FACULDADE INTERNACIONAL DE TECNOLOGIA

MBA EM GESTÃO HOSPITALAR

MARIA DE FÁTIMA FERNANDES E ANDRADE

Gestão dos Serviços Hospitalares apoiadas em Tecnologias da

Informação e Comunicação

BELO HORIZONTE
2009
Maria de Fátima Fernandes e Andrade
Gestão dos Serviços Hospitalares apoiadas em Tecnologias da
Informação e Comunicação

Trabalho Desenvolvido durante a

disciplina de Gestão de Serviços
Hospitalares e Sistemas de Informação
na Gestão Hospitalar, como parte da
avaliação do processo de avaliação.

Profesor(as): Profa. Lúcia Helena Silva

Mendes e Luciana Schleder Gonçalves.

BELO HORIZONTE
2009
 SUMÁRIO

1 Introdução.............................................................................................. 4
.
2 Tecnologia da Informação na Modernização Hospitalar....................... 5
3 Conclusão............................................................................................... 10
Referências Bibliográficas
1- INTRODUÇÃO

Um dos grandes desafios da gestão hospitalar nos últimos tempos está em conceber
um modelo de gestão que permite aliar redução dos custos operacionais sem afetar a
qualidade dos serviços prestados a comunidade.

A alternativa apontada ruma em direção a crescente utilização da Tecnologia de

Informação e Comunicação aliada a novos processos de gestão fundamentados na
perspectiva da qualidade.

O desenvolvimento de TI na área hospitalar tem como princípio essencial de auxiliar os

gestores nas ações vinculadas à prestação de serviços e de subsidio na tomada de
decisão. Assim sendo, procura demonstrar a importância da tecnologia como ferramenta
necessária na construção do planejamento estratégico da unidade hospitalar, levando em
consideração dos diversos atores que nela participam.
2. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E MODERNIZAÇÃO DAS
UNIDADES HOSPITALARES.

A organização hospitalar é por natureza complexa na sua dinâmica e que, para sua
sobrevivência, como qualquer outra organização precisa produzir serviços. Para tanto,
dever contar com equipe multidisciplinar e com alta responsabilidade técnica e
profissional para que possam atingir desempenhos individuais, setorial e
organizacional dentro de padrões mínimos aceitáveis que envolvem áreas técnicas e
administrativas.

No entanto necessário se faz recorrer a alguns conceitos para o perfeito entendimento

das organizações voltados para prestação de serviços em saúde. Inicialmente, tem-se
o conceito de prestadores de serviços que são o “Conjunto de estabelecimentos de
saúde, incluindo equipamentos e recursos humanos, que oferecem o cuidado aos
beneficiários em todos os níveis de atenção à saúde, considerando as áreas de
promoção, prevenção, tratamento e habilitação 1”.

Difere do conceito de estabelecimento assistencial de saúde que pode ser qualquer

edificação destinada a prestação de assistência a saúde da população, independente
do nível de complexidade e que demande acesso de pacientes, seja em regime de
internação ou não.

Neste contexto ganha destaque a organização hospitalar que tem por função básica a
prestação de serviços de assistência médica curativa e preventiva, independente do
regime de atendimento – o que não descarta a possibilidade de atendimento
domiciliar, e pode desenvolver ainda, de acordo com seus objetivos e segundo a
legislação aplicada, atividades voltadas a educação, capacitação de recursos humanos
e pesquisas.

Dada a complexidade citada acima, GONÇALVES [1], apresenta um modelo de

gestão baseado em estrutura matricial, a qual associada aos modelos de estruturas

1
Notas de aula – 1º aula –serviços.
geográfica, funcional e de produto, que tem como ponto focal a eliminação da
centralização no processo de tomada de decisão. A proposta coloca no centro a figura
da gerencia setorial que no seu âmbito seria responsável pela decisão local, mas
quando reunidas em conselho, estariam aptas ao processo de gestão envolvendo a
organização hospitalar como um todo, e cujas decisões seriam vinculados estariam
vinculadas um Conselho Superior que, via de regra, será o responsável para
disseminar a diretrizes estratégicas da instituição. Este modelo o autor dá o nome de
gestão participativa.

2
Esta complexidade é reforçada na representação gráfica do metamercado hospitalar,
desenvolvido por Cesso Skrab no ano de 2003, apresentado por SOUZA e outros [2],
no qual demonstra com clareza e objetividade todos os componentes e atores
presentes no numa estrutura hospitalar e na qual depende de gerenciamento
especializado e apoiado por ferramentas tecnológicas de informação e comunicação.

Consoante a esta complexidade , gestor hospitalar passa por mudanças profundas no

campo do saber voltados ao atingimento de resultados nestas organizações. Deve ser
uma pessoa com competências, habilidades e atitudes voltadas para resultados, ou
seja, a proatividade, flexibilidade, abertura a mudança, competência técnica, lidar
com as pessoas, conhecimentos do mercado, de políticas públicas e da tecnologia
devem fazer parte na atualidade do perfil destes profissionais 3.

Entretanto, para atingir os resultados satisfatórios deve se valer dos modelos de

gestão disponíveis e aplicá-los a realidade. O ponto inicial é o estabelecimento de
uma administração estratégica que permita a organização hospitalar tornar-se
competitiva no mercado.

Assim sendo, COSTA [3] apresenta o Planejamento Estratégico como um processo

formal de decisões antecipadas que visa minimizar os obstáculos futuros e traçar
oportunidades de crescimento e posicionamento. Para ele é um processo vivo e
sistemático que propicia correções de rotas e realinhamentos para atingir os objetivos
esperados quanto ao desempenho da organização hospitalar. O autor afirma:
2
Veja Anexo 1.
3
Notas de aula – fragmentos da 2º, 3º e 4º aula - serviços
 .... considerando todas as variáveis internas e do meio ambiente envolvidas,
incluindo concorrentes e governo, através de um comportamento pro-ativo
na busca de desvendar e/ ou escrever o futuro.

Num ambiente de grande velocidade de mutação, o hospital não pode

caminhar às cegas, sem missão, visão, valores e objetivos estratégicos que
se transformem em planos de ações, com várias metas que possuam datas
fatais, que sejam mensuráveis (indicadores), que representem desafios
negociados para todo o corpo gerencial, e que, ao mesmo tempo, sejam
simples, claras e convergentes...

É somente com o planejamento que o gestor adquire as condições para elaborar o do

diagnóstico e construir estratégias. Entretanto para sua elaboração deverá buscar
dado e informações internas e externas que agreguem valor a estratégia
organizacional. Envolvem as dimensões administrativas e técnicas.

Na dimensão administrativa as informações devem subsidiar o gestor na

minimização dos custos referentes às atividades táticas de gerenciamentos de
recursos humanos, financeiros, suprimentos, e logística. A boa gestão destas áreas
diminuem consideravelmente os custos operacionais e contribuem para melhorar a
qualidade dos serviços e satisfazer os clientes 4.

Na dimensão técnica, os dados e as informações referem-se às atividades finalisticas,

ou seja, da parte clinica da organização hospitalar e é buscada em bases diversas,
desde um prontuário ás anotação realizada pelos funcionários em diversos
subsistemas e servem para formar base de dados históricos, permitirem comunicação
entre profissionais, dar suporte a pesquisa clinica, entre outros 5.

Estas bases dão sustentação aos sistemas que atendem ao nível estratégico, tático
(gerencial) e operacional, que, respectivamente são classificados como sistema de
apoio à decisão (SAD), Sistema de Informação Gerencial (SIG) e sistema
informação transacional (SIT), constituindo uma parte do aparato de tecnologia da
informação e comunicação do hospital 6.

4
Notas de aula – 5º aula - serviços
5
Nota de aula – 1º aula –Sistemas de informação.
6
Nota de aula- 2 aula – Sistema e material de apoio a 4º aula.
Tecnologia da Informação e comunicação é toda infraestrutura organizada de
hardware, software, banco de dados, redes de telecomunicações e pessoas, que
permitem manipular gerar e distribuir dados e informações ao longo dos usuários. É
ponto crucial para alcançar a vantagem competitiva atualmente.

Por outro lado, a vantagem competitiva só acontece por meio do estabelecimento de

modelos de gest ão apropriados e gerenciados através de indicadores de qualidade e
de desempenho. Neste sentido, a Acreditação Hospitalar desponta como uma
metodologia capaz de avaliar a qualidade7 dos serviços num hospital por exigir em um
dos níveis a prática do planejamento estratégico com utilização de novas tecnologias,
atualização técnico-profissional, ações assistenciais e procedimentos
médicosanitários, evidências objetivas de utilização da tecnologia de informação,
disseminação global e sistêmica de rotinas padronizadas e avaliadas com foco na
busca da excelência, afirma MANZO [4].

Não obstante, num processo de Acreditação as informações sobre a administração do

hospital, do corpo de colaboradores, da atenção ao paciente, processos, logística,
infraestrutura, ensino e pesquisa, utiliza indicadores como padrão da medição
organizacional alinhada as estratégias e de comparação com referenciais externos,
bem como evidencias e tendências favoráveis, apresentando inovações e melhorias
implementada, decorrente da análise critica. Caso os resultados, ao final de um
período não seja satisfatório, o gestor terá um conjunto de informações para
identificar os gargalos e estabelecer novos pontos de melhoria8.

Por outro lado, as organizações hospitalares não podem prescindir da adoção dos
sistemas de informações estratégicos como ERP – Enterprise Resouces Planning, ou
Sistemas Integrados de Gestão que é um software utilizado para integrar e automatizar
os processos de uma empresa a fim de melhorar sua eficiência, agilidade e
lucratividade. O ERP tem a característica de ajudar a administração e o corpo clínico
a acompanhar, avaliar e controlar todo o processo da prestação de serviços

7
Nota de aula – 5º aula – sistema de informação.
8
Manual do ONA – organização Nacional de Acreditação. Disponível em
http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/acreditacao/manuais/index.asp./
hospitalares, bem como a adequação da organização ás exigências das autoridades
sanitárias, pois ajudam no monitoramento da situação do hospital.

Não obstante, além de integrar os diversos sistemas de gestão administrativa e

hospitalar, permitem controlar os custos, melhorar na prestação de serviços,
consolidação do prontuário eletrônico e análise das informações médicas, utilizando
ferramentas de BI (Business Intelligence) e incremento de soluções de CRM
(Customer Relationship Management) para fidelizar a base de clientes, dependendo é
claro, do segmento de atuação.

Para o nível tático ou gerencial, o Brasil vem construindo o Sistema Nacional de

Saúde, como a disponiblização gratuita, nos quais buscam consolidar instituição e
nível de governo, sistemas de informações para ás áreas ambulatorial, informações
hospitlares, Cartão do SUS, MS-BBS, Softwares de Tabulação, Imposto de Renda,
Informações epidemiológicas, SIOPS, Capacitação, Estabelecimento de Saúde, dentre
outros9.

Finalizando, a utilização da tecnologia da informação e da comunicação no ambiente

hospitalar contribui para o processo de mudança na gestão e permite gerenciar e
aprimorar os serviços prestados tanto no âmbito administrativo quanto clínico, a
conhecer a realidade do ambiente e, a partir daí, com os dados e informações, propor
transformações que agregam valores de qualidade e diminuição dos custos,
perceptíveis pelos diversos usuários.

9
Disponível em: http://www.datasus.gov.br/catalogo/catprod.htm, acesso em 09/12/2009.
3. CONCLUSÃO

Os sistemas de informação assumem uma posição estratégica para organizações

hospitalares porque permitem conhecer e minimizar a complexidade e diversidade do
ambiente e as influências do ambiente interno externo que impactam os custos e a
qualidade dos serviços prestados.

Porém, evidenciou que a tecnologia por si só não provoca a mudança necessária e

nem produz resultados tangíveis. Torna-se necessário planejar a organização e, a
partir dai fazer o uso das tecnologias apropriadas.

Mostrou também que os sistemas implantados contém os insumos para o

planejamento estratégico e este envolve o reconhecimento de alteração nas
estruturaras organizacionais, nos processos operacionais, na qualificação dos recursos
humanos e na tecnologia informacional empregada. Estas podem ser os sistemas de
informação ao trabalhador, sistemas de informações gerenciais e sistemas de apoio
estratégicos.

Por fim, evidenciou a implantação de sistemas de informação permite o aumento da

produtividade, diminuição dos custos e melhoria da qualidade porque as atividades
cm a automação das atividades rotineiras. Tal fato libera o gestor hospitalar para atuar
no planejamento e focando a organização no mercado e na competitividade.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

1- GONÇALVES, Ernesto Lima. Estrutura Organizacional de um Hospital

Moderno. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, V 38, n1,p 80-
89. Jan-mar de 1998.

2- SOUZA, Gleim Di as de; CARVALHO, Maria do Socorro; e LIBOREIRO,

Manuel A. M. Gestão da Cadeia de Suprimento Integrada à Tecnologia
da Informação. Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso MBA
Executivo Internacional FGV Business and Management for International
Professionals — UCI. Pós-graduação lato sensu, nível de especialização.
Programa FGV Management. IN: Rio de Janeiro: Revista de Administração
de Pública, 40(4) :699-729, Jul./Ago. 2006.

3- COSTA, José Cléber do Nascimento. Balance Scorecard

A orientação estratégica dos hospitais pelo Balance Scorecard. Instantâneo da
página in: http://64.233.163.132/search?q=cache:Pk5n6zYacuMJ:www.flexeventos.com.br/detalhe_01.asp
%3Furl%3Dartigos_balance.asp+Em+viagem+%C3%A0+China+e+aos+Estados+Unidos,
+ambas+com+um+grupo+de+executivos+de+v
%C3%A1rias+empresas+brasileiras+e+de+alguns+professores+da+USP&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br./
Acesso em 09/12/2009

4- MANZO, Bruna Figueiredo. O Processo de Acreditação Hospitalar na

Pespectiva de Profissionais De Saúde. Dissertação de Mestrado apresentada
na Escola de Enfermagem da UFMG. Belo Horizonte, 2009, p.27
 Anexo 1

METAMERCADO HOSPITALAR