EDUARDO MONTEIRO FRANCISCO

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL:
CANAIS DE ATENDIMENTO AOS CLIENTES RESIDENCIAIS.
O CASO DA EMPRESA ELETROPAULO

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gestão

de Tecnologia da Informação, Pós-Graduação
lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gestão de Tecnologia da
Informação.

ORIENTADOR: PROF. DR ARNALDO LYRIO

São Paulo
Janeiro 2019
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

O Trabalho de Conclusão de Curso

Título: Transformação Digital: Canais de atendimento aos clientes residenciais. O

caso da empresa Eletropaulo

Elaborado por Eduardo Monteiro Francisco e aprovado pela Coordenação Acadêmica do

curso de MBA em Gestão de Tecnologia da Informação, foi aceito como requisito parcial para
a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa
FGV Management.

São Paulo, 12/01/2019.

André Barcaui

Coordenador Acadêmico Executivo

Nome do Prof. Orientador

Orientador
 DECLARAÇÃO

A empresa Eletropaulo, representada neste documento pelo Eduardo Monteiro

Francisco, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso: Transformação
Digital: canais de atendimentos residenciais. O caso da Empresa Eletropaulo,
realizados pelo aluno Eduardo Monteiro Francisco, do curso de MBA em Gestão de
Tecnologia da Informação, do Programa FGV Management, com o objetivo de
publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.

São Paulo, 12 de janeiro de 2019

Eduardo Monteiro Francisco

 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Eduardo Monteiro Francisco, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão de Tecnologia da
Informação, Turma GTI09 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da FGV
Alphaville, no período de abril/2017 a jan/2019, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de
Curso intitulado Transformação Digital: Canais de atendimento aos clientes residenciais. O caso da
empresa Eletropaulo, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

São Paulo, 12/01/2019.

Eduardo Monteiro Francisco

 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por me dar condições de finalizar esta importante

etapa em minha vida.

Agradecimento especial à minha esposa Ana Claudia, meus filhos Matheus e

Leonardo, e aos meus pais que sempre me apoiaram nos estudos, me dando a
oportunidade de acrescentar mais conhecimentos às nossas vidas, com muito apoio e
paciência. Sem vocês nada disso faria sentido.

Estendo os agradecimentos:

- A toda coordenação, corpo docente e secretaria da Pós-Graduação Fundação

Getulio Vargas (Strong Alphaville);
- A empresa Eletropaulo pelo incentivo e subsídio para concluir o curso e
realizar este importante trabalho.
 RESUMO

O objetivo deste estudo foi analisar os impactos e resultados alcançados pelo

processo da transformação digital nos canais de atendimentos aos clientes
residenciais da empresa fornecedora de energia Eletropaulo. Utilizando a metodologia
aplicada com estudo de caso, ficou demonstrado que a empresa atingiu resultados
significativos inovando e melhorando a satisfação dos seus clientes e resultados
econômicos, financeiros para seus acionistas. Para a Sociedade, identificou-se sua
importância na economia brasileira, que necessita de informações ágeis, de forma
digital, e também é um objeto de reflexão para as empresas que ainda não aderiram a
tais processos.

Palavras-chave: Transformação digital, inovação e clientes

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 - Definições sobre o processo de Transformação Digital ..........................15

Quadro 2 – Atendimentos por canais digitais ............................................................37

Quadro 3 - Programa de transformação digital..........................................................40

Quadro 4 - Metas atingidas com a Transformação digital..........................................42

Quadro 5 - Resultado atingidos - Satisfação do cliente.............................................42

Quadro 6 - Estruturação dos Canais de Atendimentos..............................................43

Quadro 7 - Estrutura Portal e Mobile..........................................................................44

Quadro 8 - Modelos de canais e interação com clientes............................................45

Quadro 9 - Experiência dos canais com clientes internos e externos........................45

Quadro 10 - Premiação conferida a empresa............................................................46

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Análise da qualidade percebida ...............................................................32

Figura 2 – Página de navegação dos clientes ..........................................................33

Figura 3 – Visão geral do público alvo.......................................................................34

Figura 4 – Dados consolidados dos usuários ...........................................................35

Figura 5 - Tempo permanência por página, entradas, saídas e taxa de rejeição .....36

Figura 6 – Trafico das redes sociais ..........................................................................37

Figura 7 - Mobile – canal de atendimento .................................................................38

Figura 8 - Novo WEB APP Eletropaulo .....................................................................39

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..............................................................................................................8
1.1 Delimitação da Pesquisa .............................................................................................9

1.2 Problemas de Pesquisa ..............................................................................................9

1.3 Objetivo Geral............................................................................................................10

1.4 Objetivos Especificos ................................................................................................10

1.5. Justificativa da pesquisa ...........................................................................................11

1.6 Metodologia ..............................................................................................................12

CAPITULO 2 - REFERENCIAL TEORICO .....................................................................13

2.1 Transformação Digital................................................................................................13

2.1.1 Os Processos da Transformação Digital.................................................................17

2.1.2 Inovação..................................................................................................................19

2.1.3 Inovação aberta e colaborativa...............................................................................19

2.2 Canal de atendimento ...............................................................................................21

2.2 .1 Qualidade e Satisfação no atendimento................................................................22

2.2.2 Atendimento virtual ao cliente ................................................................................24

2.2.3 Principais Ferramentas de atendimento virtual ao cliente ......................................25

2.2.4 Satisfação e lucratividade.......................................................................................27

CAPITULO 3 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA...................................................30

3.1 Estudo de caso...........................................................................................................30

3.1.1 Produtos e Serviços ...............................................................................................31

3.1.2 Clientes da Empresa Eletropaulo............................................................................31

3.1.3 Análise da marca no ambiente Digital.....................................................................31

3.1.4 Análise da Navegação ...........................................................................................33

3.2 Análise e Interpretação dos dados ............................................................................40

CONCLUSÃO ................................................................................................................ 47
REFERÊNCIAS... ........................................................................................................... 49
 8

1. INTRODUÇÃO

A transformação Digital mudou a forma das empresas se conectarem aos

seus clientes, que passaram a exigir das empresas, novas tecnologias, plataformas
e multicanais digitais para uma comunicação eficiente, flexível e ágil para resolver
seus problemas no curto espaço de tempo. Também mudou a forma de
pensamento das organizações sobre a criação de valor para seus clientes, a
inovação dos seus canais em relação aos seus concorrentes, a tecnologia utilizada
para melhorar suas bases de dados e saber mais do comportamento de seus
clientes.

O presente estudo de caso abordará os benefícios, melhorias e desafios,

que a empresa Eletropaulo alcançou através da digitalização de seus
atendimentos/relacionamento aos seus clientes residenciais, analisando facilidade
e agilidade no acesso à serviços e informações, sem necessidade de
deslocamento até uma das lojas ou ligações para uma central de atendimento.
Ciente que os clientes estão conectados, tem acesso rápido às informações e
querem que as empresas estejam na mesma sintonia e oferecendo canais digitais
onde possam rapidamente resolver suas solicitações e/ou esclarecer dúvidas.

Dessa forma, o estudo do referencial teórico ajuda, com o estudo de caso,

ajudará a entender como a transformação digital ajudou a empresa a desenvolver e
implementar, com agilidade, para agregar valor aos clientes e à sociedade que são
merecedores da confiança e preferência de um excelente relacionamento comercial
e duradouro de forma a ampliar ou preservar o resultado financeiro da empresa.

A Transformação digital traz grandes desafios, que podem afetar o ambiente

interno da empresa, provocando reestruturações e diversificações nos canais de
relacionamento com o cliente, assim como nos processos de trabalho, rotinas,
procedimentos e capacitação constante dos seus funcionários. Além disso, a
crescente demanda por facilitadores de atendimento vem provocando a quebra de
paradigmas como é o caso da flexibilização do horário de atendimento pessoal aos
clientes, personalizando o mesmo.
 9

Portanto, o estudo, mostrará resultados alcançados através da digitalização

dos canais de prestação de serviços, mostrando a redução de custos evitados em
atendimento de lojas, call center e backoffice, com redução de Opex da
Companhia, E também os desafios da jornada do cliente dentro desta plataforma
digital.

