Gestão Da Qualidade e Processos

08/07/2020 Roteiro de Estudos
Gestão da Qualidade e de Processos
Roteiro de
Estudos
Autor: Esp. Carlos Henrique De Blasi
Revisor: Me. Hamilton Moura
Num ambiente altamente competitivo dos negócios, é fundamental manter o atendimento de

qualidade ao cliente para que ele possa se sentir el à empresa. E a qualidade de um serviço é
medida pelo que o cliente aponta como satisfeito ou não. Nesse sentido, é importante analisar os
processos e refazê-los por meio de métodos e ferramentas que contribuem para a gestão e
melhorias dos processos.
Neste roteiro, há alguns conceitos importantes para a disciplina, como os conceitos de processos,
qualidade os métodos e ferramentas que são utilizadas em cada etapa da análise e melhoria dos
processos.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai:
entender os conceitos e a aplicabilidade de processos;

analisar e mapear processos;
compreender os métodos e as ferramentas utilizadas para o gerenciamento e o controle da
qualidade;
desenvolver a aplicabilidade dos métodos e ferramentas da qualidade;
desenvolver planos de ação para acompanhar a solução de problemas, por meio de
ferramentas que auxiliam no desenvolvimento desses processos e na implantação da
melhoria.
https://laureatebrasil.blackboard.com/webapps/late-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller 1/20
Introdução
No mundo moderno, caracterizado pelo grande desenvolvimento das tecnologias da
comunicação e negócios globalizados e sem barreiras, o consumidor passou a incluir em sua
cesta de exigências, além da qualidade no produto, que as empresas tenham melhores serviços
prestados e um melhor atendimento aos anseios da sociedade nas questões sociais e ambientais.
Para serem mais competitivas no mercado, as empresas devem entender o percurso de seu
produto, de ponta a ponta, para diminuir o gargalo e melhorar a qualidade desse produto ou
serviço, atendendo às expectativas do consumidor.
Num primeiro sinal de insatisfação do consumidor, a empresa deve responder, por meio de
análise e desenvolvimento de processos, com soluções certeiras. Para tanto, a aplicação correta
do uso dos métodos e ferramentas da gestão da qualidade e processos é fundamental para que a
empresa possa tornar-se mais e ciente, desenvolver-se continuamente e agregar valor através de
processos mais e cientes e e cazes.
Gestão da Qualidade em
Processos
A qualidade de um produto ou serviço é de extrema importância para a sobrevivência de uma
empresa. Além disso, engloba toda a organização. A grande questão é: como a empresa garantirá
que o sucesso da qualidade em seus produtos e serviços cheguem ao consumidor?
Nesse cenário é que surge o TQC (Controle de Qualidade Total). Historicamente, o TQC foi usado
pela primeira vez por Armand Feigenbaum, em 1956, preconizando que a qualidade é o resultado
do conjunto de todos, e não de uma área especí ca.
Campos (2004, p. 16) aponta alguns princípios básicos do TQC como:
[...] produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às

necessidades do cliente; garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro
contínuo adquirido pelo domínio da qualidade; identi car o problema mais
crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade; gerenciar a empresa ao longo do
processo, e não por resultados; reduzir metodicamente as dispersões por meio do
isolamento de suas causas fundamentais; não permitir a venda de produtos
defeituosos; procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; de nir e
garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa.
Segundo Campos (2004, p. 15), “TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação
das necessidades de todas as pessoas”. Campos (2004) salienta, ainda, que o objetivo maior do
TQC é garantir a qualidade do produto para o seu cliente interno e externo. E, para isso, é
necessário controlar as seguintes dimensões:
Qualidade: produto, serviços e processos.

