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VIÇOSA / MG
Novembro de 2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
VIÇOSA / MG
Novembro de 2009
ii
RAYNA DE RESENDE FERREIRA
Viçosa / MG
Novembro de 2009
Nota: ______
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, pelo apoio que sempre me deram, por me dar
a liberdade e a motivação de buscar os meus sonhos e pelo esforço em torná-los realidade.
Ao meu orientador, Sérgio, por me guiar durante este trajeto e compartilhar os seus
conhecimentos, estimulando ainda mais o meu interesse sobre este tema.
Aos amigos da Mercedes-Benz, Bianca, Flora, Rafaela, Lorena, Vivian, Nina,
Rodrigo, Thiago, Robin, João e Lucas, os estagiários mais queridos da empresa. E também a
Taís, o Denílson e o Zago, pela compreensão que tiveram durante este período,
principalmente com as minhas ausências.
Aos colegas de curso e grandes amigos que também tiveram grande participação nesta
conquista, Ianne com a sua inteligência e companheirismo, Rose com os seus conselhos,
Cínthia com a sua calma e pensamento positivo, Pablito com a sua atenção e ampliação dos
seus métodos de controle de qualidade, à dupla Marina & Marina, Aline e Thaís, não teria
chegado até aqui sem a ajuda, motivação e carinho de vocês.
À minha família, tios, tias, primos e primas e, em especial, as minhas primas em Juiz
de Fora, Reniely (e família) e Mônica, por estarem sempre presentes e dispostas a me ajudar
nesta transição.
Aos demais amigos de Viçosa, Vitória e aos do IAESTE, que me ajudaram direta ou
indiretamente a obter essa vitória.
iv
RESUMO
v
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ............................................................................................... IV
RESUMO.................................................................................................................... V
SUMÁRIO ................................................................................................................. VI
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
2. OBJETIVOS .......................................................................................................... 11
3.3. BENCHMARKING...................................................................................................................................... 23
4. METODOLOGIA .................................................................................................. 32
vi
6.2. RESULTADOS E DISCUSSÕES................................................................................................................ 46
7. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 50
8. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 53
9. ANEXOS ................................................................................................................ 56
vii
1. INTRODUÇÃO
As empresas que atuam na primeira década do século XXI estão sempre em busca de
novas maneiras para aperfeiçoar seus métodos organizacionais para se posicionarem com
maior competitividade no mercado global.
Dentre essas empresas, destaca-se a Mercedes-Benz do Brasil Ltda. de Juiz de Fora
(MBJdF). E um dos fatores decisivos para que a MBJdF mantenha-se no mercado é o seu
objetivo de apresentar uma eficiente gestão de custos. Ela sempre busca redução e melhoria
deles, por meio do aumento da produtividade com o menor custo possível. Isso pode ser
obtido, dentre muitos meios, pela eliminação dos desperdícios, um dos preceitos defendidos
pelos programas que buscam a qualidade total nas organizações empresariais.
Os sistemas e as teorias de melhoria na produção começaram a surgir, em sua maioria,
após a Segunda Guerra Mundial, período marcado pela reconstrução da economia mundial e
na qual a população, em sua grande parte, passou a exigir mais atenção aos seus direitos, tanto
no que diz respeito a sua posição de consumidor de bens e serviços, quanto no papel de
produtor desses mesmos bens e serviços.
Como trabalhadores, lutavam contra as jornadas abusivas de trabalho, por salários
mais justos, pela obtenção de outros direitos como férias, jornadas de oito horas, dentre
outros; como clientes, reivindicavam produtos e serviços de melhor qualidade, com maior
durabilidade, preços acessíveis e que atendessem às suas necessidades mais imediatas.
(PAZZINATO & SENISE, 2004).
Nesse período, os japoneses tiveram contato com os processos de gestão pela
qualidade total das indústrias norte-americanas, famosas pelo seu modelo de produção em
massa. Eles analisaram e copiaram os produtos daquelas empresas e, por meio destas
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observações, aperfeiçoaram os seus próprios, para, em seguida, reestruturarem os seus
processos.
Com essa reavaliação, os japoneses implementaram uma visão administrativa
diferente das demais e deram maior ênfase à participação de seus colaboradores nas
responsabilidades empresariais, principalmente ao trabalho em equipe, para que, desta forma,
eles compreendessem os processos produtivos e administrativos como um todo e se tornassem
parte da tomada de decisão. Este processo foi denominado de Círculo de Controle de
Qualidade (CCQ).
O Círculo de Controle de Qualidade objetiva desenvolver em todos os funcionários a
necessidade da busca constante da qualidade global das empresas. Dentre as filosofias e
processos desenvolvidos neste período do pós-guerra, está o kaizen.
A palavra kaizen, de origem japonesa, significa um contínuo melhoramento (Kai =
Modificar e Zen = Bem), envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. Este método ou
filosofia consiste em uma estratégia organizacional mediante a qual se criam grupos
multifuncionais de diversos níveis hierárquicos, com o objetivo de eliminar desperdícios,
aumentar a flexibilidade da área de manufatura e reorganizar processos produtivos.1
A filosofia do kaizen afirma que o modo de vida de qualquer pessoa - seja no trabalho,
na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. Ela se baseia na eliminação
de desperdícios por meio de soluções baratas e baseadas na motivação e na criatividade dos
colaboradores em melhorar seus processos empresariais, buscando a melhoria contínua.
(BRIALES 2005).
A aplicação do método kaizen facilita esta busca pela mensuração e controle dos
custos para gerar uma maior competitividade da empresa no mercado, como por exemplo,
produtos livres de defeito, controle e redução de tempo na sua entrega, obtendo um menor
custo na manipulação de matéria-prima, estoque de processo e produtos acabados, dentre
outros. Segundo BRIALES (2005, p. 18) a filosofia do kaizen:
“está pautada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de
soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a
prática de seus processos.”
Este sistema envolve todos os colaboradores da organização, eles são encorajados a
trazer novas e pequenas sugestões de melhoria regularmente, pois o sucesso do melhoramento
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contínuo dos processos necessita da participação e aceitação de todos as mudanças, que não
são limitadas a áreas específicas e englobam todos os locais que podem ser melhorados.
O kaizen envolve melhorias tanto na vida empresarial como na pessoal, é um conceito
aplicável em todos os aspectos. A sua estratégia é que nenhum dia deve passar sem que algum
tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.
Pesquisas sobre esse tema já foram realizadas na MBJdF, entre elas destacam-se a
dissertação do BRIALES (2005) e da NATALI (2004) que descreve a utilização do processo
kaizen nesta empresa. O presente trabalho foca a análise da utilização desta filosofia na área
administrativa da organização, o que o diferenciará dos trabalhos mencionados anteriormente,
pois a maioria das pesquisas sobre o kaizen é realizada na linha de produção.
Assim, essa pesquisa justifica-se como contribuição para a melhoria do desempenho
das atividades e da redução de custos, na medida em que propõe analisar a utilização do
sistema desde o seu início com a identificação do problema e como os resultados melhoraram
a área estudada, assim como as sugestões para o planejamento e execução dos processos e
atividades caso necessárias.
