimento de estratégias, lidando
com situações especiais etc.). A rota do QCA, no entanto, focava nos dados
necessários para o processo contínuo de “controle de gerenciamento”, e essa
necessidade era significativa no momento. Microondas.

O desenvolvimento de prioridades para o desenvolvimento de sistemas de informação.

Ficou claro que as informações necessárias para fins de controle pelo diretor
executivo deveriam ter alguma prioridade. (Ele também destacou prioridades para
outros níveis de gerenciamento.)

O fornecimento de um meio de comunicação hierárquica entre os executivos sobre

quais foram os fatores críticos para o sucesso da empresa. (Com frequência, apenas as
metas fornecem um importante elo de comunicação para aprimorar o entendimento
compartilhado da empresa e seu ambiente entre os níveis de gerenciamento.) Essa
abordagem hierárquica forneceu outro meio de comunicação - e acreditamos ser mais
pragmático e orientado para a ação. Na Microwave, existe um projeto atual que visa
desenvolver e compartilhar CSFs nos quatro principais níveis de gestão.

Outros exemplos de casos

Os fatores críticos de sucesso desenvolvidos em outros quatro casos fornecem
informações adicionais úteis para traçar algumas generalizações sobre o método e as
necessidades de informações executivas. Esses LCR estão dispostos no Anexo IV.

/
Anexo IV QCA em quatro casos

Maior empresa de petróleo.

O executivo-chefe dessa organização centralizada respondeu rápida e sem hesitar sobre
seus fatores críticos de sucesso. Sua estrutura de objetivos foi orientada para medidas
tradicionais, como aumento do retorno do investimento, aumento do lucro por ação e
assim por diante. No entanto, ele achava que havia duas chaves principais para a
lucratividade no futuro. Uma era melhorar o relacionamento com a sociedade como um
todo e com o governo federal em particular. A outra era a necessidade urgente de
fornecer uma base mais ampla de ativos de ganhos nas próximas décadas tímidas ao
petróleo.

Como resultado dessa visão de mundo, o CEO iniciou grandes programas para
desenvolver novos empreendimentos e descentralizar a organização. Para facilitar o
processo de aquisição, a ênfase foi colocada no fluxo de caixa (liquidez), em oposição
aos ganhos reportados. Além disso, foi dada atenção especial à compreensão e melhoria
dos relacionamentos externos.

Todos esses esforços estão refletidos nos fatores críticos de sucesso da empresa,
mostrados na Figura IV. O progresso em cada uma dessas áreas é monitorado
semanalmente. Os QCAs 1, 3 e 4 são relatados em relação às ações tomadas e à
avaliação subjetiva subjetiva dos resultados alcançados pelo executivo. As medidas de
liquidez são fornecidas pela saída do computador. O sucesso de novos
empreendimentos agora é avaliado por uma combinação de medidas rígidas e flexíveis.

Armazenar fabricante de móveis.

Esta empresa do centro-oeste possui três grandes linhas de produtos. A maior delas é
uma linha tradicional bem aceita, mas relativamente estável, na qual a reputação da
empresa foi criada (linha de produtos A). Além disso, existem duas linhas relativamente
novas, mas de rápido crescimento (B e C). O sistema de informação preexistente do
presidente era uma combinação de relatórios contábeis financeiros mensais e vários
relatórios de análise de vendas.

/
Os fatores críticos de sucesso do presidente refletiram diretamente a mudança da sorte
das linhas de produtos. Havia uma necessidade de se concentrar na penetração
estrangeira imediata (para aumentar a participação de mercado) nas duas linhas
"quentes". Ao mesmo tempo, o presidente viu a necessidade de reavaliar a linha agora
pouco crescente sobre a qual a empresa foi construída há três décadas.

Igualmente significativo, enquanto as vendas diretas eram o único modo viável para a
linha tradicional, as novas linhas pareciam responder fortemente à publicidade
comercial para gerar os dois leads e, em alguns casos, as vendas diretas da fábrica.
Como as margens são relativamente apertadas nesse setor competitivo, um fator crítico
para o sucesso da empresa com essa nova estrutura de produtos foi, portanto, uma
reformulação da estrutura de remuneração de vendas para refletir o esforço
evidentemente diminuído necessário para fazer vendas nas novas linhas.

Uma necessidade semelhante de consciência de custo também ditou atenção aos QCAs
da eficiência da programação da produção e melhorias de produtividade através da
crescente mecanização das instalações de produção. Por fim, o fortalecimento da equipe
de gerenciamento para aproveitar as oportunidades apresentadas pelas novas linhas de
produtos foi considerado crítico por este presidente.

A análise dos CSFs nesse caso indicou a necessidade de duas grandes mudanças no
fluxo formal de informações para o presidente. Posteriormente, um sistema de
relatórios de produção muito mais significativo foi desenvolvido (para dar suporte ao
CSF # 4) e um sistema de relatórios de vendas muito diferente enfatizando os CSFs 2 e
3 foi estabelecido.