Custo: inclui custo dos serviços e produtos e preço.
Entrega: prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Moral: dos empregados.
Segurança: dos empregados e usuários.
A m de que se possa atuar de forma a garantir toda essa qualidade proposta pela organização, é
necessário que haja um controle de todas essas atividades. Assim, o princípio da abordagem
gerencial do TQC indica que todos os empregados devem saber utilizar e praticar os métodos de
qualidade que vão em direção aos objetivos da empresa. J. M. Juran aponta para a necessidade
de um comitê para a qualidade total e um departamento de administração da qualidade em
tempo integral (JURAN; GRYNA, 1991, p. 212, apud PALADINI, 2012).
Tais métodos de controle de qualidade, utilizados por todos da organização, servem para
sustentar que cada empregado possa assumir as próprias responsabilidades garantindo,
portanto, a gestão participativa. São exemplos desses métodos o Diagrama de Causa e Efeito, o
Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), as sete ferramentas da qualidade e vários
modelos de processos que serão estudados adiante.
Para se aprofundar mais sobre o assunto, seguem duas sugestões de leitura.
LEITURA
Gestão da qualidade
Autor: Eliacy Cavalcanti Lélis
Editora: Pearson Universidades
Ano: 2011
Além de abordar as questões da gestão da qualidade, apresenta exemplos práticos que
contribuem para o entendimento do tema. Sugerimos a leitura dos capítulos 1 e 2.
Este título está disponível na Biblioteca Virtual Laureate.
ARTIGO
Quatro ferramentas administrativas integradas para o mapeamento de falhas:

um estudo de caso
Autores: Maxwel de Azevedo Ferreira, Pauli Adriano de Almada Garcia e Ualison Rébula de
Oliveira
Ano: 2014
O artigo apresenta um estudo de caso sobre a aplicabilidade das ferramentas da qualidade e de
processos na solução do problema de morosidade no desenvolvimento de novos trabalhos de
uma agência de comunicação.
ACESSAR
Métodos e Ferramentas da Gestão

da Qualidade
Como visto anteriormente, as ferramentas e os métodos da gestão e controle da qualidade são
de extrema importância para a melhoria dos processos. Veremos a seguir algumas ferramentas e
alguns métodos.
PDCA
O PDCA é o ponto de inspiração de todas as metodologias de aperfeiçoamento de processos. Foi
criado por Walter Shewhart na década de 1920, mas foi disseminado por Deming para o mundo
na década de 1950. Tal metodologia é amparada no planejamento e nas ações padronizadas e
serve para melhorar processos internos continuamente contribuindo para a tomada de decisão.
O PDCA caracteriza-se por ser um ciclo de análise e melhoria composta por etapas que obedecem
a uma sequência apresentada na Figura 1:
Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: Campos (2004, p. 34).
MASP
O método MASP (Metodologia e Análise de Solução de Problemas) é uma ferramenta utilizada
para a detecção e tratamento de não conformidades nas empresas, além de avaliar os níveis de
qualidade e melhorar a gestão.
Como todo método que tem uma sequência lógica para se atingir um objetivo, o MASP também
tem o seu formado por oito etapas: identi cação do problema, observação, análise, plano de
ação, ação, veri cação padronização e conclusão.
Brainstorming
Conhecido como “tempestade cerebral” ou tempestade de ideias, foi inventado por Alex F.
Osborn, em 1939, quando ele presidia, à época, uma importante agência de propaganda. A
técnica de brainstorming desenvolve-se a partir da necessidade de buscar causas para a solução
de um problema. Nesse sentido, o líder dessa atividade deve reunir as pessoas que sugerem,
livremente, soluções para o problema exposto. Para que essa técnica funcione, são fundamentais
algumas considerações como conseguir um bom volume de ideias, evitar críticas,
independentemente da ideia proposta, e organizar a atividade em local e tempo adequados. No
nal, deve-se chegar a um denominador comum para a solução do problema.
Lista de Veri cação