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2. OBJETIVOS
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3. REFERENCIAL TEÓRICO
A padronização nas empresas é muito importante para o seu sucesso, ela é realizada
entre os seus próprios colaboradores, para assim, serem definidos quais processos e de que
maneira poderá ser feito para que possam ser obtidos melhores resultados. Mesmo após esta
definição de padrões, alguns ainda podem ser modificados posteriormente, em vista do
melhor aproveitamento de recursos e tempo, e para esses casos, essa revisão é incentivada
pelas organizações. A definição de padronização de acordo com CAMPOS (1992, p. 3):
“(...) não se limita ao estabelecimento (consenso, redação e
registro) do padrão, mas inclui também a sua utilização (treinamento e
verificação contínua da usa observação). Isto significa que a
padronização só termina quando a execução do trabalho conforme o
padrão estiver assegurada.”
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o defeito seja detectado em tempo hábil, pois quanto mais rápida e maior o volume da
produção, mais freqüentes serão os defeitos), a complexidade do produto (“operações
repetitivas apresentam percentual de defeito bem menor do que aquelas voltadas à fabricação
de produtos raros”) ROCHA (1996 p. 27), as gratificações (quando há a gratificação por
produção, os colaboradores são mais atentos ao volume do que a qualidade), a mão-de-obra
inabilitada, e as especificações (quanto maior as especificações do produto, maior serão a
rigorosidade e o cuidado do controle de qualidade).
Há diversas técnicas e filosofias que são desenvolvidas para atingir essa meta da
qualidade total nos processos organizacionais que podem ser usadas, inclusive se
complementando. Esta busca pela qualidade total iniciou no fim da Segunda Guerra Mundial,
quando a necessidade de reconstrução dos países, envolvidos, direta ou indiretamente no
conflito, exigiu das empresas uma maximização da produção, com eficiência e eficácia, para o
atendimento das demandas da população, carente de bens duráveis e não duráveis e de
serviços em diversas áreas da economia. (ROCHA, 1996)
Do fim da Idade Média até o Século XVIII, antes da Revolução Industrial, as oficinas
artesanais produziam as mercadorias consumidas na Europa. Os artesãos produziam de forma
independente e controlavam o processo de produção e a qualidade. Eles decidiam qual seria a
sua jornada de trabalho e, como não havia a divisão das atividades, os trabalhadores da oficina
se dedicavam inteiramente a um produto de cada vez, eram eles quem recebiam o pedido do
cliente, compravam e preparavam a matéria-prima, executavam e inspecionavam o serviço e
ao ser finalizado, eles entregavam o produto.
GARVIN (1992, p.3) descreve que nesta época
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separação entre a figura do produtor, responsável direto pelo espaço da produção, agora em
maior escala e a figura do comerciante, responsável pela distribuição dos produtos
manufaturados (PAZZINATO & SENISE, 2004).
Com a implantação do sistema de fábricas, advinda da Revolução Industrial inglesa
em 1773, essa nova configuração da produção se impôs, com novas máquinas e novas
tecnologias, com trabalhadores assalariados, com divisão do trabalho e nenhum controle sobre
o produto com a produção em grande escala e com a especificação das atividades, também
fora da fábrica. Nesse novo contexto, a produtividade aumentou e “a inspeção formal só
passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças
intercambiáveis”. GARVIN (1992, p.4)
Toda essa dinâmica influenciou na alteração da estrutura econômica mundial. Foram
consolidados a elite industrial – burguesia – e o capitalismo, que se implanta como sistema
econômico, focado na obtenção de lucros e acúmulo de capitais.
Neste período, alguns autores passam a defender as idéias capitalistas, dentre eles,
destaca-se Adam Smith, autor do livro “A Riqueza das Nações”, no qual afirma que a
produtividade aumenta devido a maior especialização dos trabalhadores Por isso, foram
severamente fiscalizados pelo supervisor de produção, que era o responsável por manter a alta
produção e o “controle de qualidade” em um ambiente de trabalho era caracterizado pelas
piores condições possíveis.
Segundo PAZZINATO & SENISE (2004), esse controle passava também pelo processo
de disciplinarização do trabalhador, que teve que se adaptar ao novo ritmo de produção, com
jornadas diárias de 14 a 18 horas e sem legislação trabalhista que o amparasse da exploração
capitalista, eles precisaram, também, a conviver com outros concorrentes no trabalho, como
as mulheres e as crianças, mão-de-obra ainda mais barata.
Paralelo a esse novo mundo produtivo, o trabalhador também convivia no seu espaço
privado, com problemas de infra-estrutura urbana como: a falta de abastecimento de água, de
rede de esgoto, de iluminação pública, de escolas e de hospitais, dentre outras. SENE &
MOREIRA (2002) afirmam que este período é marcado pelo seu progresso econômico e
tecnológico, pela expansão colonialista entre as potências industrializadas, e também pelas
greves e revoltas causadas pela diferença entre a miséria da classe operária, somada às
condições de trabalho desumanas, e os privilégios da burguesia capitalista.
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Com a consolidação do capitalismo, com a evolução dos métodos de produção e as
especificidades cada vez maiores de peças, maquinários e trabalhos, há uma demanda do
mercado na exigência de produtos e serviços cada vez maiores e melhores. A partir dessa
exigência, em 1911 fortalece-se nas organizações empresariais a produção em massa. Ao
publicar “Os princípios da administração científica”, o engenheiro norte americano Frederick
W. Taylor propôs a hierarquização e a intensificação da divisão das etapas do processo
produtivo, de modo que cada trabalhador realizasse tarefas muito específicas e repetitivas, e
incentivou a entrega de prêmios para quem produzisse mais.
O primeiro empresário a implementar as idéias de Taylor, denominadas de taylorismo,
em sua empresa automobilística foi Henry Ford. Ele inovou o seu processo industrial ao
organizar uma linha de montagem na fábrica para aumentar a sua produção e com essa
adaptação foi possível controlar melhor as fontes de matérias-primas e de energia, a formação
de mão-de-obra e o transporte, e para consumir esta crescente produção, os trabalhadores
também deveriam ganhar mais. Suas idéias, conhecidas como fordismo, defendiam três
princípios:
• Intensificação: utiliza prontamente os equipamentos e a matéria-prima, para
realizar uma rápida atuação no mercado;
• Economia: reduzir o volume de estoque de matéria-prima a ser utilizada; e
• Produtividade: aumentar a produtividade humana por meio da especialização
do trabalho e da linha de montagem.
Neste contexto de produção conhecida como “era da inspeção”, o foco estava no
produto final. Não havia, ainda, uma busca pela qualidade durante processo de produção, e
sim a realização de uma vistoria em seu término.
Essa atividade ficava a cargo da figura do inspetor, e este deu início à busca pelo
controle de qualidade. Mas apesar da utilização de modelos padrões de produção, os defeitos
por erro de montagem persistiam. Dentre os diversos motivos podemos apontar: matéria-
prima inadequada, ferramentas antigas e gastas, erros de montagem e sabotagem dos próprios
trabalhadores. Percebeu-se, dessa forma, a necessidade de desenvolvimento de novas técnicas
de produção mais aprimoradas, que conseguissem reunir a produtividade e a qualidade.