Hospital do governo.
Os CSFs para a diretora de um hospital do governo refletem sua crença na necessidade
de sua organização se reestruturar radicalmente para se adaptar a um futuro ambiente
de cuidados de saúde percebido como muito diferente. Ela acredita que seu hospital e os
hospitais da agência governamental irmã devem fornecer cuidados de saúde
especializados, econômicos e abrangentes para uma população de pacientes

/
cuidadosamente definida. Além disso, esse cuidado deverá ser integrado ao prestado
por outros hospitais governamentais e hospitais privados da região do país em que o
hospital existe.

Os fatores críticos de sucesso do diretor são, como mostra a Figura IV, relacionados
principalmente à construção de vínculos externos e ao gerenciamento de cooperação e
compartilhamento de recursos no conjunto de oito hospitais de agências
governamentais em sua região. O diretor também se preocupa com o desenvolvimento
de sistemas e métodos de dados adequados para gerenciar o uso eficaz e eficiente de
recursos médicos escassos.

Atualmente, a organização possui apenas informações mínimas de gerenciamento -

extraídas em partes do que é essencialmente um sistema de contabilidade financeira
projetado principalmente para garantir a salvaguarda e o uso legal de fundos do
governo. O desejo da diretora de se envolver em uma investigação orientada para o CSF
sobre as necessidades de informações gerenciais surgiu de seu desespero de poder
gerenciar no ambiente futuro as informações existentes.

A equipe de pesquisa do MIT está atualmente conduzindo um estudo envolvendo

entrevistas baseadas no LCR com os três principais níveis de gerentes-chave e chefes de
departamento do hospital. Suas necessidades de informações são fortemente orientadas
a dados externos e a uma contabilidade de custos amplamente aprimorada.

Grande divisão de eletrônicos.

Essa empresa eletrônica descentralizada coloca a responsabilidade do retorno do
investimento no alto executivo de uma grande divisão. Seus dois primeiros CSFs
indicam sua opinião sobre a necessidade de uma ênfase crescente no marketing nessa
organização tradicionalmente orientada para a engenharia. Como mostra o Anexo IV, os
CSFs 3, 6 e 7 são orientados para a necessidade de instalações de produção mais
econômicas.

Igualmente importante é sua atenção ao desenvolvimento de novos produtos (CSF # 5)

em um mercado em rápida evolução. Em conjunto com isso, o CSF nº 4 reflete sua
visão de que um portfólio saudável de contratos governamentais de P&D permitirá que
/
uma quantidade muito maior de pesquisas seja realizada, aumentando assim o
rendimento esperado de novas idéias e novos produtos. Assim, ele passa uma parte
significativa de seu tempo envolvido no processo de garantir que os contratos de
pesquisa do governo estejam sendo avidamente perseguidos (embora eles acrescentem
relativamente pouco aos seus resultados financeiros de curto prazo).

Os esforços para melhorar as informações fornecidas a esse gerente de divisão giraram

principalmente para tornar mais explícitos os métodos de medir o progresso em cada
uma dessas áreas do QCA. Índices mais quantitativos provaram ser úteis em algumas
áreas. Em outros, no entanto, eles não melhoraram o que deve ser essencialmente
julgamentos de "sentimento subjetivo".

Informações de suporte do QCA

Anteriormente, discuti as vantagens (gerais e específicas de um caso) do uso do
processo CSF para o design de sistemas de informação. Além disso, alguns atributos
importantes dos tipos de informações necessárias para apoiar os QCA do alto executivo
podem ser extraídos dos cinco exemplos. Considerar:

Talvez o mais óbvio, mas digno de nota, seja o fato de que os sistemas tradicionais de
contabilidade financeira raramente fornecem o tipo de dados necessários para
monitorar fatores críticos de sucesso. Os sistemas de contabilidade financeira visam
fornecer informações históricas para pessoas de fora (por exemplo, acionistas e
outros). Ocasionalmente, há muita sobreposição entre os dados da contabilidade
financeira e o tipo de dado necessário para rastrear os LCR. Em apenas uma das
empresas estudadas, os dados da contabilidade financeira eram a principal fonte de
informação para um QCA, e existe apenas um fator. No entanto, a necessidade de
melhorar os dados da contabilidade de custos para relatar os CSFs era frequentemente
evidente.

Muitos fatores críticos de sucesso exigem informações externas à organização -

informações relacionadas à estrutura do mercado, às percepções dos clientes ou às
tendências futuras. Aproximadamente um terço dos 33 QCA dos cinco exemplos se
encaixa nessa descrição. Os dados para dar suporte a esses CSFs não estão
indisponíveis apenas no sistema de contabilidade financeira, mas, na maioria dos
/
 casos, também estão indisponíveis como subproduto de outros sistemas diários de
processamento de transações da organização (por exemplo, entrada de pedidos,
cobrança) e folha de pagamento). O sistema de informação deve, portanto, ser
projetado, e as informações externas conscientemente coletadas das fontes
apropriadas. Não fluirá naturalmente para o CEO.