Utilizada normalmente no início do ciclo de solução de problemas, a lista de veri cação tem como
objetivo facilitar a coleta e análise de dados. Caracteriza-se pela fácil utilização – usa tabelas ou
planilhas que são preenchidas na hora do evento – e economia de tempo na hora de levantar as
informações necessárias sobre os fatos de um processo que se espera ocorrer.
Tendo como foco veri car a frequência dos eventos, ela auxilia também na distribuição do
processo de produção e na localização e classi cação e defeitos.
A lista de veri cação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. É
utilizada para responder à pergunta: “Com que frequência certos eventos ocorrem?”. Também é
admitida como folha de coleta de dados, e apresenta-se na forma de quadro no qual se registram
dados baseados em observações amostrais, com o objetivo de de nir um modelo. Ela é utilizada
no início da maioria dos ciclos de solução de problemas.
Diagrama de Pareto
Desenvolvido no nal do século 19 por Vilfredo Pareto e implementado por J. W. Juran, o
diagrama de Pareto tem como principal característica poder ordenar as frequências das
ocorrências e facilitar a decisão do gestor na hora de priorizar em qual problema atuar. Muitas
vezes, os problemas são tantos que o gestor tem di culdade de mensurar a importância do
problema a atuar, correndo o risco de investir tempo, energia e valores em problemas que vão
alterar pouco a situação.
Pareto aponta que considera que 20% dos problemas representam 80% dos custos de
desperdícios. Dessa forma, é elaborado um grá co – chamado de diagrama de Pareto –, no qual
ca visível a prioridade a ser dada na solução do problema.
5W2H
Ótima ferramenta que consiste em registrar de maneira organizada o plano de ação a ser
executado. O seu formato em forma de tabela facilita o entendimento de todas as etapas e
andamento das atividades propostas. É desenvolvido a partir das respostas de sete
questionamentos feitos – cinco iniciados com a letra W e dois com a letra H, que representam:
What – O quê? – O que será feito?
Why – Por quê? – Por que será feito?
Who – Quem? - Quem é responsável pela ação?
Where – Onde? – Onde será executada a ação?
When – Quando? – Quando a ação será executada?
How – Como? – Como será executada a ação?
How Much – Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?
Segue um guia prático de como utilizar as ferramentas.
ETAPAS FERRAMENTAS
Brainstorming, análise
Identi cação do Qual é o problema? de dados históricos,
1
problema Qual a importância? Pareto, histograma,
estrati cação.
Lista de veri cação,

Qual a frequência do
diagrama de causa e
2 Observação problema? Como
efeito, Pareto,
ocorre?
estrati cação, 5W2H.
P
Lista de veri cação,
diagrama de causa e
Causas mais provável.
3 Análise efeito, 5 porquês,
Causa fundamental.
Pareto, histograma,
estrati cação.
Pode ser mais de uma

5W2H, cronograma de
4 Plano de ação ação para bloquear a
ação, PDCA.
causa fundamental.
Comunicação,
execução e Utilização do plano de
D 5 Execução acompanhamento. ação proposto
Bloquear a causa anteriormente.
fundamental.
Comparação dos
Análise de dados e
resultados com a meta
grá cos, pesquisa de
estabelecida.
C 6 Veri cação satisfação, indicadores,
Identi cação dos
inspeção, diagrama de
efeitos secundários. O
Pareto.
bloqueio foi efetivo?
Elaboração ou Formulários,
alteração de procedimentos, vídeos,
7 Padronização documentos. tutoriais, uxogramas,
Treinamento. Registro palestras, treinamentos
A e comunicação. e 5W2H.
Balanço do
8 Conclusão
aprendizado.
Quadro 1 - Relação PDCA x MASP x Ferramentas da qualidade

Fonte: Elaborado pelo autor.
ARTIGO
Aplicação da Ferramenta PDCA: um estudo de caso no processo de produção de

suco concentrado
Autores: Fernando Hagihara Borges, Danver Messias Bruno e Pablo Dione do Vale
Ano: 2017
O artigo apresenta um estudo sobre a solução de um problema na fábrica utilizando o método
PDCA, MASP e algumas ferramentas da qualidade importantes.
ACESSAR
LEITURA
Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015