1.1 Delimitação da Pesquisa

O Estudo abordará projeto de Transformação Digital do Atendimento aos

clientes residenciais da empresa Eletropaulo, fornecedora de energia em 24
municípios da região metropolitana de São Paulo, incluindo a capital paulista.

1.2 Problemas de Pesquisa

Diante desse novo contexto, o foco deste estudo está direcionado à análise
da Transformação digital no atendimento ao cliente residencial da empresa
Eletropaulo que vem promovendo ajustes significativos em sua estrutura de
organizacional como: (i) a redução do quadro de colaboradores pelo processo de
digitalização de seus canais de atendimento, (ii) redução do número de pontos
físicos de atendimento e estruturas internas, bem como (iii) alteração do seu
modelo de atendimento presencial para digital de seus clientes (iv) inclusão de
novas formas de interação cliente-empresa.

As novas plataformas digitais vêm agregando valor aos clientes da empresa

e reduzindo a necessidade destes de se dirigirem às agências para solução de
demandas diversas. Segundo ao autor Mendez, Andreu e Tirador (2015), a
transformação digital é, o ponto de encontro entre as oportunidades tecnológicas e
os novos modelos de negócio e crescimento, mesmo abrindo vários canais de
digitalização, as agências continuam a ser procuradas por usuários e clientes que
tenham preferências ou até por serem refratários às novas tecnologias digitais,
neste caso necessitam de pontos de atendimento para serviços.
 10

Porém, o autor Tschohl e Franz Meier (1996) comenta que a transformação

digital de uma empresa deve gerar valor, satisfação, lealdade aos clientes e lucros
para si e também alcançar seu principal objetivo, prestando excelentes serviços
aos clientes, além de obter uma lucratividade superior ao modelo antes planejado.

Já Heskett; Sasser e Schllesinger (2002), destaca que em pesquisa feita

pela American Express, empresa norte-americana de serviços, em seus escritórios
agenciadores de viagem, constatou que 10% das melhores agências ouvidas pela
pesquisa de satisfação declarada pelos clientes apresentaram um retorno sobre
vendas três vezes superior a 10% das piores agências que ousaram em investir em
inovação ao atendimento aos clientes.

Segundo a revista docusign (2017) em pesquisa realizada sobre preferência

de canais digitais, 86% dos entrevistados disseram acreditar que a disponibilização
de meios digitais para realizar transações ou assinar contratos faz com que uma
empresa ofereça uma melhor experiência aos consumidores.

Dessa forma, o problema de pesquisa pode ser descrito por meio da

seguinte questão:

Quais são as percepções da Eletropaulo quanto ao processo de

Transformação digital de seus canais de atendimentos, sua dinâmica e
repercussão na satisfação do cliente e seu retorno sobre os investimentos?

1.3 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho é estudar a dinâmica da transformação digital dos

canais de atendimentos da empresa Eletropaulo, a fim de investigar como a
inovação exerce um papel estratégico e relevante para aumentar a eficiência
operacional, econômica e financeira uma empresa de distribuição de energia
atuando na capital e grande São Paulo. Nesse ambiente, mereceu destaque
explorar a percepção da transformação digital, alinhada com o melhor atendimento
aos clientes de residências, além de reduzir custos, estrutura e gerar aumentos de
ganhos para a empresa.
 11

1.4 Objetivos específicos

Para atingir o objetivo geral acima serão necessários os seguintes objetivos

específicos:

a. Análise e leitura de livros artigos de transformação digital implementadas

recentemente em diversos setores.

b. Entrevista com os responsáveis pelo negócio da Eletropaulo, expondo

resultados e casos de negócio.

c. Resultados atingidos após finalização do Programa de Transformação

Digital do Atendimento.

1.5 Justificativa da pesquisa

A transformação Digital mudou a forma das empresas se conectarem aos

seus clientes, que passaram a exigir das empresas, novas tecnologias, plataformas
e multicanais digitais para uma comunicação eficiente, flexível e ágil para resolver
seus problemas no curto espaço de tempo. Também mudou a forma de
pensamento das organizações sobre a criação de valor para seus clientes, a
inovação dos seus canais em relação aos seus concorrentes, a tecnologia utilizada
para melhorar suas bases de dados e saber mais do comportamento de seus
clientes.

O presente estudo de caso abordará os benefícios, melhorias e desafios,

que a empresa Eletropaulo alcançou através de implementação da digitalização de
seus atendimentos/relacionamento aos seus clientes residenciais, analisando
facilidade e agilidade no acesso à serviços e informações, sem necessidade de
deslocamento até uma loja de atendimento ou ligações para uma central de
atendimento. Ciente que os clientes estão conectados, tem acesso rápido as
informações e querem que as empresas estejam na mesma sintonia e oferecendo
canais digitais onde possam rapidamente resolver suas solicitações e/ou esclarecer
dúvidas.
 12

Dessa forma, o estudo do referencial teórico ajudará a entender como a

transformação digital auxiliou a empresa a desenvolver e implementar, o processo
com agilidade, valor na cadeia de atendimentos aos clientes e à sociedade, que
são merecedores da confiança e preferência de um excelente relacionamento
comercial e duradouro de forma a ampliar ou preservar o resultado financeiro da
empresa.

A Transformação digital traz grandes desafios, que podem afetar o ambiente

interno da empresa, provocando reestruturações e diversificações nos canais de
relacionamento com o cliente, assim como nos processos de trabalho, rotinas,
procedimentos e capacitação constante dos seus funcionários. Além disso, a
crescente demanda por facilitadores de atendimento vem provocando a quebra de
paradigmas como é o caso da flexibilização do horário de atendimento pessoal aos
clientes.

Portanto, o estudo mostrará resultados alcançados através da digitalização

dos canais de prestação de serviços, mostrando a redução de custos evitados em
atendimento de lojas, call center e backoffice, com redução de Opex da
Companhia. E também demostrar os desafios da jornada do cliente dentro desta
plataforma digital.

1.6 Metodologia

A metodologia será uma pesquisa aplicada, com um estudo de caso.

 13

CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Transformação Digital

As formas que os clientes procuram se relacionar com as empresas

sofreram uma grande transformação ao longo dos anos. A tecnologia está na ponta
do dedo, basta ter um smartphone para acessar e pagar contas, se relacionar com
empresas, ou até mesmo usar comando de voz para delimitar qual melhor canal
poderá atender as suas dúvidas.

Segundo Rogers (2016), não há razão, para que empresas novas no ambiente
digital superem as concorrentes tradicionais. Segundo o autor empresas
tradicionais, como a Britânica, ainda podem ditar as regras. O problema é que, em
muitos casos, a administração simplesmente não tem um guia, ou seja, um
método, para compreender e, então, para enfrentar os desafios competitivos da
digitalização.

A transformação digital alterou o hábito e comportamento da sociedade, os

clientes começaram a ficar mais exigentes com as empresas em relação aos
canais de atendimentos, fazendo com que as organizações tradicionais, buscasse
esta tecnologia e adaptar ao seu modelo de negócios. Algumas Startups tiveram
facilidades na adaptação a este modelo de negócios pois nasceram na era
tecnológica, e acabaram até ganhando mercados por sua rapidez e flexibilidade de
mudanças.