GARVIN (1992, p.5) afirma que foi a partir deste momento que “pela primeira vez, a
qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente”.
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Começa, após a Primeira Guerra Mundial, a busca de um melhor controle da
produção, por meio do surgimento de novas técnicas de amostragem e procedimentos de
controle estatístico nos processos administrativos. Há, também, a criação do departamento de
controle de qualidade. SENE & MOREIRA (2002)
Um dos grandes colaboradores sobre o assunto da época foi Walter A. Shewhart, que
investigava o tema no local onde trabalhava, os laboratórios Bell, utilizando ferramentas
estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada ao processo.
GAVIN (1992, p. 7) afirma que “foi ele o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um
fato concreto na indústria e que ela seria entendida por meio dos princípios da probabilidade e
estatística”. Ele conseguiu desenvolver o Controle Estatístico do Processo, um dos controles
praticados na operação, pela criação de técnicas de acompanhamento e avaliação da produção;
e afirmava não existir duas peças absolutamente iguais dentro do processo produtivo, mesmo
sendo fabricadas nas mesmas condições.
O processo estaria de acordo com as normas se ele se mantivesse dentro dos limites de
aceitação e com a ajuda do gráfico do Controle Estatístico do Processo as causas anormais de
variação do método de produção seriam mais facilmente visualizadas.
Foi incentivado o treinamento na área de Controle da Qualidade para que essas novas
técnicas fossem incorporadas e, assim, a prática da inspeção foi eliminada.
Desenvolvido por Shewhart em colaboração com seu companheiro de pesquisas no
Laboratório Bell, W. Edwards Deming, em 1930, o Ciclo PDCA foi estruturado a partir de
quatro etapas: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e atuar (Action) e é constituído
por questionamentos repetidos dos detalhados processos de uma operação.
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A terceira etapa, a verificação, engloba a verificação das mudanças realizadas para
constatar se o resultado almejado foi obtido.
A quarta etapa, a atuação, há a constatação do resultado de melhoria da atividade, e,
caso ele tenha sido positivo, ele será consolidado como o processo padrão, caso o contrário, o
ciclo se reiniciará já com novas idéias, pois a que foi pesquisada apesar de não ter obtido
sucesso, serviu para aprendizado sobre esta operação.
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• a força de trabalho participou do aperfeiçoamento da qualidade por
meio do conceito de círculos de controle de qualidade”.
CARAVANTES et al. (2005, p. 242)
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“1. qualidade são aquelas características dos produtos que
atendem às necessidades dos clientes e, portanto, promovem a
satisfação com o produto;
2. qualidade consiste na ausência de deficiência.”
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“O CEP não é apenas um conjunto de ferramentas. Trata-se de
uma estratégia para reduzir a variabilidade, a causa da maioria dos
problemas da qualidade: variação em produtos, em prazos de entrega,
em maneiras de fazer as coisas, em materiais, em atitudes das pessoas,
em equipamentos e seu uso, em práticas de manutenção, em tudo. O
controle por si só não é suficiente. O gerenciamento da qualidade total
requer que o processo seja continuamente melhorado pela redução de
sua variabilidade”.
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GARVIN (1992, p. 13) afirma que “no período da garantia da qualidade, a qualidade
passou de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com
implicações mais amplas para o gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo
seu objetivo fundamental (...)”. E, esta prática permaneceu até a década de 70, a qualidade,
era ainda vista como algo prejudicial à empresa caso não fosse atingida. Após este período,
CARAVANTES (2005, p. 245) relata que:
“Somente no início dos anos 80 surgiu o interesse pela
qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade
deixou de estar associada apenas à produção, aos produtos ou à
aplicação de técnicas e passou a designar um modelo de gestão. Saiu
do conceito de qualidade orientada para a inspeção e o controle
estatístico de processo (CEP) para uma idéia mais abrangente que
engloba várias funções, como aperfeiçoamento constante; erro zero;
gestão participativa; ênfase em treinamento e desenvolvimento de RH;
empowerment2 e preocupação com a liderança, motivação e
comprometimento, aliados a uma visão estratégica sustentada em
processos de planejamento visando a satisfação dos clientes (internos,
externos, fornecedores)”.
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• Quando algum produto, que apesar de não ser conhecido pela sua excelência,
possui as características que o cliente estava buscando, ou, às vezes, até um
pouco além delas;
• Quando um produto é engrandecido pela sua propaganda, tornando o nível de
expectativa do cliente praticamente inatingível.
Devido a esta dificuldade de mensuração, SLACK et al. (2008, p. 551) a definem
como: “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”. Os
clientes levam em consideração as especificações do produto ou serviço (e se elas são
atendidas), preço, e as necessidades que os levaram a adquiri-los foram supridas; e por meio
da sua satisfação, os consumidores têm uma percepção da qualidade, caso seja maior ou igual
à esperada, o produto será considerado de qualidade e o produto ou serviço aceitável, caso
aconteça o contrário, a empresa falhou no seu objetivo.
CAMPOS (1992, p 2) complementa essa explicação do seguinte modo: “um produto
ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades dos clientes.” E, finaliza a sua
explicação afirmando que: “O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do
consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência da sua empresa: a preferência do
consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e no futuro.”
Desta forma, com a finalidade de voltar à atenção para este quesito, surge, em 1950, o
Controle Total da Qualidade, que possui uma abordagem extensa, “envolvendo um conjunto
de dispositivo para regular todo o ciclo produtivo, do qual o controle estatístico constituiria
apenas um elemento”. CARAVANTES et al. (2005, p. 241)
O objetivo do controle da qualidade é avaliar e garantir que as especificações do
produto sejam obedecidas, para isso é realizada uma série de atividades, que começam com a
definição das características de qualidade (se é confiável, possui boa aparência, durável, etc),
e seguem as etapas de definição de como mensurar, como controlar a qualidade, como são
descobertos e corrigidos os erros, e é finalizada em como manter um nível de continuidade
das melhorias. Os princípios básicos seguidos por este sistema, de acordo com CAMPOS
(1992, p 15) são:
“a. Produzir e Fornecer produtos e/ou serviços que atendam
concretamente às necessidades do cliente (...).
b. Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro
contínuo adquirido pelo domínio da qualidade (quanto maior a
qualidade, maior a produtividade).
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c. Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais
alta prioridade (para isto é necessário conhecer o método que permite
estabelecer estas prioridades e o método que permite solucionar os
problemas).
d. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos
(tomar decisões em cima de fatos e dados concretos e não com base
em “experiência”, “bom senso”, “intuição” ou “coragem”).
e. Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por
resultados (quando o mau resultado ocorre a ação é tardia. O
gerenciamento deve ser preventivo).
f. Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento
de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas
variáveis do processo).
g. O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos
defeituosos.
h. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a
montante.
i. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma
causa.
j. Respeitar os empregados com seres humanos independentes.
3.3. BENCHMARKING
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• interno: garantir que as filiais possuam as mesmas boas práticas e processos
que a sua matriz;
• competitivo: comparar o seu desempenho com o da concorrência, e melhorar
os seus processos por meio desta observação;
• funcional: identificar a melhor empresa em um parâmetro mundial naquele
setor e propor uma troca de experiência.