Autor: Luiz César Ribeiro Carpinetti e Matheus Cecílio Gerolamo
Editora: Atlas
Ano: 2019
O livro aborda os requisitos para que uma empresa tenha uma certi cação de qualidade. O
conteúdo das páginas 7 a 44 pode auxiliar muito nos conceitos da visão geral da qualidade e no
uso das ferramentas de gestão e processos.
Mapeamento de Processos
A gura a seguir representa um modelo básico de um processo:
Figura 2 - Modelo básico de um processo

Fonte: Pradella 2016 (p. 10).
Segundo Hammer e Champy (1994), “processo é um conjunto de atividades com uma ou mais
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente” (1994, p. 24 apud PRADELLA,
2016 p. 10).
Para que a empresa possa analisar melhor o processo, é necessário desenvolver a modelagem do
processo.
Conforme Valle e Oliveira (2012, p. 39), a modelagem de processos “visa criar um modelo de
processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu comportamento”.
Para Hunt (1996), o mapeamento ou modelagem do processo consiste em mapear o estágio atual
da organização (AS-IS), identi car o problema, modelar como deverá ser (TO-BE) e apresentar o
mapa de como o problema ou o novo processo serão resolvidos.
Apesar de ser de fácil entendimento, são inúmeros os elementos a serem apresentados num
modelo de processos:
[...] a funcionalidade e o comportamento da empresa em termos de processos,

atividades, operações básicas e eventos que os iniciam; os processos, uxo e
pontos de decisão que têm que ser tomadas; os produtos, suas lógicas e ciclos de
vida; os componentes físicos ou recursos, como máquinas, ferramentas,
dispositivos de armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus layouts,
capacidades etc.; as aplicações, softwares, em termos de suas capacidades
funcionais; os dados e informações, seus uxos na forma de ordens e
documentos e dados discretos, arquivos de dados; [...] eventos excepcionais e

políticas de reação a eles; e tempo, porque a empresa é um sistema dinâmico
(ROZENFELD et al., 2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 42).
Pozza (2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012) destaca, ainda, que os princípios que geram bons
resultados são: determinar quais valores criar para os clientes do processo; mapear as
ferramentas, competências e informações; determinar as métricas de medição, juntamente com
o processo; e engajar o pessoal.
O papel da análise de processos é avaliar os gargalos, os gaps, as interações internas e externas,

os pontos vulneráveis do processo, os resultados-alvo e variações apresentadas pelos
indicadores.
Para a análise dos processos, será utilizado um roteiro apresentado por Valle e Oliveira (2012),
baseado na metodologia proposta por Bitzer e Kamel (1997 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012).
Fase I – preparação para a análise dos processos.
Consiste em identi car a necessidade de melhoria; obter o patrocínio da alta administração que
dará apoio e poderes de decisão; formar a equipe que conduzirá o processo; escolher as
ferramentas com as quais trabalhará, nivelar todos acerca dos trabalhos desse projeto; e
implementar o programa gerencial de mudanças.
Fase II – seleção do processo a ser otimizado.
Selecionar o processo a ser analisado (priorizá-lo, conforme a importância e oportunidade) e

de nir as medidas de desempenho.
Fase III – identi cação das melhorias a serem implementadas.
Identi car os requisitos dos clientes, determinar o nível de melhoria a ser atingido, avaliar o
desempenho, comparando com outras organizações (benchmarking), implementar, no escopo do
processo, as melhorias identi cadas e simular as novas propostas de melhoria.
Fase IV – Implantação do processo otimizado.
Disponibilizar a estrutura necessária: materiais, pessoas e treinamento, implantar a nova

estrutura e de nir seu monitoramento.
Após a análise do processo em que se busca a melhoria, é realizado o novo desenho do processo
chamado de Modelagem (TO-BE). Conforme Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 118), a Modelagem
TO-BE “é a representação grá ca da solução nal de melhoria de um processo, é o projeto de
‘como’ deve ser o sequenciamento de atividades”. Após a de nição do novo processo, deve-se
testá-lo antes de formalizá-lo como um novo processo de nitivo.
Para um maior conhecimento sobre o assunto, segue indicação de dois ótimos livros.
LEITURA
Handbook da teoria das restrições