Muitos outros CSFs exigem informações coordenadas de vários conjuntos de dados

amplamente dispersos por toda a empresa. Talvez isso seja melhor observado no caso
Microwave, mas é um recurso recorrente em todas as empresas. Essa situação
defende fortemente a implementação por computador de sistemas de banco de dados
que facilitam o acesso a vários conjuntos de dados.

Uma parte pequena, mas significativa, das informações relativas ao status dos QCAs
requer uma avaliação subjetiva por parte de outras pessoas na organização, em vez de
ser quantificável com precisão. Cerca de um quinto das medidas de status nas
empresas estudadas requer avaliação subjetiva. São dados gerenciais significativos, e
os principais executivos estão acostumados a essas medidas de status fáceis, mas
úteis.

(No entanto, deve-se notar, muitas outras medidas inicialmente criadas foram
subjetivas. É preciso um trabalho considerável para encontrar medidas objetivas, mas
em mais casos do que o inicialmente percebido, medidas objetivas adequadas estão
disponíveis e podem ser desenvolvidas.)

Fatores críticos de sucesso podem ser classificados como do tipo "monitoramento" ou

"construção". Quanto mais pressão competitiva pelo desempenho atual o executivo
principal sente, mais seus CSFs tendem a monitorar os resultados atuais. Quanto
mais a organização está isolada das pressões econômicas (como o hospital do
governo) ou descentralizada (como a empresa petrolífera estava se tornando), mais os
CSFs se tornam orientados para a construção do futuro por meio de grandes
programas de mudanças que visam adaptar a organização a uma percepção novo
ambiente.

/
Em todos os casos que vi até agora, no entanto, há uma mistura dos dois tipos. Todo
executivo-chefe parece ter, em algum nível, monitoramento e construção (ou
adaptação) de responsabilidades. Assim, grande parte da informação necessária não
continuará a ser desejada ano após ano. Em vez disso, são informações de "status do
projeto" relativamente de curto prazo que são necessárias apenas durante a vida útil do
projeto. A revisão periódica dos QCA trará à luz a necessidade de descontinuar alguns
relatórios e iniciar outros.

1. Entrevista com Anthony JF O'Reilly, presidente da HJ Heinz Co., MIS Quarterly,

março de 1977, p. 7)

2. Entrevista com William Dougherty, presidente da North Carolina Bank Corporation,

MIS Quarterly, março de 1977, p. 1

3. Ver Henry Mintzberg, “Planejando no lado esquerdo e administrando no lado

direito”, HBR julho-agosto de 1976, p. 54

4. “Salas de guerra corporativas” conectadas ao computador ”, Business Week, 23 de

agosto de 1976, p. 65)

5. Daniel T. Carroll, “Como o Presidente Satisfaz Seus Requisitos de Sistemas de

Informação”, publicado na Society for Management Information Systems Proceedings,
1976.

6. O controle gerencial é o processo de (a) planejamento de longo prazo das atividades

da organização, (b) planejamento de curto prazo (geralmente um ano) e (c) atividades
de monitoramento para garantir a realização dos resultados desejados. O processo de
controle gerencial segue, assim, o desenvolvimento das principais direções estratégicas
definidas no processo de planejamento estratégico. Essa definição segue
aproximadamente a estrutura de Robert N. Anthony, Planning and Control: A
Framework for Analysis (Boston: Divisão de Pesquisa, Harvard Business School, 1965).

7. Ver D. Ronald Daniel, “Crise de informações de gerenciamento”, HBR setembro-

outubro de 1961, p. 111
/
8. Ver Robert N. Anthony, John Dearden e Richard F. Vancil, “Key Economic Variables”,
em Management Controls Systems (Homewood, III: Irwin, 1972), p. 147

9. Daniel, “Crise de informações gerenciais”, p. 116

10. Anthony, Dearden e Vancil, "Principais variáveis econômicas", p. 148

11. Gladys G. Mooradian, “As principais variáveis de planejamento e controle nas

práticas de grupo médico”, tese de mestrado não publicada (Cambridge, Mass .: MIT,
Sloan School of Management, 1976).

12. Desde que foi originalmente escrito, Gould assumiu o cargo de presidente do
conselho da M / A-COM, Inc., uma holding da qual a Microwave Associates é uma
subsidiária.

Uma versão deste artigo apareceu na edição de março de 1979 da Harvard Business Review .

John F. Rockart é o diretor do Centro de Pesquisa de Sistemas de Informação da Sloan School of Management
do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, em Cambridge, Massachusetts.

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