OAKLAND (1994, p. 184) defende, ainda, que
“A real inovação de impacto ocorre quando a organização focaliza
todos os aspectos do desempenho total do negócio, através de todas as
funções e aspectos, e trata das diferenças de desempenho correntes e
projetadas. Isso deve levar à focalização final no verdadeiro melhoramento
contínuo”.
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“o MPS contém uma declaração da quantidade e do momento
em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa
direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado
e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e
equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital”.
O MPS possui registros sobre as informações da demanda e o atual estoque de
materiais, para que assim, sejam feitas previsões e caso o estoque não cubra a necessidade de
produção, é feito uma adição no próximo pedido de compras para o programa-mestre.
É este sistema, através do ATP (disponível para promessa), que fornece à área de
vendas as informações sobre quais os produtos e quando eles poderão ser entregues ao
consumidor final. É importante uma boa interação entre a área de vendas e o ATP para que
não sejam prometidos aos consumidores produtos e prazos de entregas além dos que a
organização pode cumprir.
Este grupo possui objetivos claros, os quais são destacados por CORRÊA et al. (2005,
p 124):
“1. contribuir para o melhoramento e o desenvolvimento da
empresa;
2. respeitar as relações humanas e construir um local alegre
que ofereça satisfação no trabalho;
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3. desenvolver completamente as capacidades humanas e
delas extrais o potencial infinito”.
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método é que quando há um problema, ele fica centrado no estágio em que ela ocorreu, e
somente os colaborados nele envolvidos serão responsáveis pela sua resolução, e por isso, o
restante do sistema não recebe informações sobre as irregularidades que a parada na linha
provocou. Este é um dos diferenciais do JIT, a produção segue imediatamente para a próxima
etapa, o que torna perceptível a falha na produção, pois as etapas seguintes sofrem interrupção
em seu abastecimento. O defeito no sistema é revelado rapidamente e todos se tornam
responsáveis pelo seu acompanhamento e a sua abolição
O JIT desenvolveu-se e, atualmente, não engloba exclusivamente a eliminação de
desperdício, mas também em ter somente a matéria-prima necessária a tempo de atender o
processo produtivo, evitando grandes estoques, a participação dos colaboradores e a busca da
melhoria contínua. Para isso ele necessita de condições favoráveis para que obtenha o seu
desempenho máximo esperado, tais como, um fluxo hábil de material, um elevado índice de
qualidade na produção, ter fornecedores e equipamentos com o mesmo nível de excelência
para que o processo siga sem interrupções, um layout que permita um fluxo contínuo (como
manter as áreas próximas e visíveis, o que desfavorece a produção de estoque e facilita a
visualização do processo de trabalho). O sistema também aproveita inteiramente a capacidade
dos colaboradores, delegando a eles autoridade de parar a produção caso algum imprevisto ou
falha ocorra monitorar a coleta de dados da linha, autonomia para resolver os problemas
encontrados.
Desta Maneira, MARTINS et al (2002, p. 303) afirmam que:
“(...) a aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a
obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido,
decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na
qualidade, objetivo precípuo de todos”.
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O objetivo deste sistema é garantir que toda a linha de montagem seja abastecida,
mostrando quais as dificuldades e necessidades que precisam ser supridas para a linha de
montagem seguinte. Assim, os cartões kanban de uma área, ao ter o seu programa pré-
estabelecido cumprido, passam para a área seguinte, e, caso haja uma parada na linha, os
cartões permanecerão nas suas respectivas linhas, quebrando a continuidade do processo.
O kanban pode ser empregado de diversas formas em diferentes áreas, como na
produção, nos transportes ou no fornecedor, mas, a sua característica principal é o fato dele
ser visualizado facilmente através do seu controle por cartões que identificam e controlam as
etapas da produção.
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A Organização Internacional de Normalização justifica que os seus padrões são
produzidos de acordo com os princípios seguintes:
• Consenso - são tidos em conta os pontos de vista de todos os interessados:
fabricantes, vendedores, utilizadores, grupos de consumidores, laboratórios de
análises, governos, especialistas e organizações de investigação.
• Aplicação Industrial Global - soluções globais para satisfazer às indústrias e
aos clientes mundiais.
• Voluntário - a standardização internacional é conduzida pelo mercado e em
conseqüência, é baseada num compromisso voluntário de todos os interessados
do mercado.
Desde sua criação até os dias atuais, a ISO é difundida em todas as atividades, desde
industriais ligadas às suas origens, até praticamente todos os tipos de empresas, inclusive as
de serviços, sendo amplamente adotada em todo o mundo.3
3.8. KAIZEN
Por sua vez, OAKLAND apud CHIAVENATO (2003, p. 125) caracteriza o kaizen
como: “(...) uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização,
de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. (...)”. SLACK et al (2008,
p. 602) complementam que este sistema realiza pequenas e discretas mudanças que afetam
outras etapas do processo, mas explicam que:
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eles podem ser seguidos de forma relativamente indolor por outros
pequenos melhoramentos”.
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“A administração japonesa geralmente acredita que o gerente
deve dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento.
Os tipos de projetos de kaizen, estudados pela administração, exigem
experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como
conhecimento profissional e de engenharia (...)”.
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4. METODOLOGIA
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objetivos da pesquisa” GIL (2008, p. 51), nesta pesquisa, utilizou-se o acervo particular da
instituição, tais quais as apostilas e os materiais disponíveis no sistema interno, como fontes
de informações.
A utilização do estudo de caso como estratégia metodológica, é caracterizado por
MATTAR (1994, p. 82) como: “O estudo de caso é um estudo profundo, mas não amplo, por
meio do qual se procura conhecer profundamente apenas um ou poucos elementos da
população sobre um grande número de aspectos e suas inter-relações”. ANDRÉ (2005, p. 33)
concorda com esta descrição ao afirmar que “uma das vantagens do estudo de caso é a
possibilidade de fornecer uma visão profunda e ao mesmo tempo ampla e integrada de uma
unidade social complexa, composta de múltiplas variáveis”.
A base teórica deste trabalho é fundamentada em revisão bibliográfica de autores-
pesquisadores da área de Organização, Sistemas e Métodos, e Administração da Produção
para aprofundar o conhecimento sobre como se desenvolveu a evolução da qualidade nos
processos organizacionais, mais especificamente sobre o método de melhoria contínua kaizen
e na análise documental dos registros das técnicas de melhoria contínua que são mantidos pela
empresa.
Os sujeitos investigados são os colaboradores da MBJdF que participaram do método
kaizen organizado pela empresa. Para essa pesquisa selecionou uma amostra de sete sujeitos
dentre os onze participantes do método kaizen exposto. Ela se constitui em amostra
intencional não probabilística, que consiste em selecionar o grupo representativo dos
colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho.
O estudo de caso foi feito na própria empresa Mercedes-Benz, pois é onde a autora
realizou o seu estágio supervisionado no período de fevereiro a dezembro de 2008. A MBJdF
forneceu a sua documentação para a pesquisa, e paralelo ao estudo documental, foi realizada
uma entrevista semi-estruturada com sete participantes do programa kaizen para a coleta de
dados. Esta técnica foi escolhida devido a sua fluidez de informações, pois durante a sua
realização, é possível obter informações mais completas além de uma maior compreensão
sobre as atividades realizadas pelo grupo.