Autor: James F. Cox III e John G. Schleier Jr. (org.).
Editora: Bookman
Ano: 2013
O livro apresenta a teoria das restrições, quebrando paradigmas sobre as soluções e a melhoria
signi cativa dos sistemas. Nas partes 1 e 5 do livro, há boas dicas sobre os nossos estudos.
Este título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
LEITURA
Gestão de processos: pensar agir e aprender

Autor: Rafael Paim et al.
Editora: Bookman
Ano: 2009
O livro apresenta conceitos sobre os processos em geral e, no capítulo 3, destaca os assuntos
tratados no nosso estudo de caso.
Normatização dos Controles de

Processos
Depois de implementada e veri cada a e ciência do novo processo proposto, é importante que
tal processo seja formalizado e que todos envolvidos no processo saibam sobre os novos
procedimentos que passarão a vigorar de agora em diante. Nesse sentido, algumas atividades
devem ser realizadas:
Elaboração e/ou alteração do documento: o novo procedimento deve ser incluído no

documento referente ao procedimento do processo em questão e catalogado para que
todos saibam quando das alterações.
Treinamento: deve-se treinar e/ou informar a todos sobre o novo procedimento.
As principais ferramentas usadas para a documentação dos novos procedimentos são os

formulários, tutoriais e vídeos.
Uma das metodologias indicadas para controle dos processos é a DOMP (Documentação,
Organização e Melhoria de processos). Desenvolvida por Tadeu Cruz, em 2002, ela se caracteriza
principalmente pelos controles realizados em cada etapa da melhoria implementada, conforme
gura a seguir:
Figura 3 - Diagrama genérico da metodologia DOMP para projetos com processos

Fonte: Cruz (2003 apud Padrella et al., 2016, p. 51).
Para maior desenvolvimento sobre o assunto estudado, seguem duas indicações de leitura:
LEITURA
Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015

Autores: Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Matheus Cecílio Gerolamo
Editora: Atlas
Ano: 2019
O livro inclui a ferramenta para diagnóstico de sistema de qualidade atualizada. O Capítulo 10
mostra os requisitos relacionados à melhoria de desempenho do sistema da qualidade.
Este título está Disponível na Biblioteca Laureate.
LEITURA
BPM C BOOK: guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum

de conhecimento ABPM CBOK V3.0
Autores: Associados da ABPMP
Editora: ABPMP Brasil
Ano: 2013
Leitura imperdível. Este guia traz todas as orientações sobre o gerenciamento de processos e
dedica os capítulo 6 e 7, das páginas 183 a 292 sobre as normatizações dos controles de
processos.
ACESSAR
Construção de Valor
Organizacional Através de
Processos
Um dos pilares da gestão organizacional moderna é proporcionar nas organizações atividades
que geram valor para a empresa. Num mundo corporativo em grandes mudanças tecnológicas e
contínuas, acompanhar essas mudanças é uma tarefa primordial, mas difícil ao mesmo tempo.
Imai (1994 apud MELLO et al., 2009, p. 187) cita que há duas estratégias principais de mudança
organizacional:
➢ Melhoria contínua – Mudanças lentas e incrementais; pequenos ajustes; sem

traumas e usadas em ambientes mais estáveis.
➢ Melhoria revolucionária – Ruptura de padrões anteriores; envolve a
organização como um todo e é usada em respostas a ambientes externos com
grandes transformações.
Apesar das diferenças entre as duas estratégias, elas se encaixam no conceito de melhoria
contínua, pois proporciona para a empresa segurança no que tange aos aspectos da
produtividade e da sobrevivência.
Shiba et al. (1997 apud MELLO et al., 2009, p.188) apontam que:
[...] qualquer atividade pode ser melhorada, se sistematicamente a melhoria for