Segundo a Computerworld (2017) essas mudanças tecnológicas estão

ocorrendo dentro das organizações, há ―um aumento considerável no número de
projetos inovadores para digitalização dos negócios com foco na melhoria do nível
de satisfação dos clientes externos. De acordo com a publicação, 75%
dos IT Leaders consideram a TI como facilitadora da inovação.
 14

Neste sentido a Computerworld (2017), listou em sua publicação as

principais prioridades para uma empresa transformar e desenvolver fontes de
receita, e aumentar o portfólio de produtos e serviços:
• Implementação/ Atualização de projetos, soluções e aplicações de
Mobilidade;
• Implementação/ Atualização de soluções de Big Data e Analytics;

• Aquisição/ ampliação de soluções de TI no modelo Cloud Computing;

• Investimento em soluções de Segurança da Informação;

• Melhorar o monitoramento da empresa – Governança.

Já o autor Khan (2016), alerta que é existe uma confusão de conceitos entre
digital, digitalização e transformação digital, no seu ponto de vista não existe uma
determinação clara e amplamente aceita para se definir a transformação digital. Na
sua visão a definição se faz necessário estabelecer o conceito de digital e de
digitalização. O digital está associado ao processo de conversão de informação
analógica em formato digital.

Portanto, Khan (2016) conceituou transformação digital como efeito

digitalização, não sendo, portanto, somente a adoção de outras tecnologias, mas
também de novas maneiras de tornar os negócios mais eficientes e competitivos.

Deste modo, Rogers (2017) destaca revolução a revolução digital como

virando de cabeça para baixo no velho guia de negócios. Esta frase retrata com
clareza o cenário atual de muitas empresas que foram criadas antes do advento da
internet. Tudo começou na década de 1990, quando o físico Tim Berners-Lee criou
a World Wide Web (WWW), com base na linguagem HTML (SIQUEIRA, 2007, p.
277).

As regras antigas, os velhos modelos existentes, já possuem poucas

utilidades para uma geração que vive com consumo de muitas tecnologias, é
possível mudar e se adaptar a esta nova era, para chegar ao objetivo final, a
transformação digital é inevitável, como relata o autor Roger (2017) que a
 15

tecnologia passou a ser o negócio da empresa desempenhando um novo papel

transformador. Já os modelos de negócio ultrapassado, as soluções de tecnologia
da informação eram utilizadas apenas para otimizar processos, reduzir riscos e
melhorar o gerenciamento. Na última década, a tecnologia ganhou um valor
estratégico e hoje é empregada para reinventar o negócio, melhorá-lo cada vez
mais.

Pensando nestas modelos da tecnologia, caminhar com o negócio

estratégico da empresa, Roger (2017) diz que a transformação digital não tem a ver
só com a tecnologia, e sim com estratégia e novas maneiras de pensar das
organizações.

No Quadro 1 são apresentadas as visões de diferentes autores sobre o

conceito do processo de transformação digital, e que demonstram que não se trata
apenas de um processo de aquisição de aparatos tecnológicos, e que apesar de
relativamente recente está a adquirir uma grande importância no mundo da
estratégia empresarial (MÉNDEZ; ANDREU; TIRADOR, 2015).

Quadro 1 -Definições sobre o processo de Transformação Digital

AUTORES DEFINIÇÃO

SOLIS; SZYMANSKI “A transformação digital é o realinhamento ou o investimento

em novas tecnologias, modelos de negócio e processos para
(2016, p. 4, tradução
gerar valor para clientes funcionários e competir de forma mais
nossa)
eficaz em uma economia digital em constante mudança. ”

KANE “A melhor compreensão da transformação digital é a adoção de

processos e práticas empresariais para ajudar a organização a
(2017, p. 2, tradução
competir efetivamente em um
nossa)
Mundo cada vez mais digital.

Esta definição de transformação digital tem duas implicações

importantes para os gerentes: primeiro,
 16

Isso significa que a transformação digital é fundamentalmente

sobre como sua empresa responde às tendências digitais que
estão ocorrendo independente de tê-las iniciado ou não, gostar
delas, ou as querer. Grande parte da necessidade de
transformação digital está fora do seu controle. Isso envolve a
adaptação de como seus clientes, parceiros, funcionários e
concorrentes usam tecnologias digitais para mudar a forma
como eles atuam e o que eles esperam. Como e se sua
empresa responde a essas tendências digitais é a questão
chave que os gerentes enfrentam.

Em segundo lugar, significa que a forma como uma

organização implementa a tecnologia é apenas uma pequena
parte da transformação digital. Nos casos em que a
transformação digital envolve a implementação de novas
tecnologias, a tecnologia é apenas parte da história. Outras
questões, como estratégia, gerenciamento de talentos,
estrutura organizacional e liderança, são tão importantes, se
não mais importantes, que a tecnologia para a transformação
digital. ”

MÉNDEZ; ANDREU; “A transformação digital é uma disciplina que afeta

TIRADOR transversalmente as organizações, o seu modelo de Negócio e
as suas competências. Realizar pequenos ajustes e alterações
(2015, p. 1)
não é suficiente. Levar a cabo uma transformação digital
significa dar aos utilizadores e aos clientes o nível de
experiência que hoje exigem de todos os níveis da organização
e, ao mesmo tempo, tornar a empresa mais competitiva face a
novos atores e a novas ameaças. A transformação digital é, em
suma, o ponto de encontro entre as oportunidades tecnológicas
e os novos modelos de negócio e crescimento. ”

BONNET; NANDAN “A transformação digital é a crescente adoção de ferramentas e

 17

(2011, p. 4, tradução tecnologias digitais por uma organização para alterar

nossa) fundamentalmente seus processos e funções internos e
externos. ”

WADE “A Transformação digital dos negócios é a mudança

organizacional através do uso de tecnologias digitais e modelos
(2015, p. 3, tradução
de negócios para melhorar o desempenho”.
nossa)

FITZGERALD ET AL. “Transformação digital é o uso de novas tecnologias digitais

(mídia social, dispositivos móveis, analíticos ou dispositivos
(2013, p. 3, tradução
incorporados) para permitir grandes melhorias nos negócios
nossa)
(como aprimorar a experiência do cliente, simplificar operações
ou criar novos modelos de negócios”.

SPOHRER; WELSER “A transformação digital é a profunda e acelerada

transformação de modelos de negócios, atividades, processos
(2016, p. 14, tradução
e competências empresarias, para aproveitar plenamente as
nossa)
mudanças e oportunidades trazidas pelas tecnologias digitais e
seu impacto em toda a sociedade de forma estratégica e
priorizada”.

Fonte: Gomes (2017)

2.1.1 Os Processos da Transformação Digital

Segundo Taurion (2016) a empresa atual na sua totalidade terá que

ser ágil e não apenas parcialmente ágil, o processo de transformação digital não
será efetivo, ou praticamente não ocorrerá se ficar limitada uma área isolado da
empresa, todas as áreas devem ser integradas e socializadas a essa nova
transformação. A transformação digital vai além de investimento em mídias sociais
e blogs, segundo o autor, existe o progresso tecnológico que ocorre em três
etapas.
 18

• Digitação: procedimento de transição da informação analógica para uma

forma digital. Imagens, sons e sinais são representados por valores binários,
ou seja, os dados são convertidos em bits e armazenados em dispositivos;

• Eletrônicos. Ficou mais fácil para guardar informações importantes ou até

mesmo confidenciais;

• Digitalização: É a fase onde ocorrem mudanças reais nas empresas através

da tecnologia, envolvendo conceitos, como Big Data, Internet das Coisas e
Inteligência Artificial. Há uma visão mais global da tecnologia como
ferramenta para benefício da empresa;

• Transformação digital: É o efeito total e geral da digitalização. Na prática, é o

cliente poder comprar na sua loja online ou através do aplicativo e ter a
comodidade de receber o produto em casa, por exemplo. É o cliente poder
falar diretamente com a empresa, através de mensagem ou chat, de forma
mais rápida e eficaz. A empresa pode analisar qual o perfil do cliente que
está em busca do seu produto, traçar estratégias para atingir mais pessoas
e logo conquistar novos clientes.