33
COOPER e SCHINDLER (2003, p. 249), descrevem esta técnica como “uma
conversação bidirecional iniciada por um entrevistador para obter informações de um
respondente. Se a entrevista for bem sucedida é um excelente instrumento de coleta de
dados”. MOREIRA e CALEFFE (2008, p. 169) adicionam que “ao usar a entrevista semi-
estruturada, é possível exercer um certo tipo de controle sobre a conversação, embora se
permita ao entrevistado alguma liberdade. Ela também oferece uma oportunidade para
esclarecer qualquer tipo de resposta quando for necessário (...)”.
Os dados coletados são de fontes primárias obtidos na MBJdF (análise de
documentos) e os de fonte secundária (entrevista semi-estruturada). Com estes dados, buscou-
se evidenciar as mudanças dos processos administrativos acarretados pela implementação de
técnicas de melhorias contínuas nos processos organizacionais, que visam a excelência
empresarial.
A entrevista, apesar de não possuir um roteiro fechado, mantém os seus objetivos de
buscar informações mais detalhadas sobre o kaizen estudado nesta monografia e da opinião do
entrevistado sobre essa filosofia japonesa. Este tipo de entrevista foi escolhida devido à sua
maneira dinâmica de condução, pois de acordo com SZYMANSKI et al. (2008, p. 19) “a
entrevista estruturada pode tender a aproximar-se mais de questionários, dificultando a
investigação de significados subjetivos e de temas muito complexos (...)”.
A amostra utilizada é a intencional não probabilística, que consiste em selecionar o
grupo representativo dos colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho.
A entrevista foi realizada com sete pessoas que participaram do Kaizen descrito e
encontra-se no Apêndice A. O seu roteiro é composto de onze perguntas relacionadas à
participação dos colaboradores de diferentes áreas da empresa e estagiários participantes do
programa, as perguntas que a compõem focalizam no aprendizado das pessoas, e se a teoria
do kaizen pode ser aplicada tanto em sua vida profissional como pessoal.
Grande parte dos colaboradores foram entrevistados individualmente na própria
MBJdF, mas dois participantes já haviam terminado o seu contrato com a empresa na época
da realização da entrevista, neste caso, houve um contato inicial por telefone, explicando as
razões para realização deste trabalho e também a importância do seus pontos de vistas para a
minha pesquisa, e então marcado um local para a realização da entrevista semi estruturada.
34
4.3. TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS
35
5. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA
36
5.2. A MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA.
37
serviços. Já o centro de treinamento, administrado pelo SENAI, possui equipamentos eletro-
eletrônicos de última geração, laboratórios e oficinas completos, cinco salas de aula, sala de
treinamento, biblioteca e auditório para 120 lugares.
38
5.2.1.2. SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ
39
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO
40
índice bom de produtividade e estejam dispostos a implementar as mudanças necessárias.
BRIALES (2005, p. 73) considera as seguintes etapas como pré-requisitos:
41
essa função passa a ser realizada pela chefia. As atividades desenvolvidas nesta semana
deverão ser divididas da seguinte maneira:
No primeiro dia, identifica-se o problema. É feita a explicação da ferramenta de
melhoria contínua para que os grupos possam se familiarizar com a filosofia, além da
realização de atividades comportamentais de dinâmica em grupo, para que os participantes se
conheçam e trabalhem melhor como uma equipe. Depois, é discutir e planejar as atividades
que irão realizar, tais quais: mapear o layout atual e o fluxo de material, identificar a
seqüência do trabalho, medir o tempo de cada processo, e quantificar os objetivos do kaizen,
utilizando, para este fim, de todas as ferramentas para o melhoramento da qualidade que
forem necessárias para, ao final do dia apresentá-los na reunião dos líderes e sub-líderes com
o sponsor.
No segundo dia, são realizadas a identificação e a implantação, com a verificação dos
dados levantados no dia anterior, o problema é esquematizado, e são elaborados gráficos,
fluxos e outras ferramentas que permitam a rápida e fácil visualização dos processos pela
equipe. Se, utilizado o ciclo PDCA, até este dia a equipe ainda está na primeira fase, o Plan
(planejamento). Com o problema já explicitado e compreendido por toda a equipe, é realizado
um brainstorming entre os participantes para que sejam desenvolvidas novas idéias, que serão
analisadas de acordo com os seus graus de impacto e dificuldade para a sua implementação.
A técnica de brainstorming é explicada por MARTINS & ALT (2001, p. 328) como
um “processo criativo, desenvolvido a partir de grupos de pessoas, normalmente de formações
diferentes, em que idéias aleatórias são geradas sem preocupação de crítica, levando por
associação, a que uma idéia inovadora seja gerada e aplicada”.
O terceiro dia é o dia para a implantação, esta é a fase do Do, ou fazer, do ciclo
PDCA, na qual são colocadas em prática as idéias do dia anterior com um caráter de teste. São
verificados quais os seus graus de dificuldade e impacto, e é dada preferência as que possuem
um alto impacto a um baixo grau de dificuldade, pois é possível realizá-las prontamente. As
que exigem um grau de dificuldade mais elevado são avaliadas pelos líderes e pelo sponsor e,
se aprovadas, poderão ser realizadas durante o acompanhamento da eficácia do kaizen na sua
fase kaizen 30.
No quarto dia, o da consolidação, o método escolhido como o novo processo de
produção é revisado e validado. Esta é a terceira fase do Ciclo PDCA, a checagem, ou Check,
é neste momento que são observadas as mudanças para confirmar se elas estão contribuindo
42
para a melhoria do processo estudado e, em caso negativo, são realizadas as ações corretivas
necessárias para adequá-la ao processo. Essas modificações são documentadas com o
preenchimento do formulário Informe de Resultado (IR).
No quinto e último dia, é montada, pela equipe, uma apresentação com as mudanças
realizadas e como elas trazem essas melhorias. Ela será mostrada para todos os gerentes e
para os supervisores da área afetada.
As mudanças de longa-duração, que não puderam ser realizadas durante a semana,
serão acompanhadas pelo “Protocolo de Jour” do kaizen 30 dias, nesta fase, serão definidas
reuniões semanais (a jour kaizen) para acompanhar e atualizar as informações sobre as novas
atividades e, no término dos 30 dias, os documentos serão atualizados e expostos à equipe
para que os colaboradores da área compreendam todas as modificações.
Como finalização do kaizen, há a entrega dos formulários de “Resultado Oficial”,
disponível no anexo 9.2, e “Kaizen 30” à coordenação do SPJ evidenciando os seus ganhos
reais, a apresentação dos resultados nas reuniões regulares de equipe e a entrega do
“Certificado de Participação da Semana Kaizen”.