planejada, formando ciclos de mudança compostos por: compreensão da prática
atual, planejamento de soluções, implementação, análise dos resultados e de
suas causas.
Portanto, é necessário que seja implantado um ciclo de melhoria constante dos processos. Para
tanto, uma metodologia de gestão importante é o ciclo PDCA.
Recordando, o ciclo PDCA começa analisando a situação atual e desenvolve um plano de

melhoramento. Após a aplicação desse plano, veri ca-se se a mudança realizada melhorou o
processo. Caso positivo, os novos métodos utilizados são padronizados para garantir que seja
praticado daí por diante. A situação atual é analisada outra vez, e o ciclo PDCA começa
novamente. A seguir, temos um exemplo na Figura 4:
Figura 4 - Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhorias
Fonte: Campos (2004, p. 38).
É importante destacar que a melhoria contínua dos processos gera, a cada dia, novos
conhecimentos para a empresa e deve ser tratada como um processo de aprendizagem
organizacional. Essa aprendizagem organizacional é fator primordial para a continuidade da
e ciência e e cácia dos processos, e, como cada empresa tem sua característica de
aprendizagem, podemos concluir também que essa melhoria contínua do conhecimento da
empresa proporciona a ela uma vantagem competitiva. Bessant et al. (2001 apud MELLO et al.,
2009, p. 193-194) sinalizam que “o desenvolvimento da melhoria contínua é alcançado por meio
de um processo gradual de aprendizagem organizacional”.
Dentro do processo de aprendizagem organizacional, destaca-se a gestão do conhecimento, que,

conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 302):
[...] nesta perspectiva deseja-se identi car o conhecimento intrínseco de algumas

pessoas e decodi car esse capital intelectual diferencial para ser compartilhado
com os demais membros da força de trabalho, trazendo esse conhecimento como
um ativo mais tangível e replicável.
É importante, então, transformar a melhoria contínua na qualidade como um objetivo

permanente das empresas. Nesse sentido, Mello et al. (2009) propõem algumas ações:
Fazer com que a melhoria contínua seja um objetivo de cada indivíduo na organização.
Aplicar conceitos básicos de melhoria, visando à melhoria incremental e saltos de melhoria.
Melhorar a e cácia e a e ciência de todos os processos.
Promover a atividade com base em promoção.
Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias.
Para saber mais sobre esse assunto, leia os livros a seguir:
LEITURA
Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional

Autores: César G. de Araujo, Adriana Amadeu Garcia e Simone Martines
Editora: Atlas
Ano: 2017
Os autores apresentam uma abordagem sobre os processos e como desenvolvê-los para atingir a
qualidade total. Sugerimos a leitura do Capítulo 3.
LEITURA
A estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência

irrelevante
Autor: W. Chan Kim e Renée Mauborgne
Editora: Sextante
Ano: 2019
O livro traz um uma abordagem nova sobre o sucesso das estratégias de negócios. Ele apresenta
um estudo sobre mais de 100 empresas de vários segmentos e durante vários anos. Segundo os
autores, o que levou as empresas ao sucesso foi o fato de elas poderem navegar no que eles
chamaram de Oceano Azul, ou seja, onde não há concorrência. O sucesso está na criação de
novos mercados. Eles ainda apresentam formas de colocar em prática conceitos que levam ao
Oceano Azul. Nos dois primeiros capítulos, serão encontrados aspectos importantes sobre as
estratégias empresariais.
Conclusão
Como vimos, refazer as análises dos processos pode ajudar a empresa a atender melhor seu
consumidor e tornar-se mais e ciente. Como os processos são complexos e devem ser analisados
de ponta a ponta, é necessário que a empresa utilize corretamente as ferramentas da gestão da
qualidade e de processos para a solução e levantamento das necessidades.
Ressalta-se que, à medida que vamos atuando nos processos e melhorando-os, vamos
alcançando novos patamares da qualidade, tornando o processo uma melhoria contínua,
essencial para atender aos quesitos da qualidade total e na visão do cliente.
Referências Bibliográ cas

ARAÚJO, C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados e
excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2017
ABPMP – ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS INTERNATIONAL.