A empresa passa a ter inúmeras vantagens ao se inserir no âmbito digital.

No entanto, é preciso ter cautela e, sobretudo, planejamento para que nada saia do
controle durante o período transitório. É importante se digitalizar, mas a
organização não pode esquecer a experiência do usuário/ cliente que agora deve
ser convidado para criar em conjunto com a empresa. As ferramentas tecnológicas
servem para melhorá-la, se a qualidade cai tem alguma coisa errada (TAURION,
2016).

Por mais que haja ainda alguma resistência, a tecnologia veio para
aperfeiçoar o modo de vida dos seres humanos e também para criar novas formas
de vivenciar o mundo. No âmbito dos negócios, não é diferente. Ela é utilizada para
melhorar o desempenho, potencializar o alcance e assegurar o progresso da
empresa. É uma mudança radical, de simples ferramenta para otimização de
 19

processos, a tecnologia passou a interferir em todas as ramificações do negócio e,

principalmente no que diz respeito à estratégia empresarial (TAURION, 2016).
Rogers (2017) aprofunda mais o assunto e afirma:

as forças digitais estão reformulando cinco domínios fundamentais da estratégia:

clientes, competição, dados, inovação e valor. (...) as tecnologias digitais estão (...)
mudando as regras de como as empresas devem operar no mercado para serem bem-
sucedidas (ROGERS, 2017, p. 20).

2.1.2 Inovação

A inovação tem em sua característica, algo novo ou uma renovação como

destaca Aurélio (2015), o autor destaca que este termo é derivado do latim onde
novus possui o significado novo e innovation, algo que seja criado novo, não
existente. A inovação por si, pode ser aplicada de maneira geral, à descoberta, à
experimentação, ao desenvolvimento, à imitação e à adoção de novos produtos,
até mesmo em formas de arranjos físicos e formas de produção como destaca Dosi
(1998). Também sobre esta visão Fagerber (2004) destaca que a inovação é
colocar sua invenção na pratica.

2.1.3 Inovação Aberta e Colaborativa

A inovação tem algumas vertentes, ela pode ser aberta, com a participação
dos agentes internos e externos da organização trabalhando em conjunto,
desenvolvendo, criando e buscando soluções para um determinado projeto. E
também, a inovação colaborativa, utilizando a gestão do conhecimento da empresa
de banco de dados de profissionais com suas expertises específicas entregando
soluções rápida e objetiva para os negócios e para todo o ecossistema em que
estão inseridos.

Para Chesbrough (2003), a inovação aberta traz em seu conceito duas

premissas:
• Empresa que não inova, acaba saindo do mercado;
• Trabalho colaborativo é mais eficiente que individual.
 20

O autor destaca a participação do processo inovador no ambiente externo,

as parcerias com universidades, empresas, consumidores e fornecedores. Ainda
segundo Chesbrough (2003) alerta que a proliferação de dados de forma públicas,
citando exemplos de revistas e artigos on-line, acesso à internet, dá acesso a uma
riqueza de conhecimento. As universidades possuem de professores e estudantes
com grandes conhecimentos e claramente ansiosos para aplicar esse
conhecimento na solução de problemas de negócios.

Contudo, autores como Tidd, Bessant e Pavitt (2001), destacam que a

inovação aberta bem explorada faz com que os recursos das organizações no
contexto externo, consegue reduzir os custos de desenvolvimento tecnológico, os
riscos de entrada no mercado e o tempo de desenvolvimento de um novo produto.

A relevância do estudo sobre inovar de forma aberta, encontra base nos

estudos empíricos do autor Van der Meer (2007), a identificação da fase inicial de
desenvolvimento do conceito do produto, as empresas acessam principalmente
idéias por meio de conferências, feiras, contatos com fornecedores, clientes e
relações com universidades e institutos de pesquisa.

Já na inovação colaborativa a estrutura centralizada, poderá não se adaptar

com a orquestração de ecossistemas de inovação colaborativa. As Barreiras
burocráticas também dificultam o surgimento de um ambiente inovador. O papel
das empresas na promoção de ecossistemas de inovação deve ser não só resolver
o problema inicial, mas também gerar outras oportunidades. Os clientes têm
informações importantes que podem ser vitais para a inovação colaborativa. No
processo, as experiências dos clientes geralmente produzem novos recursos ou
requisitos. Se as exigências de mudanças forem atendidas, uma nova rodada de
aprendizado pode começar. Este processo de inovação e descoberta busca essas
iterações de aprendizagem. A inovação aberta convida o cliente para o processo
de inovação como parceiro e coprodutor (CHESBROUGH, 2003).
 21

2.2 . Canais de atendimento

A gestão de canais de atendimento, segundo Rosa (2001), podem ser

apresentadas de duas maneiras: canais presenciais e remotos, mais conhecidos
como eletrônicos, esses canais são veículos de comunicação entre a organização
e os consumidores, e também podem ser responsáveis pela distribuição física do
serviço.

No Atendimento pessoal/presencial segundo o Rosa (2001) há a necessidade

que o cliente se dirija há um espaço físico onde será atendido, por colaboradores,
ou seja, há um contato direto. As Lojas de atendimentos eram consideradas um
canal básico de atendimento, entretanto com os constantes avanços tecnológicos
têm sido introduzidas novas opções de descentralização na distribuição destes
serviços. O que só podia ser feito em agências podem ser realizadas transações a
qualquer hora, em qualquer lugar. Já no ambiente digital, o cliente é atendido
digitalmente podendo utilizar ferramentas como: Home banking, ATMs (Automatic
Teller Machine ou caixa eletrônico), Call centers, atendimentos por telefone e entre
outros serviços

É importante ressaltar que há uma variável de aspecto cultural nestes

modelos de canais de atendimentos, como destaca os autores Morrison e Robert
(1998), a importância do poder de escolha do cliente, a organização tem que se
atentar para as duas modalidades de atendimentos.

Já Roccato (2008), destaca que os canais de atendimento são as formas

cada vez mais adotadas pelas empresas que desejem aumentar sua cobertura
geográfica, introduzir novos produtos e ou serviços, otimizar sua eficiência
operacional, reduzir custos, ganhar em rentabilidade e ampliar o espaço de
mercado “Market-Share”.
 22

Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p143) dizem que:

A utilização de vários canais para entregar o mesmo serviço não tem somente
várias implicações de custo para a empresa fornecedora, mas também afetam
em muito a natureza da experiência do serviço para o cliente pelas diferentes
velocidades, ambientes, interação, e graus de praticidade oferecidos.

2.2.1 Qualidade e satisfação no atendimento

A busca efetiva pela melhor forma de deixar o cliente satisfeito com o

atendimento pode ser vista como a confirmação ou não das expectativas geradas
pelos consumidores.

Neste contexto Kotler (2000), relata que a satisfação do cliente consiste na

sensação de prazer ou desapontamento resultante da performance ou
desempenho (ou resultado) do valor percebido de um produto em relação às
expectativas do consumidor.

A experiência que o consumidor tem no atendimento eleva a expectativa de

sempre buscar os serviços, gerando uma lealdade com a marca da empresa. Neste
ponto podemos ressaltar que nem sempre a satisfação leva a fidelidade e a
lealdade, embora sejam antecessoras para ambas. Gronroos (1993) alerta sobre a
qualidade dos serviços prestados, o processo de entrega de serviços e o resultado
do serviço, importante para uma compressão em relação ao mercado consumidor,
mesmo empresas que são únicas no mercado, há uma exigência sobre estas duas
etapas apresentadas.

Assim como Kotler (2000), o autor Gronroos (1993), ressalta que a

qualidade dos serviços está intricadamente ligada a combinação entre expectativas
consumidor, antes da prestação do serviço, com o resultado alcançados. A
qualidade também pode variar de acordo com cada tipo de pessoa, pois cada um
diferencia-se em relação as suas expectativas.