Para saber a opinião da equipe sobre a sua participação na semana kaizen, é realizada
uma pesquisa de satisfação, ou avaliação de reação, com o preenchimento do questionário no
anexo 9.3, “que tem por objetivo, conhecer a avaliação do time a respeito do evento como um
todo, da atuação do líder da equipe e do consultor interno. O resultado desta avaliação é
posteriormente apresentado ao líder e ao consultor para que os mesmos conheçam seus
resultados, que são utilizados como uma fonte histórica de desempenho dos consultores
colaborando para uma adequada preparação de cursos e complementos para a capacitação dos
mesmos”. BRIALES (2005, P. 77)
Dentre os seus benefícios desta prática, estão: introduzir e manter uma “mentalidade
de melhoria contínua” na cultura da organização; possibilitar uma equipe interdisciplinar a
trabalhar e aprender juntos; incentivar a integração de colaboradores de diferentes áreas;
aumentar a produtividade, qualidade e melhoria da situação de trabalho com um mínimo
investimento; reduzir de forma rápida e real os custos.
Como estudo de caso de um kaizen realizado na área administrativa, há a 65ª semana
kaizen da M/S (Materiais e Serviços), cujo tema foi: “Peças de Reposição – Instalação/
Equipamentos” e seu problema foi descrito no questionário padrão como: “Possibilidade de
parada de linha por falta de peças de reposição”.
43
As atividades a serem melhoradas, estão disponíveis no anexo 9.4 e consistiam na
otimização do fluxo dos processos entre as Áreas Produtivas e Compras para que haja: o
aumento da produtividade, e a eliminação do risco de parada da linha de montagem devido ao
desabastecimento de peças, buscando, para este fim, otimizar o processo de aquisição de
materiais improdutivos (que estão ligadas à produção do carro, como maquinários e peças de
manutenção, não são as peças usadas para a montagem do veículo) e definir o volume
máximo do estoque por área.
Para a aquisição de um item, a área requisitante emitia um CAMI (cadastro de material
improdutivo) que era enviado ao almoxarifado de Juiz de Fora, este, analisava e criava um
número de solicitação para o pedido. O formulário preenchido era encaminhado para
recolhimento de todas as assinaturas (processo que leva em média 20 dias úteis, segundo os
dados levantados pela empresa), e somente após a finalização desta etapa a CAMI era
aprovada no sistema. Este procedimento completo era realizado em aproximadamente 24 dias
útil.
Com os novos equipamentos da linha, proveniente da filial da Mercedes-Benz na
África do Sul, as peças para a sua manutenção são importadas e não possuem cadastro na
empresa. Estes produtos eram cotados e negociados, para após ser emitido um pedido oficial
de compras e iniciar o processo descrito acima, com uma etapa adicional, a da entrega do
produto (que dependendo da distância leva de 5 a 45 dias úteis). No fim, todo este processo
pode levar até 69 dias úteis, prejudicando a continuidade da linha de produção por falta de
peças para a manutenção das máquinas.
De acordo com um dos participantes, outro processo que sobrecarregavam o
almoxarifado e atrasava a chegada destas peças aonde ela foi requisitada, era o do seu
recebimento e o seu encaminhamento para as áreas, que os colaboradores deste setor se
responsabilizavam ao invés de delegá-lo às áreas devidas.
Os objetivos e metas foram definidos no primeiro dia que eram de acordo com o a
tabelo no anexo 9. 5: aumentar a produtividade em 25%, definir o volume do estoque das
peças para que não haja parada de linha e otimizar o processo de aquisição de peças de
reposição.
Durante a fase do brainstorming, foram selecionadas um total de 173 idéias, que
foram divididas em 4 categorias: alto impacto e baixa dificuldade (1); baixo impacto e baixa
dificuldade (2); alto impacto e alta dificuldade (3); e baixo impacto alta dificuldade (4). Os
44
grupos 1 e 2, são considerados de baixa dificuldade, o que promove a implementação de suas
idéias durante a “semana kaizen”, já os grupos 3 e 4, os de alta dificuldade de realização,
serão, caso aprovadas, acompanhadas para verificar se são condizentes com os objetivos
estabelecidos durante o kaizen 30 dias.
Como resultado, as idéias foram apresentadas à reunião diária com a diretoria, que
aceitou algumas das sugestões dadas pelo grupo e as implementou; dentre estas, está a
eliminação das assinaturas e o pedido de compras passaria a ser feito eletronicamente pelo
sistema CAMI. Esta decisão diminuiu drasticamente o tempo de espera da chegada dos
materiais de 24 dias úteis (material cadastrado - MC) e 28 dias úteis (pedido de compra para
um novo fornecedor – PC) para 4 e 8 dias úteis, respectivamente, como mostrado no anexo
10.5.
Nas práticas do kaizen 30 dias, foram obtidos os seguintes resultados, anteriormente,
no processo de reposição de peças com defeito seguiam a ordem: as peças eram retiradas dos
equipamentos de produção, depois eram avaliadas quanto à possibilidade de reparo, se
houvesse essa opção, as peças são enviadas para um fornecedor cadastrado. A área
responsável pela peça arca com todas as despesas e também a armazenagem, o que torna o
item reparado seja exclusivo a ela, mesmo sendo comum a sua utilização por outras áreas.
Após a prática do kaizen, o processo inicial da remoção e avaliação foi mantido, mas agora é
o almoxarifado que encaminha a um fornecedor cadastrado e o custo do reparo é dividido
entre todas as áreas que a usam, e armazenada também no almoxarifado e disponibilizada para
qualquer área que necessite.
Está sendo desenvolvido, na meta kaizen acima de 30 dias, um sistema que conecta os
almoxarifados das três filiais da empresa no Brasil (Juiz de Fora, São Bernardo do Campo e
Campinas). Foi permitida para os compradores de material improdutivo, a flexibilidade de
buscar determinados itens nestes outros locais e estes, caso estejam disponíveis nestas
unidades, lhes será enviado em tempo hábil.
Os colaboradores entrevistados que participaram deste kaizen o consideram que as
modificações realizadas e os seus resultados foram positivos para sanar o problema inicial e
estão cientes do comprometimento contínuo que a filosofia demanda. E, um de seus
participantes, destacou a importância das reuniões diárias com os líderes e sub-líderes durante
a semana kaizen para o acompanhamento das idéias sugeridas e a possibilidade de realizá-las.
45
As demais mudanças sugeridas que foram acatadas pela diretoria da MBJdF, tanto na
“semana kaizen” quanto no “kaizen 30” dias estão expostas no anexo 9.5, que foi a
apresentação final e acompanhamento da 65ª semana kaizen na planta de Juiz de Fora.
Para uma melhor compreensão desta metodologia, foi realizada uma entrevista com os
participantes na empresa. Os dados coletados serão apresentados e analisados, visando
mostrar, na opinião dos colaboradores da empresa, sobre como foi realizado o kaizen e se a
sua filosofia é realmente seguida, além dos benefícios que ela pode trazer para a vida pessoal
e profissional.
Foram entrevistados sete colaboradores da empresa MBJdF de diversos setores e
níveis hierárquicos da fábrica incluindo estagiários, com idades que variam entre 22 a 48
anos, que participaram da 65ª semana kaizen “Peças de Reposição – Instalação/
Equipamentos”.
