Reportagem publicada

na edição 295

Junho de 2015

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 opinião
Dicas para
implementar o S&OP
Atentar-se a algumas etapas garante a qualidade do processo
M
uitas empre- plano de comunicação precisa
sas estão hoje ser adequadamente definido.
caminhando Nível de agregação: por defi-
para a imple- nição, o S&OP atua em nível agre-
mentação do gado (famílias ou grupos de ma-
S&OP (“Sales and Operations teriais), porém diferentes equipes
Planning”, Planejamento de Ven- ou tipos de produtos podem de-
das e Operações), que consiste em sejar diferentes níveis de agrega-
um modelo de planejamento co- ção que, se não adequadamente
laborativo em nível tático. Como gerenciados, podem gerar confu-
grande vantagem do processo são caso as equipes não busquem
está a participação colaborativa uma hierarquia comum (produto,
das diversas áreas, que elaboram região, tipos de clientes, etc). Pre-
o plano e se comprometem a exe- ferencialmente a empresa deve
cutá-lo. O segredo para o sucesso trabalhar com um critério único,
é a qualidade do processo de im- mas se houverem diferenças es-
plementação onde, via de regra, tas precisam estar documentadas
as empresas falham. em níveis e relacionamento.
Inspirado em um artigo de Jay Horizonte de planejamen-
Sharma, especialista em S&OP da to: usualmente o planejamento
Manuplus Consulting, de Lon- visa o médio prazo, compreen-
dres, fiz o resumo de alguns pon- dendo entre 12 e 18 meses, mas
tos que devem ser seguidos: não há uma regra rígida. Em
Participantes-chave: o S&OP alguns casos, o planejamento fi-
pode ser implementado com nanceiro pode necessitar de um
diferentes participantes ou eta- horizonte de até dois anos devi-
pas, dependendo do negócio de do ao planejamento de compra
cada empresa ou objetivos que de matérias-primas e itens im-
estão sendo buscados. Estes par- portados. O importante é que o
ticipantes precisam estar clara- escopo e os objetivos dentro do
mente definidos para cada etapa período de planejamento este-
de implementação, bem como o jam claros e documentados.
Conheça as experiências de outras empresas e
as melhores práticas para a adequação dos
processos para a realidade da empresa
18 junho 2015
Escala de tempo: normal-
mente adota-se o planejamento
mensal. As complicações podem
ocorrer quando cada equipe usa
escalas de tempo diferentes,
por exemplo, vendas se planeja
por semana, finanças por mês
e produção por dia, e cada uma
das áreas com seus próprios ca-
lendários. É essencial que se-
jam mapeados estes processos
de forma que todas as diferen-
tes escalas de tempo possam se
integrar adequadamente.
Extensão do planejamento:
embora o conceito de S&OP de-
fina que a cadeia interna deva
ser envolvida como um todo, é
fundamental identificar se a ex-
tensão da atuação do S&OP real-
mente será esta ou se será ape-
nas parcial, avaliando somente
produtos acabados, ou somente
matérias primas, se devoluções e
atrasos entram ou não na análi-
se, se o escopo é limitado geogra-
ficamente, etc. A falta de clareza
nesta definição pode gerar com-
parações entre “laranjas e bana-
nas” em um nível agregado, não
se chegando a resultados válidos.
Calendários: boa parte das
empresas tem diferentes calen-
dários de planejamento interno.
Para que o S&OP seja efetivo é
essencial que haja uma padroni-
zação do calendário que deve se
estender a pelo menos um ano, e
deve estar sincronizado com to-
dos os processos de planejamento
dentro da empresa.
Bases de dados: é possível que
as informações estejam guarda-
das em diversas fontes e ban-
cos de dados. Isto deve ser bem
entendido, pois situações como
estas podem causar problemas
e discussões, questionando-se
prazos e fontes de informações
quanto à sua qualidade e acura-
cidade. Os participantes chaves
devem estar acordados sobre os
relatórios, que devem ser fontes
de informações do S&OP, bem
como os atributos de governan-
ça destas informações.
Indicadores: a maioria das
discussões na reunião de S&OP
ocorrem em termos de indica-
dores e metas, sendo essencial
a criação de KPIs (“key perfor-
mance indicators”, indicadores
chaves de desempenho) cujas
formulas estejam claramente de-
finidas, bem como seus critérios
e premissas possam ser usados
por todas as equipes envolvidas.
É importante, em alguns casos,
que exista mais de um indicador
para monitorar um mesmo parâ-
metro, para que este seja garanti-
do, como por exemplo a meta de
forecast (previsão de vendas) e a
acuracidade desta previsão.
Governança: naturalmente
as variadas equipes direcionam
seus processos de planejamento
de forma diferente. No S&OP o
curto e médio prazos devem ser
direcionados por Marketing e
Vendas, e o longo prazo deve ser
orientado pelo planejamento
estratégico, orientações finan-
ceiras (margem, EBITDA, etc.)
e considerações da operação
quanto a investimentos e am-
pliações de capacidade. É im-
portante que as equipes estejam
alinhadas sobre quem governa
os números para cada horizonte
de planejamento.
Glossário de termos: diferen-
tes equipes em uma mesma em-
presa podem ter entendimentos
variados sobre os termos de ne-
gócios utilizados. É essencial que
se estabeleça um glossário para
definir de forma comum os di-
versos termos a serem usados no
S&OP sobre a demanda (demanda
independente, demanda depen-
dente, demanda de distribuição),
os estoques (comprometido, dis-
ponível, amostras, etc.), os pedi-
dos (diferentes tipos, planejados,
firmes para entrega total, entre-
gas parciais, etc) e as informações
(vendas, faturamento, etc.).
Conclusões
Um caminho para que estes
pontos sejam definidos é a rea-
lização de uma série de reuniões
e workshops com os interessa-
dos chaves para a busca do com-
prometimento da equipe, docu-
mentação dos procedimentos e
decisões, listas de exceções, etc.
Outro caminho é começar en-
tendendo as experiências de ou-
tras empresas e buscando conhe-
cer as melhores práticas como
um guia inicial para a customi-
zação e adequação dos processos
para a realidade da empresa.
Antes de tudo, você deve se cer-
tificar de que o que você estiver
tentando fazer não tenha sido fei-
to ou tentado por alguém antes.
Wagner Salzano
é instrutor e gerente de projetos
da IMAM Consultoria
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