BPM C BOOK: guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum de
conhecimento ABPM CBOK V3.0. Association of Business Process Management, 2013. Disponível
em:
https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf.
Acesso em: 22 fev. 2020.
BORGES, F. H.; BRUNO D. M.; VALE, P. D. do. Aplicação da ferramenta PDCA: um estudo de caso
no processo de produção de suco concentrado. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUCAO, 37., 2017, Joinville. Anais [...]. Joinville, 2017. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_239_388_34701.pdf. Acesso em: 15 fev. 2020.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Nova Lima: INDG
Tecnologia e Serviços, 2004.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e

integração com a ISO 14001:2015. 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2019.
COX III, J. F.; SCHLEIER Jr., J. G. (org.). Handbook da teoria das restrições. Tradução de Beth
Honorato. Porto Alegre: Bookman, 2013.
FERREIRA, M. de A. GARCIA P. A. de A. OLIVEIRA, U. A. de R. Quatro ferramentas administrativas

integradas para o mapeamento de falhas: um estudo de caso. Revista Uniabeu, Rio De Janeiro, v.
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Acesso em 15 fev. 2020.
HAMMER, M; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da

concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HUNT, V. D. Process mapping: how to reengineer your business process. New York: John Wiley &
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KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a
concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Sextante 2019.
LÉLIS, E. C.. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2008: sistema de gestão da qualidade para operações de produtos
e serviços. São Paulo: Atlas, 2009.
PADRELLA, S. et al. Gestão de processos: da teoria à prática. 4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2016.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
PAVANI JÚNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos. BPM: gestão orientada
à entrega por meio de objetos: metodologia GAUSS. São Paulo, SP: M. Books do Brasil Ltda., 2011.
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação
BPMN. São Paulo: Atlas, 2012.

Gestão Da Qualidade e Processos

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08/07/2020 Roteiro de Estudos

Gestão da Qualidade e de Processos

Num ambiente altamente competitivo dos negócios, é fundamental manter o atendimento de

Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai:

entender os conceitos e a aplicabilidade de processos;

Campos (2004, p. 16) aponta alguns princípios básicos do TQC como:

[...] produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às

Qualidade: produto, serviços e processos.

Para se aprofundar mais sobre o assunto, seguem duas sugestões de leitura.

Este título está disponível na Biblioteca Virtual Laureate.

Quatro ferramentas administrativas integradas para o mapeamento de falhas:

Métodos e Ferramentas da Gestão

Figura 1 - Ciclo PDCA

Lista de Veri cação

What – O quê? – O que será feito?

Why – Por quê? – Por que será feito?

Who – Quem? - Quem é responsável pela ação?

Where – Onde? – Onde será executada a ação?

When – Quando? – Quando a ação será executada?

How – Como? – Como será executada a ação?

How Much – Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?

Segue um guia prático de como utilizar as ferramentas.

Lista de veri cação,

Pode ser mais de uma

Quadro 1 - Relação PDCA x MASP x Ferramentas da qualidade

Aplicação da Ferramenta PDCA: um estudo de caso no processo de produção de

Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015

Figura 2 - Modelo básico de um processo

[...] a funcionalidade e o comportamento da empresa em termos de processos,

documentos e dados discretos, arquivos de dados; [...] eventos excepcionais e

O papel da análise de processos é avaliar os gargalos, os gaps, as interações internas e externas,

Fase I – preparação para a análise dos processos.

Fase II – seleção do processo a ser otimizado.

Selecionar o processo a ser analisado (priorizá-lo, conforme a importância e oportunidade) e

Fase III – identi cação das melhorias a serem implementadas.

Fase IV – Implantação do processo otimizado.

Disponibilizar a estrutura necessária: materiais, pessoas e treinamento, implantar a nova

Handbook da teoria das restrições

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Gestão de processos: pensar agir e aprender

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ABPMP – ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS INTERNATIONAL.

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FERREIRA, M. de A. GARCIA P. A. de A. OLIVEIRA, U. A. de R. Quatro ferramentas administrativas