A primeira pergunta da entrevista semi-estruturada é sobre o conhecimento dos
participantes sobre o método kaizen. Somente 2 entrevistados afirmam já conhecer a filosofia
kaizen e 1disse que possuía alguma informação prévia a sua participação na semana kaizen.
Para os demais entrevistados, não houve problema, pois antes de iniciar o workshop, no
primeiro dia a filosofia é explicada, há a apresentação da equipe, um treinamento técnico e
comportamental, além da apresentação do grupo.
Diante da pergunta 2, se o participante conhecia ou fazia parte do processo
modificado, somente o entrevistado número 7 estava ligado diretamente ao problema
identificado na área de Materiais e Serviços, ao possuir o processo analisado em suas funções
de trabalho na empresa. No entanto, o entrevistado 1 afirmou que é indiretamente ligado ao
processo, por trabalhar na área de apoio á fábrica (A/PF). Depreende-se, porém, que todos os
participantes tiveram acesso às mesmas informações quanto ao problema ocorrido e aos
objetivos propostos pela equipe organizadora da 65ª semana kaizen durante a primeira etapa
para a implementação do kaizen, que consiste na identificação do problema.
Quando questionados sobre o envolvimento e a preocupação de todo o grupo
multidisciplinar para alcançar os objetivos propostos na pergunta 3, houve discordância nas
respostas do entrevistado 6 com os demais, que foi afirmativa. Apesar do entrevistado 6
46
ressaltar o envolvimento de todos inicialmente, ele considera que alguns não participaram
ativamente como deveriam, principalmente na etapa de incremento das atividades, e somente
estes retornavam ao serem requeridos para as tarefas práticas. O trabalho em equipe é uma
importante ferramenta para o sucesso desta filosofia, e a utilização de grupos multifuncionais
ajuda no processo criativo de idéias. IMAI (2004)
Nas perguntas 4 e 5 da entrevista semi-estruturada, foi indagada, respectivamente, a
ordem para a implementação das idéias propostas e a validade de todas as idéias, mesmos
aquelas que não tiverem um resultado positivo. Todos responderam que o líder de grupo
tomava as decisões baseando-se na ordem proposta pela filosofia kaizen: as idéias foram
separadas de acordo com o seu grau de dificuldade, e as escolhidas para serem colocadas em
prática foram as que possuem alto impacto e baixo grau de dificuldade. O grupo
multifuncional também foi unânime ao afirmar que as idéias, mesmo as que não foram
incorporadas ao processo por não atingir o objetivo esperado pelo grupo, são válidas, pois
mostram diferentes pontos de vistas. Este procedimento fez o grupo refletir sobre os motivos
da sua falha e implementar o resultado positivo obtido por essa análise nas outras idéias. O
entrevistado número 6, inclusive, comentou que um fato interessante na fase do brainstorming
é a liberdade que se tem em sugerir qualquer idéia, por mais absurda que seja, pois estas
podem servir como bases para outras mais práticas e bem sucedidas. HUTCHINS (1992, P.
189), concorda com esse posicionamento do entrevistado número 6 ao afirmar que
“Brainstorming é um exemplo em que a quantidade é mais importante do que a qualidade.
Desde que a quantidade esteja lá, a qualidade estará em algum lugar da lista”.
Na questão 6 da entrevista também foi constatado que o método de melhoria contínua
é bem aceito pela fábrica, e muito utilizado principalmente na área produtiva. Alguns
colaboradores podem talvez não conhecer a filosofia plenamente, mas entendem que ela traz
benefícios. Todos são instruídos pelos seus mestres (responsável pela área) a dar apoio aos
participantes do kaizen e ajudá-los com as mudanças que implementavam e perguntas que
poderiam ter. BRIALES (2005, pg. 61), inclusive, menciona o empenho da coordenação
organizadora do kaizen ao disseminar a sua filosofia na MBJdF. Esta divulgação busca
motivar os colaboradores, principalmente os que acreditam que estas mudanças sugeridas
poderiam significar o desligamento de muitos colegas da empresa. Para evitar essa percepção
e obter um interesse maior e uma participação honesta de todos, foi acordado com a diretoria
47
que nenhuma demissão ocorreria devido às mudanças implementadas pelo método de
melhoria contínua.
Ao serem questionados pela pergunta 7, se a aplicação do método kaizen obteve
sucesso nos objetivos especificados no início, os participantes responderam afirmativamente e
destacaram que apesar de terem realizado avanços fundamentais para solucionar o problema
da demora entre a compra e o recebimento de um produto a curto prazo, há uma ação
importante a ser realizada a longo prazo, que envolve a criação de um software para integrar
as três fábricas da Mercedes-Benz no Brasil.
Diante da pergunta 8, se é possível observar claramente as mudanças nos processos
afetados após o término do kaizen, os entrevistados apontaram um resultado positivo. As
idéias em curto prazo baseiam-se na diminuição da burocracia e tempo para a demanda das
assinaturas, através da nomeação de responsáveis diretos para o pedido de peças de reposição,
a montagem de uma lista de peças urgentes para cadastro no almoxarifado, uma maior
flexibilidade entre os almoxarifados das três filiais brasileiras para solicitar itens entre si.
Na pergunta 9, foi questionado como é feito o acompanhamento dos resultados, e se as
pessoas participaram deste acompanhamento de implementação das idéias. Nesta questão, 2
entrevistados afirmaram não ter participado da etapa pois se desligaram da empresa antes que
as idéias de longo prazo fossem aplicadas. Os entrevistados 2 e 5 afirmaram que a equipe se
reunia semanalmente para avaliar o resultado, e caso alguma ação não conseguisse ser
concluída no caso estabelecido, o líder do kaizen se reúne com o responsável pela idéia para
discutir as dificuldades encontradas e um novo prazo para implementação. Na MBJdF, os
organizadores do kaizen realizam a Jour-Kaizen, reuniões semanais nos trinta dias após o fim
da semana kaizen, que controlam as atividades aplicadas e implementam as pendências.
Quando o kaizen finalmente é completado, após todas a implementação de todas as suas
atividades planejadas, há um formulário que o líder da equipe preenche e entrega aos
organizadores. TBM (1998)
Na questão 10, os colaboradores discutiram sobre a capacidade de adaptar as
ideologias do kaizen tanto na vida profissional como na pessoal. Todos responderam que sim,
o entrevistado 6 admitiu que no início parecia um pouco improvável, mas que no decorrer da
semana kaizen, ele percebeu que é possível. O entrevistado 3 complementa que a
possibilidade de lidar com os problemas da forma ordenada proposta pelo kaizen implica em
um exercício de cunho pessoal que, se bem aplicado, leva a grandes ganhos profissionais.
48
A última pergunta, a 11, pede para que caso o entrevistado possua algum comentário
ou algo que queira acrescentar sobre a sua experiência com o kaizen, que os exponha. Nesta
parte, 2 entrevistados disseram não querer acrescentar mais nenhuma informação; os demais
comentaram sobre os benefícios que a experiência trouxe para o seu desenvolvimento pessoal
e profissional. Eles puderam comprovar de um maneira eficaz os resultados positivos que este
método de melhoria contínua traz para a organização. O entrevistado 6, inclusive, afirma que
gostaria que o aprendizado deste método se tornasse uma matéria obrigatória da universidade
para os engenheiros, e os entrevistados que estudaram sobre o kaizen na universidade ficaram
feliz em poder comprovar a viabilidade no método e por em práticas os conhecimentos
adquiridos.
49
7. CONCLUSÃO
50
A literatura mostrou primeiramente como essa busca pela qualidade evoluiu, as
diversas etapas e dificuldades encontradas durante os séculos. Foram muitas as técnicas
criadas que variavam de acordo com o conceito de qualidade assumido pela época até que
atingisse o nível que se encontra hoje. A preocupação não somente com um produto ou
serviço sem defeitos, mas sim, que atinja as expectativas do consumidor contemporâneo.
A pesquisa se iniciou com a percepção de um problema em um processo que foi
modificado devido às novas máquinas utilizadas pela produção, mas não foi estruturado
previamente, o que resultou na diminuição da produtividade, inclusive chegando a causar
parada na linha. E quais as atitudes que as pessoas envolvidas tomaram para saná-lo.
Foi então descrita as etapas deste processo desde a apresentação do problema para o
grupo multifuncional, e do desenvolvimento das idéias até as melhorias acarretadas pelas suas
implementações. Todos estes dados foram registrados pela empresa e analisados pela autora,
que ao compará-los com as informações obtidas pela entrevista dos colaboradores envolvidos
neste kaizen, chegou-se a conclusão de que o método foi bem sucedido, as idéias aproveitadas
e os objetivos pré-estabelecidos alcançados, além de motivar os envolvidos a fazerem
pequenos melhoramentos freqüentes em sua vida pessoal.
O kaizen permite que seja realizada uma avaliação de qualquer processo produtivo
empresarial. Para isso, incentiva a potencialização de um recurso já obtido pela organização, o
seu colaborador. A idéia principal é buscar no ser humano, o conhecimento para encontrar
soluções para os problemas de qualidade nas atividades que realizam. A troca de experiências,
o registro das informações e o compartilhamento do conhecimento são fatores importantes
para melhorar das organizações. Qualquer ação voltada para atingir este objetivo deve ser
estimulada pelas pessoas responsáveis e pela alta administração.
Os fundamentos desta filosofia, que são a conscientização de que qualquer aspecto
profissional ou pessoal pode ser melhorado, a eliminação dos desperdícios pela melhoria
contínua e análise criteriosa dos processos, o aumento da eficácia e da produtividade dos
resultados por meio de pequenas mudanças que trazem ganhos ao médio e curto prazo, dentre
outras. Essa busca pela melhoria contínua tem como objetivo alcançar uma vantagem
competitiva promovendo a criatividade, a integração, e o bem-estar de seus colaboradores.
A MBJdF reconhece os benefícios do kaizen e para isso mantém uma equipe de
consultoria capacitada para que, juntamente com os colaboradores, procurem criar e manter
um bom ambiente de trabalho. A análise da documentação da empresa revelou que os
51
colaboradores já familiarizados com a técnica, ao perceberam que algumas atividades estejam
menos produtivas que anteriormente fazem um levantamento do decorrer do processo e pede
ao SPJ que seja feita uma consultoria para identificar a área afetada. A decisão de aprofundar
o estudo sobre um kaizen administrativo surgiu logo no início da pesquisa, para que fosse
melhor compreendido o assunto, não somente na teoria (como teria sido se tivesse focado na
área produtiva), mas também na prática, em processos relacionados com as atividades de uma
Secretária Executiva.
Durante o desenvolvimento deste trabalho, a autora percebeu que as pessoas que
participaram do kaizen (tanto o estudado quanto os outros realizados pela empresa) ficaram
satisfeitas com a atuação e as modificações que a sua participação delas trouxe para os
processos organizacionais, foram motivadas a buscar novos e criativos métodos para solução
de problemas e promoveu um autoconhecimento dos colaboradores.
É importante que os organizadores do kaizen estejam sempre atualizando os
colaboradores dos seus benefícios, para evitar uma grande barreira que pode ser encontrada: a
dificuldade de receber mudanças. Para isso a conscientização de todos da filosofia precisa
estar sempre presente, pois ao ter uma melhor recepção do kaizen, as suas mudanças se
tornarão cada vez mais eficazes.
52
8. BIBLIOGRAFIA
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 5ªed.
Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. 229p.
CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 5ªed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2002. 242p.
53
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. 3ªed.
Uberaba: Ed. V. M. Colenghi, 2007. 272p.
DEMO, Pedro. Metodologia do conhecimento científico. 1ªed. São Paulo: Atlas, 2000.
216p.
HUTCHINS, David. Sucesso através da qualidade total. 1ªed. Rio de Janeiro: Imagem Ed.,
1992. 243p.
IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 51ªed. São Paulo:
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OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. 1ªed. São Paulo: Nobel, 1994.
459p.
ROCHA, Duílio. Fundamentos técnicos da produção. São Paulo: Makron Books, 1995.
270p.
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TBM Consulting Group. Apostila para treinamento de kaizen chão de fábrica. São Paulo,
2000.
YIN, R. K. Estudo de Caso. Planejamento e Métodos. 3ªed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
212 p.
55
9. ANEXOS
56
9.2. FORMULÁRIO DO RESULTADO OFICIAL DE KAIZEN
57
9.3. AVALIAÇÃO DE REAÇÃO PÓS SEMANA KAIZEN
58
9.4. FORMULÁRIO RO 65 SEMANA KAIZEN
Área
A/PF Contato: Ruiz Ramal: 2607 Ass. Data:03/04/2008
Solicitante:
Tema do WorkShop: Peças de Reposição - Instalação / Equipamentos Data do evento:
KW 16 (14 a 18/04)
Que problemas estão ocorrendo? Possibilidade de parada de linha por falta de peças de reposição.
Quais os Objetivos? Antes Kaizen Metas (%) O que pretende melhorar?
Área m² Otimizar o fluxo dos processos internos e
Produtividade % 100% (+)12% interfaces com as Áreas Produtivas e
horas /
Compras, proporcionando:
Set-up 1- Aumento da Produtividade,
mês
Lead -time min 2- Eliminar o risco de desabastecimento de
Percurso de Peça metros
peças de reposição de equipamentos e de
instalações.
Percurso do homem (média 4 de 500m/dia) metros
3- Otimização do processo de aquisição de
WIP Estoque em Processo qtde. materiais improdutivos.
horas / 4- Definir o limite máximo por área do
Retrabalho
mês
horas / estoque de peças que evite a parada de
Refugo linha.
mês
Colaboradores qtde. 9
Volume de produção diária Quant.
Turnos de trabalho Quant.
Takt-time min
Ferramentas Quant.
Budget %
59
9.5. APRESENTAÇÃO DA 65 SEMANA KAIZEN
60
61
62
63
64
65
66
67
68
APÊNDICE A
6. Você obteve apoio dos demais colaboradores envolvidos na área pesquisada para
o kaizen?
10. Você é capaz de adaptar as ideologias do kaizen tanto na vida profissional como
pessoal?
11. Você gostaria de acrescentar mais algum comentário sobre a sua experiência com
o kaizen?
69