Já autores como Lovelock e Wirtz (2006), destacam outros atributos para a

qualidade dos serviços ao cliente, podemos destacar as seguintes:
 23

• Confiabilidade nos prestadores de serviços;

• Segurança;
• Facilidade de acesso ao serviço;
• Comunicação clara entre clientes e organização;
• Preocupação da organização em entender o cliente;
• Aparências das instalações físicas;
• Confiabilidade na entrega do serviço;

A qualidade e satisfação do cliente na da prestação de serviços, segundo

Hoftman e Bateson (2003), deve ser medida de formas separadas em períodos
diferentes, a satisfação em curto espaço de tempo e a qualidade em longo prazo,
caracterizando o desempenho da organização ao longo do tempo de sua
existência.

Sobre a satisfação Kotler (2000), ressalta que através da execução de

serviços com qualidade, que se obtém sucesso entre os concorrentes. O autor
ressalta que o monitoramento da satisfação do cliente deve ser feito depois da
realização da aquisição dos serviços, para que a partir dessa pesquisa sejam
alcançadas a retenção e fidelização dos clientes.

A satisfação é um dos temas mais relevantes do atendimento ao cliente, a

formas de usar os canais para a conexão entre empresas e consumidores,
observando o do comportamento do consumidor, pós-compra a as sensações
gerais ou atitudes por ela determinadas definirão se haverá novas compras e
continuidade de relacionamento com a empresa.

Por isso entender o processo de pós-compra que inclui o consumo, a

avaliação pós-escolha e as disposições resultantes é conhecimento fundamental
para o profissional do marketing prover altos níveis de satisfação aos clientes,
atingindo o propósito organizacional. (SAMARA e MORSCH, 2005, p.204).

O monitoramento constante do comportamento do consumidor, faz com que

a organização tenha conhecimento do perfil de seus clientes, como destaca Kotler
(2000), que empresa deve avaliar a satisfação de seus clientes regularmente, pois
 24

um cliente altamente satisfeito: permanece fiel por mais tempo, compra mais à
medida que a empresa oferta novos produtos, aperfeiçoa produtos existentes e fala
favoravelmente da empresa e de seus produtos.

O autor ainda destaca a atenção a marcas e propagandas de concorrentes e

é menos sensível a preço, ideias sobre produtos ou serviços à empresa, atender
bem custa do que novos adquirir novos clientes, uma vez que as transações são
roteirizadas.

2.2.2 Atendimento virtual ao cliente

Ultimamente a tecnologia tem se desenvolvido a uma velocidade cada vez

maior, e graças a esse avanço, no atendimento virtual, algumas das facilidades
disponíveis para a maioria das empresas e clientes hoje em dia eram apenas
sonhos há alguns anos atrás.

Como destaca Kalakota & Robinson (2002), há diferenças entre os

consumidores tradicionais e os consumidores virtuais. As diferenças são
importantes e fundamentais neste tipo de comportamento realizado pelas
empresas, pois o consumidor virtual é mais engajado e envolvido com os
processos desenvolvidos junto à organização contatada. Neste mesmo
pensamento, McKenna (1999) sugere que a organização utilize seus canais digitais
em tempo medindo e monitorando a satisfação do consumidor virtual, provendo-lhe
suporte, ajuda, orientação e informação ampliar um simples atendimento,
colaborando, assim, para a construção da lealdade do consumidor.

A qualidade do atendimento virtualizado ao cliente conforme destaca Lopes

& Costa (2003), acontece pela expectativa esperada pelo cliente em ambientes
virtuais. Com a competição baseada em clicar num mouse, existe uma pressão
sobre cada empresa praticante do comércio eletrônico, no sentido de distinguir-se
com um melhor serviço virtual aos clientes.
 25

2.2.3 Principais ferramentas de atendimento virtual ao cliente

Segundo Gabriel (2010) os canais de atendimentos digitais, podem combinar

com os diversos tipos de tecnologias e plataformas apresentadas no ambiente
virtual de um negócio. A principal importância é saber a jornada que o cliente faz
para ter seus problemas resolvidos.

Já segundo Reichheld & Schefter (2000), a principal preocupação é a atual

geração de ferramentas de Tecnologia da Informação como ferramenta ou
instrumentos vitais para realizar um atendimento virtual ao cliente. Sem essas
ferramentas, não seria possível atender de forma objetiva à demanda de um
mercado totalmente conectado. A excelente utilização destas ferramentas, podem
melhorar o nível de serviços prestados ao cliente no mercado virtual, via Internet.
As ferramentas mais conhecidas são destacas abaixo:

a) Web site: é a porta de entrada virtual do mercado à empresa. Um site bem

planejado, desenhado, construído e de eficiência operacional constatada pode
alavancar os negócios da empresa.

b) E-mail (correio eletrônico): enviar e responder e-mails com certa frequência pode
ser decisivo para obter informações e feedback dos clientes, criar relacionamento
sólido e desenvolver um negócio. É um meio bastante utilizado para transmitir
texto, áudio, vídeo, fotos e animações a um baixo custo. Para uma utilização eficaz
do e-mail e melhor tempo de resposta, a empresa deve de ele extrair informações
sobre o comportamento e os desejos das pessoas que os remetem. Geralmente, o
e-mail é fonte inesgotável e valiosíssima de dados para a geração de estatísticas
mercadológicas; por isso, a empresa deve se aplicar em responder rapidamente
aos questionamentos.

c) Formulários eletrônicos: a ideia do formulário é disponibilizar campos

previamente elaborados no sentido de minimizar erros de compreensão, além de
facilitar o preenchimento das informações requeridas. Esse recurso permite ao
cliente inserir dúvidas, reclamações ou outras informações sobre produtos e
serviços.
 26

d) E-mail de resposta automática: como medida proativa no trato com milhares de

e-mails recebidos, as empresas responsivas estão instalando sistemas de software
para sinalizar, ao menos, que ela recebeu a mensagem do cliente.

e) Frequently Asked Questions – FAQ: sintetizam as perguntas mais frequentes

dos consumidores, representando um lugar de introdução que fornece a base
mínima para o cliente obter a informação desejada tão depressa quanto possível.

f) Auto-serviço: é desejado por uma parte significativa dos clientes, que, assim,
podem virtualmente buscar informações, produtos e serviços de forma autônoma,
sem a espera pelo auxílio do pessoal de vendas ou de atendimento da empresa.

g) Chat (mensagem instantânea): é uma espécie de “sala” pública para conversa

em tempo real no site. É a forma mais rápida de acessar alguém (indivíduo ou
grupo), visando ao estabelecimento de diálogo.

h) Personalização do site: as empresas devem permitir ao usuário personalizar o

conteúdo apresentado, oferecendo produtos e serviços que atendam suas
preferências individuais. Tal prática proporciona um processo mútuo de confiança e
um fortalecimento da lealdade que rapidamente pode ser traduzido em vantagem
durável sobre os concorrentes.

i) Mapa do site: deve conter, de forma sucinta e objetiva, os grandes blocos de

seções, funções ou informações disponíveis no site. Tal recurso tem a capacidade
de dirimir as dúvidas de navegação, assim prestando importante direcionamento
para o cliente.

j) Grupos de discussão: é um recurso facilitador para a empresa, pois pode

esclarecer quais temas são trabalhados nos grupos. É mais fácil e econômico
captar quantitativamente as questões abordadas nos grupos do que
individualmente. O conceito de grupos de discussão popularizou-se com as
“comunidades virtuais”.

k) Videoconferência: alguns sites oferecem o serviço de videoconferência, aliando

som e imagem para atendimento virtual ao cliente.
 27

Já Gabriel (2010) destaca que empresas que atuam com canais digitais,
devem fornecer ferramentas de auxílio aos clientes como: e-mail Marketing, Mobile,
redes sociais, sistemas de buscas, geolocalização e Landing Pages.

Ainda sobre o aspecto de canais digitais, Carreira (2009) destaca que estes
canais vem assumindo uma importância no contexto atual, trazendo benefícios de
redução de custos, diminuindo o tempo de interação com o cliente comparado com
o presencial. Fazendo que as empresas tenham incentivos para ao longo do tempo
substituir a maior parte destes canais presenciais por digitais.

Ressaltando que mesmo fazendo uma análise sobre o comportamento dos

clientes em relação aos canais de atendimentos mais utilizados e suas facilidades
do ponto de vista tecnológico a digitalização traz grandes vantagens como
ferramenta de atendimento. A título de exemplo pode ser citado: a comodidade, a
personalização do serviço, a rapidez e a ubiquidade do canal móvel.

2.2.4 Satisfação e lucratividade

A satisfação do Cliente é no ponto de vista mercadológico a parte mais

importante da empresa. Por outro lado, a empresa precisa fazer altos investimentos
no seu departamento Pesquisa e desenvolvimento. Portanto essa medição deve
indicar atributos importantes ao cliente e a empresa, neste caso benéficos, tais
como redução de custos e processos e aumento em sua margem de lucro. Sobre
esta análise, autores como Tschohl e Franz Meier (1996) destacam que a empresa
gere valor, satisfação, lealdade dos clientes e lucros para si e também alcance seu
principal objetivo de prestando um excelente serviço aos clientes alcance uma
lucratividade superior.
Ainda sobre a questão de lucros os autores Tschohl e Franzmeier (1996, p.
19),

[...] quando a empresa adota uma estratégia profissional de serviço bem-

sucedida, as vendas, os lucros e os retornos sobre os investimentos crescem em
proporção geométrica – não apenas em proporção aritmética. A satisfação e a
lealdade dos clientes aumentam também de forma significativa [...].
 28

Admitindo-se estas características, Levitt (1990) defende o uso imaginativo

do marketing para sair de um conceito de Miopia e trazer valores agregados aos
clientes e altas receitas aos negócios.

Não se trata de estimular espetáculos ou fantasias, mas de uma análise

lógica, pensamento e indagação que busca encontrar necessidades não evidentes
no mercado e formas de atendê-las. A imaginação criativa de marketing pode ser
usada para novos produtos e serviços, novos posicionamentos ou novas formas de
divulgar valor, entre outras.

Em síntese, envolve a criação de possibilidades, de novos mercados, de

diferenciação, de se imprimir “[...] um salto inspirado do óbvio para o significativo”
(LEVITT, 1990, p. 129), e que resulte em maior satisfação ao cliente e na
maximização dos resultados financeiros da empresa.

Do ponto de vista de Witeley (1992) estudos realizados pelo Instituto

de Planejamento Estratégico de Cambridge, Massachussets, em parceria com a
Escola de Administração de Harvard, no projeto PIMS (Profit Impact of Market
Strategy – Estratégia de Mercado de Impacto no Lucro), concluíram que as
empresas situadas entre as 20% melhores em nível de qualidade e satisfação na
percepção do cliente apresentaram o dobro de retorno do investimento bruto em
comparação ao conseguido pelas 40% piores analisadas na pesquisa.

Neste contexto, destacamos a pesquisa feita pela American Express,

empresa norte-americana de serviços, em seus escritórios agenciadores de
viagem, constatou que as 10% melhores agências na satisfação declarada pelos
clientes apresentaram um retorno sobre vendas três vezes superior às 10% piores
agências (HESKETT; SASSER Jr.; SCHLESINGER, 2002).

Já Reichheld (1996), contradiz, em sua análise, clientes satisfeitos não são

necessariamente mais leais e lucrativos, embora entenda de uma forma específica
que lealdade e lucro ao longo do tempo poderá ser um processo de construção
 29

baseados na satisfação. O autor entende que o principal motivo pelo qual a

satisfação e a lealdade são relegadas é a forma como os gestores são
acompanhados e avaliados.

Enquanto satisfazer e cultivar clientes leais gera resultados no longo prazo,

os julgamentos e bonificações dos administradores são determinados em períodos
curtos. Reichheld (1996, p. 210) aponta ainda que,

Uma das razões para o fracasso de tantas empresas é que toda a sua análise e
aprendizado giram em torno do lucro; portanto, só tomam consciência dos
problemas quando seus lucros começam a cair. Na luta para recuperar os lucros,
concentram-se em um sintoma e ignoram a falha subjacente de seu sistema de
criação de valor.
 30

CAPITULO 3 - DESENVOLVIMENTO DE PESQUISA

3.1 Estudo de caso

O estudo de caso foi desenvolvido na empresa Eletropaulo, hoje a maior

distribuidora de energia elétrica do pais em termos de energia distribuída. Atende a
24 municípios da região metropolitana de São Paulo, incluindo a capital paulista,
um dos principais centros econômico-financeiros do Brasil e do mundo. Hoje,
atende a mais de 1,5 mil unidades consumidoras por km², o dobro da distribuidora
com segunda maior densidade em área de concessão do Brasil. Conscientes dos
desafios diários de operar em grande escala, investem constantemente em
tecnologia e inovação para atender cada vez melhor e mais rápido.
Alguns números:

• 6.152 colaboradores próprios e 8.798 contratados

• 4.526km2 de área de concessão
• 1,5 mil unidades consumidoras por km2, a maior densidade entre as distribuidoras
do Brasil
• 24 municípios atendidos
• Aproximadamente 20 milhões de clientes
• 6,9 milhões de unidades consumidoras
• 46.415,3 GWh de energia distribuída para o mercado cativo e clientes livres

Atualmente a empresa oferece a seus clientes várias opções de canais de

atendimento, que serão descritas nos tópicos a seguir. É importante ressaltar que
com a ocorrência do Ciclone Extratropical que passou por São Paulo em 2011, a
empresa que já iniciava uma transformação na forma de relacionamento com os
clientes, percebeu a urgente necessidade de automatizar o atendimento. A época
já oferecido o serviço de SMS, mas houve ampliação e humanização da URA bem
como o relançamento do site da Empresa, gerando 24 serviços automatizados.
 31

3.1.1 Produtos e Serviços

A Eletropaulo é a maior distribuidora de energia elétrica da América Latina

em termos de energia distribuída, sendo que por força regulatória não poderá
comercializar qualquer outro tipo de produto ou serviço, bem como utilizar a fatura
de energia como meio arrecadador de produtos, por exemplo assinaturas de jornais
e revistas.

3.1.2 Clientes da Empresa Eletropaulo

A empresa tem um relacionamento B2B e B2C e para cada segmento de

clientes oferece canais diferenciados:
• Clientes residenciais ou pequenos comércios e industriais – atendidos através de
seu Call Center com operação 24 x 7, lojas de atendimento (27 unidades), Agência
virtual (24 serviços automatizados), SMS, APP e Rede Sociais

• Clientes industriais e comerciais – atendidos através da Central de

Relacionamento Corporativo, Gestores Corporativos, Portal Corporativo e SMS

• Poderes e Serviços Públicos - atendidos através da Central de Relacionamento

Corporativo, Gestores Poderes Públicos, Portal Poderes Públicos e SMS

Esta segmentação tem como principal objetivo aprimorar os atendentes em

seu nicho específico de atendimento, bem como criar um atendimento diferenciado,
na figura dos Gestores para os grandes clientes e poderes públicos. Esta relação
entre gestores e seus clientes cria laços de relacionamento que facilitam as
negociações de valores contratados, dividas e fidelização dos clientes, que por
característica poderiam migrar para o Mercado Livre.

3.1.3. Análise da marca no ambiente digital

A ideia de analisar a qualidade percebida dos serviços da empresa, se faz

necessário por ser um serviço essencial a sociedade e os clientes são muito
exigentes quanto a qualidade e continuidade dos serviços. Dessa forma,
pesquisam mostram um descontentamento uma vez que muitas vezes os canais de
atendimento não conseguem passar informações precisas quando há falta de
 32

energia. Consequentemente a qualidade percebida pelos clientes é ruim,

impactando nas pesquisas de satisfação e reputação da marca.

De acordo com Sandra Gabriel (2010) a transformação digital determina o

ponto de contato, ou seja, o canal de contato entre o Público com a Marca da
empresa. A empresa Eletropaulo está presente digitalmente em diversos canais
com objetivo de facilitar a melhorar o relacionamento com seu cliente final. Ainda
segundo o autor as possibilidades de presença digital são inúmeras, neste ponto a
empresa possui os seguintes canais Digitais para se relacionar com seus clientes
residenciais:

• Site: O site é composto por páginas institucionais e de serviços. Nas

páginas institucionais a de se destacar, a normas técnicas onde o cliente e/ou
consultor poderá ter acesso a Normas e Padrões de ligações de energia elétrica.
Abaixo segue o detalhamento das páginas de serviços para autoatendimento;

• Agência Virtual: em seu site oferece 4 segmentos para autoatendimento a seus

clientes, este canal faz atualmente 1,4 milhões de atendimento/mês
• Para sua casa: página destinada a clientes residências, atendidos em baixa
tensão que entre informações oferece 20 serviços de autoatendimento, sem
necessidade de análise posterior pela equipe de BackOffice.

O acesso dos clientes ao site é monitorado 24 horas por dia, 7 dias por
semana com o objetivo de sempre oferecer o canal com alta disponibilidade
evitando migração para, por exemplo, o Call Center. Este monitoramento é feito
pela TI, mas através do Page Analytic – Google, a área de negócio monitora
eventuais aumentos nos acessos, de forma on-line, como demonstra o gráfico
abaixo.

Figura 1 – Analise da qualidade percebida

Fonte: Eletropaulo
 33

A maior audiência, representando 31% dos acessos ao site são para o

segmento residencial, a maior parte dos investimentos do projeto de melhoria do
site foram com objetivo de gerar serviços automatizados, de fácil localização e
navegação aos clientes de residências.

Figura 2 – Pagina de navegação dos clientes

Fonte: Eletropaulo

3.1.4 Análise de Navegação

Empresa Eletropaulo utiliza o Google Analytics realizando o monitoramento

do tráfego do site, loja virtual ou blog. O Google Analytics segundo Gabriel (2010)
melhora os resultados de posicionamento de uma página de busca com isso a
empresa avaliar quantos usuários acessam o seu site e forma que esses usuários
se comportam ao navegar pelas diversas páginas e seções deste site.

A empresa Utiliza Alguns recursos com ferramenta de monitoramentos:

• Visão geral do público-alvo: relatórios de público fornecem insights sobre as
características dos seus usuários, onde observamos a sessões trata-se do
período de interação, usuários ativos, visualizações de página, dentre
outros.
 34

Figura 3 – Visão geral do público alvo

Fonte Eletropaulo

Esta visão nos mostra que durante o mês de maio tivemos 38% novos
visitantes em nosso site, este dado é importante pois precisamos trabalhar para
que esses novos entrantes sejam engajados neste canal e não migrem para outros.
• Página de destino: A página da Web à qual as pessoas são direcionadas
depois que fazem a busca por nossa empresa e/ou serviços.
 35

Figura 4 – Dados consolidados dos usuários

Fonte: Eletropaulo

A empresa segundo levantamento da pesquisa, no dia a dia, o serviço de 2ª.

Via de contas é responsável pelo maior trafego no site da empresa. Este é um dos
serviços do canal digital demanda maior facilidade ao cliente a localização, execução e
garantia da permanência no canal.

Abaixo segue gráfico das páginas mais visualizadas, tempo de permanência por
página, entradas, saídas e taxa de rejeição.
 36

Figura 5 - Tempo permanência por página, entradas, saídas e taxa de rejeição

Fonte: Eletropaulo

A rede social também possui uma importância para a interação e

comunicação com os consumidores residências. As redes servem para gerar
tráfegos para o site da empresa.
 37

Figura 6 – Trafico das redes sociais

Fonte: Eletropaulo

A agência virtual da Eletropaulo (site + mobile) é o maior canal de digital de

atendimento, realizando em média 1,5 milhões de serviços, que estariam sendo
realizados por canais de maior custo, call center e lojas. Os principais serviços
executados pelos clientes nestes canais são:

Quadro 2 – Atendimentos por canais digitais

Segunda via de fatura 879.948

Consulta débitos 295.489
Consulta código de barras (mobile) 134.358

Fonte: elaborada pelo próprio autor

• URA: Unidade de Resposta Audível. A Eletropaulo conta com 4 unidades de

0800 para atendimento a seus clientes: Call Center – Baixa Tensão
Comercial e Emergência; Contact Center – Média/Alta Tensão e Poderes
Públicos e Ouvidoria; além de outros 0800 para situações específicas, por
exemplo atendimento de reclamações do seguro Metlife. Este canal, no Call
Center oferece 7 serviços automáticos, não havendo a necessidade de
interação do cliente, com atendimento humano, esse conceito de
 38

atendimento corresponde a 37% das chamadas representando

aproximadamente a execução de 281mil solicitações/mês. O principal
serviço atendido por esse canal é a vocalização da previsão do retorno de
energia que retém em média 200 mil ligações/mês.

• SMS: o cliente pode solicitar previsão de restabelecimento de energia, 2ª.

Via ou religação através do SMS, sem interação humana. Além dos serviços
a Eletropaulo utiliza esse canal para se comunicar com seus clientes
através do envio de avisos de desligamento programado, valor de
faturamento, cobrança de contas em aberto e campanhas. Esse canal é
responsável pelo atendimento médio de 175 mil solicitações/mês.

• Mobile: a Eletropaulo adaptou seu site, oferecendo aos clientes que

acessam sua página 100% responsiva a partir de dispositivos móveis, uma
página mais amigável. Nesta página são ofertados todos os serviços que
atendem nossa Agência Virtual WEB e há, em média, 115mil
solicitações/mês.

Figura 7 - Mobile – Canal de Atendimento

Fonte: Eletropaulo
 39

• Totem: equipamento instalado na entrada das lojas físicas para que os

clientes não precisem aguardar na fila de atendimento e possam realizar o
autoatendimento. Atualmente a Eletropaulo conta com 50 totens, espalhados
em suas 37 lojas de atendimento. Este canal atualmente executa 60 mil
solicitações/mês

• APP: o aplicativo móvel é o “encapsulamento” da Agência Virtual disponível

via WEB, conta com os mesmos serviços digitais e executam em média 25
mil solicitações/mês. Além dos serviços conta com uma página de notícias e
notificações via Push.
Disponível para Android, IOS e Windows Phone.

Figura 8 - Novo WEB APP Eletropaulo

Fonte: Eletropaulo

• Redes sociais: a Eletropaulo está presente nas seguintes redes

sociais:
• Facebook: com 248 mil seguidores;
 40

• Twitter: com 18mil seguidores e 22 mil tweets é um canal muito

utilizado pelos clientes que querem se manifestar quando a falta de energia;

• Youtube: é um canal institucional, onde são postados vídeos

referentes a projetos, campanhas e/ou esclarecimentos sobre algum serviço.
Atualmente, o canal conta com 1.410 inscritos com 712 mil visualizações.

• Reclame aqui: Canal de atendimento, atualmente com baixa

reputação, tendo em vista a nota de 2,64, tempo de resposta de 4 dias onde
a empresa procura atender as reclamações de seus clientes.

3.2 Análise e Interpretação dos Dados

É possível observar os frutos e resultados desse trabalho, mesmo com

apenas três meses de implantação como demonstra o quadro 3.

Quadro 3 – Programa de transformação Digital

Fonte: Eletropaulo.
 41

Redução de 74% de notas geradas para o BackOffice com a automatização

no serviço de Alteração de Titular.

Na prática isso significa que direcionamos o cliente corretamente para

providências pontuais no ato da sua solicitação, sempre que necessário, e para os
casos em que todos os dados requeridos foram atendidos, associados ao
atendimento das regras de negócio, a transferência foi devidamente efetivada com
o cliente on line. Isso gera satisfação ao cliente, devido a agilidade no processo
que se tornou moderno e robusto e gerou uma redução de custos operacionais
significativo para a área que passou a contar com esse contingente de backoffice
para atividades mais estratégicas.

Redução de 20% dessas demandas no atendimento humano mostrando que

se o processo é intuitivo e ágil o cliente se fixa no digital, não porque forçamos ou
direcionamos, mas por ser essa a sua preferência natural.
Aproximadamente 50% das alterações de titularidade processadas com a
funcionalidade da inteligência artificial na leitura de documentos e identificação do
(novo) cliente.

Em um curto período de 3 meses A empresa conseguiu automatizar 50% da

demanda, considerando que existe um processo de maturação da solução de OCR
onde o robô precisa aprender a sua atividade, que consiste em reconhecer
determinados tipos de documentos. Esse processo é contínuo e tende a aumentar
conforme a prática e o volume de serviços.
Aumento da oferta e aceite de serviços correlacionados e estratégicos
conforme citamos anteriormente, adicionalmente ao fluxo revisitado, foi
encapsulado a oferta de serviços estratégicos ao processo solicitado pelo cliente.

Os números mostram que estamos no caminho certo, pois tivemos o aceite

de aproximadamente 50% na oferta do opt in (serviço de disparo de avisos ao
 42

ciente por e-mail e/ou sms), 35% da fatura por e-mail e 15% de inclusão de débito
automático, como demostra o quadro 4 e 5.

Quadro 4 – Metas atingidas com a digitalização

Fonte: Eletropaulo.

Quadro 5 – Resultado atingidos - Satisfação do cliente

Fonte: Eletropaulo.
 43

A transformação digital aprimorando vários canais, entre eles o canal

web/mobile com revisão de processos, automatizações, funcionalidades em uma
linguagem amigável e direcionada de modo que o cliente de fato gaste o menor
tempo possível com suas necessidades pontuais e despenda energia no que
realmente é o grande diferencial da empresa, deixar o cliente satisfeito com
atendimento.

Mais do que disponibilizar um canal reformulado, o projeto visa romper

paradigmas e eliminar dificuldades e barreiras percebidas em processos internos e
navegabilidade do canal, como demonstra o quadro 6.

Quadro 6 - Estruturação dos Canais de Atendimentos

Fonte: Eletropaulo.

Diante de um público totalmente heterogêneo, considerando clientes,

stakeholders e demais interessados no negócio, o desafio consiste em conseguir
se comunicar corretamente com todos através dos nossos canais e em especial os
digitais onde compreende a web site e a sua versão responsiva em formato mobile,
como demonstra o quadro 7.
 44

Quadro 7- Estrutura, Portal e Mobile

Fonte: Eletropaulo.

Apostando em soluções inovadoras e interações inteligentes como promotor

do canal digital e principal causador de benefícios como agilidade, praticidade e
facilidade na compreensão do processo, o mapeamento realizado possibilitou unir
a tecnologia com o redesenho dos fluxos internos a fim de obter um formato que
resultasse em valor agregado para os nossos processos e consequentemente
maior confiabilidade e satisfação para os nossos clientes. Esse objetivo está sendo
atingido, sendo ele perene e contínuo na busca pela excelência do atendimento
prestado pela Eletropaulo como demonstra os quadros 8 e 9.
 45

Quadro 8 – Modelos de Canais e Interação com o cliente

Fonte: Eletropaulo.

Quadro 9 - Experiência do Canal com Cliente interno e externo

Fonte: Eletropaulo.
 46

Por fim, toda empresa quer reconhecimento pelos seus resultados ,

como cita Tschohl e Franzmeier (1996), a empresa que adota tecnologias,
estratégias e serviços bem-sucedidos as vendas, os resultados econômicos e
financeiros crescem em proporção geométrica, a satisfação e a lealdade dos
clientes aumentam de forma significativas, e o mercado reconhece este trabalho.
Quando 10, demonstra o reconhecimento do mercado e os esforços por essa
transformação.

Quadro 10 – Premiação conferida a empresa.

Fonte: Eletropaulo.
 47

CONCLUSÃO

O estudo teve por objetivo estudar a dinâmica da transformação digital dos

canais de atendimentos da empresa Eletropaulo, a fim de investigar como a
inovação exerce um papel estratégico e relevante para aumentar a eficiência
operacional, econômica e financeira uma empresa de distribuição de energia
atuando na capital e grande São Paulo. Nesse ambiente, mereceu destaque
explorar a percepção da transformação digital, alinhada com o melhor atendimento
aos clientes de residências, além de reduzir custos, estrutura e gerar aumentos de
ganhos para a empresa.
Trata-se de um estudo de caso que buscou aprofundar o conhecimento
acerca deste cenário específica, com coleta de dados qualitativos e quantitativo por
meio de entrevistas, pesquisas documentai, com gerentes e funcionários que
colocaram a transformação digital em prática, ou seja, possuem profundo
conhecimento sobre o histórico do processo e suas dinâmicas mais relevantes.
Por meio desta pesquisa, analisando os resultados obtidos, espera-se
proporcionar insights, tanto para empresa objeto de estudo, como para outras
organizações que estão estudando implantar a transformação digital.
Um processo de transformação digital, ao ser aplicada, pode ser
positiva ou negativa, alcançar seus objetivos ou não, dependendo do perfil do
público. No estudo evidenciou-se que a transformação digital apresentou
vantagens, de acordo com os relatórios quantitativos observou-se que partes das
vantagens percebidas para os clientes correspondem com que a empresa planeja
como estratégia satisfação do cliente e aumento do seu retorno. Isso denota
coerência entre o que se oferta e o que é recebido pelo cliente.
Foram identificadas várias situações positivas com o processo de
transformação digital, assim como outras que merecem análise e intervenções para
que proporcionem melhor desempenho à inovação em estudo, considerando
informações oriundas do ambiente interno e que repercutem também
externamente, principalmente junto a clientes com perfis diferenciados.
 48

A transformação digital depende da interação dos clientes, com os canais

digitais, a empresa vem trabalhando isso com muita habilidade, fazendo com que
os clientes enxerguem como uma forma de atendimento ágil e segura, por meio de
sistemas e aplicativos cada vez mais intuitivos que reduzam as possibilidades de
erros que prejudiquem a entrega dos serviços. Por outro lado, se faz necessária
manutenção de agências físicas uma vez que alguns clientes não se identificam
com o atendimento digital e querem manter contato presencial para resolver seus
problemas e contratar serviços.

Conclui-se que o estudo de caso, mostrou através de analise

quantitativas e qualitativa, a importância da transformação digital na empresa
Eletropaulo, trouxe resultados significativos para o clientes, em relação à satisfação
do atendimento, com maior agilidade, aumento de opções de canais de serviços
para interação, maior comodidade para os clientes de residências, que podem
imprimir 2 vias de contas em casa, de negociar seus débitos através de portais, de
ter informações rápidas e precisas em caso de quedas de energias, além de
conseguir moldar nome do usuário da contas pelo próprio meio digital. Em relação
a Empresa, o estudo também demonstrou ganhos de redução de agências, quadro
de colaboradores, neste caso custos, aumento da rentabilidade conforme a
problemática estudada.
 49

REFERÊNCIAS

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ampliada. 2015.

BONNET, D.; NANDAN, P. Transform to the power of digital. Capgemini

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CHESBROUGH, H. Open innovation: the new imperative for creating and

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CISCO. Transformação digital com a Cisco. [S.l: s.n., s.d.]. Disponível